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64. AK Berlin-Brandenburg
VUCA – Agile Prozesse
Katrin Kirsch-Brunkow
Monika Freimuth
Frank Ahlrichs
Walter Schmidt
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64. AK Berlin-Brandenburg
Einführung
Frank Ahlrichs
Die VUCA-Welt verändert unsere
Unternehmen
Aber: Planungsgläubigkeit:
Wir halten am Budget fest
→ reduzierte Flexibilität
Planungshorizont
Vorhersag-
barkeit
Es gibt zunehmend
komplexe Situationen,
die eine andere Art der
Entscheidungsfindung
benötigen
Geschwindigkeit zählt mehr denn je bei den
Geschäftsprozessen
Innovationsprozess:
Ideen-
gewinnung
Ideen-
bewertung
Projekt-
planung
Entwicklung/
Konstruktion
Tests/
AnpassungVermarktung
Monate bis Jahre
In dieser Zeit haben sich Kundenanforderungen und Technologien geändert
Wenn man merkt, dass man eine Marktentwicklung verpasst hat, ist es zu
spät. Beispiele: Nokia, Kodak, Palm Computing, BlackBerry, Toys R Us,
Compaq
Kann man diesen Effekt auch auf andere Geschäftsprozesse übertragen?
▪ Auftragsabwicklung (z.B. im Maschinenbau)?
▪ Produktmanagement / Marketing?
▪ Infrastruktur-Bereitstellung (IT, Gebäude, Fahrzeuge, Maschinen, ..)?
▪ …
Agile Methoden führen zu anderen (agilen)
Prozessen
„Wenn Agilität die Fähigkeit zur Geschwindigkeit ist, die Fähigkeit zur
schnellen Reaktion und Proaktion und zur friktionsärmeren Veränderung,
dann ist sie für viele Organisationen erstrebenswert.“
Abstimmung
ZwischenergebnisAbstimmung
Zwischenergebnis
Abstimmung
KundenanforderungenAbstimmung
Kundenanforderungen
Abstimmung
Zwischenergebnis
Abstimmung
Kundenanforderungen
…
Unterschiede agile und
nicht-agile Organisationen
Profitdenken Sinngebung
Hierarchien Netzwerken
Kontrollieren Befähigen
(Langfristige) Planung (Aus-) testen
Verschlossenheit Transparenz
weg von hin zu
Durchoptimierung Freiheitsgraden
Optimierte Eigenkapitalrendite Hohe Eigenmittelpuffer
Selbstoptimierung Kooperation, Offenheit
Produktorientierung Unbedingte Kundenorientierung
… …
➔ Was bedeutet das für unsere Leistungen an die Kunden?
Agile Organisationen begreifen das Unternehmen nicht mehr nur als Wertobjekt,
sondern als soziales System, das Kundenwert schafft und Einkommen sichert.
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64. AK Berlin-Brandenburg
VUCA und Agilität im Fokus des ICV
Walter Schmidt
Menschliche Interaktionen waren schon
immer VUCA
Die Kooperation von Menschen beruht auf eher zufälligen und wenig
determinierten Interaktionen. Daraus entstehen vorwiegend „chaotische
Strukturen“, die durch
▪ Volatility (Unbeständigkeit),
▪ Uncertainty (Unsicherheit),
▪ Complexity (Komplexität) und
▪ Ambiguity (Mehrdeutigkeit) gekennzeichnet sind.
Seit Mitte der 1990er Jahre gibt es dafür den Begriff der VUCA -Welt
Quelle: Ropers, J. (2017): Vortrag auf der CIB
Das traditionelle Konzept der Unternehmens-
Steuerung blendet die VUCA-Welt aus
Die institutionalisierte Steuerung von Unternehmen ist ein Kind der
Industrialisierung. Frederick Winslow Taylor postulierte Regeln, die uns
noch heute sehr vertraut vorkommen:
Quelle: Taylor, F. W. (2011; 1. Auflage 1913): Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung, Salzwasser Verlag
Tayloris-
mus
Trennung von Planung
(Vorgabe) und Ausführung
Berechenbarkeit aller
externen und internen
Prozesse
Notwendigkeit, Menschen
zu „motivieren“, weil sie nur
für Geld arbeiten
Reduzierung menschlicher
Tätigkeit auf zentral
gesteuerte Funktionen
Festlegung einer festen
Abfolge von Arbeitsschritten
und Funktionen
Annahme des „einen besten
Weges“ zur Bewältigung der
anstehenden Arbeiten
Die alte Welt gibt es so nicht mehr –
Wir leben zunehmend in „drei Welten“
Quelle: Ahlrichs, F. et.al (2019): Integrative Unternehmenssteuerung, Leitfaden des ICV, Manuskript
Internet der
Menschen
(IoP)
Internet der
Dinge
(IoT)
Analoge Welt
Unterneh-mens-steue-rung
Neue Art der Infrastruktur
Neue Art der Kommunikation
Neue Art nachhaltiger Verbundenheit
Neue Art agiler Individualität
Neue Art der Gegenwärtigkeit
Traditionelle Dienste
Digitale Vernetzung und Automatisierung
setzen VUCA auf die Agenda der Unternehmenssteuerung
Heute geht es darum, die alten Postulate des Industriezeitalters durch
neue Orientierungen für eine integrative Unternehmenssteuerung
abzulösen:
▪ Unmittelbare Verbindung von Planung und Ausführung,
▪ Flexibilität und Agilität im internen und externen Zusammenwirken
von Menschen auf der Grundlage verlässlicher Prozesse und einer
klaren Strukturierung der Informationen,
▪ dezentrales und eigenverantwortliches Handeln vor Ort,
▪ Freiheit zur situativen Entscheidung über die konkreten Wege,
▪ Vielfalt in der möglichen Abfolge von Arbeitsschritten,
▪ engagierte Teilhabe der Menschen.
Quelle: Ahlrichs, F. et.al (2019): Integrative Unternehmenssteuerung, Leitfaden des ICV, Manuskript
Die „Stellschrauben“ sind uns abhanden gekommen !
Seit den 1950er Jahren gibt es das Konzept
der Agilität als „Antwort“ auf die VUCA-Welt
Talcott Parsons:
Jedes System muss vier Funktionen erfüllen, um seine Existenz zu
sichern:
▪ Adaptation
Die Fähigkeit, auf die sich verändernden äußeren Bedingungen zu
reagieren
▪ Goal Attainment
Die Fähigkeit, Ziele zu definieren und zu verfolgen
▪ Integration
Die Fähigkeit, Kohäsion (Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss)
herzustellen und abzusichern
▪ Latency
Die Fähigkeit, grundlegende Strukturen und Wertmuster
aufrechtzuerhaltenQuelle: Parsons, T. (1951): The Social System. Routledge, London
Agile Organisationen beruhen auf der
Kombination verschiedener Bausteine
Agile
Organisation
Strukturen Prozesse
Technologien Kultur
Methoden /
Tools Mitarbeiter
Quelle: Vortrag Lisa Dühring (Universität Leipzig)
Herausforderungen für die praktische Arbeit
im Controlling
Die fortschreitende Automatisierung und informative Vernetzung verlangt
einen neuen, integrativen Steuerungsansatz:
Quelle: Ahlrichs, F. et.al (2019): Integrative Unternehmenssteuerung, Leitfaden des ICV, Manuskript
Agilität & Stabilität▪ Entkopplung von
menschlichem Tun und
technischen Prozessen
durch Automatisierung
wiederholbarer Tätigkeiten
und der Verarbeitung
wiedererkennbarer Muster
Konsequenz
Verstärkung agiler
Führungsprozesse
Trennung technischer und
Informations-Prozesse
Schaffung einheitlicher,
stimmiger Informations-
basis (Single Source of
Truth).
Mehrkriterielle Steuerung▪ Nachhaltige Gewährleistung
des Zugangs zu allen
relevanten Stakeholdern
statt eindimensionaler
Orientierung auf den
Firmenwert (Unternehmen
als Finanzanlage)
Konsequenz
Durch effektive & effiziente
Kooperation Werte für die
Kunden und Einkommen für
die Stakeholder erzeugen
Zielkonflikte, deren Lösung
neue Formen der
Abstimmung erfordern
(z.B. Balanced Scorecard)
Transformation Dilemma zwischen den
traditionellen und den sich
neu herausbildenden
Führungsprinzipien und
Prozessen
(Das „Alte“ verdient das
Geld für das „Neue“)
Konsequenz:
Für diesen Spagat gibt es
keine generalisierbaren
Methoden.
Unabhängig von den
gewählten Methoden sind
vor allem Offenheit, Mut
und Konsequenz gefordert
Veränderte Ausrichtung der
Unternehmens-Steuerung
Klassischer Ansatz:
Orientierung auf Objekte
(Produkte & Leistungen)
Agiler Ansatz:
Orientierung auf Menschen
(Kunden & Stakeholder)
Gewinn =
Umsatz [Absatz * Preis]
./. Materialkosten
./. Bezogene Leistungen
./. Personalkosten
./. Abschreibung
./. Sachkosten Verwaltung
./. Steuern
./. …
Werte für Kunden (Einnahmen) =
+ Einkommen für Lieferanten
+ Einkommen für Kooperationspartner
+ Einkommen für Mitarbeiter
+ Einkommen für Investoren
+ Einkommen für die Gesellschaft
+ …
Der Erfolgs-Maßstab verändert sich !
Kalkulation von
Zahlen
Balance von
Interessen
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64. AK Berlin-Brandenburg
praktische Erfahrungen aus agiler
Projektarbeit (Teil 1)
Katrin Kirsch-Brunkow
Die 10 Kernelemente des nachhaltigen
Controlling-Ansatzes des ICV
6. Verantwortung übernehmen
In unserem Controlling-Ansatz sehen wir den Controller bzw. die
Controller-Funktion in einer aktiven, initiativen Rolle. Controller sind der
positive Unruheherd und zeigen unermüdlich wirtschaftliche Entwicklungs-
und Verbesserungsmöglichkeiten auf. Dies setzt einerseits ein profundes
Verständnis des Marktes und der Geschäftsprozesse entlang der
Wertschöpfungskette (vom Kunden bis zum Einkauf) voraus, andererseits
müssen Controller eine eigenständige Position beziehen und ihre Meinung
vertreten. Controller übernehmen damit Mitverantwortung für den Erfolg
des Unternehmens bzw. die Zielerreichung.
Die 3 Botschaften für den Controller
1) Aus VUCA ergibt sich sowohl der Bedarf für agile Prozesse als auch
zugleich der Bedarf für klare Standards (unabhängig davon, wie schnell
die Standards in digitale Algorithmen gefasst und automatisiert werden
können).
2) Wir müssen an der Organisation etwas tun, indem wir unsere
Leitsätze (von Peter Drucker bis Albrecht Deyhle) ernst nehmen und
Veränderung durch permanentes Arbeiten mit Projekten "einfach"
leben.
3) Du musst die Methoden kennen, aber sinnvoll Deinem Umfeld
anpassen; Methodik ersetzt keinen Inhalt
1. Botschaft
Prozesse und Standards definieren
…von der hierarchischen funktionalen Aufbauorganisation
zum prozessorientierten Unternehmen
Funktionale Prozesse Kunde
Ende zu Ende (E2E) Prozess
Funktionale Abläufe (z.B. Vertrieb,
Logistik, Service)
Bereichsübergreifende Abläufe von
der Auslösung der Bestellung bis
zur bezahlten Rechnung
Hoher Abstimmungs- und
Koordinationsaufwand
Prozessführungskräfte auf
Augenhöhe mit funktionalen
Führungskräften
Hohes Risiko die
Kundenorientierung zu verlieren
Deutliche Verbesserung der
Kundenorientierung
Entscheidungswege lang und nicht
effektiv
zeitnahe und direkte
Entscheidungswege
1. Botschaft
E2E Prozesse und Standards definieren
Kunde Kunde
Geschäftsfeld 1 Geschäftsfeld 2 Geschäftsfeld 3
Kaufmodell(direkter / indirekter
Vertrieb)
Mietmodell(direkter Vertrieb)
Transaktionsmodell(direkter / indirekter
Vertrieb)
Produkt A
Produkt DProdukt E
Produkt AProdukt B
Produkt CProdukt B
Produkt DProdukt E
Go To Market → Produktkatalog
und Vertragsmodelle
1. Botschaft
Prozesse und Standards definieren
Die Kundenanforderungen stehen im Mittelpunkt der Soll- Prozess
Entwicklung.
Die Business Architektur legt die Standard - Struktur fest und beschreibt
den Soll Prozess inklusive der Stammdatenprozesse mit dem Ziel,
Produkte und Kunden gleicher Struktur einfach und schnell zu
„onboarden“ . Dabei nutzt sie die Standards der IT-Architektur.
Standards BA Produktmanagement z.B
- Produktbaukasten / Produktcluster
- Lösungspaket
- Abrechnungsmethodik
- Betreiber
- Preise und Margen
Standards BA Marketing und Vertrieb z.B.
- Kundengruppen
- Vertragsarten
- Vertriebswege
- Rabattsteuerung
1. Botschaft
Prozesse und Standards definieren
Eine nachhaltige und durchgängige Digitalisierung ohne
Medienbrüche entlang von E2E Prozessen ist die Voraussetzung
für die Erfüllung heutiger Kundenanforderungen und für die
Umsetzung neuer Geschäftsmodelle.
Die IT Architektur legt die Standard Applikationen und
Schnittstellen fest und orientiert sich dabei an den Anforderungen
der Business Architektur und den Best Practice Empfehlungen
des Marktes
2. Botschaft
Permanentes Arbeiten in Projekten
Eigentlich ist es widersinnig das Management der Unternehmen aufzufordern,
endlich die Digitalisierung richtig in Schwung zu bringen, agil, kollaborativ,
sinnökonomisch zu arbeiten, wenn genau diese Führungskräfte dadurch ihre
Bedeutung, ihren Status und ihre Wirkungskraft verlieren.
Definition Projekt
▪DIN 69901
▪ Einmaliges Vorhaben
▪ Ein vorgegebenes Ziel
▪ Zeitliche, finanzielle oder andere Begrenzungen
▪Die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
▪ Eine projektspezifische Organisation
2. Botschaft
Permanentes Arbeiten in Projekte
Projekte ermöglichen agiles Arbeiten und flache Hierarchien.
Sie eröffnen die Möglichkeit bereichsübergreifend und zielorientiert
die Digitalisierung des E2E Prozesses in Angriff zu nehmen.
Rahmen schaffen und Ergebnisse erzielen:
▪ Ziele definieren, Priorisierung vornehmen und abstimmen
▪ Budget Verantwortung einfordern
▪Rollen definieren und Team besetzen
▪ Festgelegte Grenzen und definiertes Zeitfenster abstimmen
▪Regeln vereinbaren, nach denen sich alle richten müssen
▪Rollen in denen agiert wird akzeptieren
▪ Transparenz, Information und Wissen teilen zur Zielerreichung
▪ Verlässliche und regelmäßige Lieferung von Ergebnissen
„Agile und nicht-agile Prozesse existieren nebeneinander im Prozessmodell“
„Wasserfall und SCRUM existieren nebeneinander im Projektumfeld“
3.Botschaft
Methoden kennen und dem Umfeld anpassen
Das Wasserfall-Modell: Anhand
eines klar definierten Ablaufs wird
das Projekt schrittweise
bearbeitet. Eine Aufgabe wird erst
begonnen, sobald die vorherige
Stufe beendet ist.
▪Größter Vorteil des Wasserfall-Modells ist die hohe Planungssicherheit.
▪Durch die geordnete Struktur können auch umfangreiche Projekte präzise
geplant und zuverlässig durchgeführt werden. Diese Eigenschaft macht das
Vorgehen vor allem für Projekte interessant, die sehr konstante Anforderungen
aufweisen und keine kurzfristigen Korrekturschleifen benötigen.
▪ Entsprechend ungeeignet ist das Wasserfall-Modell folglich für Projekte mit
vielen unvorhersehbaren Faktoren, die flexible Anpassungen benötigen.
3.Botschaft
Methoden kennen und dem Umfeld anpassen
Grundsätzlich sollte für jedes Projekt und in jedem Unternehmen individuell
entschieden werden, welches Vorgehensmodell am besten zu den eigenen
Anforderungen passt. Die Erfahrung im Projektgeschäft zeigt allerdings, dass
häufig eine Kombination aus Wasserfall- und agilem Modell am effizientesten
zum Ziel führt.
Im Gegensatz zum Wasserfall-Modell wird das Projekt nicht anhand eines
langfristigen Plans durchgeführt, sondern mit Hilfe sogenannter Sprints, also
kurzen Bearbeitungszyklen, in denen jeweils ein oder mehrere
Themenbereiche bearbeitet, getestet und abgeschlossen werden.
Optimalerweise dauert ein Sprint zwischen einer und vier Wochen.
Das Scrum-Modell:
Aus allen User Stories wird ein Teil
gewählt und innerhalb eines
Sprints abschließend bearbeitet.
Später folgen weitere Sprints für
die nächsten Aufgabenbereiche:
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64. AK Berlin-Brandenburg
SAFe - ein methodischer Rahmen
für agiles Arbeiten
Frank Ahlrichs
SAFe® ist eine Wissensbasis über integrierte Prinzipien,
Praktiken und Kompetenzen für Lean, Agile und DevOps
Was genau ändert sich?
Mehr Projekte/projektartige Tätigkeit wg. Individualisierung und ständiger
Anpassung an sich ändernde Rahmenbedingungen.
▪ Keine Projektteams, sondern permanente Teams, interdisziplinär
zusammengesetzt.
▪ Arbeit wird in kurzen Intervallen von je zwei Wochen erledigt (=Program
Increments, PI). Planung der Arbeit erfolgt jeweils für 10 Wochen in
einem großen Event („PI-Planning“).
▪Die Arbeits-Pipeline wird als konsistente Roadmap geplant und vom
Groben ins Feine bis auf kleine Arbeitspakete kaskadiert.
▪Mehrere Teams bilden einen „Agile Release Train (ART)“, vergleichbar
mit einer Division. So können auch große Aufgaben erledigt werden. Die
Abstimmung erfolgt über eine „Taktung“ der Arbeitspaket-Bearbeitung.
▪ Es gibt diverse Rollen, aber keine hierarchische Organisationsstruktur.
Diese „Lean Enterprise“ ist die Voraussetzung für das Funktionieren von
SAFe
▪Die agile Arbeitsweise ist keine neue Methode, sondern ein Mindset.
Dieser Paradigmenwechsel ist auch eine wichtige Voraussetzung für
SAFe. Diese entwickelt sich durch Üben und die Bereitschaft für Neues.
Die 5 Core Competencies von SAFe
Team and Technical Agility
DevOps and Release on Demand
Business Solutions and Lean Systems Engineering
Lean Portfolio Management
Lean-Agile Leadership▪ Führung im Team nur als Primus inter Pares
▪ Klare Rollen (keine Stellen) im Team und für das Team
▪ Manager als „servant leaders“
▪ Agile Teams sind funktionsübergreifende, sich selbst organisierende
Einheiten, die werthaltige Leistungen definieren, bauen, testen und liefern.
▪ Scrum und Kanban optimieren Teams für Kommunikation und
Wertschöpfung
▪ Development und Operations bilden eine enge Kooperation
▪ Entwicklung schafft eine kontinuierliche marktorientierte Lieferpipeline
▪ Das operative Geschäft kann daraus bei Bedarf neue Leistungen offerieren
▪ Skalieren der agilen Teams auf größere Einheiten → Solution Trains
▪ Kontinuierliche Compliance-Sicherung
▪ Klare Infrastruktur und System-Rollen
▪ Wichtige Stakeholder formulieren und kommunizieren die Portfolio-Strategie
▪ Portfolio-Management definiert lean Budgets für komplette Wertströme
▪ Ein Portfolio-Kanban sorgt für einen stetigen Fluss neuer Produkte und Services
Die gesamte mittelfristige Roadmap wird bis
auf User Stories hinunter kaskadiert
Solution Roadmap PI Roadmap
© Scaled Agile, Inc.
© Scaled Agile, Inc.
PI-Planning ist das Herzstück der
kontinuierlichen Arbeit
▪ Planung für die nächsten 10 Wochen (5 PIs) auf Basis der Roadmap
▪ Abstimmung / Taktung aller beteiligten Teams
▪Definition der User-Stories pro Team
▪ Bewertung mit Story Points durch den Kunden/Product Owner
▪ Beurteilung der Machbarkeit der Zielerreichung durch alle Teams zusammen
Standard-Agenda PI-Planning
Das PI-Planning startet mit der aktuellen Geschäftssituation und der Strategie und
endet mit von allen verabschiedeten klaren, bewerteten Aufgaben der nächsten
10 Wochen
Program Board als zentrales Ergebnis des
PI-Plannings
Das zentrale Ergebnis eines PI-Plannings ist ein Program Board, das die
einzelnen „Features“ in ihren Abhängigkeiten darstellt. Daraus werden die
einzelnen „User Stories“, die schrittweise umgesetzt werden.
Die Steuerung der Wertschöpfung:
Cost of Delay als Priorisierung für Aufgaben
Agile Leistungserstellung: schnell/früh
und oft liefern (inkrementell)
If you only quantify one thing, quantify the
cost of delay
WSJF: Weighted shortest Job first
Story Points → Messen von Wertschöpfung
(Wert für den Kunden)
WIP-Begrenzung und kleine Losgrößen
Budgetierung von gesamten Produkt-
Projekten gemäß Portfolio-Strategie
Die Finanzierung von Wertströmen statt von Projekten bietet diverse Vorteile:
▪ Kontrolle über die Portfolio-Kosten statt einzelner Projekte
▪ Keine kostspieligen und verzögernden Projektkosten-Abweichungsanalysen
▪ Keine Umwidmungen der Ressourcen, Kein Schuldzuweisungen für
Projektüberschreitungen
▪ Fördert Empowerment und dezentrale Entscheidungen in Selbstorganisation
Guardrails
Lean Budgets
© Scaled Agile, Inc.
Klassische (Kst.- und) Projektbudgetierung → Cone of Uncertainty (früh im
Projekt ist die Unsicherheit noch groß und wird zunehmend geringer)
SAFe: Budget mit Leitplanken während der Portfolio-Planung
Was ist der Nutzen?
30 – 75% faster
time-to-market
10 – 50% happier,
more motivated
employees
20 – 50% increase
in productivity25 – 75%
defect reduction
See scaledagileframework.com/case-studies© Scaled Agile, Inc.
Unternehmen, die SAFe bereits einsetzen:
Was ändert sich für das Controlling?
Grundsatz: Unterscheidung zwischen agilen und nicht agilen
Unternehmensbereichen → angepasste Steuerungsmethoden
Für agile Unternehmensbereiche:
▪ Ein komplett anderer Planungsprozess (Portfolioplanung → PI-Planning)
▪ Komplette Fokussierung auf Marktleistung statt auf Kosten
(mehr Effektivität statt mehr Effizienz)
▪ Selbststeuerung der Teams, Bewertung mit Story Points
▪ Budgetierung mit Bandbreiten
▪ Sehr kurze Steuerungszyklen (PDCA) mit Lernerfolgen und ggf.
Richtungsänderungen (Ausprägung der Lösung)
▪ Deutliche Verstärkung von Innovationscontrolling
▪ Chancen- und Risikomanagement als Methode zur kontinuierlichen
Verbesserung
▪ „weiche“ Erfolgsfaktoren und Potenziale (steuern?)
▪ Dezentralisierte Entscheidungen → andere Entscheidungsvorbereitung
▪ Rollenveränderung: Controller in agilen Organisationen!?
Wie kommen wir dahin?
© Scaled Agile, Inc.
Aber auch: agiles Denken und Handeln üben, z.B. mit „Working out Loud“
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64. AK Berlin-Brandenburg
praktische Erfahrungen aus agiler
Projektarbeit (Teil 2)
Monika Freimuth
Beispiel 1
Praktische Erfahrungen agiler Projektarbeit
AusgangslageEin Projektentwickler mit Bauvolumina in Mrd-Höhe hat ein Standardsystem
eingeführt, dass das Kerngeschäft unterstützt aber die kaufmännischen
Grundlagen nicht oder nur unzureichend abbildet.
Fachliche Problemlage
▪ Fehlende Prozess- und Verant-
wortlichkeitenanpassung an die
neue Systemwelt
▪ Fehlendes Datenclearing vor der
Migration
▪Unzureichende Schulungen
▪ Systemeinführung ohne
Automatisierung vorgelagerter
Prozesse
Weiche Problemlage
▪ Keine Akzeptanz des Systems vor
allem im kaufmännischen Umfeld
▪Unklare Situation erzeugt
Kompetenzgerangel
▪ Frustration der Mitarbeiter
▪Old-School Führung
Beispiel 1
Praktische Erfahrungen agiler Projektarbeit
LösungsansatzAufnahme der über 100 Aufgabenstellungen, Fixierung der Deadlines, Aufbau
einer PRINCE2 AGILE® Struktur zur Sicherstellung der Deadlines aus
kaufmännischer Sicht.
Umfassende Nutzung der neuen Software für alle Geschäftsbereiche
KaufProjekt-
ierungBau Verkauf
saubere Buchhaltungsqualität als Grundlage
für eine transparente kaufmännische Abwicklung und Steuerung
durch
Sonstige
Verwertung
Beispiel 1
Praktische Erfahrungen agiler Projektarbeit
Teilprojekt 1
Klare Verant-
wortlichkeiten
Teilprojekt 2
Verbesserung
Datenqualität
Teilprojekt 3
Richtlinien
und Vorgaben
Teilprojekt 4
Schulungen
Teilprojekt 5
Automati-
sierung
Teilprojekt 6
Prozesswelt
Product
BacklogProduct
Backlog
Product
Backlog
Product
Backlog
Product
Backlog
Product
Backlog
Sprint
Backlog Sprint Backlog Debitoren Stammdaten
Test Rechnungsausgang
Verbuchung Rechnungsausgang
Verbuchung Zahlungseingänge
Mahnlauf im Anschluss
Brücke für das Controlling
Fehlerquellen
Iterativ Umsetzung weiterer
Verbesserungen
Beispiel 2
Praktische Erfahrungen agiler Projektarbeit
AusgangslageEin Immobilenunternehmen schließt Wertschöpfungskette durch Aufnahme der
des Property Management. Dabei werden 2 Systeme übernommen und wenige
Standards gesetzt. Am Ende wird diese Wertschöpfungsstufe weiter veräußert.
Fachliche Problemlage
▪ Schlechte Datenlage erzeugt
unklare kaufmännische Daten
▪ Prozessschnittstellen durch
System- und Mandatsvielfalt mit
vielfältigen Prozessbrüchen
▪Wenige Key User mit
unvollständigem Know-How
▪Unklare Benchmark-Grundlagen
Weiche Problemlage
▪ Verlässlichkeit der Systemwelt
wird angezweifelt
▪Hohe Fluktuationsrate
▪Hoher Krankenstand
▪ Lange Dauer der Due Diligence
▪Überlastete Führung
Beispiel 2
Praktische Erfahrungen agiler Projektarbeit
LösungsansatzAuf Basis eines Workshops ReWe wird eine 6-monatige Agenda mit Sprints
erzeugt zur Stabilisierung der Situation.
Sprints für…
Verantwort-
lichkeiten
Kunden-
SST
Personal-
mangagmt.Schulungen
Wochenweise Bearbeitung und Festlegung der Sprints zusammen mit der ReWe-
Leitung = Product Owner und Teamleitern über die ersten 4 Monate….
mandats-
bezogen
Beispiel 2
Praktische Erfahrungen agiler Projektarbeit
VUCA-StörungenKündigung des Product Owners führt zu hoher Eskalation, da keine Trennung
mehr der Projektsteuerung und der Leitung, plus, basierend auf der
Verkaufsentscheidung, weiterer Personalabgänge plus Unfällen etc.
…Umstellung der Steuerung auf reines Zusagenmanagement bis zum Verkauf
Bis dato 179 erledigte Anfragen, Aufgaben und Optimierungen in Sprints bzw.
später im Zusagenmanagement. Verbleibende 149 Anfragen / Zusagen sind auf
Sicht step by step und per wochenweiser Priorisierung zu lösen und zum Teil bis
zum Übergang on hold zu setzen. Entscheidend Information der Anforderer.
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64. AK Berlin-Brandenburg
Diskussion (Verständnisfragen)