6763591 como negociar en cualquier parte hendon donald hendon rebecca

8/13/2019 6763591 Como Negociar en Cualquier Parte Hendon Donald Hendon Rebecca

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como negociar encualquier parte del mundo

donald w hendon - rebecca angeles hendon


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versin autorizada en espaol de la obra publicada en ingls con el ttulo:how to negociate worldwide-- a practical handbook gower publishing co., ltd.colaborador en la traduccin: manuel salazar palacios

!! , editorial limusa, s.a. de c.v.grupo noriega editores balderas "#, m$ico, d.%.tercera reimpresi&nhecho en m'$icoisbn "()-*)-+) *-


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pre%acio

un libro sobre negociaciones en el /mbito internacional es una respuesta ade-cuada a la creciente demanda de personal con mentalidad cosmopolita en el mer-

cado mundial de ho0 en da, donde la competencia de compaas tantoe$tran eras como nacionales plantea continuos retos al e ecutivo internacional.

considrense los siguientes comentarios:

pretendo conseguir 1ue la e$periencia internacional de nuestros e ecutivosestadounidenses sea un tema clave. 2richard w siebrasse, presidente de la divisinde alimentos para el consumidor de cpc international3.

la toma de decisiones toma m/s tiempo en el e$tran ero, el estilo de tratar con losgobiernos es di%erente. 2carl w menk, presidente de cand0 bowen, compaa de

contratacin internacionai3uno se da cuenta de 1ue e$isten otras maneras de hacer las cosas adem/s de laestadounidense, de 1ue ha0 otras economas 1ue desempean un papelimportante en el mundo, de 1ue el sol no sale 0 se pone 4nicamente en la ciudadde nueva 0ork... no se trata nada m/s del idioma 0 la cultura5 las personas handesarrollado un amplio rango de habilidades para resolver problemas. 2 ohn r.%ulkerson, director de recursos humanos, pepsi-cola international3

si usted se dedica a los negocios, entonces tendr/ 1ue negociar acuerdos 0aprender a pensar como negociador. este libro le ser/ de a0uda, especialmente sitrata con personas %uera de su propio pas. es una obra sobre el arte de lanegociacin, pero est/ escrito con un en%o1ue hacia el comercio internacional.esto signi%ica 1ue se va a hablar acerca de cmo se realizan negociaciones entrepersonas de culturas 0 nacionalidades distintas.

en *" un peridico in%orm 1ue un e ecutivo estadounidense de arizona cometiun error de 6 ,+(!,!!! dlares en una compra. en *"() se enter de 1ue elconse o municipal londinense iba a demoler el antiguo puente de londres 2londonbridge3 para construir uno nuevo. pens 1ue sera una gran idea importar elpuente vie o, piedra por piedra, 0 reconstruirlo en lake havasu cit0 arizona, uncentro de veraneo 1ue el e ecutivo se encargaba de desarrollar. pensaba 1ue conello el centro de veraneo se convertira alg4n da en una atraccin turstica capazde rivalizar con el gran can 0 con las vegas. haba visto %otogra%as de otropuente, el %amoso tower bridge de londres con sus torres gticas gemelas 0 elpuente levadizo, 0 supuso 1ue se era el puente 1ue haba comprado. sinembargo, cuando llegaron las primeras piedras se descubri 1ue con los6 ,+(!,!!! dlares se haba ad1uirido una simple estructura de granito de cincoarcos, uno de los puentes totalmente distintos 1ue cruzaban el t/mesis. 1ueddesilusionado, pero de todos modos lo reconstru0 en arizona.

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llegaron unos cuantos turistas, pero no tantos como los 1ue haba esperado.

por supuesto, los estadounidenses no son los me ores negociadores del mundo.

de hecho, algunos se han u%anado de su mediocridad en ese campo. a %ines delsiglo $i$, . p morgan alardeaba de 1ue pudo haber ganado millones de dlaresm/s en un trato, pero 1ue tena mucha prisa para terminar el regateo. todosnosotros podemos, 0 debemos, aprender de los errores cometidos por otraspersonas, sin importar su nacionalidad. en el caso del puente de londres, el e e-cutivo parti de un supuesto %also 1ue l tom como v/lido. tambin cometi elerror de dar por sentado 1ue en el contrato 1ue hizo se especi%icaba el puente 1uel 1uera comprar 0 no el 1ue se le entreg en realidad. a menudo sucede as. pore emplo, un negociador internacional e$amin *!! %acturas de di%erentes hotelesen los 1ue se haba alo ado en el curso de un ao. slo encontr veinte 1ue esta-ban correctas5 ochenta no se a ustaban a los trminos concertados con los hote-

les. sesenta 0 nueve de ellas tenan e1uivocaciones en %avor del hotel 0 slo unaen %avor del husped. 71ue estos e emplos le sirvan a usted de advertencia8

nuestros numerosos via es 0 e$periencias a nivel internacional 2seminarios 0asesoras en pases de ( continentes3 nos motivaron a escribir este libro paracubrir de manera m/s amplia 0 %ormal el tema de nuestro seminario 9how 0ou cannegotiate and win9 29cmo negociar 0 ganar93, donde se ensean los principios dela negociacin e$itosa.

el libro se en%oca m/s bien en los aspectos sobresalientes 1ue intervienen en lanegociacin de acuerdos comerciales en el mercado internacional 1ue en los%undamentos de la negociacin.

no obstante, se e$plican los conceptos b/sicos de la negociacin 0, adem/s, seilustran dentro del conte$to internacional, como se ver/ en la parte *. en dichaparte se proporciona asimismo una visin general de los cambios estructuralesocurridos en el mercado mundial 1ue subra0an la necesidad de contar conhabilidades especiales para intervenir e$itosamente en el mismo. se discutenadem/s los patrones para hacer concesiones 1ue pre%ieren usar los e ecutivos dediversas nacionalidades 1ue han participado en nuestros seminarios. lain%ormacin contenida en la parte es de particular inters para 1uienes sededi1uen al comercio internacional, 0a 1ue muestra la importancia 1ue tienen los%actores culturales para el $ito de una negociacin. la parte contienein%ormacin mu0 4til en cual1uier tipo de negociacin, 0a 1ue o%rece unae$plicacin detallada de ) t/cticas usadas por negociadores 0 de lascontramedidas para hacerles %rente. en el apndice %iguran las t/cticas 1uee ecutivos de di%erentes nacionalidades 1ue asistieron a nuestros seminariospre%eriran utilizar en cinco situaciones espec%icas.

este libro est/ dirigido en especial a e ecutivos de empresa, pero 1uienes se

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departamento de ventas puede crear problemas interminables en la %/brica. la%/brica tambin tiene 1ue ganar. en este libro se aprender/ a obtener resultadossatis%actorios para todos 0 se e$aminar/ la negociacin en general.

don hendon rebecca hendon


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parte ila naturaleza de las negociaciones internacionales

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introduccin a la parte i

este libro no trata tan slo de la negociacin en general. aun1ue s cubre esteimportante tema, en realidad es mucho m/s especializado5 es decir, trata de las

negociaciones en el /mbito internacional. en la actualidad este tipo de negociacines m/s di%cil 1ue nunca debido a 1ue el propio car/cter del comercio internacionalest/ cambiando. aumenta el n4mero de empresas 1ue hacen negocios %uera desus %ronteras. m/s competencia signi%ica 1ue los e ecutivos necesitan tener ma0orhabilidad para negociar 0 estar capacitados como nunca antes para concertaracuerdos de cooperacin a %in de 1ue sus empresas sobrevivan 0 puedanmantener su competitividad en el mercado internacional.

se cubren a1u tres /reas importantes: las seis etapas por las 1ue deben pasar losnegociadores5 la manera en 1ue los e ecutivos internacionales hacen concesionespara llegar a un acuerdo, 0 el per%il del negociador internacional ideal.

*. cuando se hable de las etapas de la negociacin en el captulo l 29las seisetapas93, se e$aminar/ la %orma en 1ue negociaron general motors 0 to0ota paracrear la new united motor manu%acturing, inc. 2nummi3. este caso ilustra lascomplicaciones 1ue entraan las negociaciones para crear empresas decoinversin multinacional o oint ventures las cuales son cada vez m/s comunes.

. el captulo 29cmo hacer concesiones93 presenta las t/cticas de e ecutivos dedi%erentes nacionalidades en %uncin de sus respuestas al estira 0 a%lo a de lasnegociaciones, el aspecto medular de toda nego ciacin. mediante un e erciciousado en nuestro seminario 9cmo aprender a negociar 0 ganar9, se obtiene uncuadro mu0 detallado de la manera en 1ue e ecutivos de di%erentes pases hacenconcesiones al momento de negociar.

. el captulo , 1ue traza el per%il del negociador internacional ideal, se escribicomo respuesta a cierto patrn de los problemas 1ue casi siempre se presentanen el curso de las negociaciones en las negociaciones internacionales. use losocho puntos e$aminados en el per%il como punto o marco de re%erencia paraevaluar la e%icacia del estilo 1ue usted adopta al negociar en los mercadose$tran eros. sin embargo, a %inal de cuentas es a usted a 1uien compete uzgar silo hace bien o no. por ello el captulo o%rece pautas adaptables, no reglas estrictas.estas pautas deben ser %le$ibles, pues responder apropiadamente a los problemas1ue el lector en%rente depende de su prudencia e inventiva. as es 1ue 4selas conmucho criterio.

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cambios en el /mbito del comercio internacional

las grandes corporaciones multinacionales no slo contin4an interviniendo demanera creciente en la inversin e$tran era directa, sino 1ue tambin han

incrementado de manera sustancial su participacin en las cinco categorassiguientes:

* coinversiones 2 oint ventures3: acuerdos por los 1ue dos o m/s organizacionescomparten la propiedad de una inversin directa.

acuerdos de licencias: una %irma cede a otra los derechos para usar activos talescomo marcas de %/brica, patentes, derechos de autor 0 tecnologas a cambio deuna retribucin.

subcontratacin: un acuerdo en el cual una %irma le paga a otra compaa para1ue realice parte del proceso de produccin en la %abricacin de un producto.+ pro0ectos llave en mano;: un contrato para la construccin de instalaciones

industriales 1ue se trans%ieren al dueo cuando est/n terminadas 0 listas paraentrar en operacin5 ba o este acuerdo, el contratista es responsable de proveerlos materiales, e1uipo, mano de obra 0 personal administrativo necesarios para larealizacin del pro0ecto completo.# contratos de administracin: acuerdos mediante los cuales una %irma leproporciona a otra personal administrativo para e ecutar tareas administrativasgenerales o especializadas por unos honorarios.

ahora bien, ninguna de estas modalidades de los acuerdos comerciales entreempresas de di%erentes pases es nueva. lo 1ue es di%erente ho0 es el hecho de1ue cada vez ha0 m/s corporaciones multinacionales de varios pases 1ue inter-vienen en estos acuerdos en mucho ma0or medida 1ue en dcadas anteriores.;

retos en el /mbito del mercado internacional ante el cambio de milenio

este libro est/ dirigido a las personas 1ue se dedican a los negocios en elmercado internacional. para estar a la cabeza de sus competidores, el lectornecesita saber 1u suceder/ en los pr$imos aos.


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antes 0 todo indica 1ue esta tendencia continuar/. hasta el verano de *")", elmpetu principal para la entrada de inversiones e$tran eras en estados unidos sedebi al debilitamiento del dlar. desde mediados de la dcada de *")! su valordisminu0 dr/sticamente en comparacin con el marco alem/n 0 el 0en apons.

los precios de las acciones estadounidenses %ueron particularmente ba os despusde la cada de la bolsa el 9lunes negro9 en octubre de *") . como resultado detodo esto, algunas empresas estadounidenses como general motors comenzarona planear la repatriacin de parte de sus procesos de produccin 1ue se e%ectua-ban en el e$tran ero.

otra consecuencia interesante del debilitamiento del dlar %ue la gran diversidad de%irmas de otros pases 1ue ad1uirieron compaas estadounidenses aprovechandolos precios de ganga 1ue tenan sus activos. los europeos 0 los aponeses tuvieronun inters especial en los estados unidos debido a la estabilidad poltica de estanacin. algunos europeos pre%irieron invertir en los estados unidos a %in de obtener

utilidades ma0ores 1ue en sus propios pases. se interesaron especialmente enlas industrias petrolera, %armacutica, de biotecnologa 0 1umica. british petroleumcompr la standard oil de ohio5 petro%ina de blgica estudiaba las reservaspetroleras estadounidenses 0 en *")) ba0er de alemania ad1uiri una %/brica deproductos 1umicos en houston, te$as. ha0 muchos e emplos m/s dead1uisiciones europeas.

en cuanto a las ad1uisiciones aponesas en los estados unidos, stas aumentaronal doble, desde . mil millones de dlares en *")( hasta #." mil millones en*") . un e emplo es la ad1uisicin de la %irestone tire > rubber, el %abricante dellantas n4mero dos de estados unidos, por .( mil millones de dlares 1ue realizen ma0o de *")) la apan;s bridgestone corporation. antes del verano de *")" eldlar dbil 0 el 0en %uerte %ueron slo una parte de la historia. los temores de1uedar %uera del mercado estadounidense debido a los crecientes sentimientosproteccionistas 0 a la elevacin de los costos de produccin en apn, %ue otromotivo para las compras aponesas en los estados unidos. los aponeses eligieronprincipalmente las compaas de alta tecnologa 0 ad1uirieron acciones de loslaboratorios de biotecnologa 0 otras %irmas, con miras a la e$pansin de sussistemas de distribucin en estados unidos o al me oramiento de su propiatecnologa. buscaron compaas 1ue pudieran contribuir en %orma decisiva a suspropios es%uerzos de desarrollo en apn. al parecer, los aponeses se encamina-ban a volverse verdaderamente multinacionales en una escala global, %abricando 0vendiendo en todos los mercados del mundo, en vez de limitarse a %abricar encasa 0 vender en el e$tran ero.;

muchos cambios notables hacen a europa m/s competitiva

la desregulacin de los mercados %inancieros europeos dio lugar a cambios 1ue%acilitaran las negociaciones internacionales. aun1ue a %ines de los aos *")! lacomunidad econmica europea 2cee3 elaboraba un pro0ecto para un solo tipo de

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licencia bancaria, %/cil de conseguir 0 v/lida en todos los pases de la cee, muchosbancos no esperaron 0 cruzaron las %ronteras nacionales: bancos holandesesentraron a italia al ad1uirir la cadena de *!! bancos del bank america por (!millones de dlares 0 el ba0erische vereinsbank de munich ad1uiri las sucursales

en roma 0 mil/n del %irst national bank o% chicago. la nueva licencia bancariatambin permitira a los bancos emprender una gran diversidad de actividades enel mercado de valores, como suscriptores de acciones, correta e 0 administracinde porta%olios. espaa 0 %rancia 0a haban permitido 1ue instituciones %inancierase$tran eras ad1uirieran %irmas de correta e locales, lo cual acab con antiguosc/rteles en las bolsas de madrid 0 pars. swiss bank corporation de suiza, . pmorgan > co. de estados unidos 0 s.g. warburg group de inglaterra se cuentanentre las doce instituciones %inancieras 1ue aportaron cerca de mil millones dedlares para operaciones %inancieras de este tipo.

0a se estaban dando los cambios estructurales 1ue habran de integrar los

recursos %inancieros en europa. a %ines de los aos *")! e$ista 0a una bolsa devalores europea en londres, con bolsas regionales en %ranc%ort 0 pars, donde lama0ora de las compaas europeas m/s importantes colocan sus acciones. estesistema de bolsas permite negociar acuerdos comerciales entre pases dentro 0%uera de europa.

la desregulacin %inanciera ha creado una gran demanda de redes de datos 1uese ocupen de la veri%icacin de tar etas 0 servicios para poner en red las cadenasde sucursales de bancos 0 de compaas aseguradoras. los monopolios tele%nicos estatales en europa descuidaron durante muchos aos el desarrollo de latecnologa de telecomunicaciones, lo cual cre oportunidades para empresas esta-dounidenses tales como electronic data s0stems, 1ue constru0 su propio centrode procesamiento de datos cerca de pars, 0 como ibm, 1ue %irm un acuerdo decoinversin con dos bancos %ranceses, paribas 0 credit agricole, para establecerun servicio de transmisin de datos para instituciones %inancieras, con un costo de**! millones de dlares=

la privatizacin de empresas antes propiedad del estado es un cambio signi%icativoen poltica econmica 1ue se ha llevado a cabo en varios pases europeos. lacompagnie gnrale d;electricit 2cge3, el segundo grupo industrial m/s grande de%rancia, %ue privatizado a mediados de *") 0 el gobierno espera 1ue este grancambio redunde en un aumento considerable de utilidades.

la debilidad del dlar estadounidense a %ines de la dcada de *")! tuvo un e%ectoadverso sobre las importaciones estadounidenses de europa. disminu0 el n4merode estadounidenses 1ue antes compraban artculos europeos, tales comoautomviles porsche, e1uipos de sonido bang > olu%sen, cristal water%ord 0e1uipa e louis vuitton, cu0os precios 0a resultaban demasiado altos para el con-sumidor estadounidense. para remediar esta situacin algunas %irmas europeas,como la compaa %armacutica %rancesa rhne-poulenc, optaron por comprar

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empresas en los estados unidos para elaborar ah sus productos 0 obtener utili-dades al e$portarlos a europa 0 otras partes del mundo. esta poltica tambinrepresent una de%ensa contra los e%ectos de polticas proteccionistas 1ue lespodra cerrar por completo el mercado estadounidense. los resultados de esta

estrategia bene%iciaron a varias %irmas europeas, inclu0endo al hoechst group: enel tercer trimestre de *") sus utilidades antes de impuestos registraron unimpresionante aumento del por ciento, generadas por su subsidiaria estado-unidense, celanese corporation.

la comunidad econmica europea est/ eliminando muchas barreras noarancelarias, tales como las regulaciones locales 1ue estipulan est/ndares delproducto 0 restringen no slo el %lu o de bienes sino tambin el de servicios 0 decapital entre los estados miembros. este es un cambio oportuno, 0a 1ue permitir/a las compaas hacer recortes sustanciales en sus costos de produccin alsimpli%icarse los est/ndares de los productos. no tendr/n 1ue hacerse muchos

cambios en los modelos de los productos para cumplir con las regulaciones dedi%erentes pases. la eliminacin de barreras no arancelarias, aunada a ladesregulacin de ciertas industrias, hizo 1ue europa volviera a ser un lugaratractivo para los inversionistas internacionales.

los aponeses tambin respondieron con rapidez a dicha situacin 0 procuraroninstalar m/s plantas manu%actureras en europa5 algunas de sus compaasautomotrices contemplaron esta opcin. siempre 0 cuando usaran una elevadaproporcin de componentes europeos, los automviles aponeses hechos, pore emplo, en espaa o en inglaterra podran venderse en toda europa con la misma%acilidad 1ue los peugeot 0 los %iat. los estadounidenses tambin participaron: elgigante de las aseguradoras, american international group, 0 el corredor deseguros marsh > mclennan planearon la e$pansin de sus operaciones eneuropa.

la importancia creciente de apn en el mercado internacional

despus del es%uerzo de reconstruccin tras la segunda guerra mundial 0 unr/pido crecimiento econmico en las dcadas de *"#! 0 *"(!, apn concentrsus es%uerzos en la e$portacin de te$tiles, bienes de consumo electrnicos,acero, automviles 0 otros productos a los pases desarrollados 0 a las nacionesasi/ticas en desarrollo cercanas. en las dcadas de *" ! 0 *")!, apn a%irm suliderazgo en el mercado mundial cuando sus compaas industriales, tales comoson0, matsushita, honda 0 mitsubishi, empezaron a %abricar en estados unidospara obtener ma0or acceso al mercado de dicho pas. otra razn importante 1uelos indu o a ubicarse en estados unidos era la necesidad de contar ah con plantaspropias como una precaucin para el caso de la posible imposicin en el %uturo decuotas 0 restricciones de importacin. por eso, muchas empresas niponas ten-dieron a volverse todava mis internacionalizadas en su organizacin 0 orientacin27si esto %uera posible83 a %in de asegurar la supervivencia en el mercado global.

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con los cambios anticipados en el mercado de europa, las %irmas aponesasesperaban ubicar all m/s de sus plantas manu%actureras en el curso de la dcadade *""!.

aun1ue apn asombr al mundo occidental con su sorprendente recuperacin 0$ito, algunos observadores opinaron 1ue esta imagen era e$agerada. dado 1ue apn 0a no slo venda sino 1ue tambin %abricaba en el e$tran ero, el pase$periment problemas de a uste. el estilo apons de hacer negocios 0 de admi-nistrar no es tan %/cil de trasplantar a occidente. las barreras interculturales 1uedi%icultan la adopcin de los procedimientos %le$ibles 1ue rigen en el /mbitointernacional son %ormidables 0 lo bastante %uertes para retardar la trans%erenciade tecnologa 0 de procesos tcnicos de apn. adem/s, si bien los aponesescomprenden la necesidad de internacionalizar sus operaciones, di%cilmenteencuentran personas con la combinacin correcta de habilidades administrativaspara supervisar operaciones en el e$tran ero. un problema a4n m/s serio lo

creara el nombramiento de un gerente apons para traba ar en el e$tran ero,debido al gran cho1ue cultural 1ue una asignacin as podra ocasionar.

mientras tanto, compaas de otros pases reconocan la importancia estratgicade ubicarse en apn. este pas cuenta con el segundo mercado m/s grande paralas industrias de alta tecnologa, por lo 1ue se observa una intensa competenciapor parte de %irmas e$tran eras en ese mercado. de hecho, el ubicarse en apnconstitu0e una garanta contra las polticas proteccionistas 1ue esa nacin pudierasancionar m/s adelante, cuando crezca la competencia mundial en productos dealta tecnologa.;

+ competencia creciente de los pases del tercer mundo en proceso deindustrializacin

al aumento de la competencia en el comercio internacional tambin contribuiranlos pases con acelerados procesos de industrializacin, como es el caso de los9cuatro tigres9 de asia 2corea del sur, singapur, taiw/n 0 hong kong3 1ue e$portante$tiles, ropa, acero, herramientas 0 aparatos electrnicos. las corporacionesmultinacionales de pases del tercer mundo en vas de desarrollo tambin hancomenzado a %abricar en el e$tran ero, usando tecnologa en menor escala 0 m/straba o intensivo. han competido principalmente con base en el precio. larealizacin de inversiones directas en el e$tran ero ha sido motivada sobre todopor su necesidad de conservar mercados, reducir costos de produccin 0 diversi-%icar sus lneas de productos.

# problemas especiales en los pases en vas de desarrollo

las negociaciones en dichos pases suelen ser di%ciles debido a numerosos %acto-res. si usted proviene de un pas desarrollado, encontrar/ di%erencias en el nivelde desarrollo econmico, en la estructura econmica con un sistema de planea-

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cin econmica gubernamental 0 una combinacin de capitalismo 0 socialismo. amenudo habr/ grupos 1ue son a enos a la transaccin comercial misma, pero 1uee ercen gran in%luencia en la toma de decisiones, como pueden ser los e ecutivosde empresas locales, sindicatos, consumidores, intelectuales, ecologistas,

organizaciones internacionales 0 regionales, tales como la con%erencia de lasnaciones unidas para el comercio 0 el desarrollo 2unctad3, el grupo de los , etc.ha0 temas delicados 1ue tambin pueden complicar las transaccionescomerciales, tales como la proteccin de la soberana nacional, las aspiracionesde modernizacin, las cuestiones de trans%erencia de tecnologas 0 vie os abusosde la poca colonial o casos de intervencin en los asuntos internos del pas porun gobierno e$tran ero, el temor del poder oligoplico de las corporaciones multi-nacionales 0 el con%licto entre los intereses nacionales de un pas en vas de desa-rrollo 0 los ob etivos globales de las corporaciones multinacionales.

algunos pases en desarrollo, como india 0 per4, tambin estableceran re1uisitos

mu0 rigurosos para las corporaciones multinacionales e$tran eras: procedimientosestrictos para establecerse en el pas, re1uisitos especiales para la ad1uisicin depropiedades, restricciones de desempeo 0 limitaciones a la repatriacin deutilidades. pero las corporaciones multinacionales se 1ue an sobre todo de lasdi%icultades de negociar con los gobiernos an%itriones. a las di%icultades anteriorespor lo general se suman los problemas de regulaciones incongruentes, tr/mitessumamente burocr/ticos, demasiadas dependencias gubernamentales 1ueintervienen en el proceso de aprobacin, demasiado poder con%erido a mu0 pocaspersonas 1ue toman las decisiones 0 el sub etivismo de stas 0, %inalmente, diver-sas %ormas de sobornos 0 corrupcin.

( la carrera por el liderazgo en industrias de alta tecnologa lleva a %or ar alianzas

el crecimiento de las industrias de alta tecnologa es tan acelerado 1ue resultademasiado di%cil 1ue una sola compaa controle todos los elementos crticos dela produccin. las empresas dedicadas a la automatizacin de o%icinas o a larobtica 0 bienes de consumo electrnicos necesitan destinar recursos adicionalespara estar al tanto de los 4ltimos avances en alta tecnologa, estudiarlos 0 decidiren dnde concentrar sus es%uerzos de investigacin 0 desarrollo. por otra parte,incluso las compaas gigantes han llegado a la conclusin de 1ue, en general, noha0 tiempo su%iciente para ponerse a la par de los competidores. a eso se debe elintercambio de patentes tecnolgicas entre ibm de estados unidos 0 la nippontelegraph and telephone de apn. se est/n dando diversos acuerdos similaresentre muchas %irmas de alta tecnologa 1ue reconocen 1ue la me or poltica parasobrevivir es %ormando alianzas con los competidores. por e emplo, americantelephone and telegraph ha %ormado una sociedad con philips 0 olivetti de europa.burroughs usa pa1uetes de %acsmiles de alta velocidad de %u itsu como parte desus productos de automatizacin de o%icinas 0 %abrica ba o licencia de la nipponelectric co. las lectoras pticas de car/cteres.

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este tipo de acuerdos son valiosos no slo en la %abricacin sino tambin en lacomercializacin 0 distribucin. tmese el e emplo de las videograbadoras.

cuando el producto se encontraba en su %ase de introduccin al mercado, son0 0 el

grupo matsushita 2integrado por vc, national panasonic, technics 0 1uasar3desarrollaron los %ormatos beta 0 vhs, respectivamente. operaban de maneracon unta con di%erentes consorcios para obtener participaciones del mercadoimportantes en estados unidos, europa 0 apn. son0 otorg la %ran1uicia a toshiba0 san0o en apn, a zenith 0 sears en estados unidos, a %isher en el reino unido, aneckermann en alemania 0 a vega en espaa, obteniendo as participacionesconsiderables de esos mercados. matsushita les otorg a otros la %ran1uicia parasu %ormato vhs 0 tambin tuvo gran $ito.

cambios en las pr/cticas comerciales debido a la modernizacin de lasempresas, al nivel de preparacin de los e ecutivos 0 a los avances tecnolgicos

el costo para supervisar las operaciones 1ue se realizan en el e$tran ero se hareducido en las casas matrices de las compaas 1ue han invertido en sistemasmodernos de computacin 0 comunicaciones. estos avances han proporcionadoun impulso decisivo para internacionalizar las operaciones comerciales. tambines de notar 1ue la nueva generacin de e ecutivos graduados en escuelas deadministracin est/ me or preparada para en%rentar los problemas 1ue surgen enel comercio internacional. por e emplo, los gerentes europeos venes 1ue cuentancon una me or educacin parecen ser m/s %le$ibles 0 menos preocupados por9de%ender el honor de la patria9, por lo 1ue se estima 1ue las nuevas compaaspaneuropeas tendr/n $ito, como es el caso de las 0a establecidas. algunasempresas adoptan polticas de contratacin m/s liberales 0 abiertas. as, casi lamitad de la nmina de olivetti est/ %ormada por ciudadanos no italianos 1uecumplieron con el re1uisito de dominar el ingls.

otras %irmas han reorganizado su estructura para adecuarse a las demandas delas operaciones globalizadas. por e emplo, gillette co. de estados unidos, 1uehaba establecido 1uince compaas en 1uince pases, hizo el cambio a unsistema organizado de acuerdo con lneas de productos 1ue cruzan %ronterasinternacionales. ba o la nueva organizacin, se re1uiere 1ue los gerentes deproduccin dominen varios idiomas 0 sepan respetar las di%erencias culturales. elavance tecnolgico de las telecomunicaciones tambin ha contribuido en lasoperaciones internacionales al %acilitar la transmisin instant/nea de in%ormacin atravs de las %ronteras. 2algunas %irmas incluso realizan operaciones las + horasdel da debido a di%erencias de tiempo en los husos horarios.3 en europa, otroavance tecnolgico permite la traduccin electrnica instant/nea de documentosde un idioma a otro.9

) cambio a la perspectiva de corto plazo

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diversos %actores han llevado a las principales empresas del mundo entero a cam-biar sus perspectivas al corto plazo 0 a reducir sus horizontes de planeacin. entreesos %actores se cuentan el estancamiento 0 la recesin a nivel mundial de ladcada de *" ! 0 principios de la siguiente, la disminucin de la productividad 0

las inversiones en las naciones miembros a la organizacin para la cooperacin 0el desarrollo econmicos 2ocde3, el establecimiento de tipos de cambio %lotantes, lain%lacin relativamente alta 0 las elevadas tasas de inters. las condiciones deincertidumbre en el mundo, el cambio acelerado 0 la creciente competenciainternacional les han 1uitado incluso a las corporaciones multinacionales m/sgrandes cual1uier grado de seguridad 0 permanencia 1ue pudiesen haber tenido.al acortarse el plazo para producir resultados, los e ecutivos corporativos 0 losdirectores de empresas se ven su etos a grandes presiones para negociar losme ores acuerdos posibles con un margen de tiempo restringido.

los autores consideran 1ue el verdadero reto para el negociador internacional es

desarrollar un estilo 1ue no slo le permita superar las di%icultades 1ue habr/ deen%rentar en todas las %ases de la negociacin, sino 1ue lo habilite tam bin paramantenerse dentro de su 9lnea base9 hasta el %inal, a pesar de las modi%icaciones1ue se vea precisado a hacer. por supuesto, lo importante no es slo tener unaidea clara de la identidad cultural propia, la cual in%lu0e a la larga en el estilo denegociar 2el tema se e$aminar/ a %ondo en la parte ii3, sino tambin poder uzgarla,ser consciente de la %orma en 1ue opera 0, en 4ltima instancia, traba ar en ella 0modi%icarla para 1ue se a uste a las necesidades derivadas de la naturalezacambiante del uego tal como ste se practica con sus m4ltiples actores 0escenarios.

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* las seis etapas

el histrico acuerdo de cooperacin internacional entre dos corporaciones deculturas radicalmente distintas, la general motors 2gm3 de estados unidos 0 to0ota

de apn, %ue tan breve 0 conciso 1ue mereci el nombre de eptome. este acuerdose %irm en abril de *")+, cuando el gobierno estadounidense aprob elestablecimiento de una empresa de coinversin corporativa para %abricar autom-viles compactos en estados unidos. la empresa denominada new united motormanu%acturing inc. 2nummi3 %ue 4nica en su gnero, 0a 1ue no se trat de una%usin ni de una sociedad mercantil, sino de un acuerdo de coinversin coopera-tiva realizado entre dos de las %irmas automotrices m/s grandes del mundo para%abricar un solo modelo de vehculo durante un periodo limitado de doce aos. laproduccin se lleva a cabo en la antigua planta de monta e de gm en la ciudad de%remont, al norte de cali%ornia. la produccin del primer automvil de la empresa, elnova, se inici en el verano de *")# 0 0a en el otoo del mismo ao pudieron

verse estos modelos en las salas de e$hibicin de chevrolet.este innovador acuerdo de coinversin corporativa entre gm 0 to0ota %ue elresultado de es%uerzos de negociacin internacional comple os 0 laboriosos consus propios problemas 4nicos. en este captulo se ver/ el progreso de todo el pro-ceso de negociacin 1ue culmin en la creacin de esta empresa. se e$aminar/ la%orma en 1ue se siguieron los principios de negociacin correctos 2indicados encursivas3 en cada etapa del proceso.

las seis etapas principales en una negociacin tpica son las siguientes: etapa *:prenegociacin. periodo para determinar los ob etivos en %uncin de lasoportunidades 0 problemas 1ue presenta la situacin.

etapa .: entrada. en este momento se le hace a lop 2la otra parte3 la presentacinde ventas %ormal.

etapa : establecer buenas relaciones con lop este es el momento para crear unambiente de con%ianza 0 comprensin as como de ganarse el derecho a conocerlas necesidades 0 ob etivos de lop

etapa +. conocer m/s de cerca a lop 0 re%ormular las estrategias iniciales. en estepunto se corrigen los supuestos errneos o incorrectos a %in de elaborarpropuestas 1ue satis%agan me or las necesidades de lop

etapa #: regateo 0 concesiones. esta es la parte din/mica de la negociacin,cuando las partes involucradas estiran 0 a%lo an por turnos, tericamente, ende%ensa de su 9lnea base9.

etapa (. el acuerdo. despus del periodo de intercambio de concesiones, se llegaa la etapa %inal, cuando los trminos aceptables para ambas partes se establecen

*)


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como cl/usulas de contratos escritos o verbales.

se ver/ a continuacin cmo se aplicaron estos principios en la negociacin entregm 0 to0ota.

etapa *: prenegociacin

en esta etapa, determine sus ob etivos en %uncin de las oportunidades 1ue pre-sente el ambiente 0 las di%icultades planteadas por %actores co0unturales. enlistelos puntos pertinentes 1ue a%ecten sus oportunidades 0 restricciones. elabore unalista provisional 1ue inclu0a tanto los ob etivos de usted como los de la otra parte2lop3, con una lista adicional de permutas aceptables. establezca el nivel de sume or o%erta inicial. anticipe las reacciones de lop.


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en primer trmino, la empresa necesitaba la aprobacin de la %tc, una dependenciadel gobierno %ederal estadounidense. chr0sler, uno de los principales competidoresde gm en dicho pas, cabilde intensamente en contra de la aprobacin de laempresa 0 present una demanda, alegando 1ue violaba las le0es antimonopolio

del pas. to0ota contrat uno de los principales bu%etes urdicos en washingtonpara 1ue consiguiera la aprobacin de la %tc. %inalmente, la dependencia dictamin1ue como la empresa con unta iba a establecerse por un periodo limitado, eraaceptable desde el punto de vista legal.

en segundo trmino, el pro0ecto de coinversin corporativa se complicaba por elcompromiso 1ue haba contrado gm con sus antiguos obreros de la planta%remont. gm haba cerrado la planta a principios de *") , pero a4n estaba su eta ala obligacin contractual de recontratar a los traba adores despedidos si seconcertaba el acuerdo de coinversin con to0ota. durante aos se haban odohistorias de horror acerca de los obreros de %remont. los aponeses estaban

per%ectamente enterados de 1ue estos traba adores eran mu0 conocidos por suabuso de drogas, actos de sabota e 0 violencia 0 un alto ndice de reclamoslaborales. la planta, una de las peores de gm, tena una historia de psimasrelaciones obrero-patronales. tanto los aponeses como gm no 1ueran 1ue esovolviera a suceder, por lo 1ue estaban decididos a no contratar a ninguno de losantiguos traba adores para la nueva empresa. encima de eso, los aponesesalbergaban grandes dudas acerca de encontrar mano de obra estadounidensecali%icada para e%ectuar traba o de calidad, con el mismo ndice de rendimiento 0a%/n de superacin al 1ue estaban acostumbrados a ver en apn. to0ota e$igilibertad absoluta para dirigir la planta %remont, a lo 1ue gm respondi po-sitivamente, garantiz/ndole dicha libertad. mientras tanto, los obreros de %remont,a%iliados a la unta local * (+ de la united auto workers 2uaw3, pedanrecontratacin al cien por ciento 0 el reconocimiento de la uaw como su instancianegociadora.

en tercer trmino, hubo muchos problemas de comunicacin entre los nipones 0los estadounidenses, 0a 1ue estos 4ltimos no hablaban apons 0 los primeros nodominaban el ingls 0 necesitaban m/s tiempo para entender los conceptos%undamentales de la legislacin laboral estadounidense. el 9ruido9 transcultural 1uedi%icultaba la comunicacin tuvo 1ue eliminarse mediante prolongadas discusionesentre aponeses 0 estadounidenses.

%inalmente, a principios de *") , gm 0 to0ota invitaron al e$ secretario del traba ode estados unidos, william . user0, para 1ue %ungiera como negociador e%e entreambas empresas 0 las partes con las 1ue era necesario tratar. user0 eraconsciente de los intereses encontrados 1ue es?aban en uego 0 %ue lo bastanteprudente para aclarar su posicin desde el principio 0 antes de iniciar su gestin.cuando %ue entrevistado por to0ota, user0 di o 1ue no 1uera ser llamado 9nego-ciador e%e9, 0a 1ue esto implicaba 1ue traba aba tan slo para to0ota 0 gm.apreciaba la necesidad de 1ue se le viera como un actor imparcial, particularmente

!


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con respecto a la uaw, a %in de ganarse su con%ianza. de modo 1ue se re%era a smismo en trminos de conciliador, catalizador, mediador 0 asesor, para me orar suposicin ante la uaw 0 tener m/s credibilidad. al usar esos nombres, pensaba 1uedara la impresin de 1ue estaba por encima de los intereses de todas las partes

implicadas 0 1ue actuara con imparcialidad, aun cuando en realidad estabacontratado por gm 0 to0ota.

user0 saba 1ue era el momento oportuno para las negociaciones de la empresacon unta. en *") la industria automotriz estadounidense se encontraba en unpunto ba o: miles de traba adores haban sido despedidos 0 los puestos de traba oeran escasos.

etapa : entrada

en esta etapa usted hace su primera presentacin %ormal a lop. deber/ ser una

propuesta de ventas slida.antes de iniciar su labor de mediacin, user0 saba 1ue para lograr el $ito primerotena 1ue ser aceptado por la uaw por lo 1ue arregl una reunin con el entoncespresidente de la uaw, douglas %raser, 0 con el presidente entrante, owen bieber. lesdi o 1ue gm 0 to0ota lo haban contratado como %acilitador entre las empresas 0 elsindicato. %raser e$pres su apo0o para el pro0ecto de la empresa de coinversin,pero bieber eludi comprometerse. hablaron sobre la convencin de la uaw 1ue secelebrara en ma0o de *") 5 en esta reunin la uaw podra oponerse al pro0ectode coinversin o, al menos, negarse a tratar con la empresa con unta mientras nose contratara de nuevo a todos los obreros de %remont. para impedir la aprobacinde tales resoluciones, user0 recomendaba tener una con%erencia de prensa antesde la convencin para o%recerles a los miembros de la uaw una idea clara de lasintenciones de la empresa de coinversin acerca de la recontratacin.

a1u user0 se en%rentaba a la tremenda di%icultad de disear una presentacin;inicial 1ue se ganara el apo0o de la uaw, pese a 1ue saba mu0 bien 1ue to0otaestaba en contra de recontratar a los obreros de %remont. saba tambin 1ue elapo0o inicial de %raser para la empresa con unta se basaba en la premisa de 1uela uaw %inalmente sera reconocida como la instancia negociadora o%icial de losobreros cuando se volviera a contratar a los traba adores de %remont.

antes de partir a apn, user0 se reuni con e ecutivos de gm para sondearlosacerca de la manera en 1ue se debera tratar con la uaw de acuerdo con las le0eslaborales estadounidenses, una %irma no puede negociar con un sindicato mientraseste 4ltimo no cuente con el reconocimiento o%icial como representante de lostraba adores. pero un sindicato no puede e$istir sin antes tener una %uerza laboral.precisamente ah radicaba el problema: las negociaciones con la uaw no podanempezar mientras la empresa no contara con una %uerza laboral. los abogados degm aconse aron a user0 asumir la posicin de no reconocer a la uaw hasta 1ue no

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se hubiera contratado una %uerza laboral. mientras tanto el grupo gm-to0otaadoptara una posicin neutral. reconocera a la uaw en el %uturo 0 negociara conella cuando contara con el apo0o de la ma0ora de los obreros contratados para laplanta de %remont por gm 0 to0ota. user0 no pensaba 1ue tal posicin sera

aceptable para la uawatrapado en este dilema, user0 via a apn, donde inici una serie de intensassesiones 9educativas9 con los e ecutivos de to0ota. ah repiti una 0 otra vez los%undamentos de las le0es laborales estadounidenses 0 recalc la importanciacrucial de reconocer a la uaw 0 de volver a contratar a los obreros de %remont.aun1ue los aponeses no se apartaron de su posicin inicial, user0 no se preocup0 continu con su campaa. e$plic 1ue negarse a contratar a una persona conbase en su relacin previa con la planta %remont era ilegal en estados unidos, 0a1ue se consideraba como un caso de discriminacin. al negarse a contratar a losantiguos traba adores de %remont, sera di%cil establecer el 9ambiente de armona9

al 1ue tanta importancia con%eran los aponeses. user0 les record 1ue ellosmismos haban anunciado p4blicamente 1ue buscaban un 9ambiente de armona9en la nueva empresa. la posicin in%le$ible de to0ota tan slo creara agitacin enla regin de la baha de san %rancisco, cu0a poblacin sola brindar apo0o a todacausa sindical o social, en donde se encontraba %remont.

mientras user0 estaba en apn hablando con to0ota, gm anunci 1ue no se hararesponsable de las relaciones laborales de la nueva empresa 0 1ue esa res-ponsabilidad le competera por entero a to0ota. de este modo se presionaba a4nm/s a user0 para 1ue lograra 1ue to0ota viera la situacin de acuerdo con superspectiva.

user0 %inalmente tuvo $ito 0 obtuvo una concesin importante de los aponeses allograr 1ue aceptaran usar a la antigua mano de obra de %remont como 9%uenteprincipal9 de contratacin. se necesitaron largas horas tan slo para con seguir1ue los aponeses entendieran el concepto sub0acente en las palabras 9%uenteprincipal9. para user0, la %rase signi%icaba 1ue la empresa con unta haracontrataciones primero entre los antiguos obreros de %remont, pero sin estarimpedida de buscar traba adores en otras %uentes.

user0 anunci la intencin de gm-to0ota de usar la %uerza laboral de %remont como9%uente principal9 de mano de obra en una con%erencia de prensa pocos das antesde la convencin de la uaw esto aclar su posicin o%icial a los miembros de lauaw 0 0a no hubo m/s ob eciones serias a la empresa de coinversin por parte delsindicato. user0 logr mantener la buena voluntad con la uaw.

etapa : establecer buenas relaciones con lop.

en este punto, tanto usted como lop tienen 1ue llegar a conocerse me or. en el/mbito internacional, vara mucho la %orma en 1ue personas de culturas di%erentes


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perciben la necesidad de buscar este tipo de relacin. por e emplo, los estado-unidenses 0 los alemanes no le con%ieren gran importancia a los asuntospersonales. lo 1ue m/s les interesa es la e%iciencia en la realizacin de latransaccin en s misma, 0 se muestran ansiosos de entrar en negocios cuanto

antes. en otros pases, como los de amrica del sur, m$ico, %ilipinas, china,singapur, taiw/n, malasia 0 apn, le con%ieren gran importancia a esta etapa, 0a1ue en esas culturas se valoran 0 se cultivan las relaciones a largo plazo. en esasnaciones la e%iciencia en la transaccin de negocios est/ subordinada al inters demantener relaciones personales cordiales.

en esta etapa usted necesitar/ ganarse el derecho a conocer las necesidades 0ob etivos de lop. sealamos en nuestros seminarios 1ue ni si1uiera se puedeempezara negociar mientras usted no conozca dichas necesidades 0 ob etivos, locual no es %/cil de lograr. recuerde 1ue su presentacin inicial en la etapa deentrada se bas principalmente en la idea 1ue usted se haba hecho de las nece-

sidades 0 ob etivos de lop. este es el momento para 1ue usted corri a o ample sude%inicin de las necesidades de lop al ganarse la con%ianza re1uerida para pasarde las amenas cortesas sociales a un nivel m/s pro%undo de intercambio dein%ormacin e intereses. es usualmente en las reuniones de esta etapa cuandousted podr/ descubrir por primera vez la verdadera actitud 0 opinin de lop acercadel negocio en cuestin. la 9verdad9 suele escaparse en los encuentros in%ormalesdebido a la tendencia a ba ar la guardia 1ue todos tenemos en esos momentos.

user0 program varias reuniones in%ormales con bieber, el nuevo presidente de lauaw, despus de la convencin de ma0o de *") , para tratar de obtener un ma0orgrado de consenso con el sindicato. a user0 le decepcion el hecho de 1ue bieberno se mostraba tan entusiasmado con el pro0ecto de la empresa con unta como elpresidente anterior, %raser. por e emplo, %raser haba acordado 1ue la nuevaempresa no necesitaba tomar en cuenta los derechos de antig@edad en gm, 0a1ue la empresa de coinversin sera considerada como una entidad comple-tamente nueva. bieber, nuevo en su papel de presidente de la uaw necesitabaprobarse a s mismo, por lo 1ue volvi a las e$igencias iniciales, es decir, el reco-nocimiento de la uaw 0 la recontratacin de todos los antiguos traba adores.

aun1ue user0 1uiso establecer una buena relacin personal con bieber despusde la convencin, las e$igencias de ste lo impidieron. si bien no haba ning4navance hacia un acuerdo, al menos user0 tena una me or idea acerca de 1u tanslido era el compromiso de bieber para sostener e$igencias tan radicales.

etapa +: conocer m/s de cerca a lop 0 re%ormular las estrategias iniciales. una vezrealizadas las reuniones in%ormales 1ue usted aprovech para establecer unarelacin personal 0 un clima de con%ianza con lop, se concentrar/ ahora enobtener mucha m/s in%ormacin acerca de las necesidades 0 deseos de lop ascomo de la situacin. como 0a se ha roto el hielo9, deber/ resultarle m/s %/cilobtener los datos pertinentes. esta in%ormacin le a0udar/ a completar o corregir


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sus supuestos iniciales 1ue le sirvieron de base en la %ormulacin tanto de lasestrategias de negociacin 1ue 0a ha0a usado como de las 1ue piensa emplear enel %uturo.

para recalcar sus pretensiones al reconocimiento o%icial, la uaw sostena 1ue rogersmith, presidente de gm, haba dado a entender en el pasado 1ue garantizara talreconocimiento. adem/s, el sindicato e$iga tratar con smith en reuniones %uturas.cual1uier obligacin derivada de las presuntas garantas de smith %ue negada deinmediato por los representantes de gm. el asesor legal de to0ota respondi a estasituacin redactando una carta de intencin. declaraba 1ue la empresa decoinversin 1ue se trataba de establecer tena la intencin de iniciar operaciones 0de contratar una %uerza laboral as como de mantener una posicin neutral en elasunto del reconocimiento de la uaw bieber se apresur a rechazar la carta deintencin. saba 1ue no tena ninguna validez legal.

user0 se dio cuenta de 1ue en su siguiente via e a apn tendra 1ue usar m/sperseverancia e inventiva para tratar con los e ecutivos de to0ota. necesitabare%ormular la estrategia de su bando para salvar la relacin con bieber 0 la uaw, lacual se deterioraba con rapidez. de nueva cuenta, es importante recordar 1ue unode los principales problemas consista en 1ue la empresa de coinversin cor-porativa no poda negociar con la uaw, 0a 1ue los %uncionarios de gm 0 to0ota nola podan reconocer legalmente como instancia negociadora de los obrerosmientras estos 4ltimos no %ueran contratados 0 no hubieran tenido una eleccin.como resultado de la eleccin, se tendra un sindicato 2probablemente la uaw3 oning4n sindicato. la uaw saba 1ue estaba traspasando sus %ronteras: no poda%uncionar legalmente en bene%icio de una %uerza laboral 1ue todava no se encon-traba all.

pero despus de consultar con los abogados de las corporaciones, user0 des-cubri 1ue era posible 1ue los %uncionarios de la nueva empresa comenzaran anegociar incluso antes de haber contratado una %uerza laboral, siempre 0 cuandosucediera una de dos cosas: *3 si poda demostrarse 1ue la empresa de coinver-sin tena la obligacin de negociar en calidad de 9empleador sucesor9 2peronummi era un entidad nueva 0 no poda declararse sucesora de gm en %remont35 ola 4nica otra manera de 1ue las obligaciones de sucesin pudieran asumirse sera

3 1ue nummi aceptara contratar al menos #! por ciento de su nueva %uerzalaboral entre los antiguos traba adores de gm. as, armado con estosconocimientos, user0 acometi la tarea de re%ormular su estrategia e hizo unsegundo via e a apn, donde renov su campaa para convencer a to0ota de 1ueaceptara contratar al menos a una ma0ora de los antiguos obreros .

etapa #: regateo 0 concesiones

'sta es la parte decisiva del proceso de negociacin. se recomienda seguir cuatropasos durante esta etapa, 1ue constitu0en una e$celente gua para el negociador

+


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en e ercicio. los cuatro pasos son: *3 separar a las personas del problema5 3concentrarse en ob etivos 0 no en posiciones5 3 inventar opciones en bene%iciomutuo, 0 +3 insistir en emplear criterios ob etivos. se e$aminar/ cada etapabrevemente, a continuacin.

primero, separe a las personas del problema. sin lugar a dudas usted encontrar/problemas humanos9, como los relacionados con la percepcin, las emociones 0la comunicacin al negociar con otras personas, 0 no deber/ suponer 1ue hacien-do pe1ueas concesiones lograr/ desaparecer esos problemas. este tipo deproblemas humanos9 son de ndole psicolgica 0, como tales, su solucin re1uieretcnicas psicolgicas 2no concesiones comerciales3.

segundo, concntrese en ob etivos 0 no en posiciones. las posiciones son cursosde accin particulares 1ue limitan el rango de soluciones posibles en una situacindada si usted se apega estrictamente a ellos. los ob etivos re%le an nuestras nece-

sidades 0 deseos, cu0a satis%accin depender/ de las posiciones 1ue adoptemos.considrese en el siguiente e emplo el resultado de a%errarse a una sola posicin.una mu er llega a la seccin de cosmticos de una gran tienda departamental. veen uno de los aparadores un bolso de diseo italiano 1ue hace uego con un estu-che de ma1uilla e. decide comprar slo el estuche, pero no el bolso. se acerca a ladependienta, seala el aparador 0 dice: seorita, me gusta el estuche dema1uilla e 1ue est/ unto al bolso. 1uisiera comprar 4nicamente el estuche.


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no slo evit la posible prdida de una venta, sino 1ue promovi la buena imagendel establecimiento.

tercero, inventar opciones en bene%icio mutuo. este paso guarda una estrecha

relacin con el segundo paso de separar los ob etivos de las posiciones. la depen-dienta del e emplo anterior le pudo haber presentado otras opciones a la clienta,como decirle 1ue el departamento de cosmticos tena estuches de ma1uilla e deuna marca igualmente buena 1ue se venda a un precio m/s ba o. o bien decirle1ue poda reunir los artculos del estuche compr/ndolos por separado en eldepartamento de cosmticos. esto le signi%icara un ahorro 0a 1ue no tendra 1uepagar por el bolso. este tercer paso, inventar opciones, es el resultado natural deseparar los ob etivos de las posiciones. al hacer esto, se pueden multiplicar lasposibilidades de llegar a un acuerdo al inventar diversas soluciones 1ue tomen encuenta los intereses de lop.

cuarto, emplear siempre criterios ob etivos. por e emplo, usted busca un aparatopara hacer e ercicio.


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alguna %echa %utura. user0 logr convencer a la uaw de 1ue %irmara la carta enprincipio. entonces, despus de obtener una prrroga m/s, user0 se dedic a tra-tar de convencer a ambas partes para 1ue aceptaran el contenido de la carta. eneste punto, slo 1uedaban por resolverse algunos detalles del lengua e usado en

el borrador de la carta. ambas partes sintieron gran alivio por no tener 1ue atenderde inmediato una sesin de negociacin colectiva ba o la presin de cerrarla entan poco tiempo disponible, 0 la uaw incluso dio una muestra de buena voluntad aldisolver la antigua unta local de %remont 0 retir/ndole su reconocimiento o%icial.

etapa ( el acuerdo.

en este punto, se ha alcanzado 0a un acuerdo b/sico acerca de las condiciones 0ambas partes se encuentran mu0 cerca de concluir el acuerdo %ormal. en lama0ora de los pases desarrollados, el contrato escrito es la %orma aceptada parae$presar lo acordado. en otros pases, como apn, se valoran m/s la honradez 0

la con%ianza englobadas en una relacin personal 1ue se ha establecido 0 cul-tivado durante un largo periodo de tiempo. de hecho, la redaccin de un contratoen e$tremo detallado en presencia de abogados puede llegar a ser un insulto paralos aponeses 20 personas de culturas similares3. es importante 1ue usted estudielas costumbres locales a %in de conocer la %orma apropiada para %ormalizar elacuerdo.

un nuevo problema se present despus de la muestra de buena voluntad dadopor la uaw la unta local * (+, la %ilial de la uaw en %remont, present una demandaen contra del sindicato nacional, acus/ndolo de haber in%ringido su propiaconstitucin 0 estatutos. tambin solicit una orden udicial para impedir 1ue lanummi 0 la uaw %irmaran un acuerdo. la uaw contest diciendo 1ue como la plantade %remont 0a no e$ista, actuaba con%orme a derecho respecto a la %ilial. a lalarga, el caso contra la uaw no prosper 0 tanto la nummi como la uaw estuvieronde acuerdo con el contenido de la carta de intencin 0 la %irmaron.

pero user0 a4n deba ocuparse de otros problemas. todava tena 1ue conseguir laaprobacin de la comisin %ederal de comercio 2%tc3 para establecer una empresade coinversin. de hecho, sus es%uerzos se concentraron en el /rea de relacionesp4blicas de la empresa. organiz una gran campaa publicitaria a %in de ganaradeptos entre todo el p4blico estadounidense para la idea de un nuevo tipo deempresa, el de coinversin corporativa internacional. lee iacocca, presidente dechr0sler, reconocido por su elocuencia, no ocultaba sus ob eciones a la nummi.deca 1ue se trataba de una %orma solapada para 1ue gm 0 to0ota lograran unaventa a in usta en la industria automotriz. chr0sler present una demandaalegando 1ue la empresa de coinversin corporativa in%ringa las le0esantimonopolio del pas, aun1ue m/s tarde la retir cuando l mismo %orm unaempresa similar con mitsubishi. despus, gm 0 to0ota %irmaron un documento 1ueotorgaba a la %tc el derecho de supervisar sus actividades. la %tc autoriz elestablecimiento de la empresa el ** de abril de *")+, unos dos aos despus de


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1ue gm 0 to0ota iniciaran las pl/ticas.

antes de 1ue los primeros nova salieran de la lnea de monta e, la nummiestableci una estructura provisional para mane ar las relaciones laborales en la

planta de %remont. contrat a una gran %irma consultora para disear el pa1ueteinicial de salarios 0 prestaciones para los primeros empleados. el pa1uete %uemodi%icado despus 1ue la planta se sindicaliz, 0 entonces la nueva unta local 0la nummi llevaron a cabo sus primeras sesiones de negociacin colectiva.

cmo hacer concesiones introduccin

la %ase medular de cual1uier negociacin es la manera en 1ue ambas parteshacen concesiones, el llamado 9estira 0 a%lo a9, a %in de obtener lo 1ue en realidad1uieren. uno de los e ercicios 1ue aplicamos a los e ecutivos participantes ennuestro seminario 0a mencionado se dise para revelar sus inclinaciones

naturales al hacer concesiones. las respuestas de los e ecutivos nos permitieronidenti%icar los patrones seguidos al hacer concesiones por e ecutivos de *# pases:estados unidos, canad/, sud/%rica, australia, nueva zelanda, hong kong, taiw/n,singapur, malasia, tailandia, indonesia, %ilipinas, india, kenia 0 brasil.

en el seminario se plantea la siguiente situacin:

en la pantalla puede observar siete patrones para hacer concesiones 2tabla .*3.suponga 1ue su e%e le ha autorizado un margen de *!! dlares para hacerreba as en la siguiente sesin de las negociaciones. la otra parte ignora a cu/ntoasciende dicho margen 0, de hecho, ni si1uiera est/ segura de si tiene ustedalguno.

supondremos 1ue la sesin para negociar dura una hora. cuatro veces duranteesta hora, usted tendr/ la oportunidad de cederle a lop los *!! dlares en una solaconcesin o por partes.

en este e ercicio no se consideran las contrao%ertas 1ue le haga la otra parte acambio de cada reba a de precio 1ue usted le conceda.9 2'stas se omitieron a %inde simpli%icar las cosas, 0a 1ue introduciran demasiadas variables. las personashacen concesiones de diversas maneras, dependiendo de su tendencia naturalbasada en lo 1ue obtienen de lop 0 as sucesivamente. a1u se trat de simpli%icarel e ercicio 0 eliminar todo elemento circunstancial para saber cmo secomportaran los e ecutivos al hacer concesiones en %orma libre 0 espont/nea.3

por e emplo, el patrn de concesiones n4mero * signi%ica reba ar el precio #dlares la primera vez, # la segunda, # la tercera 0 # la cuarta en el curso deuna hora5 0 el patrn de concesiones n4mero signi%ica ceder #! la primera vez,

! la segunda, # la tercera, para terminar retirando # dlares de la tercera reba a,por1ue usted habra cedido 0a *!# dlares, es decir, # m/s de lo 1ue su e%e le

)


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haba autorizado 2tabla .*3. ahora decida cu/l es el me or 0 el peor de estospatrones. escriba los n4meros de ambos en una ho a de papel, con las palabras

aprobado; 0 desaprobado; unto a los n4meros 0 p/senme la ho a. gracias.9

tabla .*


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mutua. a1u usted no desperdicia su tiempo entrando en uegos. esta t/ctica ese%icaz si lop hace lo mismo 2de lo contrario, usted se habr/ hecho demasiadovulnerable3.

# 'ste es un patrn de escalada. si lop lleva la cuenta, le dar/ largas a lasnegociaciones, 0a 1ue sabr/ 1ue con%orme transcurra el tiempo conseguir/ cadavez ma0ores concesiones. en este caso, a lop le conviene prolongar lasnegociaciones tanto como sea posible.

( 'ste es un patrn diametralmente opuesto al #. las concesiones 1ue songenerosas al principio, disminu0en de manera gradual a montos mu0 ba osdespus, con lo cual usted le da a entender a lop 1ue 9el pozo se est/ secandocada vez m/s9. de nueva cuenta, si lop es perspicaz, detectar/ pronto el patrn eintentar/ obtener de usted lo m/s 1ue pueda en las etapas iniciales del proceso denegociacin.

este patrn es similar al (, en el sentido de 1ue las concesiones van de m/s amenos en las tres primeras etapas, lo cual tambin le %acilita a lop descubrir lat/ctica 1ue usted aplica. sin embargo, al %inal, usted dice 1ue tendr/ 1ue 1uitar #dlares de la concesin anterior, para no rebasar el margen de *!! dlares 1ue leautoriz su e%e. usted usa este patrn para indicarle a lop 1ue 9el pozo 0a est/totalmente agotado9 0 1ue, incluso, usted le haba concedido demasiado alcomienzo, esperando 1ue lop respondiera con la misma generosidad. pero no lohizo... 0 ahora, para evitar 1ue lo despidan, usted tiene 1ue recuperar los #dlares. este patrn puede resultarle e%icaz si dramatiza un poco acerca de lodolido 0 desilusionado 1ue se encuentra por no haber obtenido la contrao%erta 1ueesperaba.

las tablas . 0 . muestran los patrones de concesin 1ue los e ecutivos de los*# pases eligieron como sus pre%eridos 0 los 1ue de%initivamente les desagra-daban. los e ecutivos se dividieron en tres grupos de acuerdo con el patrn deconcesiones 1ue pre%ieren. al primer grupo pertenecen los e ecutivos de estadosunidos, sud/%rica 0 brasil, 1uienes se inclinan por el patrn 5 son los 1ue hacenconcesiones a regaadientes. al segundo grupo, %ormado por los e ecutivos decanad/, australia, nueva zelanda, taiw/n 0 tailandia, se inclinan por el patrn (, elde desescalada5 les gusta ser generosos al principio 0 despus ir ba ando gra-dualmente, tal vez enviando el mensa e de 1ue 9su pozo se est/ secando cadavez m/s9. el tercer grupo lo componen los e ecutivos de hong kong, singapur,malasia, indonesia, %ilipinas, india 0 kenia. 'stos pre%ieren el patrn #, el deescalada, 1ue es el opuesto al patrn (5 comenzaran con una cantidad ba a 0 laaumentaran continuamente en cada etapa de la sesin.

tabla . patrn de concesiones pre%erido por pas 2porcenta es3patrones de concesiones

!


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pas * + # (estados unidos *. !. +. +.## .!" !. ( #.canad/ .+! .+! (. ! - *(. ! + ."! ".#!

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despus de 1ue los e ecutivos entregaron sus respuestas, se discuti con ellos por1u escogieron un patrn dado5 en nuestro seminario hemos dedicado muchotiempo a estas discusiones. las razones en las 1ue los tres grupos de e ecutivosbasaron sus elecciones son: estados unidos, sud/%rica 0 brasil pre%irieron el patrnde concesiones m/s competitivo. esta eleccin se a usta con el modo como lesagrada comportarse en el /mbito de los negocios: decidido, %irme 0 competitivo5 une$amen de la posicin 1ue ocupan en el comercio internacional con%irma esto.aun1ue superado por apn en el mercado internacional, estados unidos

*


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representa una de las principales economas del mundo. sud/%rica 0 brasil sonlderes en sus regiones, aun1ue ambos pases e$perimentaban problemas gravesen la dcada de *")!. la poltica racista de sud/%rica provoc enrgicas protestasen muchos pases 0 un elevado n4mero de %irmas e$tran eras se marcharon del

pas. la economa del brasil se caracterizaba por su psimo mane o 0 por el pesode una tremenda deuda e$terna.

las naciones del segundo grupo 2canad/, australia, nueva zelanda, taiw/n 0tailandia3 no parecen tener mucho en com4n, e$cepto el patrn 1ue escogieron 0el hecho de 1ue sus economas son sanas. pensamos 1ue su eleccin del patrn( es la 1ue m/s les conviene mientras las condiciones en el mercado per-manezcan iguales. cabe notar 1ue el estilo para hacer concesiones en estos cincopases es el de desescalacin.

la eleccin del tercer grupo 1ue re4ne a los e ecutivos de hong kong, singapur,

malasia, indonesia, %ilipinas, india 0 kenia di%cilmente podra ser di%erente, 0a 1uecorresponde al estilo de negociacin predominante en los pases de asia 0 delpac%ico 20 la mitad de los e ecutivos de kenia proceda de india3. en el mundo delos negocios de estos pases las operaciones comerciales se realizantradicionalmente entre partes 1ue han sabido establecer una buena 0 duraderarelacin personal 2vase m/s adelante3. antes de entrar en negocios, estaspersonas se toman su tiempo para conocer al nuevo socio 0 evaluar la posibilidadde cultivar tales relaciones. esta es la razn por la 1ue se muestran tan precavidos0 posponen la iniciacin de negociaciones hasta 1ue no se sienten 9a gusto9 consus nuevos socios. esta actitud se re%le a tambin en la %orma en 1ue hacenconcesiones: con mucho cuidado al principio 0 despus escalando cons-tantemente el monto 1ue conceden para recompensar a lop, siempre 0 cuandoreciban retroalimentacin 1ue sustente su idea de lo 1ue debe ser un 9buen9 sociode negocios. -

ha0 un consenso ma0or entre los e ecutivos de los *# pases acerca de lospatrones de concesin 1ue les desagradan m/s. e ecutivos de ** pases 2estadosunidos, canad/, sud/%rica, australia, nueva zelanda, hong kong, taiw/n, malasia,tailandia, %ilipinas 0 kenia3 coincidieron en 1ue el patrn de concesiones + es elpeor. en este patrn usted le cede a lop toda la cantidad autorizada desde elprincipio de la sesin, como para demostrar 1ue obra con toda honestidad. lasrespuestas de los e ecutivos indican 1ue e$iste un consenso casi un/nime en elsentido de 1ue poner todas las cartas sobre la mesa desde un principio, enparticular cuando se trata con un nuevo socio de negocios, es ingenuo 0 arries-gado. por supuesto, no siempre es as, especialmente cuando se trata de un sociode negocios 1ue uno 0a conoce 0 en 1uien con%a. pero aun as, es obvio 1ue lose ecutivos de dichos pases reconocen 1ue siempre ha0 ciertos elementos deengao 0 competencia en las negociaciones, 7inclusive entre vie os conocidos8

el otro grupo lo %ormaron los e ecutivos de singapur, indonesia, india 0 brasil, o la


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minora5 ellos escogieron el patrn como el peor. se recordar/ 1ue ste es unavariante del patrn de desescalada (, 1ue implicaba recuperar # dlares. cone$cepcin de brasil, todos los dem/s pases de este grupo son asi/ticos. el temorde los orientales ante el riesgo de desprestigiarse o 9perder la cara; podra e$plicar

este resultado. en algunos pases asi/ticos se piensa 1ue uno se desprestigia si%alta a su palabra 0 obtiene algo a cambio. 0 tambin est/ la nocin m/s occidentalde 1ue se debe cumplir con lo acordado, no slo para evitar el desprestigio sinoante todo para preservar el ambiente de integridad en el mundo de los negocios,donde 9un trato es un trato9. debido a estos dos conceptos, los e ecutivos de otrosocho pases escogieron el patrn como el segundo 1ue les desagradaba m/s5cuatro de estos pases son de cultura occidental 2estados unidos, canad/,australia 0 nueva zelanda3 0 cuatro son de asia 2hong kong, taiw/n, malasia 0%ilipinas3. as es 1ue si usted usa dicho patrn... 7a pocos les agradar/8

cmo conceder5 lo 1ue se debe 0 no se debe hacer

se presentan a continuacin breves lineamientos acerca de la %orma de hacer con-cesiones 2vase p. * , captulo , 9t/cticas 0 contramedidas9, para una e$plica-cin m/s detallada del otorgamiento de concesiones3:

B de arse margen su%iciente para empezar con una o%erta alta si se trata de ventaso con una o%erta ba a si se est/ comprando.B de ar hablar a lop para descubrir sus ob etivos, necesidades 0 re1uisitos mientrasusted mantiene ocultos los su0os.B nunca ser el primero en hacer concesiones en un asunto importante. sinembargo, conviene hacerlo en cuestiones secundarias.B hacer 9pseudoconcesiones9, es decir, a1ullas 1ue en realidad no implicanning4n costo. sin embargo, deber/ hacerlas de tal manera 1ue lop piense 1uerepresentan un verdadero sacri%icio para usted. 2para ello necesitar/ doteshistrinicas5 consulte el captulo (, p/ginas "*-" , para ver cmo detectarmentiras3.B hacer 1ue lop se es%uerce para conseguir cual1uier concesin por su parte, a %inde 1ue la aprecie m/s.B hacer true1ues, es decir, obtener algo por cada concesin 1ue usted haga.recuerde 1ue decir 9lo considerar9 representan una concesin, 0a 1ue aumentanlas e$pectativas de lop es me or decir, 9


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embargo, es necesario tener cuidado al usarlo5 el hecho de retractarse de lo dichole podra dar a lop la impresin de 1ue usted no es con%iable5 ntese 1ue enciertas situaciones, retractarse de una concesin sera usti%icado, por e emplo,cuando lop no cumpla una promesa3.

B llevar un registro de las concesiones 1ue hagan usted 0 lop para ver si siguenalg4n patrn. al estudiarlas, usted podr/ encontrar respuestas m/s adecuadas alos movimientos %uturos de lopB mantener constantemente ba as las e$pectativas de lop al no ceder condemasiada %recuencia, demasiado pronto ni en e$ceso.

. el negociador ideal

introduccin

los me ores negociadores internacionales 1ue los autores han visto tienen las ocho

cualidades 1ue se describen a continuacin.


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los retrasos son otra %uente de problemas. por e emplo, se sabe generalmente 1uelleva m/s tiempo negociar acuerdos comerciales en europa 0 asia 1ue en estadosunidos. los negociadores de naciones 9apresuradas9 %/cilmente atribu0en los

retrasos a un uego siniestro de lop no se dan cuenta de 1ue, especialmente enpases mu0 centralizados, las decisiones a menudo tienen 1ue pasar por diversosniveles de la burocracia.

otra /rea de di%icultad es la %alta de preparacin tcnica por parte de negociadoresde pases menos desarrollados. por otro lado, no es raro encontrar 1ue losnegociadores de pases desarrollados slo tengan una idea vaga acerca del an/lisis de los costos 0 bene%icios sociales 1ue el gobierno de la nacin subdesarrolla-da ha realizado al momento de estudiar su propuesta. el negociador internacionalideal recaba in%ormacin acerca de la %orma en 1ue el gobierno an%itrin eval4a laspropuestas antes de 1ue comiencen las negociaciones 0 pasa mucho tiempo

in%ormando al gobierno sobre los detalles tcnicos del pro0ecto.; el negociador internacional ideal es lo bastante %le$ible para abordar con acierto

hasta los asuntos m/s delicados, tales como el soborno, 0 para mane arlos dentrodel conte$to de la cultura local.

el hacer regalos u o%recer dinero siempre ha sido un tema discutible para losnegociadores en cu0os pases de origen el soborno se considera contrario a latica, en tanto 1ue en otras culturas las mismas pr/cticas se uzgan dentro de unconte$to un tanto distinto. la posicin de los negociadores occidentales, enparticular de los estadounidenses, es a%errarse a la 9lnea base9, apeg/ndoseestrictamente a las le0es del mercado 0 compitiendo en trminos de calidad,precio 0 servicio. para ellos, los regalos 0 sobornos no tienen cabida en un sistemade mercado impersonal. a menudo las le0es de sus pases prohben los sobornos.muchos negociadores con esta actitud abandonar/n las negociaciones,particularmente en pases menos desarrollados, donde diversas modalidades de lo1ue podra considerarse un soborno %orman parte de las pr/cticas de negociosaceptadas.

tres tradiciones vinculadas proporcionan el teln de %ondo 1ue a0udar/ a loslectores a entender la signi%icacin cultural del soborno. la primera tradicin es ladel 9crculo interior9. en los pases con una estructura social comunal, con %recuencia se observa la necesidad de dividir la sociedad entre las personas 1ue per-tenecen al 9crculo interior9, con 1uienes tienen tratos activos de negocios, 0 las1ue se ubican en el 9crculo e$terior9, es decir, los dem/s miembros de la comu-nidad 0 los e$tran eros. al privilegiar el trato con 1uienes conocen, tales comuni-dades limitan sus relaciones sociales 0 comerciales e$clusivamente a losintegrantes del 9crculo interior9. por e emplo, a un miembro del 9crculo interior9 sele puede pedir 1ue slo contrate traba adores de un clan particular a cambio demano de obra con%iable.

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la segunda tradicin es la de preservar un sistema de %avores %uturos: losmiembros del 9crculo interior9 re%uerzan sus relaciones mediante un intercambiode %avores. en apn este concepto se traduce como giri o 9deber interior95 en

kenia es uthoni o 9relacin interior9, 0 en %ilipinas es utang na loob o 9deudainterior9. en este sistema se presupone 1ue cual1uier persona 1ue est obligadacon un grupo u otra persona tiene el deber de devolver el %avor en alg4n momento%uturo. en el proceso de pagar la deuda, por supuesto, la persona a 1uien sedevuelve el %avor se convierte ahora en deudor. de esta manera se %orma un ciclovitalicio de relaciones de obligatoriedad.

la tercera tradicin es la del intercambio de %avores. las personas de naciones nooccidentales suelen valorar m/s las buenas relaciones personales en un negocio1ue el negocio en s mismo. por lo tanto, usan regalos para e$presar tanto sua%ecto como su buena voluntad para mantener la relacin de negocios por tiempo

inde%inido. su lgica es la siguiente: los regalos parecen ser un medio apropiadopara crear vnculos 0 obligaciones sociales con los occidentales, 1uienesgeneralmente adoptan una actitud m/s reservada 0 en las reuniones se limitan ahablar de negocios. por ello creen necesario establecer un ambiente de ma0orcon%ianza al imbuir en el occidental un sentido de obligacin.

el negociador internacional 1ue entiende la importancia de estas tres tradicionesbusca socios de negocios dentro del 9crculo interior9 0 participa activamente en elintercambio de %avores 0 regalos. como resultado, obtiene para su compaa untrato pre%erencial en el mercado 0 logra el acceso a una red de otro modoclandestina de contratistas e intermediarios de negocios. al mismo tiempo, losmiembros de la cultura local con%an m/s en l con%orme se consolidan susobligaciones contractuales.

el negociador internacional ideal muestra gran sensibilidad intuitiva en unasituacin intercultural, sabe respetar las susceptibilidades de sus interlocutoreslocales, adelantarse 0 responder apropiadamente a necesidades emocionales 0sociales 1ue a sus an%itriones locales les pueda resultar di%cil e$presar.

he a1u algunas susceptibilidades especiales 1ue se deben tener en cuenta, pore emplo, al entablar negociaciones en el oriente, donde se le con%iere granimportancia a la preservacin de la cordialidad 0 la apariencia de armona en todotrato interpersonal. en estos pases, las normas sociales de lo 1ue est/ bien 0 lo1ue est/ mal, lo aceptable 0 lo inaceptable, se observan independientemente delsistema de valores 1ue tenga un individuo. en dichas sociedades, la apariencia derespetar estas normas determina en gran medida la vala personal de uno. porconsiguiente, las personas de origen oriental prestan mucha ma0or atencin apreservar las apariencias aceptables 1ue los occidentales. adem/s, para uzgar auna persona se %i an m/s en sus acciones 1ue en sus palabras.


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el negociador internacional 1ue comprende estas susceptibilidades se desempeaadecuadamente en asia. por e emplo, nunca critica a sus an%itriones orientales enp4blico ni trata de obligarlos a dar una respuesta cuando no es el momento9correcto9. los negociadores de pases occidentales evitan hacer escenas en

p4blico 0 se dominan si est/n molestos, pues saben mu0 bien 1ue en asia se tieneen la idea estereotipada de 1ue son bruscos 0 arrogantes. durante lasnegociaciones asignan tiempo e$tra a sus untas de negocios 0 evitan dar laimpresin de 1ue est/n de prisa. el apresuramiento podra dar la impresin de 1ueel an%itrin oriental carece de importancia para el visitante. tambin les dan tiempoadicional a sus interlocutores locales para llegar a una decisin. el negociadorinternacional perspicaz tambin usa el concepto de 9salvar el prestigio9 como unat/ctica de negociacin en pases asi/ticos, donde este concepto posee ma0orrelevancia. por e emplo, dir/ 1ue duda en hacer ciertas concesiones por1ue daranlugar a 1ue perdiera prestigio. durante las negociaciones de a 1ue lop tome ladelantera 0 determine los procedimientos, no slo para darle una sensacin de

importancia sino tambin para conocer 0 amoldarse al estilo local de hacer lascosas.

el negociador internacional ideal tiene la capacidad para congeniar con personasde cual1uier pas donde se encuentre. por e emplo, en amrica latina dar/ inicio alas untas de negocios hablando sobre temas cotidianos de inters para losan%itriones antes de entrar en negocios. al negociar en europa, evita usar estads-ticas 1ue desta1uen el rezago de la industria europea con respecto a la de su pro-pio pas. sabe tambin 1ue a los alemanes, brit/nicos 0 %ranceses les molesta sercomparados entre s, de modo 1ue evita hacer tal cosa=

+ el negociador internacional ideal puede comunicarse 0 relacionarse e$itosa-mente con sus interlocutores locales5 es un observador perspicaz 1ue sabe des-ci%rar las seales sutiles 1ue recibe a travs de la comunicacin verbal 0 no verbalde sus an%itriones.

el negociador internacional 1ue al mismo tiempo es un comunicador e$itosomane a el contenido verbal 0 no verbal de los mensa es 1ue %lu0en entre l 0 lopuna de sus habilidades es usar un lengua e adecuado para resumir 0 someter aprueba su comprensin de lo 1ue lop ha e$presado. por e emplo: 9corr ame siesto0 e1uivocado, pero tal como veo las cosas en este momento, su compaanos pide 1ue o%rezcamos un programa de capacitacin para los e ecutivos 0 elpersonal tcnico local 1ue participar/ en nuestra empresa con unta.


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hablan ingls, nos parece 1ue est/n gritando. la verdad es 1ue su %orma natural dee$presarse es mu0 en%/tica 0 e$agerada5 de no hacerlo as, temen ellos, podrantransmitir el mensa e opuesto. la preocupacin 1ue tienen los aponeses porpreservar las apariencias 0 la armona les obliga a decir ha7 o 9s9 cuando

realmente 1uieren decir 9no9. el comunicador capaz est/ atento a estos detalles 0se cuida de usar el tono, volumen 0 ritmo 1ue sean adecuados para el mensa e1ue transmita. si se est/ comunicando en un idioma e$tran ero 1ue no conozcamu0 bien, procurar/ conseguirse los servicios de un intrprete e$perto.

la comunicacin no verbal re1uiere ma0or sensibilidad 0 agudeza de observacin.el negociador internacional 1ue entiende el 9lengua e corporal9 posee una granventa a sobre 1uien carece de esta habilidad.


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concederle al me$icano el respeto, de%erencia 0 distancia social 1ue este 4ltimoobviamente est/ buscando.9

# el negociador internacional ideal posee estabilidad personal, seguridad interior 0

la habilidad para dominar el estrs en el traba o.la negociacin con e$tran eros, sea en el pas propio o no, genera niveles deestrs mucho ma0ores 1ue los 1ue se presentan normalmente en una negociacincon conciudadanos. el negociador internacional ideal tiene la su%iciente seguridaden s mismo para no tener 1ue preocuparse si le agrada o no a la gente. si suintencin es agradarle a la gente, 7terminar/ regalando la tienda slo para versonrer a lop8 al tratar con personas de otros pases, tal vez usted tienda a serdemasiado solcito para ganarse la buena voluntad de esas personas. en algunospases, los negociadores pueden aprovecharse de esta actitud. por e emplo, losnegociadores estadounidenses han in%ormado 1ue en negociaciones con los

chinos, stos han intentado e ercer presin sobre ellos al hacerles sentirse culpa-bles a causa de la anterior poltica aislacionista de los estados unidos con res-pecto a la china continental.

el negociador internacional deber/ ser lo bastante avezado para es1uivar talesgolpes, especialmente cuando stos sean motivados por alg4n malentendido opre uicio. por e emplo, algunos e ecutivos de empresas brit/nicas en ocasiones sedan aires de 9superioridad9 con respecto a sus interlocutores australianos, los cua-les, obviamente, resisten esta actitud 0 se des1uitan re%irindose a los inglesescon eptetos poco amables. muchos %ranceses est/n convencidos de la supuestasuperioridad de su idioma 0 cultura, 0 piensan 1ue esto los hace merecedores deuna posicin especial en el mundo. algunos tienden a ignorar o a tratar con altiveza los e$tran eros 1ue no hablan %rancs.;

( el negociador internacional ideal usa el sentido del humor, con buen gusto 0criterio, para 9romper el hielo9 0 contribuir al ambiente cordial de lasnegociaciones.

en un pas 1ue parece tener tantos tab4es 0 reglas de eti1ueta como apn, unnegociador brit/nico hizo romper en risas a sus impasibles an%itriones. durante unareunin de negocios, las pl/ticas se desviaron a otros temas 0 alguien seal 1ueel nuevo acuerdo comercial 1ue o%recan los estadounidenses era 9un regalo enbande a de plata9. apenas se haba dicho esto, cuando el hombre de negociosbrit/nico vio la oportunidad de hacer una broma. r/pidamente sac un pe1ueoartculo de una bolsa de compras 1ue tena a su lado 0 espet con una sonrisa:9lamento, caballeros, no tener ho0 una bande a de plata, pero espero 1ue ustedesaceptar/n este regalo en su lugar.9 los aponeses en la unta se desternillaron derisa, 0 la ocurrencia del simp/tico e$tran ero se grab en su memoria por muchotiempo.

+!


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desde el punto de vista de un occidental, no haba nada particularmente divertidoen el incidente. sin embargo, el e ecutivo brit/nico cautiv a los aponeses 0 1uedsorprendido con la respuesta a su intento espont/neo de ali gerar el ambiente. esen verdad un raro placer el poder seguir el sentido del humor de los negociadores

e$tran eros, debido a las grandes di%erencias culturales en uego. el humor de los aponeses, por e emplo, 1ue se basa en uegos de palabras 0 9burlas9 a latradicin, no es algo 1ue los e$tran eros puedan apreciar de inmediato. por otrolado, el humor occidental basado en la irona no les parece particularmentedivertido a los aponeses. algunos negociadores internacionales han aprendido1ue cuando intentan recurrir al humorismo en apn, deberan anunciar susbromas con avisos apropiados como 9viene un chiste. a1u est/9, tan slo paraa0udar a sus o0entes. otros han recomendado usar chistes sin palabras, talescomo gestos ridculos o trucos de cartas o de magia.;

el negociador internacional ideal no se desconcierta por la incertidumbre 0 es

paciente con lop, incluso ba o situaciones de gran presin.en occidente es mu0 com4n re%erirse a la 9inescrutabilidad9 de los orientales, 0 sinduda ha0 cierta base para ello. parte de la di%icultad para tratar con estas personasse debe a 1ue no sabemos hasta 1u punto pueden verbalizar 0 e$presar suspensamientos 0 sentimientos. los diversos tab4es sociales, como las reglas para9salvar las apariencias9 0 el car/cter autoritario de las culturas basadas en la tradi-cin china de con%ucio, han cohibido a estas culturas. por tanto, los australianos,%rancos 0 directos, 1ue nunca dudan en decir lo 1ue tienen en mente, se 1ue an1ue tienen 1ue 9escarbar9 mucho antes de descubrir lo 1ue el asi/tico en realidaddesea.

la negociacin en la china continental tambin tiene sus propios obst/culos.negociadores estadounidenses han in%ormado 1ue sus interlocutores chinos seniegan a mostrar sus cartas e incluso se tardan mucho para sealar susnecesidades 0 ob etivos, a pesar de todo lo 1ue se haga tratando de romper elhielo. sin alg4n indicio acerca de lo 1ue el chino realmente necesita, losnegociadores e$tran eros navegan en la oscuridad 0 di%cilmente pueden presentarla o%erta adecuada.;

si usted es un negociador internacional ideal, persistir/ a travs de las situacionesambiguas 0 aguardar/ hasta 1ue lop decida proporcionarle la in%ormacinnecesaria o hasta 1ue se convenza 1ue usted se ha ganado el derecho a conocersus verdaderas necesidades. tambin deber/ mostrarse paciente, en especial siaguarda decisiones %inales de las di%erentes partes 1ue intervienen en lasnegociaciones. asimismo, sea lo bastante prudente para agregar tiempo e$tra ensu programa, a %in de estar preparado para retrasos burocr/ticos, personas impun-tuales 0 deliberaciones adicionales de lop

) el negociador internacional ideal se involucra con la organizacin de lop,

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buscando aliados 0 aumentando sus contactos en toda la compaa de lop. unobservador de las negociaciones internacionales subra0 1ue los negociadores1ue tratan con e$tran eros pierden muchas otras oportunidades para hacernegocios por de ar de cultivar, ampliar 0 consolidar las relaciones establecidas.

creen errneamente 1ue una vez %irmado el contrato, ste les traer/ de maneraautom/tica nuevos contratos en el %uturo. tmese el caso de una %irma de in-geniera estadounidense 1ue consigui un contrato de un ao de operacin 0mantenimiento de una planta en asia. como la tecnologa 1ue emplearon losestadounidenses era mu0 superior a la usada anteriormente en la planta,pensaron 1ue su e%iciencia tcnica bastaba para constituir una relacin a largoplazo. los traba adores de la planta, habitantes de la localidad, estaban mu0descontentos con lo 1ue consideraban una conducta hostil, impersonal 0 arrogantepor parte de los estadounidenses. no di eron nada al respecto pero, sin permitir1ue los estadounidenses se enteraran, hicieron contacto con otras %irmas deingeniera para %uturos contratos de traba o. a la larga, la %irma estadounidense %ue

desplazada por otra compaa e$tran era.el negociador internacional e%icaz cultiva sus relaciones interpersonales en todomomento5 no da nada por sentado. est/ consciente del valor de pasar tiempoadicional en el intercambio de cortesas sociales 0 lealtades. estudia las redes depoder de la comunidad local 0 crea gestos de buena voluntad para penetrarlas. sees%uerza por pertenecer al 9crculo interior9, normalmente cerrado a los e$traos oa los e$tran eros. paga el precio re1uerido para ser aceptado socialmente 0recompensado por la comunidad local.;

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parte iicontacto con otras culturas

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introduccin a la parte ii

el acelerado desarrollo del mercado mundial 0 la internacionalizacin de las acti-vidades comerciales hacen 1ue personas de diversas culturas se encuentren en

situaciones de traba o comunes. aun cuando todas estas personas supieran lasrazones econmicas de esa interdependencia, probablemente tendran muchasdi%icultades para convivir 0 traba ar untas. aun1ue ha0 muchas tecnologas 0tcnicas disponibles para 1ue las personas de dos pases 0 lenguas mu0di%erentes realicen con untamente un buen traba o, las tensiones en las relacioneshumanas en ocasiones llegan a sabotear

6763591 como negociar en cualquier parte hendon donald hendon rebecca

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