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Semana 9

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 9 2

ÍNDICE

LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS Y PERFILES DE COMPETENCIAS ........................................ 3 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 3 APRENDIZAJES ESPERADOS ........................................................................................................... 3 LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS .......................................................................................... 4

MODELO GENÉRICO .................................................................................................................. 4 DEFINICIÓN DE ALGUNOS TÉRMINOS UTILIZADOS ................................................................... 4 ELEMENTOS DEL MODELO ........................................................................................................ 5

SABER HACER ........................................................................................................................ 5 PODER HACER ........................................................................................................................ 5 QUERER HACER ..................................................................................................................... 6

CÓMO SE DEFINE ESTE MODELO .............................................................................................. 6 ALCANCES Y LIMITACIONES ................................................................................................... 7 RESTRICCIONES DEL MODELO ............................................................................................... 7

IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS FUNCIONALES .................................................................... 7 DEFINICIÓN DE PERFILES DE COMPETENCIA ................................................................................. 9

CONSIDERACIONES GENERALES ................................................................................................ 9 PERFILES .................................................................................................................................... 9 PERFILES DE COMPETENCIAS TÉCNICAS ................................................................................. 10

EL PANEL DE EXPERTOS ....................................................................................................... 11 LAS ENTREVISTAS ................................................................................................................ 11 LA ENTREVISTA FOCALIZADA............................................................................................... 12 ANÁLISIS DE LOS CARGOS ................................................................................................... 12

METODOLOGÍA............................................................................................................................ 13 PANEL DE EXPERTOS ............................................................................................................... 13 ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRÍTICOS (BEI, BEHAVIORAL EVENTS INTERVIEWS) ................ 14 ANÁLISIS DE DATOS ................................................................................................................. 15 VALIDACIÓN ............................................................................................................................ 15 PLANIFICACIÓN DE LAS APLICACIONES ................................................................................... 15

CONCLUSIÓN ............................................................................................................................... 16 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................... 17


LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS Y PERFILES DE

COMPETENCIAS

INTRODUCCIÓN

El modelo de competencias constituye la formalización de las competencias y sus

comportamientos asociados. Dicho modelo puede presentarse en diferentes formas.

Generalmente, incluye el diccionario de competencias y el perfil de competencias para cada

cargo. El diccionario de competencias detalla las competencias identificadas y su descripción.

El perfil de competencias es elaborado para cada cargo e incluye las competencias necesarias

para el desempeño exitoso y el grado en que cada competencia debe estar presente.

En la identificación y definición de las competencias es imprescindible la participación de la

máxima línea de conducción, no puede dejarse en manos de un menor nivel aunque sean

expertos. Aun cuando este trabajo se realice por parte de una consultora externa, esta deberá

indefectiblemente contar con la alta gerencia para la definición de las competencias. La

nómina de competencias posibles es infinita, por lo tanto, es la propia empresa, a través de su

principal nivel de dirección, la que deberá definir sus propias competencias o factores claves

para el éxito.

APRENDIZAJES ESPERADOS

Se espera que, al finalizar las actividades de esta semana, los alumnos describan el modelo

genérico de levantamiento de competencias. Del mismo modo, se pretende que los alumnos

describan el proceso de desarrollo de competencias y apliquen técnicas para determinar las

competencias requeridas.


LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS

MODELO GENÉRICO

El planteamiento básico de este modelo es estudiar los comportamientos observables de las

personas que realizan su trabajo con eficacia para definir el puesto en función de los mismos.

Permite establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los

comportamientos observables requeridos.

Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de

las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras, válidas y fiables.

Permite emplear pruebas de evaluación diversas, basadas en la observación conductual, más

objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor poder predictivo del

éxito en el mismo.

Material elaborado para este curso: Barría, A., 2011.

DEFINICIÓN DE ALGUNOS TÉRMINOS UTILIZADOS

GESTIÓN: efectuar acciones para el logro de objetivos.

COMPETENCIA: aptitud, cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o

idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa.

Capacidad y disposición para el buen de desempeño.

CAPITAL HUMANO: es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzado con

mejoras en las capacidades de los trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con

VISIÓN

VALORES

ESTRATEGIA

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

COMPETENCIAS TRANSVERSALES

COMPETENCIAS BÁSICAS


el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las

habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen

potencialmente útil.

ELEMENTOS DEL MODELO

Son un conjunto de comportamientos observables relacionados causalmente con un

desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización dados. Por extensión, para que

una persona muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los

perfiles requeridos (por su trabajo), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes

elementos:

SABER HACER

Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la

competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de

carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).

La experiencia juega un papel esencial como conocimiento adquirido a partir de percepciones

y vivencias propias, generalmente reiteradas. Al Mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo

denominaciones como "aprender a aprender" o "aprender a pensar", se proporcionan

recursos cuya aplicación facilita la adquisición de nuevos conocimientos, su integración en los

que ya poseemos, su utilización orientada a la práctica y la posibilidad de que nos convirtamos

en gestores de nuestro propio aprendizaje.

PODER HACER

Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se

puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una

pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable), habilidades sociales

(para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas, trabajar en equipo, ejercer

liderazgo, negociar, hablar en público, etc.), habilidades cognitivas (para procesar la

información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones),

etc.

Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí, por ejemplo, dar una charla

en público puede implicar no solo el acto en sí de dirigirse a una audiencia y hablarle de algún

tema (habilidad social), sino también analizar sus reacciones, anticipar preguntas o críticas,

estructurar mentalmente el contenido (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea

la situación (por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar

los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas).


QUERER HACER

Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los

comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno

(motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra",

días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que esta se esfuerce o no

por mostrar una competencia. Conjunto de actitudes acordes con las principales características

del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de

tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o

dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.

Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que resulta

observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño (regular,

bueno, excelente, etc.) de las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya sea durante

la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales. Estos distintos elementos se

pueden evaluar y mejorar.

CÓMO SE DEFINE ESTE MODELO

El modelo es una herramienta imprescindible para alcanzar los objetivos, ya que los nuevos

estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la identificación de las competencias

en la operación.

Para que este modelo sea operativo deberán identificarse los cargos, responsabilidades y

procesos, no solo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores, sino

también para que esta “capacidad colectiva de hacer” aumente a través de la incorporación de

nuevas prácticas y socialización de los conocimientos, actitudes y aptitudes.

Así, y basado en los roles laborales, el modelo tiene tres elementos claves, que implican su

identificación por medio de alguna herramienta:

HABILIDADES: ¿Puede hacer el trabajo?

CONOCIMIENTOS: ¿Sabe hacer el trabajo?

ACTITUDES: ¿Quiere hacer el trabajo?


ACCIÓN

“actúo”

CAPACIDADES

“puedo”

COMPROMISO

“quiero”


Esto nos lleva a la estructuración de los siguientes tipos de competencia:

TÉCNICAS O DE ROL: requeridas para el logro de los resultados productivos. Capacidad de una

persona para desempeñar las actividades que componen una función laboral según los

estándares y calidad esperados por el sector productivo.

CONDUCTUALES: propias del mundo laboral y de las relaciones interpersonales para

desarrollarse. Por ejemplo: comunicar ideas e información, planear y organizar actividades,

trabajar con otros y en equipos.

DE GESTIÓN (jefaturas): requeridas para el logro de los resultados de gestión.

ALCANCES Y LIMITACIONES

DISPARIDAD DE CRITERIOS EN EL SERVICIO: producto de la diversidad de contextos en los que

se aplica.

VALIDEZ: dado el proceso de cambio institucional y nacional, la validez de las competencias

detectadas deberá ser auditada periódicamente.

RESTRICCIONES DEL MODELO

RESISTENCIA AL CAMBIO: conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio. La

persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa

actitud en ese punto pasa a resistirse.

TEMOR: el cambio de sistema puede provocar temor en los funcionarios, ya que se establece

en forma explícita la evaluación conductual.

IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS FUNCIONALES

Para la identificación de competencias funcionales (tanto técnicas como de gestión), se

pueden aplicar las técnicas de análisis de funciones y análisis ocupacional de tareas.

• TÉCNICA DE ANÁLISIS FUNCIONAL: es una metodología que busca identificar las

actividades y funciones que deben realizar las personas de una organización para

lograr los objetivos organizacionales. Se inicia estableciendo, en reuniones de trabajo

con especialistas de los procesos comprendidos, el Propósito Principal del sector,

organización o función productiva analizados y luego se desagregan sucesivamente las

funciones y subfunciones hasta encontrar las actividades realizables por una sola

persona. El método funcional se centra en los resultados que el trabajador debe lograr,


no en el proceso que se sigue para obtenerlos, siendo esta su principal diferencia con

el análisis ocupacional o de tareas. El producto final es un Mapa Funcional.

• TÉCNICAS DE ANÁLISIS OCUPACIONAL Y DE TAREAS (AMOD, SCID, ETED): consisten en

la identificación de contenidos de las ocupaciones mediante la descripción de las

tareas que hay que cumplir y de los conocimientos, habilidades y responsabilidades

requeridas para desempeñar una posición.

Normalmente se reúne a un grupo de trabajadores experimentados, guiados por un

facilitador, para precisar de manera clara y concreta lo que se debe saber hacer en el

puesto de trabajo.

Incluye los desempeños estándar y sobresaliente esperados, así como los

conocimientos y errores más frecuentes ocasionados por malas decisiones.

Un perfil ocupacional basado en competencias es una agrupación de Estándares o Unidades

de Competencia Laboral que da cuenta de las actividades y funciones que componen un oficio

o cargo.

Un perfil ocupacional describe:

• El área o ámbito general dentro del cual se desenvuelve un oficio u ocupación.

• Las unidades de competencia asociadas al perfil.

• El contexto de competencia, referido a las condiciones y situaciones bajo las cuales el

candidato debe demostrar capacidad para ejecutar una determinada tarea.

• Las evidencias directas e indirectas que permiten constatar que una persona es capaz

de desempeñar las actividades que componen un perfil ocupacional, según los criterios

esperados (criterios de desempeño).

Los perfiles ocupacionales basados en competencias responden a una lógica de oficios

completos más que a actividades o tareas aisladas, teniendo de este modo un valor agregado

para el ámbito de la formación profesional, capacitación y gestión de recursos humanos en

empresas, además de la posibilidad para ser usados en la evaluación y certificación.

Los perfiles ocupacionales, generalmente, reflejan lo que en el ámbito de la gestión de

recursos humanos se denomina "Cargo".


EJEMPLO DE PERFIL OCUPACIONAL: SECTOR MINERÍA, SUBSECTOR GESTIÓN Y SUPERVISIÓN


DEFINICIÓN DE PERFILES DE COMPETENCIA

CONSIDERACIONES GENERALES

Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y su estrategia

empresarial, las competencias que realmente producen un rendimiento superior, empleando

para esto unas u otras técnicas.

En relación al particular que trata este contenido, Cuesta (2000), partiendo de algunas

consideraciones fundamentales realizadas al respecto, sostiene que la gestión de

competencias es asumida para hacerla funcional u operativa a través de presupuestos

teóricos-metodológicos que, a su vez, posibilitan la inserción de esa gestión en la Gerencia de

Recursos Humanos (GRH).

PERFILES

Los perfiles de competencias, definidos por las organizaciones para sus puestos o cargos, son

esencialmente conjuntos de competencias y van con descripciones más o menos detalladas de

pautas de conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de una competencia.

Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o

profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí,

el clásico contenido de trabajo del puesto expresado en funciones o tareas es superado por las

competencias.


La configuración del perfil de competencias, derivado de la actividad clave de GRH

denominada Análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo, parte de la determinación

rigurosa de las competencias del contenido del puesto o cargo, respondiendo esencialmente a

¿qué se hace?, ¿cómo se hace? y ¿para qué lo hace? (comprendiendo también el conjunto

saber y querer hacer cuando se vaya a configurar el perfil de competencias de los candidatos al

puesto). En ese profesiograma o perfil de competencias del puesto o cargo, las referidas

competencias a determinar estarán en íntima relación con los requisitos físicos y de

personalidad, así como con las responsabilidades a contraer por el ocupante del puesto. Y todo

eso considera las condiciones de trabajo (iluminación, ruido, microclima, etc.) y determinada

cultura organizacional que reflejan las creencias o convicciones, actitudes y aspiraciones

prevalecientes.

Especial connotación práctica tiene en el diseño de los perfiles de competencias la

consideración de las "condiciones de trabajo", bajo cuya denominación son comprendidos los

elementos esenciales ergonómicos y de seguridad e higiene ocupacional. Su ausencia de la

mayoría de los perfiles de cargos existentes, con desatino ha descontextualizado de los

sistemas de trabajo las tareas o funciones, más inadmisible hoy tratándose de competencias a

las que se suma la consideración de la cultura organizacional. Las malas condiciones de trabajo

son antieconómicas, extremadamente antieconómicas. Quien fuera jefe de uno de los

departamentos de estudio del trabajo más importantes del mundo de la Imperial Chemical

Industries de Inglaterra, solía repetir: "No utilicen un cortaplumas cuando necesitan un

machete" (OIT, 1975). En otras palabras, de nada sirve mejorar la disposición de un taller o los

métodos de trabajo de un operario con procedimientos altamente técnicos ahorrando unos

minutos en determinadas operaciones, si se pierden horas enteras a causa de las malas

condiciones de trabajo en toda la empresa que, además, dañan a sus trabajadores.

Aunque las relaciones de las actividades claves de GRH no se manifiestan lineales (Cuesta,

1999), sin dudas el perfil de competencias tiene una conexión técnico organizativa básica, en

particular con la formación, la selección, la evaluación del desempeño (evaluación de

competencias) y la compensación laboral.

Una vez concebido técnicamente argumentado, garantizando la participación en la toma de

decisiones mediante expertos, el perfil de competencias de determinado puesto de trabajo o

cargo se expresa mediante documento. Ese documento tiene un carácter legal. Sus

componentes, integrados mediante determinado formato, deben ser bien establecidos. Ese

documento, debe recalcarse, ha de ser coherente con la dirección estratégica formulada, con

las políticas de GRH derivadas y el sistema de trabajo concebido.

PERFILES DE COMPETENCIAS TÉCNICAS

Dentro de las técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las "competencias requeridas"

encontramos: el Panel de Expertos, las Entrevistas, y las Entrevistas Focalizadas.


EL PANEL DE EXPERTOS

Uno de los objetivos de esta técnica consiste en transformar los retos y estrategias a las que se

enfrenta la organización —teniendo en cuenta factores socio-políticos, económicos,

tecnológicos, entre otros— en formas de conductas requeridas para lograr un desempeño

exitoso en el individuo.

En esta técnica participa un grupo de individuos, quienes deben ser buenos conocedores de las

funciones y de las actividades que, en general, deben acometerse en un determinado puesto. Y

no solo del puesto, sino también de las actividades que se realizan en la empresa donde está

enmarcado dicho puesto, así como de la misión, de la visión y de la estrategia empresarial.

Estos individuos tienen la tarea de determinar —atendiendo a estos factores— las

competencias que realmente permiten a los individuos un desempeño superior.

La descripción de las conductas por parte de los expertos proporciona por sí sola una base

sólida para una gestión de recursos humanos que verdaderamente añada valor. Por lo tanto,

será necesario recurrir a tomar ejemplos de la vida real.

LAS ENTREVISTAS

Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados sobre la base de incidentes críticos a una

muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a través de un método

inductivo informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en

dicho puesto.

La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior y por

otro grupo menor con un rendimiento medio (proporción ideal entre 60 y 40% del total de la

muestra respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser rigurosamente seleccionada,

ya que a partir de las características de las personas que la integran, se definirá la lista de

elementos o atributos por los que serán seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para

obtener los criterios de selección, se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la

empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captación de nuevos

clientes, entre otros) como cualitativos (basados en la evaluación del desempeño, la

trayectoria profesional, entre otros).

Cuando estas listas son demasiado grandes o, por el contrario, muy pequeñas sesgan el

proceso haciéndolo menos eficaz.

Como ventajas de este método se destacan el hecho de que permite una identificación

empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas en el panel de expertos, se

alcanza una precisión de lo que son las competencias y de la forma en que estas se concretan

en un puesto de trabajo o en un determinado rol. Por otra parte, el perfil obtenido

proporciona un modelo a partir del que podemos obtener la adecuación persona-puesto, tanto

a través de un proceso de selección externa, como de promoción interna.


LA ENTREVISTA FOCALIZADA

Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972 combinando el método de Incidencia Crítica

de Flanagan con las pruebas del Thematic Apperception Test que McClelland había

desarrollado durante más de 30 años en sus estudios de motivación.

Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre con los

niveles de correlación estadística de los criterios valorados con los demostrados y

desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.

La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona

mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor

predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al

obtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo ya ha utilizado estas

competencias en el pasado.

De manera general, proporcionan información valiosa sobre las competencias de los individuos

y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el método o por consultores externos.

ANÁLISIS DE LOS CARGOS

Se dividirá el concepto de competencias en sus aspectos técnicos y conductuales. Se

entenderán las competencias técnicas como aquellas requeridas por el perfil funcional de los

cargos para la consecución de las responsabilidades, objetivos e indicadores declarados para

ellos (y desglosadas, por ejemplo, en salud requerida, conocimientos profesionales y

experiencia). Por otro lado, las competencias conductuales se refieren a los comportamientos

que se deben presentar y que están alineados estratégicamente con la funcionalidad del cargo,

su estamento y su lugar dentro de la institución.

De cada perfil de competencia conductual se desglosarán focos críticos y, a partir de ellos, se

determinarán las competencias conductuales alineadas a los cargos. Se entenderá como foco

crítico al conjunto de actividades propias del cargo que lo define como tal.

A partir de los datos obtenidos en la redefinición de la metodología de análisis de cargos, estos

pasan a representar gran parte del contenido técnico del Modelo de Competencias a

desarrollar.

De esta manera, tomando como objetivos de desarrollo los datos levantados para el análisis de

los cargos se procederá a las competencias conductuales alineadas con esas actividades.

De esta forma, se coordinará la realización de entrevistas con personal de la plana alta de

cada estamento para determinar los focos críticos que definen a sus áreas respectivas. Una vez

obtenida esa información, se analizará y se generarán propuestas de modelos de focos críticos


con un desglose de competencias conductuales por cargo para su posterior elección y

validación.

El siguiente paso de este levantamiento de focos críticos es la validación de sus componentes.

Para ello se configurará un panel de expertos junto con elementos de todos los grupos de

cargos y se ejecutará un Focus Group para validar los modelos resultantes.

A partir de los focos críticos validados, se efectuará un taller con personal de cada cargo por

estamento para determinar las competencias conductuales relacionadas y definir un cuerpo

de ellas para cada cargo.

Finalmente, una vez recabada toda la información se preparará un documento con un formato

base que abarque los aspectos de competencia tanto técnica como conductual de los perfiles

de cargo.

METODOLOGÍA DE LAS TECNICAS.

A continuación se describirá la metodología que siguen gerentes de recursos humanos o

consultores para ayudar a las empresas a traducir los retos estratégicos en la conducta y

competencias requeridas.

PANEL DE EXPERTOS

Metodología que apunta a poder transformar los retos a que se enfrenta la organización en las

formas de conducta requeridas. Este panel debiera estar compuesto por el director y/o

gerente de recursos humanos, empleados directivos y especialistas de los diversos cargos que

muestran motivación y visión de futuro.

En líneas generales, el proceso sigue los siguientes pasos:

1. Del debate sobre los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas, y factores

clave para el éxito de la organización se aúnan criterios y fijan retos a enfrentar.

2. Teniendo como puntos de referencia esos retos estratégicos, se llega a un acuerdo

acerca de la misión que han de cumplir los puestos de trabajo, los roles y/o grupos de

trabajo estudiados por el panel de expertos.

3. Se deben identificar las competencias y conductas requeridas de esas personas,

teniendo en cuenta los resultados del paso 2. Para esto se pueden utilizar distintas

técnicas:


Generar inventarios de competencias requeridas para los puestos de trabajo en

base a cuestionario que se realiza sobre un conjunto de conductas y

competencias que se consideran exitosas.

Listado de comprobación de conductas y resultados obtenidos.

Sistema Experto que permite al equipo de trabajo dar respuesta a las preguntas

planteadas al sistema (estas preguntas quedan registradas en una extensa base

de datos donde se van asociando a competencias identificadas en estudios

anteriores). El Sistema Experto dirige el proceso de análisis y proporciona una

detallada descripción de las competencias requeridas para una actuación

adecuada o superior en el puesto de trabajo que se está estudiando.

4. Identificación de empleados que muestran las competencias y conductas que son

necesarias según los resultados proyectados por el Panel de Expertos. Este grupo de

empleados es al que se alude en el paso 2.

ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRÍTICOS (BEI, BEHAVIORAL EVENTS

INTERVIEWS)

Tal como hemos indicado, el uso de perfiles de competencias tiene por finalidad concretar las

conductas requeridas por el ocupante de un puesto de trabajo para tener éxito. La descripción

de la conducta (exigida, así como observada en la persona) en expresiones intangibles no

proporciona una base sólida para una gestión de los recursos humanos que verdaderamente

añada valor. Esto quiere decir que, en proyectos de definición de competencias, será necesario

tomar ejemplos de conductas de la vida práctica.

Esto se puede llevar a cabo mediante una serie de Entrevistas de Incidentes Críticos al grupo

de personas que conformaron la muestra representativa que identificó el Panel de Expertos

(Spencer 1991).

La muestra, formada por los empleados que han mantenido en forma sostenida puntuaciones

superiores en un determinado número de diferentes criterios de actuación, proporciona las

medidas estándares para los análisis comparativos con otras muestras de empleados a evaluar.

Se sugiere que al aplicar esta metodología, cada muestra de estudio para un cargo conste de

un mínimo de 20 personas, 12 con actuación superior y 8 con actuación media. Este número

permite realizar test estadísticos sencillos acerca de las hipótesis sobre competencias;

muestras más pequeñas, si bien no permiten conclusiones con base estadística, son útiles

como información cualitativa para la descripción de competencias.

Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e información para la identificación

de competencias y descripciones concretas de las conductas críticas. Se puede trazar la

trayectoria laboral de los entrevistados y estimar cuándo, dónde y cómo adquirieron esas

competencias clave.


Un importante subproducto de este tipo de entrevistas es la obtención de información sobre

problemas o situaciones a mejorar, que sirve de material para el diseño de programas de

formación.

Ventajas que ofrecen las Entrevistas de Incidentes Críticos (BEI):

Identificación empírica de competencias superiores o diferentes a las generadas por

los paneles de expertos.

Precisión en qué consiste la competencia y de la forma en que se ejerce en el puesto

de trabajo.

Inexistencia de sesgos raciales, de sexo o culturales.

ANÁLISIS DE DATOS

Todos los registros obtenidos en las entrevistas realizadas se deben analizar por contenidos, a

fin de obtener una clara comprensión y descripción de las competencias que serán utilizadas

como base para las aplicaciones de recursos humanos.

La descripción de situaciones y conductas reales entregadas por las personas entrevistadas

darán vida al lenguaje conceptual de las competencias a establecer.

VALIDACIÓN

Es recomendable validar el modelo mediante una segunda serie de BEI en un nuevo grupo de

personas y comprobar si las competencias identificadas se relacionan efectivamente con la

actuación superior determinada por el panel de expertos.

PLANIFICACIÓN DE LAS APLICACIONES

Los modelos de competencia forman un buen núcleo en torno al cual se puede crear un

conjunto de políticas y técnicas para la gestión de los recursos humanos.


GRÁFICA: PROCESO MODELO DE COMPETENCIAS

CONCLUSIÓN

El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparándolas con el perfil de

competencias del puesto, analizando la brecha entre los puntos fuertes del candidato y sus

necesidades de desarrollo y las capacidades requeridas.

A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias, se podrán accionar los

distintos procesos de gestión de recursos humanos (diseñados bajo el enfoque de

competencias) a efectos de disminuir la misma y así lograr el mayor acercamiento posible

entre el puesto y su ocupante. A partir del análisis de la brecha, la empresa sabrá qué hacer en

el futuro: entrenar, cambiar de puestos o desarrollar a su personal. Al sumar este modelo a los

sistemas de gestión de recursos humanos, lo que se busca es integrar esos comportamientos a

la gestión, para que los mismos contribuyan al logro de los objetivos organizacionales.


REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Cuesta, A. (1999). Tecnología de gestión de recursos humanos. La Habana: Ed. Academia.

OIT - POLFORM – CINTERFOR (1997). Formación basada en competencia laboral: situación

actual y perspectivas. Recuperado el 10 de octubre de 2011, de

http://www.oei.es/etp/formacion_basada_competencia_laboral.pdf

Spencer, L. & Spencer, S. (1993). Competence at Work, Models for superior Performance. USA:

John Wiley & Sons.

http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/dbase/ret/f_comp/xvii/index.htm

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