6_8 change management grundlagen (1)

Studieninstitut Rhein-Neckar © Dr. Hartwig Maly 2011

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Change Management GrundlagenStadt MannheimMannheim 14. November 2011


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Warum überhaupt Wandel?

Permanenter Wandel der GesellschaftenDigitale RevolutionBeschleunigung der Gesellschaft Bürger als KundeVerschuldungGlobalisierung

Vorausschauender Wandel als ErfolgsfaktorFähigkeit zu Veränderung als zentraler Erfolgsfaktor

Financial Times Deutschland 2011

Financial Times Deutschland 2011

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http://www.ftd.de/politik/europa/:kommunale-defizite-musterbeispiel-fuer-die-spanische-misere/60128286.html

http://www.ftd.de/finanzen/maerkte/:jefferson-county-pleite-sweet-home-alabama-war-einmal/60127938.htmll


Warum Wandel in Mannheim?

Strategie

http://www.mannheim.de/search/apachesolr_search/change


Warum Wandel in Mannheim?

Gesamtstrategie 2009

Wie schaffen wir es, dass unsere lang-fristige Planung umgesetzt wird?


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Was ist Veränderungsmanagement ?

Früher: Veränderungen lassen sichnicht managen; wie Naturgewaltenbrechen sie über Verwaltungen undUnternehmen herein.

Heute: Wandel ist nicht Ausnahme-erscheinung, sondern fast schon dieRegel. Statt der Bedrohung, siehtman heute eher die Chancen, die inVeränderungsprozessen liegen.

Veränderungsmanagement verwandelt Bedrohungen in Chancen.

FrüherBedrohungen Chancen

Heute

Organisation Organisation


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Welche Arten von Veränderungen gibt es?

heute morgen

Veränderungsgrad

niedrig

hoch

Radikaler WandelRe-Design, > 15 %

Mittlerer Wandel10 – 15 %

KontinuierlicherVerbesserungsprozessKVP, Kaizen

Der Wind des Wandels weht meist im Erdge-schoss und selten in den oberen EtagenGünter Damm

Wandel ist eine Tür, die nur von innen geöffnet werden kann.Aus Frankreich

Du kannst die Welt nicht ändern, aber deine . . .Elmar Kupke


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Wie die Organisation betrachten?

E F F I Z I E N Z

E F F E K T I V I T Ä T

KundeDezernat Dezernat Dezernat

Innensicht, Reduktion Kosten, Bearbeitungszeiten, operatives Denken

Was möchte der Kunde, „OneFace to the Customer“, Innere Kunden, strategisches Denken

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Bisher: Funktionsorientierung


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Bildung von Königreichen

Hierarchische Barrieren

FunktionaleBarrieren

Königreiche

+ =


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Wie die Organisation betrachten?

E F F I Z I E N Z

E F F E K T I V I T Ä T

KundeDezernat Dezernat Dezernat

Innensicht, Reduktion Kosten, Bearbeitungszeiten, operatives Denken

Was möchte der Kunde, „OneFace to the Customer“, Innere Kunden, strategisches Denken


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Zukünftig: Prozessorientierung


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Unterschiedliches Denken

Funktionsorientiert

Die Hierarchie bestimmt.

Ich kenne meine Aufgaben . . .

Einzelkämpfer, fremd gesteuert.

Ich tue meine Pflicht.

Leistung Einzelner messen

Wer hat den Fehler gemacht?

Die Leute sind das Problem.

Personen werden ausgewechselt.

Prozessorientiert

Der Kunde bestimmt.

. . . und deren Bedeutung

Team, selbststeuernd.

Ich hoffe darauf, dass es klappt.

Das Ergebnis des Prozesses wird gemessen.

Wie konnte der Fehler entstehen?

Der Prozess ist das Problem.

Der Prozess wird verändert.


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Wie sollte Wandel ablaufen?

OB, Dezernenten

Fachbereichsleiter

AbteilungsleiterSachgebietsleiter

Ausführende EbeneSachbearbeiter

Def

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ion

Zie

le/

Pla

nu

ng


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Phasen der Veränderung: Mitarbeiter

Schock und Verwirrung

Verneinung und Wahrnehmungsverzerrung

Rationale Akzeptanz und Ja-aber-Denken

Emotionale Akzeptanz und Annahme der Situation

Experimentierphase und Ausprobieren

Neue Kompetenz und erweiterter Denk- und Handlungszustand

Integration von Visionen und Zielen

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heute Zukunft

Eigenkompetenz

niedrig

hoch

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7

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5

6

7

1

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F l o w

Was macht Glück und Zufriedenheit aus

Wikipedia, Flow, 23. Oktober 2011

http://de.wikipedia.org/wiki/Flow_(Psychologie)


Wie gehe ich mit Stress um?

Resilienz

Wie können Sie mit 65 Jahren Ihren Job so ausfüllen, wie Sie es mit 45 getan haben oder mit 45 Jahren, wie mit 25? Oder anders herum, wie können Sie mit 45 Jahren so gut drauf sein, wie mit 25, noch halb-wegs so aussehen und sich so fühlen? Wie können Sie Dinge des alltäglichen Lebens –kleine und große Katastrophen(altgriechisch aus katá – „herab-“, „nieder-“ und στρέφειν stréphein „wenden“, also eigentlich „Wendung zum Niedergang“) an sich abprallen lassen. Resilient werden ( lat. resilire‚ zurückspringen‚ abprallen). Wie können Sie Ihre psychische Gesundheit und Ihre Zufriedenheit unter Bedingungen erhalten, an denen andere zerbrechen.

s. DGB-Index „Gute Arbeit“

http://de.wikipedia.org/wiki/Resilienz_(Psychologie_und_verwandte_Disziplinen)

http://de.wikipedia.org/wiki/Resilienz_(Psychologie_und_verwandte_Disziplinen)

http://www.dgb-index-gute-arbeit.de/downloads/publikationen/data/Work-Life-Balance 2007 - Der Report.pdf




Big-Five-Persönlichkeitstest

http://www.psychomeda.de/online-tests/persoenlichkeitstest.html






Wie gehe ich mit Stress um?

DISC-Test Ihr DISC-Profil

Nach dem DISC-Modell sind Menschen eher:

Dominant (engl. Dominace): Setzen Absichten und Ziele aktiv und bisweilen auch aggressiv durch; geeignete Berufe: Management, Politiker

Überzeugend (engl. Influence): Können andere leicht überzeugen und für sich gewinnen; geeignete Berufe: Vertrieb, Politiker

Stetig (engl. Steadiness): Bleiben auch unter großem Druck ruhig und konzentriert; geeignete Berufe: Arzt, Polizei, Lehrer

Gewissenhaft (engl. Compliance): Arbeiten sehr genau und planvoll, oft verbunden mit einer Ablehnung von Neuem; geeignete Berufe: Anwalt, Banker

Der rote Punkt zeigt an, zu welchem DISC-Typ Sie gehören und welcher DISC-Faktor bei Ihnen im Vordergrund steht.

Big-Five-Persönlichkeitstest


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Veränderungen erfolgreich managen

1. Schaffen Sie ein Bewusstsein für die Brisanz der Lage

Analysieren Sie die Lage des Marktes und des Wettbewerbs

Identifizieren und diskutieren Sie aktuelle und potenzielle Krisen sowie bedeutende Chancen

2. Schmieden Sie eine Koalition der Neuerer

Gründen Sie eine Gruppe, die mächtig genug ist, um den Wandel voranzubringen

Ermutigen Sie die Gruppe, als Team eng zusammenzuarbeiten

3. Entwickeln Sie eine Vision für das Unternehmen

Schaffen Sie eine Vision, die Sie dabei unterstützt, die Veränderungen voranzutreiben.

Entwickeln Sie Strategien, um die Vision zu verwirklichen.

4. Verbreiten Sie die Vision

Nutzen Sie jeden möglichen Weg, um die neu entworfene Vision und die neuen Strategien allen Betroffenen klar zu vermitteln

Lehren Sie neue Verhaltensweisen, indem Veränderungskoalition als Beispiel vorangeht.

John Kotter, Change Management Guru


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Veränderungen erfolgreich managen

5. Ermutigen Sie andere, der Vision entsprechend zuhandel

Beseitigen Sie Hindernisse, die der Veränderung im Weg stehen.

Verändern Sie Strukturen und Systeme, die die Realisierung der Vision ernstlich gefährden können.

Ermutigen Sie die Mitarbeiter, etwas zu wagen, und fördern Sie unkonventionelle Ideen, Maßnahmen und Handlungsweisen

6. Planen Sie kurzfristige Erfolge

Planen Sie deutlich sichtbare Leistungsverbesserungen ein.

Realisieren Sie diese Pläne.

Belohnen Sie an den Verbesserungen beteiligte Mitarbei-ter öffentlich.

7. Bauen Sie Erfolge weiter aus.

Nutzen Sie die gestiegene Glaubwürdigkeit, um Systeme, Strukturen und Verhaltensweisen weiter zu verändern, die noch nicht zur Vision passen.

Fördern Sie Mitarbeiter, und stellen Sie neue Mitarbeiter ein, die die Vision erfolgreich umsetzen können.

Beleben Sie den Erneuerungsprozess mit neuen Projekten, Themen und Change Agents.

John Kotter, Das Pinguin-Prinzip, Wie Veränderungen zum Erfolg führen, München, 2005, ISBN 978-3-426-27412-5

8. Verankern Sie die neuen Ansätze

Betonen Sie die Zusammenhänge zwischen dem neuen Verhalten und dem Unternehmenserfolg

Entwickeln Sie Hilfsmittel, um die Führungskräfteentwick-lung und die –nahfolge zu sichern

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