6 six sigma
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國 立 中 央 大 學
管 理 學 院
碩 士 論 文
應用 Six Sigma 方法於企業作業流程的改善
指導教授：何應欽博士
研究生 ：陳高山
中 華 民 國 九 十 一 年 一 月
ii
國立中央大學圖書館 碩博士論文授權書
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之碩/博士學位論文。(以下請擇一勾選)
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研究生簽名: 陳高山
論文名稱: 應用 Six Sigma 方法於企業作業流程的改善
指導教授姓名： 何應欽博士
系所 ： EMBA 所 博士 碩士 班
學號： 88430015
日期：民國 91 年 1 月 7 日
備註；
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I
論文摘要
Six Sigma 方法是在 1980 年代初期所發展出來的，首先將這種方法運用於
改革公司生產流程的是 Motorola 公司。Motorola 公司一向都是以高品質的產品
自居，在面臨日本與國際的競爭環境下，於是率先將 Six Sigma 的方法導入公司，
而其理念與短期的降低成本目標所採取的合理化做法不同，是更踏實徹底的經營
革新。因此在導入這個方法時，要讓這個方法在導入數年之後，其理念完完全全
的滲透到公司的每個角落，直到發揮出一定的成效為止，腳踏實地一步一步努力
不懈的精神是不可或缺的，也就是說要推動及導入 Six Sigma 方法時，應該有共
同一致的意識與決心，以由上而下的管理做法才行。在 Motorola 公司推行幾年
後，相繼有一些國際化大公司跟進，其中將 Six Sigma 方法發揮的淋漓盡致、並
發揚光大的是奇異公司，也因為奇異公司推行的成功案例，使得 Six Sigma 方法
在國外較具競爭優勢的企業之經營中，佔有相當重要的地位，國內也有一些企業
正準備推動並導入這個方法，以增加公司的競爭力。本文有鑒於國外企業利用
Six Sigma 方法將企業推向另一個成功境界的成效，因此將深入了解國內企業推
動並導入此種方法的效益，藉由個案公司的實際執行狀況，探討國內企業推動
Six Sigma 方法的前、後比較，並分析在推動過程中，哪些是影響成效的關鍵因
素，據以作為其他產業在導入此種方法時的參考。
本研究選定國內某航太科技公司之維修工廠作業流程作為改善標的，依據
Six Sigma 流程改善的方法，探討作業流程改善前後的差異與成效。研究之目的
是希望觀察運用 Six Sigma 流程改善的方法於不同功能型態的作業流程中，是否
同樣都有顯著的效益。研究結果顯示，透過 Six Sigma 方法的運用，不僅僅是對
於工廠作業流程有明顯的改善，同時在非現場的作業流程同樣有顯著的效益，平
均的流程能力(Process capability)都可以有 2~3 個 sigma 的改善，換算成財務效益
也都有良好的成效。
關鍵字：Six Sigma、流程改善
II
目錄 頁 數
摘要 ------------------------------------------------------------------------------------------ 1
第一章 緒論 ------------------------------------------------------------------------------ 2
1.1 研究動機 -------------------------------------------------------------------------- 2
1.2 研究目的 -------------------------------------------------------------------------- 2
1.3 研究流程 -------------------------------------------------------------------------- 3
1.4 個案研究方法 -------------------------------------------------------------------- 5
1.5 研究內容 -------------------------------------------------------------------------- 6
第二章 相關理論與文獻探討 -------------------------------------------------------- 8
2.1 品質活動的回顧 ---------------------------------------------------------------- 8
2.1.1 戴明的管理十四要點 -------------------------------------------------- 8
2.1.2 康威的管理正途 --------------------------------------------------------- 10
2.1.3 卓蘭的品質管理 --------------------------------------------------------- 10
2.1.4 克勞斯比的品質改善與缺點預防 ----------------------------------- 10
2.1.5 田口玄一的品質工程系統 --------------------------------------------- 10
2.1.6 新鄉重夫的 Poka-yoke --------------------------------------------------- 11
2.2 Six Sigma 的品質 --------------------------------------------------------------- 12
2.2.1 Six Sigma 的品質概念 -------------------------------------------------- 12
2.2.2 Six Sigma 的品質運用 ------------------------------------------------- 12
2.2.3 Six Sigma 的管制圖 ----------------------------------------------------- 12
III
第三章 建立 Six Sigma 之系統架構 ------------------------------------------------ 14
3.1 Six Sigma 方法介紹-------------------------------------------------------------- 14
3.1.1 Six Sigma 的源起 --------------------------------------------------------- 14
3.1.2 Six Sigma 的意義 --------------------------------------------------------- 14
3.1.3 全面品質管理與 Six Sigma 的比較 --------------------------------- 15
3.1.4 Six Sigma 的行動步驟 -------------------------------------------------- 16
3.1.5 國外推行的成效回顧 --------------------------------------------------- 17
3.2 Six Sigma 的統計工具應用 --------------------------------------------------- 18
3.2.1 專業術語 ------------------------------------------------------------------- 18
3.2.2 定義階段 ------------------------------------------------------------------- 20
3.2.3 測量階段 ------------------------------------------------------------------- 20
3.2.4 分析階段 ------------------------------------------------------------------- 21
3.2.5 改善階段 ------------------------------------------------------------------- 21
3.2.6 管制階段 ------------------------------------------------------------------- 21
3.3 Six Sigma 的系統架構 --------------------------------------------------------- 23
3.3.1 問題的界定 --------------------------------------------------------------- 24
3.3.2 資料的測量 ---------------------------------------------------------------- 24
3.3.3 變異的分析 ---------------------------------------------------------------- 25
3.3.4 變異的移除與改善 ------------------------------------------------------ 25
3.3.5 改善的維持與管制 ------------------------------------------------------ 26
IV
第四章 個案研究 ------------------------------------------------------------------------ 27
4.1 企業流程 ------------------------------------------------------------------------- 27
4.1.1 個案公司介紹--------------------------------------------------------------- 27
4.1.2 流程地圖(Process Map) -------------------------------------------------- 28
4.1.3 高階作業流程(High level process) ------------------------------------- 29
4.1.4 次流程作業(Sub-process) ------------------------------------------------ 29
4.2 個案分析 ------------------------------------------------------------------------- 34
4.2.1 現場作業改善 ------------------------------------------------------------ 34
4.2.1.1 定義缺點(Defects) --------------------------------------------- 34
4.2.1.2 目前作業流程 -------------------------------------------------- 34
4.2.1.3 繪製柏拉圖 ----------------------------------------------------- 35
4.2.1.4 找出關鍵因素---------------------------------------------------- 36
4.2.1.5 變異數分析------------------------------------------------------- 39
4.2.1.5 魚骨圖分析------------------------------------------------------- 40
4.2.1.7 顯著因素的確認------------------------------------------------- 42
4.2.1.8 流程能力分析 -------------------------------------------------- 43
4.2.1.9 管制與技術圖 -------------------------------------------------- 44
4.2.1.10 改善後的作業流程-------------------------------------------- 46
4.2.1.11 風險管理與預防措施----------------------------------------- 47
4.2.1.12 未來計劃 (Future Plan)與推行障礙(Barriers)------------ 48
4.1.2.13 推行效益評估 ------------------------------------------------- 48
V
4.2.2 備料作業改善 ------------------------------------------------------------ 49
4.2.2.1 定義缺點(Defects) ---------------------------------------------- 49
4.2.2.2 目前作業流程 -------------------------------------------------- 49
4.2.2.3 繪製柏拉圖 ----------------------------------------------------- 51
4.2.2.4 變異數分析 ------------------------------------------------------ 51
4.2.2.5 魚骨圖分析 ------------------------------------------------------ 53
4.2.2.6 顯著因素的確認 ----------------------------------------------- 54
4.2.2.7 流程能力分析 -------------------------------------------------- 54
4.2.2.8 推移圖 ------------------------------------------------------------ 57
4.2.2.9 Two Sample T-Test and Confidence Interval ----------------- 58
4.2.2.10 風險管理與預防措施 ---------------------------------------- 59
4.2.2.11 管制與技術圖 ------------------------------------------------- 60
4.2.2.12 未來計劃 (Future Plan)與推行障礙(Barriers) ----------- 61
4.2.2.13 推行效益評估 ------------------------------------------------ 61
4.2.3 提料作業改善 ----------------------------------------------------------- 62
4.2.3.1 定義缺點(Defects) ----------------------------------------------- 62
4.2.3.2 顧客的聲音(VOC) ---------------------------------------------- 62
4.2.3.3 計劃性領料目前作業流程 ---------------------------------- 63
4.2.3.4 繪製柏拉圖 ----------------------------------------------------- 64
4.2.3.5 魚骨圖分析 ----------------------------------------------------- 64
4.2.3.6 Chi-Square 檢定 ------------------------------------------------- 66
4.2.3.7 找出關鍵因素 -------------------------------------------------- 68
VI
4.2.3.8 流程改善與管制 ---------------------------------------------- 68
4.2.3.9 改善後之作業流程 -------------------------------------------- 69
4.2.3.10 風險管理與預防措施----------------------------------------- 70
4.2.3.11 推移圖 ----------------------------------------------------------- 71
4.2.3.12 管制與技術圖 ------------------------------------------------- 71
4.2.3.13 未來計劃與推行障礙 ---------------------------------------- 72
4.2.3.14 推行效益評估 ------------------------------------------------- 72
4.2.4 應收帳款作業改善 ------------------------------------------------------ 73
4.2.4.1 定義缺點(Defects) ------------------------------------------------ 73
4.2.4.2 發票作業週期時間 -------------------------------------------- 73
4.2.4.3 繪製柏拉圖 ------------------------------------------------------ 74
4.2.4.4 目前作業流程 -------------------------------------------------- 74
4.2.4.5 魚骨圖分析 ------------------------------------------------------ 76
4.2.4.6 推移圖分析 ------------------------------------------------------ 77
4.2.4.7 流程能力分析---------------------------------------------------- 77
4.2.4.8 找出關鍵因素 --------------------------------------------------- 79
4.2.4.9 改善行動 --------------------------------------------------------- 79
4.2.4.10 改善後的推移圖 -- -------------------------------------------- 80
4.2.4.11 流程能力分析-改善後 -------------------------------------- 81
4.2.4.12 管制與技術圖 ------------------------------------------------- 82
4.2.4.13 風險管理與預防措施 ---------------------------------------- 82
4.2.4.14 未來計劃 -------------------------------------------------------- 83
VII
4.2.4.15 推行效益評估 ------------------------------------------------- 83
第五章 結論與建議 --------------------------------------------------------------------- 84
5.1 結論 ----------------------------------------------------------------------------- 84
5.2 建議 ----------------------------------------------------------------------------- 86
參考文獻 ----------------------------------------------------------------------------------- 88
VIII
圖目錄 頁數
圖 1.1 本研究的流程架構 ------------------------------------------------------------- 4
圖 3.1 Six Sigma 方法作業流程圖 -------------------------------------------------- 23
圖 3.2 定義階段的流程----------------------------------------------------------------- 24
圖 3.3 測量階段的流程 ---------------------------------------------------------------- 24
圖 3.4 分析階段的流程 ---------------------------------------------------------------- 25
圖 3.5 改善階段的流程 ---------------------------------------------------------------- 25
圖 3.6 管制階段的流程 ---------------------------------------------------------------- 26
圖 4.1 高階作業流程圖 ----------------------------------------------------------------- 31
圖 4.2 現場維修作業的次流程 ------------------------------------------------------- 32
圖 4.3 零組件準備的高階作業流程-------------------------------------------------- 33
圖 4.4 零組件準備的作業流程--------------------------------------------------------- 33
圖 4.5 高壓葉片維修作業流程圖 ----------------------------------------------------- 35
圖 4.6 引擎 A Class 之柏拉圖(Pareto Chart) ---------------------------------------- 36
圖 4.7 HPT Module 工作站時間柏拉圖 ---------------------------------------------- 37
圖 4.8 影響零件收集的因素柏拉圖 --------------------------------------------------- 38
圖 4.9 變異數分析 ----------------------------------------------------------------------- 39
圖 4.10 零件數量檢查時間之魚骨圖分析 ------------------------------------------ 40
IX
圖 4.11 完整的零件備料清單之魚骨圖分析 --------------------------------------- 41
圖 4.12 零件形貌檢查時間之魚骨圖分析 ------------------------------------------ 41
圖 4.13 HPT 零件維修時間改善前的流程能力分析圖 ------------------------- 43
圖 4.14 HPT 零件維修時間改善前的能力狀況 ----------------------------------- 44
圖 4.15 HPT 零件維修時間改善後的能力狀況 ----------------------------------- 45
圖 4.16 HPT 零件維修時間改善後作業流程圖 ----------------------------------- 46
圖 4.17 備料作業時間圖 ---------------------------------------------------------------- 49
圖 4.18 備料作業之流程地圖 ---------------------------------------------------------- 50
圖 4.19 備料時間柏拉圖 ----------------------------------------------------------------- 51
圖 4.20 變異數分析 --------------------------------------------------------------------- 52
圖 4.21 備料時間箱型圖 ---------------------------------------------------------------- 52
圖 4.22 備料接收時間魚骨圖分析 -------------------------------------------------- 53
圖 4.23 備料接收時間改善前能力分析 --------------------------------------------- 55
圖 4.24 備料接收時間改善後能力分析 --------------------------------------------- 56
圖 4.25 備料接收時間推移圖 ---------------------------------------------------------- 57
圖 4.26 Two sample T-Test ---------------------------------------------------------------- 58
圖 4.27 備料接收時間改善前後箱型圖 --------------------------------------------- 58
圖 4.28 備料接收時間改善前後的管制技術圖 ----------------------------------- 60
圖 4.29 計劃性要料作業流程圖 -------------------------------------------------------- 63
圖 4.30 計劃性要料柏拉圖 -------------------------------------------------------------- 64
X
圖 4.31 計劃性要料零件退回之魚骨圖分析 -------------------------------------- 65
圖 4.32 不同機型的 Chi-Square 檢定 ----------------------------------------------- 66
圖 4.33 不同維修型態的 Chi-Square 檢定 ----------------------------------------- 67
圖 4.34 不同工作區域的 Chi-Square 檢定 ----------------------------------------- 67
圖 4.35 計劃性要料改善後作業流程 ------------------------------------------------- 69
圖 4.36 計劃性要料改善後之推移圖------------------------------------------------ 71
圖 4.37 計劃性要料之退料情形改善前後的管制技術圖 --------------------- 72
圖 4.38 國外顧客發票週期時間分布圖 -------------------------------------------- 73
圖 4.39 發票作業流程柏拉圖 --------------------------------------------------------- 74
圖 4.40 引擎維修發票作業流程圖 -------------------------------------------------- 75
圖 4.41 開立發票作業流程超過 7 天的魚骨圖分析 ----------------------------- 76
圖 4.42 發票作業流程推移圖 ---------------------------------------------------------- 77
圖 4.43 發票作業時間改善前流程能力分析 --------------------------------------- 78
圖 4.44 發票作業流程改善前後的推移圖 ------------------------------------------ 80
圖 4.45 發票作業流程改善後之能力分析 ------------------------------------------ 81
圖 4.46 發票作業流程圖能力管制與技術圖 ------------------------------------- 82
XI
表目錄 頁 數
表 1.1 傳統品質計劃與 Six Sigma 品質觀念比較表 --------------------------- 13
表 3.1 全面品質管理與 Six sigma 解決方案比較表 --------------------------- 15
表 3.2 Six Sigma 各執行階段工具使用綜整表 ----------------------------------- 22
表 4.1 HPT 零件維修流程改善計劃表 ----------------------------------------------- 42
表 4.2 MPL 的風險管理與預防措施表 ----------------------------------------------- 47
表 4.3 備料接收時間流程改善計劃表 ----------------------------------------------- 54
表 4.4 備料接收時間改善風險管理與預防措施表 ------------------------------- 59
表 4.5 顧客聲音矩陣表 ------------------------------------------------------------------ 62
表 4.6 計劃性要料零件退料改善流程與時程表 ---------------------------------- 68
表 4.7 計劃性要料的風險管理與預防措施 --------------------------------------- 70
表 4.8 發票作業流程改善計劃表 ----------------------------------------------------- 79
表 4.9 發票作業時間流程改善的風險管理與預防措施表 --------------------- 83
表 5.1 作業流程改善前後比較表 ---------------------------------------------------- 84
1
第一章 緒論
1.1 研究動機
一個好的理論可以使人類的視野或是研究領域更寬廣、更深遠；而對企業
而言，一個好的方法卻可以使企業「基業長青」，在企業上常會聽到「技術決定
企業的存亡」，「管理決定企業的盈虧」，「策略決定企業的成敗」[1]，策略是效能
(Effective)，技術與管理是效率(Efficiency)，可見對企業而言，策略、技術與管理
是影響企業經營最重要的關鍵因素。Six Sigma 方法是一個結合效能與效率的經
營策略，從 1980 年代起，在國外已經有相當的執行成效，但國內直至最近一、
兩年才逐漸受到重視。
有效的品質管制活動從品管圈(QCC)、品質管制(QC)、全面品質管制(TQC)
及全面品質管理(TQM)使企業之生產良率(Yield)不斷的提昇，但是提升到某個程
度後就會碰到瓶頸，無法再突破。在進入如此競爭的知識經濟時代裡，顧客對品
質的需求也越來越高，對廠商的要求也不再只是過去的條件規範而已，因此對企
業的生產活動而言，品質的良率不再是以百分比(%)作為計算單位，而必須要以
每百萬分之一的不良機率(PPM)作為計算單位。在這樣的一個情況下，過去的一
些有用的品質方法或手法就無法來滿足這樣的要求，一定要有非常的革新手法才
有辦法符合這樣的需求。Six Sigma 方法在國外推行時，就使企業的品質改善，
甚至企業獲利以跳躍式的成效在進行，也使得許多學者百思不解，為何這樣的一
個方法會有如此高的成效，國內有一些業者也希望藉由這樣的一個方法能使企業
再度跨入另一個有競爭優勢的局面中。因此本文將藉由深入的了解 Six Sigma 方
法後，再以個案公司的案例印證 Six Sigma 方法不只是對現場作業流程有很好的
成效，同時對其他企業經營的流程也同樣可以達到跳躍式的成效。
1.2 研究目的
品質是決定企業獲利的根本，因此從企業開始經營就會將品質列為競爭力
的參考指標，然一般所提到的品質大都是侷限於產品與服務方面，可是對於 Six
Sigma 而言，其所涵蓋要改善的品質是企業整體經營的品質，也就是從顧客需求、
企業經營、研發設計、生產製造、品質管理、人力資源、財務管理、市場行銷到
售後服務等流程。本研究以企業經營的角度來探討 Six Sigma 的流程，建立 Six
Sigma 的改善系統架構，並佐以個案的進行，印證系統架構的正確性，並分析比
2
較改善前與改善後的成效，以證明此改善方法的有效性。
1.3 研究流程
本研究之流程架構如圖 1.1 所示。首先是先產生研究動機，確認研究的主要
目的，並參考相關文獻，以確認研究之可行性。接下來確認影響研究進行的企業
流程，針對企業的作業流程建立 Six Sigma 的改善系統架構，並選擇個案公司的
不同功能部門進行研究，以確認改善系統架構是否可用於不同的功能部門，而不
是只能用於生產線。再者將個案研究的結果做個分析，看理論架構是否有需要作
調整或修正；最後做個結論與建議，以作為實務界及有興趣者之參考。
3
圖 1.1 本研究的流程架構
研究動機產生
確認研究目的
相關文獻探討
企業作業流程確認
Six Sigma 方法架構
個案研究
結論與建議
流程改善前後比較 效益分析
4
1.4 個案研究方法
因與企業界接觸頻繁，可以深入的了解整個企業的作業流程與經營理念，
因此採用實證性的研究方法。本文將以有系統的觀察實際發生的過程與現象，作
深入的探討與分析的個案研究法做為論文的研究架構。之所以會採行此種方法，
主要是因為個案研究法有以下幾個特點[2]：
1. 在自然的狀況下觀察實際現象，而非在人為控制的環境之下。
2. 可採用多種資料蒐集的方法，例如：訪談、觀察、問卷、文件蒐集…等方式。
3. 可以針對研究對象之複雜度作深入的探討。
4. 不採行任何實驗的控制或操縱。
5. 研究者並不預先具體說明獨立性和相依性變數的組合。
6. 研究者的整合能力對研究結果具有相當程度的影響。
7. 研究地點的選擇和資料蒐集方式的改變，可能會使研究者發現新的假設。
8. 個案研究法對探討「為什麼」和「如何」的問題非常有用，因為這些問題涉
及操作上的連結，比探討發生次數和頻率更能夠在不同的時間裡被運用。
9. 研究的著眼點在同時期的事件上。
個案研究法是採多種資料蒐集方式，本研究將採文獻研究及實際作業等做為本研
究資料的來源。
5
1.5 研究內容
本研究共分為五個章節，第一章描述本文研究的動機、目的，以及研究進
行的流程，並以個案研究法作為論文的分析架構。研究進行的流程則包含研究動
機的產生、確認研究目的、相關文獻探討、企業作業流程確認、建立 Six Sigma 方
法架構、實證之個案研究、結果分析與架構修正、結論與建議。
第二章是相關理論與文獻的探討，因為 Six Sigma 是以統計學的觀點所研
發出來的經營方法，因此與傳統的品質計劃或品質活動有相當大的差異，所以本
章將影響品質管理領域的幾位重要人物之理論或觀點、倡導作一個簡單的回顧，
以便於了解 Six Sigma 方法與傳統的品質手法之差異。接下來將 Six Sigma 方法
的品質概念做個介紹，並與傳統的品質計劃做個對比，以澄清兩者之間的差異，
並且介紹 Six Sigma 的品質運用與常用的管制圖工具，以對於 Six Sigma 方法的
運用有一些初步的了解。
第三章則是依據 Six Sigma 的方法建立推行的系統架構，因為 Six Sigma 方
法是學術界的統計學者與實務界的統計專家共同為改善當時的品質困境環境而
發展出來的，與一般的學術研究以理論為基礎所研發出來的方法不同，因此本章
先介紹 Six Sigma 的源起，以便於了解 Six Sigma 方法的發展過程，並進一步解
釋 Six Sigma 真正的涵義，與全面品質管理作一個簡單的比較，以區隔其與傳統
品質管理之不同。接下來則依據目前業界較常用的方法將 Six Sigma 方法的行動
步驟做個簡介。因為 Six Sigma 方法是由統計學為基礎所發展出來的，因此在執
行行動步驟時，每一個階段都會以統計的手法作為問題解決的方案，以確保問題
的解決方案都是有數據與科學根據，所以根據國外實行多年的經驗，將每一個階
段(Define-定義階段、Measure-測量階段、Analyze-分析階段、Improve-改善階段、
Control-管制階段)常會用到的統計工具作一個綜整，最後將實際要運作的 Six
Sigma 方法，建立起其推行時的系統架構，也就是一開始針對實際情況來界定問
題，以避免專案範圍太大或是所進行的專案對企業經營沒有實質的效益；再針對
所要進行的專案範圍訂定資料收集的遊戲規則，以確保所收集到的數據資料是可
用的、有效的，並將這些收集到的資料進行分析，找出問題的變異的根本原因，
分析這些變異原因，確定這些變異原因是顯著的，以進行下一個階段的改善或是
移除這些顯著的變異原因。最後以統計的手法從可能的解決方案中找出最佳的
解，再將這個統計最佳解轉換為實際上可行的解決方案，並在實務上作檢討，確
6
保此種解決方案有效後，將其標準化，使作業能以新的解決方案的模式進行，避
免陷入重複的錯誤中。而此種作業模式是以一個封閉迴路(Close Loop)的方式進行
的，也就是從定義階段開始到管制階段為止是一個迴路，但並不意味著專案已經
結束，而是另一個階段的開始，是一個重複迴路的方法。
第四章是將 Six Sigma 方法的系統架構運用到實際的案例上，以印證此種
方法的有效性，及可廣泛的運用於其他的作業流程，而不只是限定於製造現場的
作業流程而已。在個案的進行中，除了有現場的作業流程外(Repair Process)，還
包括後勤支援的部分(Kitting Process)、品質保證部分(Quality Process)、及後續應收
帳款的作業(Invoicing Process)，以說明 Six Sigma 方法是可以被運用於整個企業的
各個作業流程中，而且可以得到相當的改善成效，可以為企業創造更多的附加價
值。最後將實際上運用的結果與理論架構作一個比較，看是否應將理論的架構在
實務上應用時作些許的調整，以便能達到更好的成效。
第五章則是本文的一個總結，針對所執行的結論做個分析與檢討，看看在這樣的
一個方法架構下，運用到這樣的企業上之成效，是否有達到預期的效益，是否有
達到所設定的目標，並依據這樣的一個方法架構，是否可以有其他更好的方式來
作修正，或者可以運用到所有的產業上，包括營利與非營利的單位，並可以將這
些成效作一個比較，並找出影響的重要關鍵因素有哪些，以作為實務界的建議。
7
第二章 相關理論與文獻探討
2.1 品質活動的回顧
2.1.1 戴明的管理十四要點
戴明博士(W.Edwards Deming)生於 1900 年 10 月 14 日，先在懷俄明大學
(University of Wyoming)工科畢業後，進入科羅拉多大學 (University of Colorado)取
得數學與物理碩士，並於 1928 年取得耶魯大學(Yale University)數學物理博士，因
於第二次世界大戰後協助日本企業復建而揚名於世。其所主張的『管理十四要點』
及『七項致命惡疾』如下[3]：
(一)、管理十四要點：
1. 建立恆久目標以改進產品與服務，其目的在於維持競爭能力，確保永續經營，
提供就業機會。
2. 採用新的哲學。我們正處於一個嶄新的經濟時代，管理者必須即時覺悟，面
對挑戰，承擔責任，並肩負變革領導者的腳色。
3. 停止依賴大量檢驗以達成品質要求。應該一開始就把品質注入產品中，才能
消除對大量檢驗的依賴。
4. 低價得標的採購模式將成為歷史。相反的，應該設法讓總成本降至最低。對
任何一種採購項目，應選擇單一供應商並與其建立誠信與長期關係。
5. 持續不斷改善生產與服務系統，以提昇品質與生產力，同時不斷降低成本。
6. 實施在職訓練。
7. 建立領導風格。主管的目的在於結合員工、設備與方法，把工作做的更好。
主管是因為部屬需要協助、監督或指導而有存在的價值。
8. 排除恐懼，讓員工在安全的環境下為公司做出最大的貢獻。
9. 破除部門間的障礙。研發、設計、生產與銷售各部門人員應該以團隊方式一
起工作，共同思考並解決產銷過程可能遭遇的問題。
10. 避免向員工喊口號、說教，或者要求訂定類似零缺點或提高產能的目標。喊
8
口號或說教只會造成上下對立關係，因為品質不佳、生產力低落大部分係源
自系統的毛病，這是管理者的責任，不是員工的能力所能改變的。
11. a.取消現場的工作標準(配額)，取代以領導風格的建立。
b.取消目標管理，取消數字管理、數字目標，取代以領導風格的建立。
12. a.排除任何剝奪計時工人享有以工作成果為榮之權利的障礙。主管應以工作
數量為主的績效評核方式，改為以品質為主。
b.剔除任何剝奪管理及工程人員享有以工作成果為榮之權利的障礙。換言
之，應該廢除年度考核、績效評量，以及目標管理。
13. 實施活潑的教育與再訓練計劃。
14. 讓公司的每一位員工都參與並落實轉型計劃。企業轉型是每一位員工的職責。
(二)、戴明的七項致命惡疾：
1. 缺乏恆久不變的目標，其產品與服務缺乏長期規劃的基礎，以追求開發市場，
永續經營。
2. 重視短期利潤：擔心遭到合併，或受到銀行及投資者的壓力，只做短期的考
量(洽與永續經營的理念相反)。
3. 績效評估、等級評定，或年度考核。
4. 管理階層流動頻繁，五日京兆。
5. 僅依賴看得見的數字管理，對於未知或不可知的數字則予忽視。
6. 檢驗成本偏高。
7. 偏高的責任成本，且受顧客抱怨與消費者保護所致，不得不支付與聘用法務
人員有關之額外費用。
綜合以上所列可知，戴明博士對品質的基本理念是：當變異減少時，生產力自然
提高。由於所有因素都有發生變異的可能，為了控制品質，就必須採用統計方法。
他認為：『實施統計品質並不表示缺點已告消除，而是在於說明變異的隨機狀態，
讓變異的範圍可以預測』，因此主張採用統計方法評估各方面的績效，而不僅僅
9
是用來檢驗產品規格而已。換句話說，僅僅符合規格是不夠的，還要致力於消除
變異的來源才可真正達到經營的目標。
2.1.2 康威的管理正途
康威(Conway)是康威管理公司的創始人，也是第一位向戴明博士請教的美國
企業家，他於 1979 年第一次與戴明博士見面，戴明博士教導利用統計與變異的
觀念來改善品質與設計，增加生產力與產品，降低週期時間及產品或服務的成
本，並可以多銷售一些。他提到工作流程的變異及變異如何造成浪費，並讓員工
了解統計的工具及如何運用統計來控制變異。雖然康威只是一個生意人，並非統
計專家，但他知道這些運用的重要性，因此他將戴明企業管理與產業工程的統計
理論融入到公司的運作體系中，並發展出一套管理系統，讓企業得以持續改善，
提昇績效，稱之為『管理的正途(The Right Way to Manage)』，利用簡易的 QC(Quality
Control；品質管制)七方法(包括管製圖)來消除浪費。此種方法不僅僅運用於消除
製程的浪費而已，且可廣泛的應用於不同的行業，例如批發、零售、服務、製造、
配銷、健康醫療及政府部門等。[3]
2.1.3 卓蘭的品質管理
卓蘭(Joseph M Juran)出生於羅馬尼亞的布來拉，是美國明尼蘇達大學
(University of Minnesota)的電機工程學士，於 1928 年完成第一本有關品質的著作，
並 被 改 編 為 著 名 的 『 AT&T 統 計 品 管 手 冊 (AT&T Statistical Quality Control
Handbook)』。1937 年發表『柏拉圖法則(Pareto Principle)』，並於 1951 年出版第一
本專業的品質管制參考書『品管手冊(Quality Control Handbook)』，被尊稱為品質
之父、品質導師，以及一位『教導日本人重視品質的人』，被認為是第一位把管
理的人性面注入品質的人，使得冷酷的統計方法能夠昇華為一度盛行的『全面品
質管理(TQM；Total Quality Management)』。彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾說：『美國
製造業在過去 30 年至 40 年間能夠持續進步發展，我們應該感謝卓蘭…以及他的
努力。』[12]
2.1.4 克勞斯比的品質改善與缺點預防
1926 年 6 月 18 日克勞斯比(Crosby)出生於西維吉尼亞州的惠陵(Wheeling)，
其最有名的著作是『品質是免費的(Quality is Free)』，是引發美國與歐洲兩地品質
革命的肇使者。在其著作中，對於改善品質與預防缺點的計劃著墨甚多，並強調
10
管理者對於品質的維護扮演極為重要的角色，其方法係以團隊活動為基礎，但不
完全依賴統計技巧。[12]
2.1.5 田口玄一的品質工程系統
田口博士在利用『嘗試錯誤』的方法來尋找問題的所在時，發現有許多的
缺點，於是發展出一套完整的實驗設計方法，使得日本在戰後產品迅速的崛起，
並建立世界級高品質的形象，其對品質的貢獻主要來自兩方面：(1) 變異減少策
略；(2) 堅固耐用(Robust)的設計原則。[3]
2.1.6 新鄉重夫的 Poka-yoke
新鄉重夫(Shigeo Shingo)出生於日本，於 1930 年畢業於山梨工業大學數學
系，隨後任職於台北鐵路工廠，並於 1960 年代提倡『Poka-yoke』的理念，主要
是預防流程設計的缺點不再發生，或至少很容易發現並予以矯正。Poka-yoke 的
設計方法分為兩部分：預防與檢驗。預防設計可以讓流程不再犯錯；檢驗設計則
是讓犯錯的流程自動發生警訊，操作人員可以立即採取矯正行動。[3]
11
2.2 Six Sigma 的品質
2.2.1 Six Sigma 的品質概念
Six Sigma 的品質概念基本上是以上一節所敘述的各項品質活動為基礎，但
跳脫了以產品或服務為品質管制的主要核心，而將範圍從產品延伸到整個企業，
將問題的解決方式向更深入的根源(root cause)探索，將眼光朝向更長遠的目標，
其與傳統的品質計劃之主要差異如表 2.1 所示[5]。
2.2.2 Six Sigma 的品質運用
Six Sigma 的方法不光只是運用於產品而已，更可以運用於整個企業的經
營，因此在品質的運用上，只要是對企業經營獲利有幫助，只要是任何流程、產
品、服務、事項要有跳躍式的改善，都可以透過 Six Sigma 的品質方法來進行[8]。
根據奇異電器的推行經驗，推行 Six Sigma 必須是由上而下(Top down)的進行方
式，而經營管理者的全力支持是推行這個專案能否成功的關鍵，因此推行時領導
階層的兩個關鍵問題是：「企業文化的改變」及「嚴謹的作業方法」。所謂企業文
化的改變指的是由上而下的作業型態、焦點專注在專案所帶來的價值而不是計劃
的本身、重視顧客的需求、廣泛的與員工溝通並清楚的訂下策略、全員及全職的
參與、設定持續提昇的目標、專案結合企業成本與效益、以及將 Six Sigma 融入
組織中等各項；而嚴謹的作業方法指的是利用 DMAIC(Define、Measure、Analyze、
Improve、Control)的作業模式執行專案、專案的組織結構(Members、Green Belt、
Black Belt、Master Black Belt、Champion)、為專案成員提供良好的訓練、並以成果
來獎勵成功等方法[5]。
2.2.3 Six Sigma 的管制圖
所謂管制圖是一種統計工具，用來定期追蹤某一特定現象，並觀察該現象
之平均值與變異值的變化趨勢。管制圖有兩種基本類型，視繪製資料的類型而
定。兩種資料類型分別是屬性(計數)資料與變數(連續)資料。屬性資料通常用來
製作 p 管制圖、np 管制圖、c 管制圖與 u 管制圖。變異資料通常用來製作 XmR
管制圖、X bar-R chart 管制圖與 X bar-S chart 管制圖[6]。
12
表 2.1 傳統品質計劃與 Six Sigma 品質觀念比較表
傳統的品質計劃 Six Sigma 的品質觀念
1. 內部導向：以內部產品或服務的
品質為品質改善計劃的重點。
2. 專注在結果上：主要之作業重點
是檢驗產品或是服務。
3. 改善缺點：當檢驗產品或是服務
有缺點時，再執行缺點的改善。
4. 著眼點在工廠：傳統的品質計劃
是以工廠的作業為品質改善的
出發點，因此幾乎所有的努力都
是以工廠為主軸。
5. 改善品質：品質改善計劃是以改
善產品或是服務的品質為主要
的目的。
6. 向後看：當產出的產品或服務有
問題時，再針對這些問題進行品
質的改善。
7. 焦點專注在產品上：品質改善計
劃的主要標的物是以產品為主。
8. 重視理論及員工：產品品質是檢
驗出來的，因此以員工的檢驗為
主要的作業程序。
1. 顧客導向：以顧客所在意的事項為品
質改善計劃的重點，而不再是以內部
所產出的產品或服務為主要對象。
2. 專注在流程上：將注意焦點放在整個
流 程 上 ， 此 流 程 包 括 供 應 商
(Suppliers) 、 原 料 或 資 料 的 輸 入
(Input)、轉換流程(Process)、產品或服
務 的 產 出 (Output) 、 顧 客 的 接 受
(Customers) ， 即 所 謂 的 SIPOC
(Suppliers、Input、Process、Output、
Customers)。
3. 防止缺點發生：不光是改善缺點而
已，目標是防止缺點的發生。
4. 著眼點在整個企業：Six Sigma 不再只
是以工廠作業改善為重點，而是以企
業經營為目標，將著眼點延伸到整個
企業的運作，也包括生產、行銷、人
力資源、研發、財務等各個功能層級
的部門。
5. 改善整個營運效益：出發點是以企業
獲利為前提，因此不光是要改善品
質，而是要對於企業經營獲利有幫助
的事項進行改善。
6. 向前看：除了改善缺點外，還要進一
步的預防缺點的發生。
7. 焦點專注在 CTQs：所專注的焦點是
顧客所重視的事項，也就是顧客的需
求或是顧客的要求事項。
8. 重視方法及數據：將實際的問題轉換
為統計的問題，以統計的方法與技巧
解決統計的問題，再將統計的解決方
案轉換為實際的解決方案以達到問
題解決的目的。
資料來源：GE 內部訓練教材
13
第三章 建立 Six Sigma 之系統架構
3.1 Six Sigma 方法介紹
3.1.1 Six Sigma 的源起
在 1980 年代，摩托羅拉公司(Motorola)面對日本嚴峻的挑戰，業績受到嚴重
的打擊，因此在 1981 年，當時的執行長 Bob Galvin 要求產品必須在五年內有 10
倍的改善。為此公司邀請學者專家共同研討一個可行方案。1984 年，任職於摩托
蘿拉企業集團內的 Mikel Harry 博士花費了兩年的功夫研究，嘗試以統計方式來
進行問題的解析，再將統計的解決方案回歸到實際的問題上。1987 年 1 月 15 日，
摩托蘿拉正式推行『Six Sigma 品質計劃(Six Sigma Quality Program)，結果產生相
當良好的效果，並於 1988 以這種改善方法達成公司交代的任務，同時榮獲美國
國家品質獎，完成五年內改善十倍(稱之為 10X)的目標。此改善方法稱之為「Six
Sigma」，並將 Six Sigma 形成公司制式化的問題解決程序。其後，Six Sigma 變成
了公司內部每一位員工必經的訓練課程；品質語言變成了摩托蘿拉的共同語言，
不論是在法國、中東、或美國德州，每一個人都知道執行 Six Sigma 活動的步驟，
如何衡量並消除失誤，以及每百萬次操作的缺點所代表的含義。而這樣推行的結
果，是將一種品質文化深入摩托蘿拉的每一個角落，讓摩托蘿拉公司業績大幅成
長，銷售不斷創新紀錄。
3.1.2 Six Sigma 的意義
Six Sigma 是由統計的思考方式來解決實際上的問題，因此對於其意義有多
種不同的解釋。企業界流行的定義為：「工程師與與統計人員所運用的高度技術
性步驟，藉以精化(refine)產品和流程。」Six Sigma 的另一個定義為：「近乎完美
的達成顧客的要求」[14]。事實上，Six Sigma 一詞是指一個由統計學衍生出的績
效目標 – 每百萬操作中僅有 3.4 次的失誤。另外還有以策略的思考來定義 Six
Sigma：「企業結合經營智慧與統計方法，持續改善組織的效率與效能，以滿足顧
客的要求，最終目的不是為改善而改善，而是創造顧客與供應商間雙贏的局面。
因此，Six Sigma 應該是一種策略性的企業活動，而不是單純的品質計劃。」[15]
也就是說，Six Sigma 並非用來取代現有的品質改善活動，卻可以引導各級主管
人員重視關鍵流程的績效以及從顧客觀點加以定義的品質關鍵(Critical to
Quality；CTQ)要項。經選定關鍵性項目後，即可詳細觀察分析，探究根本原因，
14
尋求改善對策。
3.1.3 全面品質管理與 Six Sigma 的比較
全面品質管理(Total Quality Management；TQM)活動在 1990 年代曾受到企業
界的青睞，在品管界是一件品質方面的大事，但隨著時間的累積，一方面企業
在執行完 TQM 活動後並沒有達到預期的效果，另一方面所投入的資源也相當
的多，以至於企業要再進一步的持續下去時會產生卻步，取而代之的會考慮其
他的方法或工具，而因為 Six Sigma 所展示的成功潛力，超越了全面品質管理
所能達到的改進水準，因此漸漸地在國外蔓延開來，國內一些外商企業或大型
企業也開始注意這樣一個趨勢。根據一些文獻資料顯示，全面品質管理之所以
會失敗，相對於 Six Sigma 的解決方案，有如表 3.1 的因素[13]。
表 3.1 全面品質管理與 Six sigma 解決方案比較表
TQM Pitfall Six Sigma Solution
1. Lack of Integration。
2. Leadership Apathy。
3. A Fuzzy Concept。
4. Unclear Goal。
5. Purist Attitudes and Technical
Zealotry。
6. Failure to Break Down Internal
Barriers。
7. Incremental vs. Exponential
Change。
8. Ineffective Training。
9. Focus on Product Quality。
1. Links to the Business and Personal
“Bottom Line”。
2. Leadership at the Vanguard。
3. A consistently Repeated, Simple Message。
4. Setting a No-Nonsense, Ambitious Goal。
5. Adapting Tools and Degree of Rigor to the
Circumstances。
6. Priority on Cross Functional Process
Management。
7. Incremental Exponential Change。
8. Black belts, Green belts, Master Black belt。
9. Attention to all Business Processes。
15
3.1.4 Six Sigma 的行動步驟
Six Sigma 與其他品質管制(Quality Control；QC)的方法一樣，為了使企業在
推行時有一個標準的軌道遵行，因此國外各大企業在推行 Six Sigma 時，都會以
標竿企業作為模仿的對象，所以執行的步驟也就大同小異[3]：
(一). 行動步驟 1a：確認核心流程與關鍵顧客(D；Define)。
1. 確認企業的主要核心流程。
2. 界定這些核心流程的產出，以及流程所服務的關鍵顧客。
3. 制定高層級的核心策略流程圖。
(二). 行動步驟 1b：界定顧客須求。
1. 收集顧客資料、釐定顧客心聲策略。
2. 研發績效標準和要求清單。
3. 分析與設定顧客要求的優先順序；結合要求與策略。
(三). 行動步驟 2：量化現有績效(M；Measure)。
1. 了解企業流程的量化。
2. 量化少數關鍵性的活動。
3. 以顧客要求為規劃與量化績效指標。
4. 研擬底線誤差衡量並確認改進機會。
(四). 行動步驟 3：Six Sigma 流程分析(A；Analysis)。
1. 追根究底分析循環。
2. 尋找根源循環的起點。
3. 流程製圖與分析。
4. 構思、選擇和執行解決方案。
(五). 行動步驟 4a：Six Sigma 流程改進(I；Improve)。
16
1. 綜合與選擇解決方案。
2. 執行流程改進。
3. 完成改進流程。
(六). 行動步驟 4b：Six Sigma 流程設計/再設計。
1. 界定重新設計的目標、規模和要求。
2. 界定和修改流程產出和要求事項。
3. 設定績效的底線。
4. 建構重新設計的基礎。
5. 設計與執行新流程。
(七). 行動步驟 5：擴充並整合 Six Sigma 系統(C；Control)。
1. 執行持續的衡量和行動以維持改進成效。
2. 界定流程擁有權和管理的責任。
3. 執行『封閉環圈』管理和邁向 Six Sigma。
3.1.5 國外推行成效回顧
自 1980 年代，摩托蘿拉推行 Six Sigma 以來，著名的國際企業如奇異電器
(General Electric)、新力(Sony)、聯合科技(Allied Signal)等也因為推行 Six Sigma 成
功而在華爾街廣為流傳[4]。
1. 摩托羅拉：Six Sigma 誕生的地方，以五年的時間達成改善十倍的目標，同時
獲得美國國家品質獎，重新取得標竿企業的地位。
2. 奇異公司：將 Six Sigma 發揚光大，四年的時間使全年營收增加七億五千萬美
元。
3. 伊士曼柯達公司：針對 Six Sigma 執行能力的培養，從 1999 年開始進行三種全
公司的訓練與認證課程 - 「品質改善引導員計劃」、「黑帶高手訓練計劃」、
以及「黑帶高手的管理計劃」。到目前為止，柯達經由此三項訓練計劃所執行
17
的改善專案，已為公司節省超過一億美元。
4. 聯合科技(Allied Signal)：該公司在推行的初期，每年所進行的改善專案可替公
司節省百萬美元；其他專案(如興建尼龍原料工廠)，每年節省總額約在三千萬
至五千萬美元之間。
3.2 Six Sigma 的統計工具應用
3.2.1 專業術語
Six Sigma 方法運用時，有一些專用的術語，此術語有的是借用統計的名
詞，有的是奇異電器在推行 Six Sigma 時，為了要激勵員工，或是統一用語而發
明的，以下就本案例會用到的專業術語作一個簡單的介紹[15]：
Cp/Cpk：Process Capability Indices，流程能力指數，是 Six Sigma 中，常見的計量
指標，用來表示流程的績效水平。其中 Cp 是由規格界限間之差異除以 Six
Sigma 計算而得；Cpk 指數與 Cp 相近似，但考慮平均數相對於規格中央目
標線的移動。
CTQ：Critical To Quality，品質關鍵，用來描述一種設計的元素、零件的特徵、或
服務的屬性，這些元素、特徵、或屬性在顧客的眼中都是影響品質的關鍵
因素。
Defect：由於未能符合特定品質特徵或規格需求所導致的一次缺點。
Defective：含有一個或一個以上缺點的成品。
DPU：Defect Per Unit，已知缺點數除以製造之成品數。
DPMO：Defect Per Million Opportunities，每百萬機會的缺點數。許多組織以不再
依據最終產品檢驗通過或失敗計算缺點率，而是進一步考量每一件最終產
品含有多少通過或失敗的機會，此指標可以直接轉換成『標準差品質水
平』。
FMEA：Failure Mode and Effect Analysis，失效模式與效應分析，針對每一個功能
項目的潛在故障機會進行分析，以決定該項目對其他項目或指定項目的影
響。
18
Gage R&R：Gage Repeatability & Reproducibility，量規重複能力與重製能力研究，
對評量工具的評估以決定取得精確回應的能力。計量器的重複能力是指針
對一種零件評量同一位操作員的變異；計量器的重製能力則是評量不同操
作員之間的變異。
LCL：Lower Control Limit，管制下限，指管制圖中在下方的界限，流程的統計值
(平均數、全距、標準差等)低於此一界限，及被認為落在「管制外」，背後
必有特殊原因所致。
LSL：Lower Specification Limit，規格下限，以產品或評量而言，顧客所能接受的
最低標準。
Pareto Chart：用來量化問題並排列優先順序的製圖技巧，以便集中精神，致力消
除「關鍵性少數」原因，而不是『次要多數』問題，此圖的命名係為紀念
一位歐洲經濟學家 Wufredo Pareto。
PPM：以每百萬生產單位觀察所得缺點數表示的缺點率，或稱為每百萬次操作的
缺點率。
QFD：Quality Function Deployment，品質機能展開，在產品的設計過程中，希望
能夠融入「顧客心聲」的技巧。
RTY：Rolled throughput yield，直通率，個別流程步驟的良率(yield)相乘的結果，
即為總流程的 RTY。
SIPOC：Supplier、Input、Process、Output、Customer，這是 Six Sigma 的思考與作
業流程的模式，也就是由顧客的心聲找出顧客的需求，再由顧客的需求找
出要提供給顧客的產品或服務是什麼，而這些產品或服務要透過哪些流程
來產生，要有哪些材料或資料的輸入，這些材料的供應商在哪裡等。
Sigma：標準差，為一希臘字母σ，用來表示資料的標準差，是評量流程穩定性
的重要指標。
Sigma Quality Level：標準差品質水平，用來表示流程符合規格要求的能力。Six
Sigma 品質水平表示，流程只有 3.4ppm 的缺點率。摩托羅拉大學的 Pat
Spagon 認為，標準差可以用來評量樣本分配離散的程度，也可以用來評
量某產品或流程的品質水平，兩種不同角色應予區分(Spagon,1998)。
19
UCL：Upper Control Limit，管制上限，指管制圖中在上方的界限，流程的統計值
(平均數、全距、標準差等)高於此一界限，及被認為落在『管制外』，背後
必有特殊原因所致。
USL：Upper Specification Limit，規格上限，以產品或評量而言，顧客所能接受的
最高標準。
VOC：Voice Of the Customers，顧客的心聲，Six Sigma 的思考邏輯是由顧客的心
聲為專案推行的起點與原動力，由顧客的心聲找出對於企業經營有幫助的
問題與解決方案。
3.2.2 定義階段
此階段在界定顧客的需求及專案的目的與範圍，因此比較偏重於澄清改善
的企圖、及釐定主要流程地圖(High Level Process)，也就是說根據組織經營目標、
顧客的需求、需要改善到較高層次水準的流程等因素，設定專案的目標及界定
專案的範圍。所以主要使用的統計工具包含關係圖(Affinity Diagram)、品質關鍵
樹狀圖(Critical to Quality Tree)、流程圖(Flow Diagrams)、直通率(Rolled Throughput
Yield)、SIPOC(Supplier，Input，Process，Output，Customer)、利害關係人分析
(Stakeholder Analysis)、VOC(Voice of the Customer)[15]。
3.2.3 測量階段
測量的目標焦點是藉由蒐集目前狀況的資訊，作為改善的努力。期望能達
到的產出包括目前流程績效的基準資料、細微問題的位置或發生的資料、及較
精準的問題描述。因此此階段常用的工具包括管制圖(Control Charts)、資料收集
格式(Data Collection Forms)、資料收集計劃(Data Collection Plan)、流程圖(Flow
Diagrams)、次數圖(Frequency Plot)、失效模式與效應分析(FMEA；Failure Mode and
Effect Analysis)、量規重複能力與重製能力研究(Gage R & R)、Kano 模型(Kano
Model)、柏拉圖(Pareto Charts)、優先順序矩陣圖(Prioritization Matrix)、流程能力
(Process Capability) 、 流 程 標 準 差 (Process Sigma) 、 抽 樣 (Sampling) 、 分 層
(Stratification)、時間序列圖/推移圖(Time Series Plots/Run Charts)[15]。
20
3.2.4 分析階段
分析的目的是確認問題的根本原因並以資料來驗證，此階段的預期產出是
希望測試且經證實的理論、經證實的原因將會作為下一階段問題解決的基礎。
因此此階段常用的工具包括關係圖(Affinity Diagram)、腦力激盪(Brainstorming)、
要因分析圖(Cause-and-Effect Diagrams)、管制圖(Control Charts)、資料收集格式
(Data Collection Forms)、資料收集計劃(Data Collection Plan)、實驗設計(DOE；Design
of Experiments)、流程圖(Flow Diagrams)、次數圖(Frequency Plots)、假設檢定
(Hypothesis Tests)、柏拉圖(Pareto Charts)、回歸(Regression)、抽樣(Sampling)、散
佈圖(Scatter Plots)、分層(Stratification)、分層次數圖(Stratified Frequency Plots)[15]。
3.2.5 改善階段
改善的目標是嘗試找出根本問題，並實施解決方案。此階段的產出是應該
消除或是減少所確認問題的衝擊影響的規劃、測試行動，以及規劃會影響到下一
個階段結果的評估。因此此階段常用的工具包括腦力激盪(Brainstorming)、共識
(Consensus)、管制圖(Control Charts)、資料收集格式(Data Collection Forms)、資料收
集計劃(Data Collection Plan)、實驗設計(DOE；Design of Experiments)、流程圖(Flow
Diagrams)、次數圖(Frequency Plots)、失效模式與效應分析(FMEA；Failure Mode and
Effect Analysis)、計劃工具(Planning Tools)、柏拉圖(Pareto Charts)、優先順序矩陣
圖(Prioritization Matrix)、流程能力(Process Capability)、流程標準差(Process Sigma)、
抽樣(Sampling)、利益關係人分析(Stakeholder Analysis)、層級(Stratification)[49]。
3.2.6 管制階段
控制的目標是評估解決方案及計劃，維持由流程標準化所得到的結果，並
規劃出持續改善的步驟，包括重複的機會。此階段的產出是改善前與改善後的分
析、建立一個監控的系統、以及一份完整的成果、學習及建議文件。因此此階段
常用的工具包括管制圖(Control Charts)、資料收集格式(Data Collection Forms)、資
料收集計劃(Data Collection Plan)、流程圖(Flow Diagrams)、次數圖(Frequency
Plots)、品質管制流程圖(Quality Control Process Chart)、抽樣(Sampling)、分層
(Stratification)、標準化(Standardization)[15]。綜合以上所述，將其整理成如表 3.2
所示。
21
表 3.2 Six Sigma 各執行階段工具使用綜整表
工具名稱 定義 測量 分析 改善 管制
關係圖 (Affinity Diagram) ● ●
腦力激盪 (Brainstorming) ● ●
要因分析圖 (Cause-and-Effect Diagram) ●
管制圖 (Control Chart) ● ● ● ●
品質關鍵樹狀圖 (Critical to Quality Tree) ●
資料收集格式 (Data Collection Form) ● ● ● ●
資料收集計劃 (Data Collection Plan) ● ● ● ●
實驗設計 (Design of Experiment) ● ●
流程圖 (Flow Diagram) ● ● ● ● ●
次數圖 (Frequency Plot) ● ● ● ●
失效模式與效應分析 (FMEA) ● ●
量規重複能力與重製能力 (Gage R & R) ●
假設檢定 (Hypothesis Test) ●
Kano 模型 (Kano Model) ●
柏拉圖 (Pareto Chart) ● ● ●
優先順序矩陣圖 (Prioritization Matrix) ● ●
流程能力 (Process Capability) ●
流程標準差 (Process Sigma) ● ●
品質管制流程圖(Quality Control Process Chart) ●
抽樣 (Sampling) ● ● ● ●
回歸 (Regression) ●
直通率 (Rolled Throughput Yield) ●
散佈圖 (Scatter Plot) ●
Six Sigma 思維邏輯 (SIPOC) ●
利益關係人分析 (Stakeholder Analysis) ● ●
標準化 (Standardization) ●
分層次數圖 (Stratified Frequency Plot) ●
時間序列圖/推移圖(Time Series Plot/Run Chart) ●
顧客心聲(VOC) ●
資料來源：本研究整理
22
3.3 Six Sigma 的系統架構
運用 Six Sigma 方法的經營改革流程，依據不同企業的經營模式或是市場
定位而有不同的作業模式，很難以一個統一性、橫斷性來表示，但大體上仍然有
一個規則可循，稱為 DMAIC (Define、Measure、Analyze、Improve、Control)流程，
也就是問題的界定(Define)、資料的測量(Measure)、變異的分析(Analyze)、變異的
移除與改善(Improve)、改善作業的維持與管制(Control)。其以數學方程式來定義
就是 Y = f(x)，Y 是產出的結果，是相依的應變數；x 是輸入的資料，是獨立的
自變數。若以物理性質來看，x 是問題產生的原因，而 Y 則是相對應的影響結果。
Six Sigma 方法的作業流程如圖 3.1 所示[5]。
圖 3.1 Six Sigma 方法作業流程圖
1. Define (定義
“Y” )
對顧客而言，最重
要的是什麼?
2. Measure(測量
“Y”)
作業流程 (針對 Y)
的表現如何? 顧客
對它的看法／ 感
覺為何?
3. Analyze(找出並測
量 “Xs”)
什麼是造成 defects &
variation 最重要的因
素?
4. Improve (改善 “Xs” ) 要如何移除造成 defects
& variation
的因素?
5. Control
如何去維持改善?
控制好 “Xs” ，如此一
來顧客就永遠不會看
到 “Y”的變異
(Variation)
23
3.3.1 問題的界定
在定義階段的重要要工作是定義專案，確認顧客的 CTQ(Critical To
Qualaity；品質關鍵環節)，並與事業經營的需求連結，以及界定由專案所必須緊
密連結的團隊與事業流程，流程如圖 3.2 所示。[5]
圖 3.2 定義階段的流程
3.3.2 資料的測量
測量階段的工作是選擇一個或多個產品特性，例如相依變數，來描繪代表
性的流程地圖(Process Map)，以取得所需要的量測資料，紀錄流程控制的結果，
並估計長、短期的製程能力。首先訂定測量的指標、評估量的標準、收集數據資
料、最後再以統計的方式找出解決方案，流程如圖 3.3 所示。[5]
A.確認專案的 CTQ B.發展團隊成員 C.定義流程地圖
確認目標顧客
編輯並分析現有顧客
資料
分析顧客的聲音
將顧客的需求轉換
為要求 (CTQ)
整合 CTQ 到事業經營
策略中
確認專案的 CTQ
以事業經營為案例
發展先期問題的計劃
評估專案的範圍
發展目標計劃
選擇團隊成員並明定
職責
授權委任
定義流程
結合顧客與流程
繪出事業流程的地圖
驗證流程地圖
得到主要經營關係人的
背書
A.確認專案的 CTQ B.發展團隊成員 C.定義流程地圖
確認目標顧客
編輯並分析現有顧客
資料
分析顧客的聲音
將顧客的需求轉換
為要求 (CTQ)
整合 CTQ 到事業經營
策略中
確認專案的 CTQ
以事業經營為案例
發展先期問題的計劃
評估專案的範圍
發展目標計劃
選擇團隊成員並明定
職責
授權委任
定義流程
結合顧客與流程
繪出事業流程的地圖
驗證流程地圖
得到主要經營關係人的
背書
A.目標指標
化：
以什麼指標
作測定？
B.設定評估基
準：
1.目標是什麼？
2.期望得到什
麼？
C.收集情報：
依照 VOC 的
需求來收集。
D.統計方法
處理：
使能解讀結
果以做改
善。
圖 3.3 測量階段的流程
24
3.3.3 變異的分析
此階段是以標竿作為關鍵產品的績效指標，並分析成功績效因素的差異，例
如解釋最佳績效因素是什麼，某些時候需要重新設計產品/流程，此階段的流程
是由要因間的關聯、主要因的分析、核心問題的評估到設定問題解決的優先順序
為止，如圖 3.4 所示。[5]
圖 3.4 分析階段的流程
3.3.4 變異的移除與改善
此階段是選擇必須達到改善目標的產品績效特性，診斷出主要變異的來源，
並由統計設計實驗確認關鍵流程的變異，主出顯著的變異，建立績效特性規格，
也就是扮演各個不同的角色人員，依照其作業功能，建構層及組織，分層負責，
並確定整個改革的方向，編列各個需要支援的資源，訂定時程表與里程碑，一切
都確定後，就要有挑戰執行的決心去實行改革，此階段的流程如圖 3.5 所示。[5]
圖 3.5 改善階段的流程
A.要因間
的關聯：
全公司最
適化與部
分最適化
的調整？
B.為達成目標
的主要因分
析：
原因/結果之
相關評價。
C.核心評
價：
發現優點，
彌補缺點。
D.優先順
序的設定：
雖是重要
的主題，但
為公司本
身的弱點。
A.黑帶、綠
帶的角色：
改革的組織
化。
B.決定改革方
向：
要有專家的支
援。
C.設定里程
碑：
達成時間、評
價基準、推行
責任者。
D.改革的實
行：
挑戰、執行
的決心。
25
3.3.5 改善的維持與管制
此階段是確保新流程狀況以統計流程管制方法監視與文件化，進而達到持
續改善的功能，此階段流程包括文件的審查、排除關鍵的影響因素、維持改善的
成效並擬定持續改善的下一個挑戰計劃，如圖 3.6 所示。[5]
由以上的架構來看，對於 Six Sigma 方法，特別是 M 與 A 也就是測量、分
析的數值處理流程的理解度，希望能提升到不只是知識，而且能以感覺來把握的
水準。然後針對測量、分析過程中所浮現出來的問題點，思考其解決方案以進行
改善(I)。經過改善後的狀態，為使其能定著就有必要作持續性的管理(C)。
A.審查：
審查方法、
時機、結果
的數量化。
B.關鍵要因的排
除：
差異度評價、資
源再分配、專家
支援。
C.改革水準的
維持：
標準化、系統
化。
D.挑戰性計
劃的擬定：
逐步的定著
化。
圖 3.6 管制階段的流程
26
第四章 個案研究
4.1 企業流程
4.1.1 個案公司介紹
航太科技產業是高科技產業中資本最密集的產業之一，所以國內有能力從事
這個行業的企業沒有幾家，無限公司是國內少數幾家有潛力的航太科技公司之
一，員工約有 1000 人，從事的業務包括民用航空器的維修與保養。因為維修航
空器不僅牽涉到高價位之航空材料問題，同時也牽涉到飛航安全的問題，因此
不允許有任何的疏忽與差錯，否則會造成相當大的災難。故航機及發動機，乃
至於航電與零組件的製造及維修技術要有比較大的創新與突破是不大可能的事
情，原因除了要有高科技的研發技術外，還有民航法規認證的問題，因此品質
管制的問題就成了重要的課題，無限公司就挾持了管理與維修技術的優勢，因
此在國內的業務蒸蒸日上。
因航空維修業是一個較特殊的產業，與一般的製造業或傳統工業不同，作業
流程無法量化且更複雜，除了要兼顧法規要求所有動作 (activities) 均要有紀錄
(recoreds) 外，技術、成本與交貨期都是作業考量的重點，尤其是航空引擎的維
修更是如此。因引擎材料均是高單價航材，在高壓熱段 (high pressure and hot
section) 的部份更是重要，故其維修的觀念是以視狀況修護 (on condition
maintenance) 以節省成本，也因為是這種維修的特性，在維修過程中就無法以一
貫作業的方式處理，必須一邊拆解引擎，一邊修正作業流程，排程也必須依照
引擎的受損狀況常常作修正。另外根據 FAA (美國民航局)的規定，在所有維修
過程中，維修手冊 (maintenance manual) 均需放於一旁，每一個動作都需依照維
修手冊上的指示一步一步 (step by step) 來執行，不能依照經驗或記憶來工作，
否則就會被取消認證資格，也因為如此嚴格的法規要求，維修的作業效率無法
提升，生產作業進度往往落後，無形中成本相對的增加。在這種特殊的作業方
式下，一方面要符合法規的需求，另一方面又要提升效率、節省成本，以保持
競爭力的情況下，維修作業流程的改善就成了企業維持競爭力的利器了。
根據引擎製造維修廠的統計資料，推力在 20,000 磅以上的引擎，平均每
一具引擎一次進廠的維修費用約為美金 100 ~ 180 萬元 (約新台幣 3,000 ~
5,500 萬元)，且不含壽限件 (life limited parts) 的材料更換費用，其平均每飛一
27
個週期 (cycle) 約需花費美金 120 ~ 180 元，以國內線的航空公司而言，每日約
飛 8 個周期，則一年就需花費美金約 35 ~ 52.5 萬元 (約新台幣 1,000 ~ 1,600
萬元)，對航空公司而言是一筆相當大的負擔，但對引擎製造維修廠而言則是一
塊相當大的市場。
航空引擎的維修成本通常分為工時費用 (labor cost) 與材料費用 (material
cost)，而工時費用又可分為拆裝工時 (disassembly/assembly labor cost) 及零組件維
修工時 (component repair cost)，其各所佔的比率為工時費用 55~60%，材料費用
40~45%。
若一具引擎的維修費用以美金 100 萬元計算，則大部份的費用都在購買新材
料，且幾乎都要向原廠購買(因航材新品均要有認證 – FAA form 方可使用)，因
此如何降低航空公司的維修費用成本，唯有從維修作業流程改善與品質提昇著
手，如此才可大大的降低航空公司的維修成本，並增加維修廠的利潤，達到雙贏
的局面。過去作業流程的改善與品質的提昇有許多方法，例如利用電腦系統作業
(例如企業流程再造工程 - BPR；企業資源規劃 – ERP)，或是 QC 的一些方法，
但這些都僅能做片段的改善，而無法使企業獲得整體性的改善。
Six Sigma 的改善方法在國外已經是相當成熟的改善方式，且可獲得相當驚人
的成效，但很可惜到目前為止，國內缺乏這方面的研究資料，企業有心要進行改
善都無從著手，因此本研究論文將透過實際的研究架構與案例分析，探討國內企
業如何運用 Six Sigma 的方法來達到改善的目標，以作為其他不同產業未來要推
行時的參考。
4.1.2 流程地圖 (Process Map)
在 Six Sigma 的推行模式中，雖然有理論的架構作為專案推行時的基礎，可
是因為不同的企業特性會有不同作業流程，因此 Six Sigma 的推行模式也會有些
許的調整，企業經營的流程地圖就成了專案推行時模型架構的重要參考，但無論
是哪一種行業，推行的理論基本架構是一樣的，只是內容的套用會不一樣而已。
流程地圖是企業在業界經營多年所累積下來的產業專業知識，企業可以依
照此經營軌跡創造更多的佳蹟，但因為外面的世界是一個動態的競爭環境，因此
要對企業經營有效益的流程才是企業真正所需求。Six Sigma 方法則是以此為出
發點，依據流程地圖的描述，再將流程地圖分割成小的次流程，及更詳細的流程，
28
以便找出問題的癥結，進行改善或是重新設計流程，以符合經營績效的需求。
4.1.3 高階作業流程 (High Level Process)
高階作業流程是企業的主要經營流程，由此流程可全面的了解作業的方向
與掌控的程度，再由這樣的一個主流程向下展開至次流程，或更細的流程，以便
找出影響品質或是作業效率的關鍵因素，從而提出解決方案以改善之。圖 4.1 為
個案公司的經營作業流程圖，亦可稱為高階作業流程圖，由此流程圖可清晰的知
道企業整個作業的執行狀況，並可由此流程圖開始進行流程的診斷與改善，以達
到所設定的改革目標。
航空引擎進廠維修時，先要依據顧客的需求擬定出初步的工作規範(work
scope)，在根據實際引擎拆解檢查的狀況，修訂工作規範。引擎的構造相當複雜，
有層次的分別，依次為發動機(power plant)、引擎本體(bare engine)、模組(module)、
組件(assembly)、零件(piece parts)，所以在拆解時，就必須要有一定的程序才能將
引擎拆解完成。當拆解完成後，則進行清洗、檢驗、維修等作業，在這些作業的
同時，後勤備料單位就進行無法自行修理的零件外送流程，或者缺料的零件採購
作業，以便能及時符合現場維修作業的組裝需求。當所有零組件都已經就緒後，
引擎開始回裝，把零件組裝成組件，組件組裝成模組，最後將模組組裝成引擎，
並送至試俥台(test cell)執行最後的各項功能測試，若各項標準均達到法規與顧客
要求，則開立法規文件(FAA/CAA tag)，引擎維修流程就大工告成。
4.1.4 次流程作業(Sub-process)
次流程指的是高階主流程再往下細分之流程，因為要找出問題的根本原
因，就必須要將流程向下展開，才能真正找出原因，對症下藥，達到事半功倍的
效益。圖 4.2 為現場維修作業的次流程，當引擎接收進入維修廠區後，各個單位
就展開其職責作業。技術單位審查顧客的工作規範(work scope)，計劃單位準備維
修工單及系統資料，維修單位則進行引擎拆解工作。此次流程由引擎進廠維修到
高壓渦輪模組(High Pressure Turbine；HPT) 組合共將其分為四個階段(Gate0~Gate3)
來進行流程的分析，以便以 six sigma 的方法找出關鍵的環節，進而執行改善方
案，使其能達到預期目標。另外一個次流程則是零組件準備的作業流程，如圖
4.3 所示。當引擎進廠維修時，零組件的備料會嚴重的影響引擎維修的週期時間
(Turn Around Time；TAT)及資金成本。換句話說，若備料不足，則勢必有待料時
29
間，進而影響引擎完工出廠的週期時間；另一方面，因為航空引擎的料件都是非
常昂貴的高單價材料，因此若備料過多，則公司必須負擔很大的資金成本，因此
如何可以使公司不要因為備料的問題而影響維修週期時間及資金成本的負擔，又
可使工作效率得以提昇，是現場作業流程中相當重要的一環。將流程展開後，以
six sigma 的方法來改善作業流程是本文的一個主要部分。Six sigma 的方法不僅
可運用於現場的作業流程，更可適用於企業的管理作業流程。圖 4.4 是維修後開
立發票的次作業流程圖，當引擎維修作業完工後，最重要的工作就是收集維修工
時及材料，以便計算費用，開立發票給顧客，收取款項。開立發票的時間長短是
應收帳款週期時間的關鍵，同時也是資金成本積壓的瓶頸，因此找出關鍵的環
節，縮短開立發票的時間，進而降低應收帳款的週期時間與風險是這個次作業流
程改善的重點，所以由流程的展開，運用 six sigma 的方法，就可以輕易的解決
不必要或是瓶頸的環節，使作業流程及效率能更加提昇。
30
圖 4.1 高階作業流程圖
工作
規範 引擎進
廠維修 進廠檢查 引擎拆解
至模組
模組
拆解
清洗 檢驗
廠內 維修
更換 零件
廠外 維修
備料
(Kitti)
維修
訂單
廠商
維修
接收
檢驗
組裝
零件
成為
模組
組裝模組
成為引擎 引擎 試車
出廠 開列 Faa文件
送還
給顧
客
發票 流程
31
圖 4.2 現場維修作業的次流程
Gate 0 Gate 1 Gate 2 Gate 3
引擎
進廠
維修
引擎
接收
檢驗
及依
照工
作規
範拆
解模
組
風扇模
組檢驗
及拆解
核心模
組檢驗
與拆解
高壓渦
輪模組
檢驗與
拆解
齒輪模
組檢驗
與拆解
開列廠
外修理
的高壓
渦輪零
件工單
開列高
壓渦輪
零件維
修工單
紀錄高壓
渦輪葉片
件號、序
號
確認顧
客提供
正確的
高壓渦
輪壽限
件紀錄
低壓渦
輪模組
檢驗與
拆解
高壓渦
輪零件
檢驗
高壓渦
輪零件
廠內維
修
高壓渦
輪零件
準備
(kitting
)
高壓渦
輪模組
組合
接收廠
外維修
的高壓
渦輪零
件
32
圖 4.3 零組件準備的高階作業流程
圖 4.4 零組件準備的作業流程
接收 檢查
系統 作業
提料 現場備
料上架
可用件 上架
件號接
收檢查
數量接
收檢查
紀錄 短缺
由新系
統倉庫
提料
緊急 要料
缺料
新
系
統
舊系
統
由舊系
統倉庫
提料
Yes
No
Yes
No
33
4.2 個案分析
4.2.1 現場作業改善
根據 Six Sigma 方法架構，首先是定義所要解決的流程專案名稱為：『以
MPL(Master Parts List)改善高壓渦輪葉片模組 (HPT；High Pressure Turbine Module)
之維修週期時間 (Turn Around Time)』
4.2.1.1 定義缺點(Defects)
根據次流程的維修流程(Repair process)定義缺點(Defect)為 HPT Module 零件
收集備料時間大於 8 小時(Man-Hour)就是一個缺點。
4.2.1.2 目前作業流程
當引擎進廠維修時，除了實體的檢驗維修外，系統資料的紀錄更新也是很
重要的一環，因為不僅牽涉到法規的層面，更關係著飛航的安全，所以控制人員
必須將系統的資料送至維修人員的手中，並與實際的零組件比對件號與序號的正
確性，確保序號管制零件與轉動元件的壽命週期之正確性。當一切都沒問題後，
根據工作範圍(work scope)開立工單(work order)，並依據工單執行工作。因為引擎
維修大致可分為原件回原引擎及使用更換件的方式，因此為求能在顧客要求的時
間內完成工作，各方面的配合是需要的，例如購買新件、零件形貌確認、系統資
料更新、人員安排配置等。當一切就緒後就開始組裝，並依據組裝的法規規定，
執行一切必要的措施，最後送進試俥台，進行各種風洞模擬試驗，以確保各項性
能及安全性，才能將引擎送交給顧客。詳細的流程如圖 4.5 所示。
34
圖 4.5 高壓葉片維修作業流程圖
4.2.1.3 繪製柏拉圖
引擎的零件及飛航紀錄追蹤是民航法規稽核的重點，因此每一具引擎的重
要零件都是以序號追蹤管制，稱為 A Class 零件。這些 A Class 零件大部份分布
於各個模組的轉動件上。引擎是由風扇模組(FAN Module)、高低壓壓縮機模組
(CORE Module)、高壓渦輪模組(High Pressure Turbine Module；HPT Module)、低壓
維修 人員
庫房
備料
區
流程 結束
現場送
料到備
料區
控制 人員
送紀錄簿給
維修人員
現場送料
件清單到
備料區
檢查所需
零件數量
輸入
提料
清單
形貌確
認 完成
備料
準備
開始 組裝
完成壽限件
點檢表
超過 8 小時
(m/h)
零件是
否可用
Yes 通知採購人員追蹤
外修件或購買新件
Yes
No
No
35
渦輪模組(Low Pressure Turbine Module；LPT Module)及齒輪相模組(Accessory Gear
Box Module；AGB Module)所組合而成的，因此根據各個 A Class 的系統歷史資
料，整理出各個模組的 A Class 之維修的週期時間資料，繪製成下圖 4.6 之柏拉
圖，找出影響時間的關鍵項目。
圖 4.6 引擎 A Class 之柏拉圖(Pareto Chart)
4.2.1.4 找出關鍵因素：
由圖 4.6 引擎 A Class 柏拉圖中可清楚的看出，影響收集備料時間的零件
大部分都集中在 HPT Module 的零件上(約佔 50%)，因此關注的焦點應該放在
HPT Module 的 A Class 上。HPT Module 的 A Class 零件之主要維修備料流程為
零件清洗、檢查、非破壞檢驗及零件收集(Kitting)。將這些工作站的資料收集後，
繪出這些工作站的時間之柏拉圖如圖 4.7 所示，資料的取樣收集是以 10 具進廠
維修的 HPT Module 為基礎。其中非破壞檢驗及零件收集的時間約佔整個流程的
68%，且與國外標竿企業比較後，發現零件收集的時間有很大的改善空間，因此
零件收集時間是一個種要的影響關鍵因素，是流程的改善機會。
LPTENG
AGBFAN
COREHPT
21 34 34 47 60199 5.3 8.6 8.611.915.250.4
100.0 94.7 86.1 77.5 65.6 50.4
400
300
200
100
0
100
80
60
40
20
0
DefectCount
PercentCum %
Perc
ent
Cou
nt
A class parts
36
圖 4.7 HPT Module 工作站時間柏拉圖
在零件收集(Kitting)的資料中，包含零件檢查、完整的零件備料表的提供、
零件形貌(configuration)檢查及其他等因素。其中零件檢查時間太長、完整的零件
備料表提供時間太久及零件形貌檢查時間等是主要的關鍵影響因素，繪製成柏拉
圖如圖 4.8 所示，其中零件檢查時間太長、完整的零件備料表提供時間太久及零
件形貌檢查時間約佔 85%的影響，是整個零件收集(kitting)時間的關鍵因素，因此
必須由這個環節著手改善，才能達到事半功倍的效果。
32.00 26.65 20.00 8.00
36.9 30.8 23.1 9.2
36.9 67.7 90.8 100.0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
0
20
40
60
80
100
Defect
Count
Percent
Cum %
當與國外其他維修廠比較
之後發現在 gate II 的備
料(kitting) 時間最長 !!
人工
小時
N = 10 (HPT module)
百
分
比
HPT-NDI HPT-Kitting HPT-CLN HPT-Insp.
37
圖 4.8 影響零件收集的因素柏拉圖
Parts Qty c
hk time to
o long
Combine
parts l
ist for k
itting
Check p
arts con
figurati
on
Others
11.61 5.57 4.96 4.0044.4 21.3 19.0 15.3 44.4 65.7 84.7 100.0
0
10
20
0
20
40
60
80
100
DefectCount
PercentCum %
Perc
ent
Cou
ntPareto Chart for kitting factors
38
4.2.1.5 變異數分析
為了驗證所收集到的資料是否就是所要的關鍵影響因素，是否有著顯著的影
響關係，因此用變異數分析(ANOVA)來驗證。如果 P 值小於 0.05，則就假設其有
顯著的關係，否則就是無關。統計分析的結果如圖 4.9 所示，P 值等於 0.000，小
於 0.05，因此是有顯著的影響。
One-way ANOVA: G2-1, G2-2, G2-3, G2-other
Analysis of Variance
Source DF SS MS F P
Factor 3 796.523 265.508 349.60 0.000
Error 84 63.795 0.759
Total 87 860.318
Individual 95% CIs For Mean
Based on Pooled StDev
Level N Mean StDev ------+---------+---------+---------+
A 22 11.659 0.662 (-*)
B 22 5.568 1.072 (*-)
C 22 5.000 0.772 (*)
other 22 3.955 0.925 (-*)
------+---------+---------+---------+
Pooled StDev = 0.871 5.0 7.5 10.0 12.5
圖 4.9 變異數分析
因此根據上面分析結果，有顯著的 X 項目是：A. 零件數量的檢查時間；B.完整
的零件備料清單；C. 零件形貌的檢查時間。
P 值小於 0.05 , 有顯著差異
39
4.2.1.6 魚骨圖分析
既然由變異數分析已經確定主要的影響因素後，接下來則分別針對這三個
項目作一個要因的分析，以便更深入的找出根本發生原因(root cause)。分別將主
要影響關鍵因素 A、B、C 以魚骨圖分析的方法，找出主要的影響根本原因如圖
4.10、圖 4.11 及圖 4.12。
圖 4.10 零件數量檢查時間之魚骨圖分析
經驗不足
人員
流程
知識
外送修理零件清單必須
由系統列印出來
材料
因組合零件清
單導致延遲週
期時間(TAT)
現場只提供可用件清單
每具引擎/模組所需零件
數量必須要查手冊
40
圖 4.11 完整的零件備料清單之魚骨圖分析
圖 4.12 零件形貌檢查時間之魚骨圖分析
經驗不足
人員
流程
知識
顧客要求的零件形態不在清單上
材料
因零件形
貌而導致
延遲週期
時間 人員對手冊與法令不
熟 零件的形態需要逐項的與
工程師確認
零件的互換性不知
經驗不足
人員
流程
知識
沒有紀錄顯示零件已經
被指定到別的模組上
材料
零件數
量檢查
時間太
長
現場只有提供可用件的
清單
在現場零件總數未知
人員對高壓渦輪零件不熟悉
41
由圖 4.10、圖 4.11 及圖 4.12 的魚骨圖分析可看出各個影響項目的主要產生
原因，因此針對這些原因，必須要有一個較佳的改善方案，才能真正杜絕原因的
產生，而影響到流程的週期時間，接下來就是針對這些顯著的因，以腦力激盪的
方式，提出流程改善方案，並擬定計劃進行改善。
4.2.1.7 顯著因素的確認
根據顯著原因，擬定改善流程與時程如表 4.1 所示。
表 4.1 HPT 零件維修流程改善計劃表
變異原因 流程改善 負責單位 導入時間
A. 零件數量檢查時
間
1. 建立 MPL(Master Parts
List) 系統
2. 在 MPL 中紀錄零件的處置
與正確可用的數量。
現場檢驗員 May/01/2001
B. 備料組合零件清
單
所有的資料必須登錄到 MPL
系統中，包括件號、序號、
可用件數量、外修數量、法
令現況、互換性等資料。
工程師 Apr/16/2001
C. 檢查零件形貌
負責的工程師必須審查 MPL
中每一個模組顧客需求的零
件形貌件號
工程師 May/01/2001
42
4.2.1.8 流程能力分析
利用統計的方法以解決實際的問題是 six sigma 方法異於其他解決工具的
一個重要特色，因此流程能力(process capability)的分析是一個必須的過程。圖 4.13
是改善之前的流程能力，平均的作業時間是 27 個人工小時，規範上界(Upper
Specification Limit；UPL)是 8 個人工小時，長期績效之 Z 值是 -7.8，短期績效之
Z 值是 –9.33，儀器再生性與再現性(Gage Reproduction & Represent；Gage R&R)
是 100%，表示資料的取得是有效的。
USL(Upper Specification Limit) = 8 M/H
The Long term Performance： Zlt = Ppk x 3 = -2.6 x 3 = -7.8
The Short term Performance： Zst = Cpu x 3 = -3.11 x 3 = -9.33
Gage R&R = 100%
圖 4.13 HPT 零件維修時間改善前的流程能力分析圖
使用 MPL
前A.B.C 三
項平均為
27 小時
16 18 20 22 24 26 28
USLUSL
Process Capability Analysis for A.B.C M/H
USLTargetLSLMeanSample NStDev (Within)StDev (Overall)
CpCPUCPLCpk
Cpm
PpPPUPPLPpk
PPM < LSLPPM > USLPPM Total
PPM < LSLPPM > USLPPM Total
PPM < LSLPPM > USLPPM Total
8.0 * *
22.710
1.576041.86451
*-3.11
*-3.11
*
*-2.63
*-2.63
*1000000.001000000.00
*1000000.001000000.00
*1000000.001000000.00
Process Data
Potential (Within) Capability
Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance
Within
Overall
43
4.2.1.9 管制與技術圖
根據流程能力分析的結果可知，改善前的流程能力幾乎是遠離目標值太遠，
由圖 4.14 可看出星型的地方是目前的狀況，距離目標值有一段距離，因此利用
six sigma 的方法，執行所擬定的改善計劃後，可以看出如圖 4.15 的狀況。流程
的平均人工小時已經由 27 人工小時降低為 0 個人工小時，因為作業流程的改
善，使得三個瓶頸地方得以省略，而提昇作業績效。改善後的作業流程能力已經
可以達到目標值，Z 值也等於 6σ。
圖 4.14 HPT 零件維修時間改善前的能力狀況
改善前: Zst = -9.33 ， Zshift = - 1.53 Zlt = - 7.8 ， Gage R&R = 100 %
0.0.
3. 6.
1.
3.
技術(Zst)
管制 (Zshift) 目標
管制不良 技術不佳
需要好一點的管制 技術良好
管制良好 技術不佳
世界級水準
建立MPL之
前的狀況
44
圖 4.15 HPT 零件維修時間改善後的能力狀況
0.0.
3. 6.
1.
3.
技術
(Zst)
管制 (Zshif 目標
管制不良 技術不佳
需要好一點的管制 技術良好
管制良好 技術不佳 世界級水準
建立MPL之
前的狀況
改善後: Man-Hour = 0，因為已經省略掉備料 A、B、C的流程，所以 Z = 6 σ!!
建立MPL之
後的狀況
45
4.2.1.10 改善後的作業流程
為了能達到作業的目的，又能提昇作業的效率，因此規劃如圖 4.16 的作業
流程，利用系統的作業，開發 MPL(Main Parts List)的程式，省略檢查零件數量、
形貌確認及備料清單的作業，而使得原本平均作業時間需要 27 人工小時，降為
0，且 Z 值由 -7.8σ的能力提升為 Z=6σ的能力，大大的提昇了作業的品質及效
率。
圖 4.16 HPT 零件維修時間改善後作業流程圖
維修 人員
庫房
備料
區
流程 結束
現場送料到
備料區
控制 人員
送紀錄簿給
維修人員
現場送料件清單
到備料區
檢查所需
零件數量
輸入提
料清單
形貌確認
完成備料
準備
開始
組裝
完成壽限件
點檢表
零件是
否可用
Yes
通知採購人員追蹤外
修件或購買新件
YesNo
No
46
4.2.1.11 風險管理與預防措施
持續的改善及管控改善後的作業是 six sigma 方法的另一個重要的階段，因
此在導入新的作業流程後，還必須針對新的作業流程作一個風險管理的評估，擬
定出預防措施，以避免陷入另一個新的習慣陷阱中。表 4.2 是針對 HPT 零件維修
時間所開發出 MPL(Main Parts List)的風險管理與預防措施表，以科學的方式，統
計出最大風險項目，針對這些項目，著手進行預防的措施計劃。
表 4.2 MPL 的風險管理與預防措施表
風險因素 可能性 衝擊 總分 預防措施
1. 沒有人力維護/修改
MPL 。
3 3 9 重新安排工程師的工作或由
現場指派兩位資深人員負責。
2. 沒有人力審查顧客
對零件形貌的需求及
分配零件給每一具引
擎或模組。
3 3 9 可利用第一項的人力。
3. 零 件 件 號 標 示 錯
誤。
1 3 3 由每一個工作站檢查件號。
4. MPL 遺漏 1 2 2 (1). 工單列印前遺失 – 重
新列印 MPL
(2) 工單列印後遺失 – 可由
工單取得資料。
47
4.2.1.12 未來計劃 (Future Plan) 與障礙 (Barriers)
根據整個改善流程的執行結果，針對未來的計劃與障礙作一個簡單的綜
整。未來計畫方面則有兩點：1. 將 MPL 推行到生產線上，2. 將所有零件的檢
查/修理/外修工單納入供參考。另外可能面臨的障礙可能有：1. 人力不足，無法
審查與建立 MPL，2. 要花費一些時間來建立可修件的適當工單，3. 沒有特定人
員來維護/修改此清單。
4.2.1.13 推行效益評估
在效益方面，根據以上所作的結果，可有幾個效益呈現，例如高壓渦輪備
料時間由平均 27 小時降至 0 小時 (改善了 27 小時)；又若每年修理 48 具引擎, 高
壓渦輪被拆率為 75%，則將會修理 36 具的高壓渦輪，而一個人工小時的工資
約為美金 55 USD = 1870 NTD，則一年將節省 48 x 0.75 x 22.7 x 55 x 34
=1,528,164 NTD。值得一提的是此部份只針對專案 Gate2 的範圍，其他的 Gate 1
並沒有包括進去，以及整具引擎的效益與無形的顧客滿意度還沒有計算進去，如
果再計算這些無形及其它相關的利益，則效益應該更可觀。
48
4.2.2 備料作業 (Kitting Process) 改善
此次流程之專案名稱為『料架標準化以改善備料狀況』，主要是針對縮短引
擎備料(kitting)時間所作的改善計劃，因為在整個引擎維修作業流程中，備料的時
間是屬於無附加價值的作業，因此若能將時間縮至最短，則對公司而言，無疑是
一項重要的成本降低關鍵因素。
4.2.2.1 定義缺點(Defects)：
缺點的定義是 Six Sigma 改善方法中最原始的起頭，因此在經過合理的評
估及參考其他國外的維修廠資料後，將缺點定為當接收檢查時間超過 2 小時就
是一項缺點。
4.2.2.2 目前作業流程
此次流程專案是以零件收集備料(Kitting)的時間為改善的重點，作業流程包
含檢查料號及數量、電腦系統的資料記錄、送料及上架檢查等步驟，而每一個作
業步驟之平均作業時間分別為 3.77 小時、1.86 小時、2 小時及 1.2 小時如圖 4.17
所示。
圖 4.17 備料作業時間圖
備料(Kitting)
接收檢
查件號
與數量
系統的
作業
由庫房
提料到
備料區
流程
作業
作業
時間
3.77
Hours 1.86
Hours
2
Hours
零件放到
料架並再
次檢查
1.2
Hours
49
根據上述的作業步驟，再將其分為更詳細之流程。在接收檢查方面則是檢查
料號及數量，並記錄缺料的情形，並將缺料的紀錄輸入電腦系統中，使採購人員
可以依照緊急的程度進行採購作業，其餘庫房有備料的零件則由庫房提送到現場
的料架上，以縮短引擎維修的週期時間(Turn Around Time；TAT)。詳細之流程地
圖如圖 4.18 所示。
圖 4.18 備料作業之流程地圖
可用
件上
架
接收 檢查
系統
作業
提料
件號接 收檢查
數量接 收檢查
缺料紀錄
由工廠
庫房提
料
緊急
採購
缺料
紀錄
工廠
系統
主系
統
由主庫
房提料
零件 上架
Yes
No
Yes
No
50
4.2.2.3 繪製柏拉圖
依據所收集的資料繪製柏拉圖，所收集的資料分別是零件接收時間(receiving
time)、提料時間(parts pick time)、系統作業時間(system operation time)及上料架時
間(on rack time)。繪製結果如圖 4.19 所示，可發現接收時間(receiving time)是主要
的關鍵項目，因此必須針對零件接收項目作一個深入的探討。
圖 4.19 備料時間柏拉圖
4.2.2.4 變異數分析(Analysis of Variance)
為了驗證所收集到的資料是否就是所要的關鍵影響因素，是否有著顯著的
影響關係，因此用變異數分析(ANOVA)來驗證。如果 P 值小於 0.05，則就假設其
有顯著的關係，否則就是無關。統計分析的結果如圖 4.20 所示，P 值等於 0.000，
小於 0.05，因此是有顯著的影響。且接收時間(receiving time)的標準差(standard
deviation)確實是幾個項目中最大的，因此可推斷接收時間是關鍵影響的項目。以
箱型圖(box plot)來研究，也可看出接收時間的變異是最大的，因此接收時間可以
確定是關鍵項目，如圖 4.21 所示。
RECEIVING TIME
PICK PARTS TIME
SYS OPER TIME
ON RACK TIME
3.7727 2.0000 1.8636 1.272742.3 22.4 20.9 14.3
42.3 64.8 85.7 100.0
0
12
34
56
78
9
0
20
40
60
80
100
DefectCount
PercentCum %
Perc
ent
Cou
nt
Pareto Chart for TIME
主要關鍵問題
51
Source DF SS MS F P
Factor 3 38.318 12.773 42.90 0.000
Error 40 11.909 0.298
Total 43 50.227
Individual 95% CIs For Mean
Based on Pooled StDev
Level N Mean StDev -+---------+---------+---------+-----
receivin 11 3.7727 0.7538 (---*--)
sys oper 11 1.8636 0.5954 (---*--)
pick par 11 2.0000 0.4472 (--*--)
on racks 11 1.2727 0.2611 (---*--)
-+---------+---------+---------+-----
Pooled StDev = 0.5456 1.0 2.0 3.0 4.0
圖 4.20 變異數分析
圖 4.21 備料時間箱型圖
P 值小於 0.05 ,
有顯著差異
關鍵項目
rece
ivin
sys
oper
pick
par
on ra
cks
1
2
3
4
5
Boxplots of receivin - on racks(means are indicated by solid circles)
關鍵項目
52
4.2.2.5 魚骨圖分析
根據上面分析結果，有顯著的 X 項目是：接收檢查的時間。既然由變異數
分析已經確定主要的影響因素後，接下來則分別針對這個項目作一個要因的分
析，以便更深入的找出根本發生原因(root cause)。因此將主要影響關鍵因素以魚
骨圖分析的方法，找出主要的影響根本原因如圖 4.22。
圖 4.22 備料接收時間魚骨圖分析
由圖 4.22 的魚骨圖分析可看出各個影響項目的主要產生原因，因此針對這些原
因，必須要有一個較佳的改善方案，才能真正杜絕原因的產生，而影響到流程的
週期時間，接下來就是針對這些顯著的因素，以腦力激盪的方式，提出流程改善
方案，並擬定計劃進行改善。
經驗不足
開列錯誤工單
沒有適當的流程
收集零件
沒有適當的料架使用 –零件沒有適當的處置
零件數量檢查時間太
長 –一個個檢查確認
沒有零件清單供參考
人員
流程 技術
系統太複雜
材料
接收檢
查超過
2 小時
53
4.2.2.6 顯著因素的確認
根據顯著原因，擬定改善流程與時程如表 4.3 所示。
表 4.3 備料接收時間流程改善計劃表
變異原因 流程改革 負責單位 導入時間
零 件 數 量 檢 查 時 間
太長 –一個個檢查
確認
依據零件大小尺寸設計料架/
箱子以方便計算。
工具人員 Apr 18,2001
沒 有 適 當 的 料 架 使
用 – 零 件 沒 有 適
當的處置
依據零件大小尺寸設計料架/
箱子以方便計算。
工具人員 Apr 18,2001
4.2.2.7 流程能力分析
利用統計的方法以解決實際的問題是 six sigma 方法異於其他解決工具的
一個重要特色，因此流程能力(process capability)的分析是一個必須的過程。圖 4.23
是改善之前的流程能力，平均的作業時間是 3.78 小時，規範上界(Upper
Specification Limit；UPL)是 2 小時，長期績效之 Z 值是 2.28，短期績效之 Z 值是
3.09。
圖 4.24 是改善後的情況，平均作業時間由 3.78 小時縮短為 1.67 小時，低於
規範上界，長期績效之 Z 值是 2.55，短期績效之 Z 值是 3.75。
54
圖 4.23 備料接收時間改善前能力分析
1 2 3 4 5 6
USLUSL
TIME(Mar/12/2001~Apr/1/2001)Process Capability Analysis for RECEIVING
USLTargetLSLMeanSample NStDev (ST)StDev (LT)
CpCPUCPLCpkCpm
PpPPUPPLPpk
PPM < LSLPPM > USLPPM Total
PPM < LSLPPM > USLPPM Total
PPM < LSLPPM > USLPPM Total
2.00000 * *
3.7727311
0.5762410.772829
*-1.03
*-1.03
*
*-0.76
*-0.76
*909090.91909090.91
*998952.29998952.29
*989099.49989099.49
Process Data
Potential (ST) Capability
Overall (LT) Capability Observed Performance Expected ST Performance Expected LT Performance
STLT
改善前：
USL(Upper Specification Limit) = 2 Hours
Mean = 3.77273 Hours
The Long term Performance：Zlt=Ppk x 3=-0.76 x 3=-2.28
The Short term Performance：Zst=Cpu x 3=-1.03 x 3=-3.09
55
圖 4.24 備料接收時間改善後能力分析
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0
USLUSL
Process Capability Analysis for RECEIVING TIME(after)
USLTargetLSLMeanSample NStDev (ST)StDev (LT)
CpCPUCPLCpkCpm
PpPPUPPLPpk
PPM < LSLPPM > USLPPM Total
PPM < LSLPPM > USLPPM Total
PPM < LSLPPM > USLPPM Total
2.00000 * *
1.166673
0.2216310.325735
*1.25
*1.25
*
*0.85
*0.85
* 0.00 0.00
* 84.96 84.96
*5259.015259.01
Process Data
Potential (ST) Capability
Overall (LT) Capability Observed Performance Expected ST Performance Expected LT Performance
STLT
改善後：
USL (Upper Specification Limit) = 2Hours
Mean=1.16667Hours
The Long term Performance：Zlt=Ppk x 3=0.85 x 3=2.55
The Short term Performance：Zst=Cpu x 3=1.25 x 3=3.75
56
4.2.2.8 推移圖 (Run Chart)
由推移圖可以看出改善前與改善後的差異趨勢，圖 4.25 是接收時間的推移
圖，改善前的平均接收時間是 3.77 小時，改善後則縮短為 1.16 小時，平均降低
2.61 小時，效率提昇 70%。
圖 4.25 備料接收時間推移圖
4 9 14
1
2
3
4
5
Observation
Rec
eivin
g Ti
me
Number of runs about median:Expected number of runs:Longest run about median:Approx P-Value for Clustering:Approx P-Value for Mixtures:
Number of runs up or dow n:Expected number of runs:Longest run up or dow n:Approx P-Value for Trends:Approx P-Value for Oscillation:
5.000007.857145.000000.052030.94797
6.000009.000004.000000.020770.97923
Run Chart for Receiving Time
Mean = 1.16
改善前
改善後
Mean = 3.77
57
4.2.2.9 Two Sample T-Test and Confidence Interval
改善前與改善後是否有顯著的差異，假設 P 值小於 0.05 是有顯著的差異，
反之則表示沒有顯著差異。統計分析結果如圖 4.26 所示，P 值等於 0.0001，遠小
於 0.05，表示改善前後有顯著的差異。由箱型圖也可看出改善後的變異已經明
顯的減少，如圖 4.27 所示。
Two sample T for RECEIVING TIME BEFORE vs RECEIVING TIME AFTER
N Mean StDev SE Mean
RECEIVIN 11 3.773 0.754 0.23
receivin 3 1.167 0.289 0.17
95% CI for mu RECEIVIN - mu receivin: ( 1.62, 3.60)
T-Test mu RECEIVIN = mu receivin (vs not =): T = 5.73 P = 0.0001 DF = 12
Both use Pooled StDev = 0.698
圖 4.26 Two sample T-Test
圖 4.27 備料接收時間改善前後箱型圖
P 值小於 0.05 , 有顯著差異
R e ce iv in g(b e fo re )
R e ce iv in g(A fte r )
1
2
3
4
5
B o xplo ts o f R E C E IVIN a nd re c e iv in(m e a n s a re in d ica te d b y so lid c irc le s )
58
4.2.2.10 風險管理與預防措施
持續的改善及管控改善後的作業是 six sigma 方法的另一個重要的階段，因
此在導入新的作業流程後，還必須針對新的作業流程作一個風險管理的評估，擬
定出預防措施，以避免陷入另一個新的習慣陷阱中。表 4.4 是針對備料接收時間
改善措施的風險管理與預防措施表，以科學的方式，統計出最大風險項目，針對
這些項目，著手進行預防的措施計劃。
表 4.4 備料接收時間改善風險管理與預防措施表
風險因素 可能性 衝擊 總分 預防措施
現場人員沒有將零件放
到標準料架上
3 3 9 由組長監督現場人員確實要
遵守規則否則立即報告課長
標準料架不足 3 3 9 已編列預算購買
存放空間不足 2 3 6 納入新工廠規劃中
59
4.2.2.11 管制與技術圖
根據流程能力分析的結果可知，改善前的流程能力幾乎是遠離目標值太遠，
由圖 4.28 可看出左邊星型的地方是目前的狀況，距離目標值有一段距離，因此
利用 six sigma 的方法，執行所擬定的改善計劃後，可以看出如圖 4.28 的右邊星
型狀況。改善前的長期績效 Z 值是 –3.09，短期績效 Z 值是 –2.28；而改善
之後的長期績效 Z 值是 2.25，短期績效 Z 值是 3.75，如圖 4.28 所示。Gage R&R
在改善前後都是 100%，表示所收集使用的資料是可信賴的。
圖 4.28 備料接收時間改善前後的管制技術圖
3.
0. 3. 6.
技術
(Zst)
管制
(Zshift
) 1.
改善前改善後
改善前:
Zst = -2.28
Zshift = 0.81
Zlt = -3.09
Gage R&R = 100%
改善後:
Zst =3.75
Zshift =1.20
Zlt = 2.55
Gage R&R =100%
60
4.2.2.12 未來計劃 (Future Plan)與推行障礙(Barriers)
根據整個改善流程的執行結果，針對未來的計劃與障礙作一個簡單的綜
整。未來計畫方面則有兩點：每月固定訓練及建立新的標準作業程序書。而在推
行障礙方面則有工廠空間受限及現場人員必須將零件放到設計好的料架之正確
位置上需要去突破。
4.2.2.13 推行效益評估
在推行效益方面，根據以上所作的結果，可有幾個效益呈現，在改善前的
接收高壓渦輪模組平均工作時間為 3.77 hr/man，而在改善後將接收高壓渦輪模組
平均工作時間降為 1.0 hr/man，假設預估每月接收 4 具高壓渦輪模組，則每年
有 48 具高壓渦輪模組作維修，可節省成本約為新台幣 25 萬元(2.77 x 48x
USD55 = USD7312.8 =NTD255,948.00)。
61
4.2.3 提料作業改善
在引擎維修的料件準備方面，可分為計劃性備料與非計劃性備料兩種。所
謂計劃性備料是指每次引擎進廠維修時，依據週期時數的比例，時常更換的零
件；而非計劃性的備料則是因為每一架飛機的飛行路線及起降比例不同，引擎的
零件受這些因素的影響，也必須要視情況的作適度的更換。為了降低因為計劃性
提料的預估錯誤，而增加沒有附加價值的退料工作，因此將此次流程專案名稱定
為「降低計劃性零件過剩退回率」。
4.2.3.1 定義缺點(Defects)
為了使參與專案的每一位團隊成員都能清楚的了解所要改善的項目，因此
對於專案計劃缺點的描述是相當重要的，在此將缺點定為若將計劃性零件過剩退
回庫房則為一個缺點，而為了統一團隊成員的專案執行語言，因此定義過剩率為
(過剩的提料)/(全部的提料)。
4.2.3.2 顧客的聲音(VOC) – QFD(Quality Function Deployment) 矩陣圖
顧客聲音矩陣表主要是運用 QFD(Quality Function Deployment)品質機能展
開的方式，找出顧客需求的關鍵要項，此處的顧客是指內部顧客。根據這種手法
的運用，發現「更新生產線資料」、「改善作業流程」是瓶頸的關鍵要項，因此由
此著手進行改善工作，表 4.5 為顧客聲音的矩陣表。
表 4.5 顧客聲音矩陣表
What
改善電腦管制系統
更新生產線資料
加強教育訓練
改善作業流程
權重
使用正確零件 1 9 3 3 5
由零件的使用節省花費 3 3 1 4
最小化因缺料所造成的緊急要料 3 1 9 3
可追蹤零件的使用 9 3 1 3
合計 41 60 30 49
How
62
4.2.3.3 計劃性領料目前作業流程
當取得顧客引擎生產資料後，即由生管人員列印系統資料及進行零件需求的
討論會議。現場人員則將實際檢查的零件之資料輸入系統中，以便進行下一部的
維修動作。待一切都就緒後，則開始進行正常維修作業，技術人員制定維修規範，
生管人員準備工單，維修人員依據工單執行工作，而後勤補給人員則準備物料，
詳細之作業流程如圖 4.29 所示。
4.2.3.4 繪製柏拉圖 圖 4.29 計劃性要料作業流程圖
現場人員
生管人員
補給人員
顧客
維修
件討
論
生產
資料
庫房
提料
零件
需求
列印
清單
送
料
輸入
維修
清單
要
料
清
單
料架
存放
取
料
接
收
檢
查
檢
查
放入
計劃
性料
架
庫
房
提
執
行
工
單
系
統
作
檢查要料清單
後
續
作
業
過剩
零件
放回
料架
接
OK
NOK
NOK
OK
後續
作業
退 回
庫房
NOK
OK 系統輸入
零件需求
63
在計劃性備料的維修作業流程中，會發生的問題共有下列幾項：零件領出後
不用再送回、領錯誤料、重複領料、沒領到料、料領出後沒人照顧、因為退工而
不需要料及其他的因素。繪製柏拉圖後發現零件領出後不用再送回的比率最大，
約佔 68%，如圖 4.30 所示，因此針對此關鍵項目作深入追蹤。
圖 4.30 計劃性要料柏拉圖
4.2.3.5 魚骨圖分析
關鍵要項找出後，利用魚骨圖分析以便作細項的展開分析，找出各個主要產
生根本原因，再針對這些原因作適當的處置，以降低計劃性要料的退料原因。根
據所做的分析，其中超出預估需求、零件運送流程不佳、錯誤的生產資料等幾項
是主要產生計劃性領料的退料根本原因，因此要有一些措施改善這些流程。魚骨
圖分析如圖 4.31 所示。
Remainder
PartsWrong DoubleT/S
TakeNo Body
RejectJob Others
3512 511 428 170 162 135 19368.7 10.0 8.4 3.3 3.2 2.6 3.8 68.7 78.7 87.1 90.4 93.6 96.2 100.0
0
1000
2000
3000
4000
5000
0
20
40
60
80
100
Defect
CountPercentCum %
Perc
ent
Cou
nt
關鍵項目
64
圖 4.31 計劃性要料零件退回之魚骨圖分析
錯誤生產資料
人員
材料
零件退回
技術
流程
零件形貌錯誤
錯誤的管制期間
缺乏人力
選擇其他維修機會
管制不佳
超出預估的需求
零件運送
流程不佳
輸入錯誤
庫存管制不佳
維修需求
零件延誤
不影響飛安人為疏失
65
4.2.3.6 Chi-Square 檢定
接下來以 Chi-Square 的統計方法來檢定下列三種的情形：是否所有機型的作
業都是一樣的狀況、是否會因為維修的型態不同而使得作業不一樣、是否因為工
作區域不同而有不同的作業情形。假設 H0 是所有的都一樣，Ha 表示至少有一個
不一樣。分析的結果如圖 4.32、圖 4.33 及圖 4.34 所示，P 值分別是 0.012、0.000、
0.000 都小於 0.05，因此可斷定有顯著的差異，即會因為機型的不同、維修型態的
不同、工作區域的不同而產生的退料情況都是顯著的。
圖 4.32 不同機型的 Chi-Square 檢定
3 Chi-Square Test Hypotheses:
Ho: All groups the same Ha: At least one different
A/C TYPE
WrongData
Count N Expected Chi-sqB747 688 948 678.730 0.127B767 23 57 40.810 7.772MD11 83 104 74.460 0.980
Totals--------> 794 11098.878 <-------Chi-Sq
df---> 2 5.991 <---------Critical Chi-Sq
0.012 <--------- p-valueP 值小於 0.05，所
以有顯著的差異
66
圖 4.33 不同維修型態的 Chi-Square 檢定
圖 4.34 不同工作區域的 Chi-Square 檢定
2 Chi-Square Test Hypotheses:
Ho: All groups the same Ha: At least one different
Maint. Type
Excess-ive
RQSTCount N Expected Chi-sq
D CHK 86 892 69.977 3.669C CHK 1 217 17.023 15.082
Totals--------> 87 110918.751 <-------Chi-Sq
df---> 1 3.841 <---------Critical Chi-Sq
0.000 <--------- p-valueP 值小於 0.05，所
以有顯著的差異
5 Chi-Square Test Hypotheses:
Ho: All groups the same Ha: At least one different
D/C
PoorCNTLCount N Expected Chi-sq
A 12 26 1.524 72.019B 37 930 54.509 5.624C 6 104 6.096 0.001D 4 19 1.114 7.481E 6 30 1.758 10.232
Totals--------> 65 110995.357 <-------Chi-Sq
df---> 4 9.488 <---------Critical Chi-Sq
0.000 <--------- p-valueP 值小於 0.05，所
以有顯著的差異
67
4.2.3.7 找出關鍵因素
由上之分析可得到生產資料錯誤及人為疏忽，尤其是零件管制流程是影響的
關鍵因素。針對這些因素要有一些做法與改善措施。
4.2.3.8 流程改善與管制
根據顯著的關鍵因素，擬定改善流程與時程表，如表 4.6 所示。
表 4.6 計劃性要料零件退料改善流程與時程表
變異原因 流程改善 管制系統 導入時程 負責單位
現場人員於開工後
才知道零件短缺的
原因
由現場督導預先檢查
計劃性的零件清單
列 印 於 報 表
中
Jun/01/2001 督導
重複提料 統一由管制人員提料 報 表 兩 日 檢
查一次
Jun/28/2001
(May/28/20
01)
管制人員
計劃時程更改後無
人管理可修件
由提料人員負責管理 兩 日 檢 查 一
次 常 用 的 零
件清單
Jun/28/2001
(May/28/20
01)
管制人員
沒有追蹤計劃性零
件的退料
將計劃性零件退料率
紀錄於最終報表中
生 管 與 督 導
後續作業
Jun/01/2001 生管
68
4.2.3.9 改善後之作業流程
根據所擬定的改善流程，將原先的作業流程，改成如圖 4.35 的流程。
圖 4.35 計劃性要料改善後作業流程
現場人員
生管人員
補給人員
顧客
維 修
件 討
論
生 產
資料
庫
房
提
零
件
需
求
列 印
清單
送
料
輸入
維修
清單
要
料
清
單
存
放
於
取
料
接
收
檢
檢
放入
計劃
性料
架
庫 房
提料
執
行
工
單
系
統
作
檢查
要料
清單
後
續
作
業
過
剩
零
件
接
OK
NOK
NOK
OK
後續
作業
退 回
庫房
NOK
OK
系 統
輸 入
報表
追蹤
退料
輸入需
求清單
69
4.2.3.10 風險管理與預防措施
持續的改善及管控改善後的作業是 six sigma 方法的另一個重要的階段，因
此在導入新的作業流程後，還必須針對新的作業流程作一個風險管理的評估，擬
定出預防措施，以避免陷入另一個新的習慣陷阱中。表 4.7 是針對計劃性要料所做
出的風險管理與預防措施表，以科學的方式，統計出最大風險項目，針對這些項
目，著手進行預防的措施計劃。
表 4.7 計劃性要料的風險管理與預防措施
風險因素 可能性 衝擊 總分 預防措施
現場人員浪費可用件 3 3 9 1. 清潔前先檢查棄料桶。
2. 設立特定耗料桶供棄料存
放。
現場人員不按照標準作
業程序
2 3 6 1. 加強教育訓練
2. 以規則規範各個單位.
3. 由管制人員檢查報表
很難取得實際退料原因 2 2 4 有管制人員執行零件接收檢
查
70
4.2.3.11 推移圖
由推移圖可以看出改善後的趨勢，圖 4.36 是計劃性要料作業流程改善後的推
移圖，在 DMA(Define，Measure，Analysis)階段的平均退料率是 0.071，IC (Improve，
Control)的平均退料率是 0.019，明顯的改善許多。
圖 4.36 計劃性要料改善後之推移圖
4.2.3.12 管制與技術圖
圖 4.37 無填滿星型的地方是目前的狀況，填滿星型是改善後的狀況。改善前
的長期績效 Z 值是 1.466，短期績效 Z 值是 2.034；而改善之後的長期績效 Z
值是 2.079，短期績效 Z 值是 2.144，如圖 4.37 所示。Gage R&R 在改善前後分別
為 97.73%及 95.43%，表示所收集使用的資料是可信賴的。
2 12 22
0.00
0.05
0.10
HMV Input Sequence
Ret
urn
Rat
io
Number of runs about median:Expected number of runs:Longest run about median:Approx P-Value for Clustering:Approx P-Value for Mixtures:
Number of runs up or down:Expected number of runs:Longest run up or down:Approx P-Value for Trends:Approx P-Value for Oscillation:
10.000012.0000 3.0000 0.1911 0.8089
11.000014.3333 3.0000 0.0392 0.9608
DMA IC
Mean =
0.019
Mean =
0.071
71
改善前 : Zst = 2.034，Zshift = 0.568，Zlt = 1.466
改善後: Zst = 2.144，Zshift = 0.065，Zlt = 2.079
Gage R&R = 97.73% & 95.43 %
圖 4.37 計劃性要料之退料情形改善前後的管制技術圖
4.2.3.13 未來計劃與推行障礙
根據整個改善流程的執行結果，針對未來的計劃與障礙作一個簡單的綜整。
未來計畫方面則有改善電腦管制系統、更新生產資料、加強教育訓練及改善零件
管制程序等措施。而在推行障礙方面則有電腦無法自動調整正確的工單輸入號
碼、緊急情況下，現場人員無法立即取得電腦管制號碼、必須花費較多的時間留
意表單編號的輸入、現場人員不知正確的退料原因、增加管制程序會遭致現場人
員的抱怨、以及調查退料原因會造成現場人員將零件留著或丟棄的不良效果等困
擾。
4.2.3.14 推行效益評估
在效益方面，根據以上所作的結果，根據資料顯示，平均一份工單需要 2.13 個
零件，全年總共需要 122,494 份工單。在改善前之平均數為 0.071，改善後之平均
數為 0.019，差異為 0.052。所以總共減少 (122,494 x 0.052) x 2.13 = 13,567 個浪
費，在時間的節省方面，平均退件一個要 6 分鐘，則可節省 13567 x 6 / 60 = 1356.7
小時，換算金額為 1356.7 xUSD 55/hr = 74,618 USD。也就是每年可節省美金約 7.5
萬元。
3.0
0.03.0 6.0
技術(Zst)
管制
(Zshift)1.5
改善前 改善後
72
4.2.4 應收帳款作業改善
對於每一個企業而言，無論產品或是服務所作的改善努力，無非是想要賺取
利潤，因此最後的應收帳款作業也是作業流程中相當重要的一環，為了縮短應收
帳款的時間，因此將此次流程專案稱為「改善發票作業流程」。
4.2.4.1 定義缺點(Defects)
發票分為國內與國外顧客，因為國內顧客比較容易掌控，作業流程也比較短，
對應收帳款的影響有限，但國外顧客的發票作業流程比較長，相對的對應收帳款
的影響也比較大，所以在各方的資料顯示下，合理的作業時間應該是七天，因此
對於國外顧客，定義完工後 7 天內未開立發票即為缺點。
4.2.4.2 發票作業週期時間 (Cycle Time)
發票週期時間是完工後到發票簽核可寄給顧客的期間。下圖 4.38 為國外顧客
發票週期時間(cycle time)的分佈狀況，將週期時間分為少於七天、八到十四天、
十五到二十一天、二十二到二十八天、二十九到三十五天與大於三十五天等幾個
群組。
圖 4.38 國外顧客發票週期時間分布圖
少於7天
29%
8到14天
4
29到35
天
18
大於35天
4
15到21
天
0
22到28
天
46
0
10
20
30
40
50 缺點 = 15
73
4.2.4.3 繪製柏拉圖
依據所收集的資料繪製柏拉圖，所收集的資料分別是國外顧客發票作業週期
時間少於七天、八到十四天、十五到二十一天、二十二到二十八天、二十九到三
十五天與大於三十五天等幾個群組的資料。繪製結果如圖 4.39 所示，可發現八到
十四天及大於三十五天是主要的關鍵項目，因此必須針對這些關鍵項目作一個深
入的探討。
圖 4.39 發票作業流程柏拉圖
4.2.4.4 目前作業流程
當引擎維修由系統開立工單、維修、到引擎組裝完成，中間因為有部分關鍵
零件的維修必須要送到國外有維修能量(capability)的廠商維修，因此在引擎維修完
成後，發票的開立必須要包含下列幾個要項：直接人工維修工時、維修材料、新
品採購費用、零件維修費用、其他廠商(3rd party)維修費用、管制費用(handling
charge)等，所以要收集這些資料除了要有很強的系統運作外，最重要的是作業流
程的效率，以免應收帳款的時間拖得太長，造成公司資金成本積壓。下圖 4.40 為
目前之作業流程。
53%
33%
7% 7%0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
8到14天 大於 35 天 15到21天 29到35天 22到28天
0%
20%
40%
60%
80%
100%
74
圖 4.40 引擎維修發票作業流程圖
外修
工廠
維修
管制
中心
內修工
廠
業務
單位
財務
單位
引擎維修
引擎
維修
部門
設
定
生
產
時
程
與
工
時
預
估
接
收?
建立
系統
工作
規範
文件
送出
需求
零件
執
行
廠
內
維
修
與
廠
外
維
修
由
後
勤
支
援
單
位
送
外
修
發票作
業
準備發
票
開發
票給
外部
維修
廠
Y
接收工
作規範
與資源
分派
收集核准文
件
驗
證
資
料
後勤
支援
系統中開列工
單
準備引擎外
送修理
準
備
固
定
單
價
資
料
準備下
包及材
料使用
的資料
發票作
業
準備
發票
開發票給
外部維修
廠
驗
證
資
料
關注的範圍
75
4.2.4.5 魚骨圖分析
由柏拉圖可確定主要的關鍵項目後，接下來則分別針對這個項目作一個要
因的分析，以便更深入的找出根本發生原因(root cause)。因此將主要影響關鍵因
素以魚骨圖分析的方法，找出主要的影響根本原因如圖 4.41。由圖可知發票作業
時間超過 7 天的主要根本原因有幾個項目：排列工作的優先等級太低、人員訓練
不夠、支援文件的取得時間太長等幾個項目。
圖 4.41 開立發票作業流程超過 7 天的魚骨圖分析
發票
超過 7
天
人員
材料
方法
環境
資料正確性
的信賴不夠
支援資料不足
無標準的資料群組
人工作業的
修改
資料確認的時
間長
緊急程度低
支援文件的取得時
間長
人工作業資料
搜尋
支援資料不正確
工作優先等
級低
訓練
不夠
顯著
的Xs
76
4.2.4.6 推移圖分析
以發票作業流程的週期時間與觀測值為基本資料所做出來的推移圖如圖
4.42 所示，可看出一個趨勢，在觀測值 5 到 10 之間有比較大的變異，因此將焦
點放在變異比較大的項目上。
圖 4.42 發票作業流程推移圖
4.2.4.7 流程能力分析
利用統計的方法以解決實際的問題是 six sigma 方法異於其他解決工具的
一個重要特色，因此流程能力(process capability)的分析是一個必須的過程。圖
4.43 是改善之前的流程能力，平均的作業時間是 25.7 個人工小時，規範上界
(Upper Specification Limit；UPL)是 7 個人工小時，長期績效之 Ppk 值是 –0.14，
短期績效之 Cpk 值是 –0.37。
推移圖 (n=15)
關注的焦點在比較大的變異上
測量值
週
期
時
間
15105
150
100
50
0
77
Process Data
USL 7.0000
Target *
LSL *
Mean 25.7679
Sample N 28
StDev (Within) 16.8768
StDev (Overall) 45.0112
Potential (Within) Capability
Cp -0.37
CPU *
CPL *
Cpk -0.37
Cpm *
圖 4.43 發票作業時間改善前流程能力分析
PPM Total
PPM > USL
PPM < LSL
PPM Total
PPM > USL
PPM < LSL
661646.10
661646.10
866941.73
866941.73
Exp. "Overall" Performance Exp. "Within" Performance
PPM Total
PPM > USL
PPM < LSL
535714.29
535714.29
Observed
Ppk PPL
PPU Pp
-0.14 *
-0.14 *
Overall
20151050-5-10
US L
With
Over
78
4.2.4.8 找出關鍵因素
綜合以上幾個分析圖可發現，工作優先順序等級低、緊急程度低、以及支
援文件的取得時間長是最顯著的 Xs，也就是最為重要的關鍵影響因素，因此針
對這些關鍵性的影響因素，著手進行改善，以提昇作業流程效率。 4.2.4.9 改善行動
針對這些關鍵因素，所擬定的改善計劃與計劃時程如表 4.8 所示。
表 4.8 發票作業流程改善計劃表
改善行動 負責單位 計劃時程
建立成員與其他相關單位對於發票準備
作業緊急程度的共識。
經營企劃 March 2001
重新定義工作優先順序。 經營企劃 March 2001
要求現場單位提供完成工作的維修資料。經營企劃 April 2001
將維修之材料與人工資料以系統自動化
的結算方式作業。
經營企劃 May 2001
建立一個每兩週審查的監控管理圖。 經營企劃 April 2001
79
4.2.4.10 改善前後的推移圖
由圖 4.44 的改善前後推移圖可明顯的看出，在改善前的 28 個樣本中，有
15 個缺點，且其變異範圍相當大。經過流程改善後，36 個樣本中只出現 4 個缺
點，且變異範圍明顯降低，幾乎接近目標值。
圖 4.44 發票作業流程改善前後的推移圖
不良品週期時間的推移圖(改善後變異有明顯的降低)
測量
週
期
時
間
改善前 (28 個樣本
中 改善後
(36 個樣本
中
1172
15
10
5
0
May00-Jan0 Mar01-Jun0
80
4.2.4.11 流程能力分析-改善後
改善後的流程能力分析如圖 4.45，平均的作業時間由改善前的 25.7 天，降
為 3.08 天，且長短期的績效能力指數 Ppk 及 Cpk 由改善前的-0.14、-0.37 提升
為 0.46 及 0.58。
Process Data
USL 7.0000
Target *
LSL *
Mean 3.08333
Sample N 36
StDev (Within) 2.25431
StDev (Overall) 2.82187
Potential (Within) Capability
Cp 0.58
CPU *
CPL *
Cpk 0.58
Cpm *
圖 4.45 發票作業流程改善後之能力分析
USL
PPM Total
PPM > USL PPM < LSL
PPM Total
PPM > USL PPM < LSL
82573.08
82573.08
41156.91
41156.91
Exp. "Overall" Performance Exp. "Within" Performance
PPM Total
PPM > USL
PPM < LSL
83333.33
83333.33
Observed
Ppk
PPL
PPU
Pp
0.46
*
0.46
* Overall
12.10.7.5.2.0.-2.-5.
Within
Overall
81
4.2.4.12 管制與技術圖
根據流程能力分析的結果可知，改善前的流程能力幾乎是遠離目標值太
遠，由圖 4.46 可看出左下邊星型的地方是目前的狀況，距離目標值有一段距離，
因此利用 six sigma 的方法，執行所擬定的改善計劃後，可以看出如圖 4.46 的右
上邊星型狀況。流程的平均人工小時已經由 25.77 人工小時降低為 3.08 個人工
小時，因為作業流程的改善，使得長短期績效能力的 Z 值由改善前的-0.45 及
-1.11 提升為 1.4 及 1.74，作業流程效率已經大大的提昇了。
改善前︰
Zst = -1.11
Zshift = -0.66
Zlt = - 0.45 改善後：
Zst = 1.74
Zshift = 0.36
Zlt = 1.4
圖 4.46 發票作業流程能力管制與技術圖
4.2.4.13 風險管理與預防措施
持續的改善及管控改善後的作業是 six sigma 方法的另一個重要的階段，因
此在導入新的作業流程後，還必須針對新的作業流程作一個風險管理的評估，擬
定出預防措施，以避免陷入另一個新的習慣陷阱中。表 4.9 是針對發票作業流程
的週期時間的風險管理與預防措施表，以科學的方式，統計出最大風險項目，針
對這些項目，著手進行預防的措施計劃。
3.
0. 3. 6.
技術
(Zst)
管制
(Zshift)
1.
改善前
改善後 目標值
82
表 4.9 發票作業時間流程改善的風險管理與預防措施表
風險因素 可能性 衝擊 總分 預防措施
人員的流動。 3 2 6 確保交接系統包括發票的作
業。
處 理 大 量 的 低 金 額 發
票。
2 2 4 工作完成後由系統自動通知。
電 腦 系 統 資 料 沒 有 更
新。
2 3 6 由運送資料告知檢查。
電腦系統紀錄與維修紀
錄有差異。
1 3 3 比對系統資料與維修文件，並
將差異圈起來。
4.2.4.14 未來計劃
根據整個改善流程的執行結果，針對未來的計劃與障礙作一個簡單的綜
整。未來計畫方面則包括將研究及改善方案延伸到國內顧客、將研究流程延伸到
財務流程上及改善自動通知系統等幾項。
4.2.4.15 推行效益評估
在效益方面，根據以上所作的結果，在一個半月的時間(01 April 到 15 June)
發票 20 筆，總金額是 34,318,599，少於 7 天的共 19 筆，則節省的金額約 NTD
14,806，所以可預估全年節省的費用約 NTD 140,000。
83
第五章 結論與建議
5.1 結論
Six Sigma 方法雖是運用了一些統計的工具來解決流程的問題，但基本上仍
是以企業經營的觀點作為專案執行依據，統計只是過程中所運用的工具而已。此
Six Sigma 方法所牽涉到的領域不光只有品質改善方面而已，同時也涉獵到策略
的議題及組織文化的變革。專案的執行基本上是以「由上往下(Top Down)」的方
式進行，有了高階管理者的承諾後，專案的推動才會有資源，也才會有激勵的作
用。根據 GE 內部訓練文件的資料顯示，Six Sigma 的成功關鍵因素包括企業流
程架構(Business Process Framework)、顧客及市場網路(Customer and Market
Network)、策略的整合(Strategy Integration)、全職 Six Sigma 領導人員(Full Time
Six Sigma Team Leaders)、激勵與量化(Incentives and Accountability)、可衡量的成
果(Quantifiable Measures and Results)、管理者的承諾(Committed Leadership)等幾
項，其中成功關鍵因素是圍繞著管理者的承諾展開，因此可知管理者的承諾是所
有成功關鍵因素最重要的一項。
另外因為改善專案的推動，流程勢必要做個調整或是變動，因此組織也要
因應流程的變動作調整，甚至組織可能要有某些變革才能使專案進行的順暢，組
織文化也可能要有某些程度的調整，才能使改善後的成果可以持續下去。
本文雖是以一個航太科技公司為案例所執行的個案分析，但仍考慮到一般
非現場工作單位的流程改善，因此由以上之印證，可得以下幾點之結論：
1. Six Sigma 方法雖然運用了許多的統計方式，但其根本的精神卻是以經營策
略的思考邏輯，運用統計的工具，達到效率化的目的。因此無論在品質成本
的考量，或是經營策略的提昇方面，Six Sigma 方法都可以說是一個跳躍式
的改善方法。
2. 從個案的分析中可清楚的看出，Six Sigma 方法不但可運用於現場作業流程
的改善，同時也可運用於非現場的作業流程改善，而且有相當良好的成效。
3. 由個案實際的運作，可由幾個次流程的改善得到很好的成效，其綜整狀況如
表 5.1 所示。
84
表 5.1 作業流程改善前後比較表
流程名稱 改善前 改善後 成效
現場作業流程 1. 平 均 作 業 時 間
為 27 小時。
2. Zst=-9.33
3. Zlt =-7.8
1. 平 均 作 業 時 間
為 0 小時。
2. Z = 6 σ
一年所節省費用約
新台幣 150 萬
元。
備料作業流程 1. 平 均 作 業 時 間
為 3.7 小時。
2. Zst=-2.28
3. Zlt =-3.09
1. 平 均 作 業 時 間
為 1.2 小時。
2. Zst=3.75
3. Zlt =2.55
一年所節省費用約
新 台 幣 26 萬
元。
提料作業流程 1. Zst=2.03
2. Zlt =1.47
1. Zst=2.14
2. Zlt =2.08
一年所節省費用約
新台幣 260 萬
元。
應收帳款作業流程 1. 平 均 作 業 時 間
為 25.7 天。
2. Zst=-1.11
3. Zlt =-0.45
1. 平 均 作 業 時 間
為 3.1 天。
2. Zst=1.74
3. Zlt =1.4
一年所節省費用約
新 台 幣 14 萬
元。
幾個次流程總計每年約可節省新台幣 450 萬元。
附註：其他無形的效益並沒有涵蓋在內。
4. Six Sigma 方法是一個策略性的經營手法，因此著重在長期的改善績效，以
國外的推行經驗可知，改善績效會逐年遞增，而且是意想不到的效果，若不
侷限於現場作業的改善，而是全面的推展到服務或是業務的部門，則成效更
是顯著。根據奇異公司的年報顯示，其每年推行 Six Sigma 方法的淨利，從
1997 年到 1999 年為止分別是 USD $400M、$750M、及$2.0B，其中 1999
年會突然有一個很大的效益產生，主要是將 Six Sigma 方法從現場作業延伸
到其他金融服務事業單位。
5. 大型的專案通常要跨好幾個部門，專案完成的時間也可能會拖很長，對企業
而言根本無法接受這樣長久的一個專案，因此必須要將大型的專案分割成幾
個小型的專案，分別由不同的專案團隊負責，並由一個原先的專案團隊或是
一位專職的資深經理人來管制各個專案的時程，每個小專案最好在四到六個
月之內完成，以便使整體的專案可以在六到十二個月之內完成，達到預期的
目標。
85
5.2 建議
企業存在的主要目的就是要獲利，獲利的方法有很多種方式，但是都離不
開「開源」與「節流」兩大類；開源是要開闢財源，增加產品的銷售量與獲利的
空間；節流是要節省成本，提昇獲利率。Six Sigma 方法則是針對這兩大類來設
計的。在開源方面，則是以開發新產品與新流程為主要的重點，其所使用的執行
步驟稱之為「DMADV」，也就是定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、
設計(Design)、驗證(Verify)；而在節流方面，則是以流程改善為主要的重點，稱
之為「DMAIC」，也就是定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改善
(Improve)、控制(Control)。本文之個案則是以流程改善的方式，探討利用 Six Sigma
方法對於流程之改善前後的差異與成效，而確實在改善後的成效也幾乎有達到所
設定的預期目標。針對本文所做的個案研討結果，僅提出以下幾點的建議，提供
對 Six Sigma 方法有興趣者做個參考：
1. Six Sigma 方法不是一套統計工具，也不僅是一個改善的手法，而是一個企
業經營的思考與策略。
2. 對企業而言，Six Sigma 方法不只是運用於現場作業流程，而且可以適用於
其他非現場的作業流程改善，且成效更佳；對產業而言，除了製造業以外，
Six Sigma 方法也可運用於其他非製造業的產業，例如金融業、證券業、服
務業、醫療、餐飲等。
3. Six Sigma 方法不是萬靈丹，再好的方法都需要一些搭配的配套工具，才能
達到事半功倍的效果，對 Six Sigma 方法而言，根據國外推行的經驗，其成
功關鍵因素有管理階層的承諾、企業流程的架構、顧客與市場網路、策略整
合、全職專案團隊、激勵措施、可量化的結果等。
4. 關鍵品質項目(CTQ；Critical To Quality)的選定影響專案的成效甚鉅，因此在
推行專案時，應先驗證測量系統(Measure System)以確保所選擇的 CTQ 是真
正關鍵的影響項目。
5. 應用此種方法於不同產業時，應先了解產業的狀況，依據產業特性，將 Six
Sigma 方法作一個適當的修正或調整，以符合產業不同特性的要求，如此才
能得到預期的功效。
86
6. 企業在執行任何一個專案的同時，或多或少會遇到組織方面的問題，尤其是
有涉及跨部門的專案，甚至會面臨組織變革的議題。因此要成功的完成一個
有效的專案，初期的專案規劃中，也應該把組織變革的議題考量進去，這樣
才可以把專案執行時的阻力降至最低。
7. 企業文化是另一項影響專案成功與否的關鍵，因為企業文化並不是短時間就
可以形成的，所以當有外力干擾到組織的企業文化時，則自然而然的就會有
無形的阻力出現。要克服這方面的問題，可以經由高階經理人的強力推行或
是將專案與員工的績效考核結合在一起，如此應該會有不錯的成效。以奇異
電器而言，推行 Six Sigma 時是與員工的績效及升遷結合在一起，因此塑造
成全公司都融入「Six Sigma 文化」中，也才造就新世紀的另一個企業版圖。
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