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DISENODE ORGANIZACIONES

EFICIENTES

HENRY MINTZBERGMcGill University

Segunda reimpresi6n

L1BRERIA "El ATENEO" EDITORIAL

BUE'OS'IRES LIM' RIO 0' "'E1'0 """"MEXICO BARCElONA MADRID

INDICE

Una nota para el lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 11. Fundamentos del diseilo de las estructuras organizadvas 5

Coordinacion en cinco. La organizacion en cinco partes. EI funcionamientode la organizaclon.

2. Diseno de posiciones individuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Especializacion de tarea. Formalizaci6nde comportamiento. Capacitacion yedoctrinamiento. Relacionando los parametres de disenc de posicion.

3. Diseao de la superestructura ,............. 41Agrupamiento de unidades. Dimension de 1a unidad.

4. Rellenando Ia superestructura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Sistemas de planeamiento y control. Dispositivos de enlace.

5. Desenredando la descentrallzacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83iPor que descentralizar una estructura? Algunos cortes conceptueles encentralizacion/descentraliaacion. La descentralizacion vertical. Descentra-lizacion horizontal. Descentralizacion en cinco.

6. Ajustando el diseno a III. situacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 103Dos aspectos de III. efectividad organizativa. Edad y dimension. Sistematecnico. Ambiente. Poder.

,7. EI diseno como configuraci6n 1278. La Estructura Simple. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 133

Descnpcicn de III. estructura basica. Condiciones de III. Estructura Simple.Algunas cuestiones asociadas con III. Estructura Simple.

9. La Burocracia Mecanica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 139Descrlpcion de III. estructura basica. Condiciones de III. Burocracia Mecenica.Algunas cuestiones asociadas con III. Burocracia Mecanica.

10. La Burocracia Profesional.................................... 159La estructura besica. Algunas cuestiones asociadas con III. Burocracia Profe-slonal,

VII

11. La Forma Pivisional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. 179La estructura basica. Condiciones de la Fonna Divisional. Etapas en Iatransicion hacia la Panna Divisional. Algunas cuestiones asociadas can laForma Divisional.

12. La Adhocracia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 209Descripcicn de [a estrucrura basica. Condiciones de la Adhocracia. Algunascuestiones asociadas con la Adhocracia.

13; Mas alia de cinco , . . . . . . . . . . . . . . . . .. 233Las cinco configuraciones como un sistema. Hacia seis ... y mas alia.

Bibliogrqfia , , , ................................ , . . .. 245

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UNA NOTA PARA EL LECTOR

l.Que podria ser mas importante para el funcionamiento etecnvo de nuestrasorganizaciones -cdesde los talleres de reperacion a las empresas automotnces. de lasfuerzas policlales a los gobiernos nacionales- que el dtserto de sus estructuras? Sinembargo. i,que sabemos realmente accrca de tal diseno?

Ironrcamentc. sabemos mucho, pew [10 en una forma accesible a aquellas personasque deben crear tales dfsenos -cgercntcs. especiahstas de staff, y consultores. La vastaliteratura sabre diserio de estructuras nrgnnlzativas. muchade ella bas ada en investigaelonempirica sistematica. ha cscnpado en gran manera al practicante. por des razones.Primero. esta en su mayor parte contenida en articulos y hbros eseritos en un estiloacadernico. por otros investigndores. Aquelios practicantes dispuestos a penetrar en Injerga encontraban que III orientaclon de tales escrttos estaha mils sobre 10que cs que sabre10que dcbena scr; til otras palabms. sobre 10que sucede en las organizaciones y no encomo diseiiar una organlzncion efectivr. Segundo. a pesar de la vastedad de la literatura ysus muchas interpretaciones disponiblcs, carecia de stntesis. EI practicante no podiaencontrar estes internretncirrnes en un solo fugar; el 0 ella ten ian que vadear virtualmente aeaves de todo et espectro de In literalura para encontrar 10 que se queria decir. Yaunentonces, la srntests se dejaba allector. Las contradicciones abundan en los descubrimien-tos de la lnvesugacion. sin slquiera un intento de alguna reconciliacion real. Asi que quienten!a la paciencia de atravesar toda esta literatura tendia a emerger mas confuse que antesde comenzar.

A medtados de la decada de 1970 empece a tratar de ordenar eata literature. deextraer sus mensejes ctaves y -sobre todo-c-de sintetizarlos en una imagen integral de laestructuracion de organizaclones. Et resultado de casi tres ahos de esfuerzo fue un libracon ese titulo. publicado par Prentice-Hall en 1979. Ese libra contenia 512 paginas detiro muy pequeao. pero satisfizo mis intcncicnes: sintetlzar la literatura de Investigacionsobre estructurecton organizacional (estaba suhtitulado "Una stntcsls de la investiga-don") y tratar las cuestionesde 10 que hace efectivo un disenoorganizaciona1. Como teniaen mente como lectores no solo estudiantes y practicantes sino tambien a mis colegasacademicos. ellibro content a una complete referencie de evidencia para cada uno de losdescuhrirnientos, salpicada generosamerue con citas de la literatura. L0s ergurnentosestaban, en otras palabras. sostenidos tanto como era posible. para que ellector pudiesetambien user ellihro como texto de referencia. De alH las 512 paginas. A pesar de estaIongitud el lihro ha tenldo mucho exito. tanto de los entices como en cl mercado.especialmente en los cursos universirarlos.

En 19RI, Ted Jursek del Progruma dellibro profesional de Prentice-Hall sugirio quereluciese ellibro para hacerlo mas conveniente para los practicantes. Esercialmente. estosigniflcaba reducirconsiderablemente su longitud quitando la mayorta de las referenclas y

citas mientras se rnantenia la linea hasica de argumenro, e inc1inando su oricntaclen masbacia la cuestion de disciiar una organizacion efectiva. Rccibi esta sugestion con granentusiasmo. porque senti que el riempo que inverti en ellibro original se perdena en sumayor parte s! los mensajes no llegaban en gran escula a los practicantes Fui alentado masaun por las reacciooes que rccibi de aquellos practicantcs que st bebren leido las 512paginas y per cement aries recibidos sobre mi articulo de la Harvard Business Rel'iell'."Discno de orgamzaciorr; i.mcx:la 0 caprlcho?", un resumen de los pumos pnncipales dellibro, que aparccio en el numero de Enero- Febrero de I 981. Claramente, si el mensajetotal tenia que llegar a mcchos pructicantcs ocupados, entonces se necesitaba algo entreun articulo resumido en J4 paginas y un libro Ileno de referencias de 5 12 pagines.

De alii csta obra. Conno en habet logrado el objetivo: presenter y, mils importante,sintetizar los mensajes de la investigaci6n sobre 10 que haee faha para disenar unaorganizacion efectiva, presentada en una lonna que sera letda per geremes. especialistasde staff y consunores que se ocupan de la esuuctura de la organizacion, Una cosa que tuveque sacnficer fueron las referenctas que sosuenen cada uno de los argumentos. Pero ellector que requiera dicha informacion 0 que desee sondear en la investigaciou que strve debase a cualquiera de estes argumentos, puede encontrar fectlmenre [0 que necesite en Laestructuracion de orgunizuciones: una simesis de fa investigacion (Prentice-Hall, 1979).La linea general de ese libro (si bien no los capitulos especificos) sigue la de este, ycorulene un indiee muy complete 'i una bibliografia que supera las 300 entradas. Esevolumen puede ser considerado un companero de este para aquellos lectures que quieransondear mils profundamente. (EI unico agregado importante a este libra es cierto materialal final del ultimo capitulo),

En terminos de como debe ser leido este libro, me gusta pensar en el como en unaespecie de banquete. No deseo comentar sobre la calidad de sus ofrend as, solo sobre elorden y e1 modo en que deben ser tomadas. No pueden ser oonsumidas a la ligera, como unbocado, ni pueden ser probadas sin orden, como en una mesa de comidas, Estilndestinadas a ser tomadas en el especfflco crden preseatado.

EI Capitulo I esta disenedo para abrir e1 apetito del lector, y tambien preparar elpaladar para las ofrend as que siguen -un tipo de hors d'oeuvre; si est 10desea En e!Capitulo I son introduc.dos des conceptos importantes que sirven como fundamento paratodo 10 que sigue.

En los Capttulos 2, 3, 4 y 5, allector se le deja gustar los principales sabores deldiseno de organizaci6n, 10 que lIamamos parametres de diseno. Esta parte dellibro sepresenta. en gran parte, en forma de analisis, 00 de sintesis; es decir, estamos irneresadosaqui en delinear los argumentos basicos del diseiio estructural, no en combinarlos. Perohacia eIfin del Capitulo 5, ellectordebeencontrarque estos saborescomienzan a fundirse.EI Capitulo 6 tambien rcpresenta anal isis, poniendo estos parametres de diseno en elcontexte de vanes fecto.es de situeclon, En efecto, un grupo distiruo de sabores esintroducido en este capiu.lo, sabores mismos que se veran fundidos can los otros.

Los Capitulos 7-12 wn las pieces de resislance de este banquete. Aqui tcx:los lossabores de los capitulos anteriores estilll rundidos totalmente en cinco fuentes principales,l1amadas configuraciones, que fonnan nuestra sintesis. Son tituladas Estructura Simple,Burocracia Mecanica, Burocracia Profesional, Fonna Divisional, y adhocracia. En unsentido, los primeros seis capitulos preparan el paladar para los prOximos seis, que son laverdadera razbn de este banquete. EI Capitulo 7 intnduce nuestras configuraciones, cadauna de las cuales es entonces discutida en uno de los capitulos subsiguientes. Un capitulofinal, titulado '"Mas allil de cinco" -una especie de digesrif- considera algunasrelaciones importantes entre nuestras cinco configuraciones y mira mils alIa de elias.

Note que los puntas principales del libra hall sido resaltados en haslardilla (comoeSla); lomados todosjuntos, sinoen para resumir 10line" cefllral del argumellto. Esto nose ha hecho para aJentar una lectura rilpida e inoompleta -se requiere la came entre estos

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nuesos para una total apreciacibn de estas presentaciones-> sino simplemente paraentarlzar y resumir las conclusiones cteves para el lector.

Aqui 10 tiene. BOil appetitlHenry Mintzberg

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1FUNDAMENTOS DEl DISENO DE LASESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

La Sra. Raku hacia ceramica en su SOlano. Esto involucraba una cantidnd de tareasdistintas -c.motdear Ill. arcllla, dar forma a los cacbarros. decorarlos cuando C811m castsecos. preparar y luego aplicar los csmaltes, y cocer los cacharros en cl homo. Pero 13coordlnecion de IOOas estas tarcas no presentaba ningim problema; las hacia todns ellamisma.

EI problema era su ambicion y la atracclon de sus cacharros las ordenes excedlan sucapecidad de produccion Asi que contrail) a la Srta. Bisque. quien estaba ansiosa poraprender ceramtca. Pcro csto significaba que la Sra. Raku tenia que dividir el trnbajo.Como los negocios de artcsantas querian ccramica becha por la Sre. Rnku. se decidio quela Srta. Bisque moldcaria 13 arci11a y prepararta los esmanes. y la Sra. Raku haria el resto.Y esto requctirta coordlnncion de trabajo -un problema pequeno. en realidad. can dospersonas en un taller de cemrnica; CUllS stmplemente se comunlcaban informalrnerue.

EI arreglo salle bien. tan bien que antes de mucho tiempo 1a Sra. Raku estabanuevamente surnerglda en ordenes. Se necesltaron mas asistentes. Pero esta vez.anticipandose al dia en que estes estuviesen moldeando cacharros por st mismos. la Sra.Raku decldio eontratarlos directamcme de la escueta local de ccramica As! que mientrasIe habia neveoo bastante tiempo entrenar a te Sna Risque. los tres aslstentes nucvossabtan exactamente que hacer dcsde un prtncipio y combinaron ell segujda; aun con cincopersonas, la coordinacion no prcsentaba problemas.

Sin embargo. cuandc se agrcgaron dos asistentes mas. surgieron problemas decoordinaclon. Un dia, la Srta. Bisque tropezc con un balde de esmalte y rompia cincocacbarros: otro dia. ta Sra. Raku nbrio el homo y deseubri6 que los maceteros colganteshabian sido esmaltados todos en fucsia por error. En este momento se dio coenta de queslete personas en un pequcno taller de ceramtca no podian coordinar todo su trabajo aeaves del simple mecanisme de la comunicacion informal. Empeorando las casas estabae! heche de que la Sra. Raku. hahiendose nombrado presidcnta de Ceramics lnc,, dcbiapesar mas y mas tiempo con los cttentes: en reaiidad. en estes elias era mas facilencontrarla con un vestldo de Marimekkoque con jeans. Asi que nombro administradoradel taller a la Srta. Bisque: ella se ocupann todo el tiempo de supervisar y coordinar eltrabajo de los cinco productores de ceramtca.

La firma continuo creciendo. Hubo mils carnbios cuandc se contrato a un analista deestudlo de trabajo. Este recomendo cambios por los que cada persona desarrollari a solouna tarea para cada una de lao; uneas de productos (cacharros, ceniceros, maceteroscolgantes, y animates de cerarnica) -el primero moldeaba, el segundo daba forma. eltercero decoraba. etcetera. Asi, la produecion tomo la forma de euatro lineas deensambll\ie, eada persona seguia un grupo de instrucciones estandar. programadas antes

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para asegurar la ccordlnacton de todo su trabnjo. Por supuesto. Ceramics Inc. ya novendia a los negocios de artesanias; la Sra. Raku solo aceptaba ordenes al por mayor. temayona de las cuales provenian de cadenes de tiendas de descuento(discount stores},

La amblcion de la Sra. Raku era ilimitada. y cuando aparecio la oportunidad dediversiflcar. 10htzo. Primero mosaicos ceramicos. fuego artefactos para banos, finalmenteladrillos de ercilla. La empresa se fracciono con posterioridad en tres divisiones:productos para el consumtdor, produclos para la construccton y productos industriales.Desde su oficina en el piso cincuenta y cinco de la TOITe de la Ceramica, ella coordinabalas actividades de las divisiones pasando revista a su desempeho cada cuatro meses yactuando personnhnente cuando las cifras de ganancias y crecimiento hajaban de 10presupuestado. Mientras estaba sentada frenle a su escntorto un dia revisando estespresupuestos. la Sm. Raku milo los rascacielos que la rodeaban y decidio rebautizar a suempresa "Cerarmco".

Cada actividad humana organizada -cdesde la fabrlcacion de cacharros hasta pcnerun hombre en la Luna- da origen ados requerimientos fundamentales y opuestos. ladivision de trabajo entre varias tareas a desempejrar, y la coordtnacton de estes tareaspara consumer ta actividad. La estrucrura de una organizacion puede ser definidasimplemente como 10 sumo total de las jormas en que su tmhajo es dividido elltrediferentes tareas y luego es logmda su eoordinacism entre estas tareas.

iComo deberta ser diseftada esta estructura? i.Hay alguna forma mejor paradisefJarla? iO deberian sus diversos elementos -las distintas maneras de dividir sutrabajo y coordinar sus terees-, ser tornados y elegidos independientemente, en la formaen que un cornpradcr elige vegetales en el mercado 0 un invitaOO plates en una mesa decomidas?

Por ahos la literatura de admlmstracion favorecic una respuesta afinnativa a laprimera pregunta Una buena estructura era una basada en reglas y una jerarqula deauloridad rtgida con no mils de sets organizaciones de mando. Mils recientemente. esaliteratura ha comenzado a favorecer implicitamente una respuesta alinnativa a la segundapeegunta Se espera que el diseiJadorde organizaclon mezcle buenas dosis de planeamien-tode amplio espectro, enriquecimiento de tarea y estructura de matrjz, entre muchas orrascosas.

Este libro rechaza ambos enfoques en favor de un ler~o. Los e/.emelllos deestructura debe" ser seteccionados para lograr l/I/a consistencia intema 0 armon!a./a/Ito como una consistencia biuica conia sill/acion de la arganieacion -c-su dimension.su antigiiedad, el tipo de ambiente en que funciona. los sistemas tecmcos que usa, etcetera.En realidad, estes factores de sltuacion son a menudo no menos "escogjdos" que toselementos de eslructura mismos. EI nicho de la organizacion en su ambiente. basta dondecrece, el metodo que usa para producir sus productos 0 servicios -loOOs estos sonseleccionados tambie~~slo nos !leva a la conclusion de que tanto los parilmctros dediseiio como los faetores de situaci6n deben agruparse para crear 10 que Ilamaremoscolljiguraeiones.

Dependiendo de como se efect;il.an las diversas elecciones. pueden diseilaBe, parsupuesto, distintas configuraciones -en principio. un gran mimero de elias. Pero en lapractica. como veremos. la canlidad de elias que son efeetivas para la mayoria de lasorganizaciones puede ser bastanle pequena 1 temo central de esle libro es que unacantidad limitado de estas cOlljiguraciolles expfica 10 mayon'a de las lendendas que

/conducen a las organizociones ejectivas a estl1lctumrse como 10 hacC/l. Ell O/IUSI polobms, el diseno de una eSlruclura organico ejectil'a -ell realidad. incll/so el

: j diagnbstico de problemas en muchas no ejectil'as- parece involucrar la considerociim>, de solo pocus conjigumdones biIsicas.

Este es un libra en cinco. En este primer capitulo inlroducimos un grupo demecanismos basicO$ usados para lograr la coordinacion entre tareas divididas. Estos

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suman cinco. Posterionnente en este capitulo desarrollamos una representacion visual de13 nrganizacion para ayudar a guiamos a trevesdclHbro, Esta tiene cinco panes. /\ medidaque avanzamos hacia [a parte principal dellibro describimos los distintos parametres dediseiio estructural. Entre los mas importantes esta la descentralizacion. vcremos que estapucde tomar cinco formas basicas, Lucgo. despucs de discuttr los factores de suuncion.mtroducimos nucsuas configuraciones basicas de estruclura y situacion, Estes tambiensuman cinco. En realidad descubriremos que todos estos ciccos no son en absoluteindependientes, Existen en interrelaciones fundnmentales. Espectflcamente. cada una delas configuraciones favorece una de las formas de descentralizacion, y en cada una. uno delos mecanismos coordinadores y una de las partes de la organizacion tiende a dominar.iSignifica esto que cinco es el numerom~''co en e!diseno de organizaciones efecttvas?

Dejemos de lado las preguntas mas i eresantes y sigamos con las mas pragmatic as.Para establecer la ermazon basica para estef .necesuamos i ntroducir des conceptos eneste capitulo. EI primero describe los mecarusmos basicos por los que las organizacionesIogran coordinacjon.EI segundo describe lacrganizacion en si ,enterminos de un grupodepartes interre1acionadas.

COORDINACION EN CINCOi Recuerde que la estructura involucra dos requerimientos fundamentales -c-Ia division

... del trabajo en distintas tareas, y el logro de la coordinaclon entre estes tareas. EnCerarnico de la Sra. Raku, la division de trabajo -moldeado. jormacion, decoracion,esmaltado. coccion-, estaba dictada en gran parte por la tarea que debra realizarse y elsistema tecnico disponlble para realizarla. La coordinacion. sin embargo. probe ser unasunto mas complicado. involucrando varies recursos. Se puede referirse a ellos comomecanismos coordinadores; aunque debe notarse que ellos corresponden tanto a control ycomunlcaclon como a coordinacion.

1Cinco meconismos coordinadores parecen expticar las maneras fundamemates ell

que las organizociones coordinan su trabaja:' ajuste mutllo, slIpen'ision directa,'iestal1darizaciiJ/l de prncesos de trabajo. estandarizacion de p-odvcciones de trabajo y,leSIQndarizacioll de denreza de trabajadores. Estos deben sa considerados los- elementos basicos de la cstructura: el pegamento que mantiene uniaas tas crganizacio- ,

lies. Examinemos cada uno de enos brevemente.._ - EJ ajuste mutuo togra {a coordinacion de trabajo por cl simple proceso dej comunicacion informal: En el ajuste mutuo, el control del trabajo descansa en las manos

de los que 10 efectuan. como muestra la Figura I-I (a). A causa de que es un mecanismecoordinador tan simple. el ajuste mutuo es naturnlmente usedo en las organizaciones massimples -por ejemplo. por dos personas en una canoe 0 pocas personas en un taller deeeramica. Paradojicamente, es ternblen usado en las mas complicadas. Considcrc laorganizecion encargada de poner un hombre en [a Luna por primera vez. Tal actividadrequiere una division de trabajo increiblemente elaborada, con miles de especialistas querealizan tooo tipo de tareas especi ficas. Pero al principio, nadie puede estar seguro de quees necesarto hacer. Este conocimlento se revela a mcdida que se desarrolla el trabajo. Asique en el analisis final. pese al usc de otros mecllnismos coordinadores. el hito de [aempresa depende primeramente de la habilidad de los especialistas en adaptarse enlreellos a 10 largo de su rota desconocida, no muy distinto a 10 que sucede con las dos personasen [a canoa.

-/\ medida que una organizacion sobrepasa su eslado mils simple-mas de cinco 0seis personas trabajando en un tal[er de cerilmica. quince personas remando en una canoa

. de guerra- tiende a recurrir a un segundo mecanismo coordinador. La Sllpel1'i~i611Idirecta {ogra la coordillocicJ/I alteller llIla persolla que roma fa ,.espollsabilidad por el

.' rrabajo de orras, emitielldo illSrrllcciolles para elias y sllpen'isolldo SIIS ace/olles, comose indica en la Figura 1-1 (b). En efecto, un cerebro coordina vatia~ manos. como en el

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case del supervisor del taller de ceramics 0 el que da el ritmo a los remeros en la canoe deguerra. Considcrc la osuucrura de un equipo de futbol americano. Aqui Ia division detrabajo es bastantc neta: once jugadores son disunguidos por el trabejo que hacen . suubicacion en la cancha. y aun sus requermuentos flsicos. El detgado rncdio-zngueropermanecc ctetras de la linea de' 'serum" y lIeva la pelota; el robusto lacleador pcrmaneccsohrc la linea y bloquea. Et ejusre mutuo no es suflciente para coordinar su trabejo. asr quesc nornbra un Iidcr de campo. tambien lIamado medio apcrtura, y el conduce el trabejo detodos nombrando his jugadas.

Analista

G

A}----j

Gerente

o

G

A)---jH

o oOpera rio Operarro

(a) Ajuste rnutuo fbI Supervision cnrecta

M

o

Insumostjastrezas

Procesosde nabaio

Productos

(c) EstandartzaclonFigura I-I. Los cinco mecanismos coordinadores.

EI trabajo tambien puede ser coordinado sin ajuste mutuo 0 supervision directa,Puede scr estandarizudo: La coordinacion es lograda sabre ei tablero, por asr decirlo,antes de comenzur el trabajo. Los trabajadores de la linea de ensamblaje de automotores ylos cirujauos del hospi tal en la sara de opcraciones no necesitan preocuparse de coordinarcan sus cole gas en circunstancias comunes -saben exactamente que espcrar de enos y

,

proceden de acuerdo. La Figura I-I (e) muestra [res forrnas besicas de lograr laestanduriz.acion en las organizaciones. Los proccsos de trnbajo. las producciones deluabajo, o las enrradas al trahajo -c.la destreza ('I conocimientos] de la gente que haec eltrabajo.-; puedcn SCT disenados para alcanzar normas predeterminadas.

- t.os pmeesos de lrahajo SUII estanaarizados cnando tos consenidos del trabojef!.I'(GII especificados 0 programados. Un ejemplo que viene a la mente involucra lasmstruccioncs de armado Que vienen con un juguete para nitro. Aqui cl Iabricame enrealidad csrandariza el proceso de trabajo del padre. (v'Fomc cl tornillo Phillips de dospulgndas de cabeza redonda e iusenelo en el orificio ex, unicndo esto a la parte XB con laarandcta y III tuerca hexagonal, tomando ul mismo tiernpo ... "). La estnndarixacion puedeuevarse a grandee extensiones en las organizaciones. como en las cuetro trncas de armadoen Ceramics lfmitada, 0 el rellenador de tartas que observe una vez en una confitena quesumcrgra un cucharon en un recipiente con relleno de tarta literal mente miles de vecescada Jia -cereza, moras 0 manzana. a elle era indiferente- y vclcaba el contenido en unmolde de tarta que lIegaba en una mesa giraturia, La coordinacion de su trabajo eracfcctuada per aque! que diseno la mesa giratoria. Por supuesto. algunas normas de trabajodejan lllg,lr para maniobrar; al agente comprador se le puede requerir que obtenga por 10menos trcs ofcrtas para todas las crdencs por sabre los $ 10.000 pew apane de esc es librede truhajar como Ie parezca.

r _. las producciones son estondarizndas cuando el resultado del trabajo -por,It'jempfo. II/~ dimensiones del produno 0 del desempetio-: estan especifu-adas. A los

conductorcs de taxis no se tes dice como conducir 0 que ruta scguir; se II'S intormasotamcnrc dondc dejar a sus pasajcms. AI encargado de la arcilla no se Ie dice comoprcparnr!a, sino que 10haga en terroncs de cuatro Iibras: el que maneja lu rueda snbe queestos tcrronc s produciran cacharros de un cierto tamanot su propia produccion cstandar].Con las produccioncs estundarizadas la coordlnacion entre tareas es prcdeterminada,como en lu encuadcrnadora dcnde se sabe que las paginas que se reciben de un lugarencajaran perfectamente entre las cubienas que se reciben de otro. Similanneorc, todos losjeres de las divisioncs de Ceramlco coordinaban con ta direcclon en termlnos dedcscmpcho estandariz ado, Sc esperaba que produjerau ciertos niveles de ganancia y decrccirmcnru cadi.! uimestre; como 10 lograban era problema de ellos.

- A vcces ni c! rrabajo ni su produccion puede ser estandanzuuo, sin embargo pucdetamhien rC{jucrir coordinack'ln por cSlandarizaciOn. La solucit'ln -- Ulilizllda por III Sra.Rakll para conlratar asistenlcs en el laller de cenimica- cs estandllril,ar allrab

Estos son nuestros cinco mecanismos coordinadores, y parecen caer en un ordengeneral. A medida que cl trahajo orgonieanonol se vuetve mas complicado, los mediasprefendos de coordinacion parecen desplaznrse del eivne mut//O a fa supervision directa(I estondarizocion; preferibtemoute de prnccsos de trabajo, 0 de producciones, 0 si I/O dedestrez a; votviendo [inalmcnte (II ninste 1I/1lf1/(),

Una persona que trubaja sola no ticnc gran necesklad de ningunn de los mecanismos-Ia coordinacion tiene lugar simplemenle en un cere bro. Sin embargo, ahada una segundapersona. y la situacion cambia signitlcativarnente. Ahora la coordinaclcn debe lograrse atraces de cerebros. Generalmente, la gente que trabaja 1000a lado en grupos pequenos seadapta a los demas informalrnente; el ajuste mutuo se convierte en eI medio preferido decoordinacion. A medida que el grupo anmenre. sin embargo. se vuelve mas dificil decoordinar informal mente. Surge una necesidad de liderazgo. EI control del trahajo delgrupo pasa a un solo individuo -en rcalidad vuelve a un solo cerebra que ahora regula aotros: la supervision directa se convierte en el mecanismo coordinador prefertdo.

A medida que se complica c! trabajo. tiende a ocumr otra transicion importante-hacia la estandarizacion. Cuando las tareas son simples y rutinarias. la organizacion estcntada a depcndcr de la estnndarizaclon de los procesos de trabajo en si. Pero un trabajomas complejo pucdc excluir esto. forzando a la organlzacion a cembtar a la estaodanza-cion de las producciones -c csocclncando los resultados del trabajo pcro dejando laeteccion del proccso al trabajador. En trabejo muy complejo. por otra parte. lasproducciones muchas veces no pueden ser tampoco estandarizadas. y asi la organizaciondebe decidlrse por la estandarizacion de destreza del trabajador. si esto es posible. Sinembargo. si las tareas divididas de la organizacion resultaran ser imposibles deestandnrixar. pucdc resultar forzoso volver atras. preliriendo el mecanismo coordinadormas simple pcro mas adaptable -e1 ajuste mutuo. Como se senato anteriormente. los que

, resuclven problemas sofisticados al enfrentar sltuaciones complicadas deben comunicarsc(, infonnalmente si quieren llcvar a cabo su trabajo.

Nuestra discuslon hastn este punto irnphca que bsjo condiciones cspecfficns. unaorgnnizacion favorcccra un mecanisme coordtnador por snore otros. T amhien sugjere quelos cinco son de alguna mancra susrituibles; Iaorganixacion puede remplazar uno con otro.Estas sugcrcncias no deben. sin embargo. tornarse en et sentido de que cada organizncionpuede confinr en lin solo mecanismo coordinador. La mayona, en realidad. mezcta loscinco. Por 10 monos. sicmpre se requiere una cierta cantidad de supervision directa yajusternutuo. sin impnrtar la dependencia de la estandariz acion. Las organizaciones contempo-raneas simplcmenle no pueden existir sin ellidemago y la comunicaci6n informal. aunqocsolo sea pam supeditar la rigidez de la estandarizacion En la fabrica mas automatizada tcsdecir. totalmcnte estandarizada).las maquinas se descomponen, los empleados faltan I'lltrabajo. los prograrnas deben cambiarse a ultimo momento. Los supervisores debenintervenir, y los trabajadores deben ser libres para tratar con los problemas inesperados.

Esta preferencia y mezcla de los mecanismos coordinadores esta tambien reflejada en .la lileratura de auministraciim a 10 largo del sigh La literatura anterior se centraha en laestmcllll"ll jimllal, In dncumentado, la relacion olicial entre miembros de la organil.aci6n,Dos escuelas de pcnsamiento dominaron la literatura hasta 1950, una preocupada por lasupervision directa. la otra por la estandarizaci6n." La escuela de "principios de administracion", origin ada por Henri Fayol. quienexpuso sus ideas por primera vez en 1916, y popularizada en"elmundode habla inglesa porLuther Gulik y Lyndall Urwick. se ocupaba primeramente de la autoridad formal ~enrealidad con 1'1 papel de la supervision directa en la organizacion. Estos escritorespopularizaron tenninos como u,,[dad de mando (la nocibn de que un "subonlinado"debetenersolo un 'superior"). cadena e.~ca'ar (Ia linea direcla de este mando desde cl gerentegeneral a traves de sucesivos superiores y subordinados hasta los trabajadores), yex/ensiOIl del control (Ia cantidad de subordinados reportlindose a un solo superior).

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La segunda escuela realmente inc1uyedos grupos que, desde nuestro punto de vista.promovio la misma cuesuon -Ia estandarizacjon deltrabajo a traves de la organizacion.Ambosgrupos fueron establecidos a principles de siglo por afamados investigadores, unoa cada lado del oceano Atlantico. En Norteamerica, Frederick Taylor condujo elmovimiento de"Adrninistracion cientlflca", cuye principal preocupacion era la progra-macion de los contenklos del trabejo operativo -el de los que trabajaban can hierrofundido, los apaleadores de carbon, y oeoe par el estilo. En Alemania, Max Weberescriblo sabre estructuras mecanizadas 0 "burocratlcas", donde las actividades seformalizaban por reglas, descripclen de tareas y capacitaclon,e Y asl por casi la mitad de este siglo, la estructura de la erganizacion significaba ungrupo de relaciones oficiales de trabajo estandarizado, construidas ahededor de unsistema cerrado de autoridad formal.

Con la pubticacion en 1939 de las interpretaciones de Roethlisberger y Dickson deuna serie de experimentos lIevados a cabo con trabajadores en la planta de WesternElectric Hawthorne surgio la reveleclcn de que estaban sucediendo otras cosas enestructuras organicas. Especfflcamente, sus observaciones acerca de la presencia de laestrnetura informal -c-relaciones nooficiales dentro del grupo de trabajo- constitutan lasimple revelacion que el ajuste mutuo slrve como un mecanisme coordinador importanteen todas las organizaciones. Esto condujo al establecimiento de una tercera escuela depensamiento en las decades de 1950 y 1960, originalmente lIamada "retacioneshumanas", cuyos promotores buscaban demostrar por investigacion empirica que elconfiar en la estructura formal-especificamente, en el mecanisme de supervision directay estandarbacion-, era en el rnejor de los casas desatinado, y en el poor de los casospeligroso para la salud pslcologica del trabajador.

La investigacjon mas reciente se ha alejado de estes dos posiciones extremes. En 1:1ultima decade ha habido una tendencia a mirar la estructura en fonna mas comprensiva; aestudiar, pot ejemplo, las relaciones entre formal e informal, entre supervision directa yestandarlzaclon por una parte. y el ajuste mutuo por la otra. Estes estudios handemostrado que las estructuras formales e informales estan emrekuadas v frecuente-me1Jle SO" indefimblrs. Algunos han mostrado. por ejemplo. como la supervision directa yla estaodarizacion han side usadas a veces como dispositivos informates para ganarpoder, y por el contrario. como han sido disehados dispositivos para lograr ajuste mutuo enla estrocturafiJrmal. Tambien han trasmitido el importante mensaje de que la estructuraformal a menudo refleja el reconocimiento ollcial de esquema's de comportamiento queocurren naturalmente. Las estrucruras formales evclucionan en las organizaciones comokJs caminos en los bosques -a 10 largo de senderos muy transitados.

LA ORGANIZACION EN CINCO PARTESLas organizaciones estan estructuradas para captar y dirigir sistemas de Ilujos y para

definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos Ilujos e mterrelaciones 00 son deforma lineal. con un elemento siguiendo prolijamente a otros. Sin embargo. las palabrasdeben tamar esta forma lineal. Par eso, muchas veces resulta ditlcil describir laestructuraclon de organizaciones exclusfvamente con palabras. Estas deben ser sup le-mentadas con imagenes. Por eso en este Ilbro nos apoyamos mucho en diagramas. Enrealidad, requerimos un diagrama basico para representar la organizacion misma, undiagrama con el que se pueda trabajar de distintas maneras para mostrar las dfferentescosas que pueden suceder en las organizaciones y las diferentes formas que pueden tomarlas mismas organizaciones.

Podemos desarrollar un diagrama tal considerando las diferentes partes quecomponen la organizaclon y ta gente que conuene cada una. En la base de la organizacion

'se encuentran sus operarios; aquellas personas que ejecutan el trabajo basico de producirj Ilos productos y brindar los servicios. Ellos fonnan el ntic/eoopera/iva. Como sehalamos

II

anterionnente. en las organizaciones mils simples. los operadores son en su mayonaautosuficientes y coordinan a travesdel cjustemutua. Laorganizacion no necesita muchomas que un nuclec operative.

Pero a medida que 18 organizaclon crecc y adopta una division del trahajo milscompleja entre sus operadores. aumcm n la necesidad de supervision directa. Se convierteen obligatorio toner un gerente absolute que este en 10 que l1amaremos la cumbreestrategica. Y a medida que la orgnnlzacion se vuelve mas elaborada, se requleren masgerentes -no solo gerentes de operadores sino gerentes de gerentes. Se erea una tineamedia, unajerarquia de autoridad entre el nuclco operanvo y 1acumbre eatrategica. Noteque la Introduccion de los gerentes da orlgen a una nueva forma de division de trebajo, detipo adnnnistrativo -entre aquellos que efectuan el trabajo basico y aqueUos que 10administran de una forma u otra.

A medida que continua el proccso de elabcracion, laorganizaci6n puede girar cadavez mas a la estandarizaclon como un medio de coordinar su trabajo. La responsabilidndJX)r mucha de esta estandariz acion recae sobre otro grupo de geme. que llamaremos losanalistas. Ellos tambien desernpenan tareas administrativas. pero de naturaleza distinta-a menudo Hamada "staff'. Estos analistas forman 10que l1amaremos la lecllOeslrllclu-ro, fuera de la jerarquia de autoridad de linea. Aqui, entonces, tenemos una segundadivision de trabnjo ndministrativo c-entre aquellos que erectuentosupervisan) el trabajo yquienes [0 estandarizan, De heche, sustituyendo estandariaaclon por supervision directa-un proccsc conociuo como la "institucionalizaci6n" del cargo de gerente-,., 105 anal is-tas debilitan el control que los administradores pueden ejercer sobre el trabaio de losoperarios. en forma muy parecida a como la anterior sustituci6n por el ajuste mutuodebilitaba el control de los operadores sobre su propio trabajo.

Flnalmente. a medida que crece.la organizaci6n tiende a agregarunidades de ,ttoffdeuna naturaleza dilerente, no para efectuar estandarizaci6n sino para proveerse de servi-clos indircctos, IOJ: que pucden ser desde una cafeteria 0 estafeta de eorreo hasta undepartamento de consejo legal 0 de relactones publicas. Uamamos a esta gente y a la partede la organizacjon que forman .tto.f!de ap0.1'0.

Eslo nos da cinco partes de la organizacion. Como muestra la Figura 1-2. tenemos elmicleo operative en la base unido a la cumbre estrategica en la cuspide por la linea media.con la tecnoestructura y el staff de apoyo de cada lado. Esta Iiguta servire como el

'. diagrama tema de este libro. su "lcgotipo", si as! 10 desea. Useremos esta FiguraII repetidamente para establecer nuestros puntos acerca de la estructura, a veces superpo-

( nerdole flujos. a veces distorsionimdola para mostrar caracten sucas diferentes de tipos, de organizaciones particulares.

Nuestro logotipo muestra una pequeiia cumbre estrategica conectada por una linea/ media ensanchada a un nucleo operativo grande y chato. Estes tres partes de III.

< organizaci6n son mostradas en una secuencia ininterrumpida para indicar que estanI tlpicamente conectadas a eaves de una sola linea de autoridad formal. La tecnoestructura

(' yel staffde apoyo se muestran efuera y a cada lado para indicar que estan separados de

csta linea principal de autoridad e influyen solo indirectamente sobre el nucleo operative.Podria ser utll en este punto relacionar este esquema can algunos tenninos

eenunmente usados en organizaciones. EI termino gerencia intermedia, aunque pocas

!iveces cuidadosamenle definido, generalmente parece incluir a todos los miembros de 1a, organizaciOn que no estltn nien lacun(bre estrategica ni en el nueleo operativo. En nuestroesquema, por 10tanto, la "gerencia intennedia" comprenderia tres grupos distintos -los( gerentes de linea media, los analistas y el staff de apoyo. Para evitar confusion. sin, embargo. aqui se usani: el tennino nivel medio para describit estos tres grupos juntos.

reservando el tenninoadministracion para)os gerentes dela cumbre estrategica y la lineamedia. ------- --

La palabrastqfftambien debe serpuesta en este contexto. En la literatura anterior, eltermino era usado en contraste con linea; por principia, las posiciones de linea tcnian

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recncestructura

Cumbreeslralegica

Lineamedia

Stallde eoovo

Nucleo operatlvo

Figura l-2. Las cinco partes besices de la organizacion.

autoridad formal para tomar decisiones. las posiciones de staff no; solo nconscjaban a losque 10 hacian. Como veremos mas adelante, estas dtsunciones entre linea y staff scmantienen en algunos tipos de estrucrures (porlo menos para el staff anaHtico. no para elde apoyo) y decaen en otras. De todas formas, la Hneadistintiva entre linea y staffnos sirveen parte. y retendremos los terminos aqui aunque en forma algo modificada. Slaffserausado para referirse a la tecroestructura y a1 staff de apoyo. aquellos grupos mostradOs acada lado de nuestro diagrama lema. Linea se referire a la parte central del diagrama.equettoe administradores en la corri~nte deautoridad form_aJ desde la cumbre estrategicahasta el nucleo operacional. Note que esta deflillcTonno menciona el poder de decidir 0aeonsejar. Como veremos. el staff de apoyo no aconseja en primera instancia; tienefunciones diferentes que desempefiar y decisiones que tomer. aunque estes se relacionansolo indirectamenle con las funciones del nucleo operative. El cocinero en 1lW'lanla decafeten a puede ester invclucrado en un proceso de produccion, pero no tiene nada que vercon el proceso basico de fabricacion. Similannente, el pcder de la tecnoestructura para

I J

aoonsejar a veces alcanza poder de decision.pero esta fuera de la corriente de autoridadfonnal que supervisa al nucleo cperacional.

Examinemos ahora mas de cerca cada una de las cinco partes de la organizaci6n.

EI nuclec operatlvoEf nucteo operative de fa organizacion cbarca a aoueltos miembros -stos

operarios-: que realizan ef trabajo bosico relacionado directameme con 10 produceionde productos y servicios: Los operadores realizan cuatro funciones principales: (I)Aseguran los insumos para la producci6n. Porejemplo, en una fabnca, eldepartamentodecompras adquiere las materias primas, yel departamento de recepcion las recibe en lapuerta. (2) Trasfonnan los insumos en produccion: Algunas organizaciones trasfonnanmaterias primas ~por ejemplo, talando arboles y convirtiendolos en pulpa y luego enpapel. Otras trasforman partes individuales en unidades completes ~por ejemplo.armando maquinas de escribir-c- y eun otras trasforman informaciongenre.escribiendoinforrnesde consulta. educando alumnos. cortando el cabello ocurandoenfermedades. (3)Distribuyen las producciones ~por ejemplo, vendiendo y distribuyendo fisicamente 10que sale del oroceso de trasfonnaci6n. (4) Proeeen apoyo direao a las funciorres deentrada. trasformauion y producci6n -c-por ejemplo, efectuando el mantenimiento de lasmaquinas ope-adores e invenlariando las materias primas.

La estandarizacion es lIevada generalmente mas lejos en el nucteo operativo. paraprotegcr las operaciones de trastomos externos. Cuanto mas lejos, por supuesto. dependedel trabajo quese este haciendo. Tanto los armadores en las fabricas de automoviles comolos protesores en las universidades son operarios, aunque el trabajo de los primeros estamas estandarizado que el de los segundos.

El necleo operacional es el corazon de toda organlaaclon, la parte que produce laproducci6n esencial que la mantiene viva Pero excepto las muy pequei'las, lasorganizaciones tambien necesitan componentes administratlvos. EIcomponente adminis-trauvo comprende la cumbre estrategica, la linea media y la tecnoestructura.

La cumbre estrategicaEn el otro extreme de la organizacion esta la cumbre estrategica. Aqui se encuenlran

aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizaci6n -eldirector general (ast se lIame presidente, superintendente, 0 Papa), y todos aquellosgerentes de alto nivel cuyos intereses w.~QbDles. Tambten estan incluidos aqut aquellosque suminisrran apoyo directo aTialtagerencia-c-sus secretarios, asistentes, etcetera. 3 Enalgunos organizaciones, la cumbre estrategica incluye al comtte _ejecutivo (porque sumandato es global incluso si sus miembros reprcsentan Intereses especificos); en orras,incluye 10 que se conoce como oficina del director general -cdos 0 tres personas quecomparten la tarea del director gene-ral. La cvmbreestrategico ena encargada deasegurar que /a organizacion cumpta su miston de manera efectiva; y lambien quesatisfaga las necesidades de aquellos que /a controlan 0 que de otraforma tengan poder

1 Hay otm. U'"'l' completarnente distintos del terminc ./a.fJque estamos evimndo aqui. Los 'Jeres de e

sabre 10 organizacion (tal como sus propietarios, agencias del gohierno. sindicatos deempleados, grupos de presion).

Esro vincula Ires tipos de obligaciones. Una ya discutida es la de la sunc[Yisiondirecta En la medida en que la organlzacion descanse en este mecanismode coordinacion,son Jos gerentes de la curnbre estrategjca [asi como los de Ia tinea media) 105 que 10etec-tuen. Ellos asignan recursos. emiten ordcnes de Irabajo. autonzan decisiones importantes.resuelven conflictos. disenan y nombran al personal de la organizacion. controlan eldesernpeno de los empleados. y los motivan y recompensan.

Segundg~llU!dministraciond~ lascondiciones fronterizasde 13 organizacion - susrelaciones con su ambierite.Tos gerentes de lacumhre-estrategica deben paear gran partede su tiempo informando a lagente influyente en el ambiente acerca de las actividades de laorganizacion. desarrollando contactos de alto nivel para la organlzacion y probandojospara informacion. negodando acuerdos importantes con grupos externos. y a vecesslrvlendo como figuras. cumpliendo con obligaciones de ceremonial como recibir acllentes irnportantes. (Alguien definlo una vez al gereete. solo medio en broma. como lapersona que recibe a las visitas pam que todos los dernas puedan hacer su Irabajo.)

EI tercer.~Jl:Q de ob1iga~!g~es se relnclona con el desarrollo de la estrategia de laorganizllcl6n. La estratcgia debe "ser 'vista~ como una fuerza mediadora entre laorganlzaclon y su ambiente. La formutaclon de la estrategia por 10 tanto involucra lainterpretacion del ambiente y el desarrollo de esquemas conslstentes en corrientes dedecisiones organizacionales ("estrategias") para tratar con el Asi, al administrar lascondiciones frontertaas de la organizacion, los gerentes de la cumbre estrategicadesarrollan una comprension de su ambiente: y al cumplir can las obligaciones de tasupervision directa. buscan conformar la estrategia a sus fuerzas y sus necesidades,tratando de mantener un ritmo de cambia que responda al ambiente sin quebrantar laorganizaci6n. Par supuesto. como veremos posterionnente, el proceso de la formulacionde estrategia no es tan Iacil. Por una parte. las otras partes de la organizacion ~en algunoscasos. aun el nucteo operativo-c- pueden desempenar un papel importante en laforrnulacionde la estrategia. Por otre, las estrategias a veces se forman a si mismas. castinadvertidamente, mientras los gerentes responden a las presiones del ambiente. decisionpor decision. Pero debe acentuarse un punto -la cumbre estrotegica; entre las cincopartes de la organizacion, juega tipicamente el papel mas importante en la formulacion desus estrategias.

En general, la cumbre estrategica toma la mils amplia, y como resultado la masabstracta, perspectiva de la organizacioo. EI trabajo a este nivel se caracterizageneralmente por un mtnimo de repeticion y estandarizecion. considerable discrecion. yciclos relativamente largos de tomas de decisiones. EI ajuste mutuo es el mecanismepiefertdo de coordlnacion entre los gerentes de la mlsma cumbre estrategica.

La Hoea mediaLa cumbre estrotegica esta III/ida at nucteo operative por fa codena de gerentes de

linea media con autoridad formal. U1 cadena corre de los altos gerentes a lossupervisores de COlI/aclO [come cepataccs de planta), quienes tfenen autoridad directasabre los operance. y abarca el mecanismo coordinador que hemos Hamada supervisiondirecta La mayoriade estes cadenas son escetares -es decir, corren en una sola linea deIa cima a la base. Pero como veremos posteriormente, no todas: algunas se dividen y serelinen de modo que un "subordinado" tiene mas de un "superior".

La organizacion necesita toda esta cadena de gerentes de linea media en la medida enque sea grande y confle en Ia supervision directa para la coordinacion. En teoria. ungerente -el director general en la cumbre estrategica- puede supervisar a lodos losoperarios. En la practica, la supervision directa requiere un estrecho contacto personal

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entre el gerente y el operador, can el resultadc de que existe cierto limite para la cantldadde operadores que puede supervisar un gerente -c-Hamado ext~_n.iQn analista~lisE. staffde empleados de apoyo)_

que sirven a la organiz.acion afectando el trabajo de orros. Estes analistas estan fuera de Iacorriente de trabajo operaclonnl -pueden disefiarla, planearta, camhiarla, 0 entrenar

j gente para que 10haga, pero no 10hacen eltos mismos. Asi, la tecnoestructura es efectivai, solo cuando puede usar sus tecnicas analiticas para hacer el trabajo de otros mas efectivo.

i.Quienes forman la tecnoestruclura? Estan los analistas encargados de la adaptacion,de cambiar la organizaoion para adecuarla aIcambio ambiental, y aquellos encargados delcontrol, de estabillaar y estandarizar esquemas de actlvtdad en la orgnnizaclon, En estelibro nos interesamos principalmente en los analistas de control aquellos que centran suatenci6n directamente en el dtseno y funcionamiento de la estructura. Los anatistas de0011170/ de /a tecnoestructura sirven para ttevar a cabocienasformas deestandarizacionen /a organizacion. Esto no quiere decir que los operadores no pueden estandarizar supeopio trabajo-asi como cada uno eslablece su propio procedimiento para vestirse en lasmananas- 0 que los gerentes no pueden haeerlo por ellos. Pero en general, cuanto masestandarizaci6n use la organizacion. mas confia en su tecnoestructura Tal estandariza-ciOnreduce la necesidad de supervision directa, a veces pc:nnitiendo que empleados hagan10 que antes hacian los gerentes.

~lJ11S!::d!!,tlng~ir~.s tiPos dELana1is!1Js~."c~mrol, que corresponden a las tresformas de estanaarlzaci6Ita.M1fsta!A.~~!!J"!0k trab&o (tales como los ingenierosindustriales), quienes estandarizan los procesos de trabajo; analistas de planeamienlo ycontrol (Iales como analistas de largo alcanee. ingenieros decontrol de c8Jidad,Progr'amadores de produecion, y eontadores), quienes estandarizan procluceiones; y

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ana]j~tas c!l,':,J~,~S~nal (incluyendo entrenadores y reclutadores), quienes estandarizandestreza (aunque Ia mayor parte de esta estandarizacion tiene lugar fuera de laorganizacion, antes de que los trabajadores sean contratados}.

En una organizacion totalmenle desarrol1ada. la 1el!oestruct!J~a. puede desempehar-se en todos los niveles de l.ajerar9.!-!ill. En los ntveles mas bajos de la fabrica.Jos analistasestandarizan la corriente de trabajo operacional programando te produccion. realizandoestudios de tiernpo y metodo del trabajo del operario, e instituyendo sistemas de calidad decontrol. En niveles medics, buscan estandanzar el trabajo intelectual de la organizaci6n(por ejemplo, capacitando gerentes intermedios) y efectuan estudios de investigacionoperativa de tareas informativas. Y a favor de la cumbre estrategica. diseiian sistemas dep1anificacion estrategicay desarrollansistemas financieros para controlar las metas de lasprincipales unidades.

Aunque los analistas existen para estandarizar el teabajo de otros. su propio trabajo lpareceria estar coordinado con el de los otros principalmente a treves del ajuste mutuo. '(Sin embargo, la estandarizacion de destrezajuega un papel en eete coordinacion, porquelos analisras son tlpicamcnte especialistas altamente entrenados.) Asi.los analistas pasangran parte de 5U tiempo en comunlcacion informal.

EI staff de apoyoUna mirada al g rafica de cas; cualquiergrail organizocion contempomnea revelo

una gran cantidad de unidades; todas especiafizadas. que exiuen para suministraropoyo a fa orgonizacion fuera de Sl/ corriente t!~ lfabaja operacionat: Estes forman eIstaffdeapoyo. Porcjcmplo. en una universida

universidad. Estes unidades taman rccursos de la organizncion mayor y, a su vel, Iesuministran servicios especi flees. Pero funcionan indcpendienternente del nucleo operati-vo principal. Compare, por ejemplo. el departamento de rnantenimicntocon la cafeteria enuna fiibrica, el prirnero un'serviciodireclo y una parte integral del nucleo operative, lasegunda bastante apartada de el.

Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varies niveles de la jerarquta.dependiendo de los rcccptores de este servicio. En la mayoria de las fabricas, lasrctaciones puhlicas y el conscjn legal estan localizados cerca de la direccion. ya quetienden a servir directamente a la cumbre estrategica, En los niveles medics se encuentranlas unidades que apoyan las decisioncs que se toman alii, tales como las re1acionesindustriales, la determinacion de precios, y la lnvestigacjon y el desarrollo. En los nivelesinferiores se encuentran las unidadcs con trabajo mas estandarizado, analO8'oai trabajodelnucleo operative -c-cafeteria. estateta dc COrTCOS. recepcion, pages al personal. La Figura1-3 muestra todos estos grupos de apoyo superpuestos a nuestro logotipo, junto con losotros grupos u picos de las otras cuatro partes de la orgeneacion, usando nuevamente lafabrica como ejemplo.

oneetcncPresidenteComit~ Stalf del~__-:O:";"~i.eculivo preSid'~._"';'~ _

Planeamientoestrategico

Controlador

Consejolegal

Relaclones publlcu

Capacilacl6n de personal

Progran,acl6nde produccl6n

EstudiOde hahaio

Stat! deernpleados

lecnoer4licos Capalaces

Relaclones Industriales

Invesligllcl6n y eeeeneuc

Valuacl6n

N6mina de pagos

Re

A causa de las amplias variacioncs en los tipos de unidades de apoyo, no podemossacar una sola conclusion definitive acerca del mecanisme coordinador preferido paratodas elias. Cada unidad depende de cualquier mecanisme que sea mas apropindo paraella -c-estandarizacion de destreza en la oficina de consejo legal. ajuste mutuo enellaboratorio de investigncion. estnndarizacion de procesos de trahajn en la cafeteria. Sinembargo, a causa de que muchas de las unidadesde apoyo son altamente cspccinlizadas ydependen del personal proresionatla estandarizacion de destreza puede ser 1'1 mecanismoooordinador mas lmportante.

Los grupos de stafT de la organizaci6n -c-tecnocraticoa tanto como de apoyo~i,tienden a agruparse en algiln nivel especial de lajerarquia? Un estudio de veinrlcincoorganizaciones( Kaufman y Seidman, 1970) sugiricque mientras las Hneas medias de lasorganizaciones tienden a dispcnerse en piramldes. 1'1 stafT no 10 haec. Su forma cs"extremadamente irregular" -Ial vez, inversamente piramidal (pag. 446). Por eso.mientras nuestro logotipo mueslra la linea media como ensenchandose hacia In base.representa tanlo a la tecnoestructura como al stafT de apoyo formando elipscs.Posteriormente veremos que, en realidad, la forma eapecifica varia de acuerdo con el tipode estructura usada por [a organizaci6n.

Las organuaciones siempre han tenido operadores y directores generales, gente quehace el trabajo basico y genie que mantiene unido el sistema. I\. medida que crecieron.elaboraron tipicamenle su componente de linea media. para efectuar la coordinactonporsupervision dire eta. Pero a medida que la estandarizacion se convi rtio en un mecanismocoordinador aceptado. Ia tecnoestructura cornenzo a emerger. El trabajo de FrederickTaylor dio origen al rnovlmiento de' 'ndmlnistrncion cientifica' de la dccada de 1920. quevio la contratacion de muchos analistas de estudio de trabejo. Justo despues de la SegundaGuerra Mundiat, 1'1 establecimiento dc la investigacion operariva y 1'1 advenirniento de lacomputacion impulsaron la influencia de la tccnoestructura bien dcntro de los nivelesmedics de muchas organizaclones. y con la mas reciente popularidnd de tecntcas talescomo 1'1 planeamiento estrategico y los con troles financieros sotisticados. III tecnoestruc-tura se ha atrineherado firmemcnte tambien en los niveles mas altos de las organizaciones.Y el mas reciente crecimiento del staffde apoyo ha stdo tal vez aim mas llamanvo. cuandose desarrollaron todo tiro de especializaciones -c-investigacion cientifiea en una amp1iacantidad de campos, relaciones industriales, relaciones puhlicas. y muchas mas. Lasorganiznciones ban buscadn incesaotemente atracr a estes dentro de sus hmites. ast comotambien a funciones de apoyo mils tradicionales como mantemnucoto y cafeteria. Asi. laselipses hacia la izquierda y la derecha de nuestro logotipo se han converudo en abultadasen mochas organizaciones. En realidad. un investigador descubrio que las flrmas en lasindustries de proceso modemo (como las relinerias de petroleo) teni an un promedio de unmiembro del staff per menos de tres operadores, y en algunos casos. la genre de staff enrealidad superaba la cantidad de operadores por amplios margenes (Woodward,1965:60).

EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIONAqui entonces teeemos nuestra representacicn de la orgauizacion en cinco partes.

Como ya se sehalo, podemos usar y usaremos -estc diagrama de varias maneras. Unamanem es superponer al diagriuna varios tipos de flujo.s pflTa rcpresentar como funciona laorganizacion, por 10menos como ha sido caraelerizada en la literatura de administraci6n.La Figura 1-4 muestra cinco de estos flujos. Cada una representa. en un sentido, una teoriac1islinta de funcionamiento organizativo.

La Figura J-4 (a) representa la organizacion como un sislemfl de olllnridod.fonnal-Ia corriente de poder formal blyando por lajerarquia. La que lenemas aqui es un grilficode organizaci6n (prefiero el termino organigrama, derivado del frances) superpueslo a

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nuestro 10gOtifXJ.lEI organigrama es una flgura controvertida de ta estructura porqueaunque la mayoria de las organizaciones continuan encontrandolo indispensable (elorganigrama es inevitablemente 10 primero que se le da a eualquiera que pregunte acercade la estructura]. mochos teortcos organizacionales 10 reehazan como una descripcloninadecunda de 10que realmente tiene lugar dentrc de la organizacion. Claramentc. cndaorganizacion tiene importantes relactones de poder y de comunicacion no escrftas.

Sin embargo. el organigrama no debe ser rechazado, sino puesto en el contexto. Es encierta forma como un mapa Un mapa es invalorable para encontrar ciudades y las rutasque las concctan pero no nos dice nada aeerca de las relaciones economicas 0 sociales delas regione s. Similarmente. aUIIcuando el organigrama no muestra retaciones informc-les. puede representar una imagen cxacta de fa division de trabajo, mosrrando a simplevista (I) que posiciones existen en la organizucion; (2) como estan seas agrupadas ellunidades, y (3) como flU~Ventre eltas fa autoridadfbrmal (de heche, describiendo el usode la supervision directa .

La Figura 1-4 (b) I' resenta Ia organizacion como una red defiujos regulodos -detrabajo de produccion a traves del nucleo operarivo, de ordenes e instrucciones bajandoporIa jerarquia administrntiva para controtar el nucleo operativo, de informacionretroalimentada apoyada cn los resultados (en un sistema de informacion administrativo 0MIS), y de informacion y asesoramiento Ilegando desde los lados a las tomes dedecisiones. Esta es una vision de la organiz acion compatible can las nocionestradicionales de autoridad y jerarquia. pero, distinta de la primer-a. una que pone masenfasis sabre la cstandariz acion que sobre la supervision directa,

La Figura J -4 (c) describe la organizacion como un sistema de comunicacioninformal, enfatizando el papel del ajuste mutuo en coordlnacion, La que tenernos aqui. I'llrealidad, es un ' 'sociograma -c-unmapa de quien en realidad se comunico ccn quien en unestudio de un gobicrno municipal (tornado del trabajo de Pfiffner y Sherwood. 1960). Laque esta vision de Ia organizacion indica es que existen centres de poder no oficiales en lasorganizaciones y que las grandes redes de comurucacion informal suplementan y a vecesburlan los canales de auroridad y regulacion La claridad de las des primeras visionesdesaparece en esta tercera

La Figura 1-4 (d) represenra la crganiracior, como un sistema de connetaciones detrabajo: La base de la vision aqui es que la genre se agrupa con sus pares (no en relacioncon lajerarquia ni aun necesanamentc con nuestras cinco partes) para hacer su trabajo.Cada grupo 0 constelacion trata con distintas deciaiones apropiadas a su propio nivel en lajerarquia, y esta unido solo flojamente con los otros. Aqui. entcnces. en contraste con Iaorganizacion como una especie de orden ado resorte en espiral de euesrras dos primerasvisiones, y con la confusa torta marmolnda de la tercera la vemos como una especie deserni-ordenada torta en capas. En la Figura 1-4 (d). en rerminos de una fabrica trpica,tenemos tres consrelaciones de trabajo en un nucleo operative -una encargada de lafabricucion, una segunda del armado. una terccra de la dlstribucion. Sobre elias hay unaconstelacion de produccion adrninistrativa, abarcando analistas y supervisores decontacto. encargada de la programacion de producciOn. y la administracion general deplanta POI' encima hay una constelacion de produetos (Iuevos. incluvendo analistas.gerentes de linea y staff de apoyo( como investigadoresrE,,~lusivamente dentro del staffde apoyo hay tres constelaciones. encargados de la cafetena~ planta., la investigacion y eldesarrollo (superponiendose a la constelacion de productos nuevos), y las relacionespUblicas. Finalmente. en la cima, la constelaci6n de linanzas conecta a la alta gerencia concl personal de apoyo financiero, y 1aconstelacion de planilicacion de largo plaza une a losaltos gerentes con los analislas superiores de la tecnoestructura

Por ultimo esta la Figura 1-4 (e). que representa la org.-.nizacion como un sistema deprocesos de decision ad hoc. La que tenemos en esta superposicion es la comentede unadecision estr

(e):el fluia de cornuntcactcn informalteoectecc de Pie finer y Sherwood, 1960: 291).

-ii~l//-/~//' (':','/ \

.// \7\ 1,-' ,;,Af\ \

C._/' ,,) "~~~,:",-" t':'(.j(e): ef fluje de un proceeo de decision "ad hoc"

(b): el uuio de actlvidad regulada

(d): er conluntc de constelactcnes de trebe]o

Figura 14. Cinco puntns de vista (0 (cariBS)de como funcicna 18 nrganizacion.

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simplificada). En el punta I. un vendedor eneuentra a un cliente, quien Ie sugiere unamodificacion en un producto. La sugerencia sube a traves de los suceslvos niveles mas altosen lajerarqui a( 2, 3. 4). hasta que se toma III decision en la cima( 4) de crear una fuerza detareas de analistas y gerentes de linea para investigar y hacer recomendaeiones (5.6). Laadministracion superior aprueba la subsiguiente recomcndacion de introducir un nuevoprodueto (7). y se proeede a la impternentacion (8.9). EI vendedor eventualmeme rcgresaal cliente can el nuevo producto (10).

Ahara tenemos cinco visiones 0 teorias sobre como funciona la organuacion. i.Cuales la correcta? Claramente., por si misrna, ninguna. Cada una es una burda simplillcaclonde la realidad organiz ativa, Sin embargo eada una conrlene una pizca de verdad. Solocombinandolas, como hemos beebe en la Figura 1-5.comenzamos a lograruna sensaei6nde la verdadera complejidad del funcionamiento de la organlzacion. Can esta complejidaddebemos tratar ahora.

Figura 1-5. Una superposicion combinada: el Funcionamiento de la organuacion.

Con esta base establecida -nuestros cinco mecanismos coordinadores como elpegamento de la estruetura. nuestras cinco partes fonnando nuestro logotipo 0 diagramalema, y nuestro punto recien establecido acercade la complejidaddel funcionamiento de laorganizaci6n- podemos comenzar nuestra historia de la estructuracicn de organizacio-TIeS. Comenzamos con los parametres de diseno. esas palancas que pueden ser atratdas ymanijas que pueden ser giradas para afectar Ia division de trabajo y la coordinecicn detareas en la organizacion Los discutimos en cuatm capnulos, el primero sabre parametres

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quepueden ser usados para diseflar posiciones indlviduales en la organizacion. el segundosobre parametres para disetrar la superestructura total de la organizacion, el tercero sobreparametres usados para rellenar esa superestructura. y el cuarto sabre parametres usadospara disebar el sistema de toma de decisiones en la organiznciom es decir. relacionado consu "descentralizacion").

Luego dedicamos un capitulo a los factores de situacion, en un intento de poner losparametres de diseiio dentro del contexte. Aqui considcramos como deben ser influencia-dos los distintos pararnctros de diseho por la antiguedad y la dimension de la organizaclon.eI sistema tecnico que usa, el ambicnte en el que opera, y las relaciones de poder que 10rodean e inspiran.

Esto nos lleva a la sustnncia del fihro, nuestra simcsis del material anterior -lasconflguracicnes, En et Capitulo 7 inrroduclmos nuestras cinco basicas

- La e,stmclIIm simple; basada en la supervision directa, en la que la cumbreestrategica cs ta parte clave.

- La burocracia meconica, basada en estandarizacion de procesos de uabajo, en laque la tecnocstructura ea la parte clave.

- La burocracia profesional. bnsnda en ta estandarizacion de destreza. en la que elnuclco operative cs Ia parte dave.

,- LaJol"l1Ia divisional, basad a en la estandarizacion de producciones. en la que lalinea media es la parte clave.

,- Laadnocracia. tasada en el l\iuste mutuo, en la que el staffde apoyo(a veces conel nucleo operative) cs la parte clave.

Cinco capitulos subsiguientcs discuten cada una de estas configuraciones enprofundidad -Sll combinacion bnslcn de parametres de discll{J, como fuuciona. hajo quecondiciones se fundamcnta apropiadarnente, y varias cuestiones. socrates tanto comoadministrativas. asociadas a su funcionamtento. El capitulo final dellibro. titulado "MasalIa de cinco", comprcndc la unica prcgunta no contestada de este capitulo: zes cinco elntimero magico en el diseito de organiznciones efecuvas?

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2D1SENO DE POSICIONES INDIVIDUALES

Como ha senalado Herbert Simon (1969), la esencia de las clencias creadas por elhombre -ya sea ingeniena, medicina 0 administraci6n-- es el diseno: 1 disefto suponeelbedrto, una capacidad para alterar un sistema En el caso de 18 estructura organizativa,diseho signiflca girar aquellas manijas que inlluyen sobre la division del traba]o y losmecanismos coordinadores y afectan asi como funciona la organizacion, Los proximoscualro capitulos discuten estas manijas -los parametres esenciales de III eslructuraoraanizacional- y las formas en que cada una puede ser girada.

Considere las siguientcs preguntas:- i.Cuantas tareas debe contener una posicion dada en la organizacion, y culm

especializada debe ser cada tarea?- i,Hasta que punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada

posicion?- i,Que destreza y conocimlenros deben requerirse para cada posicion?- i,Sohre que hases deben agruparse las posiciones en unidades y las unidades en

unidades mayores?- i,COmo debe ser de grande cada unidad; cuamas personas deben responder a un

gerente dado?- i,Hasta que punto debe ser estandarizada la produccion de cada posicion 0 unidad?- i,Qui: mecanismos deben scr establecidos para facilltar el ajuste mutuo entre

posiciones y unidades?- i,Cuanto poder para tomar decisiones debe serdelcgado a los administradores de

unidades de Hnea bajando por la cedena de autoridad?- i,Cuanto poder para tamar decisiones debe pasarde los gerentes de linea al staffde

especialistas y operarlos?Estas son las cuestiones basicas de diseno estructural que discutiremos. Elias

sugieren un grupo de nueve parametres de di.H!/10 -los componemes basicos de laestructura organizativa- que cacn dentrn de cuatro amplias agrupaciones, los temas deestos cuatro capitulos. Estan fistados en la Tabla 2-1 junto can los conceptos masestrechamente relacionados del Capitulo 1.

Comenzamos con el dtseno de posiciones individuates. Aqui enlran a jugar tres~'metrosde diseilo: la especlalizacion de Ia tarea, la formalizacion del comportarriientopera iievar a cabo 1atarea, y la capacltacion y el adoctrinamiento requeridos para la tarea.

ESPECIALIZACION DE TAREALas tareas pueden ser especializadas endos dimensiones. La primeraes "amplitud" 0

"alcance" -c-cuentas tareas diferentes estan contenidas en cada una ycomoes de anchaoangosta carla una de estas tareas. En un extreme, el ttabajador es un sabelotodo, siempresaltandode una amplia tarea a otra; en el otro extrema, centra sus esfuerzos en la misma

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tarea altamente especializada, a la que repite dia tras dta. minuto a minuto. La segundadimension de la especializaci6n se relaciona con la "profundidad", con el control sobre eItrabajo. En un extremo. el trabajador cumple solamente con el trabnjo sin pensar en comoo por que: en el ctm, control a todo aspecto del trabajo. edemas de hacerlo. La primeradimension puede ser \Iamada especiaiizacion horizomat de tarea (per 10 que trata conactividades paralelas) y su opuesta. ampticcion horizontal de larea (horizonlal jobenlargement); la segunda, especializacion venical de tarea y ampliacionverticaldetarea{vertical job enlargement).

Especlallzacl6n horizontal de tareaLa especializocionde tareaenla dimensionhorizoma(-s-laformapredommontede

divisionde trabajo- es una parte inherente de cada organizacion; verdaderameme detoda actividad humana: En una caceria de focas, porejemplo. los esquimales de Gilyakdividen su trabajo dentro del bote entre el arponeador. el remero yel timonel (Udy.1959:91). De hecho, el termino "division de trabajo" data del siglo XVlII, cuando AdamSmith escribic La riqueza de las nociones: Alii present6 su ejemplo famosoen el que, aunpara 1776, "la division de trabajo ha tenido en cuenta frecuentemente eloticic delfabricante de alfileres":

Un hombre retira el alambre. otro 10endereza, un tercero 10 corte, un cuarto 10 agudlza, unquinto 10 rotura en Ia otra punta para recibir la cabeza; hacer la cebeza requiere dos 0 Iresoperaciones distimes: armarlo es un asunto peculiar. blanquearlos es otro, aun ponerlosen lospapeles es un oficio en sr... (Smith, 1910:S}.Las organizaciones asi dividen su trabajo -c-especializan sus tareas-. para aumentar

la productivjdad, Adam Smith note que en una Fabrice de alfileres, dlez hombresespeclalizados en su trabajo eran capaces de producir cada uno alrededor de 4.800alfileres por dia "Perc si ellos hubieran trabajado separada e independientemente, y sinque ninguno de ellos hubiese sido educado para este negocio peculiar. seguramenteninguno de ellos hubiese hecho velnte, tal vez ni un alfiler por dta." (p. 5).

i.Cuales son las razones de tales aumentos en la producividad? Smith nota tres: lamejorada destreza del Irabajador al especializarse en una teree, el ahorro del tiempoperdido en cambiar tareas, y el desarrollo de nuevos metodos yrnaqufnas que provienen dela especializacion. Las tres rezones senalan at factor clave que une la especializacion a laproductividad: 1~_~tici6n. La especializacion horizontal aumenta la repeticion en eltrabajo, facilitandO de esta fonna su estendanzacion Las producciones pueden serproducidas en forma mas uniforme y eficiente. La especializaci6n horizontal tembiencentra la atenclon del trabajador. 10 que facilita el aprendizaje. Una razon final para laespecializacion es que permite que e1 individuo correspond a altrabajo. En el Capitulo Inotamos que los equipos de futbol ponian a sus jugadores delgados a la zaga, a susjugadores robustosen la lrnee.Oe la misma forma, Udy nota que los esquimales de Gilyakponen a sus mejores remeros hacia popa, y a sus mejores tiradores en la proa

Especializaci6n vertical de tareaLa especializacion vertical de tarea separa et desempeiio del trabajo de la

admininracion de esse. La enserraoza orrece un buen ejemplo. Los estudiantes queutilizan cuademos de Irabajo 0 copian sus conferencias palabra por palabra tienen trabajobastante verticalmente especializado -c-slmplemente realizan Ia actividad En coruraste.cuando los estudiantes hacen proyectos. asumen el control de gran parte de la toma dedecision en su trabajo ~sus "tareas" se vuelven vertical mente ampliadas. y se desplazande ser contestadores pasivos a participantes activos. En el caso del rellenador de tartas,discutido en el Capitulo I, su tarea era altamenle especializada en la dimension vertical

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Tabla 2-1. Paramelro5 de dlseno-_.-=--------::---:---,---:----,,----,--------

Diseno de superestructura

Disefio de encadenamientoslat

te, porque son especializadas horizontalmente. Perc pronto veremcs que no slempre.

Ampliacl6n de tarea (job enlargement)La especializacion de tarea dificilmente es una panacea para los problemas de drseno

de posicion: por eI contrario, 10especializacion de tarea crea una cantidad de problemaspropios. especialmenre decomunicecion vcoordiuactan. Considere un ejemplo simple.lamanera en que se toman los pedidos en los restaurantes franceses y norteamericanos. Eneste especto, el trabajo en muchos restaurantes Iranceses es mils especializado: el maitred'hbtel tome eI pedido y 10 escribe en una tira de papel, y el carnarero 10 slrvc. En elrestaurante norteamericano, el camarero generalmcnte.realiza ambas tareas. As., si elc1iente en el restaurante frances tiene un pedido especial-por ejcmplo. tamar su cafe conel postre en vez de despues como es la costumbre en Francia- se origina un problema decomunicacion. EI maitre debe tomarse el trnhajo de dectrseto al camarero o hacer una notaen un papel. (En realidad. es poco probable que hega alguna de las dos coses. y queda alcliente tratar, frecuentemente en vane. de hacer llegar su menseje directamente alcamarero.) En efecto, la especializaci6n crea problemas decoordinaci6n En trabajo mascomplejo, tal como la medicina, la especializacion ha sido tarnbien una bendicionmixla.Los grandes avances -por ejemplo, la cirugta a corazon abierto, el control de latuberculosis, los trasplantes de vanes lipos- han sido originados par la especializacionen tnvesugacicn y trabejo chnlco, pero asl tambien 18especialfzaclon ha puesto todo tipode barreras artificiales en la practice de la medicina. Pecos medicos tratan al cuerpocomoun sistema integrado: mas bien, tratan arteries obstruidas, el stress emocional, 0 dietasno saludables.i La alta especializaclon de tarea en la dimension horizontal tam bien crea problemasde equllihrio para la organizaciOn Si un peluquero designa una persona para cortar aninos, puede enfrentar una situaclon en la que clientes adultos se yean forzados a esperarmientras eI peluqucro de ninos permanece inactive. Clararnente, la dimension es un factorImportante aqui: un gran volumen de trabajo facilita Ia alta especializacion horizontal.Solo las grandes peluquenas pueden pennitirse especlalistas en nines.

Otro serio problema, especialmente en el nucleo operative, es 10 que la altaespecializacion en embas dimensiones puede ocasionar al trabajador -a sus sentimtentosacerca de su trabajo y su motivacion para hacerlo bien. Con el surgimientodel movimientpde Administreclon ctenurlca de Taylor despues de la Primera Guerra Mundial, laindustria norteamericana (y la industria rusa tambien) sc tomaron virtualmenteobsesionadas con 13especiallzacion de tarea "Se tiene la sensactcn de que la division detrabajo se ha vuelto toea, mils alia de cualquier grade necesario para la produccioneficiente", escribic James Worthy. un ejecutivo de Sears, Roebuck, en I 950 (p. 174). Lacreencia de que "todo trabajo cerebral posible debe ser sacado del piso de ventas ycentrado en el departamento de planeamiento y organizacion de planta" condujo a lamayorta de las tareas maquifllales. mientras los ingenieros buscaban "minimizar lascaractensticas de los trabajadores que los diferenciaban mils significativamenle de lasmaqulnas" (p. 67). Todo esto. argumenta Worthy. "ha sido una perdida fantastica para taindustria y la sociedad". no Iogrando hacer el usn debido de "los recursos mas valiosos delgerente: las complejas y multiples capacidades de la gente". A causa de haberse destruido"el significado mismo del trabajo", la gente solo pudo ser tratada como un medio: ya nopodi a ejercer iniciativa. En lugar de la monvacion lntrinseca. los trabajadores tenian que"ser seducidospor recompensas y amenazados con castigos" (pp. 69. 70. 71).

Charlie Chaplin popularize la condidon del robot humaoo en su pelicula de la pre-Segunda Guerra Mundial. Tiempofm(JdemOf. Peroel problema hn suh.~istido hnsla hoy.Solo recientcmente. sin embargo, al representar la creciente alicnacien del trabajador unaamenal.a a la productividad misma, ha habido una acometida real para cambiar lasituaci6n. Esta ha avanzado bajo los tenninos "ampliacion de tarea", para la ampliacion

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horizontal. y "enriqueclmiento de tarea", para la amphaclon vertical acoplada a laho.rizontal. (Her::~er?, 1968):.1 mils recient~~~enle. t~o esto ha .sido .incluido bajo el titulomas ampho de cahdad de vida del trabajo (quality ofworking life), ahara suficiente-

ment~ e~ boga para merecer I~ slgla QWL Aqui. para simplificar y contrastar can taespecializacion de tarea, segutremos con el termino "ampliacion de tarea" asi seahorizontal 0 vertical. '

Ell la ampliacion horizontal de torea. et trabajador se ocupa de una ampliavariedad de tareas asociadas Call fa producciim de produaos y servicios. EI puede tantor;iecutar mas tareas en secuencia 0 hacerlas una a la vel como antes, pero intercambiatareas can sus colegas periodicamerne y ast su trabajo sc convierte en mils varindo. Por*mplo, en el armado de partes de un motor pequeno. la linea de ensamblaje puede screliminada y cada trabajador puede armar el motor por si mismo, a los trabajadores puedenintercambiar posiciones en ta linea de ensamblaje periodicamente. Cuando una tarea esPe11;calmenfe ampliadu, (I "enriquecida", el tmbajader no solo ejecuta //laS tareas. sinoqUI!tambien gana mtis control sabre elias. Por ejemplo, a un grupo de trahajadores se lespuede dar la responsabilidad del armada de un motor, una unidad natural de trabajo,incluyendo el poder para decidir como sera compartido cl trabajo y comose llevara a cabo.

i.VaJe la pena la ampttecton de tarea? Los que la proponendicen que st. y apoyansusronclusiones con entuslastas informes anecdoucos. Pero observadores mas objetivosillfonnan de fracases tanto como de exitos. y las resenas de investigacion sugieren queamque probablemente predcrninan los exitcs, los resultados generales de la ampliaciOn detare. soo milltos.

....resul~I. em"liacitln* tare.-..e..... claramensede la tarea en cuestion.Panl tomar dee ejemplos extremes, la ampliacion de la tarea de una secretaria que debe1IdoIr1. misme carta dia tras dla no puede menos que mejorar las casas; en contraste,_pl_ 1a taru del medico (quisiera- saber como -tal vel incluyendo tareas deenf'etmeri. 0 6mnacoI~.) 8010 llevaria a frustrar al medico y debar al paciente. En otmspIIlbras., Iu tlreas pueden ser demasiado grandes tanto como demasiado estrechas. AsiCJIt.1bltode cualquier redisei'lode tarea depende c1aramente de la tares en cuestion y deaUln especializada sea esta en primer lugar, La tendencia natural ha stdo. per supuesto,"rpan. el rcdisei\o las mas estrechas. las mil.. monotones. algunas especializadas bastaaracJoa casi patolbgicos. de las cuales no ha carecido el mundo industriali7:ado que nos handejado los seguidores de Frederick Taylor. Asi, no debe sorprendemos encontrar mas_6xitos que fracasos en esta investigncion. Sin embargo, esto no debe lIevarnos a laconclusiOn que 18 ampliaciOn de terce es buena de por s i.

Existe tambien la cuestiOn de intercambios inherente a cualquier intento de redisenarma tartL 1..0 que los escritos de gcnte como Worthy han hecho es introducir el factortumano en la ecuacion de desempcno. al mismo uemro que los asuntos puramcntet6cnicos de los analistas de estudio de tiempo y movirnienro. Esto ha cambiado laecuaci6n: la ampliacion de torea vale 10 pella Iwsla el pUlllo en que las gallancias detmbojadores mejor morimdo.r ell /lila farea particular lIeutralice'l las perdidas de laap;aUtaciiJn tecnica mello.s que optima. AS!r como la especializaci6n de tarea. la8IJ1p1iaciOn de taTeadificilmente es una panacea para los problemas de diseno de posicion:esun pafametro de diseno entre muchos. a serconsiderado al mLsmotiemJXl que los otros.

Hasta aqui, la cuestion de si vale la pena la ampliacion de tarea ha sido enfocadapantente desde el punto de \ista de la organilacion. Pem lambicn cuenla ellrabajador.como un ser humano que merece alga mejor que una tarea mon()tona. Pem aquilamatigaci6n da una curva, con su evidencia de que alf(II1IOS trahaJadores pre./ierental'l'asetmhamellte especializadas y reiterati"as. En ningim lugar eslil tan aclarado este punto

I E" nil' lipo do I"""" ~. poco probabl~ 'Inc la ampliaciOn de larea vertical po~dn lener ~f~CIO 'in algo d~*"PIiac:ibn horiwnlal de larea

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como en el fascinante libro de Stud Terkel Worki"g (1972), en el que todo tipo detrabajadores hablan francamente del trabajo que hacen y de sus sentimientos acerca de el.Uega un mensaje clare; "Lo que es alimento para un hombre es veneno para otro".Ocaslonalmeme. TerkeJ yuxtapone los comentarios de dos trabajadores en la mismatarea, uno la disfruta y otro la detesta.

~Por que debe la misma tarea rutinaria motivar a una persona y alienar a olra?Algunos investigadores crecnque la respuesta se relaclonacon la edadde los lrabajadores,otros con d6nde viven ~Ios trabajadores mayores y urbanos han sido mostrados enalgunos estudios como mas tolerantes de tareas estrechas. Otros describen la diferencia enlos terminos del Iibro de Maslow Needs Hierarchy Theory (1954), que ordena lasnecesidades humanas en una jerarquia de cinco grupos: pstcotogtces, de seguridad, deamor y pertenencia. de estima 0 status, y de autorreatlzaclon (crear. realizarse). La teo riapostula que un grupo de necesidades .'Ie vuelve totaimente operativo solo cuando esampliamente satisfecho e1 grupo inferior proximo. En el diseho de tarea, segun esteargumento, Ia gente que funciona en etextreme inferior de la escalade Maslow, la mayoriapreocupados por necesidades de seguridad y otras parecidas, prelieren las tareasespecializadas, mientras que aqucllos en el extremo superior, especialrnente en el nivel deautorrealizaci6n. responden mils favorablemente a tareas ampliadas. Tal vez estoexplique por que la QWL se ha convertido recientemente en un asunto tan importante: conIs creciente prosperidad y niveles educecicneles en ascenso, los ciudadanos de lassociedades mils industrializadas han estado trepando por la escala de Maslow. Sucreciente necesidad de autorreallzacion solo puede conseguirse en tareas arnpliadas. Laecuecion continua cambiando.

Especlallzacl6n de tareas por una parte de la organlzacl6nEsperamos encontrar alguna relaci6n entre la especializacion de tareas y su

ubicacion en la organlzacion. La productividad es mils importante en el nucteo operativo,donde se producen los productos y servicios basicos; tarnbien alii es conde e1 trabajo esmas repetitive. Asi. esperariamos encontrar las tareas mas especializadas alii, especial-mente en la dimension horizontal. En la dimension vertical. sin embargo. esperariamosencontrar mils vartaclon Muchos operadores -c-tales como los de la linea de ensambla-je- ejecutan las tareas mas estrechas tanto en amplitud como en profundidad. Estos sonlos trabajadores 110 calificados, sabre los que han side concentrados los programas deempliacion de tereas. Pero otros operarios, a causa de que sus tareas especiallzadas sonmils complejas, retlenen un control considerable sobre elias. En otras palabras, sus tareasson espccializadas horizontal pero no vertical mente. Prncucar la cirugia a corazon abler-to, extinguir incendios en pozos de petroleo y enscnar a nines retrasados son todasactividades que requieren considerable especializacicn, dominar la destreza y elconocimiento de la tar!a Pero las tareas son complejas, requiriendo enos de entrena-miento; y esa complejidad impide un control estrechc administrativo y tecnocratico,impidiendo asi la especiaiizaci6n vertical. Las (areas complejos; especializadashorizontal pero 110 venicalmente, SOli generotmente ttamadas profesionates. Y laampliaci6n de tarea no es una cuestion en estas tareas. per 10 menos no desde laperspective del trabaiador. La sociedad tiende a mirar muy favorablemente este tipo deespeciaiizaci6n; de hecbo, los operarios no callficados frecuentemente tratan que sustareas sean rotuladas "pmfesionales' para aumentar sus status y reducir los controlesimpuestos sobre ellos por los gerentes.

Muchas de las mismas conclusiones pueden ser extraidas para las unidades de staff,tanto de apoyo como teenocrilticas. Cada unidad de staff de apoyo liene una funclonespecializada que cumplir -c-producir comida para la cafeteria de plants, librar batallaslegales en la oficina de corporaci6n legal, etcetera- con el rcsultadc que [as tareas destaff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimension horizontal, Cuan

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especializadas son en la dimension vertical depende. como en las tareas del operano, deccen complejas 0 profcsionales son. En general.esperan amos que el staffde apoyo de lospeldahos inferiores, tales como los de las cafeterias, tuviesen tareas no especializadas yestrechas, sujetas a un cerrado control. y aquellos en los niveles superiores, como en laoficina legal, tuviesen tareas mas profesionales. especializadas horizontal pero noverticalmente. En cuanto a los analistas de la tecnoestructura, ellos son profesionales. eneI sentido en que su trabl\io requiere considerables conocimientos y destreza. Por eso,esperarlamos tambien que sus tareas fuesen especializadas horizontal pero no vertical-mente. Sin embargo, los empleados tecnocraucos -aquellos que apliean los sistemas deestandarizacibn rutinariamente- tenderian a ser menos especializados y por 10 tantotener tareas especializadas en ambas dimensiones.

1Ds gerentes en todos k>s njveles pareeen desempefiar un grupo basico de papelesinterpenonales, infonnativos y detenninante~ en esc sentido, su trabajo es espeeializadoIniz,ontaImeotc. PeroenWI sentidomas fundamenta~ninguna tarea realmente adminis-tnld".cseapecializadaen la dimensiOn horizontal. Losroles quedesempenan los gerentesl!lOII tan variados,y se requiere tanto cambio entre enos en el trascurso de un dia, que lastareas de gerente son tfpicamente las menos especializadas en la organizaci6n. Losprentes nosequejan de la repeticibn 0 el hastio ensu trabajo. sino mas bien de la falta deC9Of1unidad para concentrarseen cuestionesespeclficas. Esto parece ser tan cierto parak>s capataces como 10 espara los presldentes, Esporestoque los intentce para redtsenar latarea del director general generalmente se mueven en la direccion de la especializaci6n deteree, node ampliecion -por ejcmplo, creando una oficina de direcclon general en la quec&ferentes personas se reparten la tarea mas importante de la orgenizacicn. Esta lejos deset claro sl tales esfuerzos han tenido exito (ver Mmtzberg, 1973a: 179~80. por queposibles razones), y 18 tarea del director general parece permanecer Ian ampliada comosiempre.

Las tareas gerenciales pueden diferir en la especializacion vertical por nivel en lajerarqw'a Mientras que los gerentes generales tienen geaeralrnente gran libertad en suttabajo.. algunos supervlsores de contacto -ootab1cmentc capataces de la linea deensarnblaje, supervisores de empleados y otrcs lrabajadores no especializados- tienentareas altamente circunscriptas. En realidad. algunos de eltos estan Ian suictos al peso dela autoridad y 8 las normas de la tecnoestructura que sus tareas diftcilmente pueden serUamadas gerenciales.

Nuestras conclustones acerca de la espccializacion de tarea vertical y horizontalcomo una funclon de parte de la organizacion estan resurnidas en la Tabla 2-2.

Tabla 2-2. Espedallzaclon de tarea por parte de la organizacion

Especia/izaciim horizontal--..." Atto Baja

Especializocionvertical

L ..( t "'-

Alia

Baja

Turcas no especiak-~ nucleo opera-tivo y unidades destall)

Tareas profeslonale s[nuclco operativey unidades destall)

Ciertas tareasgerenciales denive! inferior.

Todas las demastareasgerenciales.

JI

FORMALIZACION DE COMPQRTAMIENTOUn segundo parametro de diseiio organlzacionel, relacicnado con las posiciones

individuales ha sido, en la opinion de David Hickson (1966-67). una virtual obsesion delos teoncos de organizaciones. De heche, la lista de Hickson de qulen se ha centrado eneste parametro parece un verdadero Outen es Quien de escritores de admlnistracton-Taylor, Fayol. Mcoregcr. Argyris, Simon, Crozier, etcetera A menudo lIamado laformatizocion de comportamiento, este parametro representa 18 manera de la organiza-cion de proscribir la libcrtad de sus miembros, esenclalmente de estandarizar sus procesosde trabajo. EI comportamiento puede ser formalizado en tres formas basicas:

_ Po- fa posicion: slendo atribuidas las especificaciones a la tares misma,como enuna descripci6n de la tares.

- Par la corrieme de trnhajo: siendo atribuidas lasespecificaciones a1trabajc, comoen el caso de las oroenes de una rmprenta.

- Por regtas: siendo emitidas las especificaciones en general. como en las vanesregulaciones -todo desde la vestimenta aI uso de formularios- conlenidasen losIlamados manuales de politica.

No importa males sean los medios de formalizacicn -s-por tarea. corriente detrabajo, 0 reglas-: et efecto sohre la persona que hace et trabajo es 1'1 mismo: sucomoonamientoes regulada. EI poder de como debe ser hecheet trabajo pasa de el a lapersona que diseha las especificaciones. a menudo un analista en la tecnoeslructura. Asi.la formalizacibn del comportamierso conduce a la especiahzacion vertical de tareas.Tambien. es razon