领导理论与管理领导理论与管理

徐长江浙江师范大学教育科学与技术学院心理系

中国科学院心理研究所工业与组织心理研究室Email: xucj@psych.ac.cn

领导者与管理者

Leader

Do the right things

Formal or Informal power

Vision, Change, Future

Manager

Do things right

Formal power

Daily operation, Monitor

LEADER

––– Listen （聆听）––– Explain （说明）––– Assist （协助）––– Discuss （讨论）––– Evaluate （评价）––– Respond （应答）

领导的定义

– 斯托格狄尔 (R.M.Stogdill) ：领导是对一个组织起来的群体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。

– 孔兹 (Koontz ， 1959) ：领导是影响人们使之跟随着去完成某一共同目标，是一门促使其部属充满信心，满怀热情地完成他们的任务的艺术。

– 舒马洪 (Schermerhorn,1988) ：这是人际相互影响中的一个特例，在这种特例中，个人或群体会仿照领导者的指示去行动。

领导的定义– 小唐纳利 (Donnelly,Jr.,1978) ：领导是一个人向其它

人施加影响的过程。– 霍根 (Hogan,1994) 等：领导实际上是劝服其它人在

一定时期内放弃个人目标，而去追求对群体责任和利益至关重要的组织目标。

– 大桥武夫（ 1980 ）：领导是发挥集团内成员的全部力量，通过代表全体成员的集体意志，完成集团所规定的目标，是为实现该目标而令其成员努力进步的动力。

– 卢盛忠等（ 1984 ）和俞文钊（ 1988 ）领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的过程。

共同之处

• 均清楚地将领导与领导者两个概念区分开来。

• 均强调领导是一个“影响的过程”，可以说“影响”是理解领导中心涵义的基础。

 

关于领导含义的深层思考• 是特定的角色还是分享影响的过程？ • 影响的目的是什么？• 理性的影响还是感情的影响？

Definitions of Leadership cont.

Leadership are those who consistently make effective contributions to social order and who are expected and perceived to do so ( Hosking, 1988)

Leadership is a process of giving purpose (meaningful direction) to collective effort, and cause willing effort to be expected to achieve purpose (Jacobs & Jaques, 1990)

Leadership is the ability to step outside the culture… to start evolutionary change process that are more adaptive (Schein, 1992)

Definitions of Leadership cont.

Leadership is the process of making sense of what people are doing together so that people will understand and be committed(Drath & Palus, 1994)

Leadership is about articulating visions, embodying values, and creating the environment within which things can be accomplished (Richards & Engle, 1986)

Specialized Role vs. Shared Influences Process

• Specialized Role of being a formal leader

• Leaders and Followers present

• May be a leader and follower

Shared influence process of leadership

Everybody shares leadership responsibilities

An informal social system

Type of Influence

• Enthusiastic Commitment

• Indifferent compliance & reluctant obedience

Definition of Leadership should not predetermine the answer to effective leadership

Purpose of Influence Attempts

Perfect World: Leadership occurs only when followers are influenced to do what is ethical or beneficial to organization

Real World: Leadership may include selfish behaviors such as trying to gain personal benefits at followers expense.

Preferred view includes all attempts regardless of purpose

Reason vs. Emotion

ReasonMost definitions

emphasize rational cognitive process

Emotion Importance of emotion

is being recognized as a basis of influence

Today researchers emphasize emotion more than rationale

Reason vs. Emotion cont...

Newer perspective assumes that only value & based influence can

account for exceptional achievements of followers

Leadership vs. Management

• A person can be a leader with out being a manager

• A person can be a manager without being a leader

Leadership vs. Management cont..

Some researchers contend that the two are qualitatively different

Leadership innovation direction do right things

Management stability efficiently do things right

Leadership vs. Management cont..

Contrary View: view leading and managing as unique/distinct process, but view leaders and managers a different people

Simplistic Stereotypes labeling leaders and managers don’t advance our understanding of leadership

Especially since manager = occupational title

Leadership Effectiveness

The definition of leadership used:

Determines the effectiveness of the leader

Leadership Effectiveness cont...

Next style of measurement Attitudes of followers towards…leadersorganizationgoals

Leadership Effectiveness cont...

Final Style of MeasurementLeader’s contributions to group

progress

(followers and outside observers)

领导理论时期 研究途径 研究主题

1940 年代以前

特质论途径 领导能力是天生的

1940 年代到 1960 年代晚期

行为论途径 领导效能与领导者行为的关连性

1960 年代晚期1980 年代早期

权变理论途径 有效领导取决于情境因素的影响

1980 年代早期至今

新型领导途径 具有愿景的领导者资料来源： Bryman, A. (1992): Charisma and leadership in organizations, London: SAGE,1.

特性理论（ Trait Theory ）•又称素质理论、“伟人理论” (Greatman Theory) 、“英雄理论” (Hero Theory)

• 关心的是有效领导者应具有何种素质。根据对领导特性来源的不同解释，可把这种理论分为传统特性理论和现代特性理论。

传统特性理论 • 领导者的特性是与生俱来的，生为不具备领导

特性的人不能当领导。 • 亚里士多德：“几人从出生之日早就已经注定

属于治人或治于人的命运。” • 吉伯， 1969 ：天才的领导者应具备七种先天

特性：①善言辞；②外表英俊潇洒；③智力过人；④具有自信心；⑤心理健康；⑥有支配他人的倾向；⑦外向而敏感。

现代特性理论 • 领导是一个动态的过程，领导的特性并非先天就有的，而是在实践中通过训练和培养予以造就的。

个人品质对管理成功的重要性 （ Chisell

i ） 重要性 个人品质 重要性 个人品质

 

 

 

非常重要 

督察能力职业成就才智自我实现自信心决断能力

 

 

中等重要

对工作稳定的需求与职工关系密切对金钱奖励需求处理事务的成熟程度 

最不重要 男性－女性

行为理论•不强调领导者的天赋与素质，而注重领

导者本身的行为与作风。•认为领导者对被领导者所采取的控制方式不同，将会影响组织气氛从而影响其成员行为和工作效率。

• 可分为领导作风和领导行为两个方面。

领导作风的开创研究（勒温）

民主

（权力定位于群众）

专制

（权力定位于领导者）

实行多数裁定的原则

放任 （权力定位于个人）

家长式作风 没有领导式的讨论

领导行为 （双维理论）年代 理论或模型 研究者 “ 关心人” “ 关心工作”

1945 领导行为 俄亥俄大学 关怀维度 consideration

结构维度initiating structur

e1956 四分图 密执安大学 员工导向 empl

oyee-oriented生产导向 production-oriented

1964 管理方格 布莱克，莫顿（得克萨斯大

学）

关心员工 关心生产

1965 PM理论 三隅二不二 团体维系maintenance

目标达成performance

领导行为的四分图理论

　低组织 高组织　高关心 高关心

　低组织 高组织　低关心 低关心

　低组织 高组织　高关心 高关心

　低组织 高组织　低关心 低关心

低　　　　　关心人　　　　　　高

低　　抓组织　高

管理方格理论

关心工作

1

2

3

4

5

6

7

8

9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

关心

人

(1,9)

(1,1)

(5,5)

(9,9)

(9,1)

PM领导行为理论

维持维度

绩效维度

高

高低

低

M 型 PM 型

pm 型 P 型

中国的领导行为理论 •凌文辁等， 1984 ：中国的领导行为评价

量表很可能是由三个因素构成的，即除了三隅提出的 P 和 M 因素外，还应该有一个 C 因素（个人品德）。 P 和 M 因素反映着管理中的共性，而 C 因素也许就反映着管理中的个性，即文化特异。

CPM模式不同于西方的原因 •我国的干部政策的要求。 • 与中国的传统文化和道德伦理观念有关。

• 与中国的法制不健全有关。 • 与中国的集权体制和中国人的心态有关。

领导行为的第三维 • 芬兰和瑞典学者考察了俄亥俄大学研究的原始数据，发现在对领导行为的研究项目中包含了有关“发展”的行为因素，如“做事总爱采用新方法”，“运用新观点解决问题”，“鼓励下属采取新活动”等，被当时的研究者所忽略。而在当今干变万化的世界里，有效的领导应表现出发展导向行为，必须重视尝试的价值，寻求新方法，勇于激发和实施变革。具有发展导向行为的领导（ development-oriented leader ）在 90 年代更令下属满意。

情景理论

• 有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者、情景有密切的联系：E＝ f （ L·F·S ）

• E ：领导的有效性； L ：领导者； F ：被领导者； S ：情景。

最不受人欢迎同事（ LPC）测量理论 •三个主要变量

– 人际关系变量 – 任务结构变量 – 职位权力变量

•测量 LPC 分数

LPC测量表 • 指导语：请您想出一位您认为最不受人欢迎的同事。这个人可能现在正与您一起工作，也可能过去曾与您一起工作过。他不一定是您最不喜欢的人，而是您最难与其同事的人。请您根据下列表格圈出您对他的印象来。越靠近某一端，则表示那个人具有您所描述的那项品质越强。

爱争吵 　　 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽可信任 　　 8 7 6 5 4 3 2 1 不可信任讨厌 　　 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣冷淡 　　 1 2 3 4 5 6 7 8 温暖合作 　　 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作支持 　　 8 7 6 5 4 3 2 1 敌对友好 　　 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好不热心 　　 1 2 3 4 5 6 7 8 热心排他 　　 1 2 3 4 5 6 7 8 易接纳对人有益 　　 8 7 6 5 4 3 2 1 令人泄气紧张 　　 1 2 3 4 5 6 7 8 松弛亲密 　　 8 7 6 5 4 3 2 1 疏远有朝气 　　 8 7 6 5 4 3 2 1 无朝气谦虚 　　 8 7 6 5 4 3 2 1 骄傲

LPC 分数的意义• LPC 高分领导者是“关系激励”导向者。事实上他们可能与某个人不能很好关事，但有可能与其是很好的朋友。他们更注重与人的关系。

• LPC低分领导者是“任务激励”导向者，他们认为不是好同事就不可能是好朋友。工作任务第一，只有在完成工作任务的前提下，良好的人际关系才是有意义的。

Fiedler ModelFiedler Model

• Category• Leader-Member Relations• Task Structure• Position Power

I

Good

HighStrong

II

Good

HighWeak

III

Good

LowStrong

IV

Good

HighWeak

V

Poor

HighStrong

VI

Poor

HighWeak

VII

Poor

LowStrong

VII

Poor

LowWeak

Good

Poor

Per

form

ance Relationship-Oriented

Task-Oriented

Favorable Moderate Unfavorable

路径－目标理论 • 加拿大多伦多大学 M.G.Evans提出，后由 R.J.

House 开发确立。• 采用俄亥俄大学的结构和关系两个维度观点，

确定了 4种领导行为。并同激励的期望理论相结合，认为领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。所谓“路径－目标”，意味着为下属清理实现目标路程中的各种路障和危险，使下属的“旅途”更为顺利。

The Path-Goal TheoryThe Path-Goal Theory

Environmental Environmental ContingenciesContingenciesEnvironmental Environmental ContingenciesContingencies

OutcomesOutcomesOutcomesOutcomesLeaderLeader

BehaviorBehaviorLeaderLeader

BehaviorBehavior

Subordinate Subordinate ContingenciesContingencies

Subordinate Subordinate ContingenciesContingencies

Path-Goal Theory Environmental Contingency Factors

Environmental Contingency Factors

• Task Structure• Formal Authority System• Work Group

• Task Structure• Formal Authority System• Work GroupLeader

Behavior

Leader Behavior

• Directive• Supportive• Participative• Achievement oriented

• Directive• Supportive• Participative• Achievement oriented

Outcomes Outcomes

•Performance• Satisfaction

•Performance• Satisfaction

SubordinateContingency Factors

SubordinateContingency Factors

• Locus of Control • Experience• Perceived Ability

• Locus of Control • Experience• Perceived Ability

路径—目标情境与领导者行为偏好路径—目标情境与领导者行为偏好

情境 领导行为 对追随者的冲击 结果

追随者缺乏自

信心

含混的

工作内容

不正确的奖酬

缺乏工作挑战

增加自信心以

达成工作结果

澄清追随者的

需求，改变奖

酬大小

设定高工作目标

澄清路径与

奖酬关系

更多努力，提升工作满足感和绩效

更多努力，提升工作满足感和绩效

更多努力，提升工作满足感和绩效

更多努力，提升工作满足感和绩效

支持性领导

指导性领导

参与式领导

成就导向领导

路径—目标理论领导者角色

路径澄清 增加奖酬

领导者明确定义追随者应如何做以达到工作结果

领导者了解到追随者的需求

领导者澄清追随者的工作角色

当工作结果完成后，领导者以奖酬满足其需求

追随者增加知识与信任以获致结果

领导者增加工作结果的价值

追随者展现更多的努力与激励

达成组织工作结果

领导生命周期理论•由美国俄亥俄州立大学 A. K.Korman创

立。• 以管理行为的四分图作为依据，又运用了“成熟一不成熟”理论，认为领导者的领导方式应适应被领导者的“成熟”程度。当被领导者从“不成熟”成长为“成熟”时，领导者的领导方式应作适当调整。

领导生命周期理论

说服式

命令式

参与式

授权式

不成熟初步成熟比较成熟成熟

成熟程度

Relational Theory: Leader-Member Exchange (LMX) Theory

PersonalPersonalCompatibility Compatibility

and/or and/or SubordinateSubordinateCompetenceCompetence

LeaderLeader

SubordinateSubordinateAA

SubordinateSubordinateBB

SubordinateSubordinateCC

In-Group

SubordinateSubordinateDD

SubordinateSubordinateEE

SubordinateSubordinateFF

Out-Group

Trust HighInteractions

FormalRelations

Leader-Member Exchange (LMX) Theory (II)

• In-group members (High LMX)- They receive more attention and privileges.

- They feel mutual trust and high commitment with leaders.

- They put more time and efforts onto their tasks.

- They feel high satisfaction and show high performance.

- They enjoy quick promotion; low absenteeism; low turnover.

• Out-group members (Low LMX)- They have only an impersonal relationship with their leaders.

- They feel low satisfaction and show poor performance.

Leader-Member Exchange (LMX) Theory (IV)

• Is it fair for leaders to differentiate in-group and out-group?

• LMX’s Messages to you- A bad working relationship with your manager possibly will affect all aspects of your working life: satisfaction, performance, promotion, etc..

- Work hard from Day 1 to develop a good working relationship with your manager: Once you are in in-group, you may remain in in-group for a long time.

领导归因理论

transformational leadership

• 以社会学家伯恩斯（ James MacGregor Burns ）和管理学家豪斯 (Robert House)的研究为起点，巴斯（ Bemard Bass ）构建了转变型领导模型。

•巴斯认为 , 领导有两类：交换型领导和转变型领导。

Transactional leadership

• 所谓交换型领导。是指领导者以下属所需要的报酬来换取自己所期望的下属的努力与绩效。

• 交换型领导主要包括以下两个维度：– 随机报酬 (contingent reward），是指领导者根据

努力状况和绩效水平奖惩下属。– 随机报酬的原则是：

• 清晰表述与解释目标；• 指出与目标相关的具体行为和结果；• 主动监控、测量与目标的行为与结果；• 经常提供正或负的绩效反馈。

Transactional leadership

– 例外管理（ management by exception ） ,是指领导者仅在下属工作出现失误的情景下才进行干预。• 例外管理有主动与被动之分。主动例外管理是指

领导者仔细观察与寻找下属的错误与偏差，并即时采取纠正措施。被动例外管理是指领导者只在被告知下属违反了规则、没有完成预定任务后才出面惩处。

变革型领导•刘雅菁（ 1998）：领导者藉由魅力和远见，与成员发展共享的远景，并透过各种激励的策略，提升成员的道德与动机的层次，使成员能自动自发地努力，作出超越期望水准的表现。由此带动组织革新，促进愿景实现，并能有效地完成组织目标。 [1]

[1]刘雅菁（ 1998）：国民小学校长运用转型领导之研究，台湾师范大学教育系硕士论文。

变革型领导的特征 • 领袖魅力（ Charisma ）。是指领导者所

具有的能对跟随者产生巨大、超凡影响的个人吸引力。 – 高度自信 – 远见卓识 – 超常行为（ extraordinary behavior ） – 变革代表 – 环境敏感（ environmental sensitivity ）

案例• 马丁·路德·金（ Martin Luther King）的领导行为展示了魅力的概念。在民权危机时刻，金超凡的个人魅力，他具有激发对人们一个激进的愿景的忠诚的能力。 “我有一个梦”的演讲中激动人心地表达出其愿景与价值观：

• 今天我对你们讲，我的朋友们，不管目前有多大的困难与挫折，我依然拥有一个梦……这是一个深深扎根在美国人心中的梦。

• 　　我有一个梦，这个梦就是有一天这个国家强大起来并终于实现独立宣言的真理：“我们认为这些真理是不证自明的，那就是：人皆生而平等。”

• 当我们让自由的钟声响起，当我们让它在每个村庄与每个小村，在每个州与每个城市响起，我们就将使那一天早点到来，那一天，上帝的所有孩子，不管是黑人还是白人，不管是犹太人还是非犹太人，不管是新教徒还是天主教徒，都将能够手握手一起高唱早期的黑人圣歌。“终于自由了！终子自由了！感谢万能的神。我们终于自由了！

变革型领导的特征 • 鼓舞动机（ impirational motivation ） ：是指领

导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属付出更大的努力去实现组织的远大目标。 – 强调使命的重要性，激发个体的自豪感； – 使用鼓励性言语鼓舞士气； – 身体力行，为下属树立榜样； – 通过完成某项困难任务培养下属的信心； – 与下属共同排除各种障碍。

变革型领导的特征• 个别体贴（ individualized consideration ） ：是

指领导者公平而有差别地对待每位下属，关注每位下属的特殊需要，像教练和顾问那样帮助、支持跟随者完成任务和实现自我。 – 根据下属的能力与知识，分配适当的工作以增强下

属的自信； – 与每位下属讨论，以弄清他们的需求； – 为下属提供学习的机会，以提高他们的能力；– 关心下属的事业发展，提供相应的事业咨询； – 和下属进行面对面、一对一的沟通。

变革型领导的特征•智力激发（ intellectual stimulation ） ：鼓励下属尝试用崭新的、创造性的方法和途径来解决工作中遇到的问题。而交易型领导者则强调政策连续性和维持原状。

所谓领导就是梦幻，就是干啦啦队长的角色。他需要狂热、爱、信赖、气魄和热情，要燃烧起某种热情，统筹安排工作。他完全是个演员（并且是导演），不但要竭尽全力创造角色，而且还要为指导其他人不停地在现场奔忙，干数不胜数、种类繁多的工作。

所谓领导就是梦幻，就是干啦啦队长的角色。他需要狂热、爱、信赖、气魄和热情，要燃烧起某种热情，统筹安排工作。他完全是个演员（并且是导演），不但要竭尽全力创造角色，而且还要为指导其他人不停地在现场奔忙，干数不胜数、种类繁多的工作。

N.K.奥斯汀等《优秀领导者》

妙语分析

绩效高于预期绩效高于预期预期结果预期结果

　　　　　　　　　　　　　　变革型领导　　　　　　　　　　　　　　变革型领导

智力激发 鼓舞动机个别体贴 领袖魅力

交易型领导 交易型领导

例外管理

随机报酬

+ ++

+

变革型领导的影响

Bass & Avolio , 1990 ： 12