8 literaturverzeichnis978-3-658-20485...innovation in organizations. international review of...
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9 Anhang
9.1 Anhang: Fragebogen „Können“ und Wollen“ für
Projektverantwortliche
Beschreiben Sie das Projekt inhaltlich kurz in zwei Sätzen.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Welche Rolle haben Sie in diesem Projekt?
_________________________________________________________________________
Wie viele Mitglieder hat das Projektteam?
3-5 6-8 9-12 mehr als 12
Fragen zu den Rahmenbedingungen und zur Ausstattung des Projektteams, vor
allem hinsichtlich fachlicher und technischer Kenntnisse.
Frage Antwort
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018S. Bank, Das ideale Projektteam,https://doi.org/10.1007/978-3-658-20485-3
140 9 Anhang
1. Das Projektziel ist formuliert. Ja
Nein
2. Die Anforderungen an die Ergebnisse des Projektes sind klar for-
muliert, z. B. in Lasten- oder Pflichtenheften, Anforderungsbe-
schreibungen.
Ja
Nein
3. Gibt es für jedes Teammitglied eine konkrete Rollenbeschrei-
bung?
Ja
Nein
4. Nach meinem Empfinden wird dem Thema Projekt-Risikoma-
nagement ausreichend Beachtung beigemessen.
Ja
Nein
5. Unsere technische Ausstattung unzureichend. Ja
Nein
6. Unser Budget ist zu knapp bemessen. Ja
Nein
7. Wir hätten mehr Zeit benötigt, um das Projekt erfolgreich umzuset-
zen.
Ja
Nein
8. Mindestens ein Teammitglied verfügt nicht über die fachlichen,
technischen oder methodischen Fähigkeiten, die notwendig ge-
wesen sind, um seine Aufgaben erfolgreich zu erfüllen.
Ja
Nein
9. Um unsere Aufgaben gut zu erfüllen, benötigen wir mindestens
ein weiteres Teammitglied mit einer spezifischen Kompetenz.
Ja
Nein
Wie würden Sie das Projektteam hinsichtlich seiner fachlichen und technischen
Ausstattung insgesamt bezeichnen?
Gut Weniger gut
9.1 Anhang: Fragebogen „Können“ und Wollen“ für Projektverantwortliche 141
Wie würden Sie das Projekt hinsichtlich der zeitlichen und budgetären Rahmbe-
dingungen bezeichnen?
Gut Weniger gut
II Fragen zur Leistungsbereitschaft und Motivation der einzelnen Teammitglieder
für das Projektziel und den Lösungsweg.
Frage Antwort
10. Alle Teammitglieder identifizieren sich mit den Zielen des Projekts. Ja
Nein
11. Alle Teammitglieder sind vom eingeschlagenen Lösungsweg
überzeugt.
Ja
Nein
12. Wesentliche Entscheidungen wurden von den Projektverantwort-
lichen gemeinsam mit dem Team getroffen oder mindestens mit
dem Team diskutiert.
Ja
Nein
13. Der Projekt Manager pflegt den persönlichen Austausch mit den
Teammitgliedern.
Ja
Nein
14. Die Teammitglieder zeigen Zielstrebigkeit, geht tatkräftig vor
und handeln entschlossen.
Ja
Nein
15. Die Teammitglieder sind motiviert, unserem Team zum Erfolg zu
verhelfen.
Ja
Nein
16. Mindestens ein Teammitglied verbringt mehr Zeit außerhalb des
Teams als vereinbart.
Ja
Nein
17. Es gibt Teammitglieder, die sich im Team unwohl fühlen. Ja
Nein
18. Es gibt einen ungelösten Konflikt in unserem Team. Ja
Nein
142 9 Anhang
19. Jedes Teammitglied ist bereit einem anderen Teammitglied zu
helfen.
Ja
Nein
20. Jedes Teammitglied ist offen, um Neues zu lernen. Ja
Nein
21. Jedes Teammitglied ist bereit auch mal eine unangenehme Auf-
gabe zu übernehmen.
Ja
Nein
22. Mindestens ein Teammitglied sorgt sich um die Sicherheit seines
Arbeitsplatzes.
Ja
Nein
23. Nicht alle Teammitglieder erhalten gleichermaßen Belohnungen
für gute Leistung, auch wenn es nur in Form von besonderer Er-
wähnung gegenüber dem Management ist.
Ja
Nein
24. Es gibt mindestens ein unmotiviertes Teammitglied, das seine
Meinung offen vertritt.
Ja
Nein
Wie würden Sie die Motivation des Projektteams insgesamt bezeichnen?
Gut Weniger gut
III Fragen zum Projektverlauf
Bitte teilen Sie das Projekt gedanklich in folgende zwei Phasen:
Erste Projektphase: Analyse, Anforderungsdefinition, Ideenfindung
Zweite Projektphase: Konzeption, Umsetzung
Frage Antwort
25. War das Projektteam in der ersten Projektphase erfolgreich? Ja
Nein
26. War das Projektteam in der zweiten Projektphase erfolgreich? Ja
Nein
9.2 Anhang: BTRSPI Fragebogen für die Projektteam-Mitglieder 143
9.2 Anhang: BTRSPI Fragebogen für die Projektteam-Mitglieder
zur Klärung der Präferenzen in der Zusammenarbeit gemäß
den Teamrollen nach Belbin93
Anmerkung der Verfasserin:
Die Befragung dient nicht der Persönlichkeits- oder Leistungsmessung. Der Pro-
band ist ausdrücklich über Ziel der Befragung zu informieren. Auch ist darauf ein-
zugehen, welche Rückschlüsse getroffen werden. Für den Befragten soll das
glaubhaft sein und er soll Sanktionen ausschließen können.
- Bitte lesen Sie jede Frage mit den möglichen Antworten zuerst sorgfältig durch.
- Fangen Sie wieder bei „A“ an und schätzen Sie die Wertigkeit des Satzes bezogen
auf Ihre Einstellungen und Ihr Verhalten ein.
- Bei allen Sätzen, die Sie zutreffend finden, setzen Sie eine Markierung.
- Jetzt verteilen Sie bitte 10 Punkte auf alle für Sie zutreffenden Aussagen. Je zu-
treffender die Aussage, desto mehr Punkte geben Sie.
Finden Sie sich nur in einem Satz wieder, erhält dieser 10 Punkte, ansonsten teilen
Sie die Punkte so auf, wie Sie sich selbst sehen. Je mehr Sie Ihre Punkte auf ver-
schiedene Fragen aufteilen, je unklarer wird das Ergebnis, haben Sie also Mut zur
Entscheidung!
1. Ich liebe meine Arbeit, denn ...
A. Ich habe gerne neue Situationen und erdenke so viele Lösungsmöglichkeiten
wie möglich.
B. Ich bin in erster Linie daran interessiert, praktische Lösungen zu finden
- Lösungen, die wirklich funktionieren.
93 Fragebogen BTRSPI. http://www.sturmair.org/uploads/textsammlung/teamrollentest.pdf (Stand
31.01.2014)
144 9 Anhang
C. Ich mag es, mein Fachwissen bei einer herausfordernden Aufgabe einzu-
bringen.
D. Ich habe gerne das Gefühl, dass ich gute Verbindungen zwischen Menschen
schaffe.
E. Ich übe starken Einfluss auf Entscheidungsprozesse aus.
F. Bei der Arbeit treffe ich viele Leute, die Interessantes zu bieten haben.
G. Ich mag es, Leute zur Übereinstimmung mit Maßnahmen zu bringen, die
durchgeführt werden müssen.
H. Ich fühle mich immer dann 100%-ig wohl, wenn ich mich einer Aufgabe
voll widmen kann.
I. Ich mag Gelegenheiten, die meine Vorstellungskraft herausfordern.
2. Charakteristisch für meine Art in einer Gruppe zu arbeiten ist ...
A. Ich finde es interessant, meine Kollegen besser kennen zu lernen, um mit
Ihnen besser auszukommen.
B. Ich scheue mich nicht, gegen die Meinung anderer zu diskutieren oder
die Position einer Minderheit zu verteidigen.
C. Gewöhnlich bringe ich die Argumente, um unpassende Vorschläge zu
Fall zu bringen.
D. Ich denke, dass ich bestechende Maßnahmenpläne schmieden kann, die
dann auch zu Aktionen führen.
9.2 Anhang: BTRSPI Fragebogen für die Projektteam-Mitglieder 145
E. Ich habe die Gabe, unerwartete Alternativen auf den Tisch zu bringen
statt „alten Wein in neuen Schläuchen“ zu präsentieren.
F. Wenn es um das Lösen von Aufgaben im Team geht, bin ich eher als
Perfektionist einzuschätzen.
G. Ich mag es, nützliche Kontakte auch außerhalb der aktuellen Arbeitsgruppe
zu haben.
H. Wenn es um die Lösung einer Aufgabe geht, widme ich mich dieser mit
Liebe zum Detail.
I. Wenn etwas angepackt werden muss, weiß ich auf Anhieb zu bestimmen,
was getan werden muss, auch wenn ich an den Meinungen aller interessiert
bin.
3. Einmal in ein Projekt mit anderen involviert ...
A. Ich habe Erfolg darin, Menschen anzuleiten ohne sie in eine Richtung zu
drängen.
B. Meine Wachsamkeit bewahrt uns vor Ungenauigkeit und davor, Dinge zu
vergessen.
C. Ich dränge auf konkrete Taten um sicher zu sein, dass keine Zeit in Meetings
vertan wird und darauf, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen.
D. Man kann sicher sein, dass ich neue und grundlegende Ideen einbringe.
E. Ich bin immer bereit, eine gute Idee einzubringen, wenn es alle weiterbringt.
F. Ich halte immer Ausschau nach neuen Ideen und Entwicklungen.
146 9 Anhang
G. Ich bin überzeugt, andere mit meinem breiten Wissensspektrum und meinen
Fähigkeiten der Lösung ein gutes Stück näher zu bringen.
H. Ich bin überzeugt, dass ich besonders mit meiner Fähigkeit zu beurteilen
einen wichtigen Beitrag zur Entscheidungsfindung beitrage.
I. Andere können sicher sein, dass ich alle bedeutenden Fragen behandle.
4. Was ich in meinen Augen zu einem Team beitragen kann ...
A. Ich denke, dass ich in der Lage bin, neue Alternativen zu entdecken und
anzuwenden.
B. Meine Fähigkeit liegt in meiner Fachkenntnis die ich gerne einsetze um
die Aufgabe voranzubringen.
C. Ich kann mit allen Leuten auskommen.
D. Ideen einzuwerfen ist eine meiner naturgegebenen Gaben.
E. Meine Fähigkeit liegt darin, Leute zu fordern und zu fördern, wenn ich
merke, dass sie einen wesentlichen Beitrag leisten können.
F. Mein effizientes Arbeiten erlaubt mir, Dinge (z.B. Projekte) sauber abzu-
schließen.
G. Ich bin darauf vorbereitet, für eine Weile unpopulär zu sein, wenn es zu
Ergebnissen führt, die wertvoll sind.
H. Normalerweise realisiere ich, was möglich und realistisch ist.
9.2 Anhang: BTRSPI Fragebogen für die Projektteam-Mitglieder 147
I. Ich kann Gründe für alternative Vorgehensweisen liefern, ohne mein eigentli-
ches Ziel aus den Augen zu verlieren.
5. Ungereimtheiten, die ich während der Arbeit in einem Team spüre ...
A. Ich fühle mich nur wohl, wenn Besprechungen gut strukturiert, also unter
Kontrolle sind und gut geleitet werden.
B. Wenn Leute zu einem Thema gute Ideen haben, stimme ich zu schnell zu
ohne die Sache gründlich diskutiert zu haben.
C. Ich laufe Gefahr, zu viel zu reden, wenn ich neue Ideen habe.
D. Normalerweise habe ich keine sehr starke eigene Meinung. Als Konsequenz
stimme ich zu schnell anderen zu.
E. In Situationen, in denen etwas passieren muss, werde ich gelegentlich
als drängelnd und autoritär wahrgenommen.
F. Ich finde es schwierig, schnell das Kommando zu übernehmen – vielleicht,
weil ich sehr sensibel für die Stimmungen in der Gruppe bin.
G. Ich habe die Tendenz mit meinen Ideen „abzuheben“ und den Kontakt zu
dem, was tatsächlich vor sich geht, zu verlieren.
H. Meine Kollegen meinen, dass ich mich unnötigerweise mit möglichen
Fehlschlägen aufhalte.
I. Ich fühle mich wohl, wenn ich mich detailliert mit einer eigenen Aufgabe
auseinandersetzen kann.
148 9 Anhang
6. Bei schwierigen Aufgaben mit mir fremden Leuten und Termindruck ...
A. Ich bevorzuge es, mich zurückzuhalten, um erst einmal die Lage zu sondie-
ren, bevor ich mit Vorschlägen komme.
B. Ich suche sofort nach Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit den Leuten,
die mir am meisten zusagen.
C. Ich suche sofort nach einer Möglichkeit die Aufgabe anzupacken, indem
ich festlege, welche Leute am besten welchen Beitrag leisten sollten.
D. Mein Gefühl sagt mir, was mehr oder weniger dringend ist und wie die
Zeitplanung auszusehen hat.
E. Ich bleibe ruhig und sammle meine Fähigkeiten, um objektiv nachzudenken.
F. Ich arbeite immer auf das Ziel zu - wenn auch manchmal nur in kleinen
Schritten.
G. Ich werde die Führung übernehmen, wenn ich feststelle, dass die Gruppe
keinen Fortschritt macht.
H. Ich rege unverzüglich Diskussionen an, um neue Sichtweisen zu provozieren
und den Lösungsprozess zu starten.
I. Ich gliedere mich sofort in die Gruppe ein und warte darauf, dass mir eine
Aufgabe übertragen wird, der ich mich widmen kann.
7. In einer Gruppe beim Arbeiten, kämpfe ich mit folgenden Problemen ...
A. Ich zeige häufig Ungeduld denen gegenüber, die den Fortschritt behindern.
B. Andere Leute kritisieren mich, weil ich zu analytisch vorgehe und nicht meiner
Intuition traue.
9.2 Anhang: BTRSPI Fragebogen für die Projektteam-Mitglieder 149
C. Meine Über-Besorgnis, dass Dinge nicht sorgfältig genug ausgeführt werden
könnten, birgt das Risiko, dass der Projektfortschritt behindert wird.
D. Es ist schwer für mich, das Gesamtziel im Auge zu behalten, ich widme
mich lieber der Erfüllung der Teilziele.
E. Mir wird es schnell langweilig - und dann brauche ich einiges an Anstoß,
um wieder aktiv zu werden.
F. Für mich ist es schwierig anzufangen, wenn die Ziele noch nicht klar definiert
sind.
G. Ich bin kaum fähig, Ordnung in die Fülle meiner Gedanken und Ideen zu
bringen.
H. Ich unterliege oft der Tendenz, andere Leute um Erledigung der Dinge zu
bitten, die ich selber nicht tun mag.
I. Ich zögere immer dann meine Gedanken zu äußern, wenn ich meine,
150 9 Anhang
Ergebnisschablone BTRSPI, Teamrollenbestimmung nach Belbin
Übertragen Sie die Punktezahl der jeweiligen Aussagen und addieren Sie die einzel-
nen Spalten. Nun können Sie sich dem jeweiligen Teamtyp zuordnen (Spalte mit der
höchsten Punktezahl).
Achten sie auf die Buchstabenreihenfolge je Zeile.
Frage Punkteverteilung
1 G E I A B F D C H
2 I B E C D G A H F
3 A C D H I F E G B
4 E G D I H A C B F
5 B E G D A C F I H
6 C G A E F H B I D
7 H A G B F E I D C
Summe
Tea
mro
lle
Vo
rsit
zen
der
Um
setz
er
Erf
ind
er
Beo
bac
hte
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Mac
her
Weg
ber
eite
r
Tea
mar
bei
-
ter
Sp
ezia
list
Per
fekt
ion
ist
9.2 Anhang: BTRSPI Fragebogen für die Projektteam-Mitglieder 151
Beschreibung der Teamrollen nach Belbin und ihre Eigenschaften94
ROLLE GRUPPENBEITRAG STÄRKEN/SCHWÄCHEN
Handlungsorientierte
Rollen
Macher
Er drängt die anderen zum Han-
deln, hat den Mut, Hindernisse
zu überwinden
dynamisch, pragmatisch,
stressresistent; aber: ungedul-
dig, neigt zur Provokation
Umsetzer
Er setzt Pläne in die Tat um, ver-
fügt über Organisationstalent
und praktischen Verstand
diszipliniert, pflichtbewusst, ef-
fektiv; aber: häufig auch unfle-
xibel, eigensinnig
Perfektionist
Der Qualitätskontrolleur küm-
mert sich um die Details und ver-
meidet Fehler
sorgfältig, gewissenhaft,
pünktlich; aber: zaghaft, kon-
trollsüchtig, delegiert ungern
Kommunikationsorientierte
Rollen
Koordinator
Er ist der ideale Teamleiter, för-
dert Entscheidungen, verstärkt
gute Ideen
ruhig, selbstsicher, kontrolliert;
aber: nur durchschnittliche Fä-
higkeiten
Teamarbeiter
Als Helfer im Hintergrund ver-
bessert er die Kommunikation
und baut Reibungsverluste ab
sensibel, sanft, kooperativ, dip-
lomatisch; aber: selten ent-
scheidungsstark
Weichenstel-
ler
Der Netzwerker bringt nicht nur
neue Ideen, sondern richtet die
Gruppe nach Bedürfnissen ex-
terner Schnittstellen aus
Enthusiastisch, neugierig,
kommunikativ; aber: verliert
schnell Interesse und ist zu op-
timistisch
94 http://karrierebibel.de/vielfalt-statt-einfalt-was-sie-von-belbins-rollenmodell-lernen-konnen/ (Stand:
31.01.2014)
152 9 Anhang
Wissensbasierte
Rollen
Erfinder
Er ist der Spinner der Truppe,
bringt frische Ideen, denkt quer
und provokant
unorthodox, individualistisch;
aber: oft abgehoben, ignoriert
formale Vorgaben
Beobachter
Der Skeptiker untersucht die
Vorschläge vor allem auf ihre
Machbarkeit und verliert nie die
Bodenhaftung
zäh, nüchtern, klug, strate-
gisch; aber: wenig inspirierend
und motivierend, bremst an-
dere schon mal aus
Spezialist
Er ist der Tüftler, steuert das nö-
tige wie stets aktuelle Fachwis-
sen bei
selbstbezogen, engagiert;
aber: verliert sich oft in techni-
schen Details
9.3 Anhang: Online-Befragung 153
9.3 Anhang: Online-Befragung
I Anschreiben
Betreff
privat: Befragung im Rahmen meiner Dissertation
Sehr geehrte Damen und Herren,
im Rahmen meiner Dissertation führe ich eine online-Befragung über Projektteams
durch. Dazu bitte ich Sie hiermit um Ihre Unterstützung.
Es werden rund 100 Personen befragt, die
• mehr als 5 Jahre Projekterfahrung haben und
• mindestens einmal als Projektverantwortliche gewirkt haben.
Die Ergebnisse dienen allein wissenschaftlichen Forschungszwecken. Das Ausfüllen
des Fragebogens dauert etwa 10 bis 12 Minuten. Der Datenschutz ist gewährleistet,
da keine Namen anzugeben sind. Jeder Datensatz, der Rückschlüsse auf Ihre Person
zulässt, wird anonymisiert.
[SurveyLink]
Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie bis zum 23. Dezember 2013 teilnehmen. Vielen
Dank für Ihre Unterstützung!
Mit freundlichen Grüßen
Sabine Bank
81541 München
154 9 Anhang
Bitte beachten Sie: Wenn Sie keine weiteren E-Mails über diese Befragung erhalten
möchten, klicken Sie bitte auf den untenstehenden Link, und Sie werden automatisch
aus der Adressenliste entfernt.
[RemoveLink]
II Einleitende Fragen
Bitte erinnern Sie sich an ein Projekt, in dem Sie mitgewirkt haben. Das Projekt soll mit
Ihnen aus mindestens drei Personen bestanden haben und zum jetzigen Zeitpunkt
abgeschlossen sein.
Bitte beschreiben Sie das Projekt inhaltlich kurz in zwei Sätzen.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Welche Rolle hatten Sie in diesem Projekt?
_________________________________________________________________________
Wie viele Mitglieder hatte das Projektteam?
3-5 6-8 9-12 mehr als 12
_________________________________________________________________________
9.3 Anhang: Online-Befragung 155
III Fragen zu den Rahmenbedingungen und zur Ausstattung des Projektteams,
vor allem hinsichtlich fachlicher und technischer Kenntnisse.
Frage Antwort
Optimum Punkte
Thema: Projektbedingungen I
Rahmenbedingungen/Organisation
Max. 4
1. Das Projektziel war klar formuliert. Ja
Nein
J J=1
2. Die Anforderungen an die Ergebnisse
des Projektes waren klar formuliert, z. B.
in Lasten- oder Pflichtenheften, Anforde-
rungsbeschreibungen.
Ja
Nein
J J=1
3. Gab es für jedes Teammitglied eine kon-
krete Rollenbeschreibung.
Ja
Nein
J J=1
4. Nach meinem Empfinden wurde dem
Thema Projekt-Risikomanagement
ausreichend Beachtung beigemessen.
Ja
Nein
J J=1
Thema: Rahmendbedingungen
Vorbedingungen/Extern
Max. 5
5. Unsere technische Ausstattung unzu-
reichend.
Ja
Nein
N N=1
6. Unser Budget war zu knapp bemessen. Ja
Nein
N N=1
7. Wir hätten mehr Zeit benötigt, um das
Projekt erfolgreich umzusetzen.
Ja
Nein
N N=1
8. Mindestens ein Teammitglied verfügte
nicht über die fachlichen, technischen
oder methodischen Fähigkeiten, die
Ja
Nein
N N=1
156 9 Anhang
notwendig gewesen wären, um seine
Aufgaben erfolgreich zu erfüllen.
9. Um unsere Aufgaben gut zu erfüllen,
hätten wir mindestens ein weiteres
Teammitglied mit einer spezifischen
Kompetenz gebraucht.
Ja
Nein
N N=1
Wie würden Sie das Projektteam hinsichtlich seiner fachlichen und technischen
Ausstattung insgesamt bezeichnen?
Gut Weniger gut
Wie würden Sie das Projekt hinsichtlich der zeitlichen und budgetären Rahmbe-
dingungen bezeichnen?
Gut Weniger gut
IV Fragen zur Leistungsbereitschaft und Motivation der einzelnen Teammitglie-
der für das Projektziel und den Lösungsweg.
Frage Antwort
Optimum Punkte
Thema: Projektbedingungen II
Einbindung/Basisarbeit Projekt Manager
Max. 4
10. Alle Teammitglieder konnten sich mit
den Zielen des Projekts identifizieren.
Ja
Nein
J J=1
11. Alle Teammitglieder waren vom einge-
schlagenen Lösungsweg überzeugt.
Ja
Nein
J J=1
12. Wesentliche Entscheidungen wurden
von den Projektverantwortlichen ge-
meinsam mit dem Team getroffen oder
mindestens mit dem Team diskutiert.
Ja
Nein
J J=1
9.3 Anhang: Online-Befragung 157
13. Der Projekt Manager pflegte den persön-
lichen Austausch mit den Teammitglie-
dern.
Ja
Nein
J J=1
Thema: Unternehmensbedingungen I
Mut/Klima
Max. 1
14. Die Teammitglieder zeigten Zielstrebig-
keit, gingen tatkräftig vor und handel-
ten entschlossen.
Ja
Nein
J J=1
Thema: Motivation I
Motivation selbst
Max. 3
15. Die Teammitglieder waren motiviert, un-
serem Team zum Erfolg zu verhelfen.
Ja
Nein
J J=1
16. Mindestens ein Teammitglied verbrachte
mehr Zeit außerhalb des Teams als
vereinbart.
Ja
Nein
N N=1
17. Es gab Teammitglieder, die sich im Team
unwohl fühlten.
Ja
Nein
N N=1
Thema: Projektbedingungen III
Verhinderer
Max. 1
18. Es gab einen ungelösten Konflikt in unse-
rem Team.
Ja
Nein
N N=1
Thema: Motivation II
Flexibilität/Offenheit/Pool-Ressourcen/intrin-
sische Motivation
Max. 3
19. Jedes Teammitglied war bereit einem
anderen Teammitglied zu helfen.
Ja
Nein
J J=1
158 9 Anhang
20. Jedes Teammitglied war offen, um
Neues zu lernen.
Ja
Nein
J J=1
21. Jedes Teammitglied wäre bereit gewe-
sen auch mal eine unangenehme Auf-
gabe zu übernehmen.
Ja
Nein
J J=1
Thema: Unternehmensbedingungen II
Klima/extrinsische Motivation/Fairness
Max. 2
22. Mindestens ein Teammitglied sorgte sich
um die Sicherheit seines Arbeitsplat-
zes.
Ja
Nein
N N=1
23. Nicht alle Teammitglieder erhielten Be-
lohnungen für gute Leistung, auch wenn
es nur in Form von besonderer Erwäh-
nung gegenüber dem Management war.
Ja
Nein
N N=1
Thema: Projektbedingungen IV
Verhinderer
Max. 1
24. Es gab mindestens ein unmotiviertes
Teammitglied, das seine Meinung of-
fen vertrat.
Ja
Nein
N N=1
Wie würden Sie die Motivation des Projektteams insgesamt bezeichnen?
Gut Weniger gut
V Fragen zum Projektverlauf
Bitte teilen Sie das Projekt gedanklich in folgende zwei Phasen:
Erste Projektphase: Analyse, Anforderungsdefinition, Ideenfindung
Zweite Projektphase: Konzeption, Umsetzung
9.3 Anhang: Online-Befragung 159
Frage Antwort
Optimum Punkte
Thema: Projektverlauf Max. 2
25. War das Projektteam in der ersten Pro-
jektphase erfolgreich?
Ja
Nein
J J=1
26. War das Projektteam in der zweiten Pro-
jektphase erfolgreich?
Ja
Nein
J J=1
Thema: Projekterfolg
Abschluss, Gesamtbewertung
Max. 1
27. Wurden die Projektziele erreicht? Ja
Nein
J J=1
VI Fragen zur Person
Wie lange haben Sie vor Beginn des gewählten Projekts Erfahrungen in Projekt-
teams gesammelt?
Weniger als 5 Jahre 5-10 Jahre mehr als 10 Jahre
Wie alt sind Sie ungefähr?
25-35 Jahre 35-45 Jahre 45-60 Jahre älter als 60 Jahre
Sind Sie männlich oder weiblich?
Weiblich Männlich
Vielen Dank für Ihre Teilnahme an dieser Befragung. Sofern Sie eine kurze Zusam-
menfassung der Arbeit wünschen, senden Sie mir bitte eine Nachricht an folgende
Adresse: [email protected]
160 9 Anhang
9.4 Anhang: Zusammenfassung interessanter Quellen aus der
Recherchearbeit
Zusammengefasste Empfehlungen, die überwiegend aus zwei Belbin-Quellen
zur Teamzusammenstellung stammen
Managementteams: Erfolg und Misserfolg. R. Meredith Belbin. Aus dem Engli-
schen von Wolfgang Bergander
Team Roles at Work. Belbin, R. Meredith Belbin
Diese kurze Zusammenfassung ersetzt selbstverständlich nicht vollständig die Ausei-
nandersetzung mit den Quellen.
Sie kann von als Hilfestellung und für Anregungen zur Teamzusammenstellung ver-
wendet werden. Die Verwendung ist selbstverständlich optional.
Generelle Empfehlungen zur Teamzusammenstellung:
Teamgröße: Die ideale Teamgröße für komplexe Aufgaben wird mit 6 Mitgliedern
angegeben. Mindestens 4 und maximal 8 Mitglieder sollte jedoch ein Team haben
(Managementteams, Seite 145).
Die ideale Zusammensetzung hängt in erste Linie von der Aufgabe („Können“) ab,
die dem Team gestellt wird. Teammitglied(er) mit dem fachlich unbedingt notwen-
digen Wissen wird/werden zuerst rekrutiert. Drum herum werden die einzelnen
Stellen besetzt (Team Roles at work, Seite 102).
Persönlichkeit vor Erfahrung
Menschen sollen Arbeiten bekommen, die zu ihrem bevorzugten Verhalten, Quali-
täten und Eigenschaften passen. Das sind nicht zwangsläufig solche, die ihren Er-
fahrungen entsprechen. (Team Roles at work, Seite 98)
Mindestens eine Person mit Intelligenz im analytischen oder kreativen Sinn (Team
Roles at work ,Seite 106). Z. B. Erfinder
Einen Introvertierten und einen Extrovertierten (Managementteams ,Seite 123)
Möglichst breites Fächern der Teamrollen. Dadurch werden Reibungen gleicharti-
ger Teammitglieder vermieden. (Managementteams ,Seite 123)
9.4 Anhang: Zusammenfassung interessanter Quellen aus der Recherchearbeit 161
Eigenschaften „guter“ Teammitglieder
o Weitgefächerte persönliche und geistige Eigenschaften als Grundlage für
verschiedene Teamrollen (Team Roles at work, Seite 121)
o Intervenieren zum richtigen Zeitpunkt (Managementteams, Seite 163)
o Können ihre Rollen variieren und machen auch mal Platz für andere Rollen.
(Managementteams, Seite 163). Allerdings sollte das Teammitglied eine de-
signierte Rolle übernehmen dürfen (Managementteams, Seite 118).
o Können ihre Beiträge beschränken. Debattierfähigkeit leistet keinen Beitrag
(Managementteams, Seite 36).
o Erledigen auch mal unbeliebte Arbeiten (Managementteams, Seite 163)
Rollen-orientierte Empfehlungen an die Teamzusammenstellung:
Ein Team benötigt
eine guten Vorsitzenden (Team Roles at work, Seite 102)
einen Perfektionist, einen Umsetzer, eine Wegbereiter (Managementteams, Seite
123)
Idealbesetzung (Managementteams, Seite 129)
Vorsitzender
Erfinder
Teamarbeiter
Wegbereiter
Beobachter
Umsetzer
Vorschlag 1 für 5 Personen (Managementteams, Seite 174)
Macher / Perfektionist als Projektmanager
Beobachter / Teamarbeiter
Teamarbeiter / Umsetzer
162 9 Anhang
Umsetzer / Teamarbeiter
Perfektionist / Teamarbeiter
Vorschlag 2 für 5 Personen (Managementteams, Seite 174)
Vorsitzender / Teamarbeiter also Projektmanager
Erfinder
Beobachter / Umsetzer
Wegbereiter / Teamarbeiter
Umsetzer / Perfektionist
Vorschlag für 4 Personen (Managementteams, Seite 173)
Spezialist
Vorsitzender / Teamarbeiter
Teamarbeiter / Umsetzer
Erfinder / Beobachter
Vorschlag für 3 Personen
Bei der Studie an der University of Wellington (2007) wurde eine Korrelation zwischen
der kollektiven Anwesenheit von Erfinder, Vorsitzender und Teamarbeiter und der
Teamperformance beobachtet, konnte aber statistisch nicht nachgewiesen werden.
Besetzungsvorschlag nach Projektphasen (Team Roles at work, Seite 104)
Divergente Phase
o Analyse: Macher, Vorsitzender, Beobachter, Spezialist
o Ideenfindung: Erfinder, Wegbereiter
Konvergente Phase/Umsetzung
9.4 Anhang: Zusammenfassung interessanter Quellen aus der Recherchearbeit 163
o Konzeption: Beobachter, Spezialist, Teamarbeiter
o Einführung: Teamarbeiter, Umsetzer, Vorsitzender
Besetzungen, von denen abgeraten wird:
Teamarbeiter
ohne Wegbereiter, Umsetzer oder Vorsitzender (Managementteams, Seite 112)
Der Redeverein: Wegbereiter und Erfinder
ohne Teamarbeiter, Perfektionist, Beobachter oder Vorsitzender (Manage-
mentteams, Seite 112)
Zwei Macher, von denen einer dominanter aber weniger intelligent ist. (Manage-
mentteams, Seite 112)
Umsetzerteam
ohne Erfinder oder Wegbereiter (Managementteams, Seite 112)
Zwei Erfinder
In den Planspielen konnten Firmen mit zwei Erfinder konnten keine besseren Er-
gebnisse erzielen, als Firmen ohne Erfinder.
Die beiden im BTRSPI höchstbewerteten Teamrollen sind bereits vergeben (Ma-
nagementteams, Seite 121).
Teamrollen sollen nicht doppelt besetzt werden oder Abhalten vom Einnehmen der
Teamrolle. Es soll abstimmt werden, wer welche Rolle übernimmt. (Manage-
mentteams, Seite 111)
Intelligente Personen, die nicht kreativ sind, extrovertiert, sehr spontan (Manage-
mentteams, Seite 112)
Wenig intelligente Personen, die sehr dominant sind und zu Ausreden neigen (Ma-
nagementteams, Seite 112)
Durchschnittlich intelligente Personen, die sehr besorgt sind und kein Interesse an
praktischen Details haben (Managementteams, Seite 112)
Bei Problemen im Team sind folgende Maßnahmen empfohlen:
164 9 Anhang
Funktionale Rolle und Teamrolle prüfen, um Stärken zu erkennen und Aufgaben
bzw. Teamrolle anpassen zu können. (Team Roles at work, Seite 24)
Transparenz
o Schwächen können durch Selbsterkenntnis kompensiert werden (Manage-
mentteams, Seite 124).
o Je deutlicher Stärken und Schwächen bewusst sind, desto einfacher sind
Anpassungen (Managementteams, Seite 119).
Prüfen, ob die Arbeitsverteilung aus ausgewogen ist. Die Verantwortung soll verteilt
werden (Managementteams, Seite 102).
Zu beachten:
Die Befragung ist eine Momentaufnahme der Präferenzen. Die Rollen der Teammit-
glieder können in einem anderen Team oder Kontext andere sein95.
Research über Projektarten96
Projekte können u. a. nach folgenden Kriterien unterschieden werden.
Projektinhalt
Bauprojekte
IT-Projekte und Softwareentwicklungsprojekte
Produktentwicklungs- und Innovationsprojekte
Organisationsentwicklungsprojekte/Change Projekte
Logistikprojekte
Qualitätsverbesserungsprojekte
Marketingprojekte
Sozialprojekte z. B. Jugendliche, Obdachlose, humanitäre Projekte
95 Belbin Associates (2013). Method, Reliability & Validity, Statistics & Research: A Comprehensive
Review of Belbin Team Roles. www.belbin.com (Stand: 16.08.2013). 96 Wikipedia: Suchbegriff: Projekt (Stand: 29.08.2011)
9.4 Anhang: Zusammenfassung interessanter Quellen aus der Recherchearbeit 165
Kulturprojekte z. B. Musik, Foto
Anlass
Vorprojekte
Neuentwicklung
Wartungsprojekte
Task Force/Problemlösung
Migrationsprojekte (Ablösen alter Systeme)
Beteiligung
interne Projekte
Kundenprojekte
unternehmensübergreifende Projekte
Internationale Projekte
Multi-Standort-Projekte
Umfang
1. Kleinprojekte
2. Projekte
3. Großprojekte
4. Programme
Wiederholungsgrad
Pionierprojekte
Forschungsprojekte
Rollout Projekte
Die Projektart kann die die Zusammensetzung des Projektteams und die Vorgehens-
weise wesentlich beeinflussen.
166 9 Anhang
Phasenmodell für Gruppenentwicklungen nach Tuckman
Die Teambildung wird von Bruce Tuckman als Entwicklungsprozess angesehen, des-
sen Ablauf er in vier Phasen plus Auflösungsphase gliedert97:
1. Orientierungsphase (forming)
2. Konfrontationsphase (storming)
3. Kooperationsphase (norming)
4. Wachstumsphase (performing)
5. Auflösungsphase (adjourning)
Die Orientierungsphase ist gleichzusetzen mit der Entstehungsphase des Teams. Hier
finden die Mitglieder aufgrund bestimmter Erwartungen ihre eigene Rolle. Diese Phase
ist geprägt durch Höflichkeit, einem vorsichtigen Abtasten, dem Streben nach Sicher-
heit, der „Man“-Orientierung und dem Kennenlernen. In dem Entwicklungsstadium fin-
det das erste Kennenlernen der Teilnehmenden statt. Es bestehen keine Vertrauens-
verhältnisse, man übt sich in Zurückhaltung. Primäre Bezugspunkte sind die zu be-
handelnden Aufgabenstellungen und die Führungskraft, die das Team in dieser Phase
eng leiten muss.
Die zweite Phase, die Konfrontationsphase, ist von besonderer Bedeutung, da sich
hier entscheidet, ob das Team weiterbesteht oder aufgrund unüberwindbarer Konflikte
zerfällt. Es kommt zu Machtkämpfen. Meinungen und Gefühle werden offen ausge-
sprochen, prägend ist eine „Ich“-Orientierung. Die Teammitglieder stellen sich selbst
dar und kämpfen um die informelle Führung. Können diese Konflikte gelöst werden,
kommt es am Ende dieser Phase zur Definition der Aufgabenrollen, es hat sich ein
Grundkonsens gebildet. Die anderen Gruppenteilnehmer werden genau beobachtet,
Vergleiche werden angestellt, wodurch sich die Orientierung von der Führungskraft
weg hin zum gesamten Team bewegt. Währenddessen zeigt die Führungskraft die
Teamziele auf.
97 B.W. Tuckman (1965) Developmental sequences in small groups Psychological Bulletin, 63, 384-
399
9.4 Anhang: Zusammenfassung interessanter Quellen aus der Recherchearbeit 167
In der Kooperations- oder Regelphase prägt die „Wir“-Orientierung, Ideen und Gedan-
ken werden offen ausgetauscht. Es herrscht ein freundschaftliches Klima des Vertrau-
ens. Die Kooperation findet im ganzen Team statt. In dieser Phase hat das Team eine
solide Arbeitsplattform gefunden und baut diese aus. Das Team wächst enger zusam-
men, wodurch der Kontakt zur Außenwelt verringert wird, und die Führungskraft koor-
diniert Teammitglieder und Aufgaben.
In der letzten Phase, der Wachstums- oder Arbeitsphase, fließt die Teamenergie in die
Aufgabenbewältigung.
1965 entwickelte Tuckman das „Phasenmodell für Gruppenentwicklungen“, das er
1977 um eine fünfte Phase („adjourning“) ergänzte.
Zusammenfassung des Research über Kriteriumsvalidität
Die Werte zur Messung eines Teams sollen mit den Messungen eines korrespondie-
renden manifesten Merkmals übereinstimmen. In Zusammenhang mit Gruppen in Or-
ganisationen schlägt Simone Kauffeld die Effektivität des Teams als Kriterium vor.
Für Teamzusammenstellungen bietet Hackman (1987) ein Input-Prozess-Output-Mo-
dell an, mit dem das Instrument für die hier vorliegende Aufgabe auf Prognosesicher-
heit geprüft werden kann.
Input Prozesskriterien
der Effektivität
Output
Gruppendesign (Struktur
der Aufgabe, Zusammen-
setzung der Gruppe,
Gruppennormen bezüg-
lich des Leistungsprozes-
ses)
Ausmaß der Mühe
und des Wissens und
der Fähigkeiten, die
für die Gruppenauf-
gabe aufgewendet
wurde; Angemessen-
heit der angewende-
ten Strategien
Effektivität der Gruppe i. S. ak-
zeptables Ergebnis für den Auf-
traggeber (Qualität, Quantität,
benötigte Zeit), Aufrechterhal-
tung oder Festigung der Fähig-
keit der Mitglieder in der Zu-
kunft zusammen zu arbeiten
(Ausmaß, in dem die Aufgabe
168 9 Anhang
zum Wachsen und persönli-
chen Wohlbefinden beigetra-
gen hat), Zufriedenheit der Mit-
glieder (ob die Teammitglieder
weiterhin zusammen arbeiten
möchten). Dabei ist darauf zu
achten, dass sowohl subjektive
als auch objektive Kennzahlen
zur Betrachtung verwendet
werden (z. B. Produktivität und
Arbeitszufriedenheit).
Abbildung 21: Input-, Prozess- und Output-Variablen zur Bestimmung der Teameffektivität nach
Hackman, 1987
Zusammengefasstes Research über Eignungsdiagnostik
Die Anwendung eines Eignungsdiagnoseinstruments ist nichts anderes, als die Zu-
sammenfassung von Ergebnissen aus der Vergangenheit, die uns eine Prognose für
die Zukunft ermöglicht. Eine Auffassung, die aus dem Umfeld der Forschung über kol-
lektive Intelligenz stammt und Crowdsourcing genannt wird.
„In Anlehnung an das Konzept des Outsourcings entstand der Begriff Crowdsourcing,
der die Auslagerung von Unternehmensaufgaben auf eine unabhängige Masse
(„Crowd“) von Menschen beschreibt. Die Masse übernimmt Kollektivaufgaben wie das
Lösen von Forschungsfragen oder Mustererkennung, bei denen sie gegenüber Com-
putern oder Experten entweder überlegen oder kostengünstiger sind. Als Anwen-
dungsgebiete können so genannte Prediction markets angeführt werden. Derartige
Prognosebörsen nutzen die Meinungen der Massen, um die Eintrittswahrscheinlichkeit
zukünftiger Ereignisse vorherzusagen. …
Mit dem Einsatz von kollektiver Intelligenz geht gleichzeitig ein Verlust der Kontrolle
einher, da bisher geschlossene (hierarchische) Strukturen geöffnet und Prozesse aus-
gelagert werden. Der Kontrollverlust kann sich derweil verschieden äußern. Es können
9.4 Anhang: Zusammenfassung interessanter Quellen aus der Recherchearbeit 169
ungewollte oder unerwünschte Ziele beziehungsweise Lösungen erzeugt werden, der
Ausgang kann unvorhersehbar sein und es tritt die Fragestellung nach der Verantwor-
tung auf – insbesondere bei schlechten Resultaten.“98
Die Eignungsdiagnostik wird drei methodische Bereiche eingeteilt: Eigenschafts-, Si-
mulations- und Biografieansatz.
Beispiele für Eigenschaftserfassung sind Intelligenztest, Persönlichkeitstests und psy-
chologischer Tests (z.B. Tests zur Messung allgemeiner kognitiver Fähigkeiten).
Beim Simulationsansatz werden z. B. Gruppendiskussionen, Stressübungen, Arbeits-
proben, Assessment Center, strukturierte Interviews durchgeführt.
Unter dem biografischen Ansatz geht man davon aus, dass von früherem Verhalten
eine Voraussage über das zukünftige Verhalten getroffen werden kann (z. B. biogra-
phischer Fragebögen, unstrukturierte Interviews, Graphologie).
Die Qualitätsstandards zur Eignungsfeststellung sind in der DIN 33430 formuliert. Ge-
genstand der DIN-Norm „Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufs-
bezogenen Eignungsbeurteilungen“ sind Qualitätskriterien und –standards für berufs-
bezogene Eignungsbeurteilungen sowie Qualifikationsanforderungen an die an der
Eignungsbeurteilung beteiligten Personen.
Die Norm bezieht sich gemäß deren Anwendungsbereich ausdrücklich nicht auf Ver-
fahren. Sie gibt keine konkreten Empfehlungen zum Einsatz bestimmter Verfahren. Sie
stellt lediglich allgemeine Anforderungen z. B. an Verfahren, Hersteller, Zugänglichkeit
zu Informationen zum Verfahren, Einsatzbereich, Gültigkeit, Evaluationen, im Sinne
der Qualitätstransparenz als Kriterium für den anforderungsbezogenen Einsatz nach
DIN. Die Auswahl eines Verfahrens soll in einem Prozess erfolgen unter Berücksichti-
gung des Anforderungsprofils und Wertigkeit der Kompetenzen, Zahl an Bewerbern
98 Leimeister, J. M. (2010). Kollektive Intelligenz. In: Wirtschaftsinformatik. Ausgabe 4/2010. Seite
239-242. http://www.uni-kassel.de/fb7/ibwl/leimeister/pub/JML_228.pdf (Stand: 11.03.2013)
170 9 Anhang
und Stellen, zeitlichen und finanziellen Aufwandes im Verhältnis zur erforderlichen Ge-
nauigkeit, mit der die Kompetenzen erfasst und berücksichtigt werden.
Die Norm stellt neben der Orientierung auf die Anforderungen auch die Anpassung an
die Gegebenheiten des Prozesses in den Vordergrund. Die nach der Norm möglichen
Verfahren reichen somit vom strukturierten Interview über Tests bis zu einem längeren
mehrstufigen Assessment.
Die DIN hat durch ihre Ausrichtung auf Auswahl/Eignung von Individuen für diese Aus-
arbeitung keine Relevanz, da es zwar in erster Linie um einzelne (Projekt-) Mitarbeiter
geht, allerdings mit dem Ziel ein „funktionierendes“ Projektteam zusammenzustellen.
Übernommen werden jedoch Kriterien, auf die das ausgewählte Verfahren geprüft wer-
den soll.