6) dge - diagnostico de la utilizacion de los recursos de la empresa.pdf
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AEA325 : DIRECCION ESTRATEGICA
VI. DGE: Diagnstico de la Utilizacin de los Recursos de la Empresa
Sede Providencia
Pedro Arellano Gramunt
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Plan de la sesion
1. Diagnstico de la utilizacin de los recursos:
Introduccin.
El mtodo de diagnstico.
El enfoque contingente del diseo organizacional (DO)
El enfoque sociolgico del diagnstico de la organizacin y sus comportamientos.
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3
Diagnstico
de la
utilizacin
de los recursos
Diagnstico
de los
recursos
E = PE x R x UR
Manera como la empresa dispone sus recursos (internos o externos)
Manera como la empresa coordina las interacciones entre las personas
o grupos que detentan o controlan estos recursos
Generando as, las competencias organizacionales buscadas.
Sntesis
del
diagnstico
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Introduccin
-
4
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Introduccin
ESTRATEGIA
Lo que est en juego
para los ejecutivos
DISEO
ORGANIZACIONAL
Comportamiento
previsto de personas
claves
Competencias
organizacionales
distintivas
Otros determinantes del
comportamiento de las
personas claves;
intereses personales y
colectivos
Hiptesis sobre el
entorno y sobre los
determinantes del
comportamiento de las
personas claves
Comportamiento
real de personas
claves
Problemas de la
puesta en marcha
de la estrategia
Alineamiento?
SI NO
Feedback 1 Feedback 2
Feedback 3
Mtodo de diagnstico
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5
Diagnstico de la utilizacin de los recursos El enfoque contingente del diagnstico del diseo organizacional (DO)
Los medios tcnicos y comportamentales
Dispositivos y medios formales Mecanismos de socializacin normativa
Modo de divisin/reagrupamiento de tareas y
actividades:
En vnculo con el posicionamiento de la empresa y las caractersticas del entorno.
Modalidades de realizacin del diagnstico y
de la formulacin de la estrategia:
Hacer comprender la estrategia e implicar a las personas en su puesta en marcha.
Medios de coordinacin y de control de las
unidades:
Las relaciones central/unidades. Las relaciones laterales entre unidades.
Estilo de direccin del equipo gerencial:
Su grado de adaptacin a las personas y al contexto de la accin a conducir.
Definicin y reparticin de responsabilidades en
lo que respecta las tareas y su realizacin:
Jerarqua y responsabilidades del resultado final. Otras responsabilidades ligadas a la conduccin de
acciones clave.
Normas de comportamiento y cultura de la
empresa:
Su grado de adaptacin a las exigencias de las acciones clave a realizar.
Sistema de reporte/sancin (positiva o negativa)
Lazos entre el sistema y las acciones clave a realizar.
Modo de divisin y de coordinacin de las tareas:
Para asegurar una realizacin satisfactoria de las acciones clave.
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6
Segmentacin de las
actividades de la empresa Estrategias
Unidad especfica de la
organizacin
1. Cartera de Negocios Corporate Strategy Estrategias horizontales
Divisin Departamento
2. Unidad de Negocios Business Strategy Departamento Jefe de producto/mercado
3. Segmento de mercado
(servido por la empresa)
Estrategia de marketing Jefe de producto o Jefe de mercado
Pensar el DO a partir de las unidades de negocios permite identificar, para cada UN:
Los objetivos comunes en funcin de la posicin competitiva que la empresa desea defender o
construir en la UN (segmento de mercado elegido, tipo de ventaja competitiva a desarrollar..)
Los indicadores (sistema de info) que permitan el seguimiento de la realizacin de estos
objetivos.
Una cadena de valor especifica que permita identificar los recursos y las competencias
organizacionales que la empresa debe reunir para tener xito en la UN.
Los problemas clave que la empresa deber resolver para constituir y coordinar estas
competencias organizacionales.
Lgica de adaptacin a las elecciones estratgicas
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
La adaptacin del modo de divisin / reagrupamiento de las actividades y tareas
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7
Estructura orgnica o solar
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
La adaptacin del modo de divisin / reagrupamiento de las actividades y tareas
Compras
Secretariado
Contabilidad
Fabricacin
Ventas
Distribucin
GERENCIA
GENERAL
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Estructura funcional pura
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
La adaptacin del modo de divisin / reagrupamiento de las actividades y tareas
GERENCIA GENERAL
Investigacin y desarrollo
Produccin Marketing Comercial Administracin
y Finanzas
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9 Estructura funcional con estado mayor de GG
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
La adaptacin del modo de divisin / reagrupamiento de las actividades y tareas
GERENCIA
GENERAL
Recursos
Humanos
Administracin y
Finanzas
Control de
Gestin
Secretara de
Gerencia
Investigacin y
Desarrollo Explotacin Comercial
SITIOS PAISES / MERCADOS
-
10 Estructura funcional con jefes de productos o de proyectos
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
La adaptacin del modo de divisin / reagrupamiento de las actividades y tareas
GERENCIA
GENERAL
Recursos
Humanos
Administracin y
Finanzas
Control de
Gestin
Secretara de
Gerencia
Produccin Investigacin y
Desarrollo Comercial
Jefe de Producto 1
Zona 1
Marketing
Zona 2 Zona 3 Sitio 1 Sitio 2 Sitio 3
Jefe de Producto 2
Jefe de Producto 3
--------------------o-----------o------------o
--------------------o-----------o------------o
--------------------o-----------o------------o
o------------------o---------
o--------------------------------o---------
o---------------------------------------------o---------
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Coordinador de Proyecto
(Jefe de Gama de Productos) Vinculacin tcnica
Estructura de proyecto funcional-matricial o lightweight
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
La adaptacin del modo de divisin / reagrupamiento de las actividades y tareas
Gerencia
Funcional
Actores de la
funcin en el
proyecto
Actores proyecto
-
12 Estructura multi-divisional
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
La adaptacin del modo de divisin / reagrupamiento de las actividades y tareas
GERENCIA
GENERAL
RR. HH.
Administracin y
Finanzas
Control de Gestin
Secretara de
Gerencia
DIVISION
(Comercial) DIVISION 1
I & D
Produccin
Marketing
Ventas
(Investigacin) Comunicacin
Institucional
DIVISION 2
I & D
Produccin
Marketing
Ventas
DIVISION 3
I & D
Produccin
Marketing
Ventas
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Estructura de Holding-Filiales
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
La adaptacin del modo de divisin / reagrupamiento de las actividades y tareas
DIRECCION DE
HOLDING
Finanzas Estrategia
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 4 Empresa 3
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14 Estructura matricial
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
La adaptacin del modo de divisin / reagrupamiento de las actividades y tareas
GERENCIA
GENERAL
Planificacin y
Control
SUBGERENCIA
GENERAL Finanzas
Gerencia por
Actividades (UN)
Comunicacin RR.HH.
Gerencias
de funcin o
especialidad
Gerencias de
unidades o zonas
geogrficas
Gerencia por
Proyectos
o
------------o----------------o-------------------------------o------------
------------o----------------o-------------------------------o------------
-------------o----------------o-------------------------------o------------
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15
Gerencia
Funcional
Actores de la
funcin en el
proyecto
Gerente de Proyectos
Capacidad de intervencin
del Gerente de Proyectos Participantes externos de la empresa
(asociados industriales, mercado)
Estructura de proyecto matricial o heavyweight
Jefes de proyecto
o producto
(actores proyecto)
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
La adaptacin del modo de divisin / reagrupamiento de las actividades y tareas
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Productos
Mercados Funciones
Descentralizacin
Centralizacin
Holding
Dimensiones para describir una estructura esquema de sntesis
Multidivisional
Matricial
Funcional con jefe de
productos Solar
Funcional con estado
mayor Funcional
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
La adaptacin del modo de divisin / reagrupamiento de las actividades y tareas
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17 Modelos de coordinacin y control Gerencia General / Unidades
Planificacin estratgica Control estratgico Control financiero
Puntos
fuertes
Fuerte coordinacin de unidades.
Coherencia de elecciones. Visin de conjunto. Limita los conflictos inter
unidades.
Rapidez de decisin.
Incentiva el dilogo y el intercambio (de info, competencias/sinergias)
Favorece la bsqueda de soluciones innovadoras.
Refuerza la implicacin de ejecutivo de la unidad.
Libertad a los ejecutivos de unidad.
Flexibilidad de la estructura y de procesos de coordinacin.
Enfocado en lo esencial (los resultados)
Puntos
dbiles
Lentitud de procesos. Iniciativa limitada de unidades. Motivacin dbil de unidades.
La GG puede pasar ms tiempo trabajando con las unidades.
Mtodos de coordinacin/control. pueden carecer de homogeneidad a
nivel del Grupo.
Ausencia de orientaciones claras a nivel del Grupo.
Riesgo de dispersin. Enfoque financiero con riesgo de
polticas a corto plazo.
Bien
adaptado
a
Situaciones y entornos relativamente simples
(estabilidad/monoproducto)
Gerencia ante fuerte necesidad de poder.
Unidades con actividades suficientemente semejantes para
permitir a la gerencia la constitucin
de una experticia.
Sectores dinmicos en donde las decisiones son tomadas localmente.
Estrategia de valorizacin financiera tipo holding.
Mercados estables y tecnologas maduras.
Caracte-
rsticas
La GG debe conocer perfectamente los procesos
operacionales de las
unidades.
GG y ejecutivos de unidades competentes en negociacin y
comunicacin.
Sus intereses deben ser convergentes.
GG: competencias y autoridad para reestructurar las unidades
si resultados insuficientes.
Ejecutivos de unidad: conocer perfectamente sus actividades.
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
La adaptacin de medios de coordinacin y control
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Tipos de coordinacin lateral adaptados a la intensidad de la
necesidad de coordinacin
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
La adaptacin de medios de coordinacin y control
Fuerzas que explican la
intensidad de la
necesidad de
coordinacin lateral
Diversidad/Variedad Independencia Velocidad de evolucin Focalizacin procesos
Intensidad de la
necesidad de
coordinacin lateral
DEBIL
FUERTE
Tipo de coordinacin
lateral adaptada
Grupos informales
espontneos
Grupos formales
temporales
Integradores
permanentes
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Tipos de coordinacin lateral adaptados a la intensidad de la
necesidad de coordinacin
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
La adaptacin de medios de coordinacin y control
Fuerzas que explican la
intensidad de la
necesidad de
coordinacin lateral
Diversidad/Variedad Independencia Velocidad de evolucin Focalizacin procesos
Intensidad de la
necesidad de
coordinacin lateral
DEBIL
FUERTE
Tipo de coordinacin
lateral adaptada
Grupos informales
espontneos
Grupos formales
temporales
Integradores
permanentes
a. Se forman espontneamente entre personas que pertenecientes a
diferentes unidades de la empresa para responder a una
preocupacin compartida.
b. La organizacin puede favorecer su formacin utilizando medios
como:
La rotacin de personas en los puestos entre unidades. La reunin de personas en un mismo lugar geogrfico. La difusin de informaciones transversales y, Tambin recompensando ostensiblemente estos
comportamientos.
a. Se crean generalmente por iniciativa de la gerencia general
para resolver un problema particular preocupante (tipo grupo de
proyecto)
b. La configuracin de estos grupos es ms formalizado:
Disponen de un lder, designado por la jerarqua, que tiene un cierto poder de decisin (apoyndose por ejemplo en el
control de un presupuesto)
Su talla, composicin, objetivos y modo de funcionamiento son establecidos por la jerarqua, con ms o menos
precisin.
c. En principio, se disuelven cuando su objetivo es alcanzado.
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Tipos de coordinacin lateral adaptados a la intensidad de la
necesidad de coordinacin
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
La adaptacin de medios de coordinacin y control
Fuerzas que explican la
intensidad de la
necesidad de
coordinacin lateral
Diversidad/Variedad Independencia Velocidad de evolucin Focalizacin procesos
Intensidad de la
necesidad de
coordinacin lateral
DEBIL
FUERTE
Tipo de coordinacin
lateral adaptada
Grupos informales
espontneos
Grupos formales
temporales
Integradores
permanentes
a. Creadas por iniciativa de la gerencia general que define los
objetivos y los limites de su misin, pero responden a una
necesidad de coordinacin permanente.
b. Por lo mismo, son mucho ms estables.
c. Sus medios de accin y su eficacia reposan generalmente en:
Su relacin directa con la gerencia general. La red de relaciones del lder y de los miembros del grupo. Le existencia de medios de informacin concebidos con el
propsito de permitir al grupo sintetizar datos de
procedencia diversas.
Su insercin en el proceso de planificacin (ej: vigilancia estratgica).
Su influencia o sus medios en lo referido al sistema de recompensa.
La autoridad formal que puede ser atribuida al lder del grupo sobre los miembros del equipo.
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21 Un ejemplo de reparticin de responsabilidades en relacin a una actividad
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
La adaptacin de la reparticin de tareas y responsabilidades
QUIEN ES RESPONSABLE? R
QUIEN DECIDE? D
QUIEN CONDUCE LA ACCION? A
QUIEN CONTROLA? C
Items vinculados a la actividad Gerencia General Gerencia de Divisin Gerencia de
unidad
Cifras de negocios C R D A
Resultado operacional C R D A
Presupuesto C R D A
Eleccin de ventajas competitivas C R D A
Elecciones tecnolgicas C R D A
Reclutamiento C R D A
Elecciones de marketing mix C R D A
Indicadores de control R C D A
Operaciones de fusin R C D A
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QUIEN ES RESPONSABLE? R
QUIEN DECIDE? D
QUIEN CONDUCE LA ACCION? A
QUIEN CONTROLA? C
Items vinculados a la
actividad
Gerencia
de Unidad
Jefe de
Taller
Oficina
de
mtodos
Resp.
de
Stocks
Resp.
Compras
Aprovision
amiento
Controlador
de Gestin
Objetivo global: tasa de
servicio 95%
R D A C
Compras y
aprovisionamientos
C R D A
Eleccin de proveedores D R A C
Especificaciones para
proveedores
C A R D
Lanzamiento R D A C
Nivel de stocks R D A C
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
La adaptacin de la reparticin de tareas y responsabilidades
Un ejemplo de reparticin de responsabilidades en relacin a una actividad
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23 Organigrama simplificado del sistema de reporte y sancin
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
Sistema de reporte y sancin
GERENCIA
GENERAL
Gerencia de
equipamiento
Gerencia
comercial
Gerencia
de Zona 1
Gerencia de
SPV
Gerencia de
finanzas
Gerencia de
RR.HH.
Equipamiento
instalacin
Marketing
y ventas
Finanzas, contabilidad
Control de Gestin SPV
Agencia
local
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Cambio de paradigma segn Glaser & Bayley (1992)
ORGANIZACION DE TRABAJO
TRADICIONAL
ORGANIZACION DEL TRABAJO EN
EQUIPOS SEMIAUTONOMOS
Centrado en la administracin
Empleados especializados y aislados
Muchas descripciones de tareas
Informacin poco difundida
Varios niveles jerrquicos
Focalizada en el departamento o la funcin
Objetivos individuales
Impresin de estructura
Acento en la resolucin de problemas
Gran compromiso de la alta direccin
Mejoramiento continuo
Control de la administracin
Fundada en polticas y procedimientos
Centrado en el cliente
Empleados polivalentes
Pocas categoras de empleos
Informacin ampliamente compartida
Pocos niveles jerrquicos
Focalizada en la organizacin
Objetivos comunes
Impresin de caos
Acento en la realizacin de la misin
Gran compromiso de los trabajadores
Mejoramiento continuo
Autocontrol
Fundada en valores y principios
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de medios formales
Adaptacin del modo de divisin y coordinacin de tareas
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1. Importancia de la participacin de las personas criticas en el proceso de elaboracin
y definicin de la estrategia determinar el nivel de participacin.
2. El anlisis estratgico crea un marco de referencia comn entre personas cuyas
preocupaciones y referencias son heterogneas facilitar la convergencia.
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de las normas de comportamiento al PE*
Modo de realizacin del diagnstico estratgico
Es necesario que existan capacidades cognitivas de relevo y traduccin,
comunidades de referencia y de interpretacin; en resumen, un espacio de lenguaje
articulado entre la cpula y la base, entre lo que es anterior y posterior a la empresa
(C. Michaud & J-C. Thoenig, 2001)
* PE: Posicionamiento Estratgico
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Caractersticas de los estilos personales de autoridad de los miembros del equipo
gerencial (T-E. Deal & A. Kennedy, 1982)
GERENTE LIDER
Decisor
Acento en el mediano y corto plazo
tica de la competencia
Ama la disciplina
Se apega a los procedimientos
Delega y controla
Rechaza el derecho al error
Inflexible en los detalles cuantitativos
Estilo calmado
Est muy ocupado
Visionario
Acento en el largo plazo
tica de la creacin
Ama jugar
Experimentador
Otorga confianza
Otorga el derecho al error
Inflexible en los detalles cualitativos
Estilo intenso
Tiene tiempo libre
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de las normas de comportamiento al PE
Adaptacin del estilo de direccin del equipo gerencial
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27 Estilos personales de autoridad (Grid gerencial ) R. Blake & J. Mouton, 1980
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de las normas de comportamiento al PE
Adaptacin del estilo de direccin del equipo gerencial C
entr
ado e
n la p
ers
ona
1
9
Centrado en los resultados (produccin)
ESTILO EMPOBRECIDO La puesta en marcha de esfuerzos
mnimos para asegurar que el trabajo
es efectuado es apropiada para
asegurar la adhesin de la
organizacin
1/1
9/9
ESTILO EQUIPO El trabajo es efectuado por gente
implicada; la interdependencia de los
individuos a travs de un objetivo
comn para la organizacin conduce a
relaciones de confianza y respeto
5/5
ESTILO A MITAD DE CAMINO Resultados adecuados son obtenidos equilibrando la
obligacin de realizar el trabajo y el mantenimiento de la
moral de la gente a nivel satisfactorio
ESTILO PRODUCIR O MORIR La eficacia en la operaciones es el
resultado de la adecuacin de las
condiciones de trabajo en donde el
elemento humano interfiere lo
menos posible
9/1
1/9
ESTILO CLUB CAMPESTRE Atencin enfocada en las
necesidades de los individuos y en
la relaciones humanas conduce a
una organizacin y a un ritmo de
trabajo confortable y amistoso
5
1 5 9
-
Tendencia al
compromiso
(performance)
(-)
(-)
(+)
(+)
Tendencia a la cooperacin
(armona)
ORGANIZADOR
(burcrata)
MAXIMALISTA
(utopista)
NEGOCIADOR
(camalen)
COOPERATIVO
(demagogo)
EMPRENDEDOR
(autcrata)
Estilos personales de administracin (D. Chalvin, 1985) 28
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de las normas de comportamiento al PE
Adaptacin del estilo de direccin del equipo gerencial
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29
LIDERAZGO
SITUACION
Que har ms o menos adecuadas y
operacionales sus cualidades y competencias
para aportar al grupo lo que ste necesita
CONVICCION
Capacidad visionaria del lder
Capacidad comunicacional
Imagen de SI mismo fuerte, equilibrada y
coherente
COMPETENCIA
Penetrar todos los detalles para
discernir la singularidad de la
situacin (credibilidad)
Elementos de un proceso durable - W. Bennis & B. Nanus (1985) M. Kets De
Vries (1991)
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de las normas de comportamiento al PE
Adaptacin del estilo de direccin del equipo gerencial
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1. Esta hace referencia al conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar que son
comunes para los miembros de una misma organizacin.
2. Esta es un fenmeno colectivo creador de un universo de sentido.
3. Esta es asociada a las nociones de aprendizaje y de transmisin.
4. Esta es ante todo una construccin social que evoluciona con el tiempo.
5. Esta responde a problemas de adaptacin de la empresa a su entorno y de cohesin e
integracin entre sus miembros.
6. Esta se encuentra en el cruce de todos los caminos y constituye un buen punto de
partida para abordar las interacciones de otras reas de influencia.
7. A veces las interacciones de las culturas nacionales (y regionales) y de empresa
pueden ir en el mismo sentido y liberar as ventajas competitivas.
8. Sin embargo, su significacin puede variar segn el pas ya que los mismos smbolos
no toman un valor idntico.
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de las normas de comportamiento al PE
La cultura de empresa
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31
1. Una definicin operacional:
Es un conjunto de hiptesis y de evidencias compartidas por los miembros de la
organizacin que operan a veces de manera inconsciente y construidas en el curso
de la historia para hacer frente a los problemas encontrados por la organizacin.
2. La Auditora de la cultura de empresa:
Etapa 1: colecta de informaciones de base.
Etapa 2: construccin de hiptesis relacionadas con la cultura de la empresa.
Etapa 3: test de las hiptesis.
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de las normas de comportamiento al PE
La cultura de empresa
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32
Anlisis de
documentos Entrevistas Observacin Estudios
Trabajos de
grupo
Fundador X X
Historia X X X
Actividad X X X X
Valores X X X
Signos X X
Etapa 1 Auditora de la : COLECTA DE INFORMACIONES DE BASE
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de las normas de comportamiento al PE
La cultura de empresa
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33
1. Se extraen las informaciones de base recabadas:
Lgicas: explicaciones transversales.
Regularidades: repeticiones de signos o elementos de informacin que van en
un mismo sentido.
Coherencias: explicaciones o elementos de informacin complementarias y
vinculadas en su significacin.
2. Las ideas, caracteres, lgicas as identificadas constituyen los rasgos de la cultura
de la empresa. (sta comprende diferentes rasgos)
3. Esta bsqueda de hiptesis puede estar guiada por tipologas de cultura de empresa
o de rasgos de cultura (elaboradas por las teoras de la administracin o
socioculturales)
Etapa 2 Auditora de la CE: CONSTRUCCION DE HIPOTESIS
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de las normas de comportamiento al PE
La cultura de empresa
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34
Las 14 dimensiones de Reynolds para situar la cultura de la empresa
1) Preocupaciones internas
2) Orientacin en la tarea
3) Seguridad
4) Conformidad
5) Sistema de retribucin colectivo
6) Toma de decisiones individual
7) Toma de decisiones centralizada
8) Planificacin
9) Estabilidad
10) Cooperacin
11) Organizacin simple
12) Procedimientos formalizados
13) Fuerte lealtad a la organizacin
14) Desconocimiento de las expectativas
de la organizacin
V/S
1) Preocupaciones externas
2) Orientacin en las personas
3) Riesgo
4) Originalidad
5) Sistema de retribucin individual
6) Toma de decisiones colectiva
7) Toma de decisiones descentralizada
8) Adaptacin permanente
9) Innovacin
10) Competicin
11) Organizacin compleja
12) Procedimientos informales
13) Dbil lealtad a la organizacin
14) Conocimiento de las expectativas de
la organizacin
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: adaptacin de las normas de comportamiento al PE
La cultura de empresa
Etapa 2 Auditora de la CE: CONSTRUCCION DE HIPOTESIS
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35
LOS
INDIVIDUOS
SISTEMA DE
RECOMPENSAS PROCESOS
ESTRUCTURA
ESTRATEGIA
COHERENCIA
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Diagnstico del DO: el problema de la coherencia del DO
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36
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Introduccin
ESTRATEGIA
Lo que est en juego
para los ejecutivos
DISEO
ORGANIZACIONAL
Comportamiento
previsto de personas
claves
Competencias
organizacionales
distintivas
Otros determinantes del
comportamiento de las
personas claves;
intereses personales y
colectivos
Hiptesis sobre el
entorno y sobre los
determinantes del
comportamiento de las
personas claves
Comportamiento
real de personas
claves
Problemas de la
puesta en marcha
de la estrategia
Alineamiento?
SI NO
Feedback 1 Feedback 2
Feedback 3
Mtodo de diagnstico
-
37 Anlisis de comportamientos en el marco del diagnostico estratgico
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Enfoque sociolgico del diagnostico de la organizacin y sus comportamientos
Las bases
Intereses vinculados a las elecciones
estratgicas de la empresa
Identificacin de acciones claves
correspondientes a estos intereses
Identificacin de recursos y competencias
distintivas asociadas a estas acciones
Identificacin de actores o grupos crticos que dominan
todo o parte de estos recursos y competencias
Las estructuras de accin colectiva en
las cuales ellos estn implicados
Anlisis del comportamiento de estos actores en
relacin a las acciones clave en funcin de:
Sus intereses percibidos en relacin a
las acciones a realizar
Diseo organizacional Sistema social
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38
1. Objetivo principal del diagnstico de la utilizacin de los recursos:
Analizar la capacidad efectiva de la organizacin para crear, producir y
reproducir las competencias organizacionales necesarias para cumplir con xito
las acciones claves que determinan el xito o el fracaso de su estrategia.
Lo ms til es verificar si los comportamientos efectivos de los actores permiten
reunir las competencias deseadas.
El acento es puesto en la construccin de la accin en torno a los problemas.
2. El Sistema de Accin Concreto (SAC):
Sistema de interaccin relativamente estabilizado entre actores que buscan tratar
juntos (o llamados a tratar juntos) un problema particular que exige la utilizacin
coordinada de sus recursos respectivos (M. Crozier & E. Friedberg, 1977)
Diagnstico de la utilizacin de los recursos Enfoque sociolgico del diagnostico de la organizacin y sus comportamientos
Mtodo fundado en la sociologa de las organizaciones
-
39 Marco general del anlisis de los comportamientos efectivos de los actores
SAC
Actores o grupos de
actores crticos
Diversos intereses a
identificar grupo por grupo
Reglas de
comportamiento
Una accin clave
a realizar
Estrategia de actores Diseo organizacional
Normas y
valores de la
organizacin
Estilo
gerencial
Elementos de la cultura de empresa
-
40 Estrategias de actores, zonas de incertidumbre y realizacin de una
accin clave
Intereses de los
directivos
Lograr la accin
clave
Intereses de los
actores
Hacer evolucionar
el sistema de
intercambio a su
favor
Recursos
&
competencias de
los actores
(ejemplos)
Reunir y movilizar los recursos y
competencias organizacionales
Relaciones de
poder entre los
actores
Zona
de
incertidumbre
Tratamiento de
la
incertidumbre
Experticia Dominio del
diseo de la
empresa
Dominio de la
red relacional
externa
Dominio del
sistema de
recompensas
Estrategias
de los actores
-
41 Zona de interaccin clave (ZIC)
FCE
Accin clave
Anlisis de la
cadena de valor Anlisis del
SAC
Problemas claves
a resolver
Zonas de
incertidumbre
tcnica
Zonas de
incertidumbre
social
Problemas claves
a resolver
Zona de interaccin clave (ZIC)
?
?
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42 Recapitulativo de cuestiones a tratar para efectuar el diagnstico
ACCION CLAVE X
Anlisis tcnico Anlisis social
Cules son las competencias distintivas buscadas?
Descripcin de estas competencias
Cules son los intereses de los actores crticos? Son estos divergentes o convergentes? Estn estos alineados con los objetivos de la
organizacin?
Descripcin de los intereses de los actores
crticos Cuadro de convergencia/divergencia de los
intereses Eventualmente explicar por qu los intereses no
estn alineados
A qu operaciones concretas de la cadena de valor stas corresponden?
Descripcin de estas operaciones
Cules son las estrategias de comportamiento de los actores?
Descripcin de estrategias
Cules son los actores crticos y cuales son sus competencias?
Lista de actores crticos y sus competencias
En cules de las operaciones concretas de la cadena de valor estas estrategias se apoyan?
Descripcin de las operaciones y sus vnculos con
las estrategias de actores
Qu comportamientos, especialmente de cooperacin son esperados de los actores crticos
para hacer posible la produccin de competencias
organizacionales buscadas?
Lista de comportamientos esperados de cada actor
(individual o colectivo)
Estas estrategias son compatibles con la produccin de competencias organizacionales
buscadas?
Si NO, explicar por qu
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43 Diagnstico de las competencias organizacionales
Competencias
organizacionales
distintivas
ausentes o
insuficientes
Causas del problema Consecuencias
del problema
Indicadores de
performance
Lista de
competencias
Vinculadas al
diseo
organizacional
Vinculadas al
comportamiento
de actores
Descripcin de las
consecuencias
Medida de las
consecuencias
de problemas
Competencias
organizacionales
distintivas
dominadas
Causas del xito Consecuencias
del xito
Indicadores de
performance
Lista de
competencias
Vinculadas al
diseo
organizacional
Vinculadas al
comportamiento
de actores
Descripcin de las
consecuencias
Medida de las
consecuencias
del xito
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Bibliografa
Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland. Administracin Estratgica Teora y Casos: Captulos 10, 11, y 12. Editorial Mc Graw-Hill, 18 edicin, Mxico 2012.
Mintzberg, Brian, Voyer. El Proceso Estratgico Conceptos, Contextos y Casos: Captulos 9, 10, 11 y 12. Editorial Prentice Hall , Mxico 1997.
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