7c's de la contratación efectiva

5/17/2018 7C's de la contratación Efectiva - slidepdf.com

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Las 7 C’s de la Contratación Efectiva 1

2012 © Alan E. Hall. All rights reserved.

de laContratación

Efectiva

Derechos, Alan E. Hall, 2012

Por Alan E. HallConferencista, Autor y Catalizador del Crecimiento empresarial

Alan E. Hall es el defensor de los empresarios y las empresas en cada

nivel, desde individuos con una idea, hasta corporaciones

multinacionales. Para más información,

visite www.AlanEHall.com.

Las 7

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2012 © Alan E. Hall. Todos los derechos reservados

7 C’s de la Contratación

Competente 5

Capaz 6

Compatible 8

Compromiso 9

Carácter 10

Cultura 12

Compensación 14

Referencias. ...................................................... .15

Preguntas para Ayudar a Medir las 7 Cs de la Contratación 16

Cadena de Servicio y Ganancias 18

Resumen................................................ 19

Introducción 3

Contenido





Introducción

Mi amiga Mónica llegó a su oficina antes de las 8:00 a.m. el lunes, un poco ansiosa, para comen-zar el proceso de contratación para un nuevo empleado. A la fecha, su historial de contrataciónde excelente personal era mezclado; por alguna razón, terminaba despidiendo o perdiendo máso menos la mitad de las personas que contrataba. Ella, como muchos gerentes de personal,estaba luchando para encontrar la solución al problema. “¿Por qué”, se preguntaba, “algunosempleados lo logran y otros no?”

Decidió examinar casa aspecto del proceso de contratación, paso a paso, para determinar larespuesta a esa pregunta.

Comenzó examinando cómo son encontrados los empleados. Notó que su compañía siempre hatenido una amplia oferta de candidatos, provenientes de varias páginas web, amigos, empleados,agencias de reclutamiento y anuncios de radio y televisión. Luego evaluó el proceso de en-

trevistas. Se sintió complacida de ver que ésta actividad era profesional y efectiva. Sin embargo,como demostraré luego, el equipo de entrevistas no cuenta con información vital. Hay una

brecha sustancial entre lo que saben del candidato y su verdadera naturaleza. Para llenar este vacío, recomiendo las 7 Cs de la Contratación.

Mónica consideró entonces el proceso de decisión que usaría el equipo para hacer su elección.Estaba claro que el proceso requeriría una consciencia del resultado deseado, a través de uncuidadoso análisis, basado en criterios preestablecidos.

Una vez que una persona es contratada y ha firmado los documentos pertinentes decontratación, el paso siguiente es una reunión de orientación, seguida por entrenamientoespecífico para su posición. “¿Podría haber problemas con estas actividades?”, se preguntó.La orientación y el entrenamiento se veían bien.

“¿Cómo podemos retener a los empleados y mantenerlos contentos y productivos?”, se preguntó Mónica. Al parecer, la gerencia tenía un amplioplan de satisfacción laboral para motivar, incentivar y satisfacer a losempleados a través de recompensas, reconocimientos, educación,participación en los beneficios y generosas opciones sobre acciones. Notóque la moral para la mayoría de los empleados era alta. Una vez más, noencontró motivos para preocuparse en ésta área.

Se preguntó cómo son evaluados y fortalecidos los empleaos. “¿Podría ser ésta un áreapreocupante?”, preguntó. Una vez más, este programa de personal era sólido y estaba bienejecutado. Finalmente, Mónica examinó la cultura y valores de la compañía contra elcomportamiento real de sus trabajadores. “¿Será que decimos que somos de una manera y realmente nos tratamos de otra? ¿Seremos hipócritas?”, pensó. La evidencia sugería que los

valores de la compañía eran practicados en todos los niveles.

“ ¿Cómo conservamnuestros empleadosmantenemos felices productivos?”





En general, luego de una revisión bastanteprofunda de asuntos de personal, Mónica aún notenía una respuesta clara a su pregunta: ¿por quéalgunos empleados se quedan y otros se van?

“¿Por qué una diferencia tan dramática entrepersonas con los mismos supervisores y losmismos programas de incentivos laborales?”, pre-guntó. “¿Por qué estamos contratando a personascompetentes que no funcionan? ¿Habrá otraspreguntas críticas que deberíamos preguntarcuando evaluamos una nueva contratación?”,

pensó. Mónica, la respuesta es, por supuesto, sí, y es la razón

para este libro electrónico acerca de las 7 Cs de la Contratación.

Comencemos

En el ambiente empresarial de hoy, contratar a las personas correctas es másimportante que nunca. Los gerentes no pueden darse el lujo de perder tiempo, dineroo resultados a consecuencia de una mala contratación.

A lo largo de mi carrera he contratado a cientos de personas. Algunas de ellas fuerontrabajadores y trabajadores excepcionales que contribuyeron significativamente a

nuestro éxito; otras no funcionaron. Tristemente, he despedido a un cierto número deempleados, por diversas razones. En la mayoría de los casos, el problema era yo. Losempleados que despedí eran buenas personas; yo simplemente no sabía cómo contratarnuevos trabajadores.

Gracias a mi deseo de hacer mejor esta labor, me he convertido en un estudiante a lolargo de los años, buscando información acerca de cómo mejorar el proceso decontratación. Hoy me complace compartir con ustedes lo que he aprendido.

Históricamente, el único criterio que utilizaba para contratar a alguien era si elcandidato o candidata contaba con las mejores habilidades, experiencias y capacidad

de ajustarse a la descripción del trabajo. Ahora que pienso en este enfoque veo, connuevo conocimiento que es un buen punto para empezar, pero está muy lejos de sercompleto.

Con esto en mente, he desarrollado una lista de características adicionales que ahora busco en cada persona que aplica para un empleo. Las llamo las 7 Cs de la Contrata-ción. Creo que las trabajadoras y trabajadores extraordinarios son casi perfectos encada una de estas siete áreas, que incluyen competencia, capacidad, compatibilidad,compromiso, carácter, cultura y compensación.

“¿Por qué contratampersonas competentque no funcionan?”





En este libro, vamos a ver cada una de las Cs como una útil herramienta de evaluación para ayudar alos empleadores a determinar si los candidatos que están entrevistando poseen estas cualidades ex-traordinarias y calzarán perfectamente como empleados. La experiencia ha demostrado que cuandouno contrata a alguien que cumple con todas las características, en el nivel más alto, lasprobabilidades son muchas de que esta persona permanezca con la compañía y sea feliz y productivapor mucho tiempo. Las 7 Cs de la Contratación son las siguientes:

Competente

Este sigue siendo el primer factor a considerar cuando se mide unprospecto contra la descripción del trabajo. Las preguntas quedeben preguntarse son las siguientes:

¿Tiene el candidato estas cualidades?• Las habilidades demostrables que lo o la califican• Talento comprobado• Experiencia adecuada• Educación suficiente y • el desempeño demostrado para completar y lograr los resultados deseados tal

como se planearon, a tiempo y dentro del presupuesto?

Para ayudar con este punto crítico, hemos adjuntado una plantilla al final de este libropara facilitar este ejercicio.

Adicionalmente, la lista que sigue provee preguntas que pueden ayudar al entrevistador, einstrucciones en la preparación y redacción de una descripción de trabajo bien pensada:

1. ¿Qué habilidades y conocimientos críticos posee que lo o la califican para éste trabajo?2. ¿Cómo le ha preparado su educación para ésta oportunidad?

3. ¿Qué habilidades y experiencias tiene que se alinean con la posición que busca?4. ¿Puede darme ejemplos que demuestren que posee buen juicio y se hace

responsable de sus decisiones?5. Indíqueme algunos ejemplos de situaciones que demuestren sus cualidades de confiabil-

idad y oportuna intervención.6. ¿Qué talentos creativos posee?7. ¿Cómo fué su desempeño en asignaciones

anteriores que requirieran manejo de tareas,cronogramas y presupuestos?

8. ¿Es capaz de tomar decisiones por su cuenta sies necesario? Mencione algunos ejemplos.

9. ¿Se relaciona bien con otros y es capaz de trabajar bien en equipo?

10.¿Es usted un buen comunicador y tiene lahabilidad de relacionarse bien con otros?

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Considere calificar a cada candidato y candidata en una escala de 0 a 20 puntos, donde5 es el máximo puntaje, en cada una de las preguntas de la lista anterior.

Puntos en la escala de calificación 0-3 – No califica

4-8 – Baja calificación9-14 - Califica15-20 - Altamente calificada

Una típica descripción de trabajo podría incluir los siguientes elementos:1. Título de la posición2. Nombre del departamento3. Supervisor4. Responsabilidades5. Lista de asociados y subordinados inmediatos6. Resumen del propósito del trabajo

7. Responsabilidades clave, cargos y deberes específicos8. El rango del empleo en términos de personas, clientes, productos, territorios,

equipo y lugares 9. Rango de remuneración

A lo largo de mi carrera he tenido el placer de trabajar con muchos individuos brillantesque eran trabajadores muy competentes. Cada uno estuvo a la altura en todos losaspectos. Producían consistentemente excelentes resultados, individualmente y comoparte de un equipo, y lo hacían sin la necesidad de reconocimiento. Como primer paso,encuentre y contrate talento extraordinario y estará en camino a construir una

compañía extraordinaria.

Capaz

El segundo atributo clave de un gran empleado es su capacidad.

1. En su posición anterior, ¿cómo definía una buena labor? ¿Hizo una buena labor?¿Cómo lo sabe? ¿Puede dame un ejemplo?

2. ¿Es usted innovadora/innovador y capaz de correrriesgos si es necesario?

3. Hábleme de una vez donde a pesar de constantes esfuerzos

no pudo alcanzar su meta. ¿Qué hizo? [Busque indicios enla respuesta de que la persona logró redirigir su energíahacia una meta relacionada que fuera alcanzable.]

4. ¿Es usted capaz de completar no solo tareas básicas,sino funciones que requieren más esfuerzo y creatividad?¿Cómo lo ha hecho en el pasado?

5. Cuénteme de alguna vez en que no le haya satisfecho su desempeño o el de suequipo. ¿Por qué no? ¿Qué hizo para corregir la situación?

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http://youtu.be/0VkY6VRtgoY

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6. ¿Es usted capaz de innovar, ampliar y extender su tarea? ¿Cómo lo haría?7. Cuénteme de una situación específica en la sostuvo su posición, o su curso de

acción, a pesar de las barreras o dificultades.8. ¿Puede hacer mejorías, desarrollar nuevas iniciativas interesantes y sorprender y

deleitar a sus compañeros y clientes? ¿Cómo?

9. ¿Qué estima que debe hacer para recibir promociones y avanzar?10. Por favor, describa cómo fue más allá de lo esperado en asignaciones anteriores.11. ¿Cuáles eran los criterios para el éxito en su trabajo anterior? ¿Qué hizo para cump-

lir con los criterios? ¿Puede darme un ejemplo reciente?

La meta del entrevistador debería ser ver el potencial de un candidato y compararlo con el de otros candidatos. Una vez que el empleado escontratado, debe asistirle en liberar ese talento innato que espera parasurgir.

La herramienta secreta de administración para incentivar el

crecimiento y desarrollo de un trabajador o trabajadora es delegarlespor completo una tarea, otorgarles la autoridad y la responsabilidad, y dejar que se apropien de la tarea. El rol de la gerencia es conducirfrecuentes reuniones de seguimiento y proveer los recursos necesari-os, incentivo y apoyo.

Mi ejemplo favorito de este estilo es la historia de Jeff Pearson

Hace muchos años, conocí a un nuevo empleado que había sido contratado por ungerente para trabajar en nuestro canal de operaciones al detalle en MarketStar. Medijeron que era un futuro empleado estrella y que poseía una increíble capacidad parasobrepasar todas las expectativas. En efecto, este joven que había trabajado paraR.C. Willey en su bodega y como conductor del camión de entregas, había ascendido en laorganización. Su posición inicial fue la de representante para uno de nuestros clientesdetallistas.

Luego se convirtió en líder de equipo y eventualmente fue el Gerente de Cuenta del cliente,una importante posición de gerencia, con una meta de ingresos de millones de dólares. Suprogreso fue rápido. Estudiaba constantemente acerca de cómo mejorar y cumplir suslabores de una mejor manera. Encontró a un líder dentro de la organización que le dio buenos consejos. Recibió consistentemente buenas calificaciones de desempeño. Era,

realmente, una estrella en ascenso, con espectacular potencial.

Luego llegó el día en que nuestro cliente quiso contratarlo. Pensamos que esta sería unamovida emocionante y provechosa para nosotros y para él. Se pasó con su familia a viviral Medio Oeste para trabajar con una compañía del Fortune 500. Una vez más, avanzócon la compañía nacional y eventualmente se convirtió en un líder corporativo. Hoy, es el vicepresidente de una gran organización detallista

“La meta debería serdescubrir el potencial

del candidato ocandidata.”





¿Logró la administración darle apoyo a Jeff? ¿Siguieron el modelo que he descrito?Claro que sí. ¿Está Jeff contento y agradecido? Por supuesto. Recuerde contratarindividuos que van a ir más allá de lo que se espera de ellos. Le prometo que si siguecon sus empleados este principio demostrado, los resultados le sorprenderán.

Compatible

La tercera, y verdaderamente vital característica de un o una trabajadora extraordinaria es lacompatibilidad. Esta maravillosa cualidad de ser agradable y harmoniosa en un ambiente detrabajo es para mi, luego de que las otras seis características han sido cumplidas, el atributo másimportante.

A decir verdad, estaría dispuesto a contratar a alguien que no es ex-cepcional en todas las áreas, siempre que tuviéramos buena química y noslleváramos bien. Demasiadas veces en mi carrera he tenido que trabajarcon personas que fomentaban la discordia y la mala voluntad. Cuandoesto ocurre, el progreso se retrasa o se detiene.

Las tensiones emocionales aumentan y se pierde tiempo en asuntos personales negativos en vezdel trabajo armonios en equipo y el éxito de la compañía. Yo recomiendo el aclamado libro de

Administración “Las Cinco Disfunciones del un Equipo”, de Patrick Lencionii. Es un excelentetratado acerca de lo que sucede dentro de una organización cuando las personas no trabajan

bien juntas.

Hace algunos años me encontré en una alta posición de gerencia donde uno de missubordinados se convirtió en una espina en mi costado y en el de sus compañeros. Por muchotiempo intentamos mejorar la situación como grupo, sin éxito. Reconocimos el reto y, luego deun largo debate, decidimos despedir al trabajador problemático. Era una decisión seria para

nosotros y la decisión más difícil que habíamos tomado como compañía. Al final, la decisióntrajo paz y prosperidad a la organización.

Mi consejo es nunca contratar individuos con grandes egos que sienten que son más inteli-gentes y mejores que los demás. De la misma manera, yo evitaría a quienes tienen una agendapersona que es diferente a los objetivos de la compañía. Esta situación crea con demasiadafrecuencia conflictos debilitantes dentro de la empresa. Prefiero trabajar con personas que son

jugadores en equipo: humildes, capaces de aprender y dispuestos a hacer cambios cuando esnecesario. Una de las claves para el éxito en los negocios o en cualquier organización esencontrar y contratar personas con ésta capacidad.

Para ayudarle a identificar la cualidad de compatibilidad, considere lossiguientes puntos, descritos por mí y el autor Don Latumahina(www.lifeoptimizer.org):

1) Describa cómo le ha ayudado a sus empleadores en términos detiempo y apoyo en el pasado.

2) ¿Tiene la disposición para escuchar las opiniones de otras personas, y la voluntad decambiar? ¿Puede dar ejemplos?

3) Cuando ha tenido que admitir que se ha equivocado?4) Enumere algunas situaciones en las que supo escuchar primero

“traba je con persque son jugadores equipo”

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http://www.lifeoptimizer.org/


http://youtu.be/-bvhJjLv2aY







5) ¿Es usted una persona honesta, con integridad? ¿Qué significa integridad para usted?6) ¿Es una persona amistosa por naturaleza? ¿Cómo le describirían sus compañeros?7) ¿Es feliz, en general? ¿Qué hace para intentar incentivar esto en otros?8) Pídale al o la candidata cómo se relacionó con sus compañeros en el trabajo anterior..

Compromiso

La cuarta característica es el compromiso. Las preguntas que debehacer son las siguientes:

1. ¿Cuál es el mayor reto que ha enfrentado en su carrera? ¿Cómorespondió a él?

2. ¿Puede describir una ocasión en que las cosas se deterioraronrápidamente en un proyecto o equipo en el que estaba trabajando?¿Cómo reaccionó? ¿Qué medidas tomo para recuperarse? ¿Cuálfue el resultado?

3. Describa una labor o proyecto donde alcanzó el éxito a pesar de que las probabil-idades estaban en su contra. ¿Cuál fue su contribución para garantizar el éxito?

4. En sus trabajos anteriores, ¿con cuáles compañías o personas sintió más empatía y por qué? 5. Cuénteme acerca de una época en la que se le dificultó completar una tarea o

cumplir con una fecha límite. ¿Cómo completó la tarea? ¿Qué obstáculos encontró?¿Cuál fue el resultado?

6. Hábleme de su mayor fracaso ¿Cómo se recuperó y que aprendió de él?

Tom Flores, el entrenador de f útbol americano, ganador del Super Bowl dijo, “El

compromiso total es equivalente a alcanzar el máximo desempeño.”“

Como podrá imaginar, algunos candidatos y candidatas son buenas aparentando que estáninteresados y que quieren permanecer en el juego a largo plazo. Algunas personas hanaprendido a fingir compromiso, pero no lo viven. Evite esos candidatos a toda costa. A medida que continúa el proceso de entrevistas, haga preguntas que requieran que laspersonas describan detalles específicos de empleos anteriores y las formas en quesuperaron o reaccionaron hacia ciertos retos. Todo empleo tendrá obstáculo o labores queno son placenteras. Usted debe ver cómo fueron manejadas estas situaciones para mediradecuadamente el verdadero nivel de compromiso y la habilidad de manejar una situacióndifícil.

Yo busco personas que estén dispuestas y preparadas para hacer lo que sea ne-cesario para alcanzar los objetivos a corto y largo plazo de la empresa. Esto no selimita a trabajar hasta tarde de vez en cuando; es más una actitud que demuestrala persona en cada aspecto de su carácter.

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http://youtu.be/JwuqtdRAhzM





Conozco a un individuo que es la definición de este tipo de compromiso que yo buscoen las entrevistas. Este señor estaba insatisfecho con su empelo y había encontrado unnuevo trabajo que le iba mejor.

Le informó a su jefe de inmediato, dándole dos semanas de preaviso para que la

empresa tuviera tiempo de buscar un reemplazo, cerrar proyectos en proceso y hubi-era tiempo de ayudar a entrenar a su reemplazo. Durante este tiempo de transición,siguió trabajando efectivamente y con determinación.

En su último día de trabajo, salió de la oficina y fue caminando a un evento vespertinocerca de ahí. Después de la actividad, como a las 11:00 p.m., regresó al parqueo de laempresa a recuperar su auto. Mientras caminaba, notó que había luz y personas en suoficina en el quinto piso.

Llamó a uno de sus compañeros en el celular y se enteró de que varios de ellosestaban intentando terminar un proyecto de emergencia. Al escuchar esto, este

ahora ex empleado se unió a sus antiguos compañeros y pasó las siguientes doshoras ayudándoles a terminar el trabajo. Para mí, él personifica el nivel decompromiso que todos esperaríamos encontrar en los empleados que reclutamos y contratamos.

Carácter

La quinta característica que buscamos en un empleado es carác-ter. Podemos definir el carácter de una persona como su manerade pensar, sus sentimientos, forma de hablar y comportamiento, basados en sus estándares éticos y morales. A medida que nosconvertimos en adultos, agregamos a nuestras actitudes innataslas creencias y valores de nuestros padres, familia, maestros y amigos.

El proceso de desarrollar carácter es el de aprender la diferencia entre lo que es correctoe incorrecto de acuerdo con la sociedad. Por ejemplo, ¿Está bien robar o decir unamentira? ¿Es apropiado mantener una promesa o ayudar a un amigo? ¿Defería unapersona ser egoísta o generosa? Las respuestas se encuentran dentro de cada persona,según las decisiones que ha tomado. Estas decisiones se convierten en conductas ohábitos que dictan respuestas automáticas a ciertas situaciones.

Los individuos tienen estándares. ¿Debería una empresa también tener estándares sobreconductas morales, éticas y legales? La respuesta es si, por supuesto. Lasempresas deberían desarrollar y declarar sus estándares en varias declara-ciones de sus líderes. La gerencia debería esperar que los trabajadoressigan estos estándares que no son negociables. Generalmente, el carácteres evidente en los valores que una persona se apropia. Por ejemplo, estos valores pueden incluir honestidad, integridad, servicio, bondad, respeto,trabajo en equipo, juego justo y mantener promesas.

“ el carácter esevidente en los

valores que unapersona se apropia”

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He trabajado con personas que han demostrado tanto buenas como malas conductas.Quienes actuaron bien fueron recompensados, mientras aquellos que actuaron pobrementefueron a menudo puestos a prueba o despedidos.

En cuanto a los y las empleadas en ésta última posición, siempre he reaccionado a la faltade honestidad con el despido. Hace varios años encontré en una situación donde un

empleado de campo reportó haber completado una tarea que en realidad jamás habíainiciado. También me enteré de que el empleado había falsificado un reporte de gastos.Los estándares de nuestra compañía al respecto eran claros y bien documentados y to-dos los empleados tenían conocimiento de ellos. Actuamos rápidamente para despedir alempleado que había sido deshonesto.

Son muy pocos los caos en los que me veo en la necesidad de dar una reprimenda: lamayoría de las y los trabajadores observan y cumplen con los estándares de la compañíasin dudarlo. Debería ser la meta de la compañía encontrar y contratar individuosexcepcionales que calcen con sus valores. Sería un error contratar a alguien que a

sabiendas de ellos vive una vida contraria.

Hablando específicamente del carácter, las siguientes preguntas pueden ayudar:

Honestidad y Cumplir Promesas1. ¿Es honesta la persona?2. ¿Tiene el valor para hacer lo correcto?

Bondad, Equidad1. ¿Está la persona dispuesta a escuchar las ideas de otros y tener una mente abierta?2. ¿Tratará a todas las personas justamente?

3. ¿Esta persona culpará a otros, o se hará responsable de sus acciones?

Integridad y Respeto1. ¿Tratará la persona a los otros con respeto en cada nivel de la organización? 2. ¿Cumplirá sus compromisos y tendrá una conducta consistente?1. ¿Es tolerante y acepta las diferencias de otros? 2. ¿Está esta persona dispuesta a escuchar a otros y considerar objetivamente

ideas y opiniones que pueden estar en conflicto con las suyas?3. ¿Apoyará a otros y tratará a la gente con dignidad y justicia? ¿Le dará el

crédito apropiado a otros?4. ¿Es capaz de perdonar, o mantiene resentimientos?

Responsabilidad, Trabajo en Equipo, Juego Limpio, Servicio1. ¿Es honesta esta persona?2. ¿Se hará responsable de sus acciones y actitudes?3. ¿Estará dispuesto o dispuesta a enfrentar las consecuencias de sus actos?4. ¿Se trata de una persona que está dispuesta a ayudar a sus compañeros/equipo

cuando se lo piden, o estará demasiado ocupada preocupándose de sus propioslogros y consiguiendo el crédito por la tarea?





Como ayuda adicional para juzgar el carácter, considere hacer las siguientespreguntas:

1. ¿Cual es su mejor evidencia de que otras personas confían en usted?2. Todos hemos recibido crédito por un logro que de hecho fue un esfuerzo conjunto.

¿Puede mencionar una vez que esto le sucedió? ¿Qué hizo?

3. Algunas veces se nos pide que hagamos algo que pensamos que es incorrecto.Dígame si esto le sucedió alguna vez. ¿Qué hizo? ¿Qué pasó?4. Hay muchas maneras de mostrar respeto hacia los otros. ¿Cuál es la que le

funciona mejor? Nombre un ejemplo específico.5. Dé un ejemplo de algo que haya hecho para ganarse la confianza de otros.6. Cuénteme acerca de una ocasión en el trabajo cuando consideró objetivamente las

ideas de otra persona, que estaban en conflicto con las suyas.7. No siempre trabajamos con personas que son éticas u honestas. Mencione un

ejemplo de alguna ocasión en que vio a otro empleado hacer algo que le parecióinapropiado. ¿Qué hizo? ¿Qué pasó?

8. A menudo hay personas en una organización que merecen más crédito del que

reciben. Cuénteme acerca de una vez en que esto haya sucedido. ¿Qué hizo?9. Cuando uno trabaja en un proyecto/tarea/o encargo, es importante trasmitirle a la

persona a quien uno reporta que uno es seguro de sí mismo y confiable, capaz dehacer su trabajo. Déme un ejemplo de cómo se comunicó y construyó confianza consu superior.

10.Piense en alguien de otro departamento con quien haya trabajado que diríaque usted es un buen o una buena compañera. ¿Por qué lo diría esa persona?

11. ¿Puede describir una situación en la que tuvo que lidiar con una personademasiado sensible? ¿Qué hizo? ¿Cómo le fue?

12. Todos hemos tenido amigos cercanos o compañeros de clase que nos han pe-

dido ayuda con tareas/proyectos que debían completar por sí mismas**. ¿Pudemencionar alguna vez en que le pasó esto? ¿Cómo respondió?13. . Cuéntenos acerca de una vez donde tuvo que imponerse la autodisciplina.

¿Puede explicar la diferencia entre disciplina y autodisciplina?

Cultura

La sexta característica es cultura. Donde haya dos o más personas juntas, habrá una cultura. Los barrios y las familias tienen suspropias culturas. Las iglesias, escuelas, equipos deportivos,organizaciones caritativas y agencias de gobierno tienen sus

propias culturas y, por supuesto, las empresas tienen una cultura. Yo defino cultura como la forma en que nos tratamos. La culturaestá, por naturaleza, muy cercanamente relacionada al caráctercolectivo y a los valores de los individuos que conforma un grupo.

La cultura en la casa de mis padres, por ejemplo, era muy positiva y muy clara. Era quedeberíamos amarnos; que el servicio y la caridad son importantes; que deberíamos ser buenos estudiantes y buenos ciudadanos.

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http://youtu.be/1NWHg3vZTv4







En un entorno de negocios, la cultura, o tratamiento mutuo, es amplia y profunda; abarca lainteracción entre los empleados y las relaciones con los proveedores, clientes, inversionistas y los medios. Cada entidad juzga cómo son vistos, tratados y valorados por las otras.

Recuerdo con mucho desagrado y tristeza la pérdida hace unos años de un cliente de muchotiempo debido al pobre tratamiento que sus líderes recibieron de parte de mis empleados. Lapérdida económica fue de decenas de millones de dólares. Desafortunadamente, miresponsabilidad fue aún mayor que la de mis desacertados empleados. Con el tiempo, habíatomado por sentado la relación y no le presté atención al punto de vista y las necesidades delcliente. Nuestra cultura, que había sido establecida bajo el lema de cuidar a nuestros clientes,cambió a: “No se trata del cliente, sino de nosotros.” Nos habíamos desviado del camino y sufrimos las consecuencias.

A medida que nos analizamos a nosotros mismos y a nuestro trato con los clientes, reconoci-mos el desplazamiento. Habíamos perdido nuestra visión. Habíamos contratado personasque no compartían nuestro concepto original de una empresa concentrada en el cliente. Losempleados que tenían más tiempo con nosotros y amaban nuestro concepto original se

quejaban: “ Volvamos a lo que éramos antes y lo que sabemos que deberíamos ser.”

Al pasar el tiempo corregimos nuestros errores y regresamos a la cultura que nos había convertido en una empresa exitosa. El cambio fue doloroso para todos. Varios líderes renun-ciaron, otros fueron despedidos. La cultura empresarial fue restaurada.

Creo que, durante en proceso de entrevistas, no sólo es importante conocer cuál es la culturapreferida por el candidato o candidata, sino que también es imperativo describirle clara-mente la cultura reinante en la empresa. Este intercambio le permite al empleado potencialsaber qué se espera de él y también revela información importante sobre la persona que busca la posición. Este diálogo también deja claras las expectativas de la compañía en la

mente de los nuevos empleados.

Si su organización no ha establecido aún un lineamiento cultural que determine cómo debencomportarse sus empleados, yo le sugeriría que lo haga inmediatamente. Formar un equipode varios empleados de la empresa para formular estos lineamientos es una excelente formade hacerlo.

La siguiente es una lista de preguntas que podrían ser utilizadas durante una entrevista paraaprender más acerca de las actitudes y conductas culturales de una candidata o candidato. Lameta, una vez más, es contratar personas que calcen con la cultura de su compañía.

Como una acotación final sobre el tema, recomiendo que la cultura no sea negociable. Una vezque es establecida, no debería haber margen para alterar o cambiar de forma dramática un buenmodelo cultural. De hecho, si un empleado opta por no seguirlo, yo le invitaría a buscar otrotrabajo.

Los valores personales de una persona son, generalmente, un buen indicador de si calzarán ono en su organización.





Considere hacer las siguientes preguntas para ayudarse a medir su compatibilidad cultural:1. ¿Cuál era la cultura en su casa durante su infancia?2. ¿Cuál es la cultura en su casa?3. Si fuera a establecer la cultura de su propia empresa,¿cómo sería?4. ¿Cómo era la cultura en su último lugar de trabajo? ¿Qué le agradaba y qué le

desagradaba de ella?5. ¿Cuáles son las dos personas que más admira? ¿Por qué? ¿Qué características poseen

que usted admira?

Compensación

La última característica a considerar cuando se contrata a unapersona es la compensación. El objetivo es averiguar su la o elcandidato va a aceptar un paquete basado en el mercado y si estarásatisfecho o satisfecha con él. Si no, la persona puede sentirse pocoapreciada y, en consecuencia, va a trabajar por debajo de sucapacidad, lo cual se convertirá en un problema eventualmente.

Recomiendo que, con base en una descripción bien escrita de la posición, el salario, los beneficios y otros incentivos correspondan directamente a mercado local para empleadosen categorías similares. Sería apropiado ofrecer al principio una compensación en la basede la escala salarial. Gradualmente, con un gran desempeño, la persona puede pasar aun rango medio y luego al rango más alto.

Todos los beneficios, incluyendo opciones de acciones, repartición de ganancias, bonos,aumentos, ajustes por costo de la vida y oportunidades educativas deber ser bien

documentadas como parte de la oferta salarial. En suma, la oferta es un acuerdo entrela compañía y el o la trabajadora, donde cada uno acuerda con el otro los detalles deltrabajo a realizar y la compensación que será ofrecida a cambio.

He tenido una gama de experiencias en el área de los salarios y beneficios. Por unaparte, veo empleados que están agradecidos por el trabajo y felices con el salario quereciben. Por otra parte, he conocido personas que constantemente exigen más, buscando salarios más altos y más incentivos. Durante el proceso de entrevista y enconversaciones con los empleadores anteriores, el entrevistador averiguará cual de lasdos tendencias aplica al candidato. Yo no contrataría a un candidato con una actitudexigente. Es relativamente fácil averiguar los rangos de salario por región y por indus-

tria por medio de la Internet.

En cuanto a la compatibilidad de su candidato con el rango de compensación queusted ofrece, considere hacer las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles fueron sus niveles salariales al principio y al final de su empleo en lasúltimas dos empresas? onal nancial rewards did you receive?2. ¿Qué incentivos financieros adicionales recibió?

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3. ¿Cuáles son sus expectativas salariales? ¿Se siente confortable con el paquetede compensación que ofrecemos para ésta posición?

4. ¿Cuáles son sus requerimientos salariales a largo plazo?

Referencias

Se acostumbra que los empleadores potenciales soliciten referencias a los candidatos.Ellos proporcionan los nombres de amigos que nunca hablarían mal de ellos, querealmente no saben nada de sus hábitos de trabajo y son incapaces de proporcionarinformación relevante acerca de la persona. Es preferible pedir los nombres de perso-nas que han trabajado con él o la candidata.

Yo recomiendo fuertemente que el entrevistar entre en contacto con antiguossupervisores, compañeros de trabajo que trabajaron directamente con la persona y subordinados que reportaran directamente a la persona. Si es posible, contactaría

también a proveedores, clientes y otras personas que tuvieran contacto con él o ella.

Hablaría con cada persona, invitándola a responder a las preguntas que hemospresentado en las 7 Cs. Los y las candidatas van a dar su punto de vista en cada punto:sus asociados dirán los hechos como ellos los ven. En mi experiencia, un antiguo jefe,por razones legales, dará muy poca información. Generalmente, indicarán las fechas deempleo y los nombres de las posiciones ocupadas. Los compañeros, por otra parte,conocen bien a las y los candidatos y estarán felices de responder cualquier pregunta.

Lo mismo con los subordinados: están más que anuentes a contarle alentrevistador las cosas buenas y malas de su jefe. La mayor parte de las

veces, estas entrevistas pueden hacerse por vía telefónica. Cuando lainf ormación es vital para una buena decisión, le recomiendo al entrevistador que se reúna personalmente con los antiguos co-trabajadores.

Por supuesto, el objetivo es obtener la verdad acerca del o la candidata. Másinformación contribuirá en gran medida al proceso de toma de decisiones. Tenga enmente que el objetivo es aprender de sus antiguos asociados cuál ha sido la conductaprevia de la persona y cuál es la posibilidad de que esta conducta continúe si la personaes contratada.

Deben solicitarse referencias para calificar al candidato en la siguiente escala decaracterísticas:

1) Alta calidad 15-20 puntos2) Buena calidad 9-15 puntos3) Calidad pobre 4-8 puntos4) Mala calidad 0-3 puntos

“la meta es

obtener la verdad”





Para asistirse en esta importante misión, por favor, considere estas preguntas:

Preguntas para Calificar las 7 Cs de la Contratación

Competencia • ¿Qué habilidades y conocimientos críticos posee que le califican para este trabajo?• ¿Cómo le ha preparado su educación para ésta oportunidad?• ¿Qué habilidades y experiencias posee que son relevantes para la posición que

busca?• Mencione algunos ejemplos de ocasiones en las que ha demostrado buen juicio y

responsabilidad por sus acciones.• Mencione ejemplos que demuestren que es una persona confiable y oportuna.• ¿Tiene la capacidad de tomar decisiones independientemente si es necesario?

Hábleme de una época que haya sido crítica para usted.• ¿Es usted una buen o buen comunicador y tiene la habilidad de llevarse

bien con otros? Cuénteme de algunas maneras en las que usó estas carac-terísticas para su beneficio en su rol anterior.

Capacidad• ¿Cómo definía “hacer un buen trabajo?” en su posición anterior? ¿Hizo un buen

trabajo? ¿Cómo lo sabe? Mencione un ejemplo.• ¿Es usted una persona innovadora, dispuesta a tomar un riesgo si es necesario?

Hábleme acerca de un riesgo que haya tomado.• ¿Tiene la capacidad de no sólo completar una labor básica, sino encontrar

maneras de realizar funciones que requieren más esfuerzo y creatividad? ¿Cómoha hecho esto en el pasado?

• Hábleme de una vez en que no estuviera satisfecho o satisfecha con su desempeñoo el de su equipo. ¿Por qué no? ¿Qué hizo para corregir la situación?

• ¿Es usted capaz de innovar y extender el alcance de su tarea? ¿Cómo lo haría?• Cuénteme acerca de una situación específica en la que sostuvo su posición o plan

de acción a pesar de la existencia de barreras o dificultades.• ¿Puede usted hacer mejorías, desarrollar nuevas iniciativas y sorprender y

deleitar a sus clientes y compañeros? ¿Cómo lo haría?

Compatibilidad• Describa cómo, en labores anteriores, apoyó a otros empleadores en términos

de tiempo y colaboración.• ¿Es usted una persona abierta a las opiniones de otros? ¿Es una persona abierta

al cambio? Déme un ejemplo.• Hábleme acerca de una vez en la que tuvo que reconocer un error.• ¿Está dispuesta o dispuesto a escuchar primero? Cuénteme cómo usa ésta carac-terística.• ¿Es usted una persona honesta e íntegra? ¿Cómo define integridad?





• ¿Es una persona amistosa por naturaleza? ¿Cómo utiliza esta habilidad?• ¿Es una persona feliz en general? ¿Cómo intenta incentivar esto en otros?

Compromiso• ¿Cuál es el mayor reto que ha enfrentado en su carrera? ¿Cómo

respondió a él?• ¿Puede describir una ocasión en que las cosas se deterioraron rápidamente enun proyecto o equipo en el que estaba trabajando? ¿Cómo reaccionó? ¿Quémedidas tomó para recuperarse? ¿Cuál fue el resultado?

• Describa una labor o proyecto donde alcanzó el éxito a pesar de que las probabil-idades estaban en su contra. ¿Cuál fue su contribución para garantizar el éxito?

• En sus trabajos anteriores, ¿con cuáles compañías o personas sintió másempatía y por qué?

• Cuénteme acerca de una época en la que se le dificultó completar una tarea ocumplir con una fecha límite. ¿Cómo completó la tarea? ¿Qué obstáculosencontró? ¿Cuál fue el resultado?

• Hábleme de su mayor fracaso. ¿Cómo se recuperó y qué aprendió de él?• Hábleme acerca de una vez en que le pidieron que completara un proyecto y el

cronograma parecía casi imposible. ¿Cómo reaccionó?

Carácter• ¿Cual es su mejor evidencia de que otras personas confían en usted?• Todos hemos recibido crédito por un logro que de hecho fue un esfuerzo

conjunto. ¿Puede mencionar una vez que esto le sucedió? ¿Qué hizo?• Algunas veces se nos pide que hagamos algo que pensamos que es incor-

recto. Dígame si esto le sucedió alguna vez. ¿Qué hizo? ¿Qué pasó?

• Hay muchas maneras de mostrar respeto hacia los otros. ¿Cuál es la que lefunciona mejor? Nombre un ejemplo específico.• Dé un ejemplo de algo que haya hecho para ganarse la confianza de otros.• Cuénteme acerca de una ocasión en el trabajo cuando consideró objetivamente

las ideas de otra persona, aunque estaban en conflicto con las suyas.• No siempre trabajamos con personas que son éticas u honestas. Mencione un

ejemplo de alguna ocasión en que vio a otro empleado hacer algo que le paredóninapropiado. ¿Qué hizo? ¿Qué pasó?

Cultura• ¿Cuál era la cultura en su casa durante su infancia?

• ¿Cuál es la cultura en su casa?• Si fuera a establecer la cultura de su propia empresa,¿cómo sería?• ¿Cómo era la cultura en su último lugar de trabajo? ¿Qué le agradaba y qué le

desagradaba de ella?• ¿Cuáles son las dos personas que más admira? ¿Por qué? ¿Qué características

poseen que usted admira?• Describa el ambiente de trabajo o cultura donde es más feliz y productivo o

productiva.





• ¿Qué características tenía el mejor jefe que ha tenido… o que ha deseadotener?

Compensación• ¿Cuáles fueron sus niveles salariales al principio y al final de su empleo en lasúltimas dos empresas?

• ¿Qué incentivos financieros adicionales recibió?• ¿Cuáles son sus expectativas salariales? ¿Se siente confortable con el paquetede compensación que ofrecemos para esta posición?

• ¿Cuáles son sus requerimientos salariales a largo plazo?

Cadena de Ser vicio y Ganancia

Finalmente, en cuanto a contratar excelentes personas, me complace compartir unpoderoso modelo de negocios llamado Cadena de Servicio y Ganancia, que fue creadopor los profesores Heskett, Sasser y Schlesinger, de Harvard, y del que mucho se ha

escrito en muchos libros y artículos desde entonces. He seguido este cuidadosamenteelaborado modelo durante años, y funciona excepcionalmente bien. Es lo opuesto a lascompañías que consideran que las personas son dispensables y que convierten a lasganancias y la rentabilidad en sus únicas prioridades.

En resumen, el modelo se enfoca en los empleados y clientes, con la recompensa fin-anciera como un producto secundario. Es un modelo maravilloso, que usan muchas delas mejores compañías del mundo. Los puntos y pasos son los siguientes:

1) Encuentre y contrate la mejor y más correcta persona para el trabajo (piense en las

7 Cs).2) Fomente una cultura con altos valores y sistemas de apoyo.3) Haga todo lo posible para mantener a sus empleados felices y productivos.4) Los empleados felices tratan bien a los clientes5) Los clientes felices recompensan a la compañía con ingresos, utilidades y

recomendaciones.

La Cadena de Servicio y Ganancia es el toque final para los principios que hecubierto en Las 7 Cs de la Contratación. Espero que sea claro por qué estoy tanconvencido de la importancia de encontrar y contratar a las mejores personas

Como una nota al margen, cada año en la compañía que fundé y dirigí, los empleadosllenaban una encuesta y se les invitaba a expresar su nivel de satisfacción de acuerdo con varios parámetros. Hacíamos **la encuesta con varios miles de personas para llegar auna calificación de felicidad de los empleados. Descubrimos que la moral de lostrabajadores tenía una relación directa con el desempeño financiero de la compañía.Entre más felices eran, más ganábamos. Quizás usted quiera invitar a sus empleados acalificar en una encuesta las siguientes características, para mostrar qué tan fuertementeestán de acuerdo o desacuerdo a medida que responden con Verdadero o Falso a lassiguientes declaraciones (podría dejar margen para crear algunas preguntas de ensayotambién).





¿Está usted de acuerdo con las siguientes declaraciones? Verdadero o Falso:

1. Aquellos que más contribuyen al éxito general de la oficina son los que reciben las másaltas recompensas.

2. En nuestra compañía se nos exige, no sólo se nos incentiva, que aprendamos a desarrol-

lar nuevas habilidades.3. Las personas en nuestra oficina se tratan con respeto.4. La satisfacción del cliente es una alta prioridad en nuestra compañía.5. No tenemos tolerancia hacia aquellos que quieren poner su agenda personal por encim

de los intereses de nuestros clientes o de la firma.6. La gerencia consigue que todos demos lo mejor de nosotros.7. Invertimos un monto significativo de tiempo en cosas que traerán beneficios a futuro.8. La calidad de la supervisión de los proyectos de los clientes en uniformemente alta.9. La calidad de los profesionales en nuestra oficina es tan alta como puede esperarse.

ResumenHa sido un honor para mí compartir con usted los conceptos que he aprendido y practicado a lo largo de cuarenta años de carrera. Cada principio fue en generalaprendido cuando intentaba corregir un problema que yo mismo o un empleadohabíamos generado. Las 7 Cs de la Contratación es un acumulado de aprendizaje de unamultitud de experiencias, tanto buenas como malas. Espero que el contenido de estelibro le haya resultado útil y valioso. Por favor, comparta sus opiniones y experienciasconmigo. Puede localizarme en www.AlanEHall.com o en @AskAlanEHall. Si me env íapreguntas por correo electrónico, intentaré responderlas dentro de mis columnas de AskAlan y en mi blog.

Fuentes:Grow América (w ww.GrowAm.com) y página web de Alan E. Hall(www.AlanEHall.com) www.doobizz.com

Información de contacto: [email protected] o @AskAlanEHall Reconoci-mientos: Ayuda en escritura y edición: Cheryl Conner y Jeremy Kartchner Videograf ía: Jeremy Kartchner y Cory Maloy Evaluación y tarjeta de puntaje de Recursos Humanos: Karen King, Vice-Presidente de desarrollo de Recursos Humanos de MarketstarDiseño de portada: Scott Collette DesignDiseño y diagramado de libro electrónico: Linda Maloy

Referencias:“The Five Dysfunctions of a Team”, por Patrick Lencionii www.lifeoptimizer.org, Donald LatumahinaService Profit Chain, por Heskett, Sasser y Schlesinger

Copyright 2011 y 2012, todos los derechos reservados, por Alan E. Hall

http://twitter.com/#!/AskAlanEHall

http://www.doobizz.com/






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7c's de la contratación efectiva

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