持續改善服務品質與生產力

服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力

14-2

Ch

apter 14 持續改善服務品質與生產力

14.1 整合服務品質與生產力策略14.2 服務品質之意涵14.3 缺口模式－確認與修正服務品質的概念性工具14.4 衡量及改善服務品質14.5 定義及衡量生產力14.6 改善生產力

服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力 14-3

14.1 整合服務品質與生產力策略


整合服務品質與生產力策略

品質和生產力是創造顧客和企業價值的兩條途徑品質的焦點在創造顧客利益；生產力象徵企業的財務成本生產力的重要性：

有助於成本的降低，以提高獲利或降低價格使公司較有能力從事改善顧客服務及附屬服務等活動經由投資研發確保公司未來發展影響服務體驗－行銷人員應將負面衝擊最小化，並推廣正面影響


14.2 服務品質之意涵


不同的服務品質的觀點

卓越的觀點：品質 = 優越性，必須經由經驗得知卓越的觀點：品質 = 優越性，必須經由經驗得知

以產品為基礎的定義：品質是精確且可衡量的以產品為基礎的定義：品質是精確且可衡量的

以使用者為基礎的定義：品質存在於眼見為憑以使用者為基礎的定義：品質存在於眼見為憑

以製造為基礎的定義：品質是產品符合企業的製造規格以製造為基礎的定義：品質是產品符合企業的製造規格

以價值為基礎的定義：品質是績效與價格之間的取捨以價值為基礎的定義：品質是績效與價格之間的取捨


以製造為基礎的品質要素績效：主要的操作特性績效：主要的操作特性

特色：產品新功能特色：產品新功能

可靠性：故障或功能無法運作的機率可靠性：故障或功能無法運作的機率

一致性：符合規格的能力一致性：符合規格的能力

持久性：產品能持續提供給顧客價值的時間長短持久性：產品能持續提供給顧客價值的時間長短

服務能力：速度、禮貌、能力服務能力：速度、禮貌、能力

美學：產品是否能夠吸引住使用者美學：產品是否能夠吸引住使用者

知覺品質：公司聲譽及品牌名稱知覺品質：公司聲譽及品牌名稱


以服務為基礎的品質要素

有形性：實體要素的外觀有形性：實體要素的外觀

可靠性：可依賴、精確的績效可靠性：可依賴、精確的績效

回應性：敏捷與協助能力回應性：敏捷與協助能力

保證性：能力、禮貌、可信度、安全性保證性：能力、禮貌、可信度、安全性

同理心：可近性良好的溝通與了解顧客同理心：可近性良好的溝通與了解顧客


由顧客觀點來衡量服務品質：SERVQUAL (1)

調查工具的前提是顧客乃透過比較來評估企業的品質

他們實際知覺的服務他們對於特定產業中某企業的期望

品質不佳知覺的績效表現 < 期望

品質良好知覺的績效表現 > 期望


由顧客觀點來衡量服務品質： SERVQUAL (2)

主要用於面對面接觸包含 22(21) 個問項，用以反映服務品質的五大構面隨後有研究指出 SERVQUAL 的限制請見研究透視 14.1 ：衡量電子商務服務品質


顧客如何衡量線上企業：E-S-QUAL七構面

可接近性：網站容易找到嗎？流量：在網站內瀏覽容不容易？設計及展現：網站上的影像內容及目的：網站內容的豐富程度流通性及準確性回應性：公司回應電子郵件的速度互動性、客製化、個人化聲譽及安全性

Source ： Shohreh A. Kaynama (2000), “ A Conceptual Model to Measure Service Quality of Online Companies ： E-qual, in Developments in Marketing Science,” Harlan E. Spotts and H. Lee Meadows, eds., Proceedings of the Academy of Marketing Science, Vol. 22, pp. 46–51. For more information pertaining to online service quality see A. Parasuraman, Vlerie A. Zeithaml, and Arvind Malhotra (2005), “E-S-QUAL ： A Multiple-Item Scale for Assessing Electronic Service Quality.” Journal of Service Research, Vol. 7. issue 3. pp. 213–234.


其他衡量服務品質的考慮要素

在非競爭的市場中，或是顧客沒有選擇權力時，須使用顧客需求或慾望來定義服務品質

時間限制

在高信任屬性的服務中，顧客會使用流程因素及有形線索來衡量品質－月暈效應流程因素：顧客的感受


14.3 缺口模式－確認與修正服務品質的概念性工具


七個服務品質缺口（圖 14.3）

相對於期望的顧客實際經驗

1. 知識的缺口

2. 標準的缺口

3. 傳遞的缺口

5. 知覺的缺口

7. 服務的缺口

顧客的需求與期望

6. 解釋的缺口

4. 內部溝通的缺口

管理

顧客

缺口4

顧客對於服務執行的知覺

管理者所定義之需求

轉換成設計／傳遞規格

廣告和銷售促進

顧客對溝通的理解

執行設計／傳遞規格


縮短七個服務品質缺口之策略 (1) （表 14.

3）

知識的缺口：學習顧客期望了解顧客期望改善第一線員工與管理者之間的溝通管道將資訊和洞察轉換成為行動

標準的缺口：建立正確且反映期望的服務標準針對所有工作單位設立、溝通和強化顧客導向的服務標準衡量績效並提供常態性回饋獎勵管理者及員工



3）

傳遞的缺口：確保服務績效符合標準明訂員工角色訓練員工排定優先順序和時間管理的能力減少員工的角色衝突發展良好的獎酬系統

內部溝通的缺口：確保溝通承諾是可行的設計新的廣告方案時，尋求第一線員工與作業人員的參與讓銷售和作業員工一起與顧客面對面討論確保廣告能反映顧客期望



3）

知覺的缺口：教育顧客服務品質傳遞的真相在服務傳遞過程中持續提供資訊直到結束提供有形線索

解釋的缺口：利用前測確保資訊是清楚明確的在正式公布前，對抽樣顧客展示溝通內容

服務的缺口：縮短六個缺口，持續達到顧客期望


14.4 衡量及改善服務品質


服務品質衡量的硬性和軟性方法

軟性衡量—不容易被觀察到，必須藉由顧客、員工或是其他人的談話來蒐集

提供方向、指導或回饋來幫助員工達到顧客滿意

經由顧客的知覺和信念進行量化

例如： SERVQUAL 、調查及顧客建議座談


硬性衡量—可以進行計次、計時或稽核的衡量通常指的是作業程序或結果的衡量標準的制定是依據衡量方法達成率的百分比來做評估管制圖有效地列出了特定品質標準的績效在各時間點上的表現


服務品質的軟性衡量法

以顧客為中心的服務品質衡量主要包括：完整市場調查、年度調查、交易調查服務回饋卡神秘購物者分析未主動提供的回饋－顧客抱怨、焦點團體訪談、服務檢視

對使用者做持續性調查，調查顧客關係滿意度


顧客建議座談提供了對於服務績效的回饋及意見員工調查與座談可用以了解：

員工對於服務傳遞品質的認知提升服務的障礙改善建議


服務品質的硬性衡量法

控制圖表監控單一變數以簡單的方法列出在特定品質標準上，績效在各時間點上的表現只有在資料精確時才有用

很容易看出趨勢

服務品質指標包含影響顧客的關鍵活動


聯邦快遞公司服務品質指標（表 14.4）

失敗類型權重 × 事件次數 =每日點數延遲送達（日期正確）延遲送達（錯誤日期）追蹤未回覆之要求抱怨遺失證明文件漏開發票忘記收件包裹遺失包裹損壞航班延誤（分鐘）超收費用（包裹標籤未註明）遺漏電話總失誤得分 (SQI)

1

5

1

5

1

1

10

10

10

5

5

1

XXX,XXX


起飛延誤控制圖（圖 14.4）

一二三四五六七八九十十一十二

60%

70%

80%

90%

100%

月份

% 15 分鐘內準時起飛


分析和處理服務品質問題的工具

魚骨圖以因果分析圖找出可能造成問題的原因

柏拉圖找出造成明顯後果的主要原因，顯示某些變數大部份的價值是由少部分的原因造成的（例如： 80/20

法則）

服務藍圖將服務傳遞圖像化，找出可能的服務失敗點


航空公司延誤起飛的因果關係圖（圖 14.

5）

飛機太晚抵達登機門

餐點服務延遲

加油延誤

機艙清潔延誤不當宣告起飛時間

載量與旅客報表的延誤

飛機延誤

劃位程序延誤

接受遲到的旅客

設施、設備 Front-Stage Procedures

Materials,Supplies

登機門人員無法快速處理乘客

機組人員遲到 / 未安排機組人員

遲到行李超重

氣候空中塞機

前場人員流程

原料供應後場人員資訊

顧客

其他原因

機械故障

調度延誤

行李託運延遲


個案：分析飛機延誤起飛的原因

旅客遲到等待調度飛機等待加油

載重與旅客報表延誤機艙清潔 / 供應品延誤其他

紐瓦克

所有航站，除了芝加哥中途轉運站之外

華盛頓

23.1%23.1%

23.1%15.3%

15.4%

53.3%

15%

11.3%

8.7%

11.7%

33.3%

33.3%19%

9.5%

4.9 %


服務藍圖

描述前場中的顧客互動順序以及後場的支援活動用來找出潛在的服務失敗點—最有可能發生服務失敗的環節點出服務失敗點會在其他程序上產生連鎖效果管理者可以確認有哪些失敗點需多加留意

了解問題所在是預防服務品質問題的第一步


品質收益率 (ROQ)

評估品質活動的成本與利益品質收益率的前提假設是：

品質是一種投資在品質上的努力必須是財務能衡量的在品質上花費太多成本是可能的並非所有的品質開支都是有效的

意涵：增進品質的努力必須能夠經由生產力的改進中獲利確定品質提升新方案的可行性，必須事先控制成本，並預期顧客的反應


決定最適的可靠度水準邊際效用遞減使改善需要更高的投資

知道在何時改善服務可靠度會缺乏經濟效益


何時改善服務可靠度卻不會帶來利潤？（圖 14.7）

Assumption ： Customers are equally (or even more) satisfied with the service recovery provided than with a service that is delivered as planned.


14.5 定義及衡量生產力


定義服務生產力生產力是衡量投入和產出彼此之間的關係生產力的改善是指提高投入和產出之間的轉換功率由於服務績效本質的無形性，衡量服務業的生產力會比製造業困難，這個問題在以資訊為基礎的服務業更為明顯。

由於在大多數的服務業之中，投入和產出都是難以被定義的，因此要定義服務生產力有相當的難度。相較於處理資訊與處理人的服務而言，處理物的服務是較容易被定義的。


服務的效率、生產力與效能

效率：是指與一個標準作比較，通常是以時間為基礎，例如一位員工做某項特定工作所花費的時間與標準作業時間比較。

問題：重視投入的程度更勝於結果可能會忽略服務品質與價值的變異性


生產力：指的是投入與產出之間的財務性評估組織若能更有效能的持續傳遞顧客所期望的結果，這些產出也就越能夠以較高的價格銷售給顧客。

效能：可定義為組織達成目標的程度生產力本身無法脫離品質與顧客滿意度而單獨存在


衡量服務生產力最大的問題：服務的變異性

傳統上衡量服務產出時傾向忽略服務品質或價值的變異性專注產出而非結果強調效率而不重視效能

組織若能更有效能的持續傳遞顧客所期望的結果，這些產出也就越能夠以較高的價格銷售給顧客。忠誠的顧客隨著時間的延續，越能爲企業帶來利潤。


將顧客視為分母：由顧客端而來的獲利率是多少？每單位顧客資本為何？每單位顧客股東權益為何？


14.6 提升服務生產力


要發展改善服務生產力之策略時所需注意的幾個問題

如何讓投入與產出的轉換更有效率 ?改善生產力是否會損害到品質 ?改善品質是否會損害到生產力 ?員工或技術是生產力的關鍵嗎 ?顧客能協助我們讓我們有更高的生產力嗎 ?


一般生產力改善策略

用來改善服務生產力之典型策略：小心控制流程中每一個步驟的成本減少不必要的人工或材料浪費以自動化機器來取代人工建立專家系統，幫助經驗不足的人員能夠取代原先由具豐富經驗但薪資較高的專業人員所完成的工作

雖然改進生產力的提升可以用漸進的方式達成，但是較大的斬獲經常需要重新設計整個過程

? ? ?


顧客等候時間過長可能代表了服務流程需重新設計（圖 14.8）


其他一般生產力改善策略

設定產能以滿足平均需求將系統與裝備進行升級員工訓練擴大員工的任務配置，使他們有更多可表現的機會服務流程再設計


顧客驅動的策略

改變顧客的需求時機藉由將尖峰時段的需求轉移到其他時段，管理者便能將公司的資產做更有效的運用並提供更好的服務

讓顧客參與更多的生產流程讓顧客可以自助服務鼓勵顧客從公司網站獲得資訊或直接在上面購買公司商品

要求顧客使用第三方組織授權部份的行銷支援功能給予中間商組織以提高服務生產力


生產力的改變對顧客所造成的影響

後場的改變會影響到前場與顧客應該時時注意後場的變化，找出可能發生的影響，並且做好讓顧客面對這些影響的準備例如：銀行決定安裝新的印表機會影響到帳單的外觀


前場的努力以增進生產力在高度接觸的服務產業，許多生產力的提升是清楚可見的

有些改變只須顧客順勢接受就好，另外有些可能就需要顧客用新的交易行為模式來適應必須瞭解對顧客所造成的影響並處理顧客抗拒如果牽涉到大規模的改變，就需要先進行市場研究以了解顧客可能的反應

服務觀點 14.1 指出如何處理顧客抗拒改變的方法


成本降低策略應注意的事項如果沒有新的技術出現，嘗試提升服務生產力的努力大部分都會專注在減少浪費及降低勞力成本上嘗試在同一時間內處理二到三件事情的員工，結果可能每件事情都做不好過大的壓力也會讓員工產生不滿和挫折，特別是和顧客接觸的第一線人員：既要滿足顧客的需求也要達到管理者的生產目標


比較好的方式是去尋找重新設計服務流程的機會，它將會造成：

生產力的改善服務品質的同步提升服務觀點 14.2 ：生物測量


附錄：分析並點出服務品質問題的工具 (管理備忘錄 )

全面品質管理 (TQM)

ISO 9000提供企業品質管理系統的認證，包括必要條件、定義、指導方針及相關標準

Malcolm Baldrige Model 在服務業的運用致力推廣品質管理，使美國企業重視品質成就

六標準差根據統計，每一百萬之中，只有 3.4 個失敗(1/294,000)

從降低不良率到整體企業提升的方法


以六標準差方法論來改善並重新設計服務流程

改善流程流程設計 /重新設計

定義認清問題定義需求設定目標

認清特定或是廣泛的問題定義目標 /改變願景認清範圍及顧客需求

衡量證實問題 /流程精製問題 /目標衡量關鍵步驟 /投入

衡量需求的績效蒐集流程效能資訊

分析發展原因假說找出根本原因證實假說

找出最佳方案評估流程設計精製需求

改善發展衡量根本原因的方法測試解決方法衡量結果

設計新流程執行新流程、結構及系統

控制建立衡量以維持績效修正問題

建立衡量及檢視方式以維持績效修正問題


全面品質管理在服務業的應用：實施的十二個構面

最高管理者投入及有遠見的領導人力資源管理使用技術系統，包括服務流程設計及流程管理資訊及分析系統設定學習標竿持續地改善

以顧客為中心

員工滿意度

工會涉入與員工關係社會責任服務場景服務文化


第十四章總結：改善服務品質與生產力 (1)

在對服務做行銷時，品質與生產力應聯合考量服務品質同時包含了以製造為基礎的品質要素與以服務為基礎的品質要素服務品質量表 (SERVQUAL) 是用來衡量顧客對服務品質的認知，其構面包括：

可信度安全性可近性可溝通性瞭解顧客

有形性可靠性反應性能力禮貌性



服務品質的五大構面：有形性可靠性反應性

缺口模式是一種用來診斷服務設計與傳遞之中所存在的問題之工具，服務缺口是其中最關鍵的，且唯有其它的六項缺口被填補時，才能被完全處理掉。衡量服務品質時，軟性與硬性的衡量方式皆應同時使用。

能力禮貌性



可用來分析服務品質的工具：魚骨圖柏拉圖服務藍圖全面品質管理

要衡量服務中的生產力是相當困難的──尤其是當這些服務的可信度是非經濟層面屬性時在衡量服務品質時，應將效率、生產力與效能做出區隔

ISO9000

Malcolm-Baldrige 模型六標準差



想要改善服務生產力，有一般性的促進策略與顧客驅動的方式可供使用採用顧客驅動方式改善生產力有以下幾種途徑：

改變顧客的需求時機讓顧客參與更多的生產流程要求顧客使用第三方組織


前場或後場的生產力的改變，皆會對顧客造成影響成本降低策略在使用上要非常注意，因為可能會對服務品質帶來負面的衝擊，最好的方式是去找尋服務流程再設計中所可能帶來的新機會。

持續改善服務品質與生產力

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