7 principios del supply chain
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Los administradores se encuentran cada vez más a sí mismos el papel de la cuerda en un tira y muy real de guerra tirado por un camino por las demandas crecientes de los clientes y en sentido contrario por la necesidad de la compañía para el crecimiento y la rentabilidad. Muchos han descubierto que pueden mantener la cuerda sin romperse y, de hecho, lograr un crecimiento rentable mediante el tratamiento de la gestión de la cadena de suministro como una variable estratégica.
Estos gestores experimentados reconocen dos cosas importantes. En primer lugar, que piensan acerca de la cadena de suministro en su conjunto todos-los eslabones que intervienen en la gestión del flujo de productos, servicios e información de sus proveedores suministradores a sus clientes de los clientes (es decir, los clientes del canal, tales como distribuidores y minoristas). En segundo lugar, que persiguen resultados tangibles centrada en el crecimiento de los ingresos, la utilización de activos, y el costo.
Rechazando la visión tradicional de una empresa y su componente piezas como entidades funcionales distintas, estos directivos se dan cuenta que la medida real del éxito es lo bien que coordinan actividades a través de la cadena de suministro para crear valor para los clientes, mientras que el aumento de la rentabilidad de todos los eslabones de la cadena.
Nuestro análisis de las iniciativas para mejorar la gestión de la cadena de suministro por más de 100 fabricantes, distribuidores, minoristas y espectáculos muchos haciendo grandes progresos, mientras que otros fracasan estrepitosamente. La exitosa iniciativas que han contribuido a la cuota de crecimiento rentable varios temas. Por lo general son grandes esfuerzos, combinando ambos cambio estratégico y táctico. También refl ejan un enfoque holístico, visualización de la cadena de suministro de extremo a extremo y la orquestación de los esfuerzos para que toda la mejora conseguida en los ingresos, esfuerzos infructuosos Asimismo, tienen un perfil consistente. Tienden a ser funcionalmente defi ne y se centró estrictamente, y carecen de una infraestructura sustentable. Cambio descoordinado actividad estalla en cada departamento y función y pone el
sociedad en grave peligro de "morir la muerte de un mil iniciativas ". La fuente de fracaso es rara vez cultad de gestión cultad identificar lo que necesita fijación. La cuestión es determinar cómo desarrollar y ejecutar una transformación de la cadena de suministro plan que puede mover varios, entidades operativas complejas (tanto interna y externa) en la misma dirección.
Para ayudar a los gerentes a decidir cómo proceder, volvimos a visitar la iniciativas de la cadena de suministro realizadas por los más exitosos fabricantes y destilado a partir de su experiencia de siete fundamental principios de la gestión de la cadena de suministro.
Principio 1: Segmento de clientes basado en el servicio necesidades de los distintos grupos y adaptar la oferta cadena para servir a estos segmentos Profi provechosamente.
Segmentación ha agrupado tradicionalmente clientes industria, producto o canal de comercio y luego toma una sola sizefi ts-todo acercamiento a servirlos, promediando los costos y la rentabilidad dentro ya través de segmentos. El resultado típico, como uno gerente admite: "No
entendemos plenamente el valor relativo clientes depositan en nuestra oferta de servicios ". Pero la segmentación de los clientes por parte de sus necesidades particulares equipa a una empresa para desarrollar una cartera de servicios adaptados a varios segmentos. Las encuestas, entrevistas y la investigación de la industria han sido las herramientas tradicionales para defi nir la segmentación clave criterios.
Visto desde el punto de vista clásico, esto necesita de base segmentación puede producir algunas parejas impares. Para el fabricante en el Anexo 1, "innovadores" incluyen un distribuidor industrial (Grainger), un minorista de do-it-yourself (Home Depot), y un comerciante de masas (Wal-Mart). La investigación también puede establecer los servicios valorados por todos clientes frente a los valorado solamente por ciertos segmentos.
A continuación, la empresa debe aplicar una disciplinada, multifuncional
proceso para desarrollar un menú de programas de la cadena de suministro
y crear paquetes de servicios específicos del segmento que combinan
los servicios básicos para todos los servicios desde el menú
que contará con la mayor apelación a segmentos particulares. Esta
no significa que la adaptación por el bien de la sastrería. El objetivo es
para encontrar el grado de segmentación y la variación necesaria para
maximizar la rentabilidad profi.
Todos los segmentos en el Anexo 1, por ejemplo, el valor constante
la entrega. Pero los que están en el cuadrante inferior izquierdo tienen poco interés
en los programas avanzados de gestión de la cadena de suministro, tales
como embalaje personalizado y notificación de envío por adelantado,
que la apelación en gran medida a los que están en el cuadrante superior derecho.
Por supuesto, las necesidades del cliente y las preferencias no se lo digas
la historia completa. Los paquetes de servicios deben convertir un profi t, y
muchas empresas carecen de una adecuada comprensión financiera de
de sus clientes y sus propios costos para medir la rentabilidad probable profi.
"No sabemos qué clientes son más rentables para servir, lo que generará el --- A
mayor rentabilidad a largo plazo,
o que estamos más propensos a retener ", confesó un líder
fabricante industrial. Este conocimiento es esencial para
correspondan correctamente cuentas con servicio paquetes -que
se traduce en ingresos mejorados a través de una combinación
de los aumentos de volumen y / o el precio.
Sólo mediante la comprensión de sus costos en el nivel de actividad
y el uso de ese entendimiento para fortalecer el control fiscal puede
empresas Profi provechosamente entregar valor a los clientes. Un "éxito"
fabricante de alimentos agresivamente vendormanaged
inventario para todos los segmentos de clientes y aumentó
ventas. Pero el análisis de costos basado en la actividad subsiguiente encontró que
un segmento en realidad perdió nueve centavos de casos en una operación
base margen.
La mayoría de las empresas tienen una oportunidad sin explotar
para alinear mejor su inversión en un determinado cliente
relación con el rendimiento que los clientes genera. Hacer
así, las empresas deben analizar la rentabilidad de los segmentos,
más los costos y benefi cios de paquetes de servicios alternativos, a
garantizar un rendimiento razonable de su inversión y el más
asignación mesa profi de los recursos. Para lograr y mantener la
equilibrio adecuado entre el servicio y la rentabilidad profi, la mayoría
las empresas tendrán que establecer prioridades a la secuenciación del lanzamiento
de la medida programas para capitalizar las capacidades existentes y
maximizar el impacto de los clientes.
Principio 2: Personalizar la red logística de la
requisitos de servicio y la rentabilidad del cliente perfi
segmentos.
Las empresas han tenido tradicionalmente un enfoque monolítico
al diseño de la red logística en la organización de su inventario, almacén,
y las actividades de transporte para cumplir con una norma única.
Para algunos, la red logística ha sido diseñado para satisfacer
las necesidades medias de servicio de todos los clientes; para otros,
para satisfacer los requisitos más exigentes de un solo cliente
Segmen - A
Ninguno de los enfoques puede lograr la utilización de activos superiores
o acomodar necesaria la logística del segmento específico
para una excelente gestión de la cadena de suministro. En muchas industrias,
especialmente esas industrias de productos básicos como el papel fino, sastrería
activos de distribución para satisfacer las necesidades individuales de logística
es una fuente mayor de diferenciación para un fabricante de
los productos reales, que son en gran parte indiferenciada.
Una compañía de papel encontró radicalmente diferente al cliente
demandas de servicio en dos importantes segmentos de grandes editores con
largos plazos de entrega y las pequeñas impresoras regionales necesidad de la entrega
en 24 horas. Para servir a ambos segmentos bien y lograr
crecimiento mesa profi, el fabricante ha diseñado un multi-nivel
red logística con tres centros de distribución de repoblación completa
y 46 de respuesta rápida cruzadas muelles, almacenamiento única de movimiento rápido
artículos, ubicadas cerca de las impresoras regionales.
Rendimiento de los activos e ingresos sustancialmente mejoradas
gracias a la nueva estrategia de despliegue de inventario, con el apoyo
por la externalización de la gestión de los centros de respuesta rápida
y las actividades de transporte.
Este ejemplo pone de relieve varias características clave de segmentados
servicios específicos. La red logística será probablemente
más complejos, que involucran alianzas con terceros logística
proveedores, y sin duda tienen que ser más flexible que el
red tradicional. Como resultado, los cambios fundamentales en el
misión, número, ubicación y estructura de propiedad de los almacenes
suelen ser necesarias. Por último, la red requerirá
logística más robustas Planificación habilitadas por decisionsupport "en tiempo real"
herramientas que pueden manejar la distribución de flujo continuo y
enfoques más sensibles al tiempo a la gestión de transporte.
Principio 3: Escuche a las señales del mercado y alinear
la planificación de la demanda de acuerdo a través de la alimentación
cadena, asegurando pronósticos consistentes y óptima
asignación de recursos.
Pronósticos ha procedido históricamente silo por silo, con
varios departamentos de la creación independiente previsiones para
los mismos productos -todos con sus propios supuestos, medidas,
y nivel de detalle. Muchos consultar el mercado solamente
de manera informal, y pocos implican sus principales proveedores en el proceso.
La orientación funcional de muchas empresas acaba
empeoraron las cosas, lo que las previsiones de ventas para imaginan creciente
la demanda mientras que la fabricación de segundo conjeturas cuánto
producto del mercado realmente quiere.
Tal, previsión egocéntrica independiente es incompatible
con una excelente gestión de la cadena de suministro, como un fabricante
de imágenes fotográficas encontrado. Este fabricante
apodado el almacén "acordeón" porque tenía
para hacer frente a una operación de producción que se pegó a un establo
horario, mientras que la fuerza de ventas de ingresos centrado habitualmente
desencadenado demanda cíclica, ofreciendo grandes descuentos en el
final de cada trimestre. El fabricante se dio cuenta de la necesidad de
implementar un proceso de planificación de funciones cruzadas, con el apoyo de
software de planificación de la demanda.
Los primeros resultados fueron desalentadores. El volumen de ventas se redujo
bruscamente, como el exceso de inventario tuvo que ser consumido por el mercado.
Pero hoy en día, la empresa cuenta con el inventario más bajo y
costes de almacenamiento y mucho mayor capacidad para mantener los precios
niveles y limitar el descuento. Como todas las mejores ventas y operaciones
planificación (S & OP), este proceso reconoce las necesidades
y los objetivos de cada grupo funcional sino bases fi nal operativo
decisiones sobre el potencial de beneficio global.
Excelente gestión de la cadena de suministro, de hecho, exige
S & OP que trasciende las fronteras de la empresa para involucrar a todos los
eslabón de la cadena de suministro (desde el proveedor del proveedor hasta el
cliente del cliente) en el desarrollo de las previsiones en colaboración
y luego el mantenimiento de la capacidad requerida a través de las operaciones.
En todo el canal de S & OP puede detectar señales de alerta temprana
de la demanda que está al acecho en las promociones de los clientes, ordenando los patrones,
y repoblación algoritmos y tiene en cuenta de proveedores y
capacidades de transporte, capacidad y limitaciones.
Anexo 2 ilustra la diferencia que atraviesan la cadena de suministro
planificación ha hecho por un fabricante de productos de laboratorio.
Como se muestra en la parte izquierda de esta exposición, distribuidor desigual
la demanda no sincronizado con la demanda real del usuario final
inventario de bienes hecha necesita imposible de predecir y forzada
altos niveles de inventario que aún no lograron evitar que fuera de las existencias.
Distribuidores comenzaron a compartir información sobre real (y bastante
estable) la demanda del usuario final con el fabricante y el
fabricante comenzó la gestión de inventario de los distribuidores.
Esta coordinación de la programación de la fabricación y el inventario
decisiones de implementación dado sus frutos, mejorando ll fi
tarifas, turnos de activos, y la métrica de costo para todos los interesados.
Principio 4: Diferenciar el producto más cerca de la
cliente y velocidad de conversión a través de la alimentación
cadena.
Los fabricantes han basado tradicionalmente metas de producción
en las proyecciones de la demanda de bienes y tener terminados
inventario almacenado para compensar los errores de predicción. Estos fabricantes
tienden a ver los plazos de entrega en el sistema como fijo, con
solamente una ventana de tiempo finito en el que para convertir materiales
en productos que satisfagan los requisitos del cliente.
Mientras que incluso esos tradicionalistas pueden avanzar en
la reducción de costes mediante la reducción de set-up, fabricación celular,
y just-in-time técnicas, gran potencial permanece en
estrategias tradicionales menos como la personalización masiva. Por
ejemplo, los fabricantes se esfuerza por cumplir con cada cliente
necesidades de manera eficiente a través de estrategias como la personalización en masa
están descubriendo el valor de aplazamiento. Ellos son
retrasar la diferenciación del producto hasta el último momento posible
y superando así el problema descrito por un gestor
de un almacén de productos de salud y cuidado de la belleza: "Con la
proliferación de requisitos de empaquetado de los principales minoristas,
nuestro número de SKUs (Stock unidades de mantenimiento) se ha disparado. Nosotros
tener situaciones diaria donde pedido pendiente un minorista, como
Wal-Mart, en un artículo que es idéntico al de un artículo en stock,
a excepción de su embalaje. A veces incluso nos arrancamos cajas aparte
y volver a empaquetar a mano! "
El fabricante de hardware en el Anexo 3 solucionado este problema
determinando el punto en el que un soporte estándar
convertido en múltiples SKUs. Este punto se produjo cuando el soporte
tuvo que ser envasados 16 maneras de satisfacer al cliente particular,
requisitos. El fabricante concluyó además que
demanda global de estos soportes es relativamente estable y fácil
para pronosticar, mientras que la demanda para el 16 SKUs es mucho más
volátil. La solución: hacer que los soportes en la fábrica, pero el paquete
ellos en el centro de distribución, dentro del cliente
ciclo de orden. Esta estrategia de mejora de la utilización de activos mediante la reducción
los niveles de inventario en más de un 50 por ciento.
Al darse cuenta de que el tiempo es realmente dinero, muchos fabricantes
están cuestionando la sabiduría convencional de que los plazos de entrega en
la cadena de suministro son fijos. Ellos están fortaleciendo su capacidad
para reaccionar a las señales del mercado mediante la compresión de los plazos de entrega a lo largo de
la cadena de suministro, lo que acelera la conversión de materias primas
hasta los productos terminados a la medida de las necesidades del cliente. Esta
enfoque mejora su flexibilidad para realizar la configuración del producto
decisiones mucho más cerca el momento de la demanda se produce.
La clave para la diferenciación de productos just-in-time es localizar
el punto de apoyo en el proceso de fabricación en el que el
producto se confi gurado inalterablemente para cumplir un único requisito
y para evaluar opciones, ese aplazamiento, modulares
diseño, o la modificación de los procesos de fabricación, que
puede aumentar la flexibilidad. Además, los fabricantes deben desafiar
tiempos de ciclo: ¿Puede el punto de apalancamiento ser empujados más cerca
demanda real para maximizar la fl exibilidad del fabricante en
responder a la demanda del cliente emergente?
Principio 5: Gestionar las fuentes de abastecimiento estratégico
para reducir el coste total de propiedad y materiales
servicios.
Decidido a pagar un precio tan bajo precio posible para los materiales,
fabricantes no han tradicionalmente cultivado relaciones cálidas
con los proveedores. En palabras de un gerente general:
"El mejor enfoque para el suministro es tener la mayor cantidad de jugadores
posible ghting fi para su pedazo del pastel, que es cuando
usted consigue el mejor precio ".
Excelente gestión de la cadena de suministro requiere una mayor
mentalidad de reconocimiento de la iluminación, como más progresista
fabricante hizo: "Los costos de nuestros proveedores están en vigor
nuestros costos. Si forzamos nuestro proveedor para proporcionar 90 días de
material consignado cuando 30 días son sufi ciente, el costo
de ese inventario encontrarán su camino de regreso al proveedor de
precio para nosotros, ya que aumenta su estructura de costos ". Mientras
los fabricantes deben colocar grandes exigencias a los proveedores,
sino que también debe darse cuenta de que los socios deben compartir el objetivo
de la reducción de costos en toda la cadena de suministro con el fin de disminuir
los precios en el mercado y mejorar los márgenes. La lógica
extensión de este pensamiento es acuerdos de reparto de la ganancia
para recompensar a cada uno que contribuye a la
mayor rentabilidad profi.
Algunas empresas todavía no están preparados para tal
pensamiento progresista porque carecen de la fundamental
requisito previo. Es decir, un buen conocimiento
del total de sus costos de las materias primas, no sólo para la directa
materiales, sino también para el mantenimiento, reparación y
suministros de operación, además de los dólares gastados en servicios públicos,
viaje, temps, y prácticamente todo lo demás.
Este conocimiento basado en los hechos constituye la base fundamental
para determinar la mejor manera de adquirir
todo tipo de material y el servicio de la empresa
compra.
Con su posición en el mercado y la industria
estructura en mente, los fabricantes pueden entonces considerar
cómo acercarse a los proveedores, solicitar a corto plazo
ofertas competitivas, que entran en largo plazo
contratos y relaciones con los proveedores estratégicos,
externalización o la integración vertical. Excelente
gestión de la cadena de suministro requiere creatividad y
flexibilidad .--- A
Principio 6: Desarrollar una tecnología de amplia cadena de suministro
estrategia que soporta múltiples niveles de la toma
decisiones y da una visión clara del flujo de
productos, servicios e información.
Para sostener los procesos de negocio rediseñados (que al fin
abandonar la orientación funcional del pasado), muchos progresiva
las empresas han ido sustituyendo inflexible, mal integrados
sistemas con los sistemas de toda la empresa. Sin embargo, muchos de
estas empresas se encontrarán las víctimas de los poderosos
nuevos sistemas transaccionales que ponen en su lugar. Desafortunadamente,
muchos sistemas de información de vanguardia pueden capturar resmas
de los datos, pero no puede fácilmente traducirlo en inteligencia procesable
que pueden mejorar las operaciones del mundo real. Como uno logística
gerente con un sistema completamente nuevo, dijo: "Tengo tres
pies de informes con todos los detalles imaginables, pero no dice nada
me cómo dirigir mi negocio ".
Este entrenador necesita para construir un sistema de tecnología de la información
que integra capacidades de tres tipos esenciales. (Véase
Anexo 4.) Para el corto plazo, el sistema debe ser capaz de manejar
las transacciones del día a día y el comercio electrónico a través de la
la cadena de suministro y de este modo ayudar a alinear la oferta y la demanda mediante el intercambio de
información sobre pedidos y la programación diaria. Desde el medio plazo
perspectiva, el sistema debe facilitar la planificación y la toma
decisiones, el apoyo a la demanda y el envío de planificación y
plan maestro de producción necesaria para asignar recursos efi -
cientemente. Para agregar valor a largo plazo, el sistema debe permitir estratégica
análisis de las herramientas que proporcionan, como una red integrada
modelo, que sintetizan los datos para su uso en alto nivel "what-if" escenario
planificación para ayudar a los gerentes a evaluar las plantas, distribución
centros, proveedores y alternativas de servicio de terceros.
A pesar de hacer grandes inversiones en tecnología, pocos
las empresas están adquiriendo este complemento completo de capacidades.
Sistemas de toda la empresa de hoy en día siguen siendo-empresa ligada,
incapaz de compartir a través de la cadena de suministro de la información que
socios de canal deben tener para lograr el éxito mutuo.
Irónicamente, la información que la mayoría de las empresas requieren
con más urgencia para mejorar reside gestión de cadena de suministro
fuera de sus propios sistemas, y pocas empresas están adecuadamente
conectado a obtener la información necesaria. Electrónico
conectividad crea oportunidades para cambiar la cadena de suministro
fundamentalmente, desde recortar los costos de transacción a través electrónica
el manejo de pedidos, facturas y pagos a la contracción
inventarios a través de programas de inventario administrado por el vendedor.
Principio 7: Adoptar el rendimiento de canal que atraviesa
medidas para medir el éxito colectivo para llegar
el usuario final eficaz y eficiente.
Para responder a la pregunta: "¿Cómo lo estamos haciendo?" La mayoría de las empresas
mirar hacia adentro y aplicar cualquier número de orientación funcional
medidas. Pero excelentes gerentes de la cadena de suministro tienen un
vista, medidas más amplias que adoptan que se aplican a todos los eslabones de la
cadena de suministro y de servicios incluyen tanto y fi nancieros métricas.
En primer lugar, miden servicio en términos de la orden- perfecta
el orden en que llega cuando prometió, completa, con un precio y
facturado correctamente, y en buen estado. El orden perfecto no sólo
se extiende la cadena de suministro, como la medición del desempeño progresiva
debe, sino también ver el rendimiento de la adecuada
perspectiva, la del cliente.
En segundo lugar, excelentes gerentes de la cadena de suministro de determinar su
verdadera rentabilidad perfi del servicio mediante la identificación de los costes reales y
los ingresos de las actividades necesarias para servir a una cuenta, en especial
una cuenta clave. Para muchos, esto equivale a una revelación,
ya que las medidas de costos tradicionales se basan en la contabilidad corporativa
sistemas que asignan sobrecarga uniformemente a través de las cuentas. Tal
medidas no diferencian, por ejemplo, una cuenta que
requiere de un equipo de cuentas de múltiples funciones, pequeños envíos diarios,
o embalaje especial. La contabilidad tradicional tiende a
enmascarar los costes reales de la cadena de suministro, que se centran en el precio
escribir más que el costo de las actividades e ignorando el grado
del control de cualquier persona tiene (o no tiene) sobre los factores de coste.
Derivado máximo beneficio de costeo basado en actividades
requiere tecnología de la información sofisticada, específi camente un dato
almacén. Debido a que el libro mayor organiza los datos según
a un plan de cuentas, se oscurece la información necesaria
de costeo basado en actividades. Al mantener los datos en unidades discretas,
el almacén ofrece fácil acceso a esta información.
Para facilitar la medición del desempeño de canales que atraviesan,
muchas empresas están desarrollando boletines de calificaciones comunes.
Estos informes ayudan a mantener los socios que trabajan hacia la
mismos objetivos mediante la construcción de la comprensión profunda de lo que cada
la empresa aporta a la asociación y que muestra cómo aprovechar
sus activos complementarios y habilidades a la alianza de
mayor ventaja. La voluntad de ignorar empresa tradicional
límites en la búsqueda de estas sinergias a menudo marca la
fi primer paso hacia un ambiente de "pago por desempeño".
Traduciendo principios a la práctica
Las empresas que han logrado la excelencia en la cadena de suministro
gestión tienden a acercarse a la aplicación de la
principios rectores con tres preceptos en mente:
Orquestar los esfuerzos de mejora
La complejidad de la cadena de suministro puede hacer que sea difícil
imaginar el todo, de principio a fin. Pero la oferta exitosa
gerentes de la cadena se dan cuenta de la necesidad de invertir tiempo y esfuerzo hasta
delante en el desarrollo de esta perspectiva total y de usarla para informar
un plan para el cambio que mapea los vínculos entre las iniciativas
y una secuencia de implementación bien pensada. Este anteproyecto
también debe coordinar las iniciativas de cambio con marcha
las operaciones del día a día y debe cruzar los límites de la empresa.
El proyecto requiere una evaluación rigurosa de la totalidad
la cadena de suministro, desde relaciones con los proveedores a las operaciones internas
para el mercado, incluyendo clientes, competidores,
y la industria en su conjunto. Las prácticas actuales deben ser despiadadamente
sopesarse con las mejores prácticas para determinar el tamaño
de la brecha que cerrar. Análisis de costo / beneficio a fondo sienta las
fundamento esencial para las iniciativas de priorización y secuenciación,
el establecimiento de los requisitos de capital y de personas, y conseguir
un cuadro financiero completo de la oferta de la compañía
-cadena antes, durante y después de la implementación.
Un paso crítico en el proceso es la creación de resultado explícitos
objetivos de crecimiento de los ingresos, la utilización de activos y reducción de costos.
(Ver Anexo 5) Si bien los objetivos tradicionales de costos y
activos, especialmente los objetivos para capital de trabajo, siguen siendo esenciales para
el éxito, la meta de crecimiento de ingresos en última instancia, puede ser aún más
importante. Iniciativas destinadas sólo para reducir costos y mejorar
la utilización de activos han limitado el éxito estructuración sostenible
relaciones ganar-ganar entre socios comerciales. Destacando
crecimiento de los ingresos puede aumentar significativamente las probabilidades de que una
estrategia de la cadena de suministro creará, en lugar de destruir, de valor.
Recuerde que Roma no se construyó en un día
Como esta lista de tareas puede sugerir, mejora significativa
de gestión de la cadena de suministro es una empresa de gran envergadura con
profundo impacto financiero tanto en el balance y
la cuenta de resultados. Debido a que este esfuerzo no dará sus frutos
durante la noche, la gerencia debe equilibrar cuidadosamente su largo plazo
prometer contra las necesidades empresariales más inmediatas.
La planificación anticipada es de nuevo clave. Antes de diseñar específica
iniciativas, las empresas exitosas suelen desarrollar un plan que
especifica financiación, liderazgo y resultados esperados fi nancieros.
Este plan ayuda a evitar confl ictos sobre prioridades y mantiene
gestión enfocado y comprometido con la realización de los beneficios.
Reconocer la difi cultad de cambio
La mayoría de los programas de cambio de las empresas hacen un trabajo mucho mejor de
el diseño de nuevos procesos operativos y herramientas de tecnología que de
fomentar actitudes y comportamientos apropiados en las personas que
son esenciales para que el programa funcione cambio. La gente se resiste
el cambio, sobre todo en empresas con una historia de "cambio-ofthe-
mes "programas. La gente en cualquier organización tienen problemas
hacer frente a la incertidumbre del cambio, sobre todo la posibilidad real
que sus habilidades no encaja en el nuevo entorno.
La aplicación de los siete principios de la gestión de la cadena de suministro
significará un cambio significativo para la mayoría de las empresas.
La mejor receta para asegurar el éxito y minimizar
resistencia es extensa, la participación visible y comunicación
por los altos ejecutivos. Esto significa defender la causa
y la eliminación de los obstáculos administrativos que típicamente presentes
los mayores obstáculos para el éxito, mientras que la vinculación con el cambio
estrategia empresarial global.
Muchas empresas progresistas han dado cuenta de que el tradicionalmente
la responsabilidad de la gestión de la oferta fragmentada
actividades de la cadena ya no hacer. Algunos incluso han elevado
gestión de la cadena de suministro en una posición estratégica y
establecido una posición de alto ejecutivo como vice presidente-
cadena de suministro (o su equivalente) que depende directamente
el COO o CEO. Este papel ignora producto tradicional,
fronteras funcionales y geográficas que pueden interferir
con la entrega a los clientes lo que quieren, cuándo y
donde lo quieren.
Cosechar los beneficios
Las empresas mencionadas en este artículo son sólo algunas de
los muchos que han mejorado tanto la satisfacción del cliente
y la rentabilidad mediante el fortalecimiento de la gestión de la oferta
cadena. Si bien estas empresas han seguido diversas iniciativas,
todos han dado cuenta de la necesidad de integrar las actividades a través de
la cadena de suministro. Haciendo uso de los activos por lo que ha mejorado,
coste reducido, y las ventajas de precios creados que ayudan a atraer
y retener clientes y aumentar así los ingresos.