817 - 1190

COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL Solución a los problemas actuales

817

Capítulo VI Teoría de la

Administración


818

A-B-C de un Plan de Negocios

Virginia Hernández Silva

José Elías Silva Trigueros

Resumen Un “Plan de Negocios”, también denominado “Plan Estratégico”, “Plan a Largo Plazo” o “Plan Rector”, surge de la necesidad de recopilar, crear y analizar en forma sistemática, mediante un método racional, un conjunto de antecedentes económicos y sociales, que permitan juzgar cuantitativa y cualitativamente las ventajas y desventajas que implica asignar recursos, escasos y de uso optativo, a una determinada iniciativa de inversión, la cual necesariamente deberá estar al servicio de la sociedad y del hombre que en ella vive. Con tal propósito, un “Plan de Negocios”, pretende amalgamar el trabajo multidisciplinario de administradores, contadores, economistas, ingenieros, administradores financieros, informáticos, diseñadores gráficos, abogados y psicólogos, entre otros, en un intento de reconocer, explicar y proyectar lo complejo de la realidad en donde se pretende introducir una nueva iniciativa de inversión (proyecto, negocio, organización, compañía) con objeto de elevar sus probabilidades de éxito. Palabras Clave: Metodología, Inversión, Evaluación, Toma de Decisiones. Abstract A “Business Plan”, also known as “Strategic Plan”, “Long-Term Plan” or “Master Plan”, emerges from the basic need of collecting, create and analyze systematically, throughout a rational method, a set of economical and social antecedents, that allow us to judge, on a quantitative and qualitative basis, the resulting advantages and disadvantages resulting in assigning resources, which are limited and can be used optionally, to a particular investment, that necessarily should serve to society and the man who lives in it. For that purpose, a “Business Plan” pretends to amalgamate the multidisciplinary work of administrators, accountants, economists, engineers, financial administrators, computer experts, graphic designers, lawyers and psychologists, among other professionals, in an attempt to recognize, explain and project the complexity of the reality where is intended to operate a new social organism (project, business, organization, company) in order to increase its chances of success. Key Words: Methodology, Investment, Evaluation, Decision Making.


819

Introducción En la actualidad, las organizaciones de todo tipo deben desarrollar y

mantener ventajas competitivas que les permitan posicionarse eficiente y adecuadamente en un mercado altamente globalizado y agresivo, caracterizado por la dinamicidad del ambiente externo. Es por ello que el presente trabajo de investigación, es el producto sintético y final de la clara identificación de la necesidad conceptual, metodológica y de gestión de generar un instrumento que permita concretar ideas de negocios desde una perspectiva de mercado, técnica, económica, financiera, organizativa y evaluativa. La idea básica, es dotar al emprendedor – empresario de las herramientas básicas para elaborar un plan de negocios que cumpla con los requisitos mínimos básicos para llevar a efecto la concepción, implantación y operación exitosa de una nueva entidad organizacional.

Debe tenerse en mente que la generación de un plan de negocios no garantiza el éxito en la implementación de una nueva unidad productiva, sin embargo su empleo incrementa dramáticamente las probabilidades de éxito, ya que pone en el mapa mental del emprendedor – empresario todos los elementos que deben ser considerados y con los que necesariamente tendrá que familiarizarse para lograr superar los obstáculos que implica un nuevo negocio.

Se considera sumamente conveniente y recomendable que las personas, particularmente las adscritas a una institución educativa, desarrollen un espíritu emprendedor y empresario que eventualmente les permita fundar y operar su propio organismo social, ya que con ello se experimenta un profundo sentimiento de autorrealización, además de que se coadyuva directamente al mejoramiento de la situación económica y social que prevalece en países como el nuestro. A-B-C de un Plan de Negocios

El ser humano ha diseñado objetos desde los inicios de la historia. Sin embargo, el diseño de nuevas empresas es algo relativamente mucho más reciente y menos frecuente. En la mayoría de los casos, el diseño de empresas se deja al libre albedrío y desempeño individual de quien posee la idea de negocio. Todo ello a pesar de que la metodología de Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión y Plan de Negocios se encuentran disponibles desde hace tiempo ya al alcance de quien lo requiera.

La falta de diseño de las empresas se está volviendo incompatible con los

cambios en el entorno. El carácter crecientemente competitivo de los mercados, la expansión geográfica de las empresas y las mayores exigencias por parte de


820

los consumidores obligan a diseñarlas de forma tal, que tanto sus procesos como sus resultados sean homogéneos y previsibles.

La planificación constituye un proceso mediador entre el presente y el futuro.

Necesariamente el hoy afecta el mañana, y es hoy cuando puede decidirse hacer algo para estar en condiciones de aprovechar las oportunidades del mañana. Es por eso que toda empresa debe planificarse, tomando en consideración el futuro para determinar, tanto las variables susceptibles de ser medidas numéricamente como aquellas de carácter cualitativo, de indudable incidencia en el comportamiento del proyecto en el tiempo. Debe recordarse que todas las empresas, tanto las que ofertan bienes tangibles como intangibles, o una combinación de ambos, son generadoras de valor ya que satisfacen necesidades de los clientes. El diseño de empresas, por ende, ayuda a asegurar que el organismo social ofrezca, de manera consistente, lo que sus clientes requieren, y también a minimizar el gasto en actividades que no aporten valor.

Es indudable que el Plan de Negocios se ha transformado en un instrumento

de uso prioritario entre los agentes económicos que participan en cualquiera de las etapas de la asignación de recursos para implementar iniciativas de inversión. Mediante éste, se busca recopilar, crear y analizar en forma sistemática un conjunto de antecedentes económicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa. Para ello, amalgama el trabajo multidisciplinario de administradores, contadores, economistas, ingenieros, administradores financieros, informáticos, diseñadores gráficos, abogados y psicólogos, entre otros, en un intento de reconocer, explicar y proyectar lo complejo de la realidad en donde se pretende introducir una nueva iniciativa de inversión, con objeto de elevar sus probabilidades de éxito. La intención natural de investigación y análisis de estos profesionistas, es detectar la posibilidad y definir el proceso de inversión en un sector, región o país.

Un Plan de Negocios pretende abordar explícitamente el problema de la

asignación de los recursos que son escasos, recomendando a través de distintas técnicas que una determinada iniciativa se lleve a cabo sobre otras alternativas de inversión. Este hecho lleva implícita una responsabilidad social de hondas repercusiones que afecta de una manera u otra a todo el conglomerado social, lo que obliga a que se utilicen adecuadamente patrones y normas técnicas que permitan demostrar que el destino que se pretende dar a los recursos es el óptimo. Socialmente, el Plan de Negocios busca medir el impacto que una determinada inversión tendrá sobre el bienestar de la comunidad. A través de la evaluación social se intentan cuantificar los costos y los beneficios sociales directos, indirectos e intangibles, además de las externalidades que un proyecto puede generar.


821

De acuerdo a los resultados reportados por el proceso investigativo, un adecuado Plan de Negocios, deberá conformarse de los siguientes elementos:

� Portada. Documento de presentación que contiene: Nombre del Proyecto,

Promotor(es), Lugar de Adscripción, y demás elementos relevantes para su clara identificación.

� Índice. Apartado que contiene títulos, encabezados e indicadores de dónde ubicar un aspecto específico dentro del documento.

� Introducción. Sección destinada a que el autor establezca los objetivos o

propósitos de su obra, así como el alcance y una breve explicación de la misma.

� Resumen ejecutivo. Espacio para establecer los aspectos más importantes del proyecto, de manera tal que invite al lector a profundizar en la temática expuesta. Muchas ocasiones es la primera, y única, parte en que se concentran los lectores del documento.

� Estudio de Mercado. Ante una idea de negocio, conviene determinar la

existencia de clientes, finales u organizacionales, que justifiquen la puesta en marcha de las actividades empresariales. Para ello, deben identificarse las necesidades, gustos, deseos y preferencias de los prospectos, así como sus características y ubicaciones, y de manera determinante, su poder adquisitivo y disposición a la compra del bien, tangible o intangible, que la nueva unidad productiva prevé ofertar. En base a lo comentado anteriormente, es necesario formular las siguientes preguntas y reunir la información que les dé respuesta antes de decidir invertir en la creación de un negocio:

a. ¿Qué producir? b. ¿Por qué producir? c. ¿Para quién producir? d. ¿Cuánto producir? e. ¿A qué precio producir? f. ¿Cómo producir? g. ¿Cuándo producir? h. ¿Dónde producir? i. ¿Qué proceso productivo emplear? j. ¿Cómo comercializar?


822

Se entiende como mercado al conjunto de demandantes y oferentes que se interrelacionan para el intercambio de un producto, ya sea éste tangible o intangible, es decir, bien o servicio. Esa concurrencia puede ser en forma directa o indirecta. Es importante detectar las formas que caracterizan a un mercado en particular. El comportamiento futuro de los factores económicos de un proyecto es afectado fuertemente por la estructura actual y esperada del mercado, ya que éste se encuentra conformado por la totalidad de los compradores y vendedores potenciales de productos que se vayan a elaborar, transformar o comercializar mediante la operación de la nueva unidad productora.

El conocimiento del mecanismo del mercado resultará imperiosamente necesario al evaluador del proyecto para realizar el proceso a través del cual podrá recomendar o rechazar la asignación de los recursos escasos a una determinada iniciativa. A través del estudio de mercado se determina bajo qué condiciones se podría efectuar la venta de los volúmenes previstos, así como los factores que podrían modificar la estructura comercial del producto en estudio, incluyendo la localización de los competidores y la distribución geográfica de los principales centros de consumo.

El objetivo del estudio de mercado es determinar la cantidad de bienes y/o servicios provenientes de una nueva unidad productora que, en una cierta área geográfica y bajo determinadas condiciones, la comunidad estaría dispuesta a adquirir para satisfacer sus necesidades. Debe comprenderse que el estudio de mercado es mucho más que el análisis y determinación de la demanda y de la oferta, o de los precios de los productos y/o servicios que el negocio estaría ofreciendo al público consumidor.

Sintéticamente, considérense los siguientes aspectos:

Establecimiento de los objetivos del estudio y el correspondiente análisis situacional: En términos lógicos, antes que otra cosa, conviene determinar y conocer el contexto situacional en el cual se pretende introducir y operar la nueva entidad económica y establecer los objetivos del estudio, que regularmente redundan en los siguientes: Ø Demostrar y cuantificar la existencia de compradores, o entidades

organizadas, que son consumidores, o usuarios actuales o potenciales, del producto y/o servicio que el nuevo proyecto contempla ofertar.

Ø Determinar la ubicación geográfica y física de los consumidores mencionados en el punto anterior.


823

Ø Demostrar y cuantificar la demanda, tanto actual y real como proyectada, del bien y/o servicio que se pretende ofertar.

Segmentación del mercado meta y determinación de la muestra: Para efectuar la segmentación, selección del mercado meta, puede partirse de dos criterios: en el primero de ellos el emprendedor identifica una idea de negocio e investiga el impacto que ésta pudiera tener, en la segunda de ellas, el emprendedor sondea al mercado primeramente e identifica una idea de negocio. Cualquiera que sea la manera, debe establecerse claramente las características del mercado que eventualmente se atenderá. La muestra, suficiente y representativa, se determina de la siguiente manera:

§ Carácter infinito o finito de la población. La fórmula para poblaciones infinitas, que toma en consideración más de 500,000 elementos contenidos en el universo, es la siguiente:

§ n = σ2 * p * q

e2

En donde:

n = Tamaño de la muestra σ = Nivel de confianza p = Probabilidad a favor de que el evento estudiado se presente q = Probabilidad en contra de que el evento estudiado se presente e = Error de estimación o precisión en los resultados

§ Por otra parte, la fórmula para poblaciones finitas, en donde se encuentran contenidos menos de 500,000 elementos en el universo, es la siguiente:

n = σ2 * N * p * q

En donde: e2 (N – 1) + σ2 * p * q n = Tamaño de la muestra σ = Nivel de confianza N = Universo o población p = Probabilidad a favor de que el evento estudiado se presente q = Probabilidad en contra de que el evento estudiado se presente e = Error de estimación o precisión en los resultados

Elección y diseño del instrumento para recolección de datos y tabulación de los mismos: De acuerdo al tipo de investigación (cuantitativa, cualitativa) que se pretenda efectuar, deben determinarse los datos (de fuentes secundarias o primarias) que deberán recolectarse mediante el


824

instrumento más adecuado (observación, cuestionario, entrevista, encuesta, panel de consumidores, auditoría a tiendas, método experimental, entrevista de profundidad, sesiones de grupo). Una vez obtenidos los datos, éstos deberán ordenarse, analizarse e interpretarse para poder contextualizarlos y comprender mejor la realidad del proyecto.

Presentación de la información resultante. Una vez presentada la información resultante, ésta permitirá la adecuada toma de decisiones relacionadas con el proyecto.

Determinación y Análisis, de la demanda y de la oferta, con la determinación de sus respectivas tendencias: La predicción de los comportamientos de las variables económicas, demanda y oferta, constituye sin duda una de las mayores dificultades en el estudio de propuestas de inversión. Las condiciones que imperarán en los próximos años difícilmente coincidirán con aquellas observadas en proyectos similares en el pasado. Por ello, el resultado de una predicción se debe considerar sólo como una medición de evidencias incompletas, basadas en comportamientos empíricos de situaciones parcialmente similares o en inferencias de datos estadísticos disponibles. Para llevar a efecto la determinación de la proyección de tendencias y establecer pronósticos, tanto en la demanda como en la oferta, se cuenta con un conjunto de técnicas para realizar tal labor, las cuales se clasifican en dos grandes categorías: cuantitativas (modelos causales, de series de tiempos, entre otros), y cualitativas (método Delphi, investigación de mercados, predicción tecnológica, entre otros).

Análisis de la mezcla mercadológica de la organización, contemplando los siguientes elementos: 1. Producto: conjunto de atributos, tangibles e intangibles, que abarcan

empaque, color, precio, calidad, marca, tamaño, densidad, durabilidad, peso, servicio complementario, garantías, además del servicio y la reputación del vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea.

2. Precio: cantidad de unidades monetarias que se requieren para conseguir un producto, tomando en consideración las diferencias existentes entre costo, precio, valor (utilidad) y utilidad financiera.

3. Plaza: lugar o lugares, físicos o virtuales, en donde el producto a ofertarse estará disponible, considerando esquemas de distribución intensiva, selectiva o exclusiva, así como la infraestructura requerida para entregar los productos a los clientes y/o consumidores finales o industriales de acuerdo al canal de comercialización seleccionado como el óptimo.


825

4. Promoción: actividades, estrategias y programas que sirven para informar al cliente que un producto está disponible y motivarle el consumo. Considere la venta directa, por internet, cupones, promociones y publicidad.

Identificación temprana de un programa de producción y ventas. A pesar de que un programa de producción habrá de establecer en el apartado correspondiente al estudio técnico, es sumamente conveniente comenzar a pensar y considerar un programa tentativo de manufactura de bienes, o de prestación de servicios, tomando como referencia la información resultante del estudio de mercado.

Estudio Técnico. Una vez identificada la oportunidad de ingreso al mercado actual, se hace necesario identificar las mejores formas de llevar a cabo el proceso de producción, en el caso de empresas manufactureras, o de prestación del servicio, en el caso de empresas prestadoras de servicios. Nunca debe perderse de vista que en términos técnicos pueden existir una gran diversidad de maneras, métodos y/o procesos, todos ellos optativos y viables para producir un bien en particular. Sin embargo, muchas de las ocasiones, es en esta etapa en donde queda claro que producir en base a una determinada iniciativa puede representar la mejor opción en términos técnicos, pero no así en términos financieros. A la inversa, puede presentarse el caso en que la opción elegida es la más económica, pero no representa gran eficiencia en términos de la producción generada. Es reto, del promotor del proyecto, auxiliado por algún experto en el área de producción, determinar la combinación óptima de los factores humanos, financieros, materiales y tecnológicos, que determinen la selección del programa de producción, que represente para la organización una ventaja competitiva y diferencial que la posicione eficientemente en un mercado altamente competitivo.

Entre algunas de las interrogantes que se propone responder el presente

estudio, se encuentran las siguientes: 1. ¿Existe la tecnología para llevar a efecto el proceso productivo requerido? 2. ¿Se cuenta con la infraestructura hidráulica, eléctrica, de comunicación, y

toda la demás requerida, para llevar a efecto el proceso productivo? 3. ¿Cómo producir lo que el mercado demanda? 4. ¿Cuál debe ser la combinación de factores productivos?, ¿Dónde

producir? 5. ¿Qué materias primas e insumos se requieren?


826

6. ¿Qué equipos e instalaciones físicas se necesitan?, ¿Cuándo y cuánto producir?

7. ¿Cuál se considera el dimensionamiento y tamaño óptimo del proyecto? Para dar atinada respuesta a las anteriores interrogantes, generalmente se consideran cuatro rubros principales, con la finalidad de que se contemplen todos los elementos relevantes relacionados con esta temática. Los referidos bloques de información se mencionan a continuación:

El estudio de materias primas e insumos: Consiste en definir las características, atributos, requerimientos, disponibilidad, costo y ubicación de las materias primas e insumos necesarios para la producción de los bienes y/o servicios previstos por la nueva entidad económica. Junto con lo anteriormente referido, considérese también el análisis propio de los oferentes y proveedores, su reputación, localización, seriedad con la que trabajan, tiempos de entrega, permanencia en el mercado, infraestructura con que cuentan, precios que manejan, así como volúmenes y condiciones de venta que regularmente establecen. Entre los factores fundamentales que determinan la ubicación de un proyecto están: el mercado del producto y la localización de las materias primas. La ubicación de ciertos proyectos la determina la fuente de materias primas.

El estudio de localización general y específica del proyecto: Siempre recuerde que la localización de un proyecto es determinante para su éxito o fracaso, y en palabras de las personas que se dedican a la compra-venta de bienes raíces, en ese negocio la ubicación lo es todo. La selección de alternativas de localización, o ubicación, suele llevarse a efecto mediante la observancia de las siguientes dos etapas: 1. Estudio de macro localización. En esta etapa se analiza y decide la

zona en la que se localizará la planta en términos generales, considerando continente, país, estado, municipio, ciudad. Para la gran mayoría de negocios, es conveniente considerar los siguientes aspectos: Mercado de consumo, Fuentes de materias primas, Disponibilidad de mano de obra, Infraestructura física y de servicios públicos, Marco jurídico, económico e institucional de la región o localidad, Comunidad, Competencia y Seguridad, entre otros.

2. Estudios de micro localización. En la segunda, se analiza y elige un sitio específico en donde operará la nueva unidad productora, como ciudad, poblado, colonia y calle, considerando los factores básicos como: características, costos, disponibilidad, topografía, ventajas y desventajas de la zona, condiciones y situación de los terrenos propuestos.


827

El estudio de dimensionamiento o tamaño de la planta: El tamaño de un negocio está definido por su capacidad física o real de producción de bienes y/o servicios, durante un período de operación que se considera normal para las condiciones y tipo de proyecto de que se trate. Esta capacidad se expresa en cantidad producida por unidad de tiempo, es decir, volumen, peso, valor o número de unidades de producto elaboradas por ciclo de operación o período definido. Alternativamente, en algunos casos la capacidad de una planta se expresa, no en términos de la cantidad de producto que se obtiene, sino en función del volumen de materia prima que entra en proceso. Dentro de los principales rubros que deben considerarse, se contemplan los siguientes: Demanda del proyecto y Suministro de insumos.

El estudio de ingeniería del proyecto: Los objetivos específicos de este estudio son probar la viabilidad técnica del proyecto, aportando información que permita su evaluación técnica y económica, a la vez que proporciona los fundamentos técnicos sobre los que se diseñará y ejecutará el proyecto. Los puntos concretos y relevantes que se analizan dentro del apartado de la ingeniería del proyecto son los siguientes: Descripción del producto, Procesos de producción, Tipos de sistemas de producción, Descripción del proceso seleccionado, Diagramas de flujo, Balance de materiales y energía, Programa de producción, Maquinaria y equipo, Distribución en planta de la maquinaria y equipos, Requerimientos de mano de obra, Requerimientos de materiales, insumos y servicios, Estimación de las necesidades de terrenos y construcciones y Calendario de ejecución del proyecto.

Alternativas tecnológicas para el proyecto (máquinas, herramientas, instrumentos, procesos, procedimientos, licencias, entre otros), así como precios, proveedores y servicios complementarios ofertados por éstos últimos, Identificación del capital humano requerido por el organismo social, su ubicación, niveles de sueldos actuales y necesidades de capacitación y Cuantificación de la inversión requerida.

Estudio Financiero. En este apartado se concentra y analiza la información,

en términos monetarios, generada por los estudios previos. Idóneamente, deben contemplarse los siguientes rubros:


828

Adicionalmente, deben generarse los Estados Financieros proyectados o

proforma, que reflejen la situación de la nueva entidad económica: § Estado de Situación Financiera (anteriormente denominado Balance

General): Su contenido se resume en los siguientes rubros principales: Activos de la empresa:

a) Activo circulante: Son los bienes y recursos que pueden ser convertidos fácilmente en efectivo: Monto de cuentas por cobrar, Valor de los inventarios.

b) Activo fijo: Son los bienes físicos o tangibles que se utilizan en la actividad productiva y comercial de la empresa: Terreno, Edificios y construcciones, Maquinaria y equipo, Equipo de transporte y de oficina.

c) Activo diferido: Son los bienes intangibles necesarios para construir y operar la empresa y que son útiles exclusivamente a ésta: Costos de estudios y de la formulación del plan de negocios, Gastos notariales, Gastos preoperatorios.

Pasivos de la empresa:

a) Pasivo a corto plazo (menos de un año): Está constituido por aquellas deudas que la empresa tiene obligación de pagar en un plazo no mayor a un año: Créditos bancarios a corto plazo, Crédito de proveedores de insumos, Amortización anual de créditos a largo plazo, Provisión para impuestos y reparto de utilidades.

b) Pasivo a largo plazo: Está conformado por las deudas que la empresa tiene obligación de pagar en un plazo mayor a un año: Créditos a mediano y largo plazo, Obligaciones, Acreedores hipotecarios.

Capital Contable:

a) El capital contable de la empresa está constituido por las aportaciones efectivas de los socios, más las reservas legales y los superávit, o déficit, netos que resulten de los ejercicios de operación.

1. Estado de Resultados: Documento dinámico que tiene como finalidad mostrar los resultados económicos de la operación prevista del proyecto

FIJA

DE INVERSIÓN GASTOS PREOPERATORIOS CAPITAL DE TRABAJO

PRESUPUESTO INGRESOS FLUJOS NETOS

DE OPERACIÓN DE EFECTIVO EGRESOS DEL PROYECTO


829

para los períodos subsecuentes. Se elabora efectuando la suma algebraica de los ingresos menos los egresos estimados. Su estructura es la siguiente:

2. Estado de Flujos de Efectivo. De acuerdo a la NIF B-2, este estado muestra las fuentes y aplicaciones del efectivo de la entidad en cierto periodo, las cuales son clasificadas en actividades de operación, de inversión y de financiamiento. Los rubros que integran el estado de Flujos de Efectivo son los siguientes:

Identificación, evaluación y selección de los mecanismos de financiamiento,

interno y/o externo, más apropiados para el organismo social: La búsqueda de la forma de financiar un proyecto de inversión puede dar como resultado una variedad bastante importante de opciones diferentes. Por tanto, el evaluador de proyectos debe verse enfrentado con la búsqueda de la mejor alternativa de financiamiento para el proyecto que está evaluando. Las principales fuentes de financiamiento se clasifican generalmente en Internas (emisión de acciones y las utilidades retenidas cada período después de los impuestos) y Externas (créditos concedidos, tanto por proveedores como por instituciones financieras, préstamos bancarios de corto y largo plazo y los arrendamientos financieros). Por todo lo anteriormente señalado, es claro que cada proyecto puede tener múltiples fuentes de financiamiento simultáneas que, evaluadas correctamente, guiarán a la elección de la mezcla óptima de financiamiento.

Evaluación. Etapa en que se emplearán un conjunto de herramientas

orientadas a determinar, en términos cualitativos y/o cuantitativos, la conveniencia de destinar recursos económicos escasos a una determinada

Presupuesto de Ingresos por Ventas - Presupuesto de Costos de Producción

= Utilidad Bruta - Presupuesto de Gastos de Administración y de Ventas

= Utilidad de Operación - Presupuesto de Gastos Financieros

= Utilidad antes de Impuestos - Presupuesto de Impuesto sobre la Utilidad (30% Art. 10 del ISR)

= Utilidad Neta

FUENTES DE LOS RECURSOS 1. Utilidad neta. 2. Depreciaciones y amortizaciones. 3. Capital social. 4. Créditos a corto y largo plazo. 5. Reinversión. EMPLEO O DESTINO DE LOS RECURSOS 1. Activos fijos y diferidos. 2. Capital de trabajo. 3. Amortización de créditos a corto y largo plazo. SALDO 1. Reinversión. 2. Dividendos.


830

iniciativa de inversión para determinar, en última instancia, si es viable, conveniente, oportuna y redituable. Como antecedente, se recomienda contar con la siguiente información: 1. Inversión inicial total requerida (I.I.). 2. Vida útil estimada del proyecto (V.U.) 3. Valor de salvamento de la inversión (V.S.) 4. Flujos netos de efectivo estimados (F.N.E.). 5. Tasa de rendimiento mínimo aceptable (TMAR).

Para evaluar la iniciativa, se emplean los siguientes instrumentos:

Métodos Simples: Razones Financieras (liquidez, actividad, apalancamiento, rentabilidad y de mercado).

Métodos Complejos: Tasa Interna de Retorno (TIR), determinada con Flujos Netos de Efectivo Constantes: Este método de evaluación se encuentra estrechamente relacionado con el método del Valor Presente Neto (VPN) debido a que la Tasa Interna de Retorno (TIR) representa la tasa de descuento que hace que el valor presente de los flujos de efectivo netos generados por un proyecto, sea igual al costo del mismo. La TIR es una tasa de rendimiento interna porque depende únicamente de los flujos de efectivo que genera el proyecto.

En donde: P = Inversión Inicial en Activos Fijos (consultar el Presupuesto de Inversión). A = Flujos netos de efectivo (FNE) permanecen constantes por cinco años, se consideran como una anualidad (consultar flujos netos de efectivo). VS = Estimar valor de salvamento. n = Determinar los períodos considerados (que regularmente se establecen en cinco años para este tipo de cálculos).

1. Tasa Interna de Retorno (TIR), determinada con Flujos Netos de Efectivo Descontados o Inflados:

P = A (1 + i)n - 1 + VS

i (1 + i)n (1 + i)n


831

En donde: P = Inversión Inicial en Activos Fijos (consultar el Presupuesto de Inversión). FNEAño x = Flujos netos de efectivo anuales descontados o inflados (calcularlos con el efecto que la tasa inflacionaria tiene en cada uno de ellos de acuerdo al horizonte de evaluación que generalmente se establece en cinco años). VS = Estimar valor de salvamento. n = Determinar los períodos considerados (que regularmente se establecen en cinco años para este tipo de cálculos).

2. Valor Presente Neto (VPN): Este método mide la rentabilidad deseada después de recuperar toda la inversión. Para ello, calcula el valor actual de todo los flujos futuros de caja, proyectados a partir del primer período de operación, y le resta la inversión total expresada en el momento cero. Se calcula a partir de la siguiente expresión:

En donde: P = Inversión Inicial Total (recuerde que se presenta con signo negativo porque significa una salida de dinero). FNEAño x = Flujos netos de efectivo anuales inflados (FNEAI) (consultar flujos netos de efectivo de cada año calculando el efecto que la tasa inflacionaria tiene en cada uno de ellos de acuerdo al horizonte de evaluación que generalmente se establece en cinco años). i = Costo del capital para el proyecto (tasa de descuento). n = Determinar los períodos considerados (que regularmente se establecen en cinco años para este tipo de cálculos).

3. Relación Beneficio/Costo (RBC): Este método consiste en dividir el valor

presente o actual (VP) entre la inversión inicial, es decir, es el cociente de los flujos descontados de los beneficios o ingresos del proyecto, sobre los flujos descontados de los costos o egresos totales del proyecto. Al igual que en el caso del valor presente neto (VPN), se requiere establecer una tasa de actualización apropiada.

P = FNE1 + FNE2 + FNE3 + FNE4 + FNE5 + VS

(1 + i)1 (1 + i)2 (1 + i)3 (1 + i)4 (1 + i)5

VPN = - P + FNE1 + FNE2 + FNE3 + FNE4 + FNE5

(1 + i)1 (1 + i)2 (1 + i)3 (1 + i)4 (1 + i)5


832

4. Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI): En términos sintéticos, se

define como el tiempo en el cual los beneficios o utilidades futuras del proyecto cubren el monto de la inversión inicial y el referido tiempo generalmente es medido en años. La fórmula empleada para calcular el Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) es la que a continuación se presenta:

Con la finalidad de considerar el valor del dinero a través del

tiempo, se toman en consideración los flujos netos de efectivo netos descontados como se muestra a continuación:

Una manera complementaria de determinar el Periodo de

Recuperación de la Inversión es la siguiente:

Evaluación social del proyecto: La evaluación social es una herramienta

que consiste en identificar, cuantificar y valorar los costos y beneficios sociales que tiene un proyecto para el país o para una región en un horizonte de tiempo. De esta forma, se puede conocer objetivamente la conveniencia de ejecutar ese proyecto. Entre los principales indicadores usados ampliamente en la evaluación social, se encuentran los siguientes:

§ Creación total de empleos. § Aspectos ecológicos. § Aspectos económico-sociales.

RBC = Valor presente (VP)

Inversión inicial (Ii)

Período de Recuperación de la Inversión = Inversión inicial (Ii)

Flujo neto de efectivo1 (Anualidad)

Período de Recuperación de la Inversión = Inversión inicial (Ii)

Flujos netos de efectivo descontados

PRI = Monto faltante para recuperar la Inversión inicial (Ii)

Flujos de efectivo durante el año

PRI = Monto faltante para recuperar la Inversión inicial (Ii)

Flujos netos de efectivo descontados


833

Organización. En este rubro, deberá instituirse un orden que permita racionalizar los procedimientos y establecer una clara responsabilidad por la adopción de decisiones y la asignación de funciones. Entre las principales herramientas que habrán de emplearse para lograr una adecuada operación organizacional, se encuentran las siguientes:

Estudio Jurídico – Legal: En este apartado se hace referencia al tipo de

empresa que el proyecto requiere, tomando en consideración las diversas formas de organización que las leyes contemplan: Sociedad Anónima, en Nombre Colectivo, en Comandita Simple, en Comandita por Acciones, de Responsabilidad Limitada, de Capital Variable, Cooperativa.

Estudio de la Organización Administrativa: Consiste en establecer la

estructura organizativa y administrativa del negocio, considerando para tal efecto, los puestos de trabajo, funciones, tareas, actividades, responsabilidades, calificaciones y la cantidad de personal requerido. La organización administrativa del proyecto deberá contemplar el esquema general y específico para operar normalmente la empresa. Se consideran los niveles jerárquicos, número de personas, montos de salarios y prestaciones que se requieran para satisfacer las características y perfiles de cada uno de los niveles de responsabilidad. Para mostrar claramente lo anotado, se formulará un organigrama que permita visualizar gráficamente, tanto el número de personas como sus niveles jerárquicos, tomando además en consideración elementos tan importantes como: tipo de autoridad, tramos de control, requerimientos de los puestos, perfiles de los candidatos a los puestos, sueldos, salarios, normas, políticas, reglas, procesos y procedimientos administrativos, entre otras cosas.

Proceso Administrativo: Previsión, Planeación, Organización, Integración, Dirección y Control, Plan de ejecución, Análisis S.W.O.T. (o F.O.D.A.), Desarrollo de la Misión, Visión, Propósitos, Metas, Objetivos, Estrategias y Tácticas organizacionales.

Conclusiones. Apartado en donde se comenta objetivamente, si la

iniciativa se ha de llevar a la práctica o no, en base a la información generada y analizada a lo largo del Plan de Negocios.

Recomendaciones. El desarrollar un adecuado plan de negocios no

asegura el éxito absoluto de la iniciativa de inversión, sin embargo, contar con él, incrementa drásticamente las probabilidades de que todo resulte de acuerdo a lo esperado, o aún mejor. Recuerde que la actividad de diseño no es puntual, sino un devenir permanente en el que la empresa


834

actualiza su oferta en función de las cambiantes expectativas de los consumidores.

Conclusiones: Es sumamente importante tomar en consideración que aplicar la metodología contemplada en el “A-B-C de un Plan de Negocios” no garantiza la exitosa cristalización de los proyectos, pero proporciona una idea clara de cuáles son los aspectos metodológicos y procedimentales que deben observarse en el proceso de concepción y operación de una nueva entidad organizacional, así como identificar cuáles son las habilidades humanas, técnicas y conceptuales, así como las competencias, que los emprendedores - empresarios deben desarrollar para triunfar en el complejo pero apasionante mundo de la formulación y evaluación de proyectos de inversión. Considérese que la metodología presentada constituye únicamente una guía de trabajo, pero no sustituye el conocimiento, habilidad, experticia e intuición de especialistas en la materia. Además, se considera imprescindible que las instituciones educativas coadyuven inculcando en los jóvenes el espíritu emprendedor – empresario requerido para justificar la existencia del presente material.


835

Referencias Bibliográficas: Libros: Alemán Castilla, M. C. (2004). Modelos Financieros En Excel. México: CECSA.

Baca Urbina, G. (2008). Evaluación De Proyectos. México: McGraw Hill. Franklin, E. (2004). Organización De Empresas. México: McGraw Hill.

Gitman, L. (2003). Principios De Administración Financiera. México: Pearson-Addison Wesley.

Gitman, L. (1996). Administración Financiera Básica. México: Harla (1997). Guía Para La Formulación Y Evaluación De Proyectos De Inversión. México: Nacional Financiera, Dirección De Promoción Y Desarrollo Empresarial.

Hernández Hernández, A. (2005). Formulación Y Evaluación De Proyectos De Inversión. México: Thompson.

Hernández y Rodríguez, S. (2006). Introducción A La Administración: Un Enfoque Teórico-Práctico. México: McGraw Hill. Instituto Latinoamericano De Planificación Económica Y Social (Ilpes). (1999). Guía Para La Presentación De Proyectos. Chile: Siglo XXI. L. Daft, R. (2007). Teoría Y Diseño Organizacional. México: Cengage Learning. Pedraza Rendón, O. (2002). Modelo De Plan De Negocios Para La Micro Y Pequeña Empresa. México: Morevallado.

Sapag Chain, N. (2008). Preparación Y Evaluación De Proyectos. Colombia: McGraw Hill. Stanton, W. (2007). Fundamentos De Marketing. México: McGraw Hill. Weston, J. (1995). Fundamentos De Administración Financiera. Tr. Jaime Gómez Mont. México: McGraw Hill.


836

Competitividad en el Sector Turismo

Cuauhtemoc Guerrero Dávalos Juan Carlos Huéramo Romero

Matilde Mejía Mondragón Resumen Hoy en día es indudable la importancia del turismo en el desarrollo de las naciones y en la generación de empleos e ingresos, siendo un fuerte empuje en el desarrollo de las naciones, indistintamente si son desarrolladas o subdesarrolladas. El sector turístico se encuentra interactuando en mercados abiertos, buscando en todo momento ser competitivo, por lo que se destaca la importancia de analizar conceptos, teorías y experiencias sobre el fenómeno de la Competitividad, así como su aplicación en este tipo de organizaciones. Es indudable que el Turismo se ha convertido en un sector con potencial elevado para la generación de empleo e ingresos, pero también es cierto que es un sector que requiere aprender a ser competitivo y para ello es indispensable buscar el involucramiento de todos los que intervienen en dicha actividad, la oportunidad y reto que el Turismo representa para generar riqueza de manera constante y sostenible, así lo demandan. México es un país que reúne los factores para fortalecer la Competitividad de su sector turístico, pero requiere adoptar un nuevo paradigma que le permita aprovechar los beneficios del turismo, cuya actividad se ha perfilado en este nuevo siglo como la de mayor dinamismo económico. El presente trabajo se ha propuesto como objetivo, efectuar una aproximación teórica al concepto de la competitividad, haciendo énfasis en las formas de competir en el sector turístico ante los nuevos retos impuestos por el entorno. Palabras clave: Competitividad, Turismo.


837

Abstract Today it is clear the importance of tourism in developing nations and in generating employment and income, with a strong push in developing nations, regardless if they are developed or underdeveloped. The tourism sector is interacting in open markets, seeking always to be competitive, so it emphasizes the importance of analyzing concepts, theories and experiences on the phenomenon of Competitiveness, and their application in such organizations. There is no doubt that tourism has become an industry with high potential for generating employment and income, but it is also true that it is a sector that requires learning to be competitive and it is therefore crucial to seek the involvement of all those involved in. Mexico is a country that satisfies the factors to strengthen the competitiveness of its tourism sector, but requires a new paradigm that allows the benefits of tourism, whose business has been profiled in this new century as the most dynamic economy. This work has been proposed as a goal, make a theoretical approach to the concept of competitiveness, focusing on ways to compete in the tourism sector to the new challenges posed by the environment. Key words: Competitiveness,Tourism. TURISMO Comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por negocios y otros motivos. Sagan Carl (1996). Turismo es la actividad o hecho de viajar por placer. Real Academia Española (2001). El turismo es una de las principales actividades económicas en varios países del mundo debido a generación de numerosos empleos e ingresos, así como el impacto positivo del desarrollo humano y social en la población receptora.


838

En 2008 México se posicionó a nivel mundial, dentro de los primeros 15 países que recibieron mayor cantidad de visitantes, siendo los únicos países americanos con mayor cantidad de visitantes. En cuanto a generación de divisas, México genera una aportación importante a nivel mundial, Competitividad Porter M. (1991) "Son las empresas y no las naciones quienes compiten en los mercados trasnacionales". Considera la unidad básica de análisis para comprender la competencia es el sector, entendiendo éste como el grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. García S.G. (1993), señala que la Competitividad en principio es la capacidad de la empresa para hacer un cliente con respecto a sus competidores, dentro de un mercado de economía abierta. Fundamenta su éxito en una relación comercial continua y duradera. Porter M. (1996) Las ventajas competitivas son el resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales, llevando estas ventajas a que la empresa pueda tener liderazgo en costo y/o diferenciarse en costo. OCDE (1997) Define a la Competitividad como una capacidad de la empresa, industria, región o nación para generar ingresos y niveles de empleo altos de una manera sostenible, estando expuesta a la competencia internacional. Oster S. (2000) Considera la ventaja competitiva como las características de una organización que permiten que supere el desempeño de sus rivales en la misma industria. Biasca R. (2001) La situación competitiva es una foto en un momento determinado, la cual exige realizar un benchmarking (observar en los procesos clave la brecha entre los indicadores de la empresa y los de las empresas mejores del mundo "best practice”), la situación resultante puede deteriorarse si no se hace nada o si el contexto cambia bruscamente. Luftman Jerry N. (2001), menciona que ante una competencia global, un cambio acelerado en las tecnologías de información y procesamiento y rápidas variaciones en las demandas de los consumidores, las empresas están


839

acudiendo a miles de nuevos programas para transformar sus organizaciones y recuperar su ventaja competitiva. Entre las formas más usadas se tiene la administración de la Calidad Total, la reingeniería, la potenciación de facultades, el rediseño del trabajo y nuevos programas de compensación. Luchi R. Paladino M. (2001) En su análisis a la empresa Argentina, consideran que hay un cambio en el paradigma de competencias de las empresas, pasan de competir por precios y Calidad, a competir por servicios, con una creciente importancia del sistema logístico. En el campo de servicios, también se busca implementar la Calidad de servicio y la satisfacción del cliente. Bonales J., Sánchez M. (2003), consideran la Competitividad como una actitud para competir, que lleva implícito en primer lugar el querer competir y en segundo lugar la capacidad para hacerlo. Ser competitivo implica ofrecer Calidad, precio y servicio a la altura de las mejores organizaciones. Esta Competitividad puede ser a nivel país, empresa y personal. Huerta E. (2003) La posición competitiva de cada organización se define a partir de su situación con relación a cada uno de estos tres ejes estratégicos: eficiencia, calidad y flexibilidad. Villarreal R. (2004) La Competitividad no es sólo el tener altos niveles de productividad asociado al mejor posicionamiento empresarial en los mercados mundiales, ya que el entorno local, regional, nacional e internacional es determinante, de tal forma que si no existe una visión sistémica de la Competitividad de las empresas y del desarrollo de todo país, no se podrá sustentar la Competitividad en el corto, mediano y largo plazo. Villarreal R. Villeda R. (2006) La Competitividad de una industria es la capacidad que tienen las empresas de un sector particular para alcanzar un crecimiento sostenido respecto a sus competidores foráneos y a nivel país será la capacidad para colocar su producción en los mercados nacionales e internacionales bajo condiciones leales de competencia y traducirlo en bienestar para su población. Bartres R. García L. (2006) Es la capacidad de lograr y retener una participación en la oferta de bienes y servicios en un mercado determinado, por tanto, es un


840

concepto que cobra realidad sólo con referencia a un campo industrial particular. Hernández F. (2006) El concepto de ventaja competitiva de la empresa es una característica esencial que le permite a la empresa generar una posición para poder competir. Esa capacidad para competir proviene de circunstancias locales y de las estrategias de la empresa. Clasificación de la Competitividad La empresa debe advertir que la Competitividad se divide en dos niveles:

1) La Competitividad Interna, se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, proyectos y procesos de transformación, la empresa ha de competir contra sí misma, con una marcada orientación de continuo esfuerzo de superación. Barber C.M. (2006).

2) La Competitividad Externa, está orientada a la elaboración de los logros de la Organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. La empresa, una vez que ha alcanzado un nivel de Competitividad Externa, deberá disponerse a mantener su Competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Si una organización desea lograr y mantener un nivel adecuado de Competitividad a largo plazo, o bien, apoyarse en ventajas competitivas sostenibles, debe utilizar antes y después, procedimientos de análisis y decisiones formales enmarcados dentro del proceso de Planeación Estratégica, cuya aportación recae en la sistematización y coordinación de todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia y efectividad global. De acuerdo a Chauca M. Pablo (2006), la Competitividad de los países y los negocios no se da de manera casual, ni es un privilegio de las naciones o empresas más grandes o antiguas en el mercado. Es una consecuencia natural del continuo cambio y aprendizaje de los países y sus organizaciones. Es necesario orientar el análisis de la estructura organizativa de las empresas a partir de cuatro elementos principales y sus interrelaciones:

§ Tecnología § Calidad § Recursos Humanos § Arquitectura Organizacional


841

Competitividad Turística Se define como la capacidad de un destino para crear e integrar productos con valor añadido que permitan sostener los recursos locales y conservar su posición de mercado respecto a sus competidores. Hassan (2000). Medición de la Competitividad Turística La competitividad en el turismo se mide, a través de un índice de competitividad publicado dentro del Reporte de Competitividad en Viajes y Turismo del Mundo, elaborado y presentado por el Foro Económico Mundial (FEM). Origen y Objetivos del Índice de Competitividad Turística El índice oficial que mide la competitividad turística, fue desarrollado por el FEM, en su primera edición en 2007, incluyó 124 países, en 2008 se incluyeron 130 países evaluados, y 133 países en 2009. Este índice, mide los factores que hacen atractivo realizar inversiones o desarrollar negocios en el sector de viajes y turismo de un país específico; en consecuencia, no se debe confundir este índice como una medida del atractivo del país como destino turístico. Factores que influyen en la baja competitividad del Sector Turismo en México Existen gran número de factores que han repercutido para que México, haya obtenido bajos niveles de competitividad, según indica el FME, entre estos factores se encuentran la necesidad de atender aspectos como seguridad, infraestructura y precios Gámez, Ibáñez y Bautista, (2009). Cuando hablamos de competitividad, no basta con tener atractivos naturales y culturales, sino que es necesario poseer una estructura institucional, gubernamental, empresarial y capital humano administrado de manera eficiente, que favorezca el desempeño de esta actividad. Factores que favorecen el desarrollo del Turismo en México Existen gran número de factores que favorecen el desarrollo del turismo en México, ya sea desde el punto de vista ambiental, económico social, por ejemplo:

§ Sus recursos y atractivos naturales y culturales. § La calidez de su gente. § La pasividad que aún perdura en algunos destinos turísticos. § La disposición y ganas de hacer bien las cosas y sacar adelante a México. § Creciente tendencia a incorporar el uso de tecnologías en el desarrollo

del turismo.


842

Competitividad, una conceptualización necesaria Cuando se habla de competitividad se hace referencia a la capacidad que tienen algunas empresas de alcanzar resultados y posiciones exitosas en su entorno socioeconómico durante un período sostenido de tiempo, a partir del desarrollo y mantenimiento de sus ventajas competitivas en el entorno socioeconómico. Es un término que no tiene determinación cuantitativa, se trata de poseer una posición defendible con ventajas sostenibles. Esas ventajas sostenibles que llevan a un sector a lograr ser competitivo son las Ventajas competitivas, que aplicando su definición al sector turístico, son las que vienen determinadas por aquellos elementos incorporados (valor añadido) al destino turístico, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida y que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. Estas ventajas aseguran que el destino compita a través de sus precios e incorpore, además, otros elementos: calidad del servicio, imagen, respeto al medio ambiente, etc. Según Porter (2006), “el entorno nacional desempeña un papel estelar en el éxito competitivo de las empresas. Algunos entornos nacionales parecen más estimulantes que otros”. El entorno proporciona un importante número de fuerzas y circunstancias que condicionan la capacidad competitiva de la empresa o sector, y que han de tenerse en cuenta a la hora de formular estrategias para alcanzarla. La competitividad, como se ha dicho anteriormente, es una condición que se debe valorar en el tiempo. Existen una gran variedad de factores que han llevado a cambios en cuanto a la competitividad en el sector turístico se refiere, como pueden ser:

1. La globalización económica. 2. La revolución tecnológica de la información. 3. Cambios en las condiciones de oferta y demanda, pues existe un mayor

endurecimiento de la competencia, los consumidores son más experimentados e informados.

4. Mayor concienciación de los problemas ecológicos. Todo esto ha traído como resultado que existan nuevos retos y oportunidades, que se desarrollen nuevas prácticas de gestión, así como una mejora continua de la competitividad, vista como la capacidad de obtener beneficios y mantenerlos en circunstancias cambiantes.


843

Vías para el fomento de la Competitividad 1) La Innovación, en su significado más amplio. Innovar en productos, en

procesos tecnológicos, en métodos de gestión y en la creación de empresas exitosas e integradas en un tejido o ecosistema industrial consistente (los llamados Clusters o Cúmulos de Competitividad).

2) El nivel de creación y supervivencia de las empresas es clave para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible.

Formas de competir en el Sector Turístico ante la Globalización La dinámica competitiva en la distribución de productos turísticos favorece una estrategia de control de los canales, que lleva a un incremento en la dimensión de la empresa. La situación actual ha llevado a que la integración y la concentración sean las estrategias más usadas para competir en el sector del turismo, lo que se puede ver como una oportunidad de la economía para hacer operaciones a gran escala. Integración Horizontal.- Las empresas que están en la misma fase dentro del mismo sector, que producen el mismo producto. Se unen para obtener economías de escala: reducir los costes de explotación y racionalizar los medios asignados. Otra razón para llevarla a cabo es adquirir poder de compra o distribución así como invalidar a la competencia. Un ejemplo de este tipo de integración en el turismo son las Cadenas de hoteles, que la utilizan con el objetivo de ahorrar por la centralización de la gestión, adquisición y compras financieras y, sobretodo, en marketing y distribución. Integración Vertical.- Se produce cuando empresas que producen en distintos niveles del proceso de producción coordinan su producción con el objetivo de controlar mejor una línea o camino completo de comercialización. La misma propicia ventajas en el marketing y la distribución, mejorar calidad del producto y se eliminan intermediarios ajenos. Este tipo de integración es muy común entre un Hotel que establece su propio turoperador para distribuir su producto. La Complementariedad.- Se aplica a la integración entre oferentes y productos complementarios. Se pone de manifiesto cuando una compañía aérea se asocia con hoteles para fortalecer la decisión del consumidor sobre la compra del vuelo


844

La Integración Diagonal.- Es la que se utiliza como vehículo para controlar toda la cadena de valor de la industria. Es la que al ponerse en práctica lleva a lo que se conoce como 2+2=5, los beneficios por la suma son mayores que la suma de los beneficios de cada actividad por separado. La Diversificación no es más que la expansión hacia/desde empresas que no pertenecen al sector turístico. La empresa actúa en mercados y productos totalmente diferentes a su actividad. Es común que empresas que pertenecen a otras industrias participen y diversifiquen su producción implicándose en el sector turístico. Concentración Empresarial.- Creación de fuertes entidades que compiten con armas más potentes. El Output se genera cada vez por menos empresas. Esta tendencia si se analizan las nuevas demandas que en ele mercada estimulas productos nuevos y el desarrollo de muchas empresas lo que puede llevar a la reducción de la Concentración. El sector de la tecnología por su parte, exige de grandes desembolsos de capital que requiere de marcados masivos para que funcione eficientemente lo que lleva a un aumento de la Concentración. Según Michael Porter (2006), se posee una ventaja competitiva cuando se cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. El turismo es un sector clave, por lo que la creación de ventajas competitivas permitirá aumentar los ingresos en divisas. Se debe reconocer asimismo, su gran potencial para diseñar estrategias que permitan incrementar el número de visitantes extranjeros, y así, elevar las exportaciones de servicios y de esta forma, mejorar la situación de la Balanza Comercial, en especial en naciones subdesarrolladas. Para tener éxito dentro del mercado del turismo, los destinos deben asegurarse de que su atractivo general y la totalidad de sus ofertas para los visitantes sean iguales o mayores que las que ofrecen otros destinos. Los planificadores estratégicos, a su vez, deben conocer a fondo la oferta turística, el perfil de los turistas que llegan al país y de los visitantes potenciales (categorías de visitantes, duración de su estancia, características de la visita); deben estar al tanto de los principales atractivos de su país, identificando aquellos aspectos de la oferta que hacen que los visitantes lo prefieran y descarten a los competidores. Ello trae consigo un levantamiento de información sobre los recursos, instalaciones e infraestructuras, llevando a cabo una


845

Estrategia,estruc tura y revalidad

de las empresas

Condicionesde los

factores

Sec tores afinesy

auxiliares

Condic iones de la

demanda

evaluación en función de sus cualidades, debilidades, las oportunidades y riesgos, y teniendo en cuenta un análisis según criterios políticos, económicos, sociales y tecnológicos. Los países necesitan centrar su atención en sectores con un gran potencial de aumento del valor añadido, por lo que, la creación de ventajas competitivas en sectores dinámicos como el turismo, debería ser una de las preocupaciones primordiales, no sólo de las empresas, sino también del Estado. La innovación en la oferta, la gestión de la calidad, la inversión en capital humano, las alianzas estratégicas y la adecuada gestión de la información son elementos que poseen un efecto positivo sobre el resultado competitivo de las empresas de la rama turística. Teniendo en cuenta todos los parámetros de la competencia y fomentando la competitividad empresarial, así como el análisis y la planificación estratégica y la mejora continua, se llegará a buen puerto con éxito en este sector. Modelos más usados de Competitividad Modelo del Diamante de Porter M. (1987): Consiste en analizar las reglas de la competencia, las cuales están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negación de los compradores, el poder de negación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes.

Fig. I Determinación de la ventaja competitiva nacional

Fuente: Porter M. (1996)


846

Desarrollo de Servicio al Cliente 1. Concientización sobre el valor y las necesidades de desarrollar el servicio

al cliente. 2. Identificar y revisar las estrategias de servicio. 3. Identificar y actualizar los indicadores de medición del servicio al cliente,

que sirvan de referencia para medir el éxito y la eficiencia. 4. Aplicar metodologías para la evaluación interna y externa del servicio al

cliente. 5. Identificación de las oportunidades de desarrollo. 6. Planear las acciones de mejoramiento en dos programas definidos.

Uno de los factores más relevantes de la competitividad es la tecnología, es la base del conocimiento para hacer mejor las cosas. Esto está asociado fuertemente con el desarrollo tecnológico, éste en la empresa se presenta bajo dos orientaciones. El primero como el cambio evolutivo o perfeccionamiento de algo, sin cambiar el diseño conceptual y el segundo a través de la innovación que consiste en hacer los mismo de una forma diferente; estos procesos están operando como un proceso constante de cambio, buscando siempre la ventaja competitiva, la cual se verá reflejada en la empresa. La competitividad en toda nación está asociada a la potenciación de la cadena virtuosa de investigación y desarrollo de nuevas tecnologías, así como la innovación. Modelo Biasca (2001): Consiste en clasificar la Competitividad de la empresa, tomando en cuenta la variable deterioro, en una escala de 0 a 10, donde 0 es una empresa “sana”, empresas sin problemas financieros, con utilidades y donde no hay crisis, mientras que el 10 es una empresa “grave” no competitiva, que tiene una situación financiera delicada, no hay ganancias y hay crisis. Para mejorar la Competitividad de una empresa deberán considerarse etapas en las que se tendrá que evaluar si se es competitivo, qué propuestas se tienen, cómo se cambia, cómo se deben mantener competitivos. Respecto a las propuestas que se tienen en esta apartado y tomando en referencia el diagnóstico, se identifican los estados, áreas funcionales y conceptos de la empresa que tienen debilidades y amenazas y con estos conceptos realizar una evaluación de las diferentes metodologías de acuerdo a González S.F., Brunet I. Chagolla M; Flores B; (2003), dependiendo del caso de análisis es posible incorporar metodologías como la Mejora Continua, la Reingeniería y el punto soporte el Benchmarking y de esta forma poder hacer la mejor recomendación en la búsqueda de tener un mejor posicionamiento


847

empresarial, lo que lo lleva a que sea caracterizada en un nivel más apto de competitividad. Referente a lo relacionado con el cómo mantenerse competitivos. Esta etapa está asociada a ejecutar de forma impecable para todo tiempo el plan estratégico que existe en la empresa, así como diseñar indicadores que permitan monitorear los Cambios propuestos, materializados a través de la implantación de los proyectos de mejora que lleven a tener una mejor empresa respecto al posicionamiento en el mercado, como una de las más competitivas y rentables. Si la empresa cae en la escala de 0, el tiempo disponible (escala de vida) de esa empresa son años y los recursos para mejorar son mínimos, caso contrario, escala 10, su tiempo disponible son meses y se requieren bastantes recursos para mejorar. Propone, en función de su nivel de Competitividad: ü Reestructuración física y organizativa ü Replanteo estratégico ü Nueva Administración ü Utilización de diferente tecnología ü Productividad, Calidad, tecnología ü Financiación

Fig. II. Modelo Biasca para la Competitividad

Fuente: Biasca R (2001)

De acuerdo a los planteamientos de este modelo, el diagnóstico deberá considerar como mínimo los aspectos siguientes:

§ El nivel de deterioro de la empresa, recomendado hacer uso del Benchmarking.

§ El tiempo disponible, deberá estar asociado al nivel de deterioro encontrado, lo que permitirá establecer el nivel de urgencia para la atención del problema.

§ Recursos necesarios, estarán en función del nivel de deterioro encontrado, el tiempo establecido para el cambio, esto permitirá hacer utilización adecuada de los recursos humanos, materiales y financieros requeridos.

PROPUESTA


848

65

43

2

1

1.MOCROECONOMIA

2.MESOECONOMIA

3.MACROECONOMIA

4.INTERNACIONAL

5.INSTITUCIONAL

6.POLITICO-SOCIAL

§ Aspectos relevantes de contexto, estrategia, estructura, que deberán tomarse en cuenta en las propuestas de cambio. Esto está asociado a precisar las restricciones que se tienen al diseñar el sistema de mejora y cambio.

§ Análisis detallado de los problemas más importantes a resolver. La orientación hacia la mejora de la competitividad puede establecerse como un conjunto de proyectos de reestructuración, replanteamiento estratégico, cambio en los recursos humanos, Valverde A.M., González F., Flores B., (2004), gestión, innovación en los procesos y tecnología, mejora de productividad y calidad, renovación de la estructura financiera y legal, aspecto cultural, por unidad de área, región o país. Modelo René Villarreal 2004 (CECIC): Este modelo de Competitividad sistémica, plantea el desarrollo inter funcional e integral de seis niveles o subsistemas, con los que se sustenta el proceso competitivo de un país, región y empresa, con el único objetivo de transformar las ventajas comparativas en ventajas competitivas sustentables, elevando las capacidades competitivas de las empresas, los sectores productivos, las instituciones y el gobierno. Analiza los siguientes subsistemas: Microeconómico, Mesoeconómico, Macroeconómico, Internacional, Institucional y Político-Social.

Estos seis subsistemas están soportados por los siguientes diez capitales: empresarial, laboral, organizacional, logístico, intelectual, macroeconómico, comercial, institucional, gubernamental y social. El éxito del modelo se basa en el funcionamiento adecuado y la interacción correcta entre los subsistemas y sus capitales. Fig. III Modelo de Competitividad Sistémica País- Gobierno-Empresa Fuente: Villarreal R. (2004)


849

Modelo Integral de Competitividad Económica MICE: Es un mecanismo para la creación de empresas líderes, mejorar la Competitividad e internacionalizar los procesos de producción de las empresas fronterizas. Apoya la internacionalización de las mismas y favorece su inserción en los procesos de globalización de la economía mundial, el modelo está basado en: una nueva cultura de la innovación tecnológico industrial, una nueva cultura de la creación de empresas con alto potencial de crecimiento, redes de intercambio de información estratégica y desarrollo empresarial local. El Modelo está Basado En Cuatro Pilares. 1. Una Nueva Cultura de la Innovación Tecnológico - Industrial. 2. Una Nueva Cultura de la Creación de Empresas con Alto Potencial de Crecimiento. 3. Redes de Intercambio de Información Estratégica. 4. Desarrollo Empresarial Local. CONCLUSIONES El sector turismo se encuentra compitiendo en mercados abiertos altamente competitivos por lo que requiere sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que lo integran para maximizar su eficiencia global. El entorno proporciona un importante número de fuerzas y circunstancias que condicionan la capacidad competitiva del sector y que han de tenerse en cuenta a la hora de formular estrategias para alcanzar el éxito competitivo de las empresas que lo integran. Todo esto ha traído como resultado que existan nuevos retos y oportunidades, que se desarrollen nuevas prácticas de gestión, así como una mejora continua de la competitividad, vista como la capacidad de obtener beneficios y mantenerlos en circunstancias cambiantes.


850

Referencias Bibliográficas

Barber C. M. (2006). Productividad, Competitividad y Estrategias de Localización. España.

Biasca, Rodolfo Resizing (1991) . Ediciones Macchi. Argentina. Bonales V. Joel, Sánchez S. Mario. (2003), Competitividad Internacional de las Empresas Exportadoras de Aguacate. ININEE. Chauca M. Pablo M., (2003). Las Competencias Laborales del Trabajador Mexicano (Análisis y Propuestas para PYMES Facultad de Economía, U.M.S.N.H. Flores R. Martha B. 2007, Los Desafíos de la Competitividad: La Innovación Organizacional y Tecnológica en la Empresa Michoacana, Tesis para Obtener el Grado de Doctor en Ciencias. México, CIDEM.

Gámez, Ibáñez y Bautista ( 2009). Importancia y retos actuales del turismo en México y el mundo.Mexico

García Saldaña Gorki (1993) Esquemas y Modelos para la Competitividad, Ediciones Castello. González Santoyo F., Brunet 1., Chagolla M., Flores B., (2003). Diseño de Empresas de Orden Mundial. UMSNH (Mex.), URV (España), Fegosa- Ingeniería Administrativa. Morelia, México. Hassan, S.S., (2000). Determinants of Market Competitiveness in a environmentally sustainable tourism industry. Huerta A., Emilio et al., (2003), Los Desafíos de la Competitividad, La Innovación Organizativa y Tecnológica en la Empresa Española/Fundación BBVA.

Ibáñez Reyna, Juárez Judith e Ivonne Cabrera, (2009). Política turística nacional y sectorial contemporánea.

Luchi, R, Paladino, M. (2001) Competitividad: Innovación y Mejora Continúa en la Gestión. Barcelona


851

Luftman, Jerry, N. (2001) La Competencia en la Era de la Información. Ed. Oxford México. Oster, S. (2000), Análisis Moderno de la Competitividad. Oxfoer México. Porter, Michael (1991) “Ventaja competitiva de las Naciones”, Editorial Vergara, Porter Michael E., (1996). Ventaja Competitiva, Ed. Cecsa, México. Sagan Carl, (1996). Un Punto Azul Pálido. Ed Planeta Villareal René (2004). El Modelo de Competitividad Sistémica de los Agros Negocios en la Cadena Global de Valor. Seminario Sobre Alianza, Cadenas Productivas y Competitividad para un Desarrollo Rural Sustentable. Monterrey, México.


852

Desempeño de la Responsabilidad Social en las Pymes de Ciudad del Carmen, Campeche

Ruby A. González Ascencio Gloria Hernández Reyes

Luis Héctor Rodríguez Vega

Resumen Muchos autores como Drucker , Porter , Kramer etc,, han resaltado la relación positiva entre la responsabilidad social y oportunidades de negocios en términos de oportunidades de mercado, la productividad, la competencia humana y la mejora del contexto competitivo, en cualquier lugar que opere una empresa. También se ha dicho que la Responsabilidad social es difícil de practicar en las mipymes, sin embargo no imposible, dado que poseen una versatilidad que no tienen las medianas y grandes empresas En México, las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) constituyen el segmento más importante para conseguir el desarrollo del país; representan el 99.8 por ciento del total de las empresas; crean 7 de cada 10 empleos, y generan más de la mitad de la riqueza (52 por ciento del Producto Interno Bruto). El compromiso debe ser de todas las partes involucradas para mejorar las condiciones de las mismas para propiciar el desarrollo de su productividad, mediante estrategias de apoyo tanto a su viabilidad y sustentabilidad, como al incremento de su participación en los mercados, dentro de un marco de sustentabilidad. El presente estudio se lleva a cabo con la finalidad de identificar el grado de aplicación de prácticas de responsabilidad social en las MIPYMES de ciudad del Carmen, Campeche. Los resultados obtenidos en este estudio indican que las microempresas encuestadas tiene un 50% de cumplimiento, mientras que las pequeñas obtienen un 55% y las medianas un 70% . Se analiza la información referente a Micro y pequeña empresa. Palabras clave: Desempeño, Responsabilidad Social, PYMES, Ciudad del Carmen.


853

Abstract Corporate Social Responsibility [CSR] principles have been part of commercial development for a long time, but this concept has gained higher importance during the last years. However, this concept has not been evenly adopted by the different types of enterprises. Several opinions about their potential profit and applicability has been found. The CSR is essential to the business operations success and an opportunity to go further the economical profitability, and is aware of the environmental and social concern. Theorist such as Drucker, Porter, Kramer, etc., have highlighted the positive relationship between social responsibility and business opportunities in regard to marketing possibilities, productivity, human competence, and the improvement of competitive context, in any place where an enterprise is run. Social responsibility has also been said to be difficult to be practiced in the PYMES, even though, not impossible, since they have a versatility which medium and large enterprises do not have. In México, micro, small and medium enterprises [MIPYMES] make up the most important segment to reach the country development, since they are the 99.8 percent out of the total amount of enterprises. They provide 7 out of each 10 employments, and produce more than have of the wealth in the country (52 per cent out of the Gross Domestic Product). The compromise to make their conditions better to provide their productivity development must be concerned of all the parties involved, through supporting strategies both to their feasibility and sustainability, and to the increase of their participation in the markets, in their range of sustainability. This study is carried out with the purpose to identify up to what extend the social responsibility practices are applied in the PYMES in Cd. del Carmen, Campeche. The results of this study suggest that the small enterprises surveyed got an average that the small enterprises surveyed got an average of 55% of fulfillment, while the medium enterprises got 70%, based on this gathered information, a follow up program through an awareness program to the enterprises is intended. This program will deal with the impact that their activities have on the environment, as well as the benefits which can get by permanently adopting the social responsibility practices. Key words: Performance, Social Responsibility, SMEs, Cd. del Carmen.


854

INTRODUCCION La importancia de la RSE radica en las prácticas que las empresas están obligadas a realizar para cuidar los impactos sociales y medio ambientales a la sociedad El documento presenta los principales resultados de un proyecto de investigación sobre el Desempeño de las PYMES de ciudad del Carmen, Campeche. En el que se hace un análisis sobre la Responsabilidad Social en la pequeña y mediana empresa. En primer lugar se presenta un análisis de la literatura de RS y de PYMES. Después se analizan y las 7 dimensiones para las pequeñas y medianas empresas. Seguidamente se hace una conclusión previa del estudio. Esta iniciativa tiene el objetivo de promover la cultura de la RS entre las MIPYMES en Ciudad del Carmen, Campeche, dado que parte de nuestra región es declarada como Área natural protegida. MARCO CONCEPTUAL LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Las relaciones empresa-sociedad han ocupado un lugar central en la teoría y justificación de la empresa desde los comienzos del capitalismo. Y ello, tanto en el debate público como en la reflexión teórica y académica. El carácter social de las organizaciones productivas es reconocido por las teorías económicas más antiguas. (García Perdiguero 2003; Lizcano y Moneva 2003) La idea del futuro y de las generaciones siguientes está presente en el enfoque de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Las que su actuación sea legitimada por la sociedad, que “juzgará” su actividad. El objetivo de las empresas es proveer a la sociedad de lo que desea, sin embargo, autores con un enfoque basado en la ética, (Cortina, 2003), advierten de que no es socialmente responsable que las empresas fuercen el consumo, haciendo desear bienes que no son necesarios. El impacto del modelo industrial sobre los recursos naturales se ha potenciado por el incremento del nivel de desarrollo, la aceleración del crecimiento de la población y la necesidad ética de beneficiar a toda la población mundial. La globalización ha acelerado todo el proceso. (Stiglitz 2002; Mulder y Ortiz 2001; de la Dehesa 2000; Beck 1998; Lafontaine y Müller 1998; Huntington 1996; Schmidheiny 1992). La necesidad de reducir el uso de recursos y los desechos producidos por las actividades empresariales, exige de las empresas el desarrollo de nuevas capacidades y actividades. Las empresas que posean este tipo de


855

capacidades y realicen las actividades bajo este nuevo modelo dispondrán de ventajas competitivas. (Senge 2001; Hart 1997; Hart 1995; Porter y Linde 1995; Shrivastava 1995; Shrivastava 1994). Las empresas aumentan su convencimiento de que la responsabilidad social puede tener un valor económico directo. A medida que se enfrentan con los retos de un entorno en continua transformación, impulsado por la globalización y las presiones del mercado interior, contrastan la efectividad del nuevo enfoque. La responsabilidad social se integra como inversión estratégica en el núcleo de la estrategia empresarial, en sus instrumentos de gestión y en sus actividades, y trata de minimizar los riesgos relacionados con la incertidumbre. (OCDE 2001). Las empresas han desarrollado un número de estrategias para ocuparse de la aplicación la responsabilidad social. Estas estrategias incluyen códigos referentes a los derechos de los trabajadores, ambiente, y transparencia, así como los informes anuales que incluyen balance social e intervenciones internas. Sin embargo, puesto que no hay supervisión independiente de las prácticas o de los criterios de negocio para la publicación de estos informes, ascienden a las estrategias de las relaciones poco más que públicas. La Responsabilidad Social de las empresas ha sido estudiada tanto desde el ámbito empresarial como desde el académico y sus enfoques son variados. Incluso dentro de la academia los enfoques que la definen son diversos. De acuerdo al estudio de Garriga y Melé (2004) existen cuatro grandes grupos de teorías dentro de las cuáles podría circunscribirse la RSC: las instrumentales, la políticas, las integrativas y las éticas. Los principios de responsabilidad social corporativa (RSC) durante mucho tiempo han sido parte de la práctica comercial, pero el concepto ha sido testigo de un asombroso ascenso y resurgimiento en los últimos años. Sin embargo, el concepto no ha sido adoptado uniformemente, con persistentes opiniones divergentes sobre su potencial utilidad y aplicabilidad (Jamali, D. and R. Mirshak, 2006). La RSE es esencial para éxito de las operaciones del negocio y como una oportunidad con miras más allá de la rentabilidad económica y toma en consideración la preocupación social más amplia (Jackson y Nelson, 2004; Rudolph, 2005). La gestión de la RSE está a menudo sometido a fuertes presiones de isomorfismo institucional para atenuar la lógica estratégica. En lugar de aplicar la lógica racional de la RSE a través de un proceso de toma de decisiones, las empresas pueden reproducir la lógica de organización pertinente a sus mercados de productos y aplicarlo mecánicamente a la RSE. En consecuencia, el incumplimiento de gestionar estratégicamente la RSE puede tener graves


856

consecuencias económicas para la empresa.Por otra parte, la eficaz gestión estratégica de la RSE puede reducir el riesgo y las iniciativas de responsabilidad social de las empresas también puede traer importantes beneficios para la empresa (Hillman y Keim, 2001; McWilliams y Siegel, 2001). Sharma and Vredenburg, 1998 Estos beneficios van más allá de la simple reputación de fomento al desarrollo de la valiosa capacidad de organización. Durante la última década, la responsabilidad social corporativa (RSE) ha adquirido una gran importancia a nivel mundial, aunque el comportamiento responsable de las empresas tiene una larga la historia ahora (Sarbutts, 2003, p. 341). No obstante, la RSE en las pequeñas y medianas empresas (PYME) ha recibido relativamente poca atención (Jenkins, 2006, p. 241; Perrini, 2006, p. 308; Williamson et al., 2006, p. 318). La investigación reciente puso de relieve las ventajas competitivas que pueden derivarse para las PYME a través de prácticas éticas y un alto nivel de integridad corporativa (Fuller y Tian, 2006, p. 288). La necesidad evidente de las PYME a mejorar sus conocimientos acerca de los'' beneficios potenciales de las prácticas socialmente responsables'' (Perrini, 2006, p. 312) y la demanda para desarrollar las herramientas de RSE especializado para las necesidades de las PYME (Murillo y Lozano, 2006, p. 228) condujo a una investigación cada vez de mayor importancia de la RSE en las PYME (Jenkins, 2006, p. 241). Casi la mitad de las PYME europeas, en diferentes grados, participan en actividades socialmente responsables (Perrini, 2006). Sin embargo, especialmente en las PYME de Austria, los ejecutivos todavía no planean y ponen en práctica el compromiso social de una manera estratégica, Journal of Business Ethics (2008), a pesar de todos los tipos de iniciativas gubernamentales y privadas para fomentar las estrategias de responsabilidad social en el comportamiento a nivel regional e internacional. Deuerlein et al. (2003) realizaron un estudio de las empresas austriacas y descubrió que sólo el 14% de las empresas planifican estratégicamente sus actividades de RSE, mientras que el 54% de las decisiones se toman teniendo en cuenta su política comercial, pero aún falta un análisis estratégico concreto. Otro 32% de las empresas participan en CSR sin planeación estratégica en sus negocios. El mencionado autor señala una relevancia estratégica relacionada con las actividades RSE con el aumento de tamaño de la empresa, por lo que hay resultados similares en Italia y el resto de Europa Perrini (2006). Como Porter y Kramer (2006) argumentan, esto se debe en parte al hecho de pensar en que las empresas ponen en práctica las cuestiones de responsabilidad social en una forma estandarizada en lugar de alinear la RSE con sus objetivos estratégicos. Sin embargo, uno de los principales factores que dificultan la participación de las PYME en las actividades sociales revelado por diferentes encuestas y estudios de casos, se centra en la limitada dotación de los recursos humanos y financieros en torno a las PYME (Lepoutre y Heene, 2006; Mandl et al., 2007). Esto subraya la importancia de la la definición de un marco que incrusta las actividades sociales en de la agenda estratégica


857

de una PYME. De este modo, este no sólo mejorará el beneficio social responsable de las empresas sino que también ayudará a las empresas a concentrar sus recursos en los problemas que son realmente capaces de abordar. Según Porter y Kramer, las empresas estatales no son ni responsables de los problemas del mundo, ni tienen los recurso para resolver todos ellos. Las empresas mejor equipadas pueden identificar el particular conjunto de problemas sociales y está para ayudar a resolverlos y así puede adquirir mayores beneficios competitivos. (Porter y Kramer 2006, p. 92) En 1998, el Instituto Ethos fue creado en Brasil como una asociación de empresas cuyo objetivo es difundir la práctica de responsabilidad social en las empresas. El Instituto ha promovido iniciativas empresariales mediante la creación de directrices, promoción de eventos, actuando como consultora de responsabilidad social de las empresas, investigación en desarrollo y promover el intercambio internacional sobre responsabilidad social (Instituto Ethos, 2001). La empresa tiene una responsabilidad ética para convertirse en un socio más activo a la hora de abordar las preocupaciones sociales. La investigación llevada a cabo por otros estudiosos ha llevado a la conclusión de que: La empresa creativamente debe encontrar maneras para formar parte de soluciones, en lugar de ser parte de problemas, las empresas pueden y deben desarrollar una conciencia y esto incluye una conciencia ambiental, las empresas deberían no aislarse de la participación en la solución de nuestros problemas ambientales, dejando a otros a encontrar las respuestas y a decirles lo que no se debe hacer (Goodpaster, 1990). PYMES Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) son de gran interés para la economía de un país, debido a su gran potencial como generadoras de empleo, promotoras de avances en el entorno local y su flexibilidad para convertirse en un importante complemento del trabajo de la gran empresa, Aguilar, P. (2009) Podemos decir que las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) es el motor económico de los países latinoamericanos al ocupar hasta un 99% de su planta productiva. Esto ha tomado auge y captado la atención del sector académico, de investigación y gubernamental, en los últimos veinticinco años. La pequeña y mediana empresa (PYME) aparece como un potencial elemento dinamizador de la economía en la medida en que en comparación con la microempresa, genera empleo de mayor calidad, en cuanto a estabilidad e ingresos, utiliza mayor capital, cuenta con más infraestructura, tiene mayor potencial de integrarse en cadenas productivas debido a su mayor stock de capital y uso de tecnología y por lo tanto su productividad relativa es más alta,


858

Zevallos, E. (2006).También encontramos esa división de esfuerzos para completar o complementar los procesos productivos mediante empresas integradoras entre varias (MIPYMES). En México, (MIPYMES) constituyen el segmento más importante para conseguir el desarrollo del país; representan el 99.8 por ciento del total de las empresas; crean 7 de cada 10 empleos, y generan más de la mitad de la riqueza (52 por ciento del Producto Interno Bruto). El compromiso del Gobierno Federal es mejorar las condiciones para propiciar el desarrollo de su productividad, mediante estrategias de apoyo tanto a su viabilidad y sustentabilidad, como al incremento de su participación en los mercados, dentro de un marco de encadenamientos productivos que generen mayor nivel del valor agregado nacional. A través de la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa, la Secretaría de Economía ha puesto en marcha programas de Financiamiento, Capacitación y Consultoría, Gestión e Innovación, Comercialización y Desarrollo Tecnológico para generar MIPYMES más competitivas, más modernas y más dinámicas en el Mercado nacional.(www.Contactopyme.gob-mx). De acuerdo con los Censos Económicos 2009, llevado a cabo por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) el total de unidades existentes en México en ese año fue de 5 144 056 y el personal ocupado es de 27 727 406. Estos Censos Económicos 2009 registraron que las unidades económicas más pequeñas medidas a partir del personal ocupado total (de 0 a 10 personas) representaron el 95.0% del total de unidades económicas captadas, con un 41.8% del personal ocupado, sin embargo, este grupo de unidades económicas concentró el porcentaje de producción bruta total más bajo, con 8.3% del total. Las unidades económicas que ocuparon de 11 a 50 personas representan el 4.0% del total de las unidades económicas y con un 15.3% del personal ocupado, así como el 9.0% de la producción bruta total. Las que ocuparon el entre 51 a 250 personas, representan el .08% del total de las unidades económicas, el 15.9% del personal ocupado y el 17.4% de la producción bruta total. Podemos observar que hay un contraste con el grupo de unidades económicas que ocupó a más de 250 personas, ya que representa tan sólo el 0.2% del total de unidades económicas, pero concentra el 65.3% de la producción bruta total. Sin embargo sigue siendo este segmento de unidades económicas las generadoras del mayor número de empleos a nivel nacional. Es importante reconocer el crecimiento de las empresas que según los datos reportados de INEGI, en los censos económicos del 2004 reportó 4,290,108 unidades económicas y con un total de 23, 197,214 del personal ocupado y en los últimos censos económicos del 2009 podemos observar un incremento, tanto en el número de unidades económica con 5,194,811 (21.1%) como en el


859

personal ocupado con un total de 27,748,563 (19.6%). Sin embargo a pesar de que están creando nuevas empresas, al parecer no se están creando la cantidad de nuevos empleos que el país requiere para reducir el creciente desempleo (tasa de desocupación abierta 2008: 3.97%, 2009: 5.47% y agosto 2010; 5.44%). También podemos observar, que el estrato de empresas que está creciendo, son la mayoría microempresas y este tipo de empresas, como es bien sabido emplean menos de 10 personas. Sin embargo, las pequeñas y medianas empresas son el principal generador de empleos, el mejor distribuidor de ingresos entre la población y entre las regiones; además de que permiten que las grandes empresas existan, se convierten en un factor central para la cohesión social y la movilidad económica de las personas y en la posibilidad de aprovechamiento y difusión de conocimientos productivos provenientes de empresas tecnológicamente más desarrolladas. Por ello, es imprescindible alentar la formación de esas empresas en México (Padilla 2008) Si bien las micro, pequeñas y medianas empresas son fundamentales para el crecimiento de la economía, habría que pensar si efectivamente se está avanzando por la senda de su desarrollo y consolidación de términos de unidades económicas eficientes. Los resultados sugieren un deterioro de la participación de las manufacturas y un papel creciente del sector servicios, mismo que está operando con base en ocupaciones que se caracterizan por la precariedad de sus condiciones, como el personal no remunerado. Aún cuando la manufactura tiene una disminución importante en las unidades económicas, no deja de ser una fuente importante de generación de empleos y desarrollo para las localidades a nivel regional. METODOLOGIA EMPLEADA Se llevó a cabo una investigación para conocer el nivel de cumplimiento de las MIPYMES en las siguientes áreas:

§ Sistemas administrativos § Recursos humanos § Responsabilidad Social § Mercadotecnia § Contabilidad y finanzas

El estudio fue realizado en el período de enero-junio de 2010. Se tomó la clasificación de las Mipymes de la estratificación que reporta el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) de la siguiente forma:


860

Estratificación de la unidades económicas

Tamaño Rango de número de trabajadores

Micro De 1 a 10

Pequeña Desde 11 hasta 50

Mediana Desde 51 hasta 250

Gráfica 1.Clasificación de las empresas. Fuente: (INEGI)

Se encuestaron 39 pequeñas y 4 medianas empresas, todas ubicadas en la ciudad del Carmen, del estado de Campeche y Municipio del Carmen. Para la aplicación de las encuestas a las distintas empresas se necesitó del apoyo de los alumnos del 3° , 4°, y 9° semestre, de la carrera de L.A.E., MERCADOTECNIA Y CONTABILIDAD de la facultad de Ciencias Económicas Administrativas. Para el tamaño de la muestra se consideró encuestar como meta 500 micros, pequeñas y medianas empresas, del total de 1,494 MIPYMES que reportaba el SIEM, sin embargo por la apatía y desconfianza que los empresarios tienen hacia este tipo de estudios, muchos de ellos se resisten a proporcionar la información requerida. Por este motivo no se determinó estadísticamente el tamaño de la muestra, fue por conveniencia del estudio. El presente trabajo se enfoca exclusivamente al análisis de los resultados obtenidos en el área de RESPONSABILIDAD SOCIAL. Se aplicaron 2 tipos de cuestionarios el primero con 48 preguntas para las MICROEMPRESAS y el segundo con 143 preguntas para Pequeñas y medianas empresas. Se presenta el resultado comparando los tres tipos de empresas con sus respectivos detalles. Para el estudio se tomó el instrumento de encuesta diseñado por IARSE (www.iarse.org.), el cual consta de 7 apartados que a continuación se enlistan: I. Valores y transparencia II. Público interno III. Medio ambiente IV. Proveedores V. Consumidores y clientes


861

VI. Comunidad VII. Gobierno y sociedad TIPO DE ESTUDIO El tipo de estudio que se consideró fue de una investigación de tipo exploratorio, porque en primer lugar no hay estudios elaborados sobre las áreas funcionales de las MIPYMES y segundo se inició revisando la base de datos existente en el SIEM e INEGI, así como la base de datos de CANACO-SERVYTUR, en ciudad del Carmen, Campeche, para determinar una muestra a conveniencia que nos permita determinar el desempeño de la MIPYMES en las áreas funcionales de Sistemas Administrativos, Mercadotecnia, Recursos Humanos, Responsabilidad Social y Contabilidad y Finanzas. Posteriormente se hará una investigación descriptiva transversal porque se hará un diagnóstico transversal de las diferentes áreas funcionales de las MIPYMES con los datos a la fecha que presentan el SIEM e INEGI y la CANACO-SERVYTUR. También se podría considerar un tipo de estudio por cuota estratificada y cuantitativo, porque al no establecerse una muestra se le encargó a los encuestadores una cuota que cumplir por la dificultad que representa que los empresarios de esta ciudad le proporcionen la información necesaria para esta investigación; por otro lado los datos recabados son interpretados en porcentajes. Las técnicas empleados para la recolección de datos fueron: Entrevistas y cuestionarios Para el análisis y la evaluación de la información se recurrió a la conformación de un índice con los ítems individuales que indagan sobre las siguientes funciones sustantivas de una empresa: Sistemas Administrativos, Mercadotecnia, Recursos Humanos, Responsabilidad Social y Contabilidad. El índice se construyó asignando valores a cada una de las respuesta dentro de la escala 0 (nunca) y 3 (siempre) según el encuestado reportará la frecuencia de la de cada una de las prácticas analizadas. Se obtuvieron valores medios de cumplimiento para cada empresa y se estableció un porcentaje de cumplimiento para cada uno de los aspectos administrativos analizados para facilitar su presentación y comparación. El presente trabajo se enfoca exclusivamente al análisis de los resultados obtenidos en el área de RESPONSABILIDAD SOCIAL. ANÁLISIS DE RESULTADOS Los resultados que arrojan las encuestas aplicadas encontramos que las pequeñas tienen en promedio de prácticas de responsabilidad social 54 % en cambio las medianas empresas si tienen un progreso más significativo 70%


862

Gráfica 2. Porcentaje de cumplimiento de R.S. por tamaño. Elaboración propia DIMENSIONES A EVALUAR EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

I.VALORES Y TRANSPARENCIA Se refiere a todo el comportamiento ético de una empresa. Esto significa que las empresas establecen un marco ético que orienta su actuar, delimitando cómo deben actuar quienes forman parte de la empresa y cómo será la relación que establecen con los distintos públicos de interés externos, tales como los proveedores, los consumidores, el medioambiente y la comunidad. II. PÚBLICO INTERNO La dimensión público interno se refiere al desempeño de la empresa en relación con sus empleados, por lo tanto, es una dimensión que abarca distintos ámbitos El eje central de esta dimensión es potenciar el crecimiento del capital humano de la empresa, entendiendo por este concepto “el grado de desarrollo de capacidades humanas básicas, como puede ser el nivel de educación alcanzado por un individuo, el goce de una buena salud, sus valores, entre otros III. MEDIO AMBIENTE Tiene relación con las actividades de la empresa que generan algún tipo de impacto ambiental. Una definición simple de impacto ambiental nos dice que es “cualquier cambio en el ambiente, sea adverso o beneficioso, que es resultado total o parcial de las actividades, productos o servicios de la empresa”1.

Pequeña

Mediana

Cumplimiento de R.S. Por tamaño


863

IV. PROVEEDORES Esta dimensión supone el establecimiento de relaciones a largo plazo, promoviendo el compromiso activo de ambas partes. Asimismo, un buen desempeño en esta materia está asociado a la generación de políticas, códigos y normas orientadas a resguardar las condiciones laborales y la constitución de acuerdos comerciales que permitan el desarrollo de las empresas proveedoras y, especialmente, aquellas que V. CONSUMIDORES Y CLIENTES La empresa debe preocuparse de implementar prácticas, sistemas y políticas orientadas a mantener la fidelidad y bienestar del consumidor, estableciendo formas de comunicación que generen una retroalimentación constante y que permitan resolver conflictos, y mejorar tanto el proceso de producción como el producto final. VI. COMUNIDAD La dimensión Relación con la Comunidad tiene que ver con cómo la empresa establece relaciones con los diversos públicos de interés que ella tiene; así como la relación que establece con su comunidad cercana y con la sociedad en la que está inserta. VII. GOBIERNO Y SOCIEDAD Se refiere principalmente a la parte directiva de la empresa o, en otras palabras, al directorio y gerencias. Se trata de un conjunto de personas que tienen como misión velar por el buen funcionamiento y transparencia de la empresa, sobre todo en términos financieros.


864

A continuación se presenta el desempeño por dimensión en las empresas pequeñas y medianas

Gráfica 3. Desempeño de R.S. por dimensiones. Elaboración propia De acuerdo a los resultados de la tabla la dimensión que mejor desempeñan las pequeñas empresas es consumidores y clientes con una calificación de 7. El desempeño de las pequeñas empresas en promedio es bajo porque no tienen prácticas proactivas de Responsabilidad social, como hacen referencia las teorías que es debido a su limitada infraestructura por eso les es muy difícil adoptar estas prácticas, lo cual se puede apreciar en las restantes dimensiones que tienen 5. En cuanto a las medianas empresas se puede apreciar que tiene un desempeño superior en Responsabilidad Social, esto es debido a su infraestructura más sólida y mejor organizada con una visión a largo plazo, se puede apreciar este desempeño en Consumidores y clientes así como Medio ambiente con 9. En las dimensiones de Público interno y Valores y Transparencia son las menos practicadas al alcanzar 6 de calificación.

Valores y Transparencia

Público interno

Medio Ambiente

Proveedores

Consumidores y clientes

Comunidad

Gobierno y Sociedad

5

5

5

5

7

5

5

6

6

9

7

9

8

7

Desempeño de R.S. por Dimensiones

Pequeña Mediana


865

Gráfica 4. Calificación por antigüedad en pequeña empresa Elaboración propia El desempeño de Responsabilidad Social de acuerdo a la antigüedad en las pequeñas empresas se aprecia que en los primeros años tienen bajo desempeño mientras que en rango de 4 a 10 años van mejorando y hay un ligero superior desempeño en aquellas empresas de más de 10 años. A estas alturas las empresas ya están formalizadas por lo tanto ya están concientizadas de la importancia de su imagen ante la sociedad.

Gráfica 5. Calificación por antigüedad en pequeña empresa Elaboración propia

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Público interno

Medio Ambiente

Proveedores


Comunidad

Gobierno y Sociedad

6

5

4

4

5

4

3

5

5

4

6

7

5

6

6

5

6

5

7

5

5

5

5

5

5

7

5

5

Cali>icación por antigüedad pequeña empresa

0 a 3

4 10

más de 10

Total

8

3

10

6

10

8

7

7

8

9

8

9

8

8

6

5

6

6

7

5

5

0 5 10 15 20 25 30 35


Público interno

Medio Ambiente

Proveedores


Comunidad

Gobierno y Sociedad

Cali>icación por antigüedad Mediana Empresa

0 a 3

4 10

más de 10

Total


866

Se puede apreciar que a mayor edad de la empresa hay un mayor compromiso hacia las prácticas de responsabilidad social.

Gráfica 6. Distribución de empresas pequeñas por sector. Elaboración propia De las pequeñas empresas encuestadas el 53% pertenece al sector servicios, el 44% al sector comercial y 3% a producción.

Gráfica 7. Distribución de mediana empresa por sector Elaboración propia

53% 44%

3%

Distribución de empresas pequeñas por sector

SERVICIO COMERCIAL PRODUCCION

40%

40%

20%

Distribución de empresas medianas por sector

SERVICIO COMERCIAL PRODUCCION


867

De las medianas empresas encuestadas el 40% pertenece al sector servicios, el 40% al sector comercial y 20% a producción. CONCLUSIONES Después de haber revisado los resultados que arroja el estudio, se obtuvieron los siguientes resultados por tamaño de empresa: Pequeña empresa = 57% y Mediana= 70%. Como bien sabemos actualmente las empresas deben preocuparse por su desempeño tanto interno como externo, a través del instrumento aplicado podemos resaltar los siguientes puntos: que las empresas tienen descuidado la dimensión Publico interno y Valores y transparencia en la cual los que conducen las empresas tienen como misión velar por el buen funcionamiento y transparencia de la empresa, sobre todo en términos financieros, así como la buena relación que debe haber con los empleados. Los gobiernos, a pesar del gran esfuerzo que dedican para fortalecer a la MiPyME, reconocen que hay renglones que deben trabajar en equipo con otros sectores para poder acercar los beneficios que impulsen en forma importante este sector productivo. Un factor importante en el crecimiento de las MiPyME es el impulso que las Universidades le dan al Espíritu Emprendedor, sin embargo, ha carecido de la exigencia en lo referente a innovación y creatividad en los productos presentados por los estudiantes, pasando a ser este programa un requisito más que superar en su preparación, sin alguna exigencia importante. Los empresarios se han vinculado al gobierno para encontrar incipientemente los beneficios que puede aportar la gestión pública a este sector, sin embargo, falta mucha cultura empresarial y gubernamental que permee con más vigor en la MiPyME. Es ahí donde se debe fortalecer la relación Universidad-Empresa, mismo que ayudará al desdoblamiento y reencauzar a la MiPyME de acuerdo a las tendencias en la economía mundial, además de generar las herramientas adecuadas a su estructura Resultados esperados Dar apoyo técnico a las empresas para la realización de diagnósticos de situación y para la incorporación de procesos de innovación e implantación de mecanismos innovadores en la gestión de responsabilidad Social, así como dotar a las empresas de un canal específico para la incorporación de mecanismos innovadores en la gestión y organización, facilitando el camino de todas las MIPYMES para implementar programas de Responsabilidad Social


868

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Aguilar, P. (2009). La productividad como factor de competitividad para las PYMES-Una perspectiva a nivel macro. Colegio de Estudios Superiores de Administración – CESA. Disponible: http://www.cesa.edu.co/resources/library. (Consulta: 2009, septiembre 25). Beck, U. (1998). ¿Qué es la Globalización?. Paidós. Estado y Sociedad.Censos Económicos 2009 (cifras preliminares): un breve análisis del rumbo de la Mipymes en México. Luis Brito Cruz y Leobardo de Jesús Almonte Cortina, A. (2003). La ética del consumo. Santillana, Madrid. Dehesa, G. (2000). Comprender la globalización. Alianza, Madrid. Farmer, R.; Hogue, W. (1985). Corporate Social Responsibility. D.C.Heath & Co, Lexington, M.A. Fortalecimiento pyme, Editorial. Boletín PYME, volumen 1, número 1, julio 2010. Recuperado de http://www.contactopyme.gob.mx/archivos/boletin/boletin1.pdf Fuller,T. and Tian, Y. 2006. ‘Social and symbolic capital and responsible entrepreneurship: an empirical investigation of SME narratives’. Journal of Business Ethics, 67:3, 287–304. García Perdiguero, T. (2003). La responsabilidad social de las empresas en un mundo global. Anagrama Garriga y Mele (2004). “Corporate Social Responsibility Theories: Mapping the Territory”. Journal of Business Ethics. 53, pp. 52-71. Goodpaster, K.E. (1990), ‘‘Can corporation have an environmental conscience’’, in Michael Hoffman, W., Frederick, R. and Petry, E.S., Jr (Eds), The corporation, Ethics, and the Environment, Quorom Books, New York, NY. Hart, S. (1997). “Beyond greening: strategies for a sustainable world”, Harvard Business Review. Vol. 75, núm. 1, pp. 66-76. Hart, S. (1995). “A natural-resource-based view of the firm”. Academy of management review. Vol. 20, núm. 4, pp. 986-1014. Hillman, AJ and Keim, GD (2001) 'Shareholder value, stakeholder management and social issues: what's the bottom line?' Strategic Management Journal 22 (2): 125–140 Instituto Argentino de Responsabilizad Social. (www.iarse.org.ar) Instituto Ethos de Empresas de Responsabilidad Social: 2001, Cidadania, Educac¸a˜o e Responsabilidade Social, http://www.ethos.org.br, 09/16/2005. Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). Censos Económicos 2004. México. (s.f.). Recuperado el 3 de octubre de 2010,<http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/proyectos/censos/ ce2004/cuadros/CuadroI.xls> Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo.(s.f.) . Recuperado el 3 de octubre de 2010, http://www.stps.gob.mx/DGIET/web/menu_infsector.htm Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2009). Resultados Oportunos. Cifras preliminares. Censos Económicos 2009. INEGI, México.(s.f.) Recuperado el 3 de


869

octubre de 2010, <http://www.inegi.org.mx/ est/contenidos/espanol/proyectos/censos/ce2009/res_oportunos.asp Jackson, I. and J. Nelson: 2004, ‘Values-Driven Performance:Seven Strategies For Delivering Profits With Principles’, Ivey Business Journal 69(2) November/December, 1–8. Jamali, D. and R. Mirshak (2006): “Corporate Social Responsibility (CSR):Theory and Practice in a Developing Country Context” Journal of Business Ethics DOI 10.1007/s10551-006-9168-4 Jenkins, H.: 2006, ‘Small Business Champions for Corporate Social Responsibility’, Journal of Business Ethics 67(3), 241–256. doi:10.1007/s10551-006-9182-6. Mandl, I., et al.: 2007, CSR and Competitiveness. European SMEs’ Good Practice. National Report Austria (KMU Forschung Austria, Wien). Murillo, D. and J. Lozano: 2006, ‘SMEs and CSR: An Approach to CSR in Their Own Words’, Journal of Business Ethics 67(3), 227–240. Lafontaine, O.; Müller, C. (1998). No hay que tener miedo a la globalización. Biblioteca Nueva, Madrid. Lepoutre, J. and A. Heene: 2006, ‘Investigating the Impact of Firm Size on Small Business Social Responsibility: A Critical Review’, Journal of Business Ethics 67(3), 257– 273. doi:10.1007/s10551-006-9183-5. Lizcano, J.L.; Moneva, J.M. (2003). “Marco conceptual de la responsabilidad social corporativa”, en Documento AECA, Comisión de Responsabilidad Social Corporativa de AECA. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), 2006. Padilla, S. (2008). “Conocimiento tecnológico: el desafío para las PyMES en México”, Economía y Sociedad, Vol. XIV, Núm. 22, julio-diciembre. Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, México. Perrini F. (2006) ¨¨ SMEs and CSR Theory: Evidence and Implications from an Italian Perspective¨ Journal of Business Ethics Porter, M.E. and Kramer, M.R. 2006. ‘Strategy and society: the link between competitive advantage and corporate social responsibility’. Harvard Business Review, 84:12, 78–94. Porter, M.E.; Linde, C. (1995). “Green and competitive: ending the stalemate”, Harvard Business Review. Vol. 73, núm. 5b, pp. 120-133. Senge, P. (2001). “Innovating our way to the next industrial revolution”, MIT Sloan Management Review. Vol. 42, núm. 2, pp. 24-38. Shrivastava, P. (1995). “The role of corporations in achieving ecological sustainability”, Academy of management review. Vol. 20, núm. 4, pp. 936-960 Shrivastava, P. (1994). “Castrated environment: greening organizational studies”, Organization studies. Vol. 15, núm. 5, pp. 705-726. Schmidheiny, S. (1992). Changing course. A global business perspective on development and the environment. The MIT Press.


870

Stiglitz, J.E. (2002). El malestar en la globalización. Taurus, Madrid. Williamson, D., G. Lynch-Wood and J. Ramsay: 2006, ‘Drivers of Environmental Behavior in Manufacturing SMEs and the Implications for CSR’, Journal of Business Ethics 67, 317–330. Zevallo, E. (2006). Obstáculos al desarrollo de las pequeñas y medianas empresas en América Latina.Disponible: http://www.fundes.org/publicaciones. (Consulta: 2009, enero 04)


871

Diagnóstico de la Utilización de la Gestión del Conocimiento en las Pymes del Valle de

Toluca

Julio Álvarez Botello

Eva Martha Chaparro Salinas Juan Alberto Ruíz Tapia

Resumen El presente trabajo es un Estudio Diagnóstico sobre la utilización de la Gestion del Conocimiento como un mecanismo para la generación de inteligencia en los datos (Business Intelligence) en las pequeñas y medianas empresas del Valle de Toluca.

Para tal fin se revisó un marco teórico en referencia a la Gestión del Conocimiento y sus repercusiones en las organizaciones y en particular a la gestión de la información, se desarrolló un instrumento que pudiera con el levantamiento identificar el nivel de avance en la utilización de la Gestión de la Información y el Conocimiento para ser levantado en diversas organizaciones que permitiera contrastar las PyMES en este tema respecto de otro tipo de organizaciones, así como su análisis y resultados.

Se finaliza realizando algunas recomendaciones para apoyar el mayor uso de esta estrategia dentro de la Gestión de la Información y del Conocimiento así como la incorporación de entes como las Instituciones de Educación Superior como apoyo a estos procesos.

Palabras Clave:

Gestión de la Información, Pequeñas y medianas empresas, Gestión del conocimiento.

Abstract This work is a diagnostic study of the use of knowledge management as a mechanism for the generation of intelligence data (Business Intelligence) in small Bussiness in the Toluca Valley.

For this purpose a theoretical references was revised in to knowledge management and its impact on organizations and in particular the management of information, we developed an instrument that could identify with the rising level of progress in the use of Information Management and Knowledge to be raised in


872

various organizations that would contrast the small bussiness in this issue for other organizations as well as their analysis and results.

It ends by making some recommendations to support the increased use of this strategy within the Information Management and Knowledge and the incorporation of entities such as higher education institutions to support these processes..

Key words: Information management, Small bussiness, Knowledge management Desarrollo del trabajo INTRODUCCION

Los procesos de información desde la era de la industrialización, superada ahora por la era del conocimiento tiene su fundamento en el manejo de datos, estos al procesarse pueden generar informacióin útil en las organizaciones que permiten generar procesos robustos y nuevo KnowHow que en ocasiones es un mecanismo propicio para identificar información que puede ser considerada como conocimiento original de la organización, en las PyMES esto se vuelve más evidente al desarrollar “recetas” o formas de realizar productos o servicios originales de este tipo de organizasciones, que por demás tienen procesos llenos de ingenio y originalidad, pero en la mayoria de los casos no es explotado como “conocimiento” y por tanto no se registra la propiedad intelectual ni a patente, por desconocimiento o costo, cualuwiera que sea la causa las concecuencias son la falta de competitividad al realizar trabajos con diseños de terceros teniendo la posibilidad y un ambiente fertil para la creación y el desarrollo original.

El término Gestión del Conocimiento, hizo su aparición en 1996 cuando un reporte de Gartner Group dijo textualmente:

¨Para el año 2000, la Democracia de la Información emergerá en las empresas de vanguardia, con las aplicaciones de Inteligencia de Negocios ampliamente disponibles a nivel de empleados, consultores, clientes, proveedores y el público en general. La clave para surgir en un mercado competitivo es mantenerse delante de sus competidores. Se requiere más que intuición para tomar decisiones correctas basadas en información exacta y actualizada. Las herramientas de reporte, consulta y análisis de datos pueden ayudar a los usuarios de negocios a navega a través de un mar de información para sintetizar la información valiosa que en él se encuentra. Hoy en día esta categoría de herramientas se les llama Inteligencia de Negocios¨. (Gartner, 1996)

La Inteligencia de Negocios, es una alternativa de administración de negocios, que permite manejar la información para la toma de decisiones acertadas en


873

todos los niveles de la organización, desde la extracción, depuración y transformación de datos, hasta la distribución de la información mediante herramientas fáciles de manejar por los usuarios.

¨Business Intelligence se puede definir como un conjunto de conceptos y métodos enfocados a mejorar la toma de decisiones mediante el uso de sistemas de soporte basados en hechos o evidencias.¨ (Carrillo, 2009)

Toma de decisiones en las organizaciones: ¨En el ámbito empresarial, las decisiones se toman en alguno de los tres niveles organizacionales: estratégico, táctico u operativo¨. (Abits, 2009) Las decisiones estratégicas se centran en la dirección del negocio también llamadas de largo plazo siendo esta labor de los ejecutivos de alta gerencia. Las decisiones tácticas corresponden a los gerentes de nivel medio y se enfocan en la planeación, análisis y producción de procesos en curso y proyectos. Las decisiones operativas son las que toman los empleados de manera cotidiana y en las cuales se apoyan para convertir los planes en acciones y llevar a cabo los programas. Según los requerimientos de información y su funcionalidad, las herramientas de Inteligencia de Negocios, aplican en cada uno de los niveles de la organización como se puede ver en la figura No. 1.


874

Figura 1 Tipo de decisiones (Abits,2009) Importancia del Bussines Intelligence El BI se basa en un esquema de trabajo multidimensional para describir, implementar y administrar estrategia a todo nivel dentro de una empresa, a través de la vinculación de objetivos, iniciativas y mediciones a la estrategia de la organización. Es importante el Business Intelligence porque: (Canales, 2004)

a) Promueve la alineación estratégica de toda la organización a partir de la transformación de la Visión y Estrategia en planes concretos de acción.

Nivel Estratégico

Nivel Táctico

Nivel Operativo

Análisis y control del desempeño empresarial. Control de métricas e indicadores. Alinear estrategias y objetivos corporativos.

Consulta y Análisis Multidimensional. Acceder, analizar y formatear información de manera independiente

Reportes Operativos. Creación y distribución de reportes de cualquier fuente de datos. Responder a preguntas de negocio correcta y oportunamente.

Procesos de Negocio Alinear los objetivos corporativos con los procesos de negocio, para proveer a los empleados que atienden clientes, información precisa y oportuna que soporte la toma de decisiones del día a día.


875

b) Fomenta el trabajo en equipo y por consiguiente la colaboración y la coordinación al conducir a toda la organización hacia la consecución de la estrategia definida.

c) Facilita la comunicación de los planes estratégicos de toda la empresa. d) Integra y sintetiza un gran volumen de datos e indicadores que surgen de

la gestión diaria de las organizaciones. e) Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales

para alcanzar los objetivos estratégicos. f) Provee soluciones en las organizaciones.

Metodologías para Implementar Gestión de la Información (IM) y Gestión del conocimiento (KM)

La metodología para la implementación del IM y KM se refiere a la recolección de información y su uso a fin de mejorar la operación del negocio. Un sistema ideal de IM y KM ofrece a los empleados, socios y altos ejecutivos acceso a la información clave que necesitan para realizar sus tareas diarias y principalmente para poder tomar decisiones basadas en datos correctos y certeros.

Etapas para implementación de Aplicaciones de Business Intelligence como medio de gestión de l información y el conocimiento: ¿Pero cómo hacer que los negocios puedan crear inteligencia de sus datos? ¿Cómo proveer oportunamente acceso a la información para los usuarios finales? Para responder a estas preguntas se describe a continuación el proceso de implementación. Este proceso es dinámico e iterativo. El proceso se compone de las siguientes fases: (Canales, 2004)

§ Fase 1: Dirigir y Planear § Fase 2: Recolección de Información § Fase 3: Procesamiento de Datos § Fase 4: Análisis y Producción § Fase 5: Difusión


876

OBJETO DE ESTUDIO: EMPRESAS DEL VALLE DE TOLUCA De acuerdo al SIEM (Sistema de Información Empresarial Mexicano) de las 14,141 empresas registradas en los municipios que conforman el Valle de Toluca, el 63.79% son empresas dedicadas al Comercio, el 29.07% son empresas dedicadas a los Servicios y solamente el 7.14 % son empresas dedicadas a la Industria. De este total de empresas, los municipios que cuentan con más empresas registradas son: Toluca con el 59.65% de empresas totales, Metepec con el 12.16 % de empresas totales, Ixtlahuaca con el 7.62 % de empresas totales y Lerma con el 5.32 %. El tamaño de las empresas se dividen por el número de empleados en: Grande: más de 250 empleados Mediana: de 51 a 250 empleados Pequeña: de 11 a 50 empleados Micro: de1 a 10 empleados (SIEM, 2009) De las 1,010 Industrias registradas en los municipios que conforman el Valle de Toluca, el 64.65% son industrias micro, el 16.24% son industrias pequeñas, el 13.66% son industrias medianas y solamente el 5.45% son industrias grandes. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN Para ser recabada la información se optó por elaborar una encuesta para ser llenada por el personal que labora en los centros de trabajo del Valle de Toluca en compañía del investigador para corroborar con documentos que fueron mostrados como ejemplo las respuestas proporcionadas. La encuesta es elaborada para evaluar una población de 906 empresas registradas en el Valle de Toluca, llenando 170 cuestionarios en igual número de organizaciones mediante un muestreo no probabilístico de participantes voluntarios por lo que las organizaciones encuestadas fueron visitadas por tener alguna persona contacto por la que se solicitó la aplicación y fue aceptada por la propia organización. La encuesta fue elaborada usando la aportación de dos documentos base y las variables que estos investigadores aportan en sus trabajos de manera independiente, “Inteligencia de negocios, en qué ayuda a tu negocio y cuál es su proceso” (Canales, 2009) y “la Medición del Desempeño Organizacional Mediante el Balance Score Card”. (Zúñiga, 2009) Debido a que se diseñó el instrumento específico para esta investigación, se realizó una validación con 20 encuestados generando cambios en textos poco


877

entendibles y en las instrucciones, quedando finalmente como a continuación se presenta: (diseñado por los autores). El diseño del instrumento utilizó las variables que a continuación se mencuinan en dos dimensiones que al intersectarse dan un instrumento que arroja información para análisis tanto por las perspectivas de información como por el proceso mismo de esta información. Variables por perspectiva o función de la información:

- Procesos financieros (Perspectiva Financiera) - Mercado u Clientes (Perspectiva del cliente) - Realización del producto/servicio (Perspectiva procesos internos) - Capital Humano/Clima organizacional (Perspectiva de innovación)

Variables por el proceso de transformación de la información

- Identificación de datos - Recolección de datos - Almacenamiento de datos - Generación de indicadores para apoyar decisiones - Difusión de la información generada - Gestión del conocimiento

La interacción de estas variables se logra con la siguiente matriz:

Perspectiva o Función organizacional de la información

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

Perspectiva procesos interno

Perspectiva de innovación

Ge

stió

n d

e la

In

form

ac

ión

Identificación 1.1 2.1 3.1 4.1 Recolección 1.2 2.2 3.2 4.2 Almacenamiento

1.3 2.3 3.3 4.3

Transformación 1.4 2.4 3.4 4.4 Difusión 1.5 2.5 3.5 4.5 Gestión del conocimiento

1.6 2.6 3.6 4.6

Figura 2 Diseño del instrumento de investigación (Desarrollo del autor, 2009)


878

Con esta lógica se procedió a diseñar un instrumento que de manera compacta y sencilla de manejar y comprender para el encuestado pudiera generar la información que estamos buscando, dando como resultado la siguiente encuesta:


879

ENCUESTA DIAGNÓSTICA SOBRE BUSINESS INTELLIGENCEEl objetivo de esta encuesta es recolectar información importante acerca de lo queestá sucediendo en los centros de trabajo para analizar dicha información y presen-tar conclusiones en la tesis titulada: ¨Desarrollo de un Estudio Diagnóstico sobre la utilización del Business Intelligence en las empresas del Valle de Toluca¨.

Esta encuesta es de carácter confidencial y exclusivamente será utilizada en la tesis mencionada, usando resultados globales y estadísticos.

Aspectos GeneralesInstrucciones: Favor de marcar con una (X) lo que corresponda:

1.-Tamaño de la organización donde usted trabajaGrande Mediana Pequeña Micro

2.-Sector al que pertenece su organizaciónIndustria Comercio Servicios Público

3.-Ubicación de su organización por municipioToluca Metepec Ixtlahuaca Lerma Otro

4.-Tipo de puesto que ocupa

Dueño Ejecutivo Empleado Otro

Segunda Parte: En las siguientes tablas se le solicita marcar con una (X) lo que más se acerque a lo que sucede en su centro de trabajo de acuerdo a las siguientes claves:

I Siempre (100%) II Casi Siempre (75%) III A Veces (50%) IV Casi Nunca (25%) V Nunca (0%)

1.- Procesos Financieros (Perspectiva Financiera) I II III IV V1.1 Se tienen identificados los datos necesarios para realizar los

diferentes procesos contables y financieros.1.2 El proceso de recolección de datos se da de manera continua

y se obtiene de fuentes confiables.1.3 Se procesan los datos mediante una base de datos o archivo

que permite agregar, almacenar, extraer y transformar datosde manera segura y confiable.

1.4 Se generan reportes, indicadores u otros resultados que sonanalizados y permiten la toma de decisiones basada en información objetiva.

1.5 Se realiza la difusión de la información generada por tableros de indicadores, intranets, correos electrónicos o algún otro

1.6 Se identifica, separa, gestiona toda aquella información quepermite innovación y nuevo conocimiento. (por ejemplo: diseño de productos y/o servicios, diseño deprocesos, procedimientos e instructivos de trabajo)


880

2.- Mercado y Clientes (Perspectiva del Cliente) I II III IV V2.1 Se tienen identificados los datos necesarios para realizar los

procesos para analizar mercados y las necesidades de clientes2.2 El proceso de recolección de datos se da de manera continua






3.- Realización del Producto/Servicio(Perspectiva Proceso Interno) I II III IV V3.1 Se tienen identificados los datos necesarios para realizar los

diferentes procesos para la elaboración del producto/servicio3.2 El proceso de recolección de datos se da de manera continua






4.- Capital Humano/Clima Organizacional (Perspectiva innovación) I II III IV V4.1 Se tienen identificados los datos necesarios para realizar los

diferentes procesos de formación y crecimiento del capital humano y del clima organizacional

4.2 El proceso de recolección de datos se da de manera continuay se obtiene de fuentes confiables.

4.3 Se procesan los datos mediante una base de datos o archivo que permite agregar, almacenar, extraer y transformar datosde manera segura y confiable.




AGRADEZCO MUCHO SU TIEMPO Y COOPERACIÓNFigura 4 Cuestionario p/levantamiento de la investigación (Diseño propio, 2004)


881

Análisis de la información obtenida A continuación se presenta cada pregunta de la encuesta con su respuesta y su interpretación, usando una gráfica para visualizar mejor cada una. Primera Parte de la encuesta: La encuesta fue realizada entre trabajadores de organizaciones del Valle de Toluca de manera aleatoria, dando como resultado que el 38.9% de los encuestados trabaja en empresas pequeñas y medianas (PYME), el 37.5% trabaja en empresas públicas y el 23.6 % trabaja en empresas grandes. 2.- Sector al que pertenece su organización La respuesta de los encuestados fue que el 37.5 % trabaja en empesas de servicio, siendo este el mayor porcentaje, en segundo lugar con el 34.7 % en la industria y en tercer lugar con el 27.8 % en el sector comercio. 3.- Ubicación de su organización por municipio La respuesta de los encuestados fue que el 63.9 % trabaja en el municipio de Toluca, el 6.9 % trabaja en el municipio de Metepec, el 4.2 % trabaja en el municipio de Lerma, el 1.4 % trabaja en el municipio de Ixtlahuaca y el 23.6 % trabaja en otro municipio. (Zinacantepec, Almoloya de Juárez, Santiago Tianguistenco, Ocoyoacac) 4.- Tipo de Puesto que Ocupa La respuesta de los encuestados es que la gran mayoría, o sea el 68.1% es empleado en su centro de trabajo, el 18.1% forma parte de los ejecutivos en su centro de trabajo, solamente el 6.9 % es dueño de su organización y el mismo porcentaje se desempeña en algún otro puesto. Conclusiones Conclusiones respecto de la Gestión de la Información y el conocimiento: En cuanto a la manera de manejar la información desde su identificación hasta la difusión y separació y gestión del conocimiento nos podemos percatar que las organizaciones el Valle de Toluca tienen muy buen manejo de la información desde la identificación de los datos, la recolección y almacenamiento de los mismos, así como la utilización para la toma de decisiones (enre 1 y 2) pero cae fuertemente al difundir esta información y más aún cuando se trata de manejar aquella información conocida como “conocimiento” la cual generar innovación, valores agregados y procesos paticulares propiedad de la misma organización (entre 2 y 3).


882

Conclusiones de Perspectiva Financiera: En las primeras cuatro preguntas de perspectiva financiera el promedio fue muy parejo, es decir primer respuesta 1.8, segunda respuesta 1.9, tercer respuesta 1.7 y cuarta respuesta 1.8 Esto significa que las organizaciones del Valle de Toluca tienen sistemas de información muy confiables (entre 1.7 y 1.9) y gestionan la información adecuadamente más del 50% de estas. Sin embargo al manejar indicadores y hacerlos públicos para ayudar en la toma de decisiones las organizaciones encuestadas muestran un decremento llegando hasta el 50%, las cuales no manejan en los hechos el Business Intelligence, esto lo muestra las preguntas 5 y 6. Lo anterior nos indica que en términos de información financiera están preparadas para iniciar la implementación del Business Intelligence 80% de las empresas del Valle de Toluca. Gráficamente se puede observar la siguiente tendencia.

Gráfica 1: Perspectiva Financiera (Diseño propio, 2009)

Conclusiones de Perspectiva del Cliente:

En las primeras cuatro preguntas de perspectiva del cliente el promedio fue muy parejo, es decir primer respuesta 2.2, segunda respuesta 2.1, tercer respuesta 2.0 y cuarta respuesta 2.0


883

Esto significa que las organizaciones del Valle de Toluca tienen sistemas de información confiables (entre 2.0 y 2.2) y gestionan la información adecuadamente más del 50% de estas. Sin embargo al manejar indicadores y hacerlos públicos para ayudar en la toma de decisiones las organizaciones encuestadas muestran un decremento llegando muy cerca del 50%, las cuales no manejan en los hechos el Business Intelligence, esto lo muestra las preguntas 5 y 6. Lo anterior nos indica que en términos desde la perspectiva del cliente están preparadas para iniciar la implementación del Business Intelligence 80% de las empresas del Valle de Toluca. Gráficamente se puede observar la siguiente tendencia de la pregunta 1 a la 6 Gráfica 2: Perspectiva del cliente (Diseño propio, 2009) Conclusiones de Perspectiva Proceso Interno: En las primeras cuatro preguntas de perspectiva proceso interno el promedio fue muy parejo, es decir primer respuesta 1.9, segunda respuesta 2.0, tercer respuesta 1.9 y cuarta respuesta 2.0


884

Esto significa que las organizaciones del Valle de Toluca tienen sistemas de información entre muy confiables y confiables (entre 1.9 y 2.0) y gestionan la información adecuadamente más del 50% de estas. Sin embargo al manejar indicadores y hacerlos públicos para ayudar en la toma de decisiones las organizaciones encuestadas muestran un decremento llegando hasta el 50%, las cuales no manejan en los hechos el Business Intelligence (ya sea que conozcan o no el concepto), esto lo muestra las preguntas 5 y 6. Lo anterior nos indica que en términos de perspectiva proceso interno están preparadas para iniciar la implementación del Business Intelligence 80% de las empresas del Valle de Toluca. Gráfica 3: Perspectiva Procesos internos (Diseño propio, 2009) Conclusiones de Perspectiva Innovación: En las primeras cuatro preguntas de perspectiva innovación el promedio fue muy parejo, es decir primer respuesta 2.3, segunda respuesta 2.3, tercer respuesta 2.3, cuarta respuesta 2.4, quinta respuesta 2.7 y sexta respuesta 2.7 Esto nos muestra una falta de control de la información relacionada con el capital humano y el desarrollo organizacional (perspectiva innovación) del casi 50% de las empresas y una falta de gestión de indicadores y apoyo a las decisiones de casi el 60%. Este factor hace pensar que las empresas del Valle de Toluca no están preparadas para implementar el Business Intelligence en la perspectiva de Innovación.


885

Gráficamente se puede observar la siguiente tendencia de preguntas 1 a la 6 Gráfica 4: Perspectiva de innovación (Diseño propio, 2009) RESULTADOS OBTENIDOS: Análisis por Tamaño de la Organización: Los resultados de la encuesta indican que el tamaño de la organización es importante para tener un mayor o menor avance en la preparación de una implementación del Business Intelligence. En todos los aspectos y desde todas las perspectivas las organizaciones grandes son las mejor preparadas ya que recolectan mejor los datos y están generando indicadores. En segundo lugar están las Pequeñas y Medianas Empresas y en tercer lugar se encuentran las organizaciones públicas. Esto se muestra en la tabla siguiente: Capital Organizaciones Finanzas Ventas Proceso Humano Total Públicas 2.5 2.5 2.4 2.6 2.5 Grandes 2.0 2.1 2.0 2.4 2.1 PYME 2.2 2.3 2.4 2.6 2.4 En el detalle podemos ver como coincide la perspectiva de innovación como la menos atendida en cuanto al control de la información, gestión de indicadores y su publicación. Las empresas grandes logran un mejor promedio desde todas las perspectivas lo que se ve reflejando en el total.


886

Se deduce que las organizaciones grandes invierten en sistemas de recolección de datos y logran un mejor aprovechamiento de la información aunque todavía no toman decisiones en base a indicadores. Las empresas pequeñas y medianas están en segundo lugar porque en algunos casos como desde la perspectiva financiera y ventas están debajo del promedio pero en capital humano está muy poco atendido lo que da un valor de 2.6 en escala de 1 a 5. Las empresas públicas manejan los promedios más bajos por lo que están menos preparadas para la implementación del Business Intelligence. Análisis por Sector de la Organización: Los resultados de la encuesta indican que en cuanto al sector al que pertenece la organización no hay una diferencia significativa para estar preparados en la implementación del Business Intelligence. Los promedios obtenidos así lo indican en la tabla siguiente: Capital Sector Finanzas Ventas Proceso Humano Total Industria 2.1 2.2 2.1 2.3 2.2 Servicios 2.0 2.2 2.1 2.4 2.2 Comercio 2.0 2.4 2.4 2.5 2.3 A pesar de no haber diferencia significativa se puede observar que el sector Comercio es el que muestra menos capacidad para implementar Business Intelligence en sus organizaciones. El sector Comercio en capital humano obtuvo el más bajo puntaje por lo que es necesario apoyar este aspecto. La perspectiva financiera es la mejor atendida en cualquier sector y la más descuidada es el capital humano. Análisis por Tipo de Puesto que Ocupa el Encuestado: Los resultados de la encuesta indican que el puesto que ocupa el encuestado en la organización es importante para tener un mayor o menor avance en la preparación de una implementación del Business Intelligence. En todos los aspectos y desde todas las perspectivas los dueños o propietarios de las organizaciones dicen estar mejor preparados para implementar Business Intelligence. En segundo lugar los ejecutivos dijeron que están mejor preparados y finalmente los empleados y otros.


887

Esto se muestra en la tabla siguiente: Capital Puesto Finanzas Ventas Proceso Humano Total Dueño 1.7 1.9 1.7 1.8 1.8 Ejecutivo 2.1 2.2 2.1 2.2 2.1 Empleado 2.1 2.2 2.1 2.5 2.2 Otro 2.3 2.2 2.3 2.5 2.3 Para los dueños se muestra una visión diferenciada con otros miembros de la organización al evaluar muy satisfactoriamente el tema de capital humano mientras la opinión del resto la colocan como el tema menos atendido o más deficiente de acuerdo a los resultados. Mientras que los dueños evalúan la preparación a la implementación del Business Intelligence de manera muy satisfactoria, el resto de la organización solo como satisfactoria. CONCLUSIONES En el presente estudio se pudo identificar elementos diferenciadores entre las PyMES y el resto de las organizaciones respecto del manejo del conocimiento organizacional y su gestión, así también se pudo identificar otros elementos comparadores entre tipos de organización entre sectores. Para fines de esta investigación queda claro que las PyMES y las organizaciones públicas tienen mucho que hacer en términos de Gestión del Conocimiento, preocuparse por el manejo de este tipo especial de información y tratarla como tal será en el cercano futuro y en el presente incluso, un mecanismo de ventaja competitiva. Por lo anterior una vez hecho este estudio diagnóstico, el inicio de una nueva invstigación que permita generar una propuesta para mejorar en el Valle de Toluca el manejo del conocimiento en las PyMES del Valle de Toluca, así también particularizar un estudio para las organizaciones públicas, para lo anterior deberá buscarse alianzas con cámaras empresariales para que el impacto de la propuesta se evidente y no se quede en un ejercicio académico, así también por medio de los convenios con entidades gubernemtnales con los que se cuenta actualmente incorporar este proyecto dentro de estas entidades, principalmente estatales y municipales del Valle de Toluca.


888

BIBLIOGRAFIA - Canales, Beatriz, Inteligencia de Negocios, en qué Ayuda a tu Negocio y Cuál es su Proceso. páginas 1-5 Recuperado el 2 de 09 de 09 de www.gestiopolis.com/canalees2/gerencia - Carrillo, Francisco Javier y otros, (2009). Modelo Integral de Inteligencia. Revista de Contaduría Pública. - Cerrión, Juan y otros, Introducción conceptual a la Gestión del Conocimiento. páginas 1-3 Recuperado el 2 de 09 de 09 de www.gestiondelconocimiento.com Gartner, (1996) - García-Villalobos, Jorge y otros, (2009). Ganar Sin Pelear. Revista de Contaduría Pública. - http://www. abits.com.co/productos/inteligencia.asp - http://www. idensa.com - Hernández, Roberto y otros, (2006). Metodología de la Investigación. México, D.F., McGraw Hill. - Howson, Cindi, (2008). Successful Business Intelligence. U.S.A., Mc Graw Hill - Muñoz, Carlos (1998). Como elaborar y asesorar una Investigación de Tesis. México, Prentice Hall. - Plan de Desarrollo Municipal de Toluca, (1997) - Utley, Craig, (2008).Business Intelligence with office. U.S.A. Mc Graw Hill - Zúñiga, Moisés y otros, La medición del Desempeño Organizacional mediante Balance Score Card. páginas 1-2 Recuperado el 2 de 09 de 09 de www.miespacio.org


889

Estudio de Mercado para la Creación de una Pyme Dedicada a la Educación Ambiental en

el Estado de Tlaxcala

Fabiola Sue Nava Morales Antonio Hidalgo Ballina

Crisanto Tenopala Hernández

Resumen La presente investigación tiene como objetivo dar a conocer un estudio de mercado que se realizó en el Estado de Tlaxcala, para la creación de un parque Recreativo Ecológico que ofrecerá servicios de Educación Ambiental no formal mediante actividades lúdicas y recreativas para el desarrollo sustentable a niños de primaria y secundaria, con el fin de fomentar el amor y respeto por la naturaleza. Los resultados que se muestran se basan en el planteamiento de las variables más importantes para este trabajo como son el precio, servicio, tiempo, promoción, clientes y competencia. Este estudio permitirá saber las preferencias del servicio por parte de nuestros futuros clientes que serán los niños de primaria y secundaria en conjunto con docentes de las mismas. Palabras Clave.- Mercadotecnia, Educación Ambiental, Parque Recreativo. Abstract This research aims to present a market study that was conducted in the State of Tlaxcala, for the creation of an Ecological Recreation Park which will offer non-formal environmental education through play and recreational activities for sustainable development for children in primary and secondary levels in order to foster love and respect for nature. The results shown are based on the approach of the most important variables for this work as are price, service, time, promotion, customers and competition. This study will know the preferences of service from our future customers will be children of primary and secondary teachers along with them. Key words .- Marketing, Environmental Education, Recreation Park.


890

Introducción La problemática ambiental aumenta considerablemente sobre nuestros espacios y recursos. El cambio climático, la contaminación de suelo, de agua, de aire comienzan a manifestar sus efectos, comprometiendo el futuro y presente de la humanidad.La escases de conocimientos sobre estos tópicos tan relevantes en la vida de la humanidad han provocado la falta de conocimientos educativos acerca de cómo contribuir para preservar los recursos naturales. Los seres humanos que habitamos este planeta, tenemos la necesidad de recrearnos, divertirnos y disfrutar de las maravillas que este nos ofrece: los mares, las selvas, los bosques y las montañas. La educación ambiental para el desarrollo sustentable es un concepto dinámico que pone en valor todos los aspectos de la toma de la toma de conciencia del público, de la educación y de la formación para dar a conocer o hacer comprender mejor los lazos existentes entre los problemas relacionados con el desarrollo sostenible y para hacer progresar los conocimientos, las capacidades, los modos de pensamiento y valores de manera que se pueda dar a cada quien, los medios de asumir la responsabilidad de crear un futuro viable y aprovecharlo. (UNESCO, 2003) La investigación de mercados constituye una parte esencial en el emprendimiento de cualquier negocio, sin importar el tamaño de esta ya sea pequeña, mediana o grande. Esta investigación tiene como propósito principal saber si las Instituciones Educativas de primaria y secundaria están interesadas en servicios de Educación ambiental no formal para el desarrollo sustentable mediante actividades recreativas. Es importante definir que es un estudio de mercado, para ello primero definiremos que es mercado “Es el conjunto de personas o unidades de negocios que consumen o utilizan un producto o servicio, o las técnicas que pueden inducir a que los consuman o utilicen”, partiendo de estas definiciones podemos concluir que un estudio de mercado es un “proceso sistemático para obtener información que sirve a la empresa en la toma de decisiones”1

Tlaxcala es un estado céntrico de la República Mexicana, a pesar de ser un estado pequeño posee la riqueza natural suficiente como bosques, ríos y lagunas, para poder emprender empresas que se dediquen a ofertar servicios donde halla aventura y contacto con la naturaleza. La idea esencial de esta PYME es la creación de un Parque Recreativo Ecológico en el Municipio de Yauhquemehcan que es el corazón de Tlaxcala, donde los niños de primaria y secundaria tengan acceso a actividades recreativas, diversión en un ambiente natural, pero que además de todo, adquieran aptitudes, valores, amor y respeto por la naturaleza.


891

El municipio de Yauhquemehcan está ubicado en la zona conurbada más importante del estado, colinda con los municipios de Apizaco, Xaltocan y Amaxac de Guerrero. Otra ventaja que tiene este lugar es que, por ser céntrico posee todos los accesos carreteros que facilitan el acceso desde cualquier punto del estado. Para esta investigación la Secretaria de Educación Pública del Estado ha tenido una participación interesante y fundamental, ya que nos proporcionó la información necesaria, como son las bases de datos de las Escuelas Primarias y Secundarias del Estado. Materiales y Métodos Como primer paso en esta investigación de mercados se realizó un análisis situacional por medio de análisis FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tienen o puede tener este proyecto en su entorno, así se obtuvo una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad en cuanto al mercado y sus características actuales . A continuación se presentan los resultados en la tabla No.1:


892

Representación esquemática general de la matriz FODA. DEBILIDADES (D)

Falta de Plan de mercadotecnia para acaparar clientes -Falta de diseño de actividades para ofrecer los servicios a nuestros futuros clientes.

FORTALEZAS (F) -Terreno propio para la instalación del parque. - Excelente ubicación geográfica del terreno para el Parque Recreativo Ecológico.

OPORTUNIDADES(O) - -Hay pocas empresas dedicadas a este giro. -La necesidad de una cultura ecológica tiene mucha probabilidad de demanda por parte de niños de primaria y secundaria. -Futura Generación de empleos -Parque Recreativo ecológico será una empresa pionera en este tipo de actividades.

ESTRATEGIAS DO - -Con la asesoría por parte de las dependencias de gobierno se podrá elaborar un plan de negocios que permita obtener el mayor éxito posible. -Las actividades que se diseñen con aventura, recreación y educación serán encaminadas a crear una cultura ecológica, que fomente la preservación del medio ambiente.

ESTRATEGIAS FO -El terreno propio y la excelente ubicación geográfica de este nos permitirá obtener un financiamiento de cualquier forma grupal o individual, aunque lo favorable es grupal. -Esta actividad será pionera en realizar estas actividades y también en la generación de empleos verdes sustentables.

AMENAZAS(A) -Escasa atracción de este negocio. -No recuperar la inversión rápidamente. - Que la secretaria de Educación Pública no autorice visitas a parque.

ESTRATEGIAS D.A -El diseño atractivo de las actividades será un punto a favor para poder tener clientes seguros y atraer a más. -Con la integración de una figura jurídica se podrá obtener más capital para financiamiento se podrá poner en marcha más rápido el negocio y así recuperar inversión. -Como ya se han sostenido pláticas con la SEP y están muy interesados en este proyecto.

ESTRATEGIAS F.A. -La excelente ubicación geográfica hará que este negocio sea atractivo y fácil de ubicar y llegar, ya que el lugar donde se pretende instalar se encuentra en el corazón del estado de Tlaxcala, y cuenta con todos los medios de comunicación.

Tabla No.1.-Representación esquemática general de la matriz FODA. El tipo de investigaciones no experimental, es sistemática y empírica en las que las variables independientes no se manipulan. De acuerdo al tipo de investigación es transeccional o transversal ya que la recopilación de datos se hace en un único momento. Y finalmente es correlacional causal, debido a que implica el análisis de las relaciones entre variables, como: precio y servicio, horario y precio, servicio e instalaciones. (Hernandez Sampieri Roberto, 2006)


893

En este proyecto se aplica un cuestionario que nos permite recolectar los datos con respecto a las variables implicadas. Está constituido por preguntas cerradas, de opción múltiple y abiertas en caso de que al entrevistado quiera emitir su opinión. En la Tabla No 2, se presentan las variables y las preguntas del instrumento de recolección de datos

Variables

Tabla No. 2.- Variables y preguntas por variable.

VARIABLE PREGUNTAS INSTRUMENTO

SERVICIO § ¿Le interesaría que sus alumnos y usted tuvieran una actividad recreativa ecológica durante el ciclo escolar?

§ ¿Por qué medio llegaría al parque? § ¿Los grupos de alumno irían

acompañados de padres de familia?

§ ¿Qué medidas de seguridad le gustaría que hubiera?

§ ¿Qué actividades le gustaría que hubiera en el parque para reforzar el programa de educación ecológica que tiene la SEP?

§ ¿Qué servicios adicionales serian de su preferencia mediante el viaje?

Cuestionario

TIEMPO § ¿Con que frecuencia considera usted que su institución podría organizar este tipo de visitas?

§ ¿Qué horario de atención le gustaría que hubiera en este parque?

§ ¿Qué días de la semana le gustaría que funcionara?

Cuestionario

CLIENTES § ¿Cuál es el número aproximado que iría de alumnos por viaje?

Cuestionario

PRECIO § ¿Cuánto considera usted que sería el precio justo por alumno-visita?

Cuestionario

PROMOCIÓN § ¿Cómo le gustaría conocer la información acerca del parque ecológico?

Cuestionario

COMPETENCIA § ¿Conoce usted un Parque Recreativo que proporcione este servicio en Tlaxcala.


894

Elección De Muestra La Secretaria de Educación Pública del Estado de Tlaxcala, proporciono para esta investigación la lista de escuelas en nivel primaria y secundaria que están inscritas en la SEP, para la elección de la muestra. El universo son 83 escuelas, ubicadas en esta Zona conurbada de interés. El procedimiento cuestionario es auto administrado, es decir se suministra el instrumento de manera individual a los directores de primarias y secundarias quienes son los responsables de devolverlo debidamente contestado. Se utiliza el método de muestreo no probabilístico, llamado muestreo de juicio, en este enfoque el responsable de la investigación, escoge de acuerdo a su interés la muestra que se considere conveniente. (Munch Lourdes, 2002) El universo es de 83 escuelas, y en esta primera etapa se tienen cuantificados los resultados de 38 Instituciones, es importante mencionar que para la elección de las instituciones encuestadas, hubo una selección de acuerdo a la cercanía geográfica de las instituciones con el lugar donde se instalara el parque. Resultados Y Discusión La siguiente Tabla número 4, presenta las preguntas, a que variable pertenecen y los resultados de la encuestas

Resultados VARIABLE PREGUNTAS RESULTADOS

SERVICIO ¿Le interesaría que sus alumnos y usted tuvieran una actividad recreativa ecológica durante el ciclo escolar?

El 100% está interesado

¿Por qué medio llegaría al parque?

67.8% asistirá con transporte rentado.

¿Los grupos de alumno irían acompañados de padres de familia?

El 50.8% responde que si irían acompañados de padres de familia

¿Qué medidas de seguridad le gustaría que hubiera?

El 61% responde que el servicio médico es el más importante,


895

¿Qué actividades le gustaría que hubiera en el parque para reforzar el programa de educación ecológica que tiene la SEP?

De las seis actividades propuestas el 37.3% responde rutas guiadas como más importante, 30.5% taller de biodiversidad y con un 16.5% se interesan por un taller de herbolaria.

¿Qué servicios adicionales serian de su preferencia mediante el viaje?

El 71.2 % respondió que área de juegos

¿Con que frecuencia considera usted que su institución podría organizar este tipo de visitas?

El 54.2% respondió que cada 6 meses iría de visita al parque.

TIEMPO ¿Qué horario de atención le gustaría que hubiera en este parque?

El 50.8% responde que le gustaría que funcionara de 10 a.m. a 7 p.m.

¿Qué días de la semana le gustaría que funcionara?

El 57.6% responde que de Lunes a Viernes

CLIENTES ¿Cuál es el número aproximado que iría de alumnos por viaje?

El 35.6% responde que irían de 120 a 160 alumnos asistirían por visita.

PRECIO ¿Cuánto considera usted que sería el precio justo por alumno-visita?

El 42.4% responde que estaría dispuesto a pagar $ 20 pesos

PROMOCIÓN ¿Cómo le gustaría conocer la información acerca del parque ecológico?

El 52.5% responde que le gustaría conocer información por folleto y 45.8% por página web.

COMPETENCIA ¿Conoce usted un Parque Recreativo que proporcione este servicio en Tlaxcala.

El 66.1% responde que no conoce algún otro parque recreativo.

Tabla No. 4.- Muestra resultados más relevantes.


896

Como podemos ver en los resultados la mayoría de los entrevistados si están interesados en actividades recreativas ecológicas, ya que si tienen la necesidad de que estas actividades complementen su programa educativo. Se han entrevistado a los directivos de 38 escuelas y se observa lo siguiente: de todas las opciones de costo la mayoría opto por el más bajo, en cuanto a los días de funcionamiento la mayoría de los directores responden que desearían que funcionara de Lunes a Viernes, para que sea compatible con su horario de trabajo. En cuanto a la pregunta si los alumnos irían acompañados de padres de familia el 50.8% respondió que si, por lo tanto es necesario diseñar espacios y actividades donde ellos pudieran participar. Para precisar más esta información se realizó un análisis de correlación lineal simple, en el programa Spss versión 18, este coeficiente estudia el grado de relación lineal existentes entre dos variables estas pueden tomar valores entre 1 y -1. Es muy importante tener presente que un coeficiente de correlación alto, no implica causalidad, es decir aunque estén fuertemente relacionadas, no indica que una sea causa de la otra, pero si puede influenciar una de la otra. En la tabla No 5.que se muestra a continuación podemos observar de manera más precisa cuales fueron las variables con sus preguntas que tuvieron estrecha relación y sus coeficientes.

Correlación

PREGUNTA Le interesaría que usted y sus alumnos tuvieran una

actividad recreativa ecológica, durante el

ciclo escolar? (SERVICIO)

Que horario de atención le gustaría que tuviera el parque?

(TIEMPO)

Que actividades le gustaría que hubiera en el parque para

reforzar el programa de educación

ecológica que oferta la SEP?

(SERVICIO)

Cuanto considera usted que

sería el precio justo a pagar por alumno-

visita? (PRECIO)

Cuál es el número

aproximado de alumnos que asistiría por visita?

Con que frecuencia considera usted que

su institución

podría organizar este tipo de visitas

Los grupos irían

acompañados de padres de familia? (SERVICIO)

,414*

Conoce usted algún otro parque que brinde este servicio en el estado de Tlaxcala

329*


897

Qué medidas de seguridad

le gustaría que hubiera

en el parque?

476**

Con que frecuencia considera

usted que su institución

podría organizar este tipo de visitas

355** 520*

Cuanto considera usted que

seria el precio justo a pagar por alumno-

visita?

.295*

Que servicios

adicionales serian de su preferencia mediante el

viaje. Enumere del

1 al 6 en orden de

importancia. Considerand

o 1 como más

importante

.283*

*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral). **. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). Tabla 5.- Correlaciones más importantes

Conclusiones Este estudio de mercado y sus resultados de esta investigación, son un factor determinante para la elaboración del estudio técnico y financiero, es decir cuánto se necesita de capacidad instalada, que actividades recreativas-educativas son las que se deben diseñar, cuanto se necesita invertir y establecer las listas de prioridades de inversión. De la respuesta de la pregunta ¿Con que frecuencia considera usted que su institución podría organizar este tipo de visitas? Se hacen los siguientes cálculos, en base a que la mayoría contesto que asistirían 160 alumnos por visita. En la Tabla No. 5 se estima una proyección de visitantes por año.


898

Proyección. Total de alumno

s

% de respuesta

Promedio de alumnos

consumidores

Frecuencia anual de visita (120 visitantes)

Número de

visitantes

Frecuencia anual de

visita

11538 54.2% 59.0 6 160 960 56640 11538 20.3.% 59.0 2 160 320 18880 11538 18.6% 59.0 1 160 160 9440 11538 6.8% 59.0 3 160 480 28320 Totales 113 280 Tabla. 6.- Proyección de visitantes por año. Por lo tanto podemos proyectar que tendremos 113 280 visitantes anuales, esto nos indica que habrá 2022 visitantes por semana quiere decir que si el parque funcionara de Lunes a Viernes recibiremos a 404 visitantes por día en promedio, pero si trabajáramos de Lunes a Domingo serian de 288 Visitantes por día. Por lo pronto podemos concluir a partir de estos resultados que la proyección de la demanda potencial es de 113 280 clientes potenciales por año y que la mayoríaestádispuesta a pagar 20 pesos. En cuanto el análisis de correlación bivariado podemos mencionar que la variable servicio es la que más relación tiene con las otras variables, como lo son promoción, tiempo y precio, precisando, la variable precio se determinara o se verá influenciado con la pregunta de ¿Por que medio llegaría al parque?, ¿Con si los grupos irían acompañados de padres de familia? Y con las actividades que se ofertaran para reforzar el programa de estudios de la SEP, finalmente la variable promoción con el horario de atención a clientes. Es aquí donde podemos constatar que este análisis es de suma importancia para el emprendimiento de cualquier negocio, ya que podemos visualizar el efecto o relación que una variable, tiene con la otra, este tipo de métodos estadísticos ayudan a definir el éxito o fracaso de este u cualquier proyecto.


899

Referencias Bibliográficas. Libros Laso, J. B. (2001). Internet y Comercio Electrónico. Barcelona: Mundi Prensa.

Cawsey Alison, D. R. (2004). Internet technology and e-commerce .

Lawrence J. Gitman, L. J. (2007). El Futuro de los Negocios. Cengage Learning Editores.

Chavarría, E. (2009 йил 02-Febrero). Decepcionante recaudación en el primer año del IETU. Excelsior , p. 2.

CFE. (1997). Desarrollo del Mercado Eléctrico 1996-2010. Retrieved 2009 йил 25-10 from www.cfe.gob.mx

Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction.

Locke, E. A. (1976). Handbook of Industrial and Organizational Psychology , 1297-1349.

Congreso. (1° de Octubre 2007). Ley del Impuesto Empresarial a Tasa Única. México, D.F.: Diario Oficial De la Federación.

congreso, D. l. (31 de Diciembre de 1988). Ley del Impuesto al Activo. México, D.F.: Diario Oficial de la Federación.

Congreso, D. l. (1° de Enero del 2002). Ley Del Impuesto Sobre La Renta. México, D.F.: Diario Oficial de la Federación.

Congreso, D. l. (29 de Diciembre de 1978). Ley del Impuesto Al Valor Agregado. Mexico,D.F.: Diario Oficial de la Federación.

Cristian Plana, N. C. (2006). redalyc. From http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=77215307

Schneider, G. P. (2004). Comercio Electrónico. México: Thompson.

Su-Hu, Y. (1995). “The International Transferability of the Firm’s Advantages. California Management Review, , 32 (4), 73-88.

SAT, I. b. (2009 йил 16-Septiembre). http://www.impuestum.com. Retrieved 2009 йил 16-Septiembre from http://www.impuestum.com/abc/historia_impuestos.html


900

Santillana. (1998). Diccionario de las Ciencias de la Educación (Undécima edición ed.). México|: Editoreal Santillana.

Septién, V. T. (n.d.). Retrieved 2009 йил 01-Septiembre from http://biblioweb.dgsca.unam.mx/diccionario/htm/articulos/sec_20.htm

Wiedemann, J. (2006). Web design : e-commerce .

Wikipedia. (n.d.). http://www.wikipedia.org. Retrieved 2009 йил 08-Septiembre from http://es.wikipedia.org/wiki/Educaci%C3%B3n

UNESCO. (2003). UNESCO. Retrieved 15 de Septiembre de 2010 from http://www.unesco.org/es/esd

Universal, E. (2007 йил 04-Diciembre). el-universal.com.mx. Retrieved 2009 йил 06-SEPTIEMBRE from http://www.el-universal.com.mx/notas/465408.html

Valenzo, M. A. (2007). Competitividad de la industria exportadora del mueble de la Región Centro Occidente de México hacia el mercado norteamericano, 2004-2006. Tesis de Maestría en Comercio Exterior, Universidad Michoacana de San Nicolas de Hidalgo, Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales, Morelia.

Zamarripa, F. B. (2008 йил 03-Noviembre). http://www.intelegis.com.mx. Retrieved 2009 йил 21-Septiembre from http://www.intelegis.com.mx/PDFs/200811/200811-isr.pdf

Zepeda, H. (2009). El clima organizacional de las instituciones de educación superior. Tesis de Maestria, Universidad Michoacana de San Nicólas de Hidalgo, Morelia.

Tame, P. (2009 йил 20-Diciembre). (J. G. Meza, Interviewer)

Allen, N., & Meyer, J. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organisation. , 63, 1-18. Journal of Occupational Psychology (63), 1-18.

Aizpuru, P. G. (n.d.). http://www.e-local.gob.mx. Retrieved 2009 йил 08-Septiembre from http://www.e-local.gob.mx/wb/ELOCAL/ELOC_Historia_de_la_Educacion_


901

Armstrong, A. (2003). Corporate governance: Can governance standard change corporate behavior? Australian Journal of Professional and Applied Ethics , 5 (2), 1-10.

Balart, C., & Rojas, R. (1999 йил 14-04). Desregulación del Sector Eléctrico en México. Retrieved 2010 йил 17-06 from www2.ing.puc.cl/power/alumno99/Power%20Sector%20deregulation%20in%20Me

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Jounal of Management , 17 (1), 99-120.

Dotty, B. O. (2004). Comercio Electrónico. México: Thompson.

El Universal. (2007 йил 24-Agosto). el-universal.com.mx. Retrieved 2009 йил 06-Septiembre from http://www.el-universal.com.mx/notas/444864.html

Eldon Y. Li, T. C. (2005). Advances in electronic business .

Eustace, C. (2003). A new perspective on the Knowledge value chain. Journal of Intellectual Capital , 4 (4), 586-596.

Ferrer, C. (2009 йил 08-Septiembre). http://www.masalto.com. Retrieved 2009 йил 20-Septiembre from http://www.masalto.com/noticias/template_actualidad.phtml?consecutivo=5446#partec

Francisco, M. S. (2007). Comercio electronico : guía para el mercado nacional y de exportación. México.

HayGroup. (2009 йил 13-02). HayGroup. Retrieved 2010 йил 18-12 from www.haygroup.com.au

Hernandez Sampieri Roberto, F. C. (2006). Metodologia de la Investigacion. México: Mc Graw Hill.

Hernandez Sampieri, R., & Fernandez, C. (2010). Metodología de la investigación. México: Mc Graw Hill.

Gariboldi, G. (1999). Comercio Electrónico: Conceptos y Reflexiones Básicas. BiD-INTAL.


902

González Pérez, S. (1996). Historia de las Divisiones de la CFE. División Centro Occidente. Conexión , 2 (4).

González, F. O. (2004 йил 7-Julio). Universidad de Las Americas Puebla. Retrieved 2010 йил 6-Marzo from http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/ledf/ortiz_g_f/portada.html

Graham, H. (1982). Administración de Recursos Humanos. Madrid, España: EDAF.

Kag, A., & Sushil, S. (2002). Sustainable competitive advantage with core competence A review. Global Journal of Flexible Systems Management , 3 (4), 23-38.

Kerlinger, F., & Lee, H. (2002). Investigación del comportamiento Métodos de Investigación en Ciencias Sociales (Cuarta Edicion ed.). México: MacGraw Hill.

Kikka-roja. (2009 йил 16-Julio). Retrieved 2009 йил 07-Septiembre from http://kikka-roja.blogspot.com/2009/07/el-ietu-acaba-con-esculas-privadas.html

Munch Lourdes, A. E. (2002). Metodos y Tecnicas de Investigacion. México: Trillas.

Ma, H. (1999). “Creation and preemption for competitive advantage”. Management Decision , 37 (3), 256-266.

Morales, J., & Velandia, N. (2001). Salarios: Estrategia y Sistema Salarial o de compensaciones. Santa Fé de Bogotá, Colombia: edit. Mac Graw Hill.

Navarro Chavez, J. C., & Pedraza Rendon, O. H. (2004). Eficiencia administrativa y productividad en la industria electrica de la División Centro Occidente en México. Ciencia Nicolaita (37), 39-59.

Nielsen Media. (2007). Retrieved 2007 from www.nielsenmedia.com

Noordin, F., Omar, S., Sehan, S., & Idrus, S. (2010). Organizational Climate And Its Influence On Organizational Commitment. The International Business & Economics Research Journal , 9 (2), 1-9.

Publicaciones Vértice S.L. (2008). E-Commerce: Aplicación y Desarrollo. Publicaciones Vértice S.L.

Prahalad, C., & Hamel, G. (1994). Strategy as a field of study : ¿Why search for a new paradigm? Strategic Management Journal , 15, 5-16.


903

Ojeda, M. (2009 йил 15-Julio). Instituto Mexicano de Contadores Públicos. Retrieved 2009 йил 2009-Diciembre from www.ccpm.org.mx/avisos/IMCP15julio2009.pdf

Ramírez, M. H. (2006). Modelo de Competitividad Empresarial. Umbral Científico , 125.

Ramirez, R. (1999 йил 2-03). La electricidad en México. Retrieved 2009 йил 16-12 from www.rosenblueth.mx/fundacion/Numero13/conciencia13 electricidad.htm

Rousseau, D. M. (1988). The Construction of Climate in Organizational Research. in International Review of Industrial Psychology , Vol. 3, 139-158.

Rojas, A. (1995). La regulación del Sector Eléctrico. Economistas , XIII (63).


904

Factores Clave de Éxito en la Competitividad de las Pymes

Beatriz Flores Romero

Federico González Santoyo Gerardo Gabriel Alfaro Calderón

RESUMEN: En el presente trabajo se muestran los factores clave de éxito más relevantes para las PyMES que llevarán a las mismas a posicionarse y mantenerse en el mercado al que ocurren ante una situación donde el cambio es la única variable que permanece constante. Se orienta exclusivamente a las PyMES, que por su caracterización requieren de un análisis especial. Utiliza como punto de partida la teoría clásica de Adam Smith sobre las ventajas comparativas y competitivas, así como los estudios de competitividad empresarial desarrollados por Porter. Palabras clave: Competencias, competitividad, factores clave de éxito, PyMES, estrategia competitiva. ABSTRACT This paper is to show the key factors for success in SMES that carried the same position and kept in the market that occur in a situation where change is the only variable that remains constant. It was designed exclusively to SMES, which by its characterization require a special analysis. Used as a starting point the classical theory of Adam Smith on the comparative and competitive advantages, as well as studies of business competitiveness developed by Porter. Key Words: Competences, Competitivity, Key factors for success, SMES, Competitivy Strategy.

1. INTRODUCCIÓN: Viendo hacia el futuro, las empresas deberán contemplar su entorno cambiante y su capacidad de adecuación a él. Para lo cual, el uso de herramientas administrativas que le permitan emprender, competir e innovar para insertarse y sostenerse en los mercados globalizados es vital. El presente trabajo se enfoca en definir los factores clave de éxito en las PyMES para alcanzar dichos niveles competitivos.


905

De acuerdo a Vargas B., Castillo C., (2008), la competitividad, gira en torno a 2 ejes: productividad y mercado. En el primero, productividad, incluyen recursos, humanos y financieros, así como procesos, el segundo eje, abarca el producto, así como el acceso a los mercados. A estos dos ejes, los rigen las variables externas, conformadas por las leyes, infraestructura, información, tecnología, gestión y asociatividad. Estas variables interactúan a través de intervenciones con dichos ejes: productividad y mercado. Las intervenciones exógenas se hacen presentes en las pymes a través de iniciativas de fomento, tales como: servicio de desarrollo empresarial, inversión en infraestructura básica, microcréditos. Para el caso de las intervenciones endógenas, se manifiestan a través de demanda de financiamientos, capacitación, asistencia técnica, comercialización, seguridad social e información, en sí, con todos los valores y filosofías definidas en las políticas y prácticas administrativas. El problema que se tiene en las PyMES es que no son competitivas en los mercados globales por carecer de calidad aceptable, precios, continuidad de servicio entre otros factores, por lo que se hace necesario enumerar como mínimo un conjunto de indicadores claves de éxito que le permitan potenciar su Planeación Estratégica para posicionarse en el corto tiempo, en los mercados globales, como Empresa de Clase Mundial.

2. DESARROLLO: En un origen, las diferencias en las ventajas comparativas se derivaron de las diferencias de productividad de los factores o recursos, lo cual ponía a los países con mayor tecnología o mano de obra calificada en ventaja competitiva, con respecto de los otros. Por otro lado, la diferencia en precios de los productos, se debe a la disposición de los mismos, dada la escasez relativa de éstos en cada país. Por lo que los países que tengan abundancia de un recurso, tendrán ventaja competitiva, sobre los que no disponen de los mismos. Lo anterior, define a los factores clave de éxito, de acuerdo a Ramírez P., Cabello M. (1996), como todos aquellos recursos que la empresa ha desarrollado de manera exitosa y como resultado de dicha experiencia de éxito, la empresa se posiciona en una relación de ventaja competitiva en torno al resto de su competencia. Tal sería el caso de liderazgo en costos, diferenciación de productos, calidad del producto, certificación de sus procesos productivos, estrategias de marketing, uso de instrumentos financieros, innovación de productos, exportación de productos, personal capacitado y certificado, etc.


906

Porter M. (2002) menciona que “es la capacidad de las organizaciones la que les permite situarse en ambientes internacionales y no las políticas derivadas de modelos económicos las que generan la competitividad de las naciones”. Dicha capacidad se ve reforzada, por un lado por los factores clave de éxito, y se ve amenazada, por otro lado, por la apertura de los mercados, que expone a las empresas, no importa su tamaño ni su alcance a competir de manera global, en un entorno cambiante y con clientes que demandan productos de características adecuadas a sus necesidades. Es ahí donde las organizaciones flexibles, que se adaptan a dichos cambios y que tienen identificado su entorno empresarial y lo traducen en fortalezas a través de sus factores clave de éxito, pueden introducirse, permanecer y posicionarse en un mercado competitivo. Los factores clave de éxito, podemos ejemplificarlos con liderazgo en costos, diferenciación en productos, calidad del producto, certificación de procesos productivos y/o administrativos, estrategias de marketing, participación activa en los mercados, satisfacción del producto al consumidor, acceso a los créditos, uso de instrumentos financieros, capacidad de innovación de productos y procesos, personal capacitado y certificado. High (2004), Mccann y Arita (2004), y Suárez Villa (2004), coinciden con la localización de dichos factores clave de éxito para garantizar el buen fin de los emprendimientos locales, así como la orientación de las políticas de fomento empresarial. Entre otros factores clave de éxito, encontramos los siguientes Vargas B. (2007):

3. FACTORES CLAVE DE ÉXITO: Entre los factores clave de éxito que en este trabajo se recomienda considerar como mínimo, para dar seguimiento y buscar el posicionamiento en competitividad en las PyMES se tienen los siguientes:

§ DIVERSIFICACIÓN Y LIQUIDEZ. Para Ramanujan y Varadarajan (1989) la diversificación es “La entrada de una empresa o unidades de negocios hacia nuevas líneas de actividad, a través del desarrollo de procesos de negocios internos o adquisición, lo que ocasiona cambios en su estructura administrativa, sistemas y otros procesos directivos”. Pitts y Hopkins (1982) utilizan el término diversidad para describir “la extensión a través de la cual las empresas son simultáneamente activas en varios negocios distintos”. Por último, Suárez


907

(1993) define la diversificación empresarial como “Las decisiones tendentes a ampliar y/o hacer más diverso el ámbito de actuación de la empresa”. Huerta R. et al (2006). cuando una empresa decide diversificarse los nuevos negocios en los que se compromete pueden o no guardar relaciones con los anteriores, de forma que se suele distinguir entre diversificación relacionada y no relacionada en función de las circunstancias que se presenten. Al buscar la diversificación del producto en sí, o del ciclo del producto, se obtiene como contraparte liquidez.

§ DIVISIÓN DEL TRABAJO. Martínez Echevarría (1999). La ventaja de la división del trabajo consiste, según Smith, en que un solo artesano que haga él solo todo el proceso de fabricar un alfiler, obtiene menor cantidad de alfileres que la que obtendría cada uno de los obreros entre los que se dividiese el trabajo. Es decir, la producción por individuo y tiempo es mayor en la “división del trabajo” que en una situación de trabajo no dividido. Smith atribuye la eficiencia de la división del trabajo a tres motivos: a) la mayor destreza de cada operario, adquirida por repetición, b) el ahorro de tiempo al no tener que cambiar de ocupación, y c) la posibilidad de inventar máquinas, que hagan trabajo repetitivo y aceleren la ejecución. Taylor partía de la misma concepción mecanicista de la división del trabajo que tenía Smith. El proceso productivo era como una maquinaria que había que ajustar hasta alcanzar el rendimiento óptimo. En los años inmediatos a la primera guerra mundial, la búsqueda de la eficiencia social a través de la productividad se convirtió casi en un tópico. El sistema de Taylor era individualista, optimizaba el puesto de trabajo con independencia de la totalidad del proceso. El sistema de Ford, orientado a la coordinación de la totalidad, descubrió que los puestos individuales tenían que ser diseñados en referencia a la totalidad en la que se integraba. El Fordismo tenía muy claro que lo importante era la reducción de costes, lo cual implicaba pasar la ingeniería a un segundo plano.


908

El siguiente paso de la división del trabajo fue el Toyotismo, el cual se basa en tres principios. La no admisión de stocks amortiguadores (“just in time”), la visualización inmediata de situaciones de infrautilización de mano de obra (“warning light”), la no admisión de defectos (“zero defects”). Si orientamos las empresas hacia la especialización, tendremos como consecuencia la reducción de fallas de calidad. En este apartado, hoy día, es necesario considerar la incorporación de diseños de lay out radiales, con máquinas comodines que permitan satisfacer las necesidades de fabricación de un conjunto de productos, haciendo adecuaciones a las líneas, mínimas, al cambio de fabricación del tipo de producto, esto favorece la optimización en costo, servicio, calidad y competitividad operativa.

§ GESTIÓN RESPONSABLE DEL CAPITAL HUMANO. Hernández S., Martí L., (2006), menciona que, El conocimiento es un proceso que implica análisis, razonamiento, inteligencia; por esta razón, el conocimiento significa más que recopilar datos e información, organizarlos e incluso, analizarlos. El conocimiento implica identificar, estructurar, vincular, relacionar y comparar la información para crear resultados. El conocimiento se crea por las personas, comprende análisis, valoraciones, intuición, sabiduría, experiencia, difíciles de imitar por otras personas, debido al carácter diferencial entre las personalidades de cada individuo e imposible hasta el momento de generarse por las computadoras. Para las organizaciones es de vital importancia tanto los datos, la información como el conocimiento, debido a la sinergia que existe entre estos conceptos. La importancia de los datos radica en que se emplean por la organización para crear información, no expresan nada sobre si mismo pero si tienen significado e importancia. Al mismo tiempo, la información se utiliza por las organizaciones para crear conocimiento organizacional. El conocimiento que se encuentra presente en las organizaciones, tanto tácito como explícito, necesita gestionarse eficazmente para lograr resultados beneficiosos. La importancia de la gestión del conocimiento radica en que:


909

• El conocimiento se convierte en un elemento clave para la

competencia de la organización, porque actualmente una estrategia organizacional debe considerar aspectos como:

• El conocimiento de los actores externos (usuarios, proveedores, distribuidores, etc.).

• El conocimiento de los procesos. • El conocimiento de los recursos humanos. • La memoria organizacional. • Los activos de conocimiento. • Posibilita producir nuevo conocimiento mediante la experiencia, las

actitudes y el cambio en la cultura organizacional. • Facilita la mejora de la comunicación organizacional. • Permite identificar y calificar las fuentes de conocimiento y de

transferirlo eficazmente. • Crea condiciones para medir los resultados a partir de los datos, la

información y el conocimiento dentro y fuera de la organización. • Acorta el tiempo en los proyectos de planeamiento. • Perfecciona los procesos. • Mejora la utilización de los recursos existentes en la organización. • Posibilita crear un círculo virtuoso del aprendizaje individual y el

organizacional. Cuando alineamos los objetivos empresariales con los de los trabajadores, se tendrá una visión compartida que fomentará el trabajo en equipo, mantendrá la motivación y la moral.

§ INNOVACIÓN DE PRODUCTOS Y PROCESOS. Jiménez Z., Martínez R., González B.,(2008), La innovación en producto es considerada como una de las prácticas que en mayor medida mejoran la competitividad y el crecimiento empresarial. No obstante la elevada complejidad y coste inherente al proceso, unido a la alta tasa de fracaso a la que se enfrentan los nuevos productos y servicios en los mercados, hace necesario abordar en profundidad algunas de las cuestiones relativas a este proceso de innovación. Los trabajos desarrollados durante las últimas décadas han permitido una primera aproximación a esta cuestión al identificar la existencia de determinados rasgos y comportamientos en las empresas que las incentiva a innovar en el ámbito de los productos y servicios. En concreto


910

una orientación proactiva hacia el mercado es señalada como un factor clave en el desarrollo de nuevos productos y servicios. Y es que una orientación proactiva lleva a la empresa a establecer un fuerte compromiso con sus clientes, potenciando el desarrollo de acciones destinadas a maximizar el valor entregado a los mismos. Si dicha innovación no ha sido adaptada previamente en otras empresas, implica creación de conocimiento, en otro sentido, se puede absorber conocimiento del medio empresarial, sobre tecnología, preferencias del consumidor, tendencias de moda, preocupaciones y normatividad sobre daños al medio al medio ambiente. El conocimiento de los factores anteriores, ubica al empresario en posición de ventaja para producir bienes y servicios exclusivos, que pueden accesar niveles de precios superiores.

Para potenciar este apartado en la empresa Michoacana, es recomendable dar seguimiento y aplicar el círculo virtuoso de (I+D + Innovación para todo tiempo +Transferencia + Apropiación de Conocimiento => Aplicación).

§ LIDERAZGO INTERNO Y PARTICIPACIÓN EN REDES DE COOPERACIÓN. La red de empresas es una forma de concentración sin vinculación patrimonial llevada a cabo mediante la cooperación empresarial. Las principales características que definen a las redes de cooperación son:

§ Racionalización de las líneas de negocio de la microempresa. Ante la complejidad organizativa que origina la expansión de la microempresa así como la presión de la competencia, las microempresas limitan su diversificación a un conjunto de negocios relacionados y manejables, García Canal, (2005).

§ Creación de alianzas estratégicas. Éstas permiten, según Parrellada y Bramanti (2001), acceder a nuevos mercados y tecnologías con mayor rapidez y menor desembolso de capitales en comparación con las actividades de internacionalización o investigación y desarrollo, realizadas exclusivamente por la empresa. Cuando se tiene una visión compartida con los integrantes de la organización, estamos en posición de ejercer un liderazgo interno, y si lo ampliamos al exterior, utilizando organismos de la comunidad empresarial, estaremos en posición de integrar a nuestra empresa en estructuras


911

formales y redes de contactos que nos permitan interactuar de una manera más fluida y desarrollar sinergias competitivas.

§ ESPECIALIZACIÓN Y CURVA DE APRENDIZAJE. La especialización se puede buscar en dos diferentes sentidos. En el ámbito técnico, la buscaremos cuando estemos consolidando capacidades productivas y nos estemos consolidando en la buena gestión. Por otro lado, a medida que el líder asume nuevos retos gerenciales, requiere capacitación en áreas de negociación, planeación, análisis de mercado, y también se hace necesaria la presencia de mandos medios, que lo apoyen en dichas tareas, para lo cual capacita a los niveles bajos en cuestiones de procesos y productos.

§ LEALTAD CON LOS CLIENTES. Pérez de Tuleda et al (2006) La construcción de una base estable y duradera de clientes constituye un elemento esencial para asegurar la rentabilidad de las empresas y garantizar su continuidad futura. Retener a los clientes es la principal herramienta para alcanzar este objetivo, dados los beneficios que los consumidores leales proporcionan en forma de menor coste del servicio, mayor volumen de compra o difusión de una comunicación positiva sobre la empresa. Fidelizar a los consumidores constituye un elemento muy importante para la supervivencia de las empresas, puesto que en muchas industrias la rentabilidad y la viabilidad a largo plazo dependen de su capacidad para atraer y retener a los clientes. Los consumidores leales son una de sus principales fuentes de rentabilidad, puesto que adquieren mayor cantidad de productos, están dispuestos a pagar precios superiores Si se aplican los principios mencionados anteriormente, generarán confianza en la esfera de los clientes, ofreciendo éstos buenas referencias en su entorno, lo cual generará incrementos en nuestra cartera de clientes, lo cual posiciona a la empresa en una ventaja competitiva y sostenible en el mediano y largo plazo.

Por lo que se hace necesario incorporar nuevas prácticas de gestión que permitan llevar a las empresas a otros niveles de operatividad técnico – económico – de calidad – precio y participación en el mercado más eficientes


912

y eficaces, de acuerdo con Flores R. B. (2010), esto se logra haciendo uso como mínimo de los factores clave de éxito enunciados en el presente trabajo, así como la cultura organizacional orientada al cambio, y manejando valores compartidos en la institución, esto facilita el trabajo en equipo y se tendrán empresas productivas, con parámetros de calidad adecuados y posicionadas en un entorno competitivo, en donde los factores clave del éxito, son la base para su consecución. Adicional a estos factores clave de éxito, las PyMES deberán hacer uso de las políticas de fomento empresarial, las cuales les permiten incursionar en el manejo de recursos públicos, adicional de potenciar la generación de desarrollo social a través del desarrollo empresarial Michoacano apoyado en Sistemas de Gestión Empresarial de alto impacto. CONCLUSIONES:

§ La competitividad gira en torno a 2 ejes: productividad y mercado, los cuales se tienen que conocer y desarrollar. Una forma de acercarse a dichos ejes es a través de los factores clave de éxito.

§ Los factores clave de éxito, se puede encontrar en la interacción con los subsistemas (áreas funcionales operativas de la empresa), o bien, interactuando al exterior (mercado global). El grado de control que se tiene en cada uno de los ámbitos es diferente e implica diferencias en esfuerzo y tiempo de adquisición.

§ Los factores clave de éxito, entre más se tengan identificados, clasificados y se conozca el grado de desarrollo de los mismos, se tendrán más oportunidades de obtener ventajas competitivas sobre los mismos.

§ Durante la implementación de los factores clave de éxito, para que el avance en la posición competitiva con respecto a la competencia sea significativa, se deberá tener muy clara la relación Beneficio Costo, en dichos procesos, así como el proceso de Planeación Estratégica para su implantación, para buscar obtener eficiencia y eficacia en la operatividad de la empresa.

§ Todos los esfuerzos que hagan las PyMES al interior, se tendrán que ver reforzados y premiados con las políticas de desarrollo empresarial, para garantizar un desarrollo sostenido en el mediano y largo plazo.


913

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS: Flores R.B., González S.F., Vázquez E.J. (2010), Modelos de Competitividad Empresarial, Ilustre Academia Iberoamericana de Doctores – Universidad La Salle, ISBN 978-607-95448-0-5. García Canal, E. et al. (2005): Redes de empresas en España. Una perspectiva teórica, histórica y global, LID Editorial Empresarial, Madrid. Hernández B., (2009): Las redes de cooperación de microempresas en España y la utilización de las TIC's, CIREC – España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, ISSN 02138093, Issue 64, p59-84, 26p. Hernández S., Martí L., (2006): Conocimiento organizacional: la gestión de los recursos y el capital humano, Revista ACIMED, Enero 1, 2006. High J. (2004), The roles of Entrepreneurship in Economic Goverment: toward a theory of total factor productivity. De Groot Henri, Nijkamp, Peter y Stough, Roger R. (eds) Entrepreneurship and Regional Economic Development. Cheltenham: Edward Elgar. pp.46-77. Huerta R., Navas L. (2006): Análisis de la relación entre la diversificación y los resultados empresariales: una revisión teórica. Revista Análisis Económico Núm. 49, vol. XXII, Primer cuatrimestre de 2007. Jiménez Z., Martínez R., González B.,(2008): Implicaciones de la orientación proactiva hacia el mercado, la cooperación y el uso de las TIC en los procesos de innovacion de productos y servicios., Universia Business Review, ISSN 16985117, Issue 20 p54-67. Martínez-Echevarría M.A. (1999): Gobierno y División del Trabajo, Revista Empresa y Humanismo, Vol 1 / No. 1 / 99. pp.91-129. Mccann P, Arita J. (2004), Industrial Clusters and Regional Development: a transaction costs perspective on the semiconductor industry. En De Groot Henri, Nijkamp, Peter y Stough, Roger R. (eds) Entrepreneurship and Regional Economic Development. Cheltenham: Edward Elgar. pp.225-251. Pérez de Tuleda, Redondo, Sesé Oliván (2006) ¿Cómo retener a los clientes? Influencia de los costes de cambio y del nivel de satisfacción. Revista de Empresa, ISSN 15798763, Ene-Mar 2006, Issue 15, pp52-65.


914

Pitts, R. A. y Hopkins, H. D. (1982). Firm Diversity: Conceptualization and Measurement, Academy of Management Review, vol. 7, núm. 4, pp. 620-629. Porter M. (2000) La ventaja competitiva de las naciones, Editorial Cecsa. México Ramanujan, V. y Varadarajan, P. (1989). Research on Corporate Diversification: A Synthesis, Strategic Management Journal, vol. 10, pp. 523-551. Ramírez P., Cabello M. (1996), Empresas competitivas, una estrategia de cambio para el éxito. Mc Graw Hill. Solé Parellada, F., Bramanti, A. (2001): El porqué las redes de cooperación tecnológica, Quaderns de tecnología, nº 4, pp. 114-117. Suárez González, I. (1993): Fundamentos teóricos y empíricos de la relación entre diversificación y resultados empresariales: Un panorama, Revista de Economía Aplicada, vol. 1, núm. 3, pp. 139-165. Suárez Villa L. (2004), Technocapitalism and the New Ecology of Entrepreneurship. En De Groot Henri, Nijkamp, Peter y Stough, Roger R. (eds) Entrepreneurship and Regional Economic Development. Cheltenham: Edward Elgar. pp.78-103. Vargas B. (2007), Políticas de fomento a la competitividad de la pequeña empresa. Cuadernos de Difusión No. 12. Universidad ESAN, Junio 2008. pp.35-63 Vargas B., Castillo C., (2008), Competitividad sostenible de la pequeña empresa: Un modelo de promoción de capacidades endógenas para promover ventajas competitivas sostenibles y alta productividad, Cuadernos de Difusión No. 13. Universidad ESAN, Junio 2008. pp. 59-80


915

Incidencia de la Dinámica Portuaria en la Economía Local

FCCA de la UMSNH

Ducruet César María Berta Quintana León

Bertha Molina Quintana

Resumen Los puertos no son entidades aisladas de conexión virtual a las cadenas de valor. Son parte de una economía regional, y su evolución afecta el rendimiento del puerto y viceversa. El simple hecho de contar con un puerto, no es detonante de desarrollo económico, es un facilitador del comercio exterior. Es fácil exagerar el papel actual y potencial de los puertos en el proceso de desarrollo regional. Los puertos no son grandes empleadores de mano de obra y ya no son la interrelación entre los complejos industriales que una vez fueron. Palabras clave: puertos, desarrollo económico, comercio exterior, economía local, impacto. Abstract: The ports are not isolated entities of virtual link value chains. They are part of a regional economy, and its evolution affects the performance of the port and vice versa. The simple fact of having a port, is not a cause for economic development, is just a facilitator of foreign trade. It is easy to exaggerate the current and potential role of ports in the regional development process. The ports are not big employers, are no longer the interrelationship between the industrial complex once were. Key words: ports, economic development, foreign trade, local economy, impact. Contenido Vínculo económico de los puertos con la economía regional En una era de rápida industrialización y urbanización costera, el gerente general del puerto de Antwerp (Vleugels, 1969) expresó una visión optimista: "Las regiones de los puertos parecen haber sido siempre una ventaja en comparación con las regiones que no se encuentran en el mar o en los ríos". Desde entonces, el aumento de la globalización ha puesto de manifiesto la


916

falacia de tales argumentos deterministas definiendo a los puertos como zonas de cultivo natural. Las teorías neoclásicas en los polos de crecimiento y colocación industrial se quedan cortas al explicar la disminución regional de los beneficios derivados de los puertos marítimos, en particular, al observar la escasez de los impactos locales de la contenerización (Vallega, 1996). Aunque los puertos pueden ser vistos como elementos de estructuración urbana dentro de su región circundante (Wakeman, 1996), sus vínculos económicos con la economía regional periféricas parecen disminuir (Boyer y Vigarié, 1982; Grobar, 2008). La región del puerto también puede ser considerada como un sistema portuario, o un sistema de dos o más puertos (y terminales), situada en la proximidad de una zona determinada. Una revisión de tres décadas del análisis del sistema portuario muestra una creciente estabilidad o incluso una disminución de la concentración de tráfico debido a varios factores, como los transportistas y las estrategias de la congestión en los grandes centros de carga (Ducruet et al., 2009). Un ejemplo típico de un sistema portuario es el rango de puerto, tal como se define por Vigarié (1964) en su trabajo en la serie del norte de Europa. El puerto serie difiere de la fachada marítima, ya que éste es más descriptivo (una adaptación de los puertos costeros), mientras que la primera es más sistémico (un sistema costero de los puertos). Por lo tanto, asume una serie dado el disfrute de los puertos no sólo la proximidad geográfica, sino también la interdependencia funcional de mar mediante el intercambio de servicios y de la tierra. Las condiciones de cristalización de los antiguos puertos desarticulados en un sistema de puertos en última instancia, recae sobre las condiciones del comercio, las condiciones de la cera y disminuir en correspondencia con los ciclos de negocios mundiales (Todd, 1993). También son cruciales las características locales y regionales, sino que a menudo son ignoradas por los especialistas del puerto, que tienden a considerar el puerto como una entidad aislada conectada por las redes transfronterizas. Los puertos como facilitadores del crecimiento económico La literatura sobre los puertos y el desarrollo regional pueden clasificarse en dos categorías. El optimista ve el puerto como motor del crecimiento económico local y regional, mientras que para el enfoque pesimista, los puertos simplemente responden a la demanda a través de la transferencia física de flujos de mercancías. Esto hace eco del intenso debate acerca de si las infraestructuras fomentan o siguen el desarrollo (Rietveld, 1989).


917

El enfoque optimista define a los puertos como los polos de crecimiento para el desarrollo de las economías de escala para la producción y el comercio y, por tanto, que ofrecen ventajas comparativas a las regiones y las ciudades donde están ubicados (Fujita et al., 1999; Clark et al., 2004). Esta declaración general basada en teorías de ubicación implica que la eficiencia de los puertos genera más beneficios económicos, ya que permitirá más procesamiento de carga, mientras que los puertos ineficientes pueden poner un país o una región más lejos de las fuentes de insumos más baratos para los mercados o buena producción (Haddad et al., 2006). Los primeros estudios empíricos han mostrado la importancia de los efectos multiplicadores a nivel local y regional en los países en desarrollo (Omiunu, 1989) y los países desarrollados (Witherick, 1981). El enfoque pesimista pone en cuestión los beneficios locales y regionales de las inversiones portuarias (Goss, 1990), y la estructuración de los efectos de las infraestructuras de transporte (Offner, 1993). Esto es particularmente cierto en el caso de los puertos situados fuera de las regiones económicas principales (Stern y Hayuth, 1984; Fujita y Mori, 1996). La mejora de la conectividad interior y el manejo de eficiencia pueden acentuar el efecto túnel que se define por la disminución de los beneficios locales y un mayor rendimiento de volúmenes destinados a áreas distantes. Varios estudiosos han observado los efectos negativos del crecimiento del tráfico a nivel local, como la congestión y la falta de atractivo (Mc Calla, 1999; Rodrigue, 2003; Rozenblat et al., 2004; Grobar, 2008). Varios casos, indican una gran caída en el puerto relacionadas con el empleo en las últimas décadas, como se ha visto en Liverpool, Plymouth, la ciudad de Hamburgo, debido al debilitamiento espacial fijo de los nodos de transporte para las actividades de fabricación, la reorganización de los tráficos del puerto y el interior, y los cambios en los patrones de localización basadas en economías de puertos de servicios (Damesick, 1986; Gripaios, 1999; Hesse y Rodrigue, 2004). Un moderado enfoque propuesto por Vallega (1983) interpreta el desarrollo de los puertos y el desarrollo regional como dos procesos distintos y con episodios de interacciones indirectas. Este enfoque ha sido mucho más complementado por las obras de Langen (2004) sobre los puertos como las agrupaciones de las actividades económicas. Lejos de establecer una línea directa entre la actividad portuaria y el desarrollo industrial, el concepto de cluster de puertos depende de los arreglos institucionales y sobre la presencia de las empresas líder en particular, las actividades económicas.


918

La medición de interdependencia puerto-región Varios estudios han tratado las mediciones de beneficios relacionadas con el puerto local y regional, utilizando una amplia variedad de metodologías, pero al mismo tiempo "el planificador regional está interesado en los beneficios que trae un puerto a una ciudad o región, la dificultad reside en la cuantificación de los beneficios" (Bird, 1971). Los estudios de impactos de puerto han florecido desde el decenio de 1950 en los Estados Unidos y en otros lugares (Hall, 2003), con muchos estudios de casos sobre la medición de los efectos multiplicadores de las actividades portuarias en zonas aledañas (Taylor, 1974; Witherick, 1981; Omiunu, 1989). La literatura del desarrollo regional se ha centrado ampliamente en los resultados (Porter, 2003) pero con pocas obras relacionadas con las infraestructuras de transporte o las actividades portuarias (Rietveld, 1989). Los puertos no son entidades aisladas de conexión virtual a las cadenas de valor. Son parte de una economía regional, y la evolución de la economía regional afecta el rendimiento del puerto. En particular, la especialización industrial constituye una debilidad para el rendimiento de los puertos en la era de la globalización. Una intensa globalización que provoca cambios industriales a través de macro regiones, y a su vez, el aumento del desempleo, también afectan a las actividades portuarias y la forma en que los puertos se insertan en el comercio y las redes de transporte. De hecho, los entornos regionales (y también locales) influyen, al menos parcialmente, así como la competitividad de los puertos en un entorno global. A su vez, las rentas económicas más débiles de las regiones (Kaplinsky, 2004) también tienden a debilitar el rendimiento y la competitividad de los puertos de contenedores. El modelo de Fujita y Mori El modelo neoclásico de FUJITA y MORI (1996) sugiere que el puerto relacionado con el crecimiento urbano es más probable que ocurra en las regiones situadas remotamente donde industrias especializadas desarrollan recursos locales en ventajas comparativas. La distancia geográfica de las regiones económicas esenciales desempeña un papel importante. Los puertos marítimos situados en regiones más allá del centro disfrutan de una cartera equivalente de mercancía como un remedio a la distancia y costes de transporte interior. Este es el caso de muchos de segundo orden, como las ciudades portuarias de Belfast, Cork, Leixoes (Oporto), Nantes, Salónica, Bilbao, Gdansk-Gdynia, Liverpool, Gotemburgo, Bourgas, y Constanza. Esto confirma el modelo de FUJITA y MORI (1996) en que la lejanía de las principales regiones económicas ventajosas si se convierte en el interior ofrece suficientes ventajas comparativas. Algunos puertos de las capitales de los países


919

están más diversificados, pero no generan grandes volúmenes de tráfico urbano debido a las limitaciones para la ampliación del puerto local (por ejemplo, Londres, Copenhague y Oslo). En Corea del Sur, por ejemplo, la ciudad dominante, Seúl, no es una ciudad portuaria. Aunque el puerto de Inchon (situada a unos 100 kilómetros de Seúl), ha sido la puerta de entrada al resto del mundo, el efecto bloqueo de Seúl ha sido tan fuerte que Inchon nunca ha sido capaz de escapar de la sombra urbana de Seúl y, por tanto, nunca se ha convertido en una verdadera ciudad. Por lo tanto, es importante investigar; ¿En qué condiciones pueden permanecer las ciudades no portuarias a ser dominantes en la economía? Tal situación es similar en México, la ciudad de México, es la ciudad dominante, la cual no es una ciudad portuaria, y el puerto del Pacífico de más cercanía a la ciudad de México, el puerto de Lázaro Cárdenas. El efecto bloqueo de la ciudad de México ha sido tan fuerte que Lázaro Cárdenas no ha podido escapar de la sombra urbana de la ciudad de México y, por tanto nunca se ha convertido en una verdadera ciudad. Por lo que vemos la importancia de la distancia en cuanto al puerto y la ciudad principal, existe una relación jerárquica dentro del sistema, así como también es importante las ventajas comparativas que ofrece el puerto de Lázaro Cárdenas en comparación con otros puertos de México. Por lo que se refleja en este modelo de Fujita, el impacto depende de la organización espacial, de la unión jerárquica entre la ciudad portuaria y la ciudad principal que en este caso es la ciudad de México. La situación económica de las zonas aledañas a los principales puertos Históricamente, los puertos han sido considerados como motores de desarrollo económico de las ciudades y regiones donde se localizan. Empresas que desean exportar o importar mercancías por mar han encontrado ventajoso localizarse cerca de un puerto para reducir al mínimo los costos de transporte terrestre. Métodos tradicionales para el movimiento y manipulación de la carga eran la mano de obra intensiva, creando importantes efectos sobre el empleo local directo. Por lo tanto, según Campbell, los puertos han sido tradicionalmente los centros de actividades económicas y culturales en las ciudades, si no la razón de ser de la ciudad inicial de desarrollo. Sin embargo, con los últimos avances en la tecnología de transportes, el papel de los puertos en el desarrollo económico local ha cambiado. La contenerización ha realizado el proceso de movimiento de mercancías mucho más intensiva en capital, reduciendo así los beneficios del empleo local de tener un puerto. El relativamente bajo costo del transporte por tierra ha reducido la


920

ventaja de localizar empresas de exportación cerca de un puerto. Las empresas exportadoras son ahora más probables de localizarse en las zonas donde la tierra es relativamente barata y donde hay un buen acceso a los servicios de transporte, lo que les permite enviar sus exportaciones al puerto de distrito. Las importaciones de contenedores aumentan su flujo a los centros de distribución localizados en el interior en vez de los lugares costeros. Mientras que los beneficios de la proximidad con el puerto han disminuido con el tiempo, los costos han aumentado. Los puertos más importantes ahora procesan millones de contenedores al año. Estos contenedores deben ser cargados en camiones y transportados por ferrocarril de la zona del puerto o sus destinos. Como consecuencia, la congestión del tráfico y la contaminación derivados de las actividades portuarias se está convirtiendo en una preocupación creciente en las zonas adyacentes a los puertos. La literatura sobre puertos distritos ha lidiado con la rápida realidad cambiante de las relaciones entre los puertos y sus ciudades. Ducruet y Jeong (2005) sugieren que, si bien no hay consenso en la literatura sobre la definición precisa de una ciudad portuaria, a escala local, es la zona urbana y la mezcla puerto jurisdicción y funciones, la zona de transición (Hayuth 1982; Hoyle 1989), en una escala más amplia, es el nudo del sistema en su conjunto, incluyendo varias ciudades y puertos dentro de un área regional (puerto serie, país, continente), en el supuesto de conexión tierra-mar. Como Hesse (2006) señala, la globalización de la fabricación ha sido un factor importante en la expansión de las actividades portuarias, como a nivel mundial sistemas de producción entrelazados han dado lugar a una necesidad cada vez mayor para el comercio de materias primas y semielaboradas, así como productos acabados. Sin embargo, los aumentos en los volúmenes de comercio en los puertos no han conducido a un aumento del empleo en el transporte de agua, ya que el aumento de la productividad en el agua de transporte ha compensado el impacto del aumento de los volúmenes de comercio en el puerto de empleo. Además, Hesse considera una tendencia creciente de la logística y las actividades de distribución para encontrar más lejos de los puertos, lo que reduce una segunda área de beneficio económico a las ciudades portuarias. Uno de los primeros estudios para documentar la disminución de los beneficios económicos locales procedentes de las ciudades portuarias fue Campbell (1993). En un estudio de caso del puerto de Oakland, Campbell documentó la dispersión de las funciones relacionadas con el puerto y las industrias que dependen del puerto en toda el Área de la Bahía. Él considera que, mientras el puerto de Oakland adquiría dominio en la manipulación de la carga sobre el


921

puerto de San Francisco durante los años 1970 y 1980, los servicios marítimos de empleo se mantuvieron concentrados en San Francisco. Además, considera que "los puertos que dependen de las industrias en el área de la bahía, que él define sobre la base del porcentaje de su negocio que se basa en el comercio marítimo, no se concentra geográficamente en los condados que contienen los puertos. Por lo tanto, concluye, "El resultado general de la contenerización, por tanto parece ser el cambio de los beneficios de un puerto desde lo local a lo regional y escalas nacionales”. En un artículo más reciente, Poister y Helling (2000) presentan pruebas sobre el debilitamiento de los vínculos económicos entre los puertos y sus ciudades y la disminución de empleo directo en el transporte de agua. Datos estadísticos con respecto a estas tendencias se encuentran en Hall (2004), que compara el promedio anual de tasas de crecimiento del empleo, de 21 puertos principales de EE.UU. a la carga global del crecimiento del empleo de EE.UU. durante el período 1980-1998. Hall considera que durante este período, el promedio de crecimiento del empleo en las regiones metropolitanas en torno a los principales puertos de carga fue de 1.8% frente al 2.1% para la nación en general. Además, considera que el empleo en la marina y la manipulación de la carga y operaciones de terminal se redujeron a una tasa del 2.8% para el conjunto de la nación y se redujo en un 1.9% en la muestra de las ciudades portuarias. Los estudios de impacto económico de puertos marítimos han sido cada vez más importantes, ya que miden su impacto directo e indirecto en los patrones de empleo, ingresos y los ingresos fiscales en la economía regional. La medición de ese impacto de los puertos marítimos en la economía local se vuelve aún más crucial desde el punto de vista de los gobiernos estatales y locales, ya que puede servir como una importante herramienta educativa para la comunidad en la comprensión de la estructura de un puerto, así como sus efectos económicos inmediatos. Se han realizado varios estudios de impacto de puertos que tratan de medir el impacto de los puertos en una economía local en términos de empleo, ventas, ingresos, e impuestos [Pearson (1964), Waters (1977), Chang (1978), Hoffman (1980), Davis (1983), Yochum y Agarwal (1980), y de latón y Groseclose Colbert (1989), Warf y Cox (1989), DeSalvo, J. (1994), Gripaios y Gripaios (1995), Verbeke y Debisschop (1996), Castro y Milán (1997)]. Sin embargo, no hay ninguna metodología estándar que mida exactamente el impacto económico de un puerto marítimo. Los primeros estudios difieren entre sí en su metodología y definición de los efectos económicos de un puerto.


922

Varios artículos de revisión han discutido las limitaciones de los estudios de los de impactos de puertos y la adecuada interpretación de los resultados. Incluyen también propuestas para mejorar el método utilizado en estos estudios. Waters (1977) criticó el uso de los estudios de impactos del puerto como herramienta de planeación y sostuvo que los estudios existentes sufren de importantes limitaciones. En particular, dijo que no podían medir efectos incrementales o los beneficios de las nuevas inversiones, ignorando el impacto de las importaciones, asumiendo que los gastos de transporte eran fijos, ignorando los cambios en la tecnología y suponiendo que el nivel de precios se mantuvo constante. Además, el multiplicador empleado en tales estudios era demasiado simple. Waters propone la utilización del análisis de costo-beneficio para determinar los efectos directos, con los modelos de insumo-producto que se utilizan para estimar el flujo de los efectos. En defensa de los estudios de impactos de puertos, Chang (1978) reconoció que la mayoría de las críticas de Waters son válidas. Sin embargo, consideró que las críticas eran irrelevantes, ya que se basan en un malentendido de los objetivos de los estudios. Desde el punto de vista de Chang, los estudios miden el impacto económico de un puerto de un año en particular y no se destina a medir el impacto incremental de las inversiones del puerto. Chang señaló también que Waters había señalado acertadamente muchas limitaciones que conlleva la utilización de estudios de impactos de puertos. Propuso un modelo que vinculaba la expansión de la capacidad con la rentabilidad existente, la capacidad de utilización y crecimiento esperado de la demanda de servicios portuarios. Davis (1983) observó que los estudios de impactos de puertos tenían tres principales debilidades. En primer lugar, no había una definición aceptada comúnmente de la industria portuaria. En segundo lugar, los estudios existentes utilizan al menos cuatro métodos alternativos para estimar el flujo de los efectos, base de análisis económicos, análisis de ingresos y gastos, análisis de insumo-producto, y la aplicación de un multiplicador de un estudio anterior. En tercer lugar, los estudios tenían algunas deficiencias que debían utilizarse para la evaluación de los efectos económicos de los cambios en el volumen de los servicios del puerto. Davis propone un método para relacionar los cambios en las condiciones de la oferta y la demanda para las exportaciones y las importaciones como medio de


923

mejorar las consideraciones de los efectos diferenciales de los distintos sectores económicos. DeSalvo (1994) señaló que el método de los estudios de impactos de puertos ha mejorado a lo largo de los años. Importantes mejoras han incluido el uso de multiplicadores generados a partir de modelos de insumo-producto y los esfuerzos para garantizar que los efectos directos no se sobrestimaron por la inclusión de la actividad económica no relacionada con el puerto. Sin embargo, consideró que el impacto económico sigue siendo mal estimado debido a la falta de considerar los cambios en los precios inducidos, y los efectos resultantes sobre la producción local, si el puerto no estaba disponible. DeSalvo recomienda el uso convencional del análisis de la oferta y la demanda para estimar el costo de los efectos de la ausencia del puerto y cambios en la demanda de exportaciones e importaciones. Sin embargo, parece que su enfoque no ha sido aplicado en ningunos estudios posteriores, debido principalmente a limitaciones de los datos. Los artículos de revisión indican que los estudios de impacto de los puertos son afectados por las limitaciones generales de las técnicas analíticas que se utilizan. Algunas de las primeras críticas ya no son válidas como ha mejorado el proceso de desarrollo de análisis insumo-producto de la estimación de los multiplicadores. Sin embargo, todavía hay una variación significativa entre los estudios en áreas tales como la definición de la industria portuaria. Otros problemas incluyen la confusión de conceptos tales como el impacto económico y los beneficios. Puntos principales-estudios de puertos • Más de 80 estudios de impacto del puerto se han llevado a cabo desde mediados del decenio de 1960. • Los estudios de impactos de puertos han utilizado en general el análisis multiplicador (en particular, el análisis insumo-producto), pero ha habido una variación significativa en los detalles de los estudios individuales. • La definición de la industria portuaria ha variado entre los estudios, aunque generalmente ha incorporado las actividades necesarias para mover los buques, cargas y pasajeros por el puerto. • El tipo de región utilizado para estimar el flujo de efectos ha variado también, con la región que van desde un pueblo o ciudad a un Estado.


924

• Las mediciones de impactos reportados en los estudios han incluido producción, el valor añadido, los ingresos de los hogares, el empleo, y los pagos a los gobiernos. • El impacto ha sido identificado por la función del puerto, tipo de carga/ productos básicos, zona portuaria y la industria del sector (sobre los efectos de flujo solamente). • Varios artículos de revisión han puesto de manifiesto las limitaciones generales de los estudios de impactos de los puertos y la necesidad de interpretar los resultados adecuadamente. Contextualización Global del Comercio exterior y los puertos Después de la Segunda Guerra Mundial, el comercio internacional entró en una larga etapa de expansión sin precedentes en la que las exportaciones mundiales de mercancías, en valores reales, aumentaron más del 8% por año entre 1950 y 1973. A partir de esa fecha, el crecimiento del comercio se desaceleró. En la década de 1990, el comercio volvió a intensificarse con rapidez, en parte gracias a las innovaciones en el sector de la tecnología de la información. Entre 2000 y 2007 fue del 6%. Entre 1950 y 2007, el comercio aumentó, por término medio, un 6.2%, tasa mucho más alta que en el primer episodio de globalización, de 1850 a 1913. Como los precios en dólares aumentaron mucho más rápidamente después de la Segunda Guerra Mundial que antes de la Primera, la expansión del comercio en el siglo XX, en valores nominales, fue dos veces mayor que en el siglo XIX (el 9.8% por ciento, frente al 3.8% por año). (Informe sobre el Comercio Mundial, 2008) En 2007, se desaceleró el crecimiento de la producción y el comercio mundial. El debilitamiento de la demanda en las economías desarrolladas redujo el crecimiento económico mundial del 3.7% al 3.4%, aproximadamente la tasa media registrada durante el último decenio. En las regiones en desarrollo, el crecimiento, próximo al 7%, fue casi tres veces superior al de las regiones desarrolladas y la contribución de los países en desarrollo al crecimiento de la producción mundial fue superior al 40% en 2007. La expansión económica de los países menos adelantados igualó la tasa de crecimiento del conjunto de los países en desarrollo en 2007, perpetuando un modelo que se mantiene desde el año 2000. (Informe sobre el comercio mundial, 2008).


925

Gráfica 1 crecimiento del volumen del comercio de mercancías y del pib mundiales 1997-2007 (variación porcentual anual)

Fuente: Informe sobre el comercio mundial 2008

El comercio con el exterior ha sido la base fundamental del modelo de desarrollo que ha seguido México a partir del cambio estructural registrado en la economía nacional en la década de los ochenta. Más recientemente, y gracias a la importante red de tratados de libre comercio suscritos por el país, a partir de 1992, el intercambio de bienes con el exterior ha observado un crecimiento vertiginoso.

México ha continuado la liberalización progresiva y unilateral de su régimen comercial. También ha concertado nuevos acuerdos de libre comercio y lleva a cabo un 85% de sus intercambios con interlocutores en régimen preferencial. Los resultados económicos de México han sido favorables, y en varios sectores de su economía se han alcanzado niveles elevados de desarrollo, según un informe de la Secretaría de la OMC sobre las políticas y prácticas comerciales de México.

El comercio total de bienes (importaciones más exportaciones) se incrementó del 52.6% del PIB en 2001 al 60.3% del PIB en 2006, porcentaje relativamente alto comparado con otras economías de tamaño similar a la de México. En 2006, las importaciones representaron el 30.5% del PIB mientras que las exportaciones fueron equivalentes al 29.8%. Hoy por hoy, la economía mexicana es una de las más abiertas del planeta. En 1970 el comercio total de mercancías con el exterior sólo representaba 11.4% del PIB. En 1980 el grado de apertura había alcanzado 23.3%, aunque debido a una mayor capacidad importadora de la economía nacional, sustentada en el endeudamiento con el exterior. A partir de la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá, se ha registrado un incremento sin precedente del comercio exterior del país, el cual llegó a superar el 60% del PIB, desde finales del siglo pasado.


926

El comercio entre países que no tienen una frontera común se desarrolla principalmente por vía marítima. En particular, éste es el principal modo de transporte de los productos voluminosos (como el petróleo y sus productos, el mineral de hierro y los cereales). Estos productos representan un gran porcentaje del comercio por el peso, pero una parte pequeña y cada vez menor en valor. El espacio marítimo es definido como un sistema geográfico cuya finalidad consiste en unir los espacios continentales. El transporte marítimo es pues un instrumento privilegiado de los intercambios internacionales y conoció varias revoluciones para adaptarse en el curso del tiempo a la evolución de los intercambios. Se trata de no menos del 71% de todo el flete mundial transportado gracias a los contenedores que son sin duda una de las revoluciones lo más notables del transporte marítimo. (Informe sobre el comercio mundial 2007) A la vez está creciendo el mercado para operaciones portuarias. El comercio de bienes crece más rápidamente que la economía en general, y dentro de este comercio el movimiento de bienes en contenedores está aumentando. Como consecuencia, la tasa de crecimiento de movimientos portuarios de contenedores alcanza un promedio de siete a ocho por ciento en los años noventa. Los contenedores, mientras tanto, están siendo cada vez más a menudo transportados en más de un buque, requiriendo así movimientos de transbordo, lo que también aumenta la demanda por servicios portuarios. El aumento de la eficiencia de los servicios marítimos y portuarios ha facilitado como nunca antes el comercio internacional. El medio Marítimo, ha sido y sigue siendo el medio de transporte por excelencia que mueve en el mundo más de 3,000 millones de toneladas anuales de mercancías; siendo éste el medio que tiene mayores posibilidades de transportar grandes pesos y volúmenes de mercancías sólidas o líquidas. Solucionando en los últimos tiempos su principal desventaja, que es la velocidad de traslado de las mercancías. Además el medio marítimo es el que ofrece las tarifas más económicas. (Universidad Nacional de Cuyo, 2006) El transporte marítimo mueve aproximadamente el 70% del volumen total del comercio internacional mexicano. En 2006, el volumen total de carga internacional equivalía a unos 213 millones de toneladas, de los cuales el 68% representaba carga de exportación y el residuo de importación. México tiene 95 puertos marítimos y 18 fluviales; de éstos, 66 puertos están habilitados para


927

tráfico de altura. Tomando en cuenta su actividad principal, 37 puertos son comerciales. Asimismo, se realiza actividad pesquera en 43 puertos, turística en 22 puertos y petrolera en 11 puertos. Excluyendo el transporte de petróleo, Manzanillo, Lázaro Cárdenas, Veracruz, Altamira y Tampico son los principales puertos mexicanos comerciales con el 75% del volumen de carga movido. En 2006, cuatro puertos localizados en el Golfo de México (Puertos Dos Bocas, Pajaritos, Veracruz y Cayo Arcas) fueron responsables por aproximadamente el 77 por ciento del volumen de carga de comercio exterior, principalmente exportación de petróleo y derivados. Entre 2001 y 2006, el movimiento de contenedores por el sistema nacional de puertos creció a una tasa promedio del 14.6% anual, y la carga que transitó por los puertos aumentó en promedio un 3.7% anual, llegando a 287.5 millones de toneladas en 2006. El 73% de dicha carga correspondió a carga de altura y el resto a carga de cabotaje.

Gráfica 2 participación por modo de transporte

Fuente: Secretaría de Comunicaciones y Transportes, 2004.


928

Gráfica 3 exportaciones, porcentaje de cada modo de transporte, 1998 (toneladas métricas)

Fuente: BTI (CEPAL), 1999.

Gráfica 4 importaciones, porcentaje de cada modo de transporte, 1998 (toneladas métricas)

Fuente: BTI (CEPAL), 1999.

Se destaca el predominio del modo de transporte marítimo tanto en las importaciones como en las exportaciones, lo que se explica sobre todo por el comercio en carga a granel seco y líquido, como por ejemplo los minerales, cereales, y petróleo. Bajo la columna "otros y no declarados" se reflejan las exportaciones de gas de Argentina a Chile que se transportan en tuberías; es por eso que Argentina obtiene un porcentaje relativamente alto en la columna exportaciones, y Chile un porcentaje alto en importaciones.


929

El caso de México y el Puerto de Lázaro Cárdenas

Los puertos contribuyen mucho a sus economías, y el análisis del impacto económico del puerto es la principal herramienta para la documentación de dichas contribuciones. Al cierre de 2006, el impacto del subsector marítimo portuario en el PIB de la economía mexicana fue de 13.7 mil millones de pesos, de los cuales 9.2 mil millones fueron originados por actividades portuarias y 4.5 mil millones por servicios de transporte por agua. En él operan 2,597 empresas, 1,546 relacionadas con el transporte por agua y 1,051 en actividades portuarias.

El valor del comercio exterior, movilizado por los puertos del país representa el 21% del total nacional, ascendió a 877 mil millones de pesos, de los cuales 460.1 mil millones fueron de exportación y 417.3 mil millones de importación. Cabe destacar que en el 2006 el número de empleos generados fue alrededor de 157 mil, de los cuales 57 mil son directos y 100 mil indirectos.

Las actividades de transporte por agua generan 69 mil empleos y las relacionadas con actividades portuarias 88 mil. Si consideramos la actividad industrial, cruceros, la industria petrolera y pesquera, el número de empleos asciende a 291,400. (Coordinación General de Puertos y Marina Mercante. Dirección General de Puertos. Dirección de Desarrollo Portuario, 2006).

Es importante destacar que el aumento en el consumo de productos exportados por México en los EUA no se debe necesariamente a que el precio de esos productos sea inferior en comparación con sus principales competidores, sino a la disminución de trámites y tarifas arancelarias, a la calidad de los productos mexicanos, al cumplimiento de las especificaciones estadounidenses y, sobre todo, a la disminución de los costos de transportación. Consecuentemente por la cercanía con los Estados Unidos de Norteamérica y por las características topográficas del país, en México la mayor parte de las importaciones como de las exportaciones se realizan a través de la vía terrestre por lo que las fronteras terrestres, son más importantes que las marítimas en cuanto a comercio se refieren, sin embargo a partir de 1996 esta tendencia ha empezado a disminuir, por ejemplo, en ese año el total de las importaciones por los recintos portuarios fiscales fueron del 12% y en 1998 aumentaron al 14%. En los puertos comerciales del país se manejan 55.2 millones de toneladas de carga, de las cuales 78% corresponden a tráfico de altura y 12 millones de toneladas al de cabotaje. En este último el tráfico ha decrecido, por ejemplo el tráfico de altura aumentó de 1997 a 1998 en un 11% mientras que el de cabotaje sólo se incrementó en un 5.7%. Lo anterior nos indica la existencia de un gran desarrollo del comercio exterior mexicano ocasionado por su apertura


930

comercial, la firma del tratado de libre comercio entre los EUA y Canadá y la dependencia que han adquirido los puertos en cuanto al comercio exterior se refiere. A principios de la década de los sesenta el Gobierno Federal inició la construcción del Puerto Industrial y Comercial Lázaro Cárdenas. Este tenía como objetivos desarrollar facilidades portuarias modernas para fomentar el surgimiento de nuevos polos de desarrollo distantes a los del centro del país, la creación de nuevas industrias, mejorar los niveles de vida de la población, apoyar la expansión de la actividad industrial, e impulsar el crecimiento de la economía del país. Al cierre del primer semestre del 2009, contrario a la tendencia en el desplome del movimiento de carga en los puertos mexicanos derivado de la crisis económica global, el Puerto Lázaro Cárdenas se ubicó en el primer lugar nacional de carga operada con una participación del 14.8%, seguido de los otros grandes puertos como Veracruz y Manzanillo; ambos con un 13.1% y Altamira con un 9.2%, lo que consolida al puerto michoacano como líder nacional de carga en el Sistema Portuario Mexicano; que con 9 millones 767 mil 775 ton. representó un crecimiento para sí del 9% respecto a las 8 millones 922 mil 96 ton. Estimadas a manejar en este mismo periodo en el Programa Operativo Anual (POA). El Puerto Lázaro Cárdenas también encabeza la participación nacional en el movimiento de carga comercial con 8 millones 132 mil 049 ton., avalando un crecimiento del 10% comparado con el mismo periodo del año anterior (7 millones 401 mil 730 ton.), seguido de los puertos de Manzanillo con 7 millones 166 mil 526 ton. , Veracruz 7 millones 191 mil 737 ton. y Altamira 5 millones 057 mil 999 ton., que representa para estos un descenso en relación al año anterior del 30%, 9% y 25% respectivamente. En manejo de carga contenerizada, con una participación nacional significativa, el Puerto Lázaro Cárdenas es el único puerto que presenta alza en este primer semestre del 2009, con un crecimiento del 62% con la movilización de 257 mil 469 TEUs, mientras que en este sector otros puertos presentaron descensos como el caso de Manzanillo 33%, Veracruz 25%, Altamira 19% y Ensenada 36%. En general la mercancía trasladada ya sea saliente o entrante es acero, alimentos y automóviles terminados (De la Peña J., 2006). Sus principales destinos a la exportación son China (25%), Japón (20%), Corea del Sur (15%), Nueva Zelanda (9%), Chile (5%), Colombia (2%), India (2%), y Estados Unidos (2%). Sus principales destinos de procedencia de la mercancía que se exportan desde


931

Lázaro Cárdenas son DF (32%), Nuevo León (12%), Michoacán (6%), Morelos (6%), y Estado de México (5%). (Ortiz G.E., 2006). Por el contrario a los demás puertos; el embate de la crisis mundial ha sido menor para el Puerto Lázaro Cárdenas debido a la llegada de tres líneas navieras en agosto del 2008, lo que ha permitido tener crecimientos considerables en el manejo de la carga contenerizada. En este tenor el puerto ha tenido crecimientos en prácticamente todas sus operaciones, excepto el caso de la carga automotriz ya que la retracción en este rubro, agudizada en 2009, refleja un descenso del 74% en el manejo de vehículos por el Puerto Lázaro Cárdenas con relación al mismo periodo del año anterior. Sí el Puerto Lázaro Cárdenas mantiene su ritmo de crecimiento, la estimación en dos o tres años es que a través del puerto se moverá un 22% del total de la carga comercial del país. Conclusiones Es fácil exagerar el papel actual y potencial de los puertos en el proceso de desarrollo regional. Los puertos no son grandes empleadores de mano de obra y ya no son la interrelación entre los complejos industriales que una vez fueron, más por el contrario son enclaves para sus regiones, que sólo benefician a los socios comerciales, sin aportar efectos multiplicadores que beneficien a la región. El crecimiento económico del puerto no es sinónimo hasta ahora de desarrollo de la actividad portuaria en él, entendido éste como mejora cualitativa y durable de una economía o de una empresa y de su funcionamiento. El sentido del desarrollo es el de la mejoría cualitativa, la relación con la prestación de sus servicios portuarios, su diversificación, las repercusiones que su crecimiento tiene entre la población local o nacional. Se percibe una falta de cultura empresarial, al emplear personal foráneo para las tareas administrativas y técnicas diarias del puerto, y no así beneficiando a la sociedad. Lo mismo para las industrias ya no buscan colocarse cerca del puerto, pues la logística terrestre se perfecciona día con día. Como apreciamos hay autores que manejan la postura de que los puertos no benefician a su localidad, y otros consideran que si benefician, beneficiarían bajo determinadas situaciones. Sin embargo por lo general los beneficios no se reflejan a la sociedad. La consecuencia es que las condiciones socioeconómicas y políticas del enclave en la zona se reconstituyen, en función de una prolongación de la economía nacional y bajo una gestión centralizada, y sin traducirse en un


932

desarrollo regional. Esas relaciones socioeconómicas y políticas dependen de la incidencia extra local; y además subrayan diferencias entre las localidades ubicadas en el entorno del complejo portuario e industrial.


933

Referencias Bibliográficas De Salvo, J. (1994). Measuring the Direct Impacts of a Port. Transportation Journal 33. Ducruet, C. (2005), Spatial Structures and Trends in Port Cities: From the Local to the Global, Mappemonde 77:1, <http://mappemonde.mgm.fr/num5/articles/art05106.html> Fujita, M. and Mori, T. (1996), The Role of Ports in the Making of Major Cities: Self-Agglomeration and Hub-Effect, Journal of Development Economics 49:1, 93−120. Fujita, M. et al. (eds.) (1999), The Spatial Economy: Cities, Regions and International Trade (Cambridge & London: MIT Press). Gripaios, R. (1999), Ports and Their Influence on Local Economies: A UK Perspective, The Dock and Harbour Authority 79, 235−41. Grobar, L.M. (2008), The Economic Status of Areas Surrounding Major U.S. Container Ports: Evidence and Policy Issues, Growth and Change 39:3, 497−516. Hoyle, B.S 1989. The port-city interface: Trends, problems and examples. Geoforum 20: 429-435. Journal of Commerce Online, (2007) New York-New Jersey, Rotterdam in environmental agreement. September 4.

Hoyle, B.S. (1996), ‘Ports, Cities and Coastal Zones: Competition and Change in a Multimodal Environment, in Brian S. Hoyle (ed.), Cityports, Coastal Zones and Regional Change (Chichester: Wiley). International Road Transport Union (1996), World Transport Data (Geneva: Department of Economic Affairs). Economic Impact of the Port of Baltimore on Maryland. Division of Transport Business and Public Policy. College of Business and Management. University of Maryland. Notteboom, T. and Rodrigue, J.P. (2005), Port Regionalization: Toward a New Phase in Port Development, Maritime Policy and Management 32:3, 297−313. Notteboom T., Ducruet C. and De Langen P. Ports in Proximity: Essays on Competition and Coordination among Adjacent Seaports. Port regions and globalization. Porter, M.E. (2003), The Economic Performance of Regions, Regional Studies 37:6/7, 549−78. Rodrigue, J.P. (1994), Transportation and Spatial Development in the Singapore Extended Metropolitan Region, Singapore Journal of Tropical Geography 15:1, 56−74. Vallega, A. (1979), ‘Fonctions Portuaires et Polarisations Littorales dans la Nouvelle Régionalisation de la Méditerranée, Quelques Réflexions’, in CNRS (ed.), Villes et Ports, Développement Portuaire, Croissance Spatiale des Villes (Paris: Centre National de la Recherche Scientifique), (1983), ‘Nodalité et Centralité Face à la Multimodalité : Eléments pour un Relais entre Théorie Régionale et Théorie des Transports’, in Calogero Muscara and Corrado Poli (eds.), Transport Geography Facing Geography (Rome: International Geographical Union, (1996), ‘Cityports, Coastal Zones and Sustainable Development’, in Brian S. Hoyle (ed.), Cityports, Coastal Zones and Regional Change (Chichester: Wiley).


934

Incubación de Empresas en México: Retos y Perspectivas

Mauricio Aurelio Chagolla Farias

Victor Hugo Pérez Ferreyra Ma. Del Rosario Camacho Lozano

En el mundo globalizado como el nuestro, en donde existe la creciente necesidad de crear y consolidar empresas, se debe tener una estrategia donde se logre fortalecer y consolidar ese objetivo, han sido profusos los estudios que desde muy diversos enfoques han estudiado este fenómeno (Veciana, 1999) ya que es claramente justificado el mismo, por la incidencia positiva que tienen en la creación y consolidación de empleos, el crecimiento económico, el bienestar social y el desarrollo sostenible entre otros muchos factores. Es por ello, que Plan de Desarrollo Nacional 2007-2012 de la Secretaría de Economía establece como una de sus estrategias el favorecer el aumento de la productividad de las MIPYMES e incrementar el desarrollo de productos acorde a sus necesidades, uno de los cinco segmentos estratégicos incluye a los emprendedores mujeres y hombres que se encuentran en procesos de creación de una empresa. En ese sentido, las incubadoras de empresas en México han venido a coadyuvar esa meta, teniendo como eje rector el acompañamiento de los emprendedores en todo el proceso de creación y consolidación de su nuevo negocio, ayudándose de diversos modelos de incubación ampliamente reconocidos; así, el objetivo de la presente ponencia es dar algún carácter introductorio aquellos personas que no conozcan a profundidad el tema de las incubadoras de empresas. En la primera parte se desarrolla una introducción del concepto de incubación, seguido de algunas definiciones y clasificaciones de incubadoras de empresas; en otro apartado se expone algunos estudios internacionales; cerrando con el caso de las incubadoras en México. Key Words. Incubadoras de empresas, emprendedurismo. In the world globalised like ours, where the increasing necessity exists to create and to consolidate companies, a strategy is due to have where it is managed to fortify and to consolidate that objective, have been profuse the studies that from very diverse approaches have studied east phenomenon (Veciana, 1999) since clearly the same is justified, by the positive incidence that have in the creation and consolidation of uses, the economic growth, the social welfare and the sustainable development among others many factors. It is for this reason, that Plan of National Development 2007-2012 of the Secretariat of Economy


935

establishes as one of its strategies favoring the increase of the productivity of the MIPYMES and increasing the agreed development of products to its needs, one of the five strategic segments includes to the enterprising women and men who are in processes of creation of a company. In that sense, the incubators of companies in Mexico have come to help that goal, having like governing axis the support of the entrepreneurs in all the process of creation and consolidation of their new business, helping themselves of diverse models of incubation widely recognized; thus, the objective of the present communication is to give to some introductory character those people who do not know depth the subject the incubators companies. In the first part it is developed to an introduction of the concept of incubation, followed of some definitions and classifications of incubators of companies; in another section one exhibits some international studies; closing with the case of the incubators in Mexico. Key words: administrator of company, entrepreneur.

1.- Una introducción al concepto de incubación de empresas.

Incubación es una palabra que tiene sus raíces etimológicas en la cultura Greco-Romana, donde a la práctica de postrarse en un templo implorando obtener protección divina, sobre la piel de un animal recientemente sacrificado, se la llamaba incubatio. Una de las razones más comunes para practicar incubatio era la de obtener protección para superar alguna enfermedad y por ello la incubatio tuvo lugar preferentemente en el templo de Aescuapius, el Dios de la medicina142. Hoy en día lo que denominamos incubadora empresarial, se aleja obviamente de la acepción médica, pero sigue conservando la esencia conceptual de encontrar salvaguarda ante una dificultad. Los primeros antecedentes de incubadoras empresariales se producen en el entorno universitario en los Estados Unidos de Norteamérica. Aunque, son varias las universidades que se atribuyen el nacimiento de las incubadoras y del famoso fenómeno de las spin- off143, Andrew (2005) expone que en 1942, en el estado de Nueva York en Ithaca específicamente, se creó la Studients Agencies Inc. para proporcionar un espacio físico idóneo donde las empresas nacidas desde sus propios alumnos comenzaran a trabajar en un proyecto empresarial. Un poco más tarde, en 1946, el Instituto de Tecnología de Massachussets (MIT), crea la American Research Development para dar apoyo a empresas surgidas en este centro, utilizando edificios de esta institución. El fenómeno se multiplicó en la década de los años cincuenta, en la región conocida Silicon Valley, al amparo de la Universidad de Stanford y auspiciada en el Standford Research Park.

142http://interclassica.um.es/var/plain/storage/original/application/2b46def4ea25a0474b88312c2957c995.pdf 143 Es un término anglosajón que se refiere a un proyecto nacido como extensión de otro anterior, o más aún de una empresa nacida a partir de otra mediante la separación de una división subsidiaria o departamento de la empresa para convertirse en una empresa por sí misma.


936

Desde el termino de la segunda guerra mundial hasta la caída de URSS, en la denominada guerra fría, los fondos públicos fueron destinados al fomento el espíritu emprendedor entre los alumnos e investigadores, promoviendo la transferencia de tecnología desarrollada desde la Universidad hacia las empresas y la creación de nuevas sociedades intensivas en tecnología, principalmente del sector electrónico144. Por otro lado, como experiencia privada de incubadora empresarial y alejada del entorno universitario, Joseph L. Mancuso y su hijo en el año 1959 se hacen cargo en Batavia (Nueva York), de los edificios de la empresa Massey Ferguson Co. cuando ésta se declara en bancarrota, estos mismos ocupaban una superficie de más de 250.000 m2, lo que suponía demasiada extensión y dado que no había ninguna gran empresa dispuesta a instalarse se decidió arrendar el edificio por partes, destinando las instalaciones al alojamiento de nuevas empresas, se trataba de empresas pequeñas sin conocimientos sobre cómo lograr ser más competitivas, así sin tenerlo como objetivo primordial, Joseph Mancuso empezó a asesorarlas y en algunas ocasiones les servía de aval para la obtención de créditos145 (Maroto, y García, 2004). En el año 1963, en la ciudad de Filadelfia, Pensilvania, se crea el University City Science Center (UCSC), el primer y más grande parque tecnológico y de investigación urbano hasta ese momento. Su origen parte de la iniciativa conjunta de 28 universidades para aplicar de forma conjunta recursos institucionales que promuevan la solución a problemas de la comunidad; por tal razón, utilizaron el espacio de manera conjunta para investigación y desarrollo (Gómez, 2005).

En los años setenta, con la creación de los primeros programas formales de incubación en los Estados Unidos por parte de la Economic Development Administration (EDA), se configura la estructura de las incubadoras actuales, así, la National Science Foundation funda la primera incubadora de base tecnológica, pero no fue hasta mediados de los ochentas cuando comenzó el auténtico auge de las incubadoras empresariales, ya que La Small Business Administration 146 crea un programa de incubadoras y aparece la National Business Incubation Association (NBIA) 147 , desde entonces, la experiencia internacional del concepto incubadora de empresa ha sido exitosamente aplicada en el todo el mundo y estas han sido utilizadas como una herramienta de desarrollo económico tanto en países desarrollados como en vía de desarrollo, basta señalar como ejemplo de su importancia que sólo en los

144 No podemos obviar que uno de los motores principales de la incubación en ese momento fue la experimentación en la búsqueda de nuevas tecnologías revolucionarias, enfocadas principalmente para el sector armamentístico y militar. 145 Actualmente la incubadora sigue en funcionamiento, facilitando a la pequeña empresa alojamiento y servicios de asesoramiento centrándose principalmente en empresas del sector industrial. http://www.bic4biz.com/ 146 Para más información sobre esta institución puede consultar http://www.sba.gov/espanol/La_SBA/ 147 El éxito de estos centros está comprobado ya que, según datos de la Small Business Administration en 2008, el 80% después de un periodo las empresas incubadas continúan activas, mientras que la supervivencia de las empresas creadas sin el apoyo de estos centros es tan sólo de un 38% .


937

Estados Unidos, de 12 incubadoras existentes en 1980, se ha pasado a más de 1.000 durante el año 2001, y a 1.400 centros en 2006 (Knopp, 2007). Por último es importante mencionar que actualmente las incubadoras comienzan su giro hacia sectores innovadores, centrándose en la creación de un nuevo tipo de empresas informáticas, las denominadas tecnologías de la información “TIC” o sectores emergentes como el biotecnológico

1.1. Concepto de Incubadora de Empresas.

Es importante que a la hora de definir el concepto de incubadora de empresas, tengamos en cuenta que existe una extensa nomenclatura para referirnos al mismo concepto, por ejemplo; germinadoras de empresas, semilleros de empresas, escuela de empresas, centros emprendedores, viveros empresariales, centros de empresas innovadoras, centros de nuevas empresas, centros de iniciativa empresarial, centros de innovación empresarial, centros de promoción empresarial, centros de apoyo al desarrollo empresarial. Para contextualizar el término, debemos acudir a las distintas definiciones que de incubadora empresarial han facilitado los organismos públicos y las principales asociaciones de viveros:

-‐ Incubadora de empresas del Instituto Tecnológico de Monterrey. La define como; “ La Incubadora de Empresas es una plataforma integral para la creación y desarrollo de empresas, que busca facilitar las herramientas y recursos necesarios para que estudiantes, egresados y comunidad empresarial cuenten con oportunidades para lograr que sus ideas de negocios se conviertan en empresas”148.

-‐ Centro de Incubación de Base Tecnológica del Instituto Politécnico Nacional. La define como; “Una estructura Politécnica creada para proveer condiciones controladas para favorecer el desarrollo de empresas tecnológicas, dinamizando los productos de la generación del conocimiento y el emprendurismo de la comunidad politécnica hacia tareas estratégicas del Desarrollo del Nacional y autosuficiencia tecnológica”149.

-‐ La National Business Incubation Asociation (NBIA), las define como: una herramienta de desarrollo económico diseñada para acelerar el crecimiento y el éxito de las compañías emprendedoras a través de un arsenal de recursos y servicios de ayuda a la empresa. Su meta principal es que las empresas dejen el programa y sean independientes y financieramente rentables150.

148 http://incubadoras.mty.itesm.mx/conocenos.php 149 http://www.ciebt.ipn.mx/WPS/WCM/CONNECT/CIEBT/CIEBT/INICIO/CONOCENOS/INDEX.HTM 150 http://www.nbia.org/


938

-‐ El sistema nacional de incubadoras en México, las define como: “Un centro de atención a emprendedores en donde te orientarán y asesorarán para que hagas realidad tu idea de negocio”151.

-‐ La UK Business Incubation, las define como: un proceso dinámico del desarrollo del negocio. Es una amplia variedad de procesos que ayudan a reducir el porcentaje de problemas de las empresas en sus primeros años y genera un crecimiento de las compañías creando impactos substanciales de empleo y ventas. Su Objetivo primordial es el de facilitar la agrupación de pequeñas unidades de trabajo, a las que proporciona un ambiente instructivo y de apoyo a los empresarios durante sus primeros años152.

Como vemos, en casi todas las definiciones las incubadoras proporcionan un espacio físico y asistencia o asesoramiento para el desarrollo exitoso de su idea de empresa.

Pero su rol va más allá de proporcionar un espacio físico y asesorar, también posibilita la obtención de una red de contactos de nuevas empresas (por medio de la red de incubadoras), en cierta medida, un flujo continuado y permanente de clientes y proveedores (arma estratégica que de no pertenecer a la red no contaría con esa externalidad), buscan un posicionamiento en el mercado y darle acceso a financiamiento ya sea de medios públicos o privados, así, las incubadoras empresas han servido para establecer redes de apoyo e intercambio de productos y servicios, reciclando edificios y áreas urbanas, promueven inversiones, empleo, desarrollan empresas, y apoyan a emprendedores que apuestan por una idea de negocio (Camacho, 1998), como comentamos, estas entidades suelen estar dotadas de un espacio físico empresarial (Internet, teléfono, mobiliario, etc., etc.,) que pueden acceder las nuevas empresas, fomentando su creación y fortalecimiento, también existen en algunas incubadoras las empresas virtuales, donde sólo se necesitan por las características del proyecto, servicios de acompañamiento y aceleración empresarial. Así también, es característico de las incubadoras, que surjan o estén estrechamente vinculados con el ámbito universitario, donde se incentiva la aparición de compañías altamente especializadas o empresas de base tecnológica (Cosa que en la realidad no se ha comprobado). La estancia en una incubadora provee de evidentes ventajas, sobre todo, en el nacimiento de la empresa, al permitir a los emprendedores estar menos preocupados por los problemas administrativos, legales o financieros y poder concentrarse en su propio desarrollo empresarial.

151 http://www.siem.gob.mx/snie/DefinicionesSNIE.asp 152 http://www.ukbi.co.uk/


939

1.2 Clasificación de las incubadora de empresas.

Una incubadora de empresas se puede clasificar de acuerdo a su ámbito específico y a su objetivo del cual fue conformada. Por ejemplo, el modelo de incubación del Instituto Politécnico las divide de acuerdo a el tipo de proyecto que se desarrolle en ellas, a) Alta tecnología; b) Tecnología intermedia; c) Tradicional, en algunos países pueden encontrarse incubadoras sectoriales, multisectoriales, también pueden ser públicas, privadas, con ánimo o sin ánimo de lucro, mixtas y académicas. En ese sentido Hernández y Márquez (2006:3), expone otra clasificación para las incubadoras de base tecnológica en la cual distingue tres diferentes tipos:

1. Incubadoras espontáneas. Son aquellas que su existencia esta asociada a un líder promotor apoyado en una base científica de centros de I&D consolidados y vinculados a universidades de reconocida trayectoria.

2. Incubadoras inducidas. Su existencia es una política deliberada gubernamental para el establecimiento de parques, tecnópolis u otras modalidades.

3. Incubadoras semiespontáneas. Son iniciativas por parte del sector público y privado de empresas de base tecnológica.

4. Incubadoras Virtuales. Aquellas que aprovechando las ventajas de la informática, prestan sus servicios a empresas localizadas en sus vecindades o incuban por Internet. También conocidas como incubadoras punto com, dot.com.

Así mismo, los mismos autores piensan en la importancia de las incubadoras por lo que han surgido iniciativas que las fomentan y que de acuerdo con la experiencia, en la creación de empresas de alta tecnología o de base tecnológica intervienen tres tipos de factores:

i) Son empresas muy pequeñas que ocupan poco personal y son muy competitivas.

ii) Las características personales de los participantes de estas iniciativas son muy similares.

iii) Se relacionarse con las instituciones donde se desarrollan tecnologías en áreas de conocimiento similares a las que dichas empresas requieren para su desarrollo y actualización tecnológica.


940

Además de las clasificaciones de incubadoras existe una serie de nuevos criterios, de acuerdo a su estructura operativa y según el sector al que se dirijan ó los servicios que preste la incubadora y su forma de financiamiento:

Ø Incubadoras tradicionales: Ayudan a las PYMES, dotándolas de un espacio básico para el inicio de su actividad y posterior desarrollo.

Ø Viveros industriales: Ayudan al desarrollo local (social y económico) a través de la creación de pequeñas industrias.

Ø Centros de exportación: Enfocados a la comercialización internacional.

Ø Incubadoras tecnológicas: Ubicadas en parques tecnológicos, especializadas en I+D+i y en la ayuda a las Empresas de Base Tecnológica (EBT).

Ø Incubadora microempresa: Promueven en áreas o regiones con grandes problemas de desempleo y de subsistencia, en donde el sector privado difícilmente llegaría, la creación de grandes empresas.

Ø Incubadoras virtuales: Ofrecen servicios de forma virtual, conectando empresas y clientes a través de plataformas tecnológicas u otros medios de telecomunicación.

Según las fuentes de financiación que sustentan la incubadora:

§ Incubadoras públicas. Son sufragadas por las Administraciones públicas o entidades mediadoras que reciben fondos directamente para la gestión del centro. Junto a los equipamientos físicos, también se suele disponer de servicios de información y asesoramiento a emprendedores. Se caracterizan principalmente por la gratuidad de los servicios que prestan aunque en ocasiones se establecen precios políticos para el pago de algún servicio.

§ Incubadoras privadas. No suelen ser habituales. Promovidas por empresarios, su funcionamiento se asemeja al de un centro con servicios comunes y alquiler de oficinas.

§ Incubadoras mixtas. La titularidad de las mismas corresponde a organizaciones sin ánimo de lucro o a sociedades con una alta participación pública. Tienen más servicios que las anteriores, aunque fallan en la promoción de actividades

Por su estructura operativa:

o Incubadoras tutoras: Su característica principal es que tiene un proceso muy riguroso de supervisión mediante un plan formativo en


941

las empresas que amparan durante un periodo de tiempo determinado.

o Incubadoras participativas: La incubadora participa en la financiación de la empresa, ya sea a través de la adquisición de acciones, principalmente a través de una sociedad capital riesgo o en algunas ocasiones en forma de coparticipación en el proyecto empresarial.

o Incubadoras libres: Alquilan espacios únicamente, sin ofrecer otro tipo de servicio adicional a las empresas que se alojan en ellas.

2.- Estudios Internacionales.

En la Unión Europea y a raíz de la actual crisis, existe una marcada lucha en busca del fortalecimiento del tejido empresarial, en este continente las incubadoras de empresas se han convertido en una pieza fundamental y pilar básico en las políticas de emprendedores de la Unión, en pro del empleo y generar pequeñas y medianas empresas mas competitivas. En este sentido, desde los distintos países miembros de la unión, se reclama un cambio de actitud ante el espíritu empresarial. Se busca replantear la posición ante los riesgos, alentando iniciativas que recompensen a quienes lo asumen (Morillas, 2000). En la Conferencia Europea sobre Centros y Viveros de Empresas: Agentes para el Desarrollo Económico y Social y la Regeneración Urbana, celebrada en Bruselas en 2001, se reconoció el importante papel de los centros de empresas como elementos de revitalización social y económica, así como su importancia como interfaz entre la política de empleo y de empresa y los agentes sociales. Esta importancia ya había sido puesta de manifiesto en varios consejos europeos, donde los términos más repetidos eran los de globalización, competitividad, innovación, sociedad del conocimiento y nueva economía tal y como señala Matías, 2005:174;

“En cuanto a la empresa, Lisboa apuesta por desarrollar el espíritu emprendedor europeo con una doble estrategia (crear un entorno más dinámico y fomentar la toma de riesgos), para lo que el Consejo Europeo respalda integrar la evaluación comparada y la diseminación de las mejores prácticas para impulsar el progreso y crear antes también de finalizar 2005 la «Empresa Europa»”.

En esa reunión se buscaba seguir el modelo norteamericano, pero teniendo en cuenta las características socioeconómicas de la unión (Fuentes, 2000). Otro importante estudio sobre las incubadoras a nivel internacional es el que aporta Mendeiros, (1998), en donde resume los principales resultados cualitativos de la investigación en la cual participó el autor sobre incubadoras de empresas, coordinada en 1995 por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo


942

(PNUD). Así en China, hasta hace poco, los pequeños emprendimientos privados chinos estaban prohibidos, o al menos desestimulados, dada las características socialistas que privilegia las grandes unidades centrales, no obstante, habiendo una paulatina apertura, y el involucramiento del gobierno Chino ha facilitado el financiamiento para las empresas en incubación, que puede llegar a ser de hasta 50 % del monto necesario153. El periodo de incubación puede durar hasta tres años. Así con unos recursos humanos más cualificados, se ofrecen productos y servicios más competitivos, en ese sentido, se estimula a docentes e investigadores para que se conviertan en empresarios, se acelera el fortalecimiento de las empresas para que sean transferidas rápidamente a las zonas de desarrollo tecnológico. La particularidad del modelo de incubación chino está en la gran dimensión espacial de las incubadoras, en donde algunas albergan a más de 40 empresas y existen tres con más de 100 empresas en proceso de incubación. Los problemas detectados consisten en un escaso apoyo político y financiero de los gobiernos locales y, en algunos casos, una escasa densidad intelectual allí donde las incubadoras estaban instaladas, lo que impidió un buen aporte de recursos humanos capacitados, con todo y eso, expone el autor que en cinco casos, la cantidad de empleados de las empresas incubadas superan la marca de mil trabajadores en total.

Otro caso importante es el de Brasil, uno de los países con mayor experiencia en la materia, al punto que puede hablarse de un boom brasileño de incubadoras, que facilita la creación y consolidación de micro y pequeñas empresas. En el Brasil, el movimiento de los incubadoras de empresas comenzó al principio de la década de de los 80´s, con la ayuda del consejo nacional del desarrollo científico y tecnológico (CNPq) 154 y la adherencia de agencias como el financiero de estudios y proyecta (FINEP) y en el plan supranacional la Organización de los Estados Americanos (OEA). Los estudios apoyados para estas agencias habían llevado a la constitución, en 1987, de la asociación nacional de entidades promocionales de empresas de la tecnología avanzada (ANPROTEC), cuyo objetivo ha sido buscar la asimetría entre los organismos tanto de carácter público como privado, teniendo como objetivo primordial el desarrollo tecnológico de Incubadoras y parques en el país. El nacimiento de las incubadoras en el Brasil, se da en un marco donde existe un claro vacío institucional que promueva la relación entre el ambiente académico y el sector empresarial. Esta nueva oferta pone la universidad, en la posición de agente inductivo de este de proceso, acentuando la necesidad de la creación de instancias formales que mejoren la innovación y a la interacción entre las universidades y el sector productivo. De esta forma, de esa forma se crearon mecanismos como los polos de desarrollo y los parques tecnológicos, las 153 Los fondos obtenidos provienen del gobierno chino (42 %), de préstamos bancarios (39 %) y otras fuentes (19 %) (Mendieros, op. Cit.). 154 http://www.cnpq.br/


943

incubadoras de empresas y las oficinas de la transferencia de tecnologías y registro de patentes. En muchos casos, la financiamiento inicial de estas empresas está a cargo de la institución educativa. De esta forma, de manera irónica la universidad, pasaba de ser un facilitador de un conocimiento gratuito, a ser agente del proceso de la privatización del conocimiento.

Así, En junio de 1995 Brasil contaba con 42 incubadoras, gran parte de las incubadoras dependían grandemente de las entidades de apoyo financiero, el que las incubadoras de empresas sean autosustentables se considera una meta difícil de alcanzar, hecho que se repite en EE.UU., Francia y Reino Unido. Muchos entienden que esa dependencia es lógica, dada la amplitud de los objetivos sociales perseguidos, pero también se resalta que las incubadoras deben buscar la prestación de servicios y deben elevar sus niveles de eficiencia. Brasil tiene un mecanismo financiador importante:

a. El Consejo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico (CNPq) b. Ministerio de Ciencia y Tecnología. c. Organismos de enseñanza e investigación, gobiernos estatales,

alcaldías y entidades privadas. d. Sistema SEBRAE155. e. Centro de Comercialización Tecnológica de São Paulo.

Otros dos países son Nigeria y Turquía, donde en 1995 sólo existían dos y tres incubadoras respectivamente, en el caso turco, el papel de las incubadoras es reconocido en el país como un apoyo a las micros y pequeñas empresas de base tecnológica, el gobierno las fomenta por medio de la Organización para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria y por el lado nigeriano, ambas son controladas por el gobierno por medio de la Fundación Nacional de Incubadoras. La escasez de fondos, la indefinición de requisitos para los patrocinadores y la desconexión de las incubadoras con sus eventuales apoyos han retardado el desarrollo de este emprendimiento. Por el contrario, los proyectos para ser aceptados en las incubadoras turcas, deben cumplir ciertos requisitos, como son, grado de innovación del producto; viabilidad técnica y económica; capacitación técnica de los solicitantes; posibilidad de emplear recursos humanos más calificados y grado previsto de interacción con otras empresas incubadas. el desarrollo de las empresas incubadas en general no presentan resultados positivos antes de seis años, plazo demasiado extenso para algunos, así mismo, las líneas de crédito para empresas en incubación son 155 El SEBRAE es un servicio Brasileño de apoyo a las micro y pequeñas empresas, también es una entidad privada sin fines de lucro creada en 1972 con una misión de promover la competitividad y el desarrollo sustentable de los emprendedores, actúa como foco de fortalecimiento emprendedor y un acelerador del proceso económico por medio de programas de capacitación, acceso a créditos e innovación, ferias y giras de negocios, buscando vincular al sector público como privado. http://www.sebrae.com.br/


944

prácticamente inexistentes. La red bancaria dadas las incertidumbres propias de la economía nacional turca, exige muchas garantías en ocasiones imposibles de obtener, conscientes de estas dificultades, el gobierno ha ofrecido capacitación y cursos especializados al desarrollo empresarial, a las propias incubadoras. También, está procesándose un cambio en la relación entre las universidades y el sector productivo, lo que dará a los docentes la posibilidad de formar empresas y estimulará a formar consultores con calificación más acercada a la realidad empresarial.

2.1 Perspectivas de las incubadoras de empresa en México

Como expone Alcazar (2006), En México, en la Ciudad de Ensenada, Baja California, se creó la primera incubadora formal de Empresas de Base Tecnológica, con la participación de Nacional Financiera (NAFIN, S.N.C.), el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), y el Centro de Investigación Científica y de Educación Superior en Ensenada (CICESE) , Posteriormente en Morelos surgieron el Centro de Empresas de Innovación (CEMIT), la Asociación Local de Industrias, CONACYT, NAFINSA y el Instituto de Investigaciones Eléctricas de la UNAM; y el Sistema de Incubación de Empresas Científicas y Tecnológicas de la UNAM, auspiciada por la UNAM CONACYT y NAFINSA. 1992 el CONACYT, tomando como base el programa de la Incubadora de Ensenada, dio origen al Programa de Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica (PIEBT). A partir del año 2000 a la fecha, se han creado por parte del Gobierno Federal diferentes organismos cuya finalidad ha sido la generación de más y mejores empleos, mediante la creación de nuevas empresas, entre ellas se encuentran:

§ El Programa Sectorial de Desarrollo Empresarial. § La Ley para el Desarrollo de la Competitividad. § El Reconocimiento de los Modelos de Incubación. § El Sistema Nacional de Incubación de Empresas (SNIE). § El Fondo PyME. § Las Aceleradoras de Empresas. § El Consejo Nacional de Incubadoras.

Además, la mayoría de incubadoras de empresas pertenecen a alguna red, y tiene convenios con organismos gubernamentales o no gubernamentales (Bancomext, CANACINTRA, CONACYT, CRECE, Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, Nacional Financiera, Empresas privadas, Secretaría de Economía, Secretaría del Trabajo, etc.).


945

3.- Retos y conclusiones de las incubadoras de empresas mexicanas.

En la actualidad, de acuerdo a datos del SNIE, son un total de 319 incubadoras, 30 modelos de incubación nacionales, 3 modelos de incubación internacionales y cinco modelos y programas para Emprendedores 156 . Con respecto a su estructura, forman parte de una institución de educación superior, sin fines de lucro o asociaciones civiles, la gran mayoría cuentan con instalaciones propias y equipo necesario para realizar sus actividades como mobiliario, teléfono, fax, computadoras, Internet e impresoras. Los programas de capacitación y asesoría forman parte del programa de incubación, los cuales incluyen talleres sobre cómo desarrollar un plan de negocios, mercadotecnia, contabilidad, finanzas, planeación estratégica y aspectos legales, entre otros, el fin es facilitar el proceso de incubación de las empresas con un gran porcentaje de supervivencia en el mercado. No obstante, el reto más importante que tiene en la actualidad el Sistema Nacional Incubadoras, es tener algún tipo de control sobre las empresas incubadas, ya que actualmente no se sabe con certeza el grado de mortandad que se tiene de las mismas, por lo que no se puede medir el grado de eficiencia y eficacia, además, la secretaria de economía busca que las incubadoras sean más autosuficientes y dependan menos de los recursos provenientes del fondo PYME157, no obstante, esto es algo complicado ya que estas instituciones fueron creadas de acuerdo a ciertos paramentaros no lucrativos y el nuevo enfoque que buscan darles es en muchos casos totalmente diferente, como meta del 2010, la Secretaría de Economía se pretende establecer los lineamientos generales para estandarizar una certificación en todo el país a estos organismos.

156 Los datos de la página del SNIE no están actualizados por lo que es necesario buscar alternativas para tener fuentes más fiables. 157 Existe preocupación de que algunas incubadoras no logran trabajar en todo el año si no es con los recursos de la federación, de ahí la necesidad de modificar su misión y visión.


946

BIBLIOGRAFIA.

Aernoudt, R., (2002): “Incubators: Tool for Entrepreneurship?”. Small Business Economics, vol. 23, pp. 127-135. Alcaraz, R., (2006): “Diagnóstico de incubadoras de empresas en México, 2004”, I Congreso Iberoamericano de Ciencia, Tecnología, Sociedad e Innovación CTS+l, Cd. de México. Andrew, A. M. (2005): “¿A new magical incubator? “, Kybernetes, vol. 34, nº 5, pp. 734-737. Camacho, J., (1998): “Incubadoras o viveros de empresas de base tecnológica: La reciente experiencia europea como referencia para actuales y futuras iniciativas latinoamericanas”. XII Congreso Latinoamericano sobre espíritu empresarial. Área: Incubación de Empresas de Base Tecnológica y Parques Tecnológicos. Carrasco, E., (1999): “Los fondos estructurales y de cohesión: objetivos y realidades”, Boletín de ICE, nº 2633, pp. 29-37. Cruz Gattner, Carlos Andrés, (2004): “La problemática del seguimiento de la incubadoras de empresas”, Revista-Escuela de Administración de Negocios, Escuela de Administración de Negocios Institución Universitaria, Número 054, pp. 165-181. Fuentes, F., (2000): “Crecimiento, tecnología y financiación”, Boletín de ICE, nº 2664, pp. 29-40. Gómez, L (2003): “Evaluación del impacto de las incubadoras de empresas: estudios realizados”, Revista Pensamiento & Gestión, División de Ciencias Administrativas, Universidad del Norte. Hannon, P. D. (2004).: “A qualitative sensemaking classification of business incubation environments”, Qualitative Market Research: An Hernández, P. y Márquez, A., (2006): “Análisis del Sistema de Incubación de Empresas de Base Tecnológica de México”, I Congreso Iberoamericano de Ciencia, Tecnología, Sociedad e Innovación CTS+l, Cd. de México.


947

Knopp, L. (2007): “2006 State of the Business Incubation Industry”. Athens, Ohio: NBIA Publications. Maroto, A. y Garcia, A. (2004): “El fenómeno de la incubación de empresas y los CEEIS”. Documento de Trabajo nº 4/2004. Instituto Universitario de Análisis Económico y Social de la Universidad de Alcalá de Henares. Madrid. Matías, G. (2005): “La estrategia de Lisboa sobre la sociedad del conocimiento: la nueva economía “, Revista de Economía de ICE, nº 820. enero-febrero, pp. 169-193. Matezans, D. (2009): “Desarrollo local, empleo y creación de empresas. Algunas reflexiones sobre la experiencia europea”, Boletín Económico de ICE, nº 2959, 16 a 18 de febrero, pp. 23-35. Medeiros, J., (1998): “Incubadoras de empresas: lecciones de la experiencia Internacional”, Boletín CINTEFOR, nº 143, pp. 143-153. Morillas, J. (2000): “El espíritu empresarial, clave en la nueva economía”, Boletín Económico de ICE, nº 2655, pp. 5-7. ORGANISATION FOR ECONOMIC COOPERATION AND DEVELOPMENT (1997): Local Development and Business Incubators: Experiences on Enterprise and Job Creation, Local Economic and Employment Development. OECD publications. Roma. Súchil, O. (2006): “Centro de incubación de empresas de base tecnológica”, Cuarto Congreso ConIdeas, Universidad Politécnica de Valencia, Instituto Politécnico Nacional, Cd. de México. Udell, G. (1990).: “Are Business Incubator Really Creating New Jobs by Creating New Businesses and New Products”, Journal of Production


948

La Investigación como una Competencia del Posgrado

Horacio Mercado Vargas

RESUMEN. Para la sociedad humana, la educación es el medio de evolución y cambio, que busca resolver los problemas que se le van presentando a esta. La educación es el elemento más importante de la sociedad humana. Es el medio para transformar, es aquello que le permite cambiar y convertirse en una sociedad, no sólo con mayor crecimiento, sino desarrollarse en mayor medida. Es, entonces, el instrumento, por el cual se pueden alcanzar mejores condiciones de vida; una adecuada distribución de la riqueza; una atención mejor a las necesidades sociales; alternativas de solución a todo aquello que requiere la población para subsistir. En suma, podemos decir que representa la alternativa de desarrollo y de mejora, de la población en cualquier parte del mundo. Encontramos propuestas, enfoques, y estudios en relación con la manera de llevar a cabo el proceso educativo. Algunas de las Teorías del aprendizaje más importantes son: 1.- Las Naturalistas. 2.- Las Mecanicistas 3.- Las Conductistas. 4.- Las Cognoscitivistas. 5.- Las Estructuralistas. 6.- Las Constructivistas. 7.- El Enfoque de las Competencias. El enfoque de las competencias se ha ubicado en el contexto de la globalización y pretende responder a los nuevos retos y a las legítimas aspiraciones de los jóvenes y profesionistas mexicanos (Mercado, 2010), se reconoce la necesidad de reformar la educación en todos los niveles y particularmente en el medios superior (Moreno, 2009), pero mucho más en el Nivel Superior y sobre todo del Posgrado. Es conveniente, buscar un desarrollo


949

efectivo de las capacidades de los estudiantes y los maestros; aprovechar al máximo los recursos; la vinculación con el mercado de trabajo; un modelo que responda a los cambios tecnológicos, organizacionales, etc. Tal reforma debe dotar a los alumnos, de una formación que posibilite su adecuada incorporación a la sociedad, al mundo del trabajo, desarrollar habilidades que les permiten por medio de procesos de la investigación, ayudar a resolver la gran cantidad de problemas que se le presentan a la sociedad humana. Sin embargo, considerando que los estudios de posgrado: Maestría y Doctorado se han de encaminar en cualquiera de dos líneas: profesionalización e investigación, sobre todo en la Maestría, dado que los estudios doctorales deben cuidar más la formación de investigadores, como consecuencia de los cual es menester el desarrollo de dominios o competencias en investigación, que los alumnos deben adquirir durante su formación. Es indispensable que los alumnos desarrollen el gusto por la investigación, para lo cual es pertinente: indagar, buscar, cuestionar, dudar, preguntar, argumentar, proponer e innovar. lo que hace despertar un espíritu de investigador, esto mismo se transforma en competencia, lo que se puede evidenciar cuando se adquieren comportamientos observables, que integran actitudes, valores, aptitudes, conocimiento apropiado y rasgos de personalidad. Aunque se tienen criterios para formar en investigación, cuyas dimensiones son: las cognitivas, tecnológicas, comunicativas y socioafectivas; los alumnos del posgrado, tienen un bajo desempeño en la elaboración de propuestas, ponencias, proyectos y protocolos de investigación. PALABRAS CLAVE: educación, competencias, posgrado, investigación. ABSTRACT. For the human society, the education is the means of evolution and change that looks for to solve the problems that to him are appeared to this. The education is the most important element of the human society. It is the means to transform, it is what it allows to change him and to become a society, not only with greater growth, but to be developed more. It is, then, the instrument, about which better conditions of life can be reached; a suitable distribution of the wealth; a better attention to the social needs; alternatives of solution to everything what it requires the population to subsist. To sum up, we can say anywhere that it represents the improvement and development alternative, of the population of the world.


950

We find proposals, approaches, and studies in relation to the way to carry out the educative process. Some of the most important Theories of the learning are: 1. - The Naturalists. 2. - The Mechanist ones 3. - The Conductistas. 4. - The Cognoscitivistas. 5. - The Estructuralistas. 6. - The Constructivists. 7. - The Approach of the Competitions. The approach of the competitions has been located in the context of the globalisation and tries to respond to the new challenges and the legitimate aspirations of the Mexican young people and profesionistas (Market, 2010), the necessity is clear to reform the education in all the levels and particularly in average the superior (Brown, 2009), but much more in the Level Superior and mainly of the Posgrado. He is advisable, to look for an effective development of the capacities of the students and the teachers; to take advantage of the resources to the maximum; the entailment with the work market; a model that respond to the technological changes, organizational, etc. So reform must equip the students, of a formation that makes possible its suitable incorporation to the society, to the world of the work, to develop abilities that allow them by means of processes of the investigation, to help to solve the great amount of problems that appear the human society to him. Nevertheless, considering that the studies of posgrado: Masters and Doctorate are had to direct in anyone of two lines: professionalisation and investigation, mainly in the Masters, since the doctoral studies must take care of plus the formation of investigators, as a result of what is necessary the development of dominions or competitions in investigation, that the students must acquire during their formation. He is indispensable that the students develop the taste by the investigation, for which is pertinent: to investigate, to look for, to question, to doubt, to ask, to argue, to propose and to innovate. What makes wake up an investigator spirit, this same one is transformed into competition, which can be demonstrated when observable behaviors are acquired, that integrate attitudes, values, aptitudes, appropriate knowledge and characteristics of personality. Although criteria must to form in investigation, whose dimensions are: mental, technological, comunicativas and the socioafectivas ones; the students of the posgrado one,


951

have a low performance in the elaboration of proposals, communications, projects and protocols of investigation. KEY WORDS: education, competitions, posgrado, investigation. DESARROLLO. 1.- INTRODUCCIÓN. La educación es el medio de evolución y cambio, que busca resolver los problemas que se le van presentando a esta. Se han desarrollado enfoques, en relación con las maneras de llevar a cabo el proceso educativo. Así, encontramos a las Competencias Educativas. Las competencias educativas se basan tanto en la economía, como en la administración e intentan aproximar la educación a estas disciplinas, en un intento por crear mejores destrezas, para que los individuos participen en la actividad productiva. Considerando que los estudios de posgrado: Maestría y Doctorado se han de encaminar en cualquiera de dos líneas: profesionalización e investigación, sobre todo en la Maestría, dado que los estudios doctorales deben cuidar más la formación de investigadores, como consecuencia de los cual es menester el desarrollo de dominios o competencias en investigación, que los alumnos deben adquirir durante su formación. Los posgrados han de buscar que los alumnos desarrollen el gusto por la investigación, para lo cual es pertinente: indagar, buscar, cuestionar, dudar, preguntar, argumentar, proponer e innovar. lo que hace despertar un espíritu de investigador, esto mismo se transforma en competencia, lo que se puede evidenciar cuando se adquieren comportamientos observables, que integran actitudes, valores, aptitudes, conocimiento apropiado y rasgos de personalidad. Aunque se tienen criterios para formar en investigación, cuyas dimensiones son: las cognitivas, tecnológicas, comunicativas y socioafectivas; los alumnos del posgrado, tienen un bajo desempeño en la elaboración de propuestas, ponencias, proyectos y protocolos de investigación. 2.- EL CONCEPTO COMPETENCIA. En los años 70 se vivió una crisis, lo que propició un desarrollo y difusión del enfoque sobre las competencias. La crisis laboral de la sociedad, hizo replantearse el concepto de “especialización” como clave de la formación profesional.


952

Surge una nueva concepción de competencia: A partir de los hallazgos de McClelland (1973), que llegó a demostrar que la inteligencia de por sí no es un factor que se correlacione con el éxito en la vida, con el desarrollo de las sociedades, se elaboró el concepto de competencia como conjunto de características que subyacen en la personalidad con una relación causal con resultados superiores de actuación. El desarrollo científico y de las nuevas tecnologías; los cambios producidos en los procesos económicos y financieros y la aparición de nuevos problemas sociales y culturales a nivel mundial, obligaron a repensar el proceso educativo. De aquí surgen varias propuestas, entre las que distinguimos la de las Competencias Educativas. Las Competencias Educativas se basan tanto en la economía, como en la administración e intentan aproximar la educación a estas disciplinas, para crear mejores destrezas, para que los individuos participen en la actividad productiva (Mercado, 2010). Por ello, las necesidades y demandas educativas, requieren ahora de una atención urgente en forma directa y permanente. En este sentido, uno de los requerimientos inmediatos es la construcción de competencias. La educación basada en competencias, es una nueva orientación educativa que, pretende dar respuestas a la Sociedad del Conocimiento. Este modelo se origina en las necesidades laborales y, por tanto, demanda que la escuela se acerque más al mundo del trabajo; esto es, se destaca la importancia de la relación necesaria entre las instituciones educativas y sector laboral. Es imprescindible el desarrollo de las habilidades para construir competencias, esto significa ubicar el conocimiento, recuperarlo, transformarlo y relacionarlo con los conocimientos que ya poseen para crear o desempeñar algo de manera eficaz y eficiente. Resulta importante resaltar los principios de la UNESCO para la educación:

§ Aprender a ser.

§ Aprender a pensar.

§ Aprender a conocer.

§ Aprender a hacer.

§ Aprender a convivir.

Los cuales involucran aprender a aprender.


953

La UNESCO define competencia como: “El conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un desempeño, una función, una actividad o una tarea” (Argudín, 2007) Por su lado, la ANUIES define la educación basada en competencias: “Se fundamenta en un currículum, apoyado en las competencias de manera integral y en la resolución de problemas. Utiliza recursos que simulen la vida real: análisis y resolución de problemas, que aborda de manera integral; trabajo cooperativo o por equipos, favorecido por tutorías” (Argudín, 2007). Las competencias, se empiezan a manejar en la década de los setenta en el ámbito empresarial para designar aquello que caracteriza a una persona capaz de realizar una tarea de concreta de forma eficiente, de donde se extendió rápidamente, en particular al ámbito educativo, se aplicó a la formación profesional y después alcanzó todos los niveles educativos. De tal manera que, la aceptación de las competencias en la educación obedece a que permiten integrar los conocimientos, las habilidades, y las actitudes que se busca desarrollar en las escuelas, y romper así con las propuestas, que daban más importancia a la teoría en detrimento de la capacidad de responder a problemas o situaciones de la vida real. De acuerdo con lo anterior, el modelo de las competencias en el ámbito educativo, se ha aplicado en muchas regiones del mundo. Ello como consecuencia de que organizaciones internacionales, consideran que es pertinente su aplicación para responder a los cambios dinámicos que se están dando en esta sociedad global. Sin embargo, se ve que a todas luces este enfoque responde más a una visión neoliberal y acorde con las necesidades de las grandes corporaciones y a las necesidades de una élite capitalista dominante, más que a las necesidades de la sociedad humana. Es en este contexto países como: Inglaterra, Canadá, Australia, Estados Unidos y toda la Unión Europea, son pioneros en la aplicación del enfoque de competencias, lo consideran como una herramienta para mejorar las condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad en la educación. Buscando, que por medio de él, se mejore su economía, y los egresados de las instituciones educativas se puedan incorporar de la mejor manera al mercado laboral, o quizá continuar con sus estudios.


954

En las sociedades actuales, el conocimiento se ha convertido en uno de los valores más importantes. De tal manera que se puede considerar que el valor de una sociedad está representado por el nivel de formación de sus ciudadanos, lo que les permite posibilidades de mejoramiento en diversos ámbitos de su vida. Pero, el conocimiento pierde vigencia rápidamente, lo cual obliga a que todos los individuos y particularmente los profesionales, se vean en la necesidad de aprender continua y sistemáticamente, de manera que sus competencias no se vuelvan obsoletas. 3.- EL ENFOQUE DE LAS COMPETENCIAS EN EL NIVEL SUPERIOR. Los investigadores plantean la necesidad de la revisión de las misiones de las instituciones de educación superior para que realmente promuevan el conocimiento y el aprendizaje a lo largo de la vida (Mercado, 2010). Las universidades tienen que convertirse en organizaciones que aprenden, del derecho de los jóvenes, de los profesores comprometidos con el aprendizaje permanente, significativo y en colaboración con otros. Un contexto nuevo, genera nuevas preguntas: ¿cómo prepararse para aprender a lo largo de la vida?, ¿cómo pueden mejorarse los resultados del proceso de aprendizaje para lograr una mejor calidad?, ¿qué competencias son las que realmente necesita obtener el individuo, tanto para cumplir con una trayectoria educativa como para insertarse en el contexto laboral? (Ángeles, 2003). Otras interrogantes son: ¿Cuáles deben ser las características del profesor?, ¿Cuáles deben ser las características del proceso educativo, en la sociedad del conocimiento? Diversos informes consideran que es necesario desarrollar un conocimiento básico, que permita a las personas dar un significado a las cosas, comprender y hacer juicios, desarrollar la capacidad de analizar cómo funcionan: observación, sentido común, interés por el mundo físico y social, inventar, cooperar, se ubican como algunas de las capacidades que han de desarrollarse. Jacques Delors, menciona que ya no basta con que el individuo acumule un conjunto de conocimientos suficientes y adecuados, pensando que le serán útiles durante sus vida, y le que permitirán resolver las diversas situaciones que encontrará en su actividad social y profesional. Ahora, se necesita mirar hacia el futuro, estar en condiciones de aprovechar y utilizar las diversas oportunidades que se le presentan para actualizar, profundizar y enriquecer el primer conjunto de saberes y adaptarse a un mundo en constante cambio (Ángeles, 2003).


955

La manera en que se conciben las competencias básicas en los programas de posgrado debe estar en concordancia estrecha con la forma en que se evidencian y se miden, para que se pueda asegurar su desarrollo efectivo. Las profesiones y los profesionales, de todas las áreas del conocimiento, ocupan un lugar significativo en el mundo social, al aportar bienes y servicios que requiere la propia sociedad. Su desempeño y actuación están siempre en la mira de los sectores, grupos e individuos (en el ámbito local, regional, nacional e internacional). La universidad ha sido, desde sus orígenes, la encargada de formar profesionales y especialistas en las diversas áreas del conocimiento. Además de realizar esta importante tarea, puede contribuir decididamente en la formación de los ciudadanos. 4.- LAS COMPETENCIAS EN LOS POSGRADOS. Es así que, algunos posgrados en ciertas universidades consideran que las competencias que han de atenderse y desarrollarse son: 1.- Competencias cognitivas. 2.- Competencias técnicas. 3.- Competencias sociales. 4. - Competencias éticas. 5.- Competencias afectivo‐emocionales (Modelo Educativo de la Universidad Iberoamericana, 2000). El tipo de competencias a desarrollar en un posgrado se relaciona con diversos factores: las características de la institución; el área del posgrado; etc. Sin embargo, en términos generales podemos decir que los estudios de posgrado: Maestría y Doctorado se han de encaminar en cualquiera de dos líneas: profesionalización e investigación, sobre todo la Maestría tiene una línea profesionalizante en muchas Instituciones de Educación Superior, dado que los estudios Doctorales deben cuidar más la formación de investigadores, como consecuencia de los cual es menester el desarrollo de dominios o competencias en investigación, que los alumnos deben adquirir durante su formación. Es indispensable que los alumnos desarrollen el gusto por la investigación, para lo cual es pertinente: indagar, buscar, cuestionar, dudar, preguntar, argumentar, proponer e innovar. lo que hace despertar un espíritu de investigador, esto mismo se transforma en competencia, lo que se puede evidenciar cuando se adquieren comportamientos observables, que integran actitudes, valores,


956

aptitudes, conocimiento apropiado y rasgos de personalidad. Aunque se tienen criterios para formar en investigación y desarrollar las dimensiones cognitivas, tecnológicas, comunicativas y socioafectivas, se ha notado que los alumnos del posgrado, tienen un bajo desempeño en la elaboración de propuestas, ponencias, proyectos y protocolos de investigación. Es muy importante evaluar lo que aprenden, aplican y desarrollan los alumnos de posgrado, esto se refiere a las competencias de la investigación científica. Se tiene el consenso de que el avance del conocimiento se debe a la investigación y que la generación de conocimiento es una función primordial de las instituciones de educación superior, en el desarrollo de competencias y dominios por parte de los estudiantes, y que las estrategias pedagógicas de aprendizaje, constituyen la columna vertebral de las competencias (Mercado, 2010). Debemos indagar qué competencias y dominios en investigación desarrolló el alumno, para demostrar que aprendió la cultura de la investigación. Al hablar de competencias se cuestionan las capacidades y aptitudes que el alumno transforma en dominios, que realiza con disposición, suficiencia, talento, pericia y destreza, tanto en su vida académica, como en el desarrollo de su profesión. Debemos probar y evaluar que la investigación desarrolla las potencialidades del ser humano, también que genera nuevos conocimientos. Estos pasan a incrementar el cuerpo de la ciencia (conocimiento puro) y una parte de la ciencia tiende a convertirse en tecnología (conocimiento susceptible de ser mercantilizado). Es necesario formar a los alumnos de posgrado como investigadores, por lo que deben desarrollen competencias en ese ámbito. Esto nos lleva a ubicar la importancia de la investigación para la sociedad y particularmente para nuestro país. México, ocupa el último lugar entre los países de la OCDE en investigación y desarrollo con 0.4% del PIB; Suecia 3.8% y Finlandia 3.5%. En América Latinan encontramos a Brasil con 1.12%; México 0.4% y Argentina 0.53% del PIB. En cuanto a los montos de inversión en millones de dólares, tenemos a Brasil con 9,932, México con 2,875 y Argentina con 964. Cabe señalar que en la mayor parte de los posgrados, la materia de Metodología de la Investigación o Investigación, como sea que se llame, forma parte de la formación curricular, y sin embargo los estudiantes enfrentan serias deficiencias en las competencias adquiridas en este ámbito.


957

5.- LAS COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO DE LA INVESTIGACIÓN EN EL NIVEL DE POSGRADO. La educación superior debe formar un profesional con capacidad para desempeñarse competitivamente dentro de unas condiciones de trabajo, que no le sean extrañas a su formación académica, capaz de desplegar su capacidad para innovar y crear valiéndose de sí mismo, pero también haciendo un uso crítico de la información, una continua actitud de aprendizaje y apropiación de nuevos conocimientos. Un aprendizaje y una enseñanza basados en la investigación implican un viraje hacia la creación de nuevas condiciones en las universidades, en cuanto a la organización académica y administrativa de la investigación, a la disponibilidad de recursos humanos de alto nivel, de recursos físicos, técnicos, científicos, bibliográficos, y la generación de culturas (redes, semilleros) de investigación, que hagan posible ambientes y escenarios favorables a su desarrollo (Marin, 2003). Si una persona ve las cosas más allá de lo que aparentan ser: indaga, busca, cuestiona, pregunta, argumenta, propone e innova y así se inicia el proceso de transformación del intelecto. Así, cuando la investigación logra ser parte de la formación integral que debería tener el ser humano, ésta se convierte en el motor de transformación intelectual y emocional. La investigación como parte de los programas académicos de posgrado, debe verse como el eje central y complementarse con las demás materias del plan curricular. Cundo los docentes aplican la investigación como elemento básico de su clase, el estudiante se adapta a dicho cambio y se logra despertar su interés por la investigación (Marin, 2003). Cada docente, debe seleccionar la forma más adecuada para conducir su clase y propiciar el desarrollo de competencias en este campo de la investigación, encontramos teoría o enfoques que apoyan en el logro de esta meta: - La teoría conductista de Skinner. - El aprendizaje significativo de Ausubel. - El enseñar a pensar, que propone Edward de Bono. Tales propuestas sirven como herramientas para motivar a los estudiantes de posgrado, y con ello despertar su espíritu de investigadores y usar a la investigación como agente transformador intelectual y emocional.


958

La investigación es como un arte, y como tal, se puede nacer con la cualidad innata a investigar o se puede adquirir la competencia (habilidad y destreza), en ambos casos se requiere la práctica para lograr ser un buen investigador. Un elemento clave es el entrenamiento permanente en la consulta, actualización y el indagar, como elementos que permiten incentivar el espíritu investigativo en los estudiantes. Convienen mencionar que, cuando los maestros del posgrado emplean recursos y estrategias didácticas adecuadas y adaptadas al desarrollo de competencias en el contexto de la investigación están fortaleciendo este ámbito, de tal forma que cuando se expone sobre los temas que se consultan; cuando se realizan discusiones de grupo y se participa en mesas redondas sobre los temas consultado, encontramos claros ejemplos de tales recursos y estrategias. 6.- CONCLUSIONES Y PROPUESTAS. 1.- En países como México y Brasil, la investigación debe ser un instrumento de desarrollo, en donde las decisiones de estado deben permitir el desarrollo de la ciencia y la tecnología. En países de Asia, como India, China, Corea y Singapur, son factores de crecimiento económico, productividad y competitividad. 2.- La formación en el posgrado, ha de asegurarse que los alumnos se apropien de competencias básicas que tendrán que exhibir en el desempeño de sus entornos laborales y productivos. 3.- La formación en investigación consiste en la transmisión de saberes teóricos y prácticos, de estrategias, habilidades y destrezas, entre las que se encuentran: a) fomentar y desarrollar una serie de habilidades y actitudes propias de la mentalidad científica, b) capacitar y entrenar a los alumnos en algunas formas probadas de generar conocimientos. 4.- La formación integral de investigadores, es un proceso para la adquisición de fundamentos filosóficos, epistemológicos, metodológicos, y técnicos instrumentales para: a) construir conocimientos científicos en un área determinada; b) poder expresar su trabajo en forma oral y escrita; c) participar en la aplicación de conocimientos a través de una práctica transformadora. 5.- La formación en investigación permite utilizar y cuestionar los conocimientos dominantes, adquirir nuevas maneras de comprender y entender la realidad educativa, cobrar conciencia de los límites que tenemos, de lo que se sabe y de lo que se ignora.


959

6.- La formación en investigación, proporciona los elementos para elegir una postura teórica y metodológica desde la cual el sujeto pueda desarrollar su actividad. También impulsa el debate académico, en el que predominan los procesos de aprendizaje y elaboraciones iniciales, antes de llegar a producir conocimientos. 7.- Se define la formación de competencias en el ámbito de la investigación como: un proceso articulado a la academia, que tiene como objetivo generar competencias investigativas en los alumnos (y estudiosos), y se encuentra ligada a los cursos que conforman el plan de estudios y se realiza a través de: a).- Seminarios-taller para la formación de investigadores: ofreciendo cursos como: fundamentos de la investigación; pensamiento crítico para la investigación; investigación cuantitativa y cualitativa para la formación profesional. Su propósito es que se apropie de una fundamentación científica y de conocimientos que le permitan socializarlo cuando así lo requiera. b).- Semilleros de investigación: son grupos de formación de estudiantes y profesionales de igual o diferentes campos del saber, con el objetivo de fomentar el interés por la investigación; promover la capacitación; los grupos de estudio, los equipos de investigación y grupos de discusión entre otros. c).- Investigaciones en el aula: es el conjunto de actividades que se desarrollan en los diferentes cursos, para estimular la motivación por la investigación en los estudiantes. Cabe señalar que la formación en investigación involucra, todos los espacios académicos curriculares y extracurriculares. 8.- El propósito es promover actividades que, mediante el ejercicio académico fomenten las dimensiones investigativas tales como: las cognitivas (observación, contrastación, clasificación, razonamiento, inducción, deducción, síntesis entre otras), las tecnológicas (búsqueda en bases de datos, selección de información, empleo de programas estadísticos especializados, redes globales de comunicación mundiales, etc.), de comunicación (expresión oral y escrita, comprensión, interpretación) y las socio-afectivas (trabajo en equipo, respeto, ética, tolerancia, compromiso social). Estas dimensiones son importantes en el proceso de formación y se convierten en competencias a desarrollar en cada nivel, para poder reflexionar, contextualizar, problematizar, indagar, proponer, integrar, analizar, abstraer y conceptualizar.


960

7.- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS § Ángeles, Gutiérrez Ofelia (2003). Estado del Arte y Propuesta para su Operativización en las Instituciones de Educación Superior Nacionales. México, D.F: UNAM, 18-25. § Argudín, Yolanda. (2007). Educación basada en competencias. México, D.F.: Editorial Trillas, 25-33. § Cázares, Aponte Leslie y Cuevas de la Garza José Fernando (2007). Planeación y Evaluación Basadas en Competencias. México, D. F.: Editorial Trillas. § Guzmán, Ibarra Isabel. Evaluación de competencias docentes en posgrados de Instituciones Formadoras de Docentes. X Congreso Nacional de Investigación Educativa. § Marin, Uribe Rigoberto (2003). El Modelo Educativo de la UACH, Elementos para su Construcción. Chihuahua, Chihuahua: Editorial UACH, 30-38. § Mercado, Horacio (2010). La Educación del Siglo XXI, Basada en el Desarrollo de Competencias en la Revista EHECAMECATL. Celaya: Editorial IPEP. § Morales, Velázquez Cesáreo (2007). Evaluación del Aprendizaje por competencias en los posgrados a distancia del ILCE, en la Revista Tecnología y Comunicación Educativa. § Moreno, Moreno Prudenciano (2009). Competencias: Reforma del Bachillerato, en la Revista del Colegio de Ciencias y Humanidades, México, D. F: UNAM. § Ramírez, Apáez Marissa (2006). Guía para el desarrollo de Competencias Docentes. México, D. F.: Editorial Trillas. § Universidad Iberoamericana (2008). La Acreditación y el Modelo Educativo, Basado en Competencias. México, D.F.: Editorial Trillas. § Universidad Iberoamericana (2006). El Mercado Laboral y los Modelos Educativos. México, D.F.: Editorial Trillas. § Universidad Iberoamericana (2000). Modelo Educativo. México, D.F.: Editorial Trillas. R


961

La Nueva Gestión Pública: Modelos y Principios

Ignasi Brunet Icart Alejandro Pizzi

Evaristo Galeana Figueroa Resumen El propósito de esta ponencia es exponer los principales modelos de Nueva Gestión Pública en los países de la OCDE y los principios comunes inspiradores de la reforma del sector público de estos países. Principios que, implícitamente, dan cuenta de las diversas razones de los cambios acaecidos en el modelo de gestión de las administraciones públicas a lo largo de las últimas décadas. En cualquier caso, la función del sector público adquiere una importante relevancia no ya como ente productor de servicios sino más bien como responsable de la provisión y mantenimiento del marco general necesario que haga posible el desarrollo económico y la creación de capital social. Palabras claves: Estado, Administración, Eficiencia, Innovación, Descentralización, Privatización. Abstract The aim of this paper is to show the principal models of New Public Management in the OECD’s countries and the common inspiring principles of the reform of the public sector in these countries. These principles explain the reasons of the different changes occurred within the public administration management model during the last decades. In any case, the function of the public sector acquires an important relevance not only as a producing entity on services but also as a responsible of the provision and maintenance of the general necessary framework that makes possible the economic development and the creation of social capital. Keywords: State, Administration, Efficiency, Innovation, Decentralization, Privatization 1. Introducción El camino de cambios y reformas en el que se encuentran inmersas la gran mayoría de organizaciones del sector público para pasar de lo que tradicionalmente se entendía por administración a los nuevos modelos de gestión es largo y difícil, abarcando tanto a la totalidad de sus áreas y


962

departamentos internos como a las relaciones con su entorno. En este sentido, la mayoría de autores coincide en que dicha evolución queda plasmada genéricamente en las siguientes etapas temporales: § La década de los setenta, caracterizada por la búsqueda de mejoras en la

utilización de los inputs y de los recursos, así como por la intención de instrumentalizar los medios materiales y humanos a través de diversas reformas, fundamentalmente presupuestarias, para conseguir la máxima eficiencia técnica posible. Se trata del modelo neo-taylorista (Clarke y Newman, 1997; Crozier, 1988), que emprende una serie de reformas cuyo objetivo principal consiste en la superación de la burocracia a través de la gestión flexible del presupuesto y del personal. Es el periodo de las privatizaciones, la expansión del modelo de la agencia y de los modelos empresariales de gerencia. Es también la época de las tres E: economía, eficacia y eficiencia.

§ La década de los ochenta, en la que predomina el enfoque sociotécnico, evolución del anterior y consistente en la búsqueda de la superación del enfoque tradicional sobre la base de la definición de un contenido modular y no fragmentado del trabajo que toma como unidad organizativa al equipo, favoreciendo la comunicación rápida y horizontal, la toma de decisiones delegada, los procedimientos flexibles, la formación permanente y la generación de una cultura corporativa. En este periodo, también denominado del estado neoadministrativo (Durrant, 1988), se enfatiza el mercado, las nuevas técnicas de gestión y el papel del gerente público como policy entrepreneur, utilizándose a su vez términos como flexibilidad, responsabilidad, reingeniería de procesos, empowerment, optimismo e igualitarismo de oportunidades, prevaleciendo las tres D: descentralización, desinstitucionalización y devolución.

§ La década de los noventa, caracterizada por la introducción de la idea de un nuevo y amplio reparto de tareas y responsabilidades entre el Estado, la sociedad y el mercado, la orientación de los servicios al ciudadano-cliente, la gestión de calidad y la introducción de mecanismos concurrentes en la provisión, hacia lo que se ha venido a llamar “Estado relacional”, en su acepción de ente en permanente relación con los demás que persigue la consecución de una serie de objetivos como un agente más, y que ejerce su funciones no de forma coactiva, aislada y autosuficiente, sino a modo de interlocutor de la interrelación social (López Casasnovas et al. 2003).

§ Finalmente, en la década actual surge el debate acerca de si la eficiencia administrativa sirve realmente a los objetivos socialmente deseados. A su vez, dicha incógnita conduce a pensar que la evaluación de la función pública, así como la capacidad de decisión sobre ella, recaerá cada vez más en el cliente-administrado, el cual escogerá en función del grado de utilidad individual -y social, en términos agregados- que dicha actuación le reporte. En este contexto indeterminado, las técnicas de control público tradicionales


963

resultan claramente insuficientes, por lo que su utilización será previsiblemente muy reducida y ex ante, tendiéndose a traspasar cada vez más la valoración de la eficiencia de la actuación pública a la opinión, decisión y elección del administrado-consumidor (Olías de Lima, 2001; Albi et al. 1997). Todo ello implicará la necesidad de flexibilizar y descentralizar las formas organizativas de las instituciones públicas, a la vez que trasladará al administrado parte de la responsabilidad por el resultado de la elección de un determinado servicio, que antes se hubiera considerado únicamente consecuencia de la eficiencia en la actuación administrativa, lo cual hará disminuir las reclamaciones.

Como se puede ver, de los planteamientos iniciales, claramente economicistas y antiestatales, se ha pasado a posiciones más matizadas en las que la búsqueda de nuevas formas de conseguir valor público se enlaza con el servicio a los ciudadanos y la democratización de la actuación pública. 2. Principales modelos de la OCDE La opción de analizar a los miembros de la OCDE se justifica por el hecho de que se trata de democracias liberales en lo político y de sistemas capitalistas avanzados en lo económico, manteniendo todos ellos elevadas condiciones de bienestar social, de servicios públicos asegurados y de gasto público. Aunque en algunos estados las reformas comenzaron mucho antes, puede afirmarse que su impulso definitivo no se produjo hasta 1992, año en que se firmó el Tratado de la Unión Europea, que contemplaba la adopción de una moneda única y obligaba a los estados miembros a respetar unos estrictos principios de convergencia en sus políticas económicas (reducción del déficit, de la deuda pública y de la inflación). A su vez, también fue el año en el que Bill Clinton accedió a la presidencia de los EEUU. Su programa electoral estableció como prioritaria la reforma de la administración federal bajo el lema de “un gobierno que trabaje mejor y cueste menos”. Para conseguir tales logros, ambos acontecimientos fijaban el horizonte 2000 como meta a la que llegar con unas estructuras públicas saneadas, ágiles, flexibles y eficientes. La implantación de procesos de innovación en la gestión pública ha seguido caminos diferentes en función de los rasgos diferenciales de cada país o grupo de países que los han adoptado. Aún así, y como se podrá ver, en todos ellos el contenido de la modernización es similar, repitiéndose principios.

2.1 Modelo anglosajón Los países anglosajones fueron los pioneros en la puesta en práctica de reformas en la gestión pública, siendo su modelo fuente de inspiración para otros estados. Sus actuaciones están basadas en los postulados de la teoría de la elección pública, propugnando la desburocratización de los aparatos públicos y la recuperación del control de las organizaciones por los responsables políticos, así


964

como las prácticas administrativas del management norteamericano, que sostienen la superioridad de la gestión privada sobre la pública. Así, la búsqueda de la eficiencia va acompañada del objetivo de garantizar la responsabilidad administrativa ante el poder político. En este sentido, no resulta fácil hallar el equilibrio ante el dilema centralización-descentralización, es decir, entre el control de las agencias por parte de los responsables políticos que defiende la teoría de la elección pública y la necesaria autonomía de las diferentes unidades administrativas defendida por la doctrina del management. A continuación, pasamos a detallar las aportaciones más significativas de los principales países del ámbito estudiado: A. Australia. Las grandes líneas de la reforma iniciada en 1996 son las siguientes: a) gestión de los servicios públicos basada, en la medida de lo posible, en los mismos principios que el sector privado; b) flexibilidad en la gestión de los recursos humanos; c) cada agencia debe responsabilizarse de su funcionamiento, ostentando la mayor autonomía posible en gestión financiera y de recursos humanos; d) supresión de los procedimientos administrativos derivados de obligaciones legales que impongan elevados costos a la administración; e) superación del concepto de administración pública como mercado de trabajo homogéneo definido en términos de estándares comunes de empleo; f) importancia de la ética y de los valores. B. Reino Unido. Desde los años sesenta se produce en Gran Bretaña el diagnóstico de que el declive estructural del país en términos comparativos podía ser abordado mediante la intervención sobre los mecanismos de actuación del Estado. A partir de ese momento, se desarrollan ambiciosos esquemas de reestructuración departamental y reorganización de las actividades gubernamentales, pretendiéndose a su vez mejorar los mecanismos de coordinación de las políticas, así como otorgar una mayor autonomía en la gestión a los niveles intermedios del servicio público. El fracaso inicial dio paso a un nuevo intento, instrumentalizado a través del llamado Informe Fulton, de 1968, mediante el cual pretendía lograrse una nueva profesionalidad en la administración que garantizase el control político del aparato burocrático (teoría de la elección pública) a través de la creación de un departamento de Servicio Civil. En los años setenta, la burocracia británica es fuertemente criticada y acusada de sabotear los primeros intentos de modernización, dándose un nuevo impulso político en el período Thatcher, centrado en las cuatro grandes áreas de actuación siguientes: a) recorte de gastos a través de la reducción de efectivos (teoría de la economía en los costes de transacción); b) cuantificación y medición de resultados; c) concentración del poder en torno a los políticos y creación de unidades bajo su dirección con grandes responsabilidades administrativas (teoría de la agencia). Iniciativa Next Steps dirigida al aumento de


965

la autonomía de gestión de las agencias gubernamentales responsables de la ejecución de políticas; d) separación de las funciones de diseño y control de políticas de las funciones de gestión, encomendando estas últimas a agencias autónomas. A partir de los años ochenta, las agencias, las privatizaciones y la externalización de actividades se generalizan. A inicios de los años noventa aparecen las cartas de servicio, siendo su referente más importante la “Carta del Ciudadano” de 1991, que pretende plasmar los derechos de los administrados a la obtención de servicios públicos de calidad. C. Nueva Zelanda. Caracterizado por la radicalidad de sus actuaciones y por su continuidad a pesar de la alternancia política, el programa de reforma comenzó a mediados de los años ochenta con el propósito de combinar enfoques eminentemente liberales en política económica con un interés destacado por el mantenimiento de las políticas sociales. Su origen hay que buscarlo en los problemas económicos de la época, caracterizados por un grave endeudamiento, así como en un diagnóstico unánime sobre la ineficiencia de las administraciones públicas. Las políticas de empleo llevadas a cabo hasta ese momento habían dado lugar a una administración sobredimensionada que suponía un grave peso fiscal para la economía del país. Así, los principios del programa de reforma se basaban, por un lado, en la separación de las funciones comerciales y no comerciales, y por otro, en la separación de las funciones asesoras y administrativas, propugnándose la descentralización funcional y la autonomía de los gestores, junto con la mejora de los mecanismos de control político y de responsabilidad de éstos, en la línea de los postulados de la teoría de la agencia. D. Estados Unidos. Su filosofía se basa en los mismos principios económicos que han sido impulsados bajo la presidencia de Clinton. Se parte de la idea de que las transformaciones económicas y sociales ligadas a la globalización y la revolución tecnológica exigen reforzar las capacidades de aprendizaje y adaptación flexible al nuevo contexto. En el plano administrativo, se requiere que las burocracias públicas se adapten a un entorno radicalmente diferente a aquel en el que fueron creadas. Para ello será preciso modificar la cultura administrativa, introduciendo el logro de objetivos, la orientación al cliente y el uso de los incentivos del mercado. El método utilizado se basa en la modificación de las fórmulas de gestión dirigida a primar el papel autónomo y de los gestores, lo cual se conseguirá a través de la desburocratización del funcionamiento administrativo mediante la descentralización en las agencias de una parte relevante de los poderes de gestión de los recursos humanos y financieros; la orientación al cliente no limitada a la búsqueda de la satisfacción del usuario y su participación en la formulación de objetivos, sino dirigida a


966

procurar que las agencias trabajen en condiciones de mercado, aumentando el grado de libertad de elección de los usuarios; la mayor capacidad de acción y decisión en los escalones más bajos de la organización y en las instituciones individualmente consideradas, dando lugar a un aligeramiento de las estructuras administrativas en sus escalones intermedios y, por último, mediante la concentración de las tareas básicas de gobierno, limitando la actuación gubernamental a lo estrictamente necesario, evitando solapamientos y persiguiendo lograr objetivos de ahorro presupuestario a través de una significativa reducción del número de empleados. E. Irlanda. A causa de la existencia de una cultura política clientelista fuertemente vinculada a la historia administrativa del país y que ejerce un destacado papel de patronazgo, el movimiento de reforma no ha sido llevado a cabo con la radicalidad común en el modelo anglosajón. El carácter protector de la administración y su uso como instrumento de empleo en un país con una pobre economía dio lugar en los años de desarrollo del Estado del bienestar a un aumento desproporcionado del número de empleados públicos. Así, la actividad modernizadora se inició en los años ochenta con el objetivo fijado en los recursos humanos. Además, se introdujeron por primera vez en el modelo administrativo elementos de la cultura del management, desconcentrándose servicios en agencias separadas de los ministerios e introduciéndose mecanismos de gestión por objetivos. Sin embargo, estas iniciativas solamente fueron puestas en práctica de manera parcial. En los años noventa se lanza una nueva estrategia de reforma integral aplicada mediante técnicas bottom-up (cada departamento, por pequeño que sea, a la hora de poner en marcha un sistema de gestión estratégica, debe identificar sus propias fortalezas y debilidades), que posteriormente dio paso a una serie de acciones encaminadas a la provisión de servicios públicos de calidad, abiertos y transparentes, al incremento de la eficiencia administrativa y a la introducción de nuevos principios en la gestión de los recursos humanos. F. Canadá. Enmarcado dentro del modelo anglosajón, el aspecto más significativo del caso canadiense es que la reforma avanzó de igual manera y al mismo ritmo en todos los niveles de la administración. Los cambios en el modelo de gestión pública canadiense pueden enmarcarse en dos etapas bien diferenciadas: - En los años ochenta, los diferentes gobiernos no adoptaron posturas radicales

de reforma de sus administraciones. Una economía en expansión, a pesar de algunas recesiones, distrajo la atención pública de las preocupantes tendencias subyacentes en las finanzas. Los gobiernos eran conscientes de estos problemas, pero tampoco querían recibir críticas de los ciudadanos por la reestructuración o el recorte de programas. Así mismo, lo prioritario en aquel momento era solucionar el debate sobre las consecuencias del libre


967

comercio, la reforma constitucional y la reforma fiscal. Por tanto, solo se acometieron pequeños ajustes administrativos de carácter gerencialista, tales como la creación de los presupuestos únicos de funcionamiento, que ofrecían una mayor flexibilidad presupuestaria a los gestores, o la proliferación de las llamadas agencias operativas especiales, en los mismos términos que los anteriores.

- Los años noventa comenzaron con una fuerte recesión económica, seguida de una recuperación sin creación de puestos de trabajo. Los déficits en todas las administraciones eran cada vez más elevados y los ciudadanos no estaban dispuestos a soportar más aumentos en los niveles impositivos, lo cual hizo ver a los gestores públicos la necesidad de acometer estrategias indirectas y decrementales centradas en la reestructuración y eliminación de programas de gasto, las cuales a su vez incidirían de forma directa en las estructuras burocráticas. Las transferencias federales a las provincias también se redujeron, lo cual motivó que muchas veces estas últimas se avanzasen, por propia necesidad, a las reformas estatales, introduciendo organigramas más horizontales, así como otras técnicas para conseguir una mayor eficiencia, tales como consultas a los ciudadanos y a expertos sobre las prioridades presupuestarias y sobre las estrategias para la reducción del déficit antes de dar a conocer sus presupuestos.

Modelo europeo continental Puede definirse como de reforma incremental, ya que el modelo clásico de administración pública sólo se ve modificado por determinados cambios graduales y parciales que no afectan a los elementos constitutivos del mismo. Así, características como la seguridad en el empleo o la promoción basada en la antigüedad continúan vigentes. Dentro de este contexto, la gestión pública se considera diferente de la privada, siendo los valores en cuanto al papel del Estado en la economía y la sociedad radicalmente distintos a los del modelo anglosajón: mientras que la perspectiva liberal británica persigue la reducción del papel del Estado en la economía y en la sociedad, las reformas continentales van dirigidas a reforzar la legitimidad de su intervención a través de las nuevas fórmulas de actuación. Por países, Grecia e Italia dirigen sus esfuerzos a reforzar las estructuras estatales, dentro de su lucha contra la corrupción y para un mayor saneamiento de la vida pública. En cierto modo, se trata de promover nuevamente la administración weberiana, así como el control de legalidad en el sector público. Por el contrario, en Francia, Alemania y España tratan de desburocratizar y agilizar unas administraciones cuya orientación no se dirige con suficiente intensidad hacia la eficiencia y el logro de objetivos: A. Francia. Los diferentes programas de reforma en Francia parten de la proclamación de los valores republicanos, que otorgan un papel capital a los poderes públicos como garantes de la cohesión social, la igualdad de acceso a


968

los servicios públicos y el respeto de la igualdad ante la ley. Las primeras actuaciones de gran alcance empezaron a mediados de los ochenta, continuando en años sucesivos a pesar de las diversas alternancias en el poder, y manteniendo el énfasis en los recursos humanos, en la desconcentración, en la gestión flexible y en el papel de los usuarios. En los años noventa surgió un nuevo impulso reformista que fue precedido de una labor de análisis intelectual promovida por la cúspide política. En este sentido, destaca el llamado Rapport Picq, el cual se ocupaba tanto del papel del Estado en la sociedad y la economía como de su organización. Por lo que respecta a esta última cuestión, es manifiesta la preocupación por la escasa funcionalidad de la organización administrativa francesa y de sus procesos decisorios, subrayándose la importancia de modificar las relaciones entre el Estado, las colectividades locales y los organismos autónomos de finalidad social, fundamentalmente introduciendo mayores dosis de responsabilidad financiera, fomentando la capacidad gestora de la función pública y estableciendo políticas efectivas de recursos humanos, todo ello unido a un mayor control y transparencia en el gasto público, traducido en propuestas de reforma del proceso presupuestario. B. Alemania. Al igual que en el caso francés, se caracteriza fundamentalmente por la aplicación de ajustes parciales que no ponen en cuestión a la estructura administrativa tradicional. Así, los elementos clásicos de la cultura y tradición administrativa se mantienen. Pueden distinguirse dos periodos: el previo y el posterior a la unificación de las dos repúblicas. En la primera etapa, la administración alemana se inscribe dentro del movimiento general de adaptaciones parciales a los nuevos fenómenos sociales. Por el contrario, a partir de la unificación, en un primer momento se detiene el impulso transformador, concentrándose el esfuerzo organizativo de la administración federal en la adaptación a la nueva situación territorial, y apenas introduciéndose nuevas fórmulas en este ámbito. No obstante, sí se producen transformaciones sustanciales en la administración local, las cuales se enmarcan dentro de la tradición alemana de administración comunal. El nuevo modelo de dirección de los entes locales se caracteriza por presentar una estructura similar a la de un grupo privado: separación funcional entre política y administración, gestión descentralizada de recursos, nuevas fórmulas contractuales, innovaciones en la gestión presupuestaria y de personal y políticas de privatización y desregulación. Finalmente, en la actualidad se aboga por un reforzamiento de las estructuras en todos los ámbitos bajo la inspiración de los instrumentos de gestión de calidad, todo ello operacionalizado a través de la creación de una Oficina del Estado Moderno dependiente del Ministerio del Interior, que deberá coordinar la aplicación de las innovaciones en las diferentes administraciones. C. España. Los dos principales impulsos se producen con la llegada de la democracia y con el ingreso y posterior cumplimiento de los indicadores de


969

convergencia establecidos por la Unión Europea (Brugué y Gomá, 1998). Con el fin de la dictadura franquista se produce un gran cambio en el sistema administrativo, hasta el momento fuertemente centralizado. La descentralización se acentúa con la constitución del Estado autonómico y con el reconocimiento constitucional del principio de autonomía local, en virtud del cual los entes locales recuperan un poder administrativo real dentro de su ámbito que hasta el momento no había sido más que teórico. Tampoco cabe duda de que los principios de privatización y contractualización están a la orden del día, con las correspondientes mejoras en los servicios. Por otra parte, el Real Decreto 1259/99 implanta las llamadas “Cartas de Servicios”, inspiradas en el modelo anglosajón, estableciendo los siguientes objetivos: a) compromiso gubernamental con los niveles de calidad en los servicios; b) creación de mecanismos de comunicación e información general o personalizada con el ciudadano; c) facilidad de acceso a los servicios mejorando sus condiciones de prestación; d) aseguramiento de la calidad en los servicios y la protección del medio ambiente; e) establecimiento de estándares e indicadores de calidad; f) autoevaluación y evaluación externa de los servicios, recogiendo la opinión de los usuarios; g) obligación de establecer planes de mejora continua. 2.2. Modelo europeo septentrional Se aplica en los Países Bajos y en los países escandinavos. En general presenta un perfil reflexivo, pragmático, gradual y negociado que lo separa de la concepción radical del ámbito anglosajón. Así, no rechaza de modo categórico el modelo de gestión administrativa tradicional, sino que únicamente cuestiona su utilidad en algunos ámbitos de actuación, sustituyéndolo en consecuencia por otras fórmulas más eficientes. En la Europa septentrional, una gran parte de los servicios públicos son proporcionados en colaboración con diversas instituciones sociales de naturaleza privada o semipública y, en el caso escandinavo, con un gran protagonismo de los gobiernos locales. Igualmente, el carácter fuertemente igualitario de su cultura política y administrativa ha impedido históricamente el apropiamiento del Estado por la élite burocrática. A. Países Bajos. Las reformas introducidas han mantenido un impulso constante a lo largo de las décadas de los ochenta y los noventa. El objetivo global ha sido la reducción del tamaño y alcance del gobierno a través de la privatización, la creación de agencias y el análisis de las diferentes formas de intervención y gasto público. Las iniciativas de los primeros años, inspiradas en las reformas anglosajonas y en la crítica a los excesos de la intervención estatal en la economía, dieron lugar a transformaciones sustanciales y estaban dirigidas al logro de los siguientes objetivos: a) reconsideración del gasto público: Identificándose una serie de áreas de actuación cuya necesidad fue analizada en términos de eficiencia y eficacia. Esta práctica se ha convertido en una labor anual sistemática realizada por el Ministerio de Finanzas neerlandés; b)


970

reorganización de los servicios administrativos centrales; c) desregulación de la intervención gubernamental; d) descentralización: Este objetivo no se consiguió; e) desburocratización de la organización gubernamental; f) inicio de un proceso de privatizaciones. B. Suecia. Las innovaciones en los países escandinavos son similares al caso neerlandés: por una parte, se pretende mantener una concepción del servicio público que garantice la predictivilidad y el igual tratamiento de los ciudadanos, alejándose de los modelos que optan por la utilización de mecanismos de mercado; por otra, se introducen reformas sustanciales en determinados ámbitos parciales. La reforma sueca se inicia como consecuencia de la crisis económica de los noventa y de los retos que plantea al país la internacionalización y el ingreso en la Unión Europea. Concretamente, los objetivos de la modernización se centran en la revisión de los procesos presupuestarios, mediante la introducción de mecanismos de gestión por resultados, así como en la delegación de la toma de decisiones del gobierno a las agencias en materia de organización, personal y finanzas. C. Dinamarca. El proceso reformista pretende combinar el imperativo de la eficiencia junto con el objetivo de la defensa de la economía social de mercado a través del protagonismo estatal, identificándose en mayor medida con las fórmulas del modelo anglosajón. Se defiende una orientación hacia el consumidor, que amplia su participación en el diseño de los servicios públicos, se introducen reformas presupuestarias encaminadas a la descentralización de las decisiones y la medición de resultados y, finalmente, se intensifica el uso de fórmulas contractuales en la gestión de políticas a través de la creación de sociedades limitadas públicas, traducción danesa de la fórmula de la agencia. En definitiva, se persigue cambiar el énfasis en el mero control del gasto por formas de gestión orientadas a los resultados, estableciendo objetivos exigibles, prioridades y mediciones en el desempeño, pero sin descuidar la responsabilidad ministerial en el diseño, control y evaluación de las políticas. 2.3. Países en transición Se agrupa bajo este epígrafe a un conjunto de países que, pese a su disparidad y separación geográfica, tienen como característica común la búsqueda y consecución de la convivencia y el equilibrio sostenible entre determinados principios de la administración tradicional y ciertas fórmulas de management moderado. La mayoría de ellos debe hacer frente al reto de afianzar un frágil Estado de derecho, de ahí la utilización, en ocasiones obligada, de fórmulas de tipo mixto. A. México y Turquía. Presentan las siguientes similitudes: a) su menor nivel de desarrollo les enfrenta al reto del crecimiento económico, fuertemente


971

determinado por su integración en espacios económicos y comerciales abiertos como el europeo o el norteamericano, según el caso; b) asumen principios democráticos cuyo traslado a la práctica cotidiana resulta insuficiente en diversos ámbitos, por lo que la profundización democrática forma parte destacada de su agenda política. B. Polonia, Hungría y la República Checa. Al igual que en los anteriores, la reforma de las estructuras y la gestión administrativa es una condición inexcusable para el ingreso en la Unión Europea. En este contexto, la reestructuración de las instituciones públicas es esencial para la transición a la economía de mercado. C. Corea. Su rapidísimo crecimiento económico, protagonizado en gran medida por un Estado intervencionista, ha generado múltiples tensiones políticas y sociales. Todo ello unido al frágil Estado de derecho, a la corrupción y a la grave crisis económica asiática de finales de los noventa fueron las causas del impulso de diversos programas de reforma. 2.4. El modelo de la Unión Europea Para el estudio de la gestión pública comunitaria y de sus innovaciones hay que partir de la base de que la actuación de la Comunidad Europea está concentrada en tres categorías de intervenciones: a) regulaciones de carácter estratégico; b) control de aplicación de los actos comunitarios; c) financiación de algunos programas. En estos procesos, la fase de aplicación de las políticas, es decir, aquella en la que esencialmente toman cuerpo los valores operativos de gestión, sólo se efectúa excepcionalmente de modo directo por los órganos comunitarios, siendo lo habitual la instrumentalización a través de las administraciones nacionales, de ahí que cuando se habla de gestión pública en la CE nos estemos refiriendo a la capacidad, más abstracta que operativa, de intervenir en la realidad a través de regulaciones, financiaciones, controles y terceros actores. Para que esta gestión intergubernamental pueda ser plena y efectiva, será necesario tener en cuenta las siguientes prioridades: a) lograr la capacitación del personal de las diversas administraciones a fin de que se adapten al carácter multinacional y multicultural de la intervención pública comunitaria, así como a la cooperación y al consenso entre los estados; b) aprovechar las sinergias surgidas a raíz del carácter complejo y desestandarizado de los procesos de implementación de los actos comunitarios, que exigen en su aplicación nuevas pautas de funcionamiento y numerosos elementos modernizadores; c) fomentar las prácticas de reforma coordinadas, las cuales no tienen porqué incluir siempre a todos los estados miembros; d) promocionar la utilización de redes que combinen relaciones formales e informales junto a comportamientos que privilegien la negociación entre multitud de actores con diferentes estatutos, recursos y nacionalidades.


972

En este contexto, la Comisión Europea se encuentra actualmente inmersa en un proceso de reforma y cambio que afecta principalmente a la gestión interna de la institución, y cuyas líneas de actuación más importantes son las siguientes: Gestión basada en las actividades: Se trata de adoptar conjuntamente y para todos los niveles organizativos las decisiones derivadas de las prioridades políticas y de los recursos correspondientes. De este modo se persigue conseguir la articulación de la planificación estratégica con la programación operativa de las actividades, así como la supervisión y evaluación de su ejecución; el incremento de la sensibilización respecto de los costes mediante decisiones integradas de prioridades, objetivos, actividades y recursos y, finalmente, el establecimiento de un tipo de gestión orientado a la eficacia más que al control. Todo ello requiere la armonización de las siguientes tareas: a) planificación estratégica y presupuesto, estableciendo prioridades quinquenales, así como estrategias políticas anuales; b) programación operativa y de gestión para traducir dichas estrategias anuales en programas de trabajos específicos y plenamente operativos; c) supervisión y elaboración de informes que garanticen la recogida regular de información sobre resultados y utilización de recursos, y que servirán de base para el informe anual de actividad; d) evaluación de la eficacia y valor añadido obtenido por las unidades operativas; e) auditoría interna que evalúe de manera independiente los sistemas de gestión de los servicios. Externalizaciones: Surgidas a raíz del debate más amplio acerca de cuáles han de ser las tareas en que debe centrarse la Comisión para que su cometido resulte eficaz y acorde con las disposiciones de los tratados. En este sentido, y bajo la máxima “actuar menos para actuar mejor”, la Comisión se encargará siempre de la ejecución de las actividades esenciales, pudiendo delegar determinadas tareas accesorias que no sean fundamentales para su actividad teniendo en cuenta las siguientes consideraciones: a) prevalencia del método más eficiente y eficaz; b) respeto a las normas legislativas y presupuestarias; c) visibilidad del papel de la UE; d) reserva por parte de la Comisión de un nivel adecuado de conocimientos especializados; e) conservación de la libertad de acción de la institución comunitaria; f) objetividad, imparcialidad y proporcionalidad; g) obligatoriedad de la rendición de cuentas. La descentralización podrá tomar tres formas esenciales: a) desconcentración, o delegación de responsabilidades en organismos públicos integrados bien en las estructuras administrativas comunitarias, o bien en organismos públicos nacionales o transnacionales que actúen como intermediarios en la ejecución de determinadas políticas comunitarias; b) descentralización, o delegación de responsabilidades en organismos públicos nacionales; c) subcontratación, o delegación de tareas a entidades privadas a través de relaciones contractuales.


973

Métodos de trabajo más eficaces y orientados a los resultados. Debido a que la simplificación de los procedimientos administrativos favorece la eficacia, la Comisión aboga por la gestión descentralizada, así como por el desarrollo de buenas prácticas. En este sentido, el Libro Blanco complementa a ambos objetivos con la asunción de mayor responsabilidad por parte de los empleados públicos mediante la desconcentración interna, la simplificación de las decisiones, la descripción adecuada de los puestos de trabajo, la asignación de tareas concretas, la cooperación entre servicios y los intercambios de información entre actores públicos y privados. Todas estas actividades deberán ser supervisadas de manera continua y aplicando métodos de gestión de calidad. Nuevas tecnologías: La acción administrativa conjunta e integrada requiere fuertes inversiones en tecnología que faciliten la gestión e interacción entre la administración comunitaria y las de los estados miembros, así como las relaciones con los ciudadanos y demás stakeholders. En este sentido, la Comisión otorga especial relevancia al uso de Internet, a la actualización de las redes de comunicaciones, al refuerzo de su seguridad, a las consultas interactivas y a la adaptación del marco legal para permitir la utilización de medios electrónicos en los procedimientos de contratación pública u otras transacciones. 3. Conclusiones La conversión del Estado gestor en Estado impulsor ha dado lugar a un cambio gradual en las administraciones públicas, modificando su concepto, tamaño, estructura y cultura corporativa. El Estado impulsor deja en parte de ser burocrático para adoptar ciertas prácticas de tipo gerencial y a su vez, se produce la generalización de determinados principios que constituyen la base de lo que ha de ser la administración pública del siglo XXI. Entre estos conceptos o principios se destacan los siguientes: 1 Principio de privatización y contractualización. Según este principio, todas

aquellas actividades que puedan ser desarrolladas por el sector privado no deberían ser retenidas por el sector público. Dicho de otro modo: es mejor facultar que servir directamente.

2 Principio de modularización o corporatización. Defiende que los grandes sistemas operativos que, debido a su tamaño, llegan a un importante grado de complejidad, deben ser substituidos por subsistemas más ágiles, manejables y efectivos (principio holístico).


974

3 Principio de descentralización. Este principio se corresponde, en cierto modo, al principio de subsidiariedad: se trata de acercar las competencias a un nivel lo más básico y cercano al ciudadano posible.

4 Principio de eficiencia y eficacia. La administración pública, al igual que cualquier actividad económica o de gestión, debe actuar bajo los criterios de eficiencia y eficacia. Este principio se encuentra constitucionalmente reconocido y la obligatoriedad de su cumplimiento desarrollado tanto por las leyes de procedimiento administrativo como por las de organización y funcionamiento de las diferentes administraciones. Hasta tal punto es así que, en países avanzados como Holanda, la preocupación por el control parlamentario de legalidad ha dejado paso, evidentemente sin abandonarse, al interés por el conocimiento de la eficacia y eficiencia administrativas.

5 Principio de rendición de cuentas y control de la gestión. El gestor público es el responsable de la veracidad de las cuentas o estados financieros, así como de la operatividad, gestión y buen funcionamiento de la entidad, servicio o programa a su cargo.

6 Principio de simplificación administrativa. Las disposiciones administrativas han de ser lo menos complicadas posible, debiendo ser redactadas con un lenguaje suficientemente llano como para poder ser entendidas por cualquier persona medianamente informada. Así mismo, la administración pública debe evitar en lo posible las gestiones y actuaciones desproporcionadamente costosas, innecesarias o duplicadas.

7 Principio de colaboración entre el sector público y el sector privado. Aunque sin llegar a desaparecer totalmente, la linea que separa el sector público del privado se está haciendo cada día más difusa. Es una realidad habitual en nuestros días el trabajo conjunto entre los dos sectores para consensuar los programas y acercarlos al máximo a los ciudadanos.

8 Principio de innovación. Como toda actividad humana, la administración pública está sujeta a la necesidad de innovarse contínuamente. Los constantes cambios de la economía, de la tecnología y de la percepción de la opinión pública no permiten mantener posicionamientos estáticos.


975

Referencias bibliográficas Albi, E., González-Páramo, J.M. y López Casasnovas, G. (1997). Gestión pública. Fundamentos, técnicas y casos. Barcelona: Ariel Brugué, J. y Gomà, R. (1998). Gobiernos locales y políticas públicas. Barcelona: Ariel Clarke, J. y Newman, J. (1997). The Managerial State: Power, Politics and Ideology in the remaking of social welfare. California: Sage. Thousand Oaks Crozier, M. (1988). Cómo reformar el Estado. Tres países, tres estrategias: Suecia, Japón y Estados Unidos. Mexico: FCE Durrant, R.F. (1998): Agenda setting: the third wave and the administrative state. Administration & Society, vol. 30, nº 3: 93-126 Keraudren, P. (1998). New Public Management Reform in the United Kingdom. (En Verheijen, T., Combes, D.: Innovations in Public Management. Perspectives from East and West Europe. Cheltenham: Edward Elgar publishing) López Casasnovas, G., Puig-Junoy, J., Ganuza, J.J., Planas Miret, I. (2003). Els nous instruments de la gestió pública. Col.lecció Estudis Econòmics. Barcelona: La Caixa. Olías de Lima, B. (2001): La nueva gestión pública. Prentice Hall


976

La Planeación Estratégica y Financiera en la Empresa

Claudia Alcantar Hernández Javier Alcantar Hernández

Sandra Ayala Gómez

Resumen La principal responsabilidad de los empresarios y directivos consiste en tomar decisiones que permitan a sus empresas operar rentablemente y realizar, oportunamente, los cambios estructurales necesarios para enfrentar los desafíos y aprovechar las oportunidades que les presenta un entorno que evoluciona constantemente. La calidad de las decisiones hace la diferencia entre los negocios que alcanzan una posición de liderazgo en su ramo de aquellos que permanecen estancados o se deterioran. Esto depende, de la inteligencia, experiencia y facultades de liderazgo de sus directivos, pero sobre todo del método empleado para analizar cada decisión antes de tomarla. Las decisiones en comento pueden ser tan variadas como: la selección de los productos y servicios de la empresa, los mercados en que participa, las políticas de precios y descuentos, las normas de compras e inventarios, la tecnología, las instalaciones y equipos, la organización, los recursos humanos y el financiamiento de la empresa. Todos estos aspectos afectan la rentabilidad y estructura financiera, así como las posibilidades de supervivencia y desarrollo a largo plazo de la empresa. Por estas razones puede decirse que la planeación financiera es el eje del proceso de planeación general del negocio y un apoyo indispensable para evaluar toda clase de decisiones, sobre todo aquellas relativas a ampliaciones o nuevos proyectos que impliquen cambios estructurales e inversiones significativas, Saldivar Antonio (2002). Palabras clave: Planeación, Estructura Financiera, Rentabilidad, Decisiones, calidad y rentabilidad.


977

Abstract The primary responsibility of businessmen and executives consists of decisions to enable their companies to operate cost-effectively and performed in a timely manner, the structural changes needed to address challenges and take advantage of the opportunities presented by an environment that is constantly evolving. The quality of decisions makes the difference between businesses reaching a leadership position in its bouquet of those who remain stagnant or deteriorate. This depends on intelligence, experience and powers of their managers, but especially of the method used to analyze each decision before taking it leadership. Commented decisions can be as varied as: the selection of products and services company, the markets in which participates, policies of prices and discounts, standards of purchasing and inventory, technology, facilities and equipment, organization, human resources and finance company. All these aspects affect profitability and financial structure as well as the possibilities of survival and long-term corporate development. For these reasons it may say that financial planning is the axis of the general planning essential for evaluating all kinds of decisions, especially those relating to upgrades or new projects involving structural changes and significant investment support and business process, Saldivar Antonio (2002) Key words: Planning, financial structure, business case, decisions, quality and profitability. Introducción: Aplicar coherentemente el proceso de planeación es el punto de partida de la actividad administrativa, sin embargo, esto aún no ha sido verdaderamente valorado en nuestro entorno por los responsables de determinar el futuro de las organizaciones, debido probablemente a que las operaciones diarias absorben todo su tiempo sin permitirles organizar su planeación. La Planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica elegir las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran medida de una adecuada planeación; los buenos resultados no se logran por si mismos: es necesario planearlos con anticipación. La planeación es una función administrativa básica que suministra los medios con que los recursos humanos manejan los problemas de un ambiente complejo, dinámico y siempre constante. Es decir, es un conjunto de estrategias (acciones que se consideran más adecuadas para que una empresa enfrente la competencia muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos de la organización en las condiciones más


978

ventajosas), programas (planes donde se establece la secuencia de actividades para alcanzar los objetivos), procedimientos (cronología y orden de actividades para llevar a cabo un trabajo que se repite), metas (fines alcanzables en un tiempo determinado), políticas (guías para orientar la acción) y objetivos (dirección de esfuerzos para alcanzar una meta) de una organización. En otras palabras planear es determinar en el presente acciones futuras, puntualizar que se va hacer, Rodríguez Valencia (2005). Desarrollo del Trabajo: Lo fundamental de la planeación es conducir a la empresa hacia mejoras continuas, mediante el establecimiento de planes estructurados y delimitados que puedan ser medidos para determinar el éxito o fracaso de los mismos. Haciendo una buena planeación se disminuyen los factores de riesgo, así como las contingencias que puedan presentarse en las funciones administrativas que completan el proceso administrativo. El propósito y naturaleza de la planeación pueden reunirse en los principios siguientes:

§ De contribución al objetivo. El propósito de cualquier plan, y de todos los planes de apoyo, es promover el cumplimiento de los objetivos empresariales.

§ De objetivos. Para que los objetivos sean significativos, deben ser claros, alcanzables y verificables.

§ De primacía de la planeación. La planeación precede, lógicamente, a todas las demás funciones administrativas.

§ De eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide según sus contribuciones a los propósitos y objetivos de la empresa, Koontz-Heinz (2004).

La aplicación coherente del proceso de planeación es el punto de partida de la actividad de administrar. Sin embargo, en realidad esto aún no ha sido valorado en nuestro entorno por los responsables de determinar los caminos futuros de las organizaciones, quizá porque las operaciones diarias absorben todo el tiempo que dedican los gerentes a su trabajo. Una de las principales responsabilidades de los empresarios y directivos consiste en tomar decisiones que influyan favorablemente sobre el desarrollo futuro de la empresa. Toda decisión implica tomar ciertos riesgos, al asignar recursos con base en una idea de lo que va a ocurrir en el futuro.


979

Lógica de la Planeación Estratégica La magnitud del riesgo depende del grado de incertidumbre sobre la forma cómo van a evolucionar los mercados, la competencia, la tecnología, etc., y del horizonte de tiempo en el que la empresa se verá afectada por la decisión. Mientras menos información se tenga sobre el futuro y más largo sea el plazo de recuperación de las inversiones, mas hechos pueden ocurrir que modifiquen los supuestos. Dependiendo de su importancia y trascendencia se distinguen tres tipos de decisiones:

1. Decisiones estratégicas. Son aquellas que configuran la estructura y determinan el funcionamiento de la empresa a largo plazo tales como la línea de productos, los mercados, la tecnología, los sistemas de trabajo y la organización. Estas decisiones requieren, por lo general, inversiones significativas que ponen en riesgo parte del capital de la empresa.

2. Decisiones tácticas. Tienen el propósito de enfrentar desafíos y oportunidades coyunturales, dentro del marco establecido por las decisiones estrategias.

3. Decisiones operativas. Son las que se refieren al manejo cotidiano de las compras, ventas fabricación, crédito y cobranzas, etcétera.

La dirección de las empresas es la que se responsabiliza sobre todo, de las decisiones estratégicas y tácticas, ya que en ellas tanto los aciertos como los errores tienen una gran trascendencia. El termino estrategia se refiere a una forma de actuar, ante una situación determinada, que elige con base en un análisis cuidadoso de las opciones que se presentan, en vez de actuar de manera impulsiva o siguiendo formulas conocidas. Este enfoque se ha empleado durante muchos años para dirigir batallas y campañas militares, y recientemente se ha incorporado al campo de la administración para enfrentar los complejos desafíos que presenta un entorno sujeto a constantes cambios y presiones de tipo cronológico, económico, político y social. La definición de una estrategia de negocios incluye decisiones básicas como los productos y mercados a que se dirige y la tecnología que emplea, pero también debe definirse cuestiones de grado: ¿Hasta qué punto conviene crecer? ¿Qué tanto hay que diversificarse en productos y mercados? ¿Cuánto hay que invertir en investigación y desarrollo? ¿Hasta qué nivel deben elevarse los salarios?


980

Todas estas preguntas tienen muchas respuestas posibles, para elegir la mejor es necesario evaluar las consecuencias de cada opción, mediante el siguiente proceso lógico, sustentado en la información más confiable que sea posible obtener:

1. Analizar cuidadosamente la situación actual del negocio y de su entorno, así como sus fuerzas y debilidades, ante su propio mercado y ante la competencia.

2. Anticipar escenarios futuros, con base en las tendencias observables de la propia empresa y de su entorno identificando peligros y oportunidades.

3. Plantear diversas opciones y evaluar cada una de ellas en función de sus posibles consecuencias, para elegir la mejor.

Aun cuando no se haya expresado formalmente, toda empresa sigue una estrategia; en la mayor parte de los caso, ésta se ha adoptado de manera intuitiva, con base en la experiencia o las inclinaciones personales de sus dueños o directivos. Algunas tienen éxito y otras fracasan, dependiendo del “olfato” de quien toma las decisiones y de su energía para sacar el negocio adelante, así como de factores externos que a veces llamamos suerte. Sin embargo, en un escenario altamente dinámico y competitivo, como el que estamos viviendo, planear en forma sistemática y profesional es una necesidad esencial para la supervivencia y desarrollo de los negocios, aquellos que continúan tomando decisiones con base en su experiencia y preferencias habrán de ser desplazados por los que planean sistemáticamente las acciones que habrán de definir su desarrollo futuro, Saldivar Antonio (2002). El enfoque de sistemas aplicado a la planeación financiera Señala Antonio Saldivar que las empresas son organismos complejos, sujetos a la influencia de numerosos factores internos y externos por lo que, para tomar decisiones acertadas, es esencial entender su funcionamiento y contar con las herramientas metodológicas que ayuden a ordenar los razonamientos. El llamado enfoque de sistemas consiste en analizar un organismo de cualquier tipo con una visión de conjunto, incluyendo tanto los elementos que lo integran, como el entorno en que se ubica. Esta forma de ver las coas permite analizar sistemas complejos de manera objetiva y sistemática, sin ideas preconcebidas o normas generalmente aceptadas, que muchas veces no son aplicables al caso que se estudia. Para poder aplicar este enfoque a la planeación de negocios es necesario:

§ Analizar el funcionamiento de la empresa, los procesos que realiza y las restricciones a que está sujeta.

§ Identificar los elementos que componen la empresa y observar la forma como éstos se relacionan entre sí y con el entorno.


981

§ Identificar los factores que determinan el funcionamiento de la empresa y elegir indicadores que permitan evaluar su desempeño.

§ Elaborar modelos que representen su operación, para facilitar el análisis y la toma de decisiones.

Al observar empresas con este enfoque, se les define como: sistemas tecno – económico -sociales, esto es: un conjunto de elementos técnicos, económicos y humanos, que actúan en forma coordinada para producir determinados bienes y servicios. Para analizarla es necesario considerar tres aspectos importantes:

a) Como un tecno sistema, que realiza las funciones de venta, fabricación, ingeniería, compras y administración para generar productos o servicios con las características requeridas y a un precio aceptable para los usuarios.

b) Como socio sistema, constituido por un conjunto se seres humanos, entre los cuales se establecen diversas relaciones formales e informales, que determinan la manera cómo funciona la empresa.

c) Como sistema económico. financiero, que debe operar en forma rentable, mantener un nivel adecuado de autonomía y generar flujos que requiere para su desarrollo.

Estos tres sistemas son interdependientes, ya que el desempeño de cada uno condiciona al de los otros dos. El sistema económico-financiero permite analizar el efecto de las decisiones de carácter técnico, social y desde luego financiero, sobre el desempeño general de los negocios, por lo cual puede decirse que la planeación financiera es el eje del proceso de planeación general del negocio y un apoyo indispensable para evaluar toda clase de decisiones; sobre todo las relativas a ampliaciones o nuevos proyectos que impliquen cambios estructurales e inversiones significativas. Para facilitar y sistematizar el proceso de toma de decisiones, se propone el empleo de modelos que permitan comprender las relaciones que existen entre los aspectos técnicos, los sociales y los económico-financieros, con una visión global de la empresa y su entorno.

Día a día todos buscamos una manera eficaz para poder lograr una buena administración de nuestro dinero, pero son muy pocas aquellas personas que planifican la forma más eficiente de gastarlo o invertirlo; las empresas también se encuentran en la eterna búsqueda de una buena planificación financiera, y para ello cuentan con un equipo de profesionales que diariamente propone nuevas ideas y estrategias. Es importante que destaquemos que la planificación financiera es un arma de fundamental con la que cuentan las empresas durante los procesos de las tomas de decisiones. Es por esta razón que la mayoría de las empresas se toman muy en serio la planificación financiera dedicándole la mayoría de los recursos disponibles. El objetivo principal que posee la misma, es


982

la realización de un plan financiero el cual se encarga de detallar y describir la estrategia financiera que llevará a cabo la empresa; además suelen hacerse proyecciones a situaciones futuras, basadas en los diferentes estados contables y financieros de la empresa.

La planificación financiera en una empresa pretende plantear diferentes objetivos a cumplir, ya sean estos posibles u óptimos, para que de esta manera, los mismos puedan ser evaluados con posterioridad. Si bien la obtención de estas estrategias de planificación financiera son el objetivo final de la misma, éste no se obtiene mediante a observaciones vagas de las situaciones financieras de la empresa ya que solo se presenta luego de un extenso y arduo análisis de la totalidad de los efectos, tanto positivos como negativos, que pueden llegar a presentarse para cada decisión que se tome con respecto a la planificación financiera de la empresa.

Es importante que estas decisiones sean tomadas en conjunto y nunca separadamente ya que esta situación podría ser motivo de serios problemas de desacuerdo y convivencia entre los ejecutivos encargados de la toma de dichas decisiones, al no tener en cuenta decisiones que pueden llegar a traer consecuencias que afecten a otros sectores de la empresa. Todas las personas encargadas de la planificación financiera de una empresa, son consientes de que No existe un plan perfecto. Sin embargo para poder alcanzar un plan cercano al óptimo deben realizarse procesos de prueba y error (Trial&Error). Una buena planificación financiera debe conducir al directivo a tener en consideración, determinados acontecimientos que pueden llagar a interferir con el buen desempeño de la empresa o quizás solo logren entorpecerla, con el fin de tomar ciertas medidas que puedan contrarrestar estos posibles efectos. Absolutamente todos los análisis y observaciones que se realizan durante el planeamiento, nos llevan a pensar que la planificación financiera no es solo un previsión de cómo se invertirá el capital de la compañía, ya que la prevención implica tener en cuenta el futuro probable que se le presente a la empresa, haciendo a un lado las situaciones improbables o las sorpresas, ya sean estas deseables o indeseables. Los requisitos con los que debe cumplir la planificación financiera para que esta de óptimos resultados son, por un lado, la prevención, lo que significa que se debe prever tanto lo probable y lo improbable, ya sea de beneficio o desventaja para la empresa. Por el otro lado la financiación óptima, es uno de los elementos más importantes de la planificación financiera ya que al no existir un plan óptimo, los planificadores financieros tienen la obligación de hacer frente a todos aquellos asuntos que se encuentran sin resolver y precisamente, arreglárselas lo mejor que puedan, basándose en su criterio de planificación financiera. Actividades tales como balancear deudas, ingresos, costos, etc., no


983

es nada fácil pero es la tarea con la que debe cumplir el director financiero de una firma. Funcionamiento Financiero de las Empresas Toda empresa es como un organismo vivo que forma parte de la sociedad en que opera, su principal función consiste en transformar recursos que obtiene de terceros, empleando para ello cierta tecnología, medios de producción, recursos financieros y trabajo humano, para elaborar productos y ofrecer servicios útiles a la comunidad. Al realizar estas funciones las empresas obtienen ingresos de los clientes y los distribuyen entre quienes hacen posible su funcionamiento: los proveedores, los trabajadores y empleados, el gobierno, las instituciones de crédito. De esta manera se establece un equilibrio dinámico que se mantiene mientras el negocio sea capaz de remunerar adecuadamente a todos ellos. Al terminar cada periodo (día, mes, año), la operación deja utilidades o pérdidas que se destinan a los socios o se reinvierten como capital.

FLUJO DE RECURSOS EN LA EMPRESA

(Según Antonio Saldivar (2002)

Productos y Servicios

Las utilidades acumuladas y las aportaciones de capital fortalecen a la empresa; las perdidas la debilitan, reduciendo su capacidad para seguir operando a los mismos niveles de actividad.

CLIENTES

PROVEEDORES

PERSONAL

BANCOS E INVERSIONISTAS

GOBIERNO

ACCIONISTAS; DIVIDENDOS

RESERVAS Y REINVERSIONES

DE CAPITAL

Proceso Productivo


984

La suma de capital y los recursos externos (pasivos) cubren las inversiones que representan los medios de producción y el capital.

EFECTO DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO SOBRE LA ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA.

Según Antonio Saldivar (2002) Utilidades o pérdidas La capacidad de las empresas para genera flujos de efectivo depende básicamente de su rentabilidad y de la eficiencia en el manejo de los recursos; la solidez financiera de las empresa se relaciona con liquidez y autonomía financiera. La tendencia de globalización de la economía a nivel mundial exige que las empresas realicen continuamente una planeación financiera estratégica para mantenerse en la competencia cada vez más común entre las empresas, pues aquellas que no realizan esta planeación están incapacitadas para enfrentar cambios económicos-financieros. La realización de estrategias financieras, principios y rutas fundamentales orientara el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. La aplicación de técnicas permite a los directivos de las empresas contar con valiosas herramientas de gran importancia para tomar decisiones acertadas. La Administración Financiera se encarga de la adquisición, financiamiento y administración de los activos en la toma de decisiones; las decisiones de

Pasivos Capital de

trabajo

Capital Medios de Producción


985

inversión indican que cantidad de activos se requieren para que la empresa siga funcionando. La planeación es una actividad inherente a todo ser humano y, por consiguiente, al desarrollo de toda función. Su intervención en las áreas funcionales es imprescindible, ya que todas se establecen objetivos a alcanzar. Como ya se comento anteriormente las áreas funcionales son: Producción, Mercadotecnia, Finanzas y Recursos Humanos. Conclusiones Es importante identificar en una empresa los factores que impiden su desenvolvimiento y las áreas que presentan oportunidades de mejoría, plantear y evaluar diversas posibilidades de desarrollo y configurar una estrategia y un plan de trabajo que permitan alcanzar de la mejor forma posible los objetivos que se propone la empresa. Para tales propósitos se explican las relaciones que existen entre las estrategias de operación, el desempeño de cada una de las funciones y los resultados y las finanzas de la empresa. Esto facilita la comprensión de los mecanismos que condicionan su funcionamiento y permiten racionalizar y sistematizar la toma de decisiones. Esta forma de ver las cosas, inspiradas en el llamado “enfoque de sistemas” enriquece considerablemente el análisis y la planeación financiera, al penetrar en el significado y en los aspectos operativos que determinan cada una de las operaciones de la empresa. La columna vertebral de esta metodología de planeación financiera, íntimamente vinculada con la planeación general de la empresa, lo constituye el modelo económico financiero, es una representación dinámica de las finanzas de la empresa. La actividad de toda empresa afecta, en mayor o menor grado, al medio físico y social en que opera, por lo que es importante asumir la responsabilidad que le corresponde desde contaminación ambiental, consumo de recursos naturales no renovables, salud pública e incluso de desarrollo social, por medio de los productos y servicios que consume, así como de los programas publicitarios que influyen en la cultura y los valores sociales de la gente. Una empresa responsable debe tratar de que sus comunicaciones fomenten la educación, mejoren los valores sociales y hábitos de sus clientes potenciales y del público en general.


986

La actividad de las empresas también puede y debe tomar en cuenta sus posibilidades de crear empleos, favorecer la balanza comercial e incluso la seguridad pública. Las empresas más avanzadas, socialmente hablando, ya están actuando para influir positivamente en estos aspectos, que determinan la clase de mundo en que habremos de vivir tanto los individuos como las propias empresas. En síntesis la estrategia global o integral de la empresa está configurada por:

a) Sus áreas de especialización y diversificación b) El grado de integración y complementación en el proceso productivo c) Su tamaño y tasa de crecimiento d) Su posición innovadora e) Sus políticas de personal y el estilo de mando f) Su autonomía en materia de suministros, comercialización, tecnología,

política y financiera. g) Su sentido de responsabilidad social ante la comunidad

Las decisiones estratégicas en relación con todos estos aspectos configuran su imagen externa e interna y determinan su rentabilidad y riesgo. De ahí la importancia de llevar a cabo un proceso sistemático de planeación, en cada uno de los aspectos fundamentales del negocio. Las técnicas de análisis y planeación financiera, descritas son herramientas fundamentales para generar y evaluar opciones, con el fin de elegir el camino que ofrezca las mejores perspectivas para el negocio, a corto y a largo plazo, Ortega Castro (2008).


987

Referencias Bibliográficas Libros: Ortega Castro Alfonso. (2008). Planeación Financiera Estratégica. México: Mc Graw Hill. Baca Urbina Gabriel. (2005). Evaluación de Proyectos. México: Mc Graw Hill. Zavala Flores Ernesto. (2001). Elementos de las Finanzas Mexicanas. México: Porrúa.


988

La Planeación Estratégica y los Programas de Mejora Continua, Elementos para el Desarrollo de las Organizaciones Altamente Competitivas

Juan Carlos Huéramo Romero Matilde Mejía Mondragón Arturo Zamudio Figueroa

RESUMEN Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la misma, es decir, su tamaño, ya que esto implica la cantidad de planes y actividades que debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o inferiores. El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un trabajo en equipo, además de la necesidad de contar con un instrumento de apoyo para hacer frente a los retos de los mercados mundiales actualmente enmarcados en la cultura de la Competitividad. Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias que les permitan mejorar su posicionamiento respecto a sus competidores y ser altamente competitivas para convertirse en empresas de orden mundial. Palabras claves: Planeación Estratégica, Mejora Continua. ABSTRACT Any company designs strategic plans to achieve its objectives and goals, these plans may be short, medium and long term, depending on the extent and magnitude of the company, e its size, as this involves the number of plans and activities that must execute each operational unit, either higher or lower levels. Continuous improvement rather than an approach or concept is a strategy, and as such constitutes a series of comprehensive actions and deployment of


989

resources to accomplish complete objectives because the process should be gradual. To reach a successful conclusion after the implementation of a strategy, it is important the commitment of all parts of the company, this involves making a team, besides the need for a support tool to address the challenges of global markets currently framed in the culture of competitiveness. That is why organizations must review and adjust their strategies to improve their position over their competitors and be highly competitive for companies to become world order. Key words: Strategic Planning, Continuous Improvement. La Planeación Toda empresa, para alcanzar eficientemente el logro de sus objetivos, necesita entrar en un proceso de Planeación de actividades, para tomar buenas decisiones en el marco de una actuación adecuada, lograr sus objetivos y posicionarse como una administración competente y de orden mundial. Gómez C.G. (1994) y González S.F. et al (2003). Actualmente, en el mundo cambiante donde se desarrollan las empresas, lleva consigo la necesidad de realizar una Planeación de alto impacto en la empresa, por todos los cambios en la tecnología, la competencia, la sociedad y la economía, principalmente. Flores R.B. (2002). Conceptos de Planeación Para Koontz H. (1985), “Es la función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas, los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa”. Chiavenato I. (1989) Describe a la Planeación como: “La función administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos”. Russel, Ackoff. (1990) Toma la Planeación como una función administrativa, como lo que hacemos antes de realizar una acción, es decir, es una toma de decisión anticipada.

Murdick R. (1994) “Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo y cómo deberá hacerse”.


990

Para Stoner J. (1996), “Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas”. En este sentido, la estrategia es una secuencia general y flexible de ideas y acciones a implementar para conseguir un conjunto dado de objetivos. General porque no define en detalle las líneas de acción, orienta la toma de decisiones de los agentes comprometidos con los objetivos de la Planeación. Flexible porque debe tener el espacio suficiente para redefinir los pasos siguientes en cada ocasión en que una nueva situación cambia alguna de las condiciones que ayudaron a definir las líneas de acción. La Planeación Estratégica La Planeación Estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la misión y objetivos, del medio ambiente y sus presiones así como de los recursos disponibles. Conceptos de Planeación Estratégica La Planeación Estratégica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. Evoli J. (2001). El objetivo de la Planeación Estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. Evoli J. (2001). Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998), definen a la Planeación Estratégica como el proceso por el cual los miembros guían de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Tomasini (1989), Es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos; lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances. Menguzzato y Renal J. (1991) La definen como el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la organización, de los puntos fuertes y débiles de la misma frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico.


991

Stainer G. (1987) comenta que para comprender mejor el concepto de Planeación Estratégica debemos de verlo desde cuatro puntos de vista diferentes: Primero, la Planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la Planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. Segundo, la Planeación Estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. Tercero, la Planeación Estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Cuarto, un sistema de Planeación Estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. “La Planeación Estratégica es el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de Planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales”. Mintzberg H. y Waters J. (1995). Es una forma de conducción del cambio, basada en un análisis participativo de la situación, de sus posibles evoluciones y en la definición de una estrategia de inversión de los escasos recursos disponibles en los puntos críticos. El diagnóstico toma en consideración los entornos, el territorio y la administración. Se consideran principalmente las dinámicas y las actuaciones en marcha, las demandas sociales, los puntos críticos, los obstáculos y las potencialidades. Sobre la base del diagnóstico se determina la situación previsible, los escenarios posibles y la situación deseable. A partir de esta, se definen las acciones a emprender para llegar a ella. Borja (1996).


992

Esta definición da cuenta de varios aspectos importantes: a) No se realiza el ejercicio de planear estratégicamente para dejar las cosas como están. Se planea para generar cambios o, mejor dicho, para intentar darle la dirección deseada a los cambios que acontecen a diario. b) Para lograr movilizar a todos los actores de la organización y a sus áreas de influencia en la consecución de los objetivos de la organización es necesario que esos objetivos sean construidos por todos los actores, de manera democrática y participativa o de lo contrario será difícil comprometer a la organización en la implementación del plan. C) Los planes deben ser acotados en tiempo y espacio para no dispersar los esfuerzos en metas imposibles de cumplir que no tienen plazos establecidos. Lo importante es lograr definir los cuellos de botella del plan. Aquellos obstáculos que posee la organización para lograr los objetivos, de manera tal de utilizar todas las energías y recursos de la organización en os puntos críticos que impiden un mayor avance de la organización en el cumplimiento de los objetivos del plan. Para ello es imprescindible realizar también un análisis participativo de la situación en que se encuentra la organización para llevar adelante el plan cumplir sus objetivos, tomando en consideración tanto los factores internos como externos de la organización. Mintzberg H. y Waters J. (1995), es el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de Planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. En los conceptos de Planeación Estratégica antes expuestos se puede apreciar varios aspectos en común, tales como: Ø Es un proceso que se utiliza para definir y alcanzar las metas organizacionales. Ø Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el

cumplimiento de lo acordado. Ø Es un proceso de Planeación a largo plazo. Ø Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente. Características y Ventajas de la Planeación Estratégica.


993

Se ocupa de cuestiones fundamentales. La Planeación Estratégica da respuesta a preguntas como las siguientes: ¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar? ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser? Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de Planeación. Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad. Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente, ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos. La Planeación Estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de Planeación les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas. En la Planeación Estratégica los administradores hacen coincidir los recursos de la organización con sus oportunidades de mercado a un largo plazo. Stanton W. (1994). La estrategia vista desde una óptica global, integra una serie de conceptos y acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, así como la traducción de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos, además, implica la tarea de comunicar y de mostrar una línea para el empleo general de los recursos. Grosse R. (1992). La Mejora Continua Concepto de Mejora Continua Actualmente, la Mejora Continua se define como todas aquellas actividades recurrentes, para elevar la capacidad de satisfacer los requerimientos, como lo cita Cianfrani y West (2004). "La Mejora Continua es una actividad recurrente para aumentar la capacidad, para cumplir con los requisitos" que se mencionan a continuación:


994

Ø Analizar y evaluar la situación actual. Ø Establecer objetivos para la Mejora. Ø Implementar una posible solución. Ø Medir, verificar, analizar y evaluar los resultados de la implementación. Ø Formalizar dichos cambios. Ø Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora.

La mejora es una actividad continua y parte de la información recibida del propio sistema y de los clientes. Mejora Continua e Innovación La Mejora Continua es la iniciativa o búsqueda permanente del personal y grupos de trabajo, por establecer mejores formas de trabajar que impacten los resultados. Mejora Continua se refiere a la realización de cambios efectivos, ya que todas las mejoras requieren cambios pero no todos los cambios resultan en mejoras.

Hablar de la Mejora Continua involucra a la Calidad total, tema que es abordado por Münch L. (2005), definiéndolo como una cultura, debido a que más allá de una corriente de la administración, es una forma de vida donde se une el ejercicio de una serie de valores como amor al trabajo, satisfacción al cliente, entre otros. La Calidad radica en los individuos, defendiendo con ello que para llevar a cabo cualquier desarrollo de una Cultura de Calidad se requieren individuos que pasean y compartan valores como: lealtad, amor por el trabajo, disciplina, compañerismo, iniciativa, responsabilidad y compromiso. La Mejora Continua es el resultado de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificando causas o restricciones, estableciendo teorías de mejora, llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeño. No puede haber ciclos de mejora sin la existencia previa y posterior de un periodo de control. Para Munich L. (2005), una de las causas más frecuentes del fracaso cuando se pretende un cambio de Cultura Organizacional en los países en vías de desarrollo, es que se extrapolan indiscriminadamente los esquemas administrativos extranjeros sin tomar en cuenta las características culturales de la sociedad, organización y consecuentemente los valores que forman parte de la forma de ser de cada individuo.

La Mejora Continua requiere del enfoque a procesos, lo que debemos entender por la asignación de propiedad a "Equipos de Alto Desempeño" que


995

administran, mejoran y sostienen desempeños con base en propósitos integrales, no departamentales.

o Un mejor resultado sostenido, sólo puede ser producto de un mejor proceso. o El control del proceso determina en desempeños predecibles que marcan

la pauta para la Mejora Continua.

Son los datos y hechos los que originan la objetividad al lenguaje y a la toma de decisiones y se fundamentan en la medición y el análisis de su desempeño. La Mejora Continua requiere pensamiento sistémico para entender la relación entre los sistemas y poder prever y predecir sus efectos. La optimización del desempeño de un elemento, proceso o sistema, no garantiza el mejoramiento del desempeño organizacional.

La Innovación se refiere a saltos cuánticos efectuados sobre los sistemas o procesos, para responder a cualquiera de las tres siguientes condiciones:

ü Cuando el sistema o proceso no es efectivo. ü Cuando el sistema o proceso es obsoleto. Cuando el grupo que administra el sistema o proceso, como consecuencia del conocimiento profundo del mismo, descubre una manera revolucionaria de realizar su trabajo.

La Mejora Continua de Procesos y sus Tres Dimensiones

La Mejora Continua de Procesos (MCP) presenta en la literatura diversas variantes, esquemas y modalidades de cambio de los procesos de una organización.

Diversos autores han descrito diferentes aproximaciones y perspectivas que giran entorno a una idea central, entendida de manera simple, como el análisis sistemático de las actividades y los flujos de los procesos a fin de mejorarlos.

Este tipo de agrupaciones nos permiten visualizar además la identificación de cada una de ellas, las técnicas, metodologías y herramientas asociadas con ellas. Asimismo, nos permite observar su nivel de aplicación o de grado evolutivo de mejora entre una y otra.

Cada una de estas aproximaciones pueden ser identificadas y analizadas en función de diversos factores y elementos, tales como:


996

§ El grado de cambio o tipo de mejora que se busca lograr en el rendimiento de los procesos y de la organización; incremental o radical, ya sea en las actividades de los procesos, en los procesos mismos o en la organización.

§ Los recursos (financieros, humanos y materiales) y la infraestructura tecnología requerida (incluyendo el uso de la tecnología de información, valorada en función de su magnitud alta, media o baja.

§ El riesgo potencial por asumir la introducción de la aproximación de mejora, ya sea alto, medio o bajo.

Este factor también incluye aspectos tales como: la resistencia al cambio, el involucramiento y compromiso tanto por los directivos como por los empleados, así como la influencia del entorno cultural de la organización.

§ El alcance de la mejora, centrada de manera interna en las actividades del proceso (Procesos de Tipo Funcional) o de procesos completos (Procesos de Tipo Horizontal), mejoras en uno o varios procesos o bien en toda la red de procesos de toda la organización, también incluir la mejora de los procesos de fuera de la organización (distribución y proveedores). Así como, los procesos del tipo de comportamiento de las personas y el mismo proceso de cambio.

§ La expectativa de los resultados o potenciales beneficios, es decir, pequeños cambios como pueden ser la solución de problemas específicos de Calidad (del producto o servicio), la resolución de quejas e insatisfacción de los clientes, la reducción de costos o de tiempos de ciclo de los procesos; hasta cambios más radicales y bruscos como mejoras en la estructura organizacional, en la red de procesos, en la tecnología de la empresa, en ineficiencias e ineficacias del diseño, producción, distribución y ventas, e incluso se puede pensar en nuevas orientaciones estratégicas.

§ El tiempo y el costo de la mejora, factores que van en función de la magnitud de su impacto, alto, medio o bajo para el costo y corto, medio y largo para el tiempo.

A partir del comportamiento de estos elementos, los autores antes citados han realizado el agrupamiento de la Mejora Continua de Procesos en tres dimensiones principales o modalidades, que a continuación se enuncian:


997

ü La Mejora Continua de Procesos con Enfoque Incremental o Kaizen.

ü La Mejora de Procesos o el Rediseño de Procesos.

ü La Reingeniería de Procesos.

Estas tres dimensiones de la Mejora Continua de Procesos representan un camino por el cual las organizaciones transitan en su búsqueda de la mejora.

En otras palabras, pueden partir desde un enfoque de mejoras incrementales, hasta terminar en el completo rediseño del negocio utilizando una aproximación como la Reingeniería de Procesos.

Jackson y Sloane (2003) citando a Regan (1995), clasifica de manera distinta las aproximaciones de la Mejora Continua de Procesos, estos autores señalan que existen tres dimensiones:

a) La Mejora de Procesos del Negocio, enfocadas a pequeñas mejoras generalmente adscritas a un departamento.

b) La Reingeniería de Procesos, basada en remodelar los procesos del negocio, en este tipo de mejora se dan cambios más radicales de estructura y forma.

c) La Rearquitectura de los Procesos del Negocio, enfocado a un verdadero cambio en toda la infraestructura de la organización (enfoque holístico) y no sólo en los procesos.

La Mejora Continua de Procesos con Enfoque Incremental o Kaizen

La palabra Keizenes una derivación de dos ideogramas japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que significa El bien, para mejorar Newitt (1996).

Para Imai (1989) acuñador del término, el Kaizen se puede entender como Mejoramiento, por otra parte, significa Mejoramiento Continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo.

Cuando se aplica al lugar de trabajo como un Mejoramiento Continuo progresivo que involucra a todos gerentes y trabajadores por igual, en otros términos, el Kaizen es definido como una filosofía que requiere que todas las personas, todos los días, en todos los lugares puedan y deban mejorar. Imai (2006).

Además, esta Mejora Constante e Incremental puede abarcar los ámbitos personales, familiares, sociales y por supuesto del trabajo Imai (1989), Malloch (1997).


998

En este sentido, su práctica les permite a las personas trabajar y vivir bajo un contexto de respeto, ética, honor y armonía por el entorno que le rodea. Styhre (2001).

Al respecto, Bessant y Caffyn (1997) la definen como: Un proceso de toda la organización que se enfoca en un continuo e incremental esfuerzo de innovación.

Para estos autores la MCP, es entendida como un proceso de innovación constituido por mejoras incrementales que a lo largo del tiempo va generando los cambios que necesita la organización.

Las prácticas, métodos y técnicas que Imai (1989) indica son las siguientes:

a) Orientación al Cliente.

b) Control Total de Calidad.

c) Círculos de Calidad.

d) Sistema de Propuestas o Sugerencias.

e) Mantenimiento Productivo Total.

f) Mejoramiento de la Calidad.

g) Justo a Tiempo.

Jorgensen et al., (2003), establece que la MCP es Un proceso planeado, sistemático y organizado de toda la organización que busca un cambio incremental de las practicas existentes que redunde en el rendimiento de la compañía.

Ambas definiciones, hacen énfasis en las mejoras pequeñas, de corte incremental y con una alta participación de los empleados en las mismas.

La literatura nos dice que la MCP enfocada al Kaizen presenta ciertas características comunes que la delimitan Imai, (1998), Tozawa y Bodek (1998) y Brunet (2000).

A continuación se describen:

Ø Se orienta a pequeños cambios, graduales e incrementales que pueden implantarse inmediatamente en el sitio de trabajo. Imai (1998).

Ø En todas las mejoras participan todos los empleados, los cuales tienen la responsabilidad directa de mejorar. Zairi y Letra (1994).


999

Ø Las mejoras se realizan sobre uno varios problemas de los procesos de trabajo Kume (1985), MacDonald (1995).

En base a todas estas características, la MCP enfocada en el Kaizen se comprende como pequeñas mejoras incrementales y acumulables que permiten reducir o eliminar problemas y/o despilfarros (mudas) de los procesos, llevando a la organización a una espiral de innovación incremental. Tanner y Roncarte (1994).

Todo ello, se realiza a través de la participación voluntaria y autónoma de cada uno de los empleados de la organización, ya sea de manera individual o grupal (equipos de mejora) los cuales tiene como tarea principal, la realización de actividades de mejora dirigidas a mejorar los procesos del área de trabajo. Cheser (1998); Jorgensen et al., (2004).

Por último, la MCP bajo el enfoque el Kaizen también ha recibido diferentes críticas de varios autores que señalan que su enfoque es limitado, lento e incluso arriesgado porque se puede correr el riesgo de un estancamiento en la actuación de la organización. Knorr (1991), Burdett (1994).

Además, se argumenta que a corto y mediano plazo no se alcanzan a realizar mejoras que realmente impacten en los resultados financieros de la organización. Chang (1994).

Otros autores han indicado, que es muy difícil esperar que los trabajadores de cualquier organización encuentren y eliminen problemas y despilfarros, cuando en muchas ocasiones cada uno de ellos no comparte intereses, convicciones y muchos menos los objetivos de la empresa. Fuccini y Fuccini (1990), Delbridge et al., (1993).

La Mejora Continua de Procesos con Enfoque de Rediseño de Procesos

Este enfoque busca mejorar o rediseñar los procesos del negocio con el fin de impactar en la satisfacción del cliente y en la eficiencia y eficacia organizacional. Harrington (1991), Yingling, 1997).

Todo ello a través de una revisión y aprendizaje continuo de las mejores prácticas, que redunden en rediseños radicales de procesos ya obsoletos y pocos funcionales de la organización que conlleven a un rendimiento superior de los mismos (Harrington, 1995; Zairi y Sinclair (1995).

Harrington (1991) lo define como La metodología sistemática desarrollada para ayudar a una organización a tener avances significativos en la manera que operan sus procesos.


1000

Davenport y Short (1990) la definen como El análisis y diseño de los flujos del trabajo y los procesos dentro y fuera de las organizaciones.

Davenport (1993) rebautiza su metodología denominándola Innovación de Procesos del Negocio y definiéndola como El esfuerzo primario de innovar los procesos para asegurar mejoras radicales en el negocio.

Harrington (1995) y Lee y Chuah (2001) consideran que la Mejora Continua de Procesos con Enfoque de Rediseño de Procesos está constituida a su vez por tres alternativas metodológicas:

1. Procesos de Benchmarking.

2. Rediseño de Procesos.

3. Diseño de nuevos procesos, también denominado innovación de procesos o análisis global de la organización.

El uso de diagramas de flujo apropiados representa una excelente herramienta para comprender los procesos, además argumentan que invertir tiempo en la comprensión del proceso representa una forma de facilitar la futura resolución de los problemas que se encuentren en el mismo.

En este sentido, para Harrington (1991) un diagrama de flujo se define como un método gráfico que describe un proceso existente o uno propuesto a través de utilizar simples símbolos, líneas y palabras de manera que describen el flujo y las actividades del mismo.

Galloway (1994) por su parte lo define como la representación gráfica de un proceso, que ilustra la secuencia o sucesión de tareas; utiliza la versión modificada de los símbolos utilizados en los diagramas de flujo estándar.

Existe otra herramienta que también se utiliza en la aproximación de la Mejora Continua de Procesos con enfoque de Rediseño de Procesos, son los mapas de procesos.

La literatura sugiere que el uso de los mapas de procesos en lugar de los diagramas de flujo ha sido el resultado de que estos últimos no eran lo suficientemente útiles para ilustrar las interacciones ente los procesos.

De esta manera, un mapa de procesos se puede definir como Una representación gráfica que ilustra eventos, secuencias e interrelaciones de las actividades de un proceso. Savory y Olson (2001).

Para Medina-Giopp (2003) los mapas de procesos deben permitir los siguientes puntos:


1001

o La identificación del ciclo de actividades principales que desarrolla una organización y que pueden ser identificadas como procesos, desde la identificación de las necesidades de los clientes hasta la evaluación de si éstas son o no satisfechas, pasando por la transformación a través del diseño y producción de productos y/o servicios.

o El mapa de procesos establece, además, las conexiones (vínculos) entre los diversos tipos de procesos que se contiene la organización. El rasgo distintivo de un mapa de procesos lo constituye la claridad a través de la que los vínculos entre un conjunto de procesos es presentada (Ejemplo de vínculos; información, recursos económicos, influencia, autoridad, productos físicos).

Algunos autores han señalado que la aplicación de la Mejora Continua de Procesos con enfoque de Rediseño de Procesos a través de sus herramientas tiene algunas desventajas tales como: vocabulario limitado; falta de una compresión semántica de términos del trabajo al momento de aplicarlos; imprecisión al momento de determinar el flujo del proceso; cuando se mapean los procesos, se representan sólo funciones departamentales y no procesos que fluyen horizontalmente y cuando se documenta el proceso no se busca encontrar errores, defectos u omisiones, sólo se trata de estandarizarlo Savory y Olson (2001).

Conclusiones

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de Competitividad deberá aplicar procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de Planeación Estratégica.

Las empresas para obtener una posición competitiva, necesitan orientarse hacia una cambio organizacional, que dirigido al mejoramiento continuo irradie hacia todos los niveles de la estructura organizativa, requiriéndose entonces una nueva visión de gerente, el cual debe buscar integrar a la gente, los procesos y las tecnologías.


1002

Referencias Bibliográficas

Bendell, Tony; Boulter, Louise & Kelly, John (1994). Ventajas Competitivas a Través del Benchmarking: Análisis Comparativo de la Competencia para Obtener Ventajas Competitivas en Nuestra Empresa. Barcelona. Ed. Folio. Chiavenato, Idalberto. (1986) Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc Graw Hill. Bogotá. Evoli, Jeftee (2001). Planificación Estratégica. Documento en Línea. Flores R. Martha B. 2002, Procesos Estratégicos para la Administración Empresarial de Alto Impacto. Tesis para Obtener el Grado de Maestro en Administración. México, FCCA-UMSNH. González Santoyo F., Brunet 1., Chagolla M., Flores B., (2003). Diseño de Empresas de Orden Mundial. UMSNH (Mex.), URV (España), Fegosa- Ingeniería Administrativa. Morelia, México. Goodstein, Nolan, Pfeiffer (1998) Planeación Estratégica Aplicada Mexico, Compañía Editorial Continental. Grosse Robert y Kujawa Duane; (1992) International Business: Theory and Managerial Applications; Ed. Irwing; Imai M. (2006). Kaisen: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. Editorial Continental. México Jackson, Norman. (2000). "Benchmarking Educational Processes and Outcomes", en Jackson, N. y Lund. H. (ed.), Benchmarking for Higher Education. Buckingham. Koontz, Harold y O´donell Ciril, Welhrich. (1985) Administración. México: Editorial Mc Graw and Hill. Menguzzato y Renau J.J., (1991) La Dirección Estratégica de la Empresa. Un Enfoque Innovador del Magnament. Ariel. Barcelona. Mintzberg, H. y Waters, J.A. (1985): “Of Strategies Deliberate and Emergent”, Strategic Management Journal. Munch L. (2005) Calidad y Mejora Continua: Principios para la Competitividad y Productividad. Editorial Trillas. Mexico.


1003

Murdick, R. C., (1994) Sistemas de Información Administrativa. México. Prentice Hall Hispanoamericana. Ramírez P., Cabello G., (1996) Empresas Competitivas. Una Estrategia de Cambio Para el Éxito, Mc Graw Hill. Mexico. Russell L, Ackoff. (1988) Un Concepto de Planeación de Empresa. Editorial Limusa. Stanton, William, Michael (1994) Fundamentos del Marketing, México, Mc Graw Hil. Steiner, George (1987) Planeación Estratégica, lo que Todo Director Debe Saber, México, DF: Compañía Editorial Continental. Stoner, J. y Otros. (1994). Administración. Prentice Hall Hispanoamericana. 4ª Ed. México. Tomasini, Alfredo. (1989). “Planeación Estratégica y Control Total de Calidad. Editorial Grijalbo, México. Zairi, M. (1994). Practical Benchmarking the Complete Guide. Ed. Chapman & Hall. London.


1004

La Planeación Participativa como Herramienta para la Conformación de Empresas Turísticas

Rurales

Hilda R. Guerrero García Rojas Janeth Ortiz Ruíz

Antonio Kido Cruz

Resumen: La planeación participativa es una herramienta que busca detectar los gustos, las preferencias y necesidades de la población objetivo; de donde se ubican objetivos, cuáles serán los indicadores verificables, los medios para utilizarlos, el análisis de los involucrados, el fin, el propósito, componentes y actividades a realizar. Para la conformación de empresas turísticas rurales es necesario partir del conocimiento del turismo, el contexto local, del conocimiento de los recursos con que se cuenta, información que permitirá la definición de tipo productos y servicios ofertados. En este contexto se realizó un ejercicio de planeación participativa con integrantes de la mesa directiva y actores clave del ejido Huandacareo, que tuvo como finalidad sentar las bases para la conformación de una empresa turística rural, obteniendo como resultado una primera planeación de lo que en el futuro puede consolidarse como empresa ofertante de productos y servicios turísticos. Palabras clave: Planeación participativa, turismo, empresa rural, Huandacareo. Abstract: Participatory planning is a tool that seeks to identify the tastes, preferences and needs of the selected population. From it, the objectives era located, the verifiable indicators, means to use them stakeholder analysis, the aim purpose, components and activities to be performed. To design rural tourism businesses it is needed to begin from the knowledge of tourism, of the local context, of the resources that are available, which will allow the definition of products and services offered. In this framework we conducted a participatory planning exercise in the Huandacareo ejido with the goal to establish the starting point for the creation of a rural tourism business. As a product we got a first planning of a representative enterprise which can offer products and services on the subject of tourism. Keywords: Participatory planning, tourism, rural enterprise, Huandacareo.


1005

Introducción: En la planeación y gestión de los destinos turísticos un sector importante es la sociedad civil, que se implica en la consecución de determinados objetivos culturales, sociales y medioambientales de orden público. Este sector posee un poder político en función de las personas involucradas, la capacidad de asociación y los medios voluntarios que aportan a esta tarea (Crosby y Moreda, 1996). En particular sobre este sector recae la creación y gestión de servicios auxiliares que mejoran la competitividad de las empresas turísticas en el medio rural. El turismo rural, de acuerdo a la comisión de las comunidades europeas es aquel que: hace referencia a lo opuesto a la ciudad o a lo urbano, la dinámica turística sigue un modelo diferenciado al turismo en masa de sol y playa además de ser una actividad de carácter endógeno soportado por el entorno humano y ambiental. Por lo que en este tipo de turismo ha de incluirse distintas modalidades tales como el ecoturismo, turismo de aventura, cultural, agroturismo, etc., que de acuerdo a (Crosby y Moreda, 1996) constituyen diferentes segmentos del turismo puesto que son actividades de ocio, cuya ubicación es el medio rural. La planeación y el turismo rural: De acuerdo a (Crosby y Moreda, 1996) el paradigma del turismo rural se identifica por cumplir con ciertas características importantes entre las que se encuentran la flexibilidad con respecto a las pymes que constituyen un porcentaje más elevado de las empresas del sector turístico; este pequeño y mediano tamaño les otorga una gran capacidad de adaptación a los cambios en el entorno. En este sentido, para el caso de las empresas turísticas rurales, es importante precisarlas como aquellas que formalmente constituidas disponen de recursos humanos, materiales, técnicos y financieros, que ofrecen productos y servicios turísticos en comunidades no urbanas, que cuentan con recursos naturales y culturales en el entorno. Para la creación y mejora de la empresa turística rural deben tomarse en cuenta al menos cuatro etapas (ets y upm, 2006):

§ La realización de un diagnóstico del sector (conocimiento en materia de turismo, la demanda y la zona donde se va a establecer).

§ La valoración de los recursos con los que dispone la empresa (materiales, humanos, naturales, técnicos, financieros).

§ Elaboración del diseño la empresa y el producto que se pretende ofrecer (además de los aspectos legales y funcionales).

§ La creación de la empresa y puesta en marcha (trámites administrativos principalmente).


1006

Y en este sentido, es conveniente llevar a cabo un adecuado proceso de planeación. Planear es proyectar de forma consciente una acción futura, que incluye un objetivo, entendido como el propósito fijado, las políticas entendidas como la línea a seguir para lograr el objetivo, las normas específicas, los procedimientos, los programas y presupuestos. Para llevar a cabo una planeación adecuada es necesaria la distinción de la realidad objetiva y la percepción. Y para esto es necesario llegar a acuerdos, concebidos como el entendido de una necesidad común que sobrepasa tanto las posturas como los intereses individuales. Y desde el punto de vista turístico, las consecuencias de una mala o nula planificación son todo una serie de problemas tales como la degeneración del entorno natural, problemas de tráfico, pérdida de identidad cultural, capacitación inadecuada a los trabajadores, conflictos entre comunidades locales y turistas, carencia de atracciones dentro del catalogo turístico, etc., que trae consigo la decadencia del destino (Porta y Valls, 1995). De acuerdo a algunos autores del proceso administrativo, en él se distinguen dos fases: la mecánica y la dinámica. Dentro de la primera se distinguen la previsión, planeación, organización y en la segunda la integración dirección y control. En particular al hablar de planeación conviene considerar si en verdad es parte de la mecánica, entendida como el trabajo pensado, de escritorio donde el administrador prevé, planea y organiza sobre papel, la teoría, sus conocimientos personalidad y percepción. Mientras que la fase dinámica es la implementada sobre las personas, la teoría llevada a la práctica, que en ocasiones resulta poco cercana a la realidad de la gente, producto del origen sobre el que se trabaja: la teoría, el escritorio, la percepción de quien planea, dos realidades: la del planificador y la del planificado, por lo que es importante la objetividad de las decisiones. El éxito de cualquier planeación en materia de turismo rural va a depender del grado de cooperación e integración existente entre el sector empresarial, gobierno y sociedad civil. Prácticamente ningún desarrollo turístico rural puede lograr sus objetivos a plenitud de no incluir a estos tres sectores. El proceso de planeación de un turismo rural abarca al menos cinco etapas (Crosby y Moreda, 1996): la formulación de objetivos (que deben de ser concordantes a los objetivos perseguidos por las políticas de desarrollo local) además deberán ser precisos, jerarquizados en cuanto a su importancia, medibles en tiempo y coherentes con las disponibilidades presupuestarias y asumidos por el conjunto de los agentes involucrados; un análisis FODA que


1007

debe posibilitar el establecimiento de un diagnóstico estratégico: al respecto de dónde se está, qué se pretende alcanzar y con qué se cuenta, formulación de estrategias, refiriéndose a los medios que se utilizarán para el logro de los objetivos establecidos, diseño de procedimientos y auditoria. Este plan debe establecer la programación donde se expresen líneas estratégicas, así como los programas y proyectos con las que se lograrán. Es necesaria la planificación turística para el logro de metas en función de un desarrollo sostenible en el diseño e implementación de las actividades turísticas, además de la gestión sustentable y preservación de los recursos naturales y culturales del lugar, para su disposición permanente como atractivo turístico y desarrollo de las comunidades receptoras. Para este fin, una de las propuestas es una visión de la planeación que deja de ser llevada a cabo en función del administrador y sus percepciones, para convertirse en una fase dinámica, hecha con base en el criterio y las necesidades colectivas. Es decir hecha por y para los involucrados. A este tipo de planeación se le conoce como Planeación Participativa (PP), donde la intención es detectar los gustos, preferencias y necesidades de la población objetivo; una de las herramientas generalmente utilizadas es la matriz del marco lógico, donde se expresan de forma sintetizada los objetivos, cuáles serán los indicadores verificables, los medios para utilizarlos, el análisis de los involucrados, el fin, el propósito, componentes y actividades a realizar. De donde el fin describe la situación esperada una vez que el proyecto ha estado funcionando por algún tiempo; el propósito es la situación esperada al concluir la situación; los componentes del proyecto se refiere a lo que debe ser entregado durante la ejecución o al término de ésta; las actividades son aquellas que han de ser realizadas durante la ejecución del proyecto para producir los componentes. Por su parte las columnas se componen de un resumen narrativo, que expresa los objetivos del proyecto y las actividades a realizar para el logro de éstos; los indicadores permiten controlar el avance del proyecto y evaluar los logros alcanzados; los medios de verificación (fuentes de información) a los que se puede recurrir para obtener los datos necesarios para los indicadores definidos en la segunda columna y finalmente los supuestos sirven para anotar los factores externos cuya ocurrencia es importante para el logro de los objetivos del proyecto. El método de la matriz del marco lógico fue elaborado principalmente para evitar ciertos problemas frecuentes en los proyectos y programas implementados


1008

en las localidades, tales como la existencia de objetivos y la implementación de actividades no acordes a estos, los fracasos en la ejecución por no estar claramente definidas las responsabilidades y no contar con métodos para el adecuado seguimiento y control así como la inexistencia de una base objetiva y consensuada para comparar lo planificado con los resultados efectivos. Este método ha sido adoptado tanto por agencias de desarrollo como por instituciones (ILPES, 2004). El uso de la metodología de la matriz del marco lógico (MML) se debe en parte, a que permite presentar en forma resumida y estructurada cualquier iniciativa de inversión y en este sentido, la contribución a la gestión del ciclo de vida de los programas y proyectos es comunicar información básica y esencial, estructurada de forma tal que permite entender con facilidad la lógica de la intervención a realizar. Esto contribuye principalmente a generar un lenguaje común, facilitando la comunicación y evitando ambigüedades y malos entendidos; resume en un solo cuadro la información más importante para la gerencia del proyecto, permitiendo así focalizar la atención y los esfuerzos de ésta; facilita alcanzar acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto con todos los involucrados además de sentar las bases para evaluar la ejecución del proyecto y sus resultados e impactos (ILPES, 2004). De acuerdo al boletín del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (2004), el análisis de la MML permite responder a las siguientes preguntas: ¿Cuál es la finalidad que se persigue con su ejecución?, ¿Qué impacto concreto se espera alcanzar?, ¿Qué bienes o servicios deberán ser producidos?,¿ Cómo se va a hacer para producir dichos bienes o servicios?, ¿Cómo sabremos si se han cumplido los objetivos? y ¿Qué factores externos pueden comprometer el éxito?. La herramienta es encontrada útil y recomendable para la gestión del ciclo de vida de los proyectos, sin embargo es recomendable utilizarla con otras técnicas y métodos en las distintas fases del ciclo de vida de los proyectos. En este sentido, los métodos complementarios al uso de la metodología del marco lógico son el análisis de involucrados, el árbol del problema y árbol de objetivos, árbol de efectos, árbol de causas, definición de acciones y la configuración de alternativas de proyecto. Estos permiten ubicar a los involucrados en el tiempo y el espacio que en el momento ocupan, tanto en los aspectos económicos, políticos como en los sociales y ambientales. Según el Boletín del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES, 2004), pueden enumerarse al menos dos métodos complementarios: El análisis de involucrados y el árbol del problema.


1009

Es importante para la realización de todo proyecto identificar a todos los involucrados y considerar sus intereses y expectativas con la intención de aprovechar y potenciar el apoyo de involucrados con intereses coincidentes o complementarios al proyecto, así como disminuir la oposición de involucrados con intereses opuestos y conseguir el apoyo de los indiferentes. En este sentido, para el análisis de involucrados es conveniente identificar a los beneficiarios del proyecto, directos e indirectos, ¿Quiénes estarían interesados en que éste se ejecute?, ¿Quiénes serán los perjudicados directa o indirectamente por el proyecto (víctimas del proyecto) y se opondrán a su ejecución?, ¿Quién o quiénes serán los promotores del proyecto?, ¿Quién puede financiar el proyecto?, ¿Qué autoridades públicas estarán involucradas en el proyecto (comunal, municipal, estatal y federal)?, grupos de ecologistas (se opondrán o apoyarán el proyecto), grupos étnicos interesados en defender sus derechos y su cultura, organizaciones de la sociedad civil, empresas proveedoras de insumos requeridos en el proyecto, distintas iglesias o grupos religiosos, organismos reguladores (sanidad animal, agrícola, ambiental, etc.), usuarios de la zona donde se localiza el proyecto. Además es necesario al trabajar un proyecto de ésta índole, identificar a plenitud el problema que se pretende abordar, sus causas y efectos. Para ello se ha adaptado una metodología desarrollada por la AID (Cooperación de Estados Unidos), a su vez perfeccionada por la Cooperación Alemana (GTZ) en su método ZOPP, adoptada en la actualidad por el Banco Interamericano para el Desarrollo (BID). Esta metodología se basa en la construcción de lo que se conoce como “Árbol del Problema” y “Árbol de Objetivos”, para, a partir de estos, definir acciones que permitan atacar las causas del problema, combinándolas después en alternativas de proyecto (ILPES 2004). Los pasos a seguir que contempla el método son siete: identificar el problema principal, examinar los efectos que provoca el problema, identificar las causas del problema, establecer la situación deseada (objetivo), identificar medios para la solución, definir acciones y configurar alternativas del proyecto. Es recomendado para la aplicación de este método la participación multidisciplinaria en interacción con la comunidad con la que se pretende llevar a cabo el proyecto, de tal forma que se garantice la inclusión de un mayor número de sectores locales principalmente que se traducirá en la oferta de productos y servicios turísticos de alta calidad. Para el éxito o fracaso de lo planeado, como se comentó anteriormente, es necesario partir de la realidad objetiva, de un conocimiento claro y de primera


1010

mano de las necesidades y particularidades de la población objetivo e indudablemente los actores del sitio son quienes lo tienen. La planeación participativa y el municipio de Huandacareo, Michoacán: En materia de turismo, México es el décimo país más visitado en el mundo desde 2006, es indudable la importancia económica que éste rubro tiene para la nación, ya que su participación al producto interno bruto (PIB) es del 8%. A pesar de éste evidente auge turístico, éste no siempre se traduce en desarrollo de las comunidades receptoras. Para que esto ocurra, es necesaria la inclusión de los pobladores de las localidades y la plena conciencia de los recursos con que el territorio cuenta. En Michoacán se ha dado un impulso importante a este sector; ha contribuido al crecimiento económico de las localidades que cuentan con riquezas naturales y culturales que han sido promovidas por los diferentes niveles de gobierno. El estado cuenta con gran número de recursos forestales y aguas termales, en particular el municipio de Huandacareo, junto con cinco lugares más tienen como recurso natural este tipo de agua. Este municipio cuenta con recursos forestales y arqueológicos además de las aguas termales que pueden ser sujetos de planeación y promoción turística. Huandacareo, es una localidad cercana a la ciudad de Morelia (en tiempo aproximado 30 minutos), tiene características como la migración, cambio en sus vocaciones productivas y un índice de marginación medio. Bajo estos considerandos, el gobierno municipal ha manifestado el interés por la promoción turística, creándose en la administración actual, por primera vez, un área destinada a la promoción turística. El municipio además se ha mostrado interesado por invitar a los involucrados (dependencias del gobierno del estado, académicos, empresarios del sector y comuneros) a declarar otros lugares de la localidad como “Áreas Naturales Protegidas” (ANP), con la intención de obtener recursos adicionales y al mismo tiempo promoverlos como atractivos turísticos alternativos. Siendo sitios naturales conocidos como “Las Tinajas”, “Las peñas”, cuerpos de agua de San Cristóbal y Tupátaro algunos que cuentan con características para la planeación y promoción de turismo rural. Esto por su condición física, además de la cercanía de la capital del Estado (a 48 Km), impulsada turísticamente por los gobiernos estatal y municipal principalmente, llegando a esta ciudad principalmente turistas de otras entidades y del Estado (Perfitur, 2006: 22). De manera que difundiéndose las virtudes de los sitios ubicados en la ribera del lago de Cuitzeo, como los mencionados, el municipio de Huandacareo podrá


1011

recibir visitantes no solo de la región (los que en la actualidad visitan diversas instalaciones de aguas termales) esto sin olvidar la capacidad de carga de los sitios naturales, esto siempre presente por la fragilidad de los ecosistemas, que tendrá como resultado una mejor calidad de vida para el lugar. Actualmente arriba turismo proveniente de la región y la capital del país a los siete centros recreativos acuáticos existentes en el municipio: “agua caliente”, “los arcos”, “vista bella”, “selva maya”, “el edén”, ubicados en la carretera a Chucándiro, “el paraíso” localizado en la salida a Puruándiro y “el verde” cuyo sito se encuentra en la entrada del pueblo; estas empresas se caracterizan por ser familiares que han sido heredadas y algunas de éstas se ubican en la tercera generación en su administración. Existe en la actualidad la asociación de balnearios en el municipio, esta unión fue un primer momento entre el balneario “vista bella”, “los arcos”, “el edén” y “agua caliente”, incorporándose posteriormente los centros acuáticos “el paraíso” y “selva maya”. La coordinación entre los balnearios ha sido principalmente con la finalidad del desarrollo turístico del municipio además de ser la vía de coordinación entre estos centros recreativos con las instancias de gobierno y la sociedad civil. Estos negocios forman parte de AMIBALPA (Asociación Michoacana de Balnearios y Parques Acuáticos). La relación entre los propietarios de estas empresas y la comunidad es poca, existe cierta abstracción de los dueños hacia las actividades de índole social en las localidades. El municipio cuenta con otros atractivos poco aprovechados desde el punto de vista turístico: naturales, edificados e históricos (ver cuadro 1).


1012

Considerando esta información y con la finalidad de llevar a cabo un ejercicio de planeación participativa, se trabajó con integrantes de la mesa directiva del ejido Huandacareo (al que también pertenecen los centros recreativos acuáticos) y algunos actores clave en materia de planeación participativa para la conformación de oferta turística en sitios pertenecientes a éstas tierras comunales. La mecánica del trabajo realizado consistió en una primera etapa, en efectuar reuniones con los ejidatarios, con la finalidad de clarificar la intención de la información que se quiere obtener y el orden en el que se realizaría. Se elaboraron dos mapas autodiagnóstico del municipio, indicando lo que ellos consideran importante, el facilitador entregó diferentes dibujos alusivos a las zonas que pudieran juzgar importantes como las iglesias, milpas, casas, escuelas, personas, etc. Analizándose los resultados y poniendo de relieve los problemas que tiene el municipio, seleccionando uno con el que consideran pertinente hacer el ejercicio, que después de cierto tiempo de discusión entre los asistentes se determinó trabajar con el problema que representa para ellos el desempleo. Para elaborar las soluciones en materia de desempleo, se realizó un análisis de

involucrados158 (quienes pueden ayudar a su solución y quienes desearían que

158 De donde de acuerdo a las figuras se entiende el grado de interés e involucramiento para combatir el desempleo: J gran interés, :I poco o indiferencia

Sitio Turístico Ubicación geográficaZona Arqueológica La NopaleraPresa de San Cristóbal San CristóbalMonumentos Históricos y eclesiásticos Huandacareo

Ojo de Agua de San Cristóbal San CristóbalOjo de Agua de Tupataro TupataroLas Peñas La EstanciaLa Encinera La Estancia

Las TinajasSan Nicolás, La Estancia Y

HuandacareoBalneario Vista Bella HuandacareoBalneario Agua Caliente HuandacareoBalneario Selva Maya HuandacareoBalneario El Edén HuandacareoBalneario los Arcos HuandacareoBalneario El Paraíso HuandacareoBalneario El Green HuandacareoAntiguo Balneario Agua Caliente Huandacareo

Cuadro 1. Patrimonio turístico en localidades del municipio de Huandacareo*

*Fuente: Guerrero (2010)


1013

no se le diera), destacando el buen interés que se puede tener por parte de los miembros del ejido, por ser los beneficiados inmediatos, sin embargo habrá integrantes que se opongan en un primer momento por diversas razones como la desinformación, no obstante la fuerza que el ejido tiene para llevar a cabo o no un proyecto encaminado a abatir el desempleo del municipio es considerable (ver cuadro 2).

Una vez determinado el problema que se va a trabajar, se procedió a llevar a cabo el análisis de involucrados (quienes pueden ayudar a su solución y quienes desearían que no se le diera), destacando el buen interés que se puede tener por parte de los miembros del ejido, por ser los beneficiados inmediatos, sin embargo habrá integrantes que se opongan en un primer momento por diversas razones como la desinformación, no obstante la fuerza que el ejido tiene para llevar a cabo o no un proyecto encaminado a abatir el desempleo del municipio es considerable (cuadro 2). En este análisis se destaca que la población del municipio tendría un interés regular, producto de no ser incluido y entendido, lo que provoca desconocimiento sobre el impacto que tendría sobre la población. Sin embargo

Grupo Interés o expectativa Fuerza

Ejidatarios de Huandacareo

Buen interés, serán los beneficiarios

principales, sin embargo habrá

integrantes que se opongan en un

primer momento

J

Municipio Regular interés, ya que puede no

ser entendido en cuanto al impacto

positivo o negativo que tendrá

población en general

:I

Gobiernos Municipal, Estatal y

Federal

Buen interés, debe de ser facilitador

del desarrollo. J

Organizaciones de la localidad Regular interés, será necesario

explicar los beneficios para el

municipio

:I

Migrantes

Buen interés de los migrantes

ejidatarios,por sus familias J

Comerciantes Buen interés, habría más gente en

el pueblo

J

Transportistas Regular interés porque se tendría

que explicar el beneficio :I

Cuadro 2. Análisis de involucrados*

*Fuente: elaboración propia


1014

la fuerza en cuanto a la ejecución o no de un proyecto es regular, pues la gente no suele participar. En este ejercicio, al hablarse sobre el papel que los órganos de gobierno deben tener, consideran que deben ser facilitadores para la ejecución de proyectos encaminados al desarrollo, sin embargo no ha sido así en la localidad, ya que los apoyos no llegan a los que los necesitan. A partir de este análisis se elaboró un árbol del problema (ver cuadro 3.), ubicando el problema en el tronco del árbol, que para este caso fue el desempleo, se analizaron qué lo causa y qué acciones pueden contribuir a solucionarse este problema. Se buscó responder a las preguntas ¿Qué ha propiciado el desempleo?, ¿Qué consecuencias ha traído al municipio? y ¿Qué se puede hacer para evitarlo?. Como resultado se obtuvo que existe una percepción generalizada de que el desempleo ha sido provocado por las malas políticas de gobierno, por la caída de los mercados, principalmente de la porcicultura, el alza de precios y la falta de organización de las personas en el municipio. Al cuestionarse sobre los problemas que ha traído el desempleo al municipio, señalan la corrupción, la migración y la inseguridad manifestada principalmente en extorciones.


1015

Respondiendo a la pregunta sobre cuáles son las alternativas que ven para evitar el desempleo, desde su condición de ejidatarios, resaltan varios conceptos como el fomento a la ganadería y se propuso una alternativa turística en la zona ejidal de uso común conocido como “el encinal”. Para llevar a cabo la planeación participativa se elaboró la matriz del marco lógico (MML), donde se ordenan y sintetizan los objetivos, indicadores verificables, medios para utilizarlos, el análisis de involucrados, el fin, propósito, componentes y actividades a realizar. Una planeación turística participativa implica un elevado control social de las actividades, y de sus efectos sobre los recursos, y también por otro lado el objetivo de que la mayor parte de los beneficios económicos se queden en el lugar destino, esto en diversas formas: incremento en la renta y los ingresos, creación de empleo, equipamientos, infraestructura, etc. (Pardellas y Pandin, 2004). El fin del proyecto, ubicándose en resumen narrativo es contribuir a la generación de empleos en el municipio, en particular con la ejecución del proyecto ecoturístico de “La Encinera”, para que a cabo es necesario trabajar en la organización ejidal, en la gestión de recursos, en el diseño de publicidad y en la capacitación a ejidatarios, las actividades que se han de realizar son todas aquellas que se requieren para consolidar lo anterior, consideran que para acondicionar el lugar es necesario la adquisición y cría de caballos,

DESEMPLEO

Desconocimiento de alternativas de

empleo

Malas políticas de gobierno

Caída de la porcicultura

Alza de precios

Falta de inversión en el municipio

Falta de organización de los

grupos del municipio

Corrupción

Conocer nuevas alternativas de

empleo

Fomento de la ganadería

Planeación de la producción

Cursos de capacitación

Inversión local y de gobierno

Fomento del turismo Empacadoras

ARBOL DEL PROBLEMA*

Alternativas para abatir el desempleo

Factores que inciden en el desempleo

*Fuente: Elaboración propia

Cuadro 3. Árbol del problema


1016

construcción de cabañas, acondicionar el camino y un área para acampar y construir presas para abastecer de agua el sitio. Es necesario para esto tener ciertos indicadores que permitan monitorear la buena ejecución del proyecto tales como la variación del porcentaje de la población desocupada en el municipio, la variación de índices de pobreza y marginación en la región, que se entiende, de llegar al fin, éstos han de ser la prueba del éxito del proyecto. Sin embargo es necesario contar con otro tipo de indicadores durante las diferentes etapas de la ejecución del proyecto como conocer el nivel de satisfacción de los visitantes, variación del número promedio de días ocupados, el número de capacitados por capacitador y los costos. Como medio de verificación se buscó responder a la pregunta ¿cuántas personas tienen empleo en Huandacareo?, además de sondeo de la opinión de los visitantes mediante encuestas, aprovechar los programas de gobierno en materia de capacitación y apoyo a proyectos además de tener conocimiento de las condiciones de la zona. Los supuestos, se le comentó a los ejidatarios, son el estado ideal, por ello se buscó responder a la pregunta ¿qué podría pasar de realizarse cada uno de los aspectos incluidos? Manifestando que de lograrse el fin, se esperaría un incremento en el número de empleos en la localidad, lo que mejoría la calidad de vida de la gente, personas mejor alimentadas y disminución de enfermedades. Con relación a tener el proyecto de “La Encinera” se espera un aumento constante en la calidad y cantidad de visitantes; en cuanto a la conservación del entorno, se espera un aprovechamiento adecuado del lugar, una organización ejidal fortalecida. Por último relativo a las actividades realizadas se pretenden sean atractivas para la gente, que produzcan ingresos al ejido y promocionen la educación ambiental y el cuidado del medio ambiente. Conclusiones: Recordando que el turismo rural se caracteriza por cumplir con ciertas características importantes entre las que se encuentran la flexibilidad con respecto a las pymes que constituyen un porcentaje más elevado de las empresas del sector turístico; este pequeño y mediano tamaño les otorga una gran capacidad de adaptación a los cambios en el entorno. En este sentido, conviene recordar las cuatro etapas mencionadas con antelación:


1017

Para llevar a cabo una buena planeación, es necesario realizar un diagnóstico del sector, esto es, el conocimiento en materia de turismo, la demanda y la zona donde se va a establecer. En el caso del ejercicio realizado en Huandacareo, se considera que los habitantes de la localidad al conocer su entorno, pueden elaborar plenamente un autodiagnóstico del contexto local, que permite avanzar hacia la conformación de empresas rurales. Haciendo uso de la planeación participativa pudo trabajarse la valoración de los recursos con lo que se dispone para la creación de una empresa rural en cuanto a recursos materiales, humanos, naturales, técnicos y financieros. Se trabajó en la propuesta del diseño de la empresa y el producto que se pretende ofrecer, destacándose en esto la participación de los asistentes más jóvenes. En cuanto a la creación de la empresa y puesta en marcha es necesario el consenso de todas las personas que conforman el ejido, siendo tarea principalmente de los actores clave interesados en la creación de una empresa de turismo rural local. Indudablemente la herramienta de planeación participativa se convierte en una alternativa viable para la conformación de empresas rurales, y que involucra a todos los individuos que participan de forma activa en el quehacer de la empresa y en la toma de decisiones.


1018

Bibliografía: Acerenza, M.A. (2006), “Necesidad de precisar el contenido y el alcance de la

política de desarrollo sostenible del turismo”, Aportes y Transferencias, Vol. 10, No. 1, Universidad Nacional de Mar del Plata, Argentina.

Ascanio, A. y M. Vinicius (2009), “Turismo sustentable, el equilibrio necesario en el siglo XXI”, Trillas, México.

Beni, M.C. (2005) “Turismo, políticas públicas e desenvolvimento regional e urbano”, Ministerio do Turismo, gestao 2010. © 1996-2010 e.Mix Informática e Serviços Ltda., Brasil.

Bertoni, M. (2008), “Turismo sostenible: su interpretación y alcance operativo”, Cuadernos de Geografía, No.17, Universidad Nacional de Mar del Plata, Argentina.

Bezzi, C, (2008) “Valuate programmi e progetti di svilippo turístico”, Quaderni dell´Associazione Italiana di Valutazione, Edit. Franco Angeli, Italia.

Bringas R., N. e Israel G.,J. (2004), “El turismo alternativo: una opción para el desarrollo local en dos comunidades indígenas de Baja California”, Economía, Sociedad y Territorio, No. 015, El Colegio Mexiquense, A.C. Toluca, México.

Calderón V.J. (2008) “Sostenibilidad y planificación del desarrollo turístico sostenible”, Revista Desarrollo Local Sostenible, Eumed y Red Académica Iberoamericana Local Global, vol. 3, No. 8, www.eumed.net/rev/delos/08 .

Ceballos-Lascurain, H. (1996), “Tourism, ecotourism and protected areas: the state of nature-based tourism around the world and guidelines of its development”, IUCN, Gland, Switzerland and Cambridge, U.K.

Ceballos-Lascurain, H. (1998), “Ecoturismo, Naturaleza y desarrollo sostenible”, Edit. Diana, México

Crosby, A. y A. Moreda (1996), “Desarrollo y gestión del turismo en áreas rurales-naturales”, Centro Europeo de Formación Ambiental y Turística”, Madrid, España.

Delgado Viñas, C., Gil de Arriba, C., Hortelano Mínguez, L.A., Plaza Gutiérrez, J.I. (2003), “Turismo y desarrollo local en algunas comarcas de la montaña cantábrica: recursos y planificación”, cuadernos de turismo, Universidad de Vigo, España.

ETS, Ingenieros Agrónomos, UPM, Universidad Politécnica de Madrid (2006),”La empresa de turismo rural: gestión, administración y calidad” en ETS Ingenieros Agrónomos-Universidad Autónoma de Madrid, “Formas alternativas de ocupación y formación continua en agricultura”, Departamento de Economía y Ciencias Sociales Agrarias, ETSI Agrónomos-Upm, Madrid, España.

García H., B. (2005), “Características diferenciales del producto turismo rural”, Cuadernos de Turismo, No. 015, Universidad de Murcia, España.

Gelfus, F. (2005), “80 herramientas para el desarrollo participativo”, Proyecto Regional IICA-Holanda, Laderas, San Salvador, El Salvador.

Guerrero G.R., H. (2008), "Reformas legales e institucionales del sector hídrico", en Guerrero G.R., H, Yúnez, A. y Medellín J (2008) (Coord.) "El agua en México,


1019

consecuencias de las políticas de intervención en el sector", Fondo de Cultura Económica, México.

Guerrero G.R., H. y A. Kido (2008), "El uso de instrumentos económicos para una gestión integral del agua: Marco teórico para la cuenca del balsas", en Chauca, P. "Desarrollo local en Michoacán: propuestas teóricas, estrategias y experiencias", UMSNH, México.

Guerrero G.R., H. (2010), "Modelo de desarrollo turístico sustentable para la integración económica de la región de Cuitzeo, Michoacán”, Fondo Mixto Michoacán Clave: MICH-2009-C04-116205. Conacyt.

Gurría Di- Bella, M. (2000), “El turismo rural sostenible como una oportunidad de desarrollo de las pequeñas comunidades de los países en desarrollo”, cuarta feria ecoturística y de producción, Santo Domingo, República Dominicana.

INEGI (2007), Análisis estadístico del Estado de Michoacán de Ocampo 1990-2007, www.inegi.gob.mx

Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social, ILPES, (2004) “Metodología del marco lógico”, ILPES, Santiago, Chile.

Jafari, J. (2005) “El turismo como disciplina científica”, política y sociedad, No. 42. Kido, A., y Seid, A. (2008), "Áreas naturales protegidas, ecoturismo y

comunidades aledañas: un análisis económico del santuario de la mariposa monarca en Michoacán, México", UMSNH, México.

Kido, A., Guerrero, H. y Ramírez O. (2009), "El estudio del turismo en México: algunas reflexiones metodológicas y empíricas desde el programa de investigación de la economía neoclásica ante el contexto actual de la incertidumbre y la recesión", A. Kido, et. al. coord. "Estudios sobre turismo y turismo de cruceros en México", U.M.S.N.H., México.

OMT (2008), Organización Mundial de Turismo, conceptualización turismo, turismo sustentable.

OMT (2009), Organización Mundial de Turismo, estadísticas de turismo mundial. Orozco, J. y J.L. Quintero (2008), “Impactos socioculturales y ambientales del

turismo” en Orozco, J., P. Núñez y C. Virgen, “Desarrollo Turístico Sustentabilidad Social”, Universidad de Guadalajara.

Panosso N., A (2008) “Filosofía y epistemología del turismo”, Trillas, México. Pardellas, X. y C. Pandin (2004), “Una propuesta de turismo sostenible para el

municipio de Caldas de Reis (Pontevedra)”, cuadernos de turismo, Universidad de Vigo, España.

Popovich, M. y C. Toselli (2006), “Planificación estratégica participativa y comunidad local. Desarrollo en un destino turístico en Argentina”, cuadernos de turismo, Universidad de Vigo, España.

SECTUR (2009), “Indicadores sobre actividad turística en México”, Secretaría de Turismo, México

SECTUR-UAM (2007), “Elementos para evaluar el impacto económico, social y ambiental del turismo de naturaleza en México”, Secretaría de Turismo-Universidad Autónoma Metropolitana, México.


1020

SEMARNAT (2007), “Compendio de estadísticas ambientales”, Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales, www.semarnat.gob.mx

Sessa, A. (1992), “Elementi di sociología e psicología del turismo”, CLITT, Roma, Italia.

Silva, I. (1998), “Manual de desarrollo local”, ILPES. Tello, J.M., Serrato, M: y Díaz Rebolledo J.A. (2006), “Perfitur 2006, perfil del turista

que visita el Estado de Michoacán”, Tecnológico de Monterrey Campus Morelia, 2006.

Vanegas, M. M. (2006), “Ecoturismo, instrumento de desarrollo sostenible”, tesis, Universidad de Antioquia, Medellín, Colombia.

Wanda E.G., et.al (2009) “Rural tourism development, localism and cultural change”, edit. Tourism and cultural change, EUA.

World Ecotourism Summit, (2002). “Final Report: World Ecotourism Summit”. Québec.


1021

Metodología Adecuada para la Determinación de la Capacidad de Carga

Turística del Centro Ecoturístico “Causas Verdes las Nubes”

Dora Aguilasocho Montoya Irma Cristina Espitia Moreno

Wendy Meredith Muñoz Guzmán

RESUMEN Esta investigación presenta un estado del arte de las diferentes metodologías que se utilizan en la determinación de la Capacidad de Carga Turística, es decir, para determinar un aproximado del número de visitantes que un destino turístico puede aceptar sin producir daños al mismo. Nuestro propósito principal es el de conocer y elegir la mejor metodología para determinar la Capacidad de Carga Turística del área natural protegida “Las Nubes”, que les permita el uso del área natural para la actividad turística en forma sostenible, sobre la base de planes de manejo que minimicen los impactos en el medio ambiente, a través del modelo de capacidad de carga de Cifuentes (1999) y monitoreo periódico y otras medidas que conserven y preserven dichas reservas para las generaciones presentes y futuras.

Palabras clave: Capacidad de Carga Turística, Desarrollo sostenible, Turismo alternativo

ABSTRACT This research presents a state of the art of the different methodologies used in the determination of Tourism Carrying Capacity, that is to say, to determine an approximate number of visitors to a destination can accept without damage to it. Our main purpose is to know and choose the best methodology to determine the tourism carrying capacity of protected area “Las Nubes”, which allowed them the use of natural areas for tourism in a sustainable manner, based on plans management to minimize impacts on the environment, through the carrying capacity model of Cifuentes (1999) and periodic monitoring and other measures to conserve and preserve these reserves for present and future. Keywords: Tourism Carrying Capacity, Sustainable Development, Alternative Tourism.


1022

INTRODUCCIÓN Durante miles de años, la humanidad ha utilizado, desarrollado y aprovechado la biodiversidad en la alimentación y la agricultura, actualmente esta se está perdiendo a un ritmo alarmante, la humanidad pierde la capacidad de adaptarse a nuevas condiciones socioeconómicas y ambientales, como por ejemplo el crecimiento de la población y el cambio climático.

El término biodiversidad se refiere a la variedad de formas que la vida tiene, con esto se incluye a los cientos de millones de especies de seres vivos con los que compartimos el planeta, desde microorganismos procariontes y virus hasta los vertebrados y las plantas superiores y a los procesos en los que participan. (González de Silva y Oliveras de Ita, 2003)

La Asociación Ecologista (2010) considera que las futuras generaciones tendrán que enfrentarse al hambre, la sed, la enfermedad y los desastres naturales si se sigue perdiendo biodiversidad. Con lo que respecta a nuestro país, México es uno de los países con mayor diversidad biológica en el mundo, esto debido a que entre el 10 y 20% de las especies del planeta se encuentra en nuestro territorio sumando más de 200 mil especies. En el caso específico de Chiapas, que es la entidad federativa donde se encuentra nuestro objeto de estudio ocupa el segundo lugar en biodiversidad a nivel nacional con una notable riqueza en su composición florística. Nuestra investigación gira en torno al área de conservación de Flora y fauna, “Las Nubes”, que presenta un interesante peldaño dentro de la Ruta Maya ofreciendo una alternativa de ecoturismo muy interesante que la ha convertido en una de las más exitosas del estado en los últimos años. Es importante mencionar que en el estado de Chiapas la evolución del ecoturismo ha sido lenta y pasiva sin embargo los avances que ha habido son muy prometedores siempre y cuando haya una adecuada administración y financiamiento que conduzcan a la conservación de los recursos naturales. Tomando en cuenta la participación del sector social y el gobierno, o como en el caso de Las Nubes las iniciativas y propuestas de proyectos que la comunidad ha tenido y que gracias a eso el centro ecoturístico Las Nubes ha sobresalido en el estado de Chiapas. A pesar de todos los proyectos que se han realizado, hace falta determinar estándares que mantengan a flote este lugar que representa una maravilla natural para Chiapas. De ahí nace la inquietud de realizar un estudio de las diferentes metodologías que existen para determinar la capacidad de carga turística, y así mismos recomendar la metodología más


1023

aceptable para poder contribuir a la conservación del centro ecoturístico Las Nubes. TURISMO En la actualidad se han establecido muchos conceptos de turismo, los escritores y organizaciones que existen han intentado definirlo. Hay muchas ideas que abundan y que tratan de definirlo desde el punto de vista económico y sociológico, o también los que lo perciben como una industria o un fenómeno, aunque en estos últimos casos no logran más que enunciarlo sin sentar las bases para comprenderlo. Para Benscheidt (1929) afirma que: “el turismo es el conjunto de relaciones pacificas y esporádicas que son resultado del contacto entre personas que visitan un lugar por razones no profesionales y los naturales de ese lugar”. En cuanto a nuestro país, México ha tenido ciertos cambios en el desarrollo del turismo. Resulta muy significativo poder hablar del valor que tiene el turismo en nuestra economía, según la cuenta de viajeros internacionales del banco de México durante el año del 2008 las divisas por visitantes extranjeros alcanzaron los 12,900 millones de dólares, al finalizar el año 2008 el turismo supero los 12,901 millones de dólares lo que representa un crecimiento de 5.95%, México es uno de los países que más turistas recibe captando más de 19.8 millones de turistas extranjeros. Según un comunicado de la Secretaria de Turismo el sector turístico es una de las bases para el desarrollo de la economía en nuestro país. Por otro lado el estado de Chiapas donde esta nuestro objeto de estudio posee todo tipo de atractivos: importantes zonas arqueológicas, hermosas ciudades coloniales, interesantes museos, un sinfín de artesanías, una exquisita gastronomía y enigmáticas bellezas naturales Es por ello que es de vital importancia hablar sobre el turismo en el estado de Chiapas debido a que es uno de los lugares que mayor satisfacción ofrece a los turistas extranjeros y nacionales. Se ha registrado un aumento de visitantes que han decidido recorrer los diversos destinos turísticos que ofrece Chiapas, en donde datos oficiales señalan el incremento en visitas a Parques Nacionales, sitios arqueológicos y ciudades coloniales, prueba de ello es el aumento notorio de los vuelos a Chiapas y el transito en las carreteras. Es importante señalar que gracias a la gran promoción que últimamente se le ha dado al estado, Chiapas se ha fortalecido como un lugar que no solo ofrece sol y playa, sino arqueología, culturas y gran riqueza natural, lo que representa muy interesante para el turista internacional.


1024

El aumento de los visitantes turísticos también se ha visto reflejado en las vías terrestres y aéreas, ya que en lo que va del año, las operaciones en el Aeropuerto Internacional “Ángel Albino Corzo”, han tenido un aumento del 12.5 por ciento al realizarse cinco mil 534 operaciones, luego de las tres mil 910 del año pasado, en el periodo de enero a mayo. Secretaría de Turismo y Proyectos Estratégicos (2008) Los turistas eligen como destino turístico el estado de Chiapas por su gran diversidad animal y vegetal que existen en los bosques, como por ejemplo la Selva Lacandona que es uno de los lugares más atractivos del estado así como la reserva de la biosfera de montes azules que es una de las más grandes Desde el punto de vista turístico Chiapas es el estado que cuenta con mayores áreas naturales protegidas que cualquier otro estado. El 20% del estado está bajo protección. Debido a la suma importancia que tiene el turismo en el estado de Chiapas es necesario proteger los lugares con los que cuenta la entidad. Dentro del turismo existe una clasificación dentro de los cuales encontramos el turismo alternativo que a la vez se clasifica en tres tipos de turismo. Turismo alternativo El turismo alternativo es un concepto que nace y se define por no ser un turismo de masas. Lo que caracteriza al concepto de “alternativo” es el tipo de negocio, generalmente pequeño o mediano, creado por familias o amigos y donde generalmente existe la posibilidad de mayor contacto con las comunidades y un respeto por la naturaleza. La degradación ambiental y el crecimiento masivo de la población, actualmente, son temas de gran interés mundial. La secretaria de Turismo de México, 2002 define el concepto de Turismo Alternativo de la siguiente manera:

“los viajes que tienen como fin realizar actividades recreativas en contacto directo con la naturaleza y con las expresiones culturales que le envuelven con una actitud y compromiso de conocer, respetar, disfrutar y participar en la conservación de los recursos naturales y culturales”.

Así pues, dentro del turismo alternativo se reconocen los siguientes tipos de alternativas: Turismo rural, Turismo de aventura, Ecoturismo Turismo rural El turismo rural es una actividad económica, que se caracteriza por desarrollarse fuera de las zonas urbanas, utilizando de diferentes formas los recursos naturales, culturales, patrimoniales, de alojamiento y de servicios, propios del medio rural, y contribuir al desarrollo local y a la diversificación y competitividad turística. Aportación que debe estar relacionada con el desarrollo sustentable, es decir,


1025

con la capacidad de satisfacer las necesidades del turista, protegiendo las zonas que se ofertan al público. La naturaleza debe crear recursos económicos (a través del turismo), al mismo tiempo que esta actividad ha de ser capaz de contribuir, mantener y mejorar la cantidad y calidad de los recursos naturales existentes. Turismo de aventura El turismo de aventura es otra de las modalidades del turismo alternativo, y sin duda alguna una de las formas que mayor expectativas genera a su alrededor, quizá porque su mismo nombre lo diga, o bien por un cierto misticismo y tabúes que se han generado en su entorno. Troncoso, Bolívar (1993) define el turismo de aventura como “aquel donde el contacto con la naturaleza requiere grandes esfuerzo y en donde se corre muchas veces grandes riesgos. Este tipo de turismo se compone por distintas actividades que son agrupadas según el espacio natural en el que se realizan y se clasifican por tierra, aire y agua. Por ejemplo Escalada en roca, Ciclismo de montaña, Buceo autónomo, Kayakismo, Paracaidismo, Vuelo en globo. Ecoturismo El ecoturismo es un concepto que ha nacido del turismo, que se refiere no solo a admirar paisajes únicos por su belleza natural, sino interactuar con la naturaleza, el hombre siempre ha tenido relación con la naturaleza, no obstante hoy en día hay muchas partes del mundo en donde no queda nada de ella, el hombre sigue sintiendo la necesidad de tener contacto con la naturaleza, es aquí donde nace esta nueva disciplina. Troncoso, Bolívar (1999), define el ecoturismo como:

“el uso de áreas naturales por la actividad turística en forma sostenible, con la finalidad de disfrutar y conocer su cultura e historia natural, sobre la base de planes de manejo que minimicen los impactos en el medio ambiente, a través de modelos de capacidad de carga y monitoreo periódico, integración de las comunidades locales y otras medidas que conserven y preserven dichas reservas para las generaciones presentes y futuras”.

El principal y más importante fin del ecoturismo es la conservación de los recursos naturales, esto por el simple hecho de que son la base de la oferta ecoturística, en conjunto con las tradiciones culturales locales. Otro de los fines es canalizar fondos y donaciones para la conservación de los recursos naturales y la mejoría comunitaria. El término de turismo sustentable está muy ligado con el ecoturismo porque es a través del cual se determina si existe o no la oportunidad de realizar un proyecto


1026

eco turístico. Es una nueva forma de planificar, ofertar y mercadear el producto turístico nacional, como recursos éticos, los recursos naturales y culturales, cuyos beneficios económicos mejoren la calidad de vida de todos los sectores involucrados. Es la oportunidad de hacer crecer la relación del ser humano con su entorno, y buscar la permanencia de estos lugares. Para Hunter y Green (1995) el turismo sustentable es como un modelo de desarrollo económico concebido para mejorar la calidad de vida de la comunidad receptora, facilitar al visitante una experiencia de alta calidad del medio ambiente del que tanto la comunidad anfitriona como los visitantes dependen. Al fomentar el turismo sustentable, indudablemente trae altos beneficios políticos, económicos, sociales, ambientales y culturales para los países en vías de desarrollo de las zonas tropicales, con grandes recursos naturales y culturales dando mayor posibilidad de desarrollo integral. Para el gobierno de Chiapas el ecoturismo es una manera de ayudar y sacar provecho financiero de la riqueza natural de los pueblos. Si bien los proyectos gubernamentales es una de las formas para generar ingresos para los pueblos indígenas. La educación ambiental y el ecoturismo se ven generalmente como dos practicas relacionadas pero al fin de cuentas separadas, sin embargo si pensamos en la educación como el conjunto de procesos y actividades mediante los cuales un grupo asegura que sus miembros adquieran la experiencia social, cultural organizada y la historia que hay en ciertos lugares, el turismo puede ser conceptualizado como una práctica sociocultural de orden educativo. Cada vez es más común que las personas que visitan lugares ecoturisticos vallan acompañados de información, sin embargo no es suficiente, porque un ecoturista puede estar sensibilizado y por eso se relaciona con este tipo de actividad, pero esto no significa que tenga los conocimientos y sensibilidad suficiente para articular la apreciación del paisaje con la conservación, y por si mismo pueda ir más allá para reflexionar sobre la problemática socio ambiental. Las actividades del ecoturismo no están exentas de los problemas de la sociedad moderna, nada garantiza que las actividades en plena naturaleza no estén orientadas en el sentido de la enajenación del tiempo libre, ordenadas por el consumo y tampoco que no puedan convertir en objeto y mercancía a la naturaleza y a la cultura o participar en algún tipo de relación cultural desiguales.


1027

Ante una actividad tan dinámica y cambiante como es la Educación Ambiental, es necesario mencionarla en esta investigación tratando de concientizar y hacer reflexionar a todas las personas y en particular a los turistas, para poder detectar carencias importantes y establecer indicadores que cuiden el medio ambiente en el futuro. De esta forma se podrán ir conservando los recursos que se destinan a programas de sensibilización ambiental de la población. Troncoso, Bolívar (1999) menciona que así como en el turismo, dentro del ecoturismo también existen ciertas clasificaciones como la siguiente: 1- Ecoturismo o turismo ecológico: es la más especializada de todas, ya que esta trata de la oferta de los atractivos naturales de flora, fauna, geología, geomorfología, climatología, hidrografía, etc., así como la manifestación de las culturales locales, la integración de las comunidades locales, etc., a través del establecimiento de pequeñas, medianas y micro empresas. 2- Aventuras: este se refiere al contacto con la naturaleza mediante grandes esfuerzos y altos riesgos, como por ejemplo el rafting, canyoning, parapente, cabalgatas, ciclismo en montaña, espeleología deportiva, montañismo, buceo deportivo, etc. 3- Agroturismo: en este se enseña y explica al eco turista los procesos de producción en los lugares agropecuarios y las agroindustrias, para finalizar con la degustación al eco turista. 4- Agro ecoturismo: aquí se dan un conjunto de relaciones sociales resultantes de la visita del eco turistas a comunidades campesinas con proyectos de reforma agraria, conviviendo con estos. 5- Ictioturismo o Pesca Deportiva: esta actividad está diseñada para el eco turista conservacionista inclinado por dicha actividad, que disfruta viviendo la sensación de capturarla, medirla, pesarla y devolverla nuevamente al agua, para evitar la extinción de las especies. 6- Científico: es la oferta de una Estación Biológica en un área protegida para que científicos naturalistas puedan realizar investigaciones en los diferentes campos de las ciencias naturales (biología, botánica, zoología, Biogeografía, ecología, etc.), apoyados en la rica biodiversidad de los trópicos. Se oferta la reserva para la investigación, alojamiento, alimentos y bebidas, entre otros servicios, a cambio de un pago. 7- Rural: se refiere a la oferta de habitaciones en sus viviendas o de casas completas por parte de comunidades rurales, con la finalidad de que disfruten la experiencia de las actividades que en determinado lugar se realicen. Capacidad de Carga Turística La noción de capacidad de carga comenzó a emplearse en la gestión de la fauna salvaje y más específicamente al control de especies que una zona determinada podía soportar de forma continua sin que hubiese un deterioro


1028

importante de las fuentes de alimentos y en general de los recursos existentes. Respecto al turismo y a las actividades recreativas, se emplea el término capacidad de acogida, es decir el número máximo de visitantes que pueden utilizar una determinada zona; a partir de dicha cantidad el deterioro sobre la calidad ambiental del lugar, derivado de la presión turística, es irreversible (Blanco y Benayas, 1996). En México los estudios de capacidad de carga turística para áreas protegidas no se han tomado en cuenta, por lo que muchas de las áreas están siendo aprovechadas turísticamente sin tener en cuenta este criterio de manejo y se han basado solo en apreciaciones y criterios de administración que en algunos casos ha resultado efectivos, y en otros no muy satisfactorios. En este apartado abordaremos el concepto de Capacidad de Carga Turística de acuerdo con Cifuentes (1992)

“es la capacidad de carga del medio biofísico y social en relación exclusivamente con la Actividad turística y el desarrollo turístico. Se refiere al nivel máximo de usos de visitantes e infraestructura correspondiente que un área puede soportar sin que se provoquen efectos perjudiciales sobre los recursos, disminuya la calidad de satisfacción del visitante o se ejerza un impacto adverso sobre la sociedad, economía o cultura de un área”.

La capacidad de carga es definida por Jiménez et al (2007) como la cantidad y el tipo de visitantes que pueden ser acomodados en un área sin consecuencias sociales inaceptables o impactos ambientales negativos. La Capacidad de Carga Turística de un Área Protegida es considerada como el máximo nivel de uso por visitantes, una vez identificadas las limitantes ecológicas, sociales y administrativas de un área en particular. La mayor parte de los autores que han investigado esta cuestión apuntan que no se debe considerar una sola capacidad de carga sino varias, en función de los impactos que produce el turismo. Watson y Kopachevsky (1996), define cuatro tipos de capacidad de carga turística Ecológico-medioambiental: El nivel de desarrollo turístico o actividad recreacional más allá del cual el medio ambiente que hemos conocido se degrada o se ve comprometido. Por tanto, afecta al aire, el suelo, la vegetación y fauna, el agua, y todos los demás elementos físicos que componen un ecosistema. Este es uno de los aspectos más considerados en la actualidad a la hora de configurar un producto turístico.

a) Física: En este caso se refiere a la capacidad espacial de un lugar y de sus infraestructuras para acoger las actividades turísticas. La cantidad de espacio disponible es inalterable, sólo se puede mejorar su utilización mediante un aprovechamiento más racional del mismo. En cuanto a las


1029

infraestructuras, su capacidad y rendimiento es casi siempre mejorable en función del dinero que se destine a ello.

b) Socio-perceptual: Este tipo de capacidad hace referencia al nivel de tolerancia de las poblaciones de acogida hacia la presencia y comportamiento de los turistas y está en relación con los impactos culturales.

c) Económica: Para O’Reilly (1991), es la capacidad para absorber funciones turísticas sin que se excluyan otras actividades que se consideran de interés. El tema económico, en la práctica, es uno de los principales argumentos contra la noción de capacidad y la imposición de límites (Getz, 1983). Los estudios de coste-beneficio tienden a suprimir cualquier limite a la actividad turística, incluso asumiendo la existencia de un coste. El problema es determinar un balance óptimo entre las ventajas e inconvenientes que implica una actividad de ese tipo la capacidad óptima a la que hacíamos mención antes. Desgraciadamente, se impone a menudo la estrategia del máximo beneficio a corto plazo sin pensar en el futuro.

d) Psicológica: La capacidad de carga psicológica es estrictamente experimental. Sólo los turistas mismos pueden determinar si han logrado una satisfacción personal en sus vacaciones en función de muchos factores como la actitud percibida de la población local, el grado de saturación del destino turístico, la calidad medioambiental, etc.

En este caso se observan las diversas condiciones que se presentan cuando se pretende abordar el problema de la capacidad de carga turística de una reserva natural Dentro de nuestro estudio también encontramos que el desarrollo sustentable esta muy ligado a la capacidad ya que es un concepto ecológico muy importante que fue desarrollado para su aplicación en la fauna y flora, con una administración humana. La identificación de “límites” y el respeto de los mismos es un aspecto central en la concreción del desarrollo sustentable, por lo que la planificación del turismo sustentable ha propuesto el concepto de Capacidad de Carga Turística (CCT), que básicamente pueden entenderse como el nivel en el cual un área, ecosistema, hábitat, destino, sitio, o paisaje puede acomodar turistas o visitantes sin llegar al punto de declinación inaceptable o irreversible de dicho sitio. Mathieson y Wall (1986) añaden que los niveles de capacidad están influidos por dos grupos de factores, que son:


1030

a) Características de los visitantes: Características socioeconómicas y, nivel de uso. b) Características del área de destino y de sus habitantes: Estructura económica y desarrollo económico; estructura social y organización; organización política; nivel de desarrollo turístico. Haciendo una recopilación de los diferentes tipos de metodología para definir la capacidad de carga turística de una reserva natural pudimos darnos cuenta que no hay una única metodología de capacidad de carga turística aprobada al 100% por los científicos pero si existen indicadores o guías que aportan información sobre el daño que se puede ocasionar en el medio ambiente y la respuesta positiva que se puede obtener Para determinar el número de visitantes en un área protegida debe ser severamente planificado para llevar un seguimiento en la conservación de las reservas naturales y así mismo lograr que los visitantes tengan una experiencia de calidad y puedan satisfacer sus expectativas. Para ello es importante determinar la capacidad de carga turística del centro eco turístico las nubes, ya que es un lugar que tiene grandes expectativas a futuro, además es importante la conservación de este centro eco turístico ya que económicamente representa un medio para el desarrollo de la población, dando opción a los habitantes de la región a mejorar su forma de vida. Recomendación de la metodología adecuada para la determinación de la capacidad de carga turística del centro eco turístico “causas verdes las nubes” Existen más de una metodología para el estudio y determinación de la capacidad de carga turística, lo que provoca confusión e incertidumbre a los administradores y dirigentes de destinos turísticos, respecto a cuál de éstas es la más adecuada en su aplicación y resultados arrojados. En esta investigación se abordan 6 metodologías que corresponden a Saleem (1994), Boullón (1985), Pablo Echamendi Lorente (2001), Botero et al. (2008), dos de ellas están elaboradas por un mismo autor; Cifuentes (1992) y Cifuentes (1999), en las que se encuentran algunas diferencias. Cada una de estas metodologías se basa en diferentes factores o indicadores. Desde nuestro punto de vista las 6 metodologías que encontramos para la determinación de capacidad de carga turística, aportan grandes beneficios para mantener la estabilidad del medio ambiente, pero aun así no son suficientes para lograr los objetivos de conservación dentro del centro ecoturistico “Las Nubes”.


1031

Por ejemplo el método de Saleem (1994) que se basa en variables socioeconómicas y que la fórmula se trata de calcular impacto económico del turismo, es decir ayuda a estudiar el medio socioeconómico, el estado en el que se encuentra el medio social, los impactos sociales del turismo, y que en este caso además de tomar en cuenta lo difícil que sería calcular los impactos por los constantes cambios de la economía y la sociedad, también creemos que esta fórmula no nos seria de mucha utilidad dentro del centro ecoturistico “Las Nubes” ya que nuestro principal objetivo es encontrar una fórmula que ayude a la conservación y protección de la flora y fauna, y en este caso esta metodología no hace mención de ningún indicador que nos pueda ser útil para poder lograrlo. Por otro lado tenemos la metodología de Boullon (1985) que se fundamenta en tres variables de capacidad: capacidad material, capacidad psicológica y capacidad ecológica. Cada una de ellas explicadas en el capítulo anterior y que son parte fundamental dentro de la determinación de capacidad de carga turística ya que trata de medir el número de visitas posibles diariamente, y aunque es uno de los indicadores que requiere mayor cuidado por el daño que pueden ocasionar las personas en una visita, también pensamos que no es suficiente debido a que solamente toma en cuenta un factor y no todos los que pudieran afectar al centro ecoturístico, como por ejemplo el estudio de los senderos, la vegetación, el impacto social, la infraestructura y el equipamiento que se considere positivo para el lugar. Dentro de nuestro estado del arte también encontramos la metodología de Pablo Echamendi Lorente (2001) que trata de calcular el número máximo de turistas contemplando los impactos sociales, los problemas de abastecimiento y las necesidades de mano de obra. Llevándose a cabo a partir tres postulados; el primero realizar un estudio de capacidad de carga basándose en un medio de consultas y consensos a las diferentes personas que estén involucradas así como el establecimiento de objetivos generales para todos estos. El segundo es hacer una descripción del lugar de estudio, conocer cómo piensan los diferentes grupos de interés, así como también conocer el recurso que es susceptible de aprovechamiento turístico y la descripción física del mismo. Dentro de este postulado también hace referencia a un estudio hacia los turistas como por ejemplo ¿por qué viene la gente a ese lugar?, ¿cuánto tiempo permanece?, ¿qué problemas detecta? todo esto con la finalidad de que no se originen problemas de saturación y si se llegara a reconocer alguna dificultad establecer un nivel que sea aceptable para el desarrollo turístico. El último postulado hace referencia a la fase evaluativa que trata de la implementación de estrategias así como el establecimiento de límites al desarrollo turístico, las medidas que se emplearan para el control y la regulación de las prácticas turísticas. El hecho de aplicar estas medidas no quiere decir que el centro ecoturistico permanecerá


1032

inalterado para siempre es por ello que se debe dar seguimiento a los impactos provocados por el turismo haciendo una revisión periódica. Los indicadores que se mencionan dentro de esta metodología son muy importante para la determinación de capacidad de carga, pero creemos que aun así no es suficiente para llevarlo a cabo dentro del centro ecoturistico “Las Nubes” ya que no cuenta con una fórmula establecida para que se pueda implementar por que cuenta con alto grado de subjetividad, con lo cual los resultados obtenidos no serian exactos y no estaríamos en condiciones de cumplir con los objetivos de conservación del centro ecoturistico. Del mismo modo mencionamos la metodología de Botero et al (2008) que mide la Capacidad de carga turística en las playas enfocándose en tres componentes; soporte ambiental, equipamiento urbano y servicios ligados al turismo. Clasificando las playas turísticas en 4 tipos para poder calcular la capacidad de carga ambiental en una ecuación para cada tipo de playa. De igual manera clasifica los elementos del equipamiento urbano para poder obtener los indicadores que reflejan si el equipamiento es suficiente para la máxima capacidad de carga. Para estimar la capacidad de carga de los servicios conexos al turismo también se consideraron seis grupos de servicios básicos realizando sumatorias de la eficacia de cada uno de los servicios. En este caso para determinar la capacidad de carga turística se integran los tres componentes. Dentro de esta metodología igualmente consideramos que sería poco útil aplicarla en el centro ecoturistico “Las Nubes” ya que está fundamentada principalmente en las playas turísticas y nuestro objeto de estudio es un área de conservación de flora y fauna. Por otro lado encontramos dos metodologías establecidas por Cifuentes (1992 y 1999), donde pudimos observar que no tienen mucha similitud, debido a que Cifuentes en 1992 para determinar la capacidad de carga real únicamente menciona algunos factores tales como; Factor de corrección erodabilidad, Factor de corrección accesibilidad, Factor de corrección cierres temporales y la metodología que propuso en 1999 menciona otros factores que son muy importantes para la conservación del medio natural, por ejemplo: factor de precipitación, factor anegamiento, magnitud limitante, factor brillo solar, factor biológico y factor vegetación. Dando a esta última propuesta mayor importancia ya que es más concreta y puede dar mejores resultados para la medición de capacidad de carga turística, es trascendental mencionar que la metodología propuesta en 1999 no toma en cuenta el factor de corrección de cierres temporales, lo cual es importante para nuestro caso debido a que la mayoría de las reservas naturales siempre están abiertas, con constante mantenimiento, aprovechando las temporadas bajas de turismo.


1033

A causa de lo que anteriormente explicamos sobre las diferentes metodologías, dentro de nuestra investigación consideramos que es más viable el uso de la metodología de Cifuentes (1999) para obtener la capacidad de carga turística del centro eco turístico “Las Nubes” ya que pensamos que es la fórmula más completa, donde abarca todos los aspectos que pueden existir dentro de una reserva natural, además de tomar en cuenta factores que en otros estudios que se han hecho sobre la capacidad de carga turística no mencionan. Con esta metodología también es posible determinar el límite máximo de visitas que este lugar puede recibir durante el día, el número de personas que deben tener los grupos y la distancia que debe haber entre ellos para una mejor conservación del lugar. Además podemos determinar el desgaste que el suelo puede tener, limitando la entrada a los visitantes. De igual modo podemos encontrar el peligro que puede haber dentro de los senderos y la dificultad que podrían tener los visitantes para desplazarse dentro de ellos, así mismo toma en cuenta los senderos que pueden estancarse y que con el paso del tiempo pudieran dañarse. Otro de los factores que se manejan en esta metodología y que desde nuestro punto de vista es primordial para la determinación de capacidad de carga turística, es la capacidad de manejo que tiene la administración de un área protegida ya que de ellos depende una buena toma de decisiones para poder alcanzar sus metas y objetivos de conservación. Además de dar nuestro punto de vista acerca de cuál es la fórmula más completa y precisa para la determinación de la capacidad de carga turística en el centro eco turístico “Las Nubes” creemos que es necesario hacer algunas recomendaciones, por ejemplo; hacer una limpieza periódica a los senderos identificando los elementos ecológicos importantes, los hábitats frágiles que no deben alterarse. Evitar el contacto humano en zonas sensibles o que se afecten, realizando rutas alternas de acceso a zonas sensibles, regular la cantidad de uso. En cuanto a la erosión del suelo en zonas donde el suelo es más resistente a la erosión se pueden realizar mejoras en cuanto a infraestructura, como colocar andadores, controlar el drenado de agua de los senderos, colocar escalones en los lugares necesarios. Es también muy importante cuidar las zonas para acampar adecuando los espacios a los volúmenes deseables de usuarios, controlar el número de usuarios para los niveles de carga del espacio, además los espacios deben resultar atractivos para el usuario por su: privacidad, comodidad, seguridad y atractivo escénico.


1034

Dentro de esta investigación también creemos que es muy importante colocar avisos que sensibilicen al usuario en los accesos y sitios de uso intensivo, así como también fomentar programas de educación destinados a crear una cultura ambiental, para alcanzar estos objetivos se pueden diseñar contenedores apropiados en espacios de campamentos, recomendar a los usuarios cargar con su basura y depositarla en los lugares apropiados. CONCLUSIONES La capacidad de carga turística debe introducirse en los procesos de planificación a nivel local como un medio para prevenir los impactos negativos en este caso dentro del centro eco turístico las nubes. Por ello la importancia de revisar las diferentes metodologías e indicadores existentes para la determinación de la capacidad de carga turística. Sin lugar a dudas la determinación de la capacidad de carga turística de cualquier reserva natural contribuye a la sostenibilidad de los recursos naturales, a la misma vez fortalece el desarrollo local. Por lo que, la determinación de la capacidad de carga turística en este centro eco turístico es importante a fin de reducir los impactos desfavorables de las visitas excesivas, a través de un plan de manejo adecuado que garantiza la conservación de las especies que integran la flora y la fauna del lugar. En nuestra investigación concluimos que la metodología de Cifuentes (1999) es en la actualidad el instrumento más valido para determinar la capacidad de carga turística del centro ecoturistico las nubes. Porque además de subrayar los factores que limitan el crecimiento del turismo, también puede utilizarse como identificador de factores para crecimiento de la actividad turística. Proponemos que esta es la metodología más valiosa porque se agregan ciertos factores que son muy importantes para la conservación del medio natural, algunos de esos factores son: factor de precipitación, factor anegamiento; con el que se puede determinar todo el espacio donde se estanca el agua y que con el pisoteo se incrementa el deterioro, factor brillo solar; aunque no se tome como una limitante por lo difícil que es valorarla, sobre todo cuando el área es muy grande también se debe tomar en cuenta por que en un determinado momento puede afectar el área natural protegida, factor biológico; en este factor se toma en cuenta el tiempo que los animales como las aves están en anidación , factor vegetación; en este caso Cifuentes (1999) agregó este factor ya que la vegetación está siendo afectada y se debe tomar una decisión inmediata en cuanto a este factor


1035

El hacer una revisión de la capacidad de carga turística es conocer los indicadores para establecer el número máximo de visitas que puede recibir un área determinada, con base en las condiciones físicas, biológicas y de manejo. Otro de los beneficios es tener un acercamiento con el impacto que pudieran tener ciertos cambios dentro del centro eco turístico; ya que con los datos que se tengan se puede decidir qué acciones se tomarán. El método de Cifuentes (1999) también tiene el beneficio de que, este procedimiento al aplicarlo es compresible y sencillo para determinar la capacidad de carga del área en estudio. Mediante esta investigación encontramos la importancia y el valor que tiene la conservación y protección del centro ecoturistico las nubes. Ya que es uno de los lugares con mayor futuro dentro del estado de Chiapas. Para ello es necesaria una planeación más estricta, además utilizar estrategias de promoción y sobre todo seleccionar los mercados adecuados para la protección de este centro ecoturistico. Para la protección de este es necesario proporcionar información a las comunidades y visitantes, es indispensable para lograr una participación efectiva y respeto por el medio ambiente.

En nuestra opinión para asegurar la conservación del centro ecoturistico las nubes se deben realizar las siguientes acciones:

Proporcionar información adecuada y promover actividades con los ciudadanos y las organizaciones, para incrementar la conciencia y así mismo poder tomar las decisiones correctas para un buen desarrollo del centro ecoturistico.

Se deben establecer nuevas políticas culturales y programas para hacer que todos los sectores de la comunidad participen dentro de los proyectos que se realicen. Buscando el desarrollo y crecimiento de los pobladores.

Concientizar a las autoridades locales sobre la importancia que tiene este lugar para que se destinen más fondos a las actividades del centro ecoturistico las nubes y animarlas a que fortalezcan su papel en el campo del desarrollo cultural.

Otra de las recomendaciones para asegurar la conservación del centro ecoturístico y pienso que la más importante dentro de esta investigación es la determinación de la capacidad de carga turística, para determinar la cantidad de turistas que pueden ingresar a este centro con el fin de mantenerlo en buen estado.


1036

Es así como concluimos con nuestra investigación, exhortando a todas las personas para hacer conciencia en la conservación del medio ambiente, ponernos en el lugar de la naturaleza para darnos cuenta que con nuestros actos negativos la estamos destruyendo y que una de las herramientas para poner un freno a los cambios acelerados que ha habido en el medio ambiente es haciendo un amplio plan sobre la medición de la capacidad de carga turística implementándola no solo en las diferentes áreas turísticas sino también en los lugares donde haya una población excesiva.


1037

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

BLANCO R. Y BENAYAS J. (1995). Los estudios de capacidad de acogida y su contribución para establecer modelos de turismo sostenible en espacios naturales. Resúmenes Conferencia Mundial de Turismo Sostenible, Islas Canarias, España:

BOTERO, C. et al (2008). Metodología de cálculo de la capacidad de carga turística como herramienta para la gestión ambiental y su aplicación en cinco playas del Caribe norte Colombiano. Universidad del Magdalena

BOULLON, Roberto (1985). Planificación del espacio turístico. Editorial Trillas. México.

CIFUENTES, Miguel. (1992).Determinación de Capacidad Turística en Áreas protegidas. Turrialba, Costa Rica Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza (CATIE).

CIFUENTES, Miguel (1999). Capacidad de Carga Turística en las Áreas de uso publico del Monumento Nacional Guayabo, Costa Rica.

ECHAMENDI, P. (2001). La capacidad de carga turística. Aspectos conceptuales y normas de aplicación. Anales de Geografía de la Universidad complutense GONZALEZ, S y OLIVERAS, I (2003).Especies endémicas: riqueza, patrones

de distribución y retos para su conservación. Experiencias en México. CIPAMEX, CONABIO y NFWS. Primera edición. México, D.F.

HUNTER, C y GREEN, H. (1995): Tourism and the Environment. Routledge. Londres y Nueva York.

SALEEM, N. (1994). The destination capacity index: a measure to determine the Tourist carrying capacity. Seaton, A. V. Tourism, State of Art. Wiley, Harlow. Shelby, B y Heberlein, A. (1986). Carrying Capacity in recreation settings. Oregon State University Press, Corvallins

SECTUR-INEGI (2002).Cuenta Satélite del Turismo de México, Banco de México, Programa Nacional de Turismo. México.

TRONCOSO, Bolívar (1993). La biodiversidad y su papel en el Desarrollo del Ecoturismo, Modelo de Plan de Manejo para el Desarrollo del Ecoturismo en Áreas Protegidas, el Ecoturismo.

WATSON, G. y KOPACHEVSKY J. (1996). Tourist carrying Capacity: A critical look at the discursive dimension. Progress in Tourism and Hospitality research.


1038

Modelo Administrativo para la Competitividad de un Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento en el Estado de

Michoacán, México

Francisco José Villazán Olivarez Mario Chávez Zamora

Natalia Villazán Morales RESUMEN El Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán, carece de una organización funcional que le impide ubicarse en un nivel competitivo. La aportación que se hace en este trabajo es una propuesta de un nuevo modelo administrativo enfocado hacia la competitividad con la finalidad de que a la empresa municipal le permita mejorar operativamente y desarrollarse económicamente, reflejándose en el agrado y satisfacción de sus usuarios. Lo anterior, aunado a la experiencia de los autores, da como resultado una propuesta viable para solucionar el problema identificado en la empresa municipal. Palabras claves: Agua, Calidad, precio, tecnología, capacitación, canal de distribución. ABSTRACT Water, sewerage and sanitation of the municipality of Álvaro Obregón, Michoacán, attendant agency lacks a functional organization that prevents you from placed at a competitive level. The contribution made in this paper is a proposal for a new administrative model focus on competitiveness in order that the municipal company allows operationally improve and develop economically, reflecting the appreciation and satisfaction of its users.


1039

This, coupled with the experience of the authors, evaluates a viable proposal to resolve the problem identified in the municipal enterprise. Keywords: water, quality, pricing, technology, training, distribution channel. FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN DEL ORGANISMO OPERADOR DE AGUA POTABLE. PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN. Los organismos operadores de servicios de agua potable, alcantarillado y saneamiento en México presentan deficiencias significativas para el cumplimiento adecuado de sus objetivos159 El sector agua potable, alcantarillado y saneamiento del Estado de Michoacán se encuentra administrativamente desorganizado e indisciplinado y, la tecnificación en la producción y distribución se encuentra rezagada con relación a la que se utiliza en Entidades Federativas como Nuevo León, Distrito Federal, Estado de México, Baja California, entre otras.160 En el Organismo Operador Municipal de Álvaro Obregón, Michoacán, su principal deficiencia la constituye el vacío administrativo que posee, mismo que no lo beneficia económica ni operativamente, y además le impide ser competitivo. Por lo tanto el problema de la presente investigación puede plantearse como a continuación se describe: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. El servicio de agua potable, drenaje, alcantarillado, tratamiento y disposición de sus aguas residuales está regulado en el artículo 115 de la Constitución, en el que se establece que este es de competencia municipal. En el mercado estatal existe la oportunidad de proponer que los organismos operadores de agua potable, alcantarillado y saneamiento en los centros y núcleos de población de las zonas urbanas y rurales implementen alianzas estratégicas de cooperación para la prestación de estos importantísimos servicios mediante convenios y contratos que para tal efecto se celebren entre organismos operadores municipales cercanos (Intermunicipales) o entre organismos operadores municipales en zonas limítrofes del Estado que así lo permitan (Interestatales), esta oportunidad dependerá de la

159 (Comisión Nacional del Agua. (2005). Estadísticas del Agua en México. Sistema unificado de Información Básica del Agua. 160 Comisión Nacional del Agua. (2001, 2004, 2005). Estadísticas del Agua en México. Sistema unificado de Información Básica del Agua.


1040

competitividad que se logre para incrementar la oferta en la distribución, manejo eficiente y precio del recurso. El Organismo Operador Municipal, carece de una organización funcional que le impide ubicarse en un nivel competitivo, por lo que están interesados en invertir en programas de investigación con el objeto de aprovechar la oportunidad de crecimiento que en la actualidad se le presenta y así obtener presencia competitiva. Por consiguiente, de esta investigación se determinará cuál es el conocimiento administrativo que de la competitividad tiene el Organismo Operador Municipal de Álvaro Obregón, Michoacán. OBJETIVO. El objetivo de la investigación es el de determinar en qué medida las variables calidad, precio, tecnología, capacitación y canal de distribución definen la competitividad del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán; y a partir de estos resultados hacer una propuesta que permita apoyar su desarrollo administrativo. PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIÓN. En la investigación se busca contestar básicamente dos preguntas: ¿Cómo afectan las variables: calidad, precio, tecnología, capacitación y canal de distribución a la competitividad de esta empresa municipal? ¿El modelo administrativo actual del Organismo Operador Municipal de Álvaro Obregón, Michoacán, genera competitividad? OBJETIVOS ESPECÍFICOS. En la investigación se pretende alcanzar seis objetivos específicos: 1. Revisar las diferentes teorías administrativas y de competitividad aplicables. 2. Analizar las ventajas que ofrece cada modelo administrativo y de

competitividad, así como su nivel de aplicación. 3. Demostrar si la calidad, el precio, la tecnología, la capacitación y el canal de

distribución son las causales que afectan la competitividad del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán.

4. Explicar si cada una de las variables independientes (calidad, precio, tecnología, capacitación y canal de distribución), inciden en forma bivariada a la competitividad de esta empresa municipal.

5. Comprobar si las variables independientes (calidad, precio, tecnología, capacitación y canal de distribución), influyen en forma multivariada a la competitividad de esta empresa municipal.


1041

6. Proporcionar información base a partir del estudio que determinará cuál es el conocimiento administrativo que de la competitividad tiene el Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del municipio de Álvaro Obregón, Michoacán; para aplicar de forma eficiente el modelo propuesto.

JUSTIFICACIÓN. El sector del agua potable, alcantarillado y saneamiento en México se ha convertido en uno de los que mayor dinamismo han presentado en los últimos años. Los Organismos que prestan este servicio atienden a más de 90 millones de mexicanos y la creciente complejidad de esta actividad exige que estas empresas municipales sean cada vez más profesionales y eficientes. El futuro del recurso hídrico en México depende en gran medida de la capacidad para transformar a los Organismos Operadores de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento en organizaciones competitivas, entendiendo por ello la capacidad de ofrecer un servicio que compita con cualquiera que provean los mejores Organismos del país, por lo tanto el reto consistirá no sólo en atender satisfactoriamente el abastecimiento municipal, sino, sobre todo, en tener la capacidad de hacer frente a las necesidades futuras de los usuarios, mejorando de manera definitiva los servicios que se puedan ofrecer a la población. De acuerdo a la problemática que se ha mencionado, se pueden precisar algunas situaciones que apoyan la presente investigación como161: 1. El agua es indispensable; no tiene sustituto y no se conoce forma de vida que prescinda de ella. 2. El agua dio origen a la vida y la mantiene, es un factor que regula el clima del planeta, esculpe y permite la existencia de los ecosistemas y de la humanidad. 3. En términos prácticos, no hay proceso de producción que directa o indirectamente no tenga relación con el agua, por eso las grandes preocupaciones y temas de discusión en todo el mundo se relacionan con su escasez, su contaminación, desaparición de sus fuentes, tratarla como mercancía, así como con las guerras que genera y puede generar. 4. Nadie está exento de usar el agua y de todo lo relacionado con ella. 5. El Sistema de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán, es el responsable de prestar el servicio de agua potable, alcantarillado y saneamiento en esta cabecera municipal, para lo cual se requiere que dicho servicio sea ofrecido con los máximos estándares de calidad y en la cantidad necesaria para satisfacer las necesidades de la

161 David N. Ramírez P. y Mario A. Cabello G., Empresas Competitivas: Una Estrategia de Cambio para el Éxito, editorial Mc Graw Hill, México 1997,p.XV.


1042

población, su principal deficiencia la constituye el vacío administrativo que posee, mismo que no lo beneficia económica ni operativamente, y además le impide ser competitivo. La investigación se aplica a un estrato empresarial concreto, “al Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán”, quién mediante su modelo administrativo actual conduce un servicio de primera necesidad debido a la importancia y contribución a la satisfacción de las necesidades de la población. Con esta investigación se podrán analizar diversas teorías que existen sobre la administración y sobre la competitividad, y asimismo comprobar y/o apoyar las variables y las conjeturas que surjan del estudio de campo para que se efectúen aportaciones a la administración estratégica de este tipo de empresas específicamente y, paralelamente, se hará una propuesta de un nuevo modelo administrativo que le permita operar de forma óptima y a la vez, hacerlo competitivo. HIPÓTESIS. HIPÓTESIS GENERAL. “La competitividad del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del municipio de Álvaro obregón, Michoacán; está determinada por la calidad de su producto, de su precio, de la tecnología empleada, de la capacitación de su personal, y de los canales de distribución” HIPÓTESIS DE TRABAJO. Seis son las hipótesis de trabajo que acompañan al planteamiento hipotético general: 1. La aplicación de las normas de calidad, el mejoramiento del sistema de

control de calidad y una readecuación del sistema de inspección en esta empresa municipal, traerá como consecuencia una mayor competitividad.

2. Al determinar un mejor precio o tarifa del producto, señalado mediante el mercado que abastece, sus costos de producción y de comercialización; se tendrá una mayor competitividad en esta empresa municipal.

3. A mayor uso de la tecnología se garantiza una mayor competitividad en esta empresa municipal.

4. La capacitación, fundamentada mediante la organización y la inversión ayuda a lograr una mayor competitividad en este organismo operador.

5. A mejor selección de los canales de distribución, interpretada mediante el diseño y administración de las líneas de conducción del producto, se obtiene una mayor competitividad en esta empresa municipal.

El modelo administrativo actual del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán, genera suficiente competitividad.


1043

IMPORTANCIA DEL AGUA. En términos prácticos, no hay proceso de producción que directa o indirectamente no tenga relación con el agua, por eso las grandes preocupaciones y temas de discusión en todo el mundo se relacionan con su escasez, su contaminación, que se terminen sus fuentes, tratarla como mercancía, así como con las guerras que genera y puede generar. Recordemos algo importante: nadie está exento de usar el agua y de todo lo relacionado con ella. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN RESULTADOS. La información que se capta de un cuestionario, difícilmente podría ser manejada en su presentación original, por esa razón, es necesario sintetizarla de la fuente que se adquirió, esto es, reunir, clasificar, organizar y presentar la información en cuadros estadísticos, tal como se mostró en el capítulo anterior, con el fin de facilitar su análisis e interpretación. Los datos se separan en las partes que conforman los estudios para contestar las preguntas de investigación, la evaluación de las hipótesis y la discusión de los resultados que se obtuvieron. Por lo que se abordarán los siguientes temas: Variable dependiente e independientes, Prueba de hipótesis y Discusión de resultados162. Kerlinger, declara que el análisis de los datos significa categorizar, ordenar, manipular y resumir los datos de una investigación para contestar las preguntas planteadas en ella. Su propósito es reducir los datos a una forma entendible e interpretable, de tal manera que las relaciones de los problemas de la investigación puedan estudiarse y evaluarse. La interpretación utiliza los resultados del análisis, hace inferencias pertinentes a las relaciones de investigación en estudio y presenta conclusiones sobre dichas relaciones. VARIABLE DEPENDIENTE E INDEPENDIENTES COMPETITIVIDAD. El resultado que se obtuvo al aplicar el cuestionario a las veinte personas encuestadas con respecto a la competitividad que en el caso de esta investigación es el objetivo que persigue la empresa municipal de mejorar y desarrollarse económicamente, reflejándose en el agrado y satisfacción de sus usuarios, fueron los siguientes: El organismo operador de agua potable, alcantarillado y saneamiento del municipio de Álvaro obregón, Michoacán, no presenta suficiente competitividad. La categoría que más se repitió por encima de la media fue la correspondiente

162 Ernesto Mercado Ramírez, Técnicas para la toma de decisiones, editorial Limusa, México 1991,p.83.


1044

a 66 puntos (Tablas 10 y 60). El 50% de la opinión de los encuestados y entrevistados dejó ver que el organismo operador está por encima (mediana) del valor de 59.00 puntos (Tablas 9, 10 y 49). El promedio de dicho organismo operador se ubica en 61.60 puntos y se desvía del promedio en 11.984 puntos (Desviación Estándar). CALIDAD. Al aplicar los cuestionarios al objeto de estudio resultó en buena calidad. La mediana que se obtuvo de 15.50 puntos. El promedio que arrojó fue de 16.65 puntos (Tablas 12 y 51), la cual indica que el organismo operador se encuentra en relación con la calidad por arriba de la mediana. Así mismo se desvía del promedio 5.01 puntos. El sesgo que presentó la calidad de acuerdo con los datos arrojados por los encuestados fue de 0.34 puntos, representando un sesgo positivo debido a que la media es mayor que la mediana. PRECIO. Respecto a esta variable se considera su resultado como “bueno”, ya que la media obtenida es de 17.50 puntos, la categoría que más se repitió (moda) fue de 18 puntos. Solamente 3 de los encuestados o entrevistados (15%) calificaron a la variable precio como” excelente” y solo uno de ellos lo ubica en el nivel más alto (25 puntos). El sesgo o asimetría que se obtuvo en la variable en referencia fue de 0.225 puntos, y es sesgo positivo debido a que la media es igual a la mediana. En cuanto a la cantidad de dispersión de los datos (varianza) fue de 16.263 puntos. TECNOLOGÍA. Con respecto a la variable tecnología, el resultado que se obtuvo al aplicarles el cuestionario a los funcionarios del organismo operador de agua potable, alcantarillado y saneamiento del municipio de Álvaro Obregón, Michoacán, fue de baja tecnología. La categoría que más se repitió fue de 7.00. El 40% de los encuestados y entrevistados colocan al organismo operador por encima de 7 puntos (mediana). En promedio estos funcionarios encuestados y entrevistados ubican al organismo en 7.20 puntos. Así mismo, se desvían del promedio en 1.473 unidades. CAPACITACIÓN. Con referencia a la variable capacitación, el producto que se obtuvo al aplicarles los cuestionarios al objeto de estudio fue de: baja. El 50 % de los entrevistados y encuestados indican que el organismo se encuentra por encima (mediana) del valor de 14.50 puntos. En promedio el organismo se ubica en 15.20 unidades (de mediana a baja capacitación). Además se desvía del promedio en 3.427 unidades. CANAL DE DISTRIBUCIÓN. Con respecto a esta variable, se percibe tener conocimiento poco definido del sector industrial o socioeconómico que consume el producto y que el 45% de los entrevistados y encuestados están de acuerdo en que el canal de distribución de su producto es similar o mejor que el


1045

de organismos operadores de agua potable, alcantarillado y saneamiento de municipios vecinos. PRUEBA DE HIPÓTESIS. La hipótesis general que afirma que la competitividad u objetivo que persigue la empresa municipal de mejorar y desarrollarse económicamente, reflejándose en el agrado y satisfacción de los usuarios del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán, está determinada por la calidad de su producto, del buen manejo del precio, de la tecnología utilizada, de capacitar a su personal y de una buena elección del canal de distribución. En los párrafos siguientes se incluye el grado de correlación resultante y una vinculación entre las variables independientes y la dependiente. 1). La primera hipótesis que afirmaba que la aplicación de las normas de calidad, el mejoramiento del sistema de control de calidad y una readecuación del sistema de inspección en esta empresa municipal, traerá como consecuencia una mayor competitividad, se aprueba ya que presentó un índice de correlación ( r) de 0.876 en forma considerablemente positiva, en tanto que su coeficiente de determinación es de 0.768, lo cual significa que existe una correlación marcada, alta, entre las dos variables. 2). La segunda hipótesis, queda probada, ya que al determinar un mejor precio o tarifa del producto, señalado mediante el mercado que abastece, sus costos de producción y de comercialización; se tendrá una mayor competitividad en esta empresa municipal, obteniendo una correlación positiva media de (r) de 0.682 en tanto que su coeficiente de determinación (r2) es de 0.465, lo cual nos indica que existe una correlación estrecha entre las dos variables. 3). La tercera hipótesis que especifica que a mayor uso de la tecnología se garantiza una mayor competitividad en esta empresa municipal, se comprueba, obteniendo una correlación positiva media de (r) de 0.673 en tanto que su coeficiente de determinación (r2) es de 0.453, lo cual nos indica que existe una correlación considerable entre las dos variables. 4). La cuarta hipótesis que afirmaba que la capacitación, fundamentada mediante la organización y la inversión ayuda a lograr una mayor competitividad en este organismo operador, se comprueba, siendo la correlación más alta entre todas las variables que se estudiaron, obteniendo un índice de correlación ( r ) de 0.896 en forma considerablemente positiva, lo que significa que existe una alta relación de las variables, en tanto que su coeficiente de determinación (r2) es de 0.804, indicando que la vinculación entre las dos variables es muy alto, el más alto de todas.


1046

5). La quinta hipótesis que especifica que a mejor selección de los canales de distribución, interpretada mediante el diseño y administración de las líneas de conducción del producto, se obtiene una mayor competitividad en esta empresa municipal, es aprobada, ya que presentó un índice de correlación ( r ) de 0.547 en forma moderada, en tanto que su coeficiente de determinación (r2) es de 0.299, lo cual significa que existe una correlación, definida entre las dos variables. 6). La sexta hipótesis de esta investigación, que afirma que el modelo administrativo actual del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán, ¿genera suficiente competitividad?, no se aprueba, ya que el 50% de la opinión de los encuestados y entrevistados dejó ver que el organismo operador está por encima del valor de 59.00 puntos (mediana) y el otro 50 % dejó ver que su empresa municipal se encuentra por debajo de este medida de tendencia central. Al notarse este equilibrio, se considera que la empresa municipal subsiste, más no genera competitividad suficiente. El promedio de dicho organismo operador se ubica en 61.60 puntos y se desvía del promedio en 11.984 puntos (Desviación Estándar). DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS La creciente falta de apoyo por parte del gobierno federal, estatal y municipal, no han creado precisamente un clima optimista para el trabajo y esfuerzo; al investigarse las causas que habían generado ese ambiente, se llegó a lo siguiente: Los resultados nos indican que el modelo administrativo actual del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán, se encuentra en un punto donde no genera suficiente competitividad, es decir se manejan similar a los Organismos Operadores de municipios vecinos.

La variable independiente que tiene la más alta incidencia en la competitividad, es la capacitación.

El precio es una variable que incide en forma positiva media en la competitividad

La calidad es una variable que incide en una alta relación con la competitividad.

La tecnología es una variable que incide en forma moderada en la competitividad.

El canal de distribución es una variable que incide en forma moderada en la competitividad

Los objetivos de esta investigación se enfocaron en conocer el efecto que tienen las variables independientes sobre la competitividad del Organismo Operador


1047

de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán y verificar si su modelo administrativo actual genera suficiente competitividad.

Las hipótesis fueron planteadas conservando las relaciones sistémicas del organismo operador. En el proceso de aprobar o desaprobar las hipótesis se utilizaron los datos de las correlaciones, así como el de la frecuencia y las medidas de tendencia central y la variabilidad. La información se fue comprobando en el aspecto conceptual del Marco Teórico, mediante la consulta a expertos y al objeto de estudio.

Las correlaciones correspondientes a la capacitación y a la calidad tuvieron calificaciones altas, lo cual significa que existe una vinculación positiva considerable entre estas variables independientes y la variable dependiente. Es de hacer notar que no todas las variables tienen la misma incidencia en la competitividad; así como tampoco la misma posición y atención por parte del director o gerente del organismo. Las variables independientes correspondientes a la tecnología, precio y canal de distribución resultaron con calificación moderada, esto se debe a una carencia de servicios o a la incapacidad para proporcionarlos adecuadamente o simplemente, descuido.

PROPUESTA DEL MODELO ADMINISTRATIVO PARA LA COMPETITIVIDAD DE UN ORGANISMO OPERADOR DE AGUA POTABLE, ALCANTARILLADO Y SANEAMIENTO EN EL ESTADO DE MICHOACÁN. Al haberse determinado en qué medida las variables definen la competitividad del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán; y verificarse que el modelo administrativo actual del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán, no genera suficiente competitividad, se plantea que de los resultados obtenidos en esta investigación, se hace una propuesta de un nuevo modelo administrativo orientado hacia la competitividad.


1048

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL DEL ORGANISMO OPERADOR MUNICIPAL DE ÁLVARO OBREGÓN, MICHOACÁN. La estructura orgánica y operativa al año 2008 se muestra a continuación.

COMISARIO

DEPARTAMENTO DEINFORMÁTICA

DEPARTAMENTO DEOPERACIÓN Y

MANTENIMIENTO

DIRECTOR DELORGANISMO

JUNTA DEGOBIERNO

DEPARTAMENTO DEADMINISTRACIÓN Y

FINANZAS

Diagrama Nº 1. Organigrama del Organismo Operador Municipal de Álvaro Obregón, Michoacán. Fuente: Organismo Operador Municipal de Álvaro Obregón, Michoacán. 2008. ORIENTACIÓN DE LA PROPUESTA. La presente investigación está orientada a hacer una propuesta metodológica de un nuevo modelo administrativo para la competitividad que permita al Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento objeto de estudio, le permita operar de forma óptima y a la vez, hacerlo lo suficientemente competitivo.


1049

DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA EN EL MODELO ADMINISTRATIVO PARA LA COMPETITIVIDAD, DEL ORGANISMO OPERADOR DE AGUA POTABLE,


1050

ALCANTARILLADO Y SANEAMIENTO DE ÁLVARO OBREGÓN, MICHOACÁN. NIVEL 1. Modelo económico orientado al desarrollo. Se desarrolla este nivel, estableciendo que el gobierno establece la política de desarrollo nacional, concertan acuerdos, proporcionan incentivos fiscales y facilidades financieras. Respecto a la empresa, ésta debe interesarse fuertemente en la solución de problemas concretos para satisfacer el mercado local en el que participa, a través de la investigación estratégica y desarrollo tecnológico, apoyada fuertemente por las Universidades, Centros Educativos y de Investigación. Además, deberá apoyarse en la búsqueda de conocimientos y tecnologías que proporcionen la ventaja competitiva requerida. NIVEL 2. Diseño de Políticas Públicas. Este nivel deberá estar estrechamente vinculado con el primer y el tercer nivel. En esta etapa se deben establecer las políticas orientadas al desarrollo local, empresarial, investigación, desarrollo tecnológico y educativo que permitan dar soporte al desarrollo empresarial. NIVEL 3. Diseño del Plan Estratégico Empresarial. Este nivel está orientado al diseño y manejo, en todo momento, de un plan estratégico de largo plazo, centrado en la estrategia, que permita dar ventaja competitiva permanente y centrada hacia la generación de valor apoyado en procesos estratégicos, en todas las áreas operativas de la empresa. Este instrumento permite definir de forma clara y precisa qué es el negocio y hacia dónde quiere ir, marcando los instrumentos de cambio, recursos y estados contingentes que puedan esperarse en la empresa, proporcionando los elementos para la buena y sana conducción de la empresa hasta el logro de sus objetivos en todo tiempo. NIVEL 4. Operatividad de la empresa. En este nivel deberá conformarse tomando como base el plan estratégico empresarial, apoyado por la planeación y calendarización de la operatividad de la empresa y la incorporación de mejores prácticas administrativas, contables, financieras, etc.; para que pueda darse de manera natural la mejora económica, la satisfacción de los usuarios, la productividad y por tanto la competitividad en el mercado, obteniendo de esta manera una empresa que opera en forma estratégica, basando su operación en la optimización de procesos, protección del medio ambiente y desarrollo local, lo que permitirá contribuir a la sustentabilidad de la empresa. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Las conclusiones que se obtuvieron al desarrollar la investigación científica en el Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán, fueron las siguientes:


1051

1). Se infiere que el organismo operador de agua potable, alcantarillado y saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán no genera suficiente competitividad. 2). Las correlaciones correspondientes a la capacitación y a la calidad tuvieron calificaciones altas, lo cual significa que existe una vinculación positiva considerable entre estas variables independientes y la variable dependiente. Es de hacer notar que no todas las variables tienen la misma incidencia en la competitividad; así como tampoco la misma posición y atención por parte del director o gerente del organismo. Las variables independientes correspondientes a la tecnología, el precio y el canal de distribución resultaron con calificación moderada, esto se debe a una carencia de servicios o a la incapacidad para proporcionarlos adecuadamente o simplemente, descuido. 3). En consecuencia, se afirma que el impacto que tienen las variables anteriormente descritas es el siguiente: la capacitación afecta a la competitividad en 0.896, la calidad en 0.876, el precio en 0.682, la tecnología en 0.673 y el canal de distribución incide en 0.547. Como se observa, las que mayor influencia tiene es la capacitación, seguida de la calidad, del precio, de la tecnología y por último del canal de distribución. 4). Se investigó hemerobibliográficamente, sobre el tema central (Competitividad), así como la parte teórica de cada una de las cinco variables independientes, de donde se extrajeron sus dimensiones e indicadores para efectuar el estudio de campo. 5). Por consiguiente, el resultado obtenido de la hipótesis general y las seis hipótesis de trabajo que se formularon se validan en su totalidad, a excepción de la sexta hipótesis, donde se obtuvieron resultados que indican que el modelo administrativo actual del organismo operador, no genera suficiente competitividad. 6). En conclusión, el trabajo de campo dio respuesta al objetivo general y los seis objetivos específicos que se plantearon en el sentido de aportar resultados concretos avalados con opiniones y puntos de vista de los investigadores y de los funcionarios que colaboraron en esta investigación. Las recomendaciones que se pueden dar como resultado final de esta investigación son: 1). Que el presente trabajo, sirva para un próximo estudio en el ámbito estatal o nacional, con el objetivo de medir la eficiencia en la operación de los


1052

Organismos Operadores de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento y el comportamiento de las variables que inciden en la competitividad. 2). Crear una organización estatal que tenga como prioridad regular la calidad del producto que se va a ofrecer a los clientes o usuarios del servicio, así como también lo referente al precio y a la tecnología a emplearse, con el objetivo de que todos los organismos operadores puedan enfrentar cualquier tipo de contingencia en el futuro, además de que de esta manera conocerán su verdadero alcance y el volumen de extracción anual, logrando de esta manera poder tener certidumbre en su sustentabilidad. 3). El proceso de descentralización y de desincorporación de organismos públicos ha propiciado condiciones totalmente nuevas a las empresas del agua. La sustentabilidad habrá de convertirse en un factor de sobrevivencia, caracterizado por la capacidad que el Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento, tenga de aprender y de adaptarse. 4). La creciente demanda de los servicios de agua potable, alcantarillado y de saneamiento por parte de las concentraciones urbanas, requieren de cuantiosas inversiones económicas que habrán de recaer principalmente en este tipo de organismos descentralizados. 5). Para lograr la sustentabilidad requerirán que el organismo mantenga un sistema financiero sano y estable, que garantice por sí mismo su crecimiento y desarrollo, mediante la aplicación de modelos administrativos óptimos.


1053

BIBLIOGRAFÍA Autores: Comisión Nacional del Agua. (2001, 2004, 2005) .Estadísticas del Agua en México. Sistema unificado de Información Básica del Agua. Comisión Nacional del Agua. (2006). Programa de Modernización de Organismos Operadores de Agua .Promagua. México. Ramírez P. D y Cabello G. M.A. (1997). Empresas Competitivas: Una Estrategia de Cambio para el Éxito, editorial Mc Graw Hill, México. p. XV. Mercado. R. E. (1991). Técnicas para la toma de decisiones, ed. Limusa, México p.83.


1054

Planeación de la Producción con Análisis Multiobjetivo

Joel Arturo Rodríguez Ceballos

Fernando Ávi la Carreón María Berta Quintana León

Resumen: Se estudia una forma de definir las variables del análisis multiobjetivo para la planeación agregada de la producción. Abstract: We introduce a particular approach to the variables of the multiobjective analysis of aggregate production planning. Palabras clave: Planeación agregada, planeación agregada, análisis multiobjetivo. Key words: Aggregate planning, production, multiobjective analysis. Introducción El control de la producción es un proceso que busca reducir al mínimo las diferencias entre los prospectos y los resultados del plan original diseñado para la misma. Establecer los medios para una evaluación continua de varios factores como la demanda del cliente, la situación de capital y la capacidad productiva. Dicha evaluación toma en cuenta tanto el estado actual como la proyección a futuro de tales factores (Updce, 2006). La programación lineal permite extender algunos modelos al método multiobjetivo de la planeación agregada de producción. 1. PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN La producción es la suma de esfuerzos sistematizados de ingeniería, que se efectúan sobre una materia prima mediante el uso de diversas técnicas, con objeto de transformarla en un producto terminado de mayor valor. El control de la producción es la suma de esfuerzos sistematizados de administración que se efectúa sobre el proceso de transformación, mediante el uso de modelos matemáticos y que conlleva mediciones, rectificaciones y diseño de alternativas con objeto de mantener el sistema estandarizado de costos, calidad, cantidad y tiempo. La planeación de la producción es el estudio y análisis de los productos de venta para el establecimiento y elaboración de los planes de producción con el fin de


1055

satisfacer los requerimientos de venta de producto terminado en cantidades y fechas, solicitando los materiales necesarios para mantener los inventarios en los niveles mínimos. El análisis multiobjetivo constituye una herramienta que procura hallar la mejor solución de un sistema teniendo en cuenta la satisfacción de múltiples objetivos (Smith et al., 2000). Cuando la demanda varía, los niveles de producción deseados y sus estrategias de producción no son triviales. Debe determinarse un plan de producción (cuanto y cuando fabricar cada producto). La meta es hacer coincidir la tasa de producción y la tasa de demanda para fabricar los productos cuando se necesitan. 1.1 PLAN DE PRODUCCIÓN

El plan de producción es un documento que define de manera clara, objetiva, y en forma cualitativa y cuantitativa qué se va a fabricar, cuándo se va a fabricar y en qué cantidad. La explosión de materiales es dentro de dicho plan la acción de proyectar los requerimientos de productos terminados, hacia los materiales que los conforman. Es usual el sistema de clasificación de materiales de prioridad de inventarios ABC. El análisis de los tipos de estrategia para la producción por nivel abarcan el corporativo o alta dirección (estrategia de inversión), divisional o general (estrategia de negocios) y departamental (estrategia funcional). 1.2 PLANEACIÓN AGREGADA Se define como un plan de producción a mediano plazo, que es factible desde el punto de vista de la capacidad, y permite lograr el plan estratégico de la forma más eficaz posible en relación con los objetivos tácticos del subsistema de operaciones. Las funciones básicas de la planeación agregada son: permitir la conexión y comunicación de departamento de operaciones con la alta dirección y con el resto de áreas funcionales; ser el origen del proceso de planificación y control de la producción a desarrollar por la dirección de operaciones, y ser instrumento de control del plan estratégico, en cuyo marco las distintas áreas acuerdan en términos agregados, lo que va a producirse y lo que va a estar disponible para la venta. Los pasos a seguir en un proceso de planificación agregada son: determinar cantidades a producir mensual o trimestralmente para el horizonte de planeación considerado; hacer un plan factible, para lo cual habría que establecer las medidas de ajuste transitorio de capacidad y demanda, siendo


1056

necesario determinar, por período, el valor de las distintas variables utilizadas medidas de forma compatible con las limitaciones del entorno; facilitar la consecución del plan estratégico, para lo cual deberá responder a las previsiones del plan de producción a largo, mediano y corto plazo y de otras posibles fuentes de demanda, y lograr la mayor efectividad posible en relación con los objetivos tácticos. Tras cumplir lo expuesto en los ítems anteriores esta nueva condición llevará a intentar los mejores niveles posibles de servicio al cliente en calidad, plazos y otros objetivos (Machuca, 1998). 1.3 OPERACIONES Es el área responsable dentro de la empresa de planificar, producir o fabricar y distribuir, bienes de producción que cumplan las especificaciones, controles y expectativas de costo, calidad cantidad y tiempo mediante el uso sistematizado de técnicas y herramientas de ingeniería y la administración. Dicha área puede ser una dirección de la estructura administrativa. Se compone de planeación de la producción, compras, producción física, control de calidad, nuevos productos, mantenimiento, ingeniería y distribución. La investigación de operaciones es la forma científica de tomar decisiones en las organizaciones. La principal utilidad de dicha técnica es servir de soporte y ayuda para adoptar decisiones en situaciones complejas. Conocimiento, desarrollo y libertad son reflejados en la toma de decisiones; pueden ser apreciados tanto si son tomadas en forma intuitiva como si lo son siguiendo un procedimiento analítico basado en la aplicación del método científico (Guerras, 1989). Las dificultades para seguir un comportamiento racional surgen de la imposibilidad de conocer toda la información posible sobre alternativas y determinar con certeza sus consecuencias, por tanto, evaluar objetivamente dicha información. Las técnicas de programación matemática tradicional tienen en consideración un objetivo único a maximizar o minimizar. Luego todas las consecuencias, de seguir cada alternativa, pueden ser reducidas o expresadas en términos de una sola función evaluadora. En realidad, todo decisor suele utilizar varios criterios para evaluar las distintas alternativas. 1.4 COMPOSICIÓN DE PRODUCCIÓN Instalaciones: Lugar físico que permite la colocación del equipo que efectuará la transformación de las materias primas. Las instalaciones deben contener los requisitos mínimos de higiene y seguridad, los elementos arquitectónicos relativos a las actividades realizadas. Equipo: Maquinaria o herramientas que efectúan la transformación o ensamble de materias primas o partes.


1057

Distribución de equipos: § Proceso de fabricación: Delimitación de las actividades a efectuar para

lograr los productos objeto de la empresa. Es indispensable conocer a detalle las etapas del proceso para poder ubicar y definir el equipo que las llevará a cabo.

§ Ubicación del equipo: Estudio de flujo de materiales para la mejor localización del equipo principal y auxiliar a fin de obtener el mejor proceso.

Personal: § Análisis del trabajo: Estudio para determinar la asignación del personal

necesario para cada equipo. § Grupos: Integración de grupos de trabajo que incluyan debidamente

entrenado y capacitado para garantizar buenos resultados.

Indicadores: Representan las medidas ideales que estructuran la programación teórica. Lo anterior presupone actividades rutinarias que contienen una programación definida y estable. Por otra parte las eventualidades, programadas o espontáneas, reemplazan en ese momento a los indicadores en trabajos originales o especiales o de suceso único. Tanto los estándares como las desviaciones se evaluarán en base a cantidad, volumen o intensidad, tiempo, calidad y costo. El funcionamiento eficiente que cumpla las especificaciones o estándares preestablecidos por la empresa de cualquier instalación productiva, comienza desde el diseño y planeación de la misma. Para estudiar de manera sistemática la medida del trabajo a diseñar, se analiza las siguientes etapas (OIT):

§ Seleccionar el trabajo objeto del estudio. § Registrar todos los datos relativos a las circunstancias en que se efectúa el

trabajo, a los métodos y elementos de actividad que contienen. § Medir cada elemento en función del tiempo durante un número de ciclos

de actividad suficiente para obtener un cuadro representativo. § Examinar los datos registrados y los elementos de tiempo críticamente

para que los elementos improductivos fortuitos queden separados de los elementos productivos.

§ Asignar un factor de eficiencia que afecte el tiempo de rendimiento factible y que incluya márgenes de tiempo para descanso, necesidades especiales, contingencias u otros.

§ Definir con precisión la serie de actividades y el método de operación objeto de la asignación del tiempo estándar para las actividades y el método que especifica.


1058

En los trabajos repetitivos, los estándares se fijan con el estudio de tiempos y movimientos, técnica para determinar con la mayor exactitud, con un número limitado de observaciones, el tiempo para efectuar la tarea determinada con el mínimo de movimientos y operaciones y de acuerdo a la norma de rendimiento deseada. Transformación física: Llevar a cabo el cambio físico, químico o físico-químico o de ensamble sobre las materias primas, con el objeto de integrar productos terminados. Innovación, optimización y desarrollo: Mejoras en productos existentes y desarrollo de nuevos productos; simplificación de procesos, reingeniería, reducción de costos y mejora continua. 1.5 CONTROL El control es la fase del proceso administrativo a través del cual se evalúan los resultados obtenidos en relación con lo planeado, a fin de corregir desviaciones y mejorar continuamente. La aspiración fundamental de administración de calidad, es el autocontrol y la autodirección, consistente en un estilo de gestión y administración de una empresa que propicie que el personal cumpla sus objetivos sin la necesidad de supervisión o de sistemas de control correctivo. Para el área de producción, existen diversas técnicas que pueden utilizarse indistintamente en planeación, control y organización. Las más usuales son: estudio de métodos, diagrama de flujo, diagrama de proceso, cursogramas, distribución de planta, distribución bimanual, diagrama tridimensional de recorrido, diagrama de hilos, estudio de tiempos y movimientos, sistema de inventario justo a tiempo y otros. 1.6 ANALISIS MULTIOBJETIVO PARA PLANEACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN Los objetivos fundamentales de la planeación agregada de la producción tradicionalmente son la calidad, el tiempo y el costo. Existen múltiples subobjetivos de los anteriores dentro del proceso de toma de decisiones de un administrador de producción para asignar correctamente los recursos que deben cumplirse para alcanzar la meta corporativa. Se han desarrollado varios modelos de programación lineal que toman en cuenta mano de obra, costos e inventarios. Así los modelos matemáticos de planeación agregada de producción son útiles para la toma de decisiones.


1059

2. DESARROLLO DEL MODELO DE ANALISIS MULTIOBJETIVO La estructura general de los modelos de planeación agregada bajo programación lineal es la siguiente: una función objetivo, que sin importar el grado de complejidad del modelo, se perseguía la minimización de los costos del plan de producción; restricciones básicas, que manejan los balances de mano de obra, inventario y capacidad, que son necesarias para la obtención de un plan factible, y extensiones, que se representan como restricciones de cualquier tipo, ya sea limitando recursos o generando valores máximos y mínimos en las políticas de ajustes transitorios de capacidad. Estos rasgos, ya modificados, son útiles para el planteamiento del modelo bajo análisis multiobjetivo, el cual se considera con las siguientes características: Una familia de productos, la cual puede ser extendida para aplicación en empresas en las cuales se tenga más de una familia de productos. Un solo proceso productivo por familia de producto, el cual es posible expandirlo a varios procesos de fabricación en los que se puede elegir un proceso determinado. Un horizonte de planeación constante de seis meses, el cual es el horizonte más típico en planeación agregada, y facilitó de forma importante la programación del modelo en el sistema soporte. Creación del modelo continuo: Esto incluye la definición de variables de decisión, parámetros, funciones objetivo y restricciones. 2.1 VARIABLES DE DECISIÓN :j Período de tiempo (dado en meses). :jT Número de trabajadores en el período j.

:jP Producción en jornada regular en el período j.

e, :jP Producción en horas extras en el período j.

s, :jP Producción subcontratada en el período j.

n, :jP Producción no satisfecha en el período j.

o, :jP Producción dejada de realizar en horas ociosas en el período j.

:jI Inventario al final del período j.

:jC Contrataciones en el período j.

:jD Despidos en el período j.


1060

2.2 PARÁMETROS

e, :jD Demanda de producto en el período j.

p, :jD Días productivos en el período j.

i, :jP Perjuicio por unidad de inventario en el período j.

c, :jP Perjuicio por contratación en el período j.

d, :jP Perjuicio por despido en el período j.

u, :jP Perjuicio por unidad de demanda no satisfecha el período j.

:H Horas estándar por trabajador al día f :H Horas estándar para fabricar una unidad de familia.

r :C Costo de hora regular.

e:C Costo de hora extra.

s:C Costo por unidad subcontratada.

p:B Beneficio o perjuicio de producir una unidad en planta.

s:B Beneficio o perjuicio de producir una unidad por subcontratación.

x:P Perjuicio por hora extra.

a:P Perjuicio por hora ociosa. S: Stock de seguridad.

b:C Capacidad de bodega.

e:M Porcentaje máximo de horas extras.

c:M Máxima contratación de trabajadores en un período.

d:M Máximos despidos de trabajadores en un período.

s:M Máximo número de unidades subcontratadas cada período.

n:M Máxima demanda no satisfecha en cada período (en unidades de familia). I: Inventario final deseado por el decisor al final del horizonte de planeación. 2.3 OBJETIVOS A continuación se definen los objetivos más importantes para los administradores de la planeación agregada: Minimización del costo de mano de obra:

( )6

m, p, r e, f e s, s

1

j j j j j

j

C T D HC P H C P C=

= + +∑

Minimización del perjuicio por posesión de inventarios:


1061

6

1i i,

12

j jj

j

I IP P −

=

+=∑

Minimización del perjuicio por inestabilidad laboral:

( )6

l c, d,

1

j j j j

j

E C P D P=

= +∑

Maximización del control sobre la producción:

( )( )6

l p e, s s,

1

j j j

j

C B P P B P=

= + +∑

Minimización del perjuicio por incumplimiento de pedidos:

6

p n, d,

1

j j

j

C P P=

=∑

Minimización de tiempo extra y ocioso:

( )6

e e, x o, a

1

j j

j

T P P P P=

= +∑

2.4 RESTRICCIONES El sistema de apoyo a la planeación de producción nos da una visión del funcionamiento de la empresa proyectado en un horizonte. Es importante ingresar todas las restricciones necesarias cuando no se busca observar las inclinaciones de la empresa, sino una solución que satisfaga un nivel “aceptable” en todos los objetivos, hallando de esta manera una solución acorde con los recursos existentes y no una solución de inclinación que no es mas que la respuesta al problema de recursos infinitos, la cual no es obvia cuando de múltiples objetivos se trata. Existen otro tipo de restricciones que impone el mismo proceso productivo, por ejemplo las restricciones de balance de producción e inventarios, las cuales se


1062

plantean para generar una solución que sea factible en la vida real. Concretamente las restricciones son: Producción regular: La producción realizada sumada a la producción no realizada debe ser igual a la cantidad total de producción que podía hacerse en el tiempo regular disponible.

p,o,

f

j jj j

T D HP P

H+ +

+ =

Fuerza de trabajo: El número de trabajadores al final de un período es igual a los existentes en el período anterior mas las contrataciones menos los despidos.

1j j j jT T C D−= + −

Balance-Inventario: El inventario al final de un período debe ser igual al inventario del período anterior sumada la producción del período menos la demanda. En caso tal de que la demanda sea mayor que el nivel de inventario, se balancea la ecuación con la producción no satisfecha. Ij = Ij�1 + Pj + Pe,j + Ps,j � De,j + Pn,j Ahora, se pueden plantear otro tipo de restricciones que limitan los recursos, ya sean políticas o imposiciones del sistema. Política de Inventario: Los niveles máximos y mínimos de inventario pueden estar condicionados por los límites para mantener un nivel de inventario inferior al tope, usualmente por razones de espacio en bodega, además puede haber stock de seguridad, el cual debe de asegurar que exista ese nivel mínimo de inventario al final del período. S � Ij � Cb Política Horas extra: El número máximo de unidades producidas en horas extra en el período j ≤ Porcentaje máximo de horas extra × Horas de jornada regular de todos los trabajadores. e, ej jP M P≤

Máximo número de despidos y contrataciones: Para no afectar demasiado la estabilidad de la fuerza laboral en la empresa, es posible no contratar o despedir más de un número de empleados por período.


1063

Cj � Mc, Dj ≤ Md Política de máxima subcontratación: asignar un límite superior a la producción delegada por subcontratación, debido a que usualmente las empresas subcontratadas tienen un límite de unidades que pueden aceptar para producir. s, sjP M≤

Política de número máximo de unidades no entregadas por período: limita los niveles de demanda insatisfecha del cliente, para no abusar del incumplimiento como alternativa para reducir costos tanto de producción como de cambio en la fuerza laboral: unidades insatisfechas en el período j ≤ Máximo de unidades insatisfechas. n, njP M≤

Inventario deseado al final de horizonte de planeación: Obliga al plan de producción a culminar con un stock igual al deseado. Ifinal = I No negatividad: Ninguna de las variables de decisión involucradas en el modelo deber ser negativa. También pueden existir restricciones de productividad, laborales y otros múltiples factores que restringen la búsqueda de las soluciones, pero sólo se tendrán en cuenta las anteriores. 2.5 CONDICIONES INICIALES I0 = Inventario al inicial el horizonte de planeación. T0 = Número de trabajadores al comienzo del horizonte de planeación. 2.6 PROCEDIMIENTO SUBSECUENTE Ningún modelo continuo de análisis multiobjetivo puede generar una solución óptima. Los métodos continuos de análisis multiobjetivo brindan la oportunidad de encontrar un conjunto de alternativas consideradas como satisfactorias, las cuales de manera empírica o utilizando los métodos discretos de análisis multiobjetivo se jerarquizan, siendo la alternativa posicionada en el primer lugar la más conveniente. Dicho procedimiento para la solución del problema


1064

continuo del análisis multiobjetivo se aborda tanto con el método de las ponderaciones como de las restricciones y abarca: Obtención del conjunto de soluciones no dominadas: Consiste en la exploración de alternativas satisfactorias para el decisor dentro del espacio factible de soluciones. Esto se realiza mediante un método continuo de análisis multiobjetivo. Jerarquización de soluciones no dominadas: Consiste en darles un ordenamiento descendente tomando en cuenta el beneficio global de la alternativa. Esto se logra mediante los métodos discretos de análisis multiobjetivo. 2.7 CONCLUSIÓN Este modelo permitirá al decisor incluir más de un objetivo y expresar su estructura de preferencias en los parámetros del modelo, obteniendo así, un conjunto de soluciones no dominadas que lo satisfagan.


1065

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Guerras M. Luis Ángel (1989): “Gestión de empresas y programación multicriterio”. Primera edición. Madrid. 1989. Machuca, José Antonio (1998): "Dirección de operaciones, Aspectos tácticos y operativos”. Segunda edición. México D.F. 1998. Moreno J., José María (2001): “La investigación operativa y el nuevo método científico”. Escuela de perfeccionamiento en investigación de operaciones. Universidad de Zaragoza. España. Facultad de económicas, Mayo 2001. Sipper, Daniel y Bulín Jr., Robert (1998): “Planeación y control de la producción”. Primera edición. México D.F. 1998. Smith Q., Ricardo. Mesa S., Oscar, Dinero R., Isaac, Jaramillo A., Patricia, Poveda J., Germán y Valencia R., Darío (2000): “Decisiones con múltiples objetivos e incertidumbre”. Segunda edición. Postgrado en Aprovechamiento de Recursos Hidráulicos, Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia sede Medellín, 2000. Smith Q., Ricardo y Jaramillo, Patricia (2001): “Sistema de Análisis Multiobjetivo “SIAM”. Informe de investigación. “Creación de un sistema soporte para la toma de decisiones en la gestión de recursos naturales”. Postgrado en Gestión Ambiental, Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia sede Medellín.


1066

Ventaja Competitiva a través de Alianzas Estratégicas

Rubén Molina Martínez Glafira Vázquez Olarra

Resumen Las organizaciones económicas se encuentran dentro de un cambio ágil y actualización permanente desde hace varias décadas, siempre tratando de obtener ventajas al aprovechar las oportunidades del medio. Sin embargo, en las condiciones actuales de incertidumbre, las estrategias que se habían estado utilizando en las empresas, no siempre tienen el resultado esperado.

Lo cual supone que las empresas tendrían que replantear sus estrategias para asegurar su participación en el mercado e incremente su competitividad. Dentro de este replanteamiento habría que considerar la posibilidad de que las organizaciones dejen de actuar individualmente y se asocien con otras empresas para fortalecerse.

La creación de una alianza estratégica a través de la unión de dos o más empresas, ofrece la plataforma para crear ventajas competitivas al conjuntar recursos y capacidades de las organizaciones, que permitiría el fortalecimiento de las operaciones y aprovechar en mayor medida las oportunidades del entono.

Palabras clave: Alianzas estratégicas, competitividad, socios, valor agregado, ventaja competitiva. Abstract: The economic organizations find themselves in a fast changing and updating since several decades, always trying to obtain advantages by taking gain of the opportunities found within its environment. However, in the current conditions of uncertainty, the strategies that had been used in business, do not always have the desired result.


1067

This supposes that the companies would have to restate his strategies to assure his market share and increase his competitiveness. Inside this rethinking there would be necessary to consider the possibility that the organizations should stop acting individually and they should associate with other companies to fortify. The creation of a strategic alliance through the union of two or more companies, offers the platform to create competitive advantages on having combined resources and capacities of the organizations, which the strengthening of the operations would allow and to take advantage in major measure of the opportunities of the environment. Key words: Competitiveness, competitive advantage, partner, strategic alliances, value-added. Introducción

El entorno globalizado en el que las empresas del país se desenvuelven provoca que de manera constante diseñen diversas estrategias, desarrollen nuevos productos o servicios y establezcan las formas más efectivas para mantenerse en el mercado.

Cada empresa o industria tiene características particulares y problemáticas distintas que deben ser resueltas de manera urgente, porque el entorno así lo demanda. El mercado es quien determina el tipo, clase y calidad del producto o servicio que requieren de las empresas y, además, aumenta sus exigencias constantemente.

Para algunas empresas representa un reto cotidiano, la satisfacción de las necesidades del cliente mediante el diseño de nuevos productos o servicios, innovación, reducción de costos, precios accesibles, calidad y otras exigencias que el mercado presenta de manera permanente.

Las empresas también se enfrentan con otras organizaciones que compiten por el mismo mercado, con productos similares o servicios que garantizan obtener un nivel de satisfacción mayor al que ofrece la empresa.

Por supuesto que las organizaciones tampoco están exentas de los embates de la economía nacional o internacional, de los cambios de precios en las materias primas, de las fluctuaciones cambiarias y de la presencia de organizaciones de origen extranjero que se posicionan en el entorno en el que la empresa mantiene operaciones.

Ante esta serie de hechos que viven las empresas, (sin importar su tamaño, los años de operación o la antigüedad en el mercado), les han provocado gran


1068

dificultad para mantener sus operaciones y ha sido necesario cambiar sus estrategias para consolidar su presencia en la región y han comenzado a considerar la posibilidad de extender sus operaciones hacia el exterior.

Las formas de internacionalización

Las empresas toman decisiones estratégicas cruciales cuando eligen internacionalizarse, es decir, vender sus productos en el extranjero. El proceso inicia cuando la empresa comienza a exportar sus productos, posteriormente integra una alianza estratégica, establece sucursales, subsidiarias y finalmente se convierten en empresas multinacionales. En algunos casos, las empresas se internacionalizan a través del correo electrónico y el uso de sistemas informáticos de red.

En lo referente a la exportación, de acuerdo con Hill (2001), en el proceso de exportaciones, la empresa fabrica un producto en un sitio centralizado y después lo exporta a otros mercados internacionales. Agrega que la exportación tiene dos ventajas: evita los costos de establecer operaciones de fabricación en el país anfitrión, y logra economías de costos por la curva de experiencia en la fabricación de un producto así como economías de localización.

Al fabricar el producto en una ubicación centralizada y luego exportarlo a otros mercados extranjeros, la empresa debe lograr economías de escala importantes a partir de su volumen global de ventas.

En cuanto a la integración de alianzas, cuya forma más común es la conocida como Joint Venture -Empresa conjunta-, ésta consiste en que una empresa es propiedad de 2 partes, en la que cada una toma el 50 % de la propiedad accionaria, y el control de la operación es compartido por un equipo de gerentes de ambas empresas.

Las alianzas estratégicas también pueden establecerse con proveedores. Diversos negocios internacionales intentan obtener beneficios de la integración vertical, como lo representa aliarse con un proveedor esencial, además de que se comprometen en una relación de largo plazo. (Hill, 2007:573).

Las alianzas estratégicas representan una ventaja para las empresas porque en ellas se encuentra la distribución de inversiones necesarias para desarrollar actividades con alta necesidad de capitalización, situación que algunas empresas no pueden enfrentar porque sus recursos son limitados. También permiten que las empresas consigan resultados eficientes a través de la creación de economías de escala y la especialización.


1069

Las alianzas estratégicas crean confianza entre la empresa y sus proveedores, misma que se da cuando una empresa hace un compromiso confiable y leal, al continuar trabajando con un proveedor en condiciones razonables. Cabe mencionar que la alianza es conveniente en la medida que le genere beneficios a la empresa, pero en el momento en que deje de hacerlo, debe disolverse. Una de las ventajas de la exportación y del establecimiento de alianzas, es que la empresa tiene presencia en el extranjero sin realizar inversiones directas en instalaciones productivas o con sedes comerciales propias. Esto puede darse una vez que las condiciones del mercado en el país extranjero sean estables y la empresa cuente con el capital necesario para instaurar una sucursal. El establecimiento de sucursales implica la presencia física de la empresa en el país extranjero, conocidas también como filiales o representación delegada. Con esta modalidad de ingreso a otros países, la empresa tiene la posibilidad de obtener una fuente de información y una base operativa que respaldan la presencia de su producto en el extranjero, lo que implica también operar con costos más bajos y una eficiencia mayor que la que se puede conseguir con la exportación. (Morello, 2001).

Después de un periodo en el que la empresa ha mantenido sus operaciones a través de las sucursales, puede tomar la decisión de integrar una empresa subsidiaria, en éstas, la compañía matriz posee el 100% de las acciones y ejerce el control sobre la sucursal. (Morello, 2001). La empresa matriz puede establecer una operación completamente nueva o adquirir una empresa establecida en el país y utilizarla para promover sus productos en ese mercado. (Hill, 2007).

Las empresas pueden llegar a ser multinacionales cuando extiende sus operaciones en varios territorios, descentraliza la toma de decisiones y sus dirigentes provienen de diversas nacionalidades.

Alianzas estratégicas

A pesar de que las alianzas estratégicas han sido abordadas desde diferentes disciplinas como la economía, la administración, el derecho y el comercio internacional, y que cada una aporta un punto de vista acerca de las relaciones, tipología y constitución de dichas alianzas, es notoria la falta de información que existe al respecto.

En el ambiente competitivo, las alianzas representan una oportunidad para compensar las debilidades actuales de las empresas y convertirlas en fortalezas, una vez que se comparten, complementan y armonizan los recursos y capacidades de ambos socios.


1070

Las alianzas estratégicas han incrementado su importancia en el presente, debido a que figuran como un elemento fortalecedor para mantenerse en el dinamismo económico globalizado. Tanto grandes corporativos, como empresas medianas o pequeñas, han aprovechado la oportunidad de integrarse en estas nuevas formas de operación, donde las organizaciones comparten riesgos, costos, activos y otros tipos de recursos.

La capacidad de fortalecimiento que brinda la formación de alianzas, les permite aumentar la posibilidad de mantenerse en el mercado ofreciendo productos de mayor calidad y menor precio, aunado al posicionamiento y extensión de mercado que pueden lograr de forma más rápida que si decidieran hacerlo de manera individual.

Dos empresas pueden establecer una alianza si cada una posee un eslabón dentro de la cadena de valor, ya sea que una de ellas se ocupe de la producción y la otra de la distribución. La sinergia que generan tanto los socios como el personal, les permite cumplir sus objetivos y obtener ganancias en menor tiempo.

Las alianzas estratégicas, también ejercen una influencia positiva en el medio en el que se desenvuelven, ya que ofrecen un mayor número de empleos e incremento en la actividad económica de la región. Por otro lado, generan incertidumbre en sus competidores, ante la posibilidad de que la alianza quite o reduzca el número de clientes o bien, parte del mercado que abarca el competidor.

El motor capaz de hacer transitar a las localidades, de una situación estacionaria hacia el desarrollo, está representado sobre todo por el empresario, cuya función es poner en marcha nuevas combinaciones de factores productivos, es decir, innovar. Esto distingue al empresario de administradores tradicionales que tomaban solamente las decisiones de rutina.

Las organizaciones, empresarios o socios que deciden integrar una alianza, están conscientes del riesgo que les representa compartir riesgos, recursos y acciones de la empresa.

El empresario tiene la capacidad de introducir una innovación, reflejada en un producto o servicio, lo que le conduce a la obtención de beneficios. La introducción de innovaciones supone una disminución en los costes de la empresa, o bien un incremento en el precio de los bienes producidos por la empresa.

De esta forma, la diferencia entre ingresos y gastos de la empresa innovadora se amplía, y es aquí, en este mayor margen, donde surgen los beneficios.


1071

Es importante para las organizaciones la búsqueda de beneficios comunes, de tal forma que el riesgo de invertir y compartir los recursos sea redituable. Las ganancias económicas no son el único elemento al que aspiran las organizaciones, sino que resulta importante el posicionamiento en el mercado, el aumento en el número de clientes y la disminución de costos.

Algunos autores enfatizan que para lograr que las alianzas estratégicas tengan una mayor probabilidad de éxito, es importante considerar varios aspectos referentes al socio y a las expectativas que cada empresa tiene acerca de la alianza y es conveniente señalar algunos de ellos antes de tomar la decisión de establecer una alianza, si se desea que ésta sea fructífera:

1. Realizar una evaluación de la empresa para identificar aquellos puntos fuertes que le otorgan ventajas frente a la competencia, así como detectar en qué aspectos otras compañías del mercado la superan.

2. Una vez realizado este análisis, se deben desarrollar las competencias distintivas y buscar la complementariedad de otras compañías que estén especializadas en los aspectos en los que la empresa se encuentra menos preparada, con el fin de reducir costos y conseguir mayores beneficios.

3. Igualmente, es importante la elección del socio, cuidando aspectos como su solvencia y prestigio, el clima de confianza y la cultura empresarial similar o al menos no antagónica entre las compañías cooperantes. También es importante el equilibrio de la relación entre los beneficios y costos que cada organización va a obtener en la alianza, con la intención de que ambas partes muestren el mismo interés en la cooperación.

Otros autores destacan que el éxito de las alianzas está determinado por dos aspectos fundamentales: los atributos del socio y la alianza propiamente o bien por la mezcla de ambos, tal como se describe a continuación:

v Éxito o desempeño relacionado con los atributos del socio. Significa que algunos factores tienen una incidencia directa en el éxito o buen desempeño de la alianza, entre los que se encuentran: experiencia previa del socio en alianzas, su variedad de acuerdos, cultura corporativa, confianza previa antes del acuerdo, sus recursos y capacidades aparentes, análisis del socio previo a la conformación de la alianza, su adquisición de habilidades, orientación al aprendizaje, capacidad de absorción, construcción de nuevo conocimiento, canales de adquisición de conocimiento utilizados por él y los lazos directos e indirectos del socio en la red social.

También puntualizan que un buen socio tiene tres características principales: a) Le ayuda a la empresa a alcanzar metas estratégicas, a lograr el acceso al mercado, a compartir los costos y riesgos de desarrollo de nuevos productos u


1072

obtener acceso a capacidades centrales críticas. El socio debe contar con capacidades que la empresa no tiene; b) comparte la visión de la empresa respecto al objetivo de la alianza; c) un buen socio no intentará explotar la alianza en forma oportunista para sus propios propósitos, es decir, expropiar los conocimientos tecnológicos de la compañía mientras le da poco a cambio.

v Los relacionados con la propia alianza. Se refieren a los atributos internos ideales para que la alianza funcione, entre los que destacan la gestión del conflicto en la alianza, cooperación, estructura, compromiso y confianza mutua, equilibrio de poder, prácticas organizacionales, interdependencia, normas, capital relacional, número de socios, antigüedad de la alianza, adquisición de habilidades, orientación al aprendizaje, construcción de nuevo conocimiento y canales de adquisición de éste, administración de la alianza; composición, tipo, características y motivos de la alianza, régimen de propiedad, control formal y social, redes sociales, calidad y tipología de los recursos tangibles e intangibles de la alianza.

La alianza se debe estructurar de tal manera que los riesgos de la empresa de otorgar demasiado al socio, se reduzcan a un nivel aceptable. Para esto, existen cuatro salvaguardas en contra del aprovechamiento por parte de los socios de las alianzas: a) Oportunismo: incluye el robo de tecnología o de mercados. Es posible diseñar alianzas que imposibiliten o dificulten la transferencia de tecnología que no debe transferirse. De manera específica, el diseño, desarrollo, manufactura y servicio de un producto manufacturado por una alianza se puede estructurar en forma tal, que pueda dejar fuera a tecnologías sensibles para evitar fugas hacia otro participante; b) Es posible incluir salvaguardas contractuales dentro del contrato de alianza para protegerse del riesgo de un socio oportunista; c) Los participantes en una alianza pueden acordar con anticipación intercambiar habilidades y tecnologías, con lo cual aseguran la posibilidad de una ganancia equitativa; d) El riesgo del oportunismo por parte de uno de los socios de la alianza puede reducirse si la empresa logra con anticipación un compromiso creíble y significativo de su socio.

Por otro lado, autores como Camargo, (2006) manejan dos enfoques diferentes acerca de lo que significa el desempeño y éxito de las alianzas:

a) Enfoque subjetivo del desempeño

En este enfoque se incluye el logro de los objetivos en diferentes áreas de operación de la alianza, como el desempeño general, incremento en las ventas, mejoramiento de la participación de mercado, ventaja competitiva, aprendizaje, innovación, calidad tecnológica, éxito de productos, desarrollo de recursos humanos, desempeño financiero, entre otras.

b) Enfoque objetivo del desempeño


1073

En este se incluye la creación de valor para el accionista mediante la obtención de utilidades por la alianza, resultados de innovación, longevidad y supervivencia, participación de mercado, beneficios, ventas, retornos sobre inversiones y activos y, finalmente, productividad.

Por definición, una alianza estratégica requiere interacción de cooperación entre dos organizaciones distintas y separadas.

Una vez que se ha seleccionado al socio y que se ha acordado una estructura adecuada para la alianza, la tarea que enfrenta la empresa es maximizar los beneficios. Un ingrediente importante es la sensibilidad a las diferencias culturales. Implica también la consolidación de relaciones interpersonales entre los gerentes de distintas compañías. La afiliación personal puede ayudar a consolidar la confianza y facilitar relaciones armoniosas entre ambas empresas.

Un factor fundamental que determina cuánto gana una empresa a partir de una alianza, es su capacidad de aprender de sus socios y la forma en que este competidor potencial hace negocios. Una empresa que participa en una alianza, debe tomar algunas medidas para asegurarse de que aprenda de su socio y de que luego use esos conocimientos dentro de su propia organización.

Competitividad

La competitividad está relacionada con las diferencias en las prácticas de gestión, lo que tampoco puede ser generalizado, ya que cada sector requiere diferentes enfoques de gestión. Por tanto, todas estas perspectivas, aunque tienen algo de cierto, están lejos de convertirse en una explicación universal de la competitividad de las naciones. (Morello, 2001).

El término competitividad tiene diversos conceptos y, para algunos autores se identifica en tres niveles diferentes: de una nación, de la industria o a nivel empresa. Describe la fortaleza económica de una entidad con respecto a sus competidores en la economía global de mercado, en el cual, los bienes, servicios, personal, habilidades e ideas se mueven libremente a través de las fronteras geográficas. (Murths, 1998).

Las teorías iniciales acerca de la competitividad, se centraban en explicar los beneficios del comercio y su estructura; el éxito de una nación estaba siempre sujeto a las ventajas comparativas y a las diferentes dotaciones de factores entre los socios comerciales.

Las nuevas teorías de competitividad se acercan hacia la diferenciación de los factores determinantes de la competitividad de una nación, donde específicamente, el entorno nacional y la innovación empresarial juegan un


1074

papel primordial en la competitividad de las empresas y, por consiguiente, en la competitividad de una nación.

La competitividad está vinculada a la capacidad de conseguir este bienestar y por lo tanto está determinada por el nivel de productividad con la que una nación, región o empresa, utilizan sus recursos naturales, humanos y de capital (Porter, 2005).

Los países han buscando incrementar su nivel de competitividad en el mercado global, apoyados en sus propios consejos consultivos o agencias especiales de gobierno que se encargan del fenómeno de la competitividad.

La competitividad de una nación se puede definir como el grado en el que un país, bajo condiciones de libre mercado, es capaz de producir bienes y servicios que satisfagan las demandas de los mercados internacionales, mientras que simultáneamente mantiene y amplía a largo plazo el ingreso real de sus ciudadanos. (Porter, 2005).

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE, 1997) define la competitividad como la capacidad de las empresas, industrias, regiones y naciones para generar ingresos y niveles de empleo altos de una manera sostenible, estando expuesta a la competencia internacional. En términos generales, a pesar de no existir un acuerdo sobre la definición única de competitividad de una nación, se puede deducir que ésta debe incluir elementos de productividad, eficiencia y rentabilidad como medios básicos para alcanzar elevados niveles de vida y de bienestar social.

Autores como Ambastha y Momaya (2004) señalan que las naciones pueden competir, sólo si sus empresas son competitivas, tal como lo señala Porter (2005); son las empresas, no las naciones quienes compiten en los mercados internacionales. Los factores externos son más o menos uniformes para las empresas competidoras.

La varianza en la rentabilidad puede ser atribuida, en unos casos, a las características y acciones de las empresas y, en otros casos, se centran en cada empresa y en sus estrategias para las operaciones globales, además de la posición de los recursos como fuentes de su competitividad, mismas que pueden ser categorizadas en: activos, desempeño y procesos, en los niveles operacionales y estratégicos.

Los activos incluyen la marca, reputación, cultura, sistemas, recursos humanos y tecnología. Por su parte, el desempeño agrupa la creación de valor, productividad, distribución del mercado, costo, precio y utilidades. Finalmente, la parte de los procesos contiene elementos como la gestión de relaciones,


1075

desarrollo de talentos, estrategia, innovaciones, calidad, adaptabilidad, poder de persuasión, aplicaciones de mercadotecnia, producción y aplicación de tecnologías de la información.

Para Michael Porter (2005), el primer determinante fundamental de la rentabilidad de una empresa es el atractivo de la industria. La estrategia competitiva proviene de un conocimiento completo de las reglas de la competencia que rigen el atractivo. El fin principal de la estrategia es enfrentar las reglas y modificarlas a su favor.

En toda industria,- nacional o internacional- , las reglas de la competencia están contenidas en cinco fuerzas: 1) la entrada de más competidores, 2) la amenaza de los sustitutos, 3) el poder negociador de los compradores, 4) el poder negociador de los proveedores y, 5) la rivalidad entre los competidores actuales.

La fuerza combinada de los cinco factores determina la capacidad de las compañías de un sector industrial para ganar en promedio tasas de rendimiento sobre la inversión que superen el costo del capital. La fuerza varía de un sector a otro, pudiendo cambiar a medida que evolucionan.

Los cinco factores determinan la rentabilidad de la industria porque influyen en los precios, en los costos y en la inversión que deben realizar las compañías, es decir, en los elementos del rendimiento. También influye en los costos y en la inversión, porque los clientes más poderosos exigen un servicio caro.

El poder negociador de los proveedores determina el costo de las materias primas y de otros insumos. La intensidad de la rivalidad afecta a los precios y a los costos de competir en las siguientes áreas: plantas, desarrollo de productos, publicidad y fuerza de ventas.

La fuerza de los cinco factores de la competencia, depende de la estructura de la industria, es decir, de las características económicas y técnicas de un sector industrial. La estructura de la industria es relativamente estable, pero puede cambiar a medida que evoluciona el sector industrial.

Las compañías, a través de sus estrategias están en condiciones de influir en los cinco factores. Si pueden moldear la estructura, podrán también cambiar de manera radical el atractivo de la industria. Es así como muchas estrategias exitosas han cambiado las reglas de la competencia.

En un caso específico, los cinco factores no tendrán la misma importancia y diferirán los que no son importantes. Toda industria es única y posee su propia estructura. Las estrategias que modifican la estructura de una industria es a veces una espada de dos filos, porque una organización puede destruir la


1076

estructura y la rentabilidad de un sector industrial, con la misma facilidad con que puede mejorarlas.

De esta manera, el diseño de un nuevo producto que reduce las barreras contra el ingreso o aumenta la volatilidad de la competencia, puede aminorar la rentabilidad a largo plazo de una industria, pero el creador puede obtener ganancias mayores de manera temporal. Un periodo sostenido de reducción de precios puede menoscabar la diferenciación.

A nivel empresa, la competitividad puede ser definida como la capacidad de la organización para diseñar, producir y comercializar en el mercado, productos superiores a aquellos que ofrecen los competidores, considerando el precio y sus cualidades. (Porter, 2005).

Los procesos competitivos son aquellos que ayudan a identificar la importancia y el rendimiento actual de los procesos centrales, tales como procesos de dirección estratégica, procesos de recursos humanos, operaciones y procesos de gestión de tecnología.

El proceso de la competitividad puede considerarse como un proceso de equilibrio, que complementa a los procesos tradicionales, tal como la dirección de operaciones y la gestión de capital humano. Esto incrementa la capacidad de la empresa para competir de manera efectiva.

El origen de la competitividad son aquellos activos y procesos dentro de la organización que proporcionan una ventaja competitiva y pueden ser tangibles o intangibles.

Algunas organizaciones y centros de investigación, han propuesto distintos conceptos acerca de la competitividad, utilizando diversos enfoques, uno de ellos es el Institute for Management Development (IMD), que emite en el World Competitiveness Yearbook (WCY), un informe anual sobre la competitividad de las naciones, la clasificación y el análisis de cómo el ambiente de una nación, crea y sostiene la competitividad de sus empresas. Los principios de competitividad mundial propuestos por este instituto muestran parámetros micro y macro de competitividad, tales como la actividad económica del país, la eficiencia del gobierno y de la empresa, así como la infraestructura del país.

Por su parte el World Economic Forum (WEF, 2007), organización independiente comprometida a informar sobre el estado del mundo, actúa con espíritu empresarial en los intereses públicos globales del crecimiento económico y del progreso social, tiene clasificados once factores determinantes de la competitividad: economía doméstica, gobierno, instituciones, infraestructura,


1077

recursos humanos, tecnología, finanzas, apertura, competencia, estrategia y operaciones y medio ambiente.

El Reporte Global de Competitividad, elaborado en colaboración con el Center for International Development de la Universidad de Harvard, es producto de la investigación del Foro Económico Mundial (FEM), el cual es concebido como una herramienta gerencial a nivel internacional, que determina la potencial realización de inversiones y negocios alrededor del mundo.

En México, el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), publicó en el año 2005, el documento denominado Situación de la Competitividad de México 2004: Hacia un pacto de competitividad, en el que considera 10 factores de competitividad integrado por distintos índices, que permiten hacer una medición de la competitividad, tanto a corto como a largo plazo. El IMCO afirma que la adecuada integración de los factores, mejorará la competitividad de un país y le permitirá alcanzar un desarrollo económico sostenible.

Entre algunos de los factores que señala dicho instituto, se ubican: sectores económicos con potencial; relaciones internacionales benignas; gobierno eficiente y eficaz; mercado de factores eficientes; macroeconomía estable; sectores precursores de clase mundial; sociedad incluyente preparada y sana; manejo sustentable del medio ambiente; sistema político estable y funcional, y sistema de derecho confiable y objetivo.

Otra fuente nacional que aborda el tema de la competitividad, se encuentra en el Modelo Nacional para la Competitividad, propuesto por el Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. (IFCT, 2008), el cual está conceptualizado como una herramienta de reflexión para que las organizaciones identifiquen con claridad su situación actual y puedan efectuar una definición estratégica de su rumbo, la forma en que competirán y las ventajas competitivas necesarias a desarrollar.

Así mismo, el modelo considera la estrategia para identificar las capacidades clave de la organización y la forma en que serán desarrolladas o fortalecidas; la ejecución de la estrategia; la implementación de las ventajas competitivas y, por último, la evaluación de desempeño y el nivel de sustentabilidad de la organización.

Los factores que el modelo incluye son: liderazgo, clientes, planeación, procesos, personal, información, conocimiento y desarrollo sostenible.


1078

Las alianzas estratégicas y su papel en la creación de ventajas competitivas.

El fortalecimiento que logran las empresas a través de las alianzas estratégicas, les permite enfrentar los efectos de la globalización y las demandas del mercado, al disminuir los costos de producción y el costo de materias primas, al comprar en grandes volúmenes, así mismo, el diseño, producción y comercialización del producto se agiliza al compartir los recursos de dos o más empresas.

La unión de empresas también logra la especialización de los procesos principales de la empresa, tanto de dirección, finanzas, producción y capital humano, mismos que ejecutados de forma eficiente, colocan a la empresa en un nivel altamente competitivo, ya que representan una ventaja sobre sus competidores.

Las empresas pueden optar por establecer una alianza con los distribuidores, proveedores o los propios competidores, con el fin de aumentar el control sobre los mismos o en la búsqueda de obtener la propiedad de la empresa; este tipo de estrategias ofrecen la posibilidad de aumentar la participación en el mercado, tanto de los productos o servicios actuales, ya sea a nivel local, nacional o fuera del país.

A través de las alianzas estratégicas, se cumple también con objetivos estratégicos que brindan competitividad a las empresas, tales como: mejoramiento de los productos o servicios actuales, el desarrollo de nuevos productos y la diversificación horizontal o concéntrica. Para desarrollar este tipo de acciones que, articuladas de forma planificada, representan las estrategias de la empresa, se pueden ejecutar desde las mismas alianzas estratégicas y no a nivel individual, con la ventaja de ser elaboradas, implementadas y desarrolladas de forma conjunta, en menor tiempo, compartiendo riesgos y sobre todo, disminuyendo costos, lo que permitirá a la alianza crear una ventaja competitiva.

Las alianzas estratégicas, al igual que las empresas, pueden obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la que en promedio tienen todas las compañías de su industria. Hill (2007), señala que una ventaja competitiva sostenida surge cuando la organización es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio, durante varios años.

El objetivo fundamental de la estrategia es lograr una ventaja competitiva, porque a ella seguirá una rentabilidad superior; la estrategia es la impulsora de la ventaja competitiva y de la rentabilidad, por lo tanto, una empresa debe crear habilidades distintivas como estrategia para lograr una ventaja competitiva. (Hill, 2007).


1079

Las habilidades distintivas son fortalezas específicas, que permitirían a las alianzas diferenciar sus productos o servicios, además de lograr costos significativamente menores que los de sus rivales y con ello, obtener una ventaja competitiva. Las habilidades distintivas se derivan de dos elementos complementarios: recursos y habilidades.

El término recursos se refiere al capital de las asignaciones de factores financieros, físicos, sociales o humanos, tecnológicos y organizacionales, que le permitirían a la alianza crear valor para sus clientes. Si uno de los acuerdos al integrar la alianza estratégica, radica en compartir los recursos, entonces éstos también pueden convertirse en una ventaja competitiva, sobre todo los recursos intangibles, como la marca, el prestigio de la empresa, el conocimiento de los empleados, patentes, derechos reservados y marcas registradas.

Mientras el recurso de la empresa sea más específico y difícil de imitar, mayores probabilidades existen para que la alianza tenga una habilidad distintiva. Otra característica de los recursos es que sean valiosos, ya que contribuyen a incrementar la demanda de los productos de la empresa.

En lo referente a las habilidades, se refiere a las capacidades que la alianza estratégica puede desarrollar para coordinar sus recursos y para utilizarlos de forma productiva. En las habilidades se encuentran las reglas, rutinas y procedimientos de la organización, además del estilo para la toma de decisiones, el manejo de sus procesos internos y la forma en que los individuos interactúan, cooperan y toman decisiones al interior de la alianza, para alcanzar los objetivos establecidos.

Hill (2005), destaca que la distinción entre recursos y habilidades es fundamental para saber qué factores o condiciones originan una habilidad distintiva. Una empresa puede tener recursos valiosos y específicos, pero a menos de que tenga la capacidad de utilizarlos de manera eficiente, no podrá crear una habilidad distintiva. Por otro lado, una empresa puede no necesitar recursos valiosos y específicos para establecer una habilidad distintiva, siempre y cuando, sí cuente con habilidades que ningún otro competidor posea.

Cabe destacar que las habilidades distintivas moldean las estrategias que persigue cualquier organización o grupo empresarial, las cuales conducen a una ventaja competitiva y a una rentabilidad superior. Las estrategias que adoptan las alianzas estratégicas pueden conformar nuevos recursos y habilidades o reforzar los ya existentes en las empresas que la integran, con lo que fortalecen sus habilidades distintivas. De esta forma, la relación que existe entre las habilidades distintivas y las estrategias no es unilateral sino recíproca, lo que significa que las habilidades distintivas moldean las estrategias y éstas, contribuyen a la creación de aquéllas.


1080

La ventaja competitiva dirige a las organizaciones hacia una rentabilidad superior, para lo cual, intervienen tres factores: (1) la cantidad de valor que los clientes colocan en los productos de la compañía, (2) el precio que ésta les pone y (3) los costos de crear ese valor. Hill (2005), menciona que es importante distinguir entre el significado de valor y el de precio. El valor es algo que los clientes le asignan a un producto, es una función de los atributos del producto, como el desempeño, diseño, calidad, el servicio en el punto de venta y el servicio post venta.

Si la integración de una alianza estratégica refuerza el valor de sus productos ante sus clientes, dará más opciones de fijación de precios: podrá elevarlos para reflejar ese valor o mantenerlos en un nivel más bajo, lo que induce a más clientes a comprar su producto y ampliar el volumen de las ventas unitarias, esto implica que mientras más valor cree la compañía, mayores alternativas de precios tiene.

En las alianzas estratégicas, se aplica un modelo de negocios en el que se combinan las estrategias dirigidas a la creación de habilidades distintivas que diferencian sus productos para crear un mayor valor para los clientes. El logro de una ventaja competitiva sostenida y de una rentabilidad superior requiere que se hagan las elecciones correctas respecto a la creación de valor a través de la diferenciación y la fijación de precios dadas las condiciones de la demanda en el mercado de la empresa y la estructura de costos de ésta en distintos niveles de producción. (Hill, 2005).

Otra fuente de ventaja competitiva que puede generarse al establecer alianzas estratégicas, es la cadena de valor, la cual se refiere a la idea de que la empresa es una cadena de actividades para transformar las entradas de materiales en productos que los clientes valoren. Las funciones que adoptan las alianzas estratégicas son las mismas que poseen otras empresas, ya sea producción, comercialización, investigación y desarrollo, servicio, sistemas de información, administración de materiales y personal, las cuales tienen un papel importante en la disminución de la estructura de costos y en el aumento del valor percibido de los productos a través de la diferenciación.

Estas actividades fundamentales de la cadena de valor se coordinan desde el interior de las alianzas estratégicas, para maximizar los resultados y lograr un fortalecimiento mayor.

Es importante señalar que para lograr que una alianza estratégica mantenga sus actividades y operaciones con éxito, se deben cuidar aspectos como los que señala Camargo (2007): atributos de la alianza, aprendizaje y conocimiento de la alianza, gestión de la alianza, redes sociales de la alianza y los recursos y capacidades de la alianza, mismos que han sido identificados por algunos


1081

autores, como los factores que posibilitan el desarrollo y continuidad de las alianzas estratégicas.

Conclusiones Ante el dinamismo que mantiene el entorno mundial sumado a la situación económica y de mercado de las organizaciones, en el cual, la demanda del mercado es una variable constante, con respecto a los requerimientos de productos de mejor calidad, diferenciación o productos sustitutos, se hace necesario replantear la forma de trabajo actual de las empresas y buscar alternativas distintas para mantener las operaciones y seguir actuando dentro del mercado.

En todas las empresas es necesario crear nuevas formas y diferentes estrategias para incrementar o realizar de forma diferente sus operaciones que generen valor agregado para la empresa. La propuesta de este trabajo radica en la oportunidad que tienen las empresas para establecer alianzas estratégicas con otras organizaciones, a través de las cuales, surge la posibilidad de desarrollar distintas alternativas que representen una opción diferente en el mercado.

La teoría de la competitividad señala que un elemento que apoya en la competitividad de las organizaciones, es lograr ventajas competitivas, a través de la creación de valor agregado, la disminución de costos y la diversificación de productos. Estos elementos pueden lograrse de una forma más eficiente, si las empresas se asocian o establecen alianzas estratégicas, ya que en estos momentos, es difícil lograr esas metas desde lo individual, a través de las alianzas, es posible tener una representatividad mayor en el mercado, crear ventajas competitivas y brindar valor agregado a la empresa, lo cual abre la posibilidad de tener un aumento en las utilidades.


1082

Referencias Bibliográficas Artículos Ambastha, A. y Momaya, K. (2004). Competitiveness of Firms: Review of Theory, Frameworks, and Models. Singapore Management Review. Vol. 26, No. 1. pp. 45-61. Consultado el 01 de diciembre de 2008 desde la base de datos Ebscohost. Camargo, F. (2007). Factores determinantes del éxito de las alianzas estratégicas. Departamento de Economía de la Empresa, España: Universidad Autónoma de Barcelona. Gulati, R. (1998). Alliances and Networks. Strategic Management Journal, No. 4, Vol. 19. Consultado desde la base de datos J Store http://www.jstor.org/stable/3094067, el 08 de diciembre de 2009 a las 14:52 horas. Morello, G. (2001). El proceso de internacionalización. Economía y desarrollo. No. 2, Vol. 129. Pp. 178-192. Murths, T. et al (1998). Country Capabilities and the Strategic State: How National Political Institutions Affect MNC Strategies, Strategic Management Journal, 15. Organization for economic co-operation and development. (2002).Small and medium enterprise outlook. Consultado El 7 de marzo de 2008 desde http://www.economia.gob.mx/swb/work/models/economia/Resource/965/1/images/cipi_1GOCDE_SME_2002.pdf Libros Daniels, J. y Radebaugh, L. (2000). Negocios internacionales, México: Mc Graw Hill. Echarri A., Pendás, A., Quintana Sanz-Pastor, Ana. (2002). Joint Venture. España: FC Editorial. Hill, Charles. (2007). Negocios Internacionales. Competencia en el mercado global. México: Mc Graw-Hill. Hill, Ch. y Jones, G. (2004). Administración estratégica, un enfoque integrado. México: Mc Graw-Hill. Porter, M. (2005). Ventaja competitiva. 5ª reimp. México: CECSA. Rosenbloom, A. (2005). Due diligence: La guía perfecta para fusiones y adquisiciones, asociaciones en participación y alianzas estratégicas. México: Limusa. Fuentes electrónicas Foro Económico Mundial. (2007). Reporte Global de Competitividad Instituto Mexicano para la Competitividad. (2005). Situación de la Competitividad de México 2004: Hacia un pacto de competitividad. México: IMCO. Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. (2008). Modelo Nacional para la Competitividad. México: IFCT. Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey. (s/f). Reporte de la Competitividad de los Estados. México: ITESM.


1083

Viaje Médico / Medical Travel

Ireri Rivera García

Evaristo Galeana Figueroa Juan González García

Resumen Se aborda el viaje médico en dos apartados; el primero concierne a la conceptualización, en donde se distingue Turismo de Salud, como el viajar fuera del lugar de residencia por motivos que fortalezcan o beneficien la salud; mientras por Turismo Medico se entiende el viajar para someterse a procedimientos médicos y dentro de ello, las cuestiones de Turismo Estético son el uso de los procedimientos médicos pero para cuestiones de cosmetología, a diferencia del uso médico para la atención de algún padecimiento que afecta la salud. En el segundo apartado se presenta la tendencia que ha mostrado los Estados Unidos al generar una creciente demanda de dichos servicios transfronterizos. Palabras clave: Viaje Médico, Definición, Demanda Estadounidense. Abstract Medical travel is addressed in two sections: the first concerns the conceptualization, where he distinguished Medical Tourism, as traveling outside the place of residence on the grounds that strengthen or health benefit, while on medical tourism means traveling to medical procedures and within it, Cosmetic Tourism issues are the use of medical procedures but cosmetic issues, unlike medical care for any condition that affects health. In the second section explains the trend that has shown America to generate increasing demand for these services across borders. Key words: Medical Travel, definition, U.S. demand Introducción En el primer apartado se habla sobre la definición de Turismo Médico, Turismo de Salud y Turismo Estético, simplemente delimitando la connotación que se viene utilizando de los dos primeros en la naciente actividad y haciendo mención de Turismo Estético para generar mayor precisión en la terminología utilizada; sin


1084

embargo, se hace mención de la distinción entre turismo y viaje y por tanto se propone que se use de manera más apropiada Turismo de Salud, Viaje Médico y Viaje Estético. En el segundo apartado se habla sobre la creciente demanda de servicios médicos de los norteamericanos, se calculan actualmente sobre los seis millones de potenciales pacientes, se menciona como las nuevas reformas impactarán en una mayor demanda, la diferencia en dicha demanda por género, origen cultural y generación; y finalmente, los países más significativos como oferentes y los procedimientos de mayor importancia.

Desarrollo del trabajo

1. Definición de Turismo de Salud, Viaje Médico y Viaje por Estética

Según la Secretaría de Turismo considera que existe como Productos Turísticos: Turismo Náutico y Deportivo, específicamente delimitado a distintas actividades deportivas 163 ; el Turismo de Negocios o Reuniones considerando individual y grupal, el primero cuando una persona se desplaza y visita un destino turísticos específico en función de las actividades laborales y profesionales que desarrolla además de realizar actividades basadas en el negocio (trabajo,) por el cual viaja frecuentemente; y las segundas, difieren en que su característica estriba en la selección de un destino por el mercado o producto que es el principal interés del negocio a realizar (para un congreso, convención, ferias, exposiciones o viaje de inventivos) 164 , Turismo Cultural, definido como ‘Aquel viaje turístico motivado por conocer, comprender y disfrutar el conjunto de rasgos y elementos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y efectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social de un destino específico165’; sub-segmentado a su vez como Turismo Religioso166, Gastronómico, definido como viajantes que visitan un destino en particular sólo para conocer y experimentar determinados tipos de comidas y bebidas particulares de la región167; e Idiomático, entendido como el desplazamiento cuya motivación principal es aprender un idioma168 ; para lo cual se han seleccionado destinos específicos de impulso como zonas arqueológicas, museos, santuarios, misiones; ciudades mexicanas patrimonio

163 Cfr. http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Turismo_Nautico_y_Deportivo 164 Cfr. http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Turismo_de_Negocios 165 Cfr. http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Turismo_Cultural_y_de_Salud 166 Cfr. http://www.sectur.gob.mx/work/sites/sectur/resources/LocalContent/15358/6/turismorreligios.pdf Considerado importante por la afluencia que representa especialmente en la Basílica de la Virgen de Guadalupe con más de catorce millones de peregrinos anuales, el Santuario de San Juan de los Lagos con más de seis millones de peregrinos, como de los sitios con mayor importancia por su atracción turística. 167 Cfr. http://www.sectur.gob.mx/work/sites/sectur/resources/LocalContent/15358/6/turismoGastro.pdf 168 Cfr. http://www.sectur.gob.mx/work/sites/sectur/resources/LocalContent/15358/6/turisidiomatico.pdf Considerando fundamental es español al ser una lengua hablada por más de 400 millones de hablantes nativos y 23 millones tenerla como segunda lengua. Presencia que ha generado una multiplicación en el interés por su aprendizaje.


1085

mundial, ruta El Camino Real de Tierra Adentro y Ciudades Histórico-Culturales; otra subdivisión consiste en Turismo de Salud, básicamente centrado en el uso del aguas termales y con ello el desarrollo de Parques Acuáticos y Balnearios así como los “Salute Per Aqua” de la tradición milenaria del imperio romano más conocidos como SPA, siendo lugares de balneoterapia con importantes resultados curativos aunque ya no necesariamente con aguas termales 169 ; Turismo de Naturaleza, básicamente referido al ecoturismo, turismo de aventura y turismo rural, como una alternativa económica para impulsar las comunidades rurales e indígenas, y Segmentos Especializados, enfocados a desarrollos turísticos en localidades aprovechando sus ventajas competitivas mediante: agrupamientos turísticos competitivos – clusters-, creación y operación de agencias locales integradoras de viajes y clubes de producto170. Sin embargo, no encontramos que la Secretaría defina como tal, dentro de la información que ofrece, el turismo médico, y consideramos que hay una importante diferencia con lo que si se define como turismo de salud que se encuentra focalizado en pernoctar por más de veinticuatro horas fuera de casa171 con actividades que contribuyen y fortalecen la salud de los viajantes mediante la visita principalmente a balnearios y spas; su objetivo de viajar –dentro de la connotación de turismo médico-, se encuentra en someterse a procedimientos médicos específicos. Desde una visión estrictamente turística, hay quienes consideran que el turismo médico se localiza en servicios de recreación colaterales al procedimiento al que será sometido el paciente, ya sean para dicho paciente o para sus acompañantes; sin embargo, el viajar con un fin de realizarse algún proceso médico en sí es una actividad turística. Se trata, en términos académicos, de la contribución en un área del conocimiento justo en la frontera de los estudios en torno al Turismo y los Servicios Médicos. En este sentido, el Turismo Médico sería la integración de servicios que permiten a una persona que sea atendida fuera de su lugar de residencia, de algún procedimiento médico que requiera; lo que lleva a la necesidad de considerar transportación cualquiera que sea su modalidad, hospedaje, alimentación, servicio médico tanto honorarios médicos, servicios hospitalarios, cuidados pre, 169 Cfr. http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Turismo_de_Salud http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Turismo_de_Salud?page=2 Esta actividad se ha venido reforzado con la Norma Mexicana de Spas elaborada, sobre Requisitos Básicos de Calidad en el Servicio e Instalaciones (NMX-TT-009), con lo que se pretende homologar la calidad en instalaciones y servicios, siendo pionera en su género a nivel internacional. 170 Cfr. http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Segmentos_Especializados 171 Definición por la Secretaría de Turismo.


1086

durante y post operatorios o de tratamiento y en su caso, servicios de recreación. Siendo éste último elemento, junto con el precio y la calidad, los detonadores de esta naciente actividad económica. Ahora, el hecho de “viajar fuera del sitio de residencia” con el fin de someterse a un servicio médico, puede significar un traslado regional o transfronterizo. Es fundamental hacer hincapié que la importancia del Sector Turístico no reside en propiciar el descanso y la recreación, sino que su verdadero valor es adquirido cuando su actividad significa una derrama económica fundamental en tanto su contribución al Producto Interno Bruto Nacional. En este sentido, el carácter recreativo que pudiera tener simplemente cumple una función fundamental al potencialidad el impulso del sector por las propias características recreativas172. En esta distinción de turismo de salud y turismo médico, podemos ser más precisos al incluir la distinción con turismo estético o cosmético. La primera delimitación reside en el momento en que se pone atención sobre la salud, mientras en el turismo de salud hay una atención preventiva en el turismo médico es un móvil curativo, post-padecimiento médico, sin embargo las cuestiones cosméticas tienen más que ver con la búsqueda de estética que con motivos curativos, y dentro de ello, se encuentra el uso de los avances de la medicina para alterar la condición natural para cumplir con una concepción estética particular y existe también el uso para la reconstrucción anatómica natural posterior a un incidente que altera una estética natural. Así podemos encontrar delimitación en turismo de salud, turismo médico y turismo estético. Sin embargo es importante mencionar que en sentido estricto, se está aplicando incongruentemente el término “Turismo” dado que siguiendo a la Real Academia Española de la Lengua se define como “actividad o hecho de viajar por placer”, y quizá lo que se denomina Turismo de Salud podría entrar en dicha definición, pero lo que es “Turismo Médico o Estético” sería muy cuestionable, podríamos hablar más propiamente de Viaje Médico o Viaje Estético o Viaje por Estética. Pues así estaríamos refiriendo en el primer concepto el “trasladarse de un lugar a otro, generalmente distante, por cualquier medio de locomoción” 173 y sería congruente habar por tanto de Turismo de Salud, Viaje Médico o Viaje por Estética. 172 Haciendo un símil sería como la contribución que se hace en procedimientos médicos del uso de terapias de risas, y todo lo que se ha ido desarrollando con payasos, magia y recreación. 173- Real Academia Española de la Lengua, Vigésima segunda edición.


1087

2. DEMANDA NORTEAMERICANA DE TURISMO MÉDICO

Según los resultados del estudio realizado por la agencia Deloitte Center for Health Solutions en 2008 sobre la demanda de atención a la Salud en Estados Unidos mediante un muestreo a más de 3000 Americanos, se plantea experimentarán un crecimiento explosivo durante los próximos tres a cinco años. Para 2007 se calculó que 750,000 estadounidenses viajaron al extranjero para servicios de atención médica, cifra que se estima aumentar a seis millones en 2010, lo que equivale a una tasa de crecimiento anual del 100 por ciento entre 2007 y 2010. Y para 2015 de diez millones de personas, con proyección a diez años (Ver gráfica). A partir de 2010, Deloitte plantea que es difícil pronosticar con claridad la tendencia debido a que se cree que podrían estar significativamente afectados por: la capacidad de suministro por países extranjeros, la posible decisión de los actuales proveedores Nacionales de competir más agresivamente ante los flujos de salida y por las políticas gubernamentales, el escenario actual hace creer a especialistas que la demanda incrementará especialmente a raíz de las modificaciones gubernamentales en la atención sanitaria, debido a que los tiempos de espera al contar con cobertura universal se incrementarán a la vez que se pronostica una disminución de la calidad, sin embargo no se habla de cifras precisas sobre el monto que ello pueda significar.

Proyección a 10 años del Flujo de Pacientes Norteamericanos que buscarán Salud fuera de su país de residencia (en millones)

Gráfica 1

FUENTE.- Deloitte Center for Health Solutions, Medical Tourism, Consumers in Search of Value, P. 3.


1088

Proyección a 10 años del Flujo de Pacientes Norteamericanos

que buscarán Salud fuera de su país de residencia (en millones) Tabla 1

FUENTE.- Deloitte Center for Health Solutions, Medical Tourism, Consumers in Search of Value, P. 4. En lo que respecta al interés por viajar para la realización de un procedimiento medico, se presentan varios elementos de gran significado: Primero que un porcentaje importante consideraría la posibilidad de viajar por un procedimiento médico si pudiese ahorrar la mitad del costo de dicho servicio, un 12% que ha viajado fuera de su comunidad, un 38% que podría hacerlo, un 3% que ha viajado al extranjero por dicho motivo y un 27% que podría hacerlo. 1. La barra azul representa un 88% que podría considerar la posibilidad de un procedimiento médico en un país extranjero si pudiera ahorrar el 50% o más y estar seguro de que la calidad es igual o mejor que en los EE.UU. 2. La barra amarilla representa un 39% que consideraría la posibilidad de salir de su comunidad para obtener atención médica en áreas locales si supiera que los resultados son mejores y menores sus costos. 3. La barra verde representa un 12% que ha viajado fuera de su comunidad para tratamientos. 4. La barra color carne representa un 38% que podría viajar fuera de su comunidad para tratamientos. 5. La barra morada representa un 3% que ha viajado fuera de los EE.UU. para tratamientos. 6. La barra roja representa un 27% que podría viajar fuera de los EE.UU. para tratamientos.


1089

Potenciales Viajantes por Servicios Médicos

Gráfica 2

FUENTE.- Elaboración propia con información de Deloitte Center for Health Solutions, Medical Tourism, Consumers in Search of Value, P. 5.

Otro elemento de gran importancia es que el proceso de internacionalización es creciente, y mientras el porcentaje de pacientes que considerarían realizarse algún procedimiento fuera de su país de la tercera edad es del 29.1%, el de la generación “Y” es del 51.1%; lo que hace evidente que conforme las generaciones son más recientes su visión de movilidad transfronteriza es considerablemente mayor; en cuestión de género mientras el 33.3% de las mujeres viajarían para hacerse algún procedimiento, el 44.5% de los hombres lo harían, hecho que puede ser explicado por cuestiones culturales donde los varones buscan mayor discreción para proceder a una intervención estética; finalmente sobre el origen hispano o no de pacientes, los primeros viajarían por arriba del 50%, mientras que de los no hispanos únicamente viajarían el 36.9%, (ver Gráficas).

Gráfica 3

FUENTE.- Elaboración propia con información de Deloitte Center for Health Solutions, Medical

0 20 40 60 80 100

1

3

5

88 39

12 38

3 27

Porcentajes

0 10 20 30 40 50 60 51.1

41.9 36.7 29.1

% que consideraría la posibilidad realizarse algún procedimiento en un país extranjero, por generación


1090

Tourism, Consumers in Search of Value, P. 5.

Gráfica 4


Gráfica 5

FUENTE.- Elaboración propia con información de Deloitte Center for Health Solutions,

Medical Tourism, Consumers in Search of Value, P. 5.

Si bien es cierto que sólo el 12% han viajado fuera de su "comunidad" y sólo el 3% lo han hecho fuera de los EE.UU., existe un potencial crecimiento de estos flujos de demanda, además hay que considerar que los Estados Unidos poseen una población de 304.059 millones de habitantes174, lo que hace muy poco despreciable un 3% sobre esa población, al estar hablando de poco mas de 9 millones de potenciales pacientes. 174 Información consultada 14/II/09, datos estimados para julio de 2008 en http://www.census.gov/popest/states/tables/NST-EST2008-01.xls

Hombres Mujeres

44.5 33.3

% que consideraría la posibilidad realizarse algún

procedimiento en un país extranjero, por sexo

0 20 40 60

Hispanos

No-‐hispanos

51.4

36.9

% que consideraría la posibilidad de realizarse algún procedimiento en un país extranjero, no hispano e hispanos


1091

Oferente y Demandantes de Turismo Médico En lo que respecta a oferentes y demandantes de servicios de turismo médico a nivel internacional, se considera el principal demandante los Estados Unidos (de amarillo en el mapa), mientas los oferentes más importantes (de color verde en el mapa), con: Canadá, México, Costa Rica, Brasil, el Sur de África, India, Tailandia, Singapur y Malasia.

Oferta y Demanda de Turismo Médico en el Mundo

Mapa 1

FUENTE.- Deloitte Center for Health Solutions, Medical Tourism, Consumers in Search of Value, P. 7. En el caso de América, sobre los oferentes: Brasil, Costa Rica y México, son considerados los países cuya principal ventaja se centra en la geográfica por la cercanía con los Estados Unidos; sin embargo, dentro de los elementos considerados de mayor interés se encuentra la calidad, servicio, precio y complementos dados al ofrecer un conjunto de elementos colaterales de otras ramas del turismo especialmente en la diversidad, se menciona el ofrecer visitar lugares exóticos que hacen más atractivo un viaje. Por otro lado, es muy importante los programas de atracción al Turismo175 que en los últimos años diversos países han implementado, entre los casos más significativos se puede mencionar:

El Departamento de Salud de Filipinas ha producido una guía de turismo médico para distribución en toda Europa.

En Corea se ha implementado una política de promoción del turismo médico que ha llevado a la planificación de nuevas instituciones médicas para pacientes internacionales.

En Taiwán el gobierno ha anunciado destinar $ 318 millones a un proyecto para ayudar a desarrollar aún más el país de los servicios médicos.

En Malasia el gobierno ha aumentado la estancia permitida para visitas a un médico de 30 días a seis meses.

175 Según el estudio de Deloitte.


1092

El gobierno de Singapur ha formado una colaboración de la industria y representantes gubernamentales para crear un centro de servicios médicos en Singapur.

Procedimientos Demandados

En cuanto a los procedimientos de mayor demanda respecto a varios países en el mundo, las cuestiones cosméticas tienen un lugar fundamental siendo oferentes Brasil, el sur de África, y Malasia y en dicho orden se encuentra de mayor a menor el costo de dichos servicios respecto a su costo en el país de origen, el segundo servicio de gran demanda consiste en los servicios odontológicos, siendo Hungría, Costa Rica y México los oferentes importantes y en el mismo orden anterior el costo que se debe cubrir por dichos servicios, (Ver tabla).

Principales Procedimientos Médicos Demandados

Tabla 2

País % de costos

respecto a EE.UU.

Ventaja / Cant. de turistas atendidos

Procedimientos

1 Brasil 40% -50% Proximidad con los EE.UU.

Cirugías cosméticas

2 Sur de África 30% a 40% Cirugías cosméticas 3 Malasia 25% 300.000 turistas en

2006 Cirugías cosméticas y otros tipos de cirugía médica

4 Singapur 35% 410.000 turistas en 2006

5 India 20% 450.000 turistas en 2007

6 México

25% -35% Proximidad con los EE.UU.

Odontológico y cirugía estética

7 Estados del Golfo

Salud Ciudad diseñados para proporcionar la asistencia sanitaria avanzada servicios

8 Tailandia 30% 1,2 millones de turistas en 2006

9 Hungría 40% -50% Utilizados por los europeos

Dental y cirugía estética

10 Costa Rica 30% -40% Proximidad con los EE.UU.

Dental y cosméticos



1093

En lo que al costo de dichos procedimientos significa, en algunos se llega a ahorrar hasta el 90% del costo, en comparación con el importe que cubriría por los mismos procedimientos si los recibieran dentro de los Estados Unidos, (Ver tabla siguiente).

Costos de procedimientos médicos demandados Tabla 3

Procedimiento Con hospitalización

Procedimiento ambulatorio

Media de los 3 precios más bajos fuera de EEUU

Cirugía de rodilla 11.692 4.686 1.398 Angioplastia de hombro 6.720 8.972 2.493 Resección transuretral de próstata

4669 3737 2698

Ligadura de trompas 6.407 3.894 1.412 Reparación de hernia 5.377 3.903 1.819 Escisión en lesión cutánea 7.059 1.919 919 Amigdalectomía en adultos 3.844 2.185 1.143 Histerectomía 6.542 6.132 2.114 Hemorroidectomía 5.594 2.354 884 Rinoplastia 5.713 3.866 2.156 Juanetes 6.840 2.706 1.682 Cirugía de cataratas 4.067 2.630 1.282 Cirugía de vena variciosa 7.993 2.685 1.576 Procedimientos quirúrgicos para el glaucoma

4.392 2.593 1.151

Timpanoplastía 5.649 3.787 1.427 FUENTE.- Elaboración propia con información de Deloitte Center for Health Solutions, Medical Tourism, Consumers in Search of Value, P. 13. Precios ponderados en función de la proporción de demanda de cada procedimiento.

Tabla 4


1094

FUENTE.- Deloitte Center for Health Solutions, Medical Tourism, Consumers in Search of Value, P. 28. Conclusiones El distinguir conceptualmente se hace fundamental para saber a que nos estamos refiriendo, hablar de viaje médico hace una precisión importante que no lo lograr el mencionar turismo médico, aunque mercadotécnicamente se utilice. Además, distinguir entre turismo de salud, viaje médico y sobre todo viaje estético, nos aporta en segmentación de mercados, en estructura y organización de distintos proveedores dirigidos a mercados muy específicos y por tanto nos acerca a conocer las posibilidades de ofertar de manera adecuada en dicho mercado, lo cual se complementa al conocer todo lo referente a la demanda y su tendencia, en varones, jóvenes e hispanos; además la posibilidad de potenciar las ventajas existentes, , nos referimos a precios al menos sobre el 50% del costo nacional, saber que la calidad de servicios en México tiene un lugar de reconocido y que los atractivos geográficos complementarios hacen un amalgama perfecto.


1095

Referencias Bibliográficas LIBROS CRUZ Mario. (2002). Ventas y Mercadeo Hotelero, Compañía Turística y Hotelera S.A. de C.V., México. DIETERICH, Heinz. (2003). Nueva guía para la investigación científica, México: Ariel. PANOSSO METTO, Alexandre. (2008). Filosofía del Turismo Teoría y epistemología, México: Trillas. VAN GIGCH, John P. (2001). Teoría General de Sistemas, México: Trilla. VON BERTALANFFY, Ludwig. (2009). Teoría general de los sistemas, 16ta reimpresión, México: FCE. HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto. (2003). Metodología de la Investigación; 3ra. Edición; Mc Graw Hill; México, Pp. 20-21. ARTÍCULOS PORTER, Michael. (1999). “Clustrers” (Aglomerados) y Competencia: Agendas Nuevas para Compañías, Gobiernos e Instituciones, Programa Nacional de Competitividad Nicaragua, CLACDS – INCAE. RAMÍREZ, Miguel Ángel. (2007). Turismo Médico en Tijuana, México, Centro de Estudios Superiores del Noroeste (CESUN) Universidad, Escuela de Negocios. RAMÍREZ, Miguel Ángel. (2007). El tráfico de pacientes de California a México. Causas del Turismo Médico de Estadounidenses en Tijuana y Rosarito, CESUN Universidad, Cuaderno No. 5, 21 marzo 2007. (http://www.cesununiversidad.aplicacionesweb.us/documentos/FINAL_Cuaderno_5_MiguelRamirez.pdf) RIVERA MENA, Luis Alfonso. (Noviembre 2002). “El Turismo Dentro del Marco de la Teoría General de los Sistemas”, en Planeación y Desarrollo en México y Michoacán, José Cesar Lenin NAVARRO CHÁVEZ (Coord. et. al.), ININEE de la UMSNH, Pp. 107 -140. FUENTES ELECTRÓNICAS ARREA BAIXECH, Carlos, Comentarios de PORTER, Michael, Elizabeth OLMEDTED TEISBERG. (abril - junio 2007). Redefining Health Care, AMC, vol 49 (2). Boletín. (Diciembre 2007). Hechos y Tendencias del Turismo, Secretaría de Turismo, No. 74. CASABONA MARTÍNEZ, Isabel (Et. al.). (2 Semestre 2005). “El Nuevo Fenómeno Europeo del Turismo de Salud: Estado de la Cuestión”, en Cultura de los Cuidados, Año IX – No. 18. Cluster de Servicios de Salud en Mexicali, B.C. Hermosillo Sonora, Nov 2008. (http://www.saludsonora.gob.mx/healthtourism/fotosconf/FMoncada.swf).


1096

DELOITTE. (2008). Center for Health Solutions, Medical Tourism. Consumers in Search of Value. DELOITTE. (2008). Industry TEnds 2008. Tourism, Hospitality & Leisure, (www.deloitte.com/us/thl.). Programa Sectorial de Turismo, Secretaría de Turismo (SECTUR), 2007-2012, México D.F. REYES ZAPATA, María Hilda Guadalupe. (junio 2008). “La certificación de establecimientos de atención médica”, Dirección General Adjunta de Articulación del Consejo de Salubridad General de la Secretaría de Salud. http://www.ema.org.mx/descargas/especial/dia1/SecretariadeSalud.pdf Turismo en Iberoamérica, Panorama Actual. (2008). Organización Mundial de Turismo (OMT), Secretaría General Iberoamericana (SEGIB). SECTUR. (2005). ESTUR (Centro de Estudios Superiores en Turismo), Análisis del Modelo Turístico de DUBAI, Dirección de Investigación. SECTUR. (2005). ESTUR (Centro de Estudios Superiores en Turismo), Reporte de Análisis del Modelo Turístico de Michoacán, Dirección de Investigación.


1097

Capítulo VII Teoría de la

Organización


1098

Competitividad de las Micros, Pequeñas y Medianas Empresas

Sandra Gutiérrez Olvera

Gloria Silviana Montañez Moya

Resumen En el presente trabajo de investigación se analiza información de las Micros, Pequeñas y Medianas Empresas (mipymes) de la Región Valles en el Estado de Jalisco, que nos permita identificar las estrategias y acciones que realizan las empresas para permanecer o crecer en el mercado dinámico, a través de la obtención de un diagnostico para identificar las ventajas competitivas que adoptan. Se parte de la fundamentación teórica que analiza la situación global de la Mipymes de 19 municipios que conforman la Región Valles y lo relacionado a los conceptos de competitividad y ventajas competitivas. Se encontró que las mipymes para hacerle frente a la competencia ofrecen precios bajos, brindan atención al cliente, realizan promociones y ofertas, ofrecen variedad de producto, hacen innovaciones, tienen productos de calidad y realizan publicidad, lo que les permite crear ventajas competitivas para mantenerse o crecer con éxito en el mercado. Para las mipymes de la Región Valles se concluyo que es importante el adoptar ventajas competitivas a fin de mejorar el nivel de participación en el mercado regional. Palabras clave: competitividad, mipymes, diagnostico y ventajas competitivas Abstract In present work of investigation analyzes information of Micros, Small and Medians Companies (mipymes) of Region Valleys in State of Jalisco, that allows us to identify the strategies and actions that realise the companies to remain or to grow in the dynamic market, through the obtaining of a diagnosis to identify the competitive advantages that they adopt. Part of the theoretical founding that analyzes the global situation of the Mipymes of 19 municipalities that conform the Region Valleys and related to the concepts of competitiveness and the competitive advantages. Was that mipymes to do to him against the competition offers low prices, offers attention to the client, realises promotions and supplies, offer variety of product, make innovations, have quality products and realise publicity, which allows them to create competitive advantages to stay or to grow successfully in the market. For mipymes of the Region Valleys I conclude that it is important adopting competitive advantages in order to improve the level of participation in the regional market.


1099

Key words: diagnostic competitiveness competitive advantages, Micros, Small and Medians Companies

INTRODUCCION

El proceso de globalización está presente en todos los ámbitos de interés nacional, siendo su principal protagonista la economía. Las empresas sin importar su dimensión, observan como cada vez aumentan más los competidores extranjeros y también, como sus competidores nacionales tomas medidas estratégicas destinadas a penetrar nuevos mercados en el exterior. También, se identifican los efectos que el nuevo entorno económico produce en las organizaciones empresariales, determinando cuales son las condiciones que deben adoptar las entidades en su nueva estructura organizacional. Esta situación perjudica principalmente a la micro, pequeña y mediana empresa, quienes ven afectadas sus actividades y en gran medida se encuentran amenazadas por el actual entorno. En reunión con empresarios mexicanos, Porter subrayó que el marco de referencia en que están compitiendo actualmente las empresas mexicanas se caracteriza por tener una gran cantidad de empresas agonizantes por la falta de una estrategia. Según Kauffman (2001), en la globalización, los micros, pequeños y medianos empresarios de nuestro país, no tienen más alternativas que adoptar estrategias propias, tendientes a favorecer su desarrollo, imitando aquellas que les den ventajas comparativas con relación a los grandes y muy grandes emporios comerciales, especialmente alianzas estratégicas entre productores de materias primas, concretamente las relacionadas con la producción, distribución y comercialización. El presente proyecto de investigación analiza las ventajas competitivas, así como las premisas y postulados que dan base al estudio, indicando las aportaciones de los autores que se consideran más destacados en la temática, se continua con una relación de términos utilizados en la elaboración del trabajo, seguidos por una serie de planteamientos teóricos asumida por diversos autores y que tratan de explicar las ventajas competitivas.

PROBLEMÁTICA Las empresas en México deben enfrentar la competencia de un mercado internacional globalizado para poder subsistir y desarrollarse, sin embargo, para Kauffman (2001), el problema es grave para las pequeñas y medianas empresas, las que además de sus situaciones organizacionales y estructurales de base, deben enfrentar el reto de la competencia global, que imponen nuevas


1100

reglas para las que no estamos aún preparados, además de las inadecuadas y parciales políticas gubernamentales que impiden la consolidación de empresas de los diferentes sectores. Señala Porter (1997), que las mipymes tienen su objetivo lucrativo y el reto del crecimiento, al constituir un tipo de empresa destinada a tener una vida relativamente corta, ya que o se consolida, crece, y se convierte en una gran empresa, o no puede sobrevivir a las distintas crisis que inevitablemente deberá enfrentar, y quiebra o cierra. De acuerdo a percepciones expresadas de algunos empresarios de la Región Valles, la situación actual de las mipymes de este entorno, no es ajena a las condiciones imperantes, dado que también se han visto afectados por la competencia del mercado, han requerido de realizar grandes esfuerzos para lograr su permanencia en el mismo, y aunque permanecen, subsiste la incertidumbre de los cambios que se puedan dar a su alrededor. El objetivo de la presente investigación es identificar las estrategias y acciones que determinan la situación competitiva de las mipymes de la Región Valles a través de un diagnostico.

DESARROLLO COMPETITIVIDAD. El concepto de competitividad puede estar vinculado a una empresa, a un sector ó a un país cobrando en cada caso relevancia distintos factores, muchos de los cuales, son cualitativos y de allí que las investigaciones generalmente se centran en los indicadores cuantitativos que resultan más fácilmente medibles, tales como los que se basan en los valores unitarios exportados y en los costos unitarios de trabajo. Para la OCDE (1996), el concepto de competitividad esta íntimamente ligado a la capacidad de participar en el mercado internacional de bienes de alta tecnología, los cuales involucran un alto valor agregado. Existen dos enfoques del término competitividad de acuerdo a las consideraciones de su alcance: la competitividad a nivel de naciones y a nivel de empresas. A nivel de naciones Porter (1990), define la competitividad como la “producción de bienes y servicios de mayor calidad y menor precio, que se traduce en crecientes beneficios al mantener y aumentar los ingresos reales de los habitantes de una nación”. A nivel de empresas, el concepto está vinculado directamente con la habilidad de las firmas para operar rentablemente en un mercado determinado. Está asociada con rentabilidad, productividad, costos, valor agregado, participación de mercado, exportaciones, innovación tecnológica y la calidad de los productos, indica McFetridge (1995).


1101

Modelos teóricos de la competitividad. Pueden considerarse en la literatura especializada diversos enfoques en cuanto al alcance del concepto de competitividad, sus limitaciones y los indicadores empleados para su medición los cuales, se generan a partir de la determinación de una unidad de medida relevante. Los modelos teóricos son los siguientes:

§ Competitividad como desempeño. Según Laplane (1996), el desempeño competitivo de una compañía, industria o nación, depende de un amplio conjunto de factores, que pueden subdividirse entre aquellos que son internos de la compañía, otros de naturaleza estructural, (particular de cada uno de los sectores dentro del complejo industrial) y aquellos de naturaleza sistémica.

§ Competitividad como eficiencia productiva. En este caso la empresa es la unidad de análisis relevante, siendo la competitividad una característica estructural de las condiciones de producción de la empresa. Es así que en este caso, el concepto se asocia a los menores costos a partir de una combinación óptima de insumos dados sus precios.

§ Competitividad como atributo multidimensional de la empresa. En este modelo la competitividad es vista como un fenómeno dinámico y multidimensional que depende de la estructura industrial a la que pertenezca la empresa, menciona Bonelli (1992). Se parte de la idea que la empresa a lo largo del tiempo, acumula capacitación y adopta estrategias que comportan decisiones sujetas a restricciones y sobre las cuales puede tener diferentes niveles de control. Estas decisiones deben modificarse y adaptarse permanentemente a fin de que se constituyan en fuentes de ventajas competitivas.

§ Como adecuación de estrategia de la firma a un patrón de competencia. El estudio de la competitividad se realiza aquí como acciones que se generan frente a tensiones que se presentan entre variables de conducta y estructurales. Los autores que las apoyan, destacan que las estrategias competitivas dependen de las estructuras de mercado en que se desenvuelven las empresas, las que asumen diferentes formas tales como: precio, calidad, innovación, esfuerzo de venta, publicidad etc.

§ Como adecuación a la organización interna. Los factores internos de la compañía son todos aquellos que caen dentro de su poder de decisión y a través de los cuales busca distinguirse de sus competidores. Incluyen el monto de los recursos acumulados por la compañía, las ventajas competitivas que posee y su habilidad para implementarlas. Los factores estructurales son aquellos que si bien no son del control total de la compañía, están parcialmente dentro de su esfera de influencia y caracterizan el entorno competitivo que enfrenta.

Se afirma que lo que hace a un país competitivo son las empresas competitivas que hay en él. Sin embargo, estas empresas deben conocer lo que sucede en


1102

su propia nación para determinar su capacidad o incapacidad para crear y mantener una ventaja competitiva, en especial a nivel internacional. A su vez, el país debe ayudar para que sus empresas alcancen mejores niveles de productividad en los sectores en que compiten. Ventaja competitiva. Definición de ventaja competitiva de algunos autores:

§ Es el poder que consiste en ciertas habilidades o combinación de habilidades únicas de una organización, para un desempeño superior o de mayor grado que cualquiera de sus competidores, indica Andersen (1999).

§ Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas, según Navas y Guerras, (1996).

§ Es cuando se tiene una tasa de ganancias más alta o se tiene el potencial de obtenerlas, para Grant (1996).

§ La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación, mencionan Mintzberg, Quinn y Voyer (1997).

§ Son las características que posee un producto o servicios y que lo hacen diferente de los demás y le permite desplazar del mercado a la competencia. Dichas diferencias puede radicar en alguna de las siguientes características: calidad, precio, comercialización, estacionalidad y servicios complementarios, de acuerdo a Álvarez (2003).

Los directivos de las empresas deben crear ventajas competitivas para lograr un desempeño superior; no obstante, existe la posibilidad de que una empresa tenga un mejor desempeño superior y no tenga ventajas competitivas. Puede ser que la empresa se desempeñe mejor porque otras tienen desventajas competitivas, por lo que buscar forzosamente competencias raras, inimitables, insustituibles y que creen valor sería infructuoso, comenta Álvarez (2003), que la ventaja competitiva no es igual al desempeño superior. Fuentes de la ventaja competitiva. Según Porter (1997), la ventaja competitiva puede presentarse por dos vías: costos inferiores y diferenciación. El costo inferior viene dado por la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar un producto comparable más eficientemente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de dichos competidores, el costo inferior se traduce en rendimientos superiores. La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad, características especiales y servicio posventa del producto. Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de


1103

actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, lleva a tres estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado. La innovación puede manifestarse en cambios en los productos, cambios en los procesos, nuevos enfoques de marketing, nuevas formas de distribución y nuevos conceptos de ámbito. Los autores Rarabba y Zaltman (2000), han descubierto que generalmente las ventajas competitivas surgen de la confrontación de las características esperadas por el mercado en un producto o servicio determinado (calidad esperada) y los puntos débiles de los productos o servicios que ya se encuentran en el mercado. Una de las formas de mantener una ventaja competitiva es actualizando y revolucionando constantemente las condiciones técnicas de producción. Las empresas deben evitar actitudes conformistas y mejorar permanentemente su cadena de valor. Esta conducta innovadora deberá enfocarse hacia los factores críticos de éxito; desarrollar tecnologías de proceso propias, diferenciación de productos, reputación de marca, relaciones y servicios a clientes. LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (mipyme). Los aspectos centrales de esta investigación se refieren a las mipymes, por lo tanto es conveniente describir dicho concepto. La mipyme es un grupo social que a través de la administración del capital y del trabajo, se ponen en operación recursos organizacionales, humanos, materiales, financieros y técnicos para trasformar insumos en bienes o servicios terminados, señala Munich (2003). El criterio para clasificar una empresa puede variar debido a que no existe un criterio homogéneo para clasificarlas, unos autores las clasifican según el número de trabajadores, según el volumen de ventas anual o volumen de recursos propios. La clasificación de las empresas tomando como referencia el número de empleados como una de las definiciones más ampliamente utilizadas. El INEGI las clasifica de la siguiente manera: Microempresas (de 1 a 15 personas) Pequeñas empresas (de 16 a 100 personas) Medianas empresas (de 101 a 250 personas) Grandes empresas (más de 251 personas) La mipyme se caracteriza según Irigoyen (2001), generalmente por una estructura de organización que responde a un modelo simple, con recursos humanos limitados y poco especializados, aunque con un alto grado de adaptabilidad y mayor rapidez en la resolución de problemas internos, gracias al funcionamiento de sistemas de información de carácter informal. Son empresas independientes, en el sentido de no pertenecer a grandes empresas o


1104

grupos financieros, y donde normalmente no existe separación entre propiedad y control. La dirección recae en los propietarios y dirigidas de manera personalizada y no a través de una estructura formal de administración. Aunado a lo anterior es conveniente señalar que algunas mipymes tienen componente familiar, operan en un mercado único, están sujetas a un pequeño número de clientes y su financiamiento procede de fuentes propias.

METODOLOGIA La investigación es de naturaleza exploratoria y descriptiva. Exploratoria en cuanto se pretende buscar información y ampliar el conocimiento comentan Castañeda y Méndez (2004), en este caso, que ventajas competitivas adaptan las mipymes de la región Valles. Descriptiva en cuanto se busca describir y analizar a manera de diagnóstico, que es lo que estas empresas están realizando para hacerle frente a la competencia. Se considera una investigación descriptiva, porque permite describir aquellos aspectos más característicos y particulares de personas, situaciones o cosas, o sea, aquellas propiedades que las hacen reconocibles a los ojos de los demás, según Bernal (2000). Señala la investigación descriptiva formas de conducta y actitudes del universo investigado establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación. De acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2010), se pueden combinar ambas dimensiones integrándose en una única secuencia, denominada exploratoria-descriptiva, y por las características del estudio, ya que responde mejor al índole de nuestra investigación.

Muestra. Para determinar el tamaño de la muestra se tuvieron en cuenta algunos aspectos como: la facilidad de acceso a la fuente, los recursos financieros, el tiempo disponible para el trabajo de campo, la localización de la empresa y también el acceso a bases de datos e información, entre otros. De una población de 4978 empresas (según SIEM) de los 19 municipios de la Región Valles, se seleccionaron 8 municipios por ser los más representativos al poseer el mayor número de habitantes y de empresas, determinándose cualitativamente encuestar a 50 empresas. Instrumento de medición. El instrumento para la obtención de la información fue el cuestionario mixto, ya que ayuda a perfeccionar el poder de observación definiendo los puntos pertinentes a la encuesta, puesto que con las preguntas abiertas se da la oportunidad de responder como lo prefiera el informante y con las preguntas cerradas se admite sólo una respuesta (sí o no), elección entre dos categorías, (dicotómicas) o permiten la elección entre varias categorías (Rojas, 2001).


1105

DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS La caracterización de las empresas entrevistadas es la siguiente: en la clasificación de las empresas, el 50% fueron comercial, 20% industrial y un 30% de servicios, el 64% son empresas familiares, el 60% es de tamaño micro, los estudios del dueño o gerente son en promedio de secundaria y bachillerato, la edad del dueño o gerente oscila entre los 35 y 55 de edad y tiene la empresa de antigüedad entre cinco años y veinte años principalmente. Las preguntas del cuestionario se dividen en dos apartados, en el primer apartado, se desarrolla tanto el conocimiento de los competidores, reconocimientos de los principales competidores y sus posibles fuentes de ventaja, como los productos y estrategias de la competencia. En el segundo apartado, se reconocen las ventajas y desventajas de la competencia, en áreas que requieren concentrar recursos, esfuerzos y prioridades, que permita explorar el concepto de diferenciación de productos e imagen institucional. A continuación se presentan los resultados obtenidos.

§ Los empresarios identifican a sus principales competidores a través del crecimiento de su participación en el mercado mediante la observación.

§ Al comparan los productos propios con los de la competencia, se elaboran tablas comparativas de precios y condiciones de ventas, así como estudios que incluyen precios y características técnicas.

§ incorporan mejoras basándose en observación de la competencia, se desarrollan ventajas adicionales para superar las de la competencia y se introducen las que tengan posibles efectos para mejorar costos

§ Los empresarios se anticipan a los movimientos de la competencia al atender a los clientes para identificar oportunidades de mejora y al mantener una posición de liderazgo en el mercado.

§ Identifican las ventajas de los productos de la competencia, al adquirir ejemplares de los productos de la competencia y se hacen comparaciones de características.

§ Al seleccionar los productos en los que se buscarán ventajas, se opta por las que reúnan la mejor combinación de margen de utilidad, preferencia del consumidor, volumen y acceso a materias primas.

§ Los empresarios identifican los mercados con mayor oportunidad competitiva, al observar tendencias de crecimiento con respecto al volumen y a la introducción de innovaciones.

§ Se promueve la mayor satisfacción de los clientes, al ofrecer productos de demanda reconocida e introducir innovaciones que proporcionan ventajas adicionales.

§ Los empresarios incorporan mejoras basándose en observación de la competencia, desarrollan ventajas adicionales para superar las de la competencia y se copian directamente las que se consideran de mayor éxito.


1106

§ Los empresarios se anticipan a los movimientos de la competencia, al atender a los clientes para identificar oportunidades de mejora y al mantener una posición de liderazgo en el mercado.

De las opiniones expresadas por los empresarios, rescatamos que un 66% identifican dentro de sus ventajas que no tienen sus competidores, que el precio de sus productos es competitivo, que ofrecen productos de calidad, que cuentan con una excelente ubicación y que brindan servicio al cliente. Al cuestionar acerca de lo que realizan para hacerle frente a la competencia, se destacan las siguientes acciones: el ofrecer precios bajos, brindar atención al cliente, realizar promociones y ofertas, ofrecer variedad de producto y hacer innovaciones, tener productos de calidad y realizar publicidad. En la última pregunta referente a como visualiza la empresa en cinco años, señalaron un 80% que en crecimiento, mejorada y con más sucursales, sugiere un 14% que la imaginan igual sin cambio alguno y llama la atención que un 6% de los empresarios señalan que la empresa ya no existirá. En el diagnostico de las ventajas competitivas de las mipymes, se contempla la ventaja y practica empresarial de la siguiente manera:

§ Identificar a los competidores. Se utiliza la exploración de información de la competencia.

§ Conocer los productos y estrategias de la competencia. Se esta consciente de que su producto no es el único que puede ser elegido por el cliente, se centran en entender por qué el cliente prefiere a otros. Al copiar algunos rasgos de los productos de la competencia demuestra que puede aprovechar a su favor esta acción, al construir ventajas adicionales.

§ Identificar las ventajas y desventajas. Se dan la oportunidad de descubrir nuevas funciones deseables en el producto, ya sea sugerida por la aplicación que hacen sus clientes de sus productos o por los estudios comparativos que realizan

§ Desarrollar ventajas propias. Realizan un esfuerzo de selección de mercados y productos. La diferenciación es una de las estrategias más efectivas para enfrentar a la competencia.

§ Utilizar fuentes potenciales de ventajas competitivas. Están logrando el dominio de dos factores de ventaja: ofrecer condiciones que van más allá de lo que el cliente está acostumbrado a recibir, y seleccionar en qué frentes dar esta lucha.


1107

CONCLUSIONES Actualmente la mayor parte de las mipymes mexicanas, inician como un negocio familiar, aunque algunas terminan desarrollándose y otras desaparecen, por que la operatividad de estas empresas esta amenazada por una serie de factores: inflación, devaluación, políticas financieras y fiscales, globalización, avance tecnológico, corrupción, normatividad, inseguridad, etc. Las empresas que logran crecer, es con la ayuda de buena administración, mercado amplio, excelente personal y equipo de trabajo, sin embargo esto no es suficiente, ya que el mercado se esta haciendo cada vez más cambiante y sobre todo exigente, los clientes cada vez requieren de calidad en los productos y servicios, por lo que las empresas deben adoptar estrategias que les permitan ser competitivas para poder hacerle frente al mercado global que cada día es más agresivo. De la información obtenida en la investigación de campo muestra dos situaciones, por un lado los empresarios identifican a sus competidores y conocen los productos y estrategias que manejan y por otro, se encuentran limitados en la identificación y desarrollo de sus ventajas competitivas, también cabe mencionar que la mayoría de las empresas que fueron estudiadas pertenecen al sector comercio por lo que fue evidente que las estrategias que implementan, se encuentran orientadas al producto, como el ofrecer precios bajos, la atención al cliente, realizar promociones y ofertas, ofrecer variedad de producto, hacer innovaciones, tener productos de calidad y realizar publicidad, es de resaltar que los empresarios de la región están buscando promover el trabajo en equipo, el crear las condiciones en su empresa para que los involucrados en la misma contribuyan al logro de sus metas a través de una limitada cultura empresarial pero que está permitiendo que los micro empresarios logren salir adelante. Se pone en evidencia que los micro empresarios están despertando a una cultura empresarial que irán desarrollando de acuerdo a las necesidades que la misma competencia les exija. La investigación arroja como resultado del análisis que la mejor forma de que las empresas puedan obtener la ventaja competitiva, es por medio de la investigación y el desarrollo que da como resultado las innovaciones. Al final, el adoptar estrategias competitivas les permitirá a las mipymes, una mejor administración de todas las funciones básicas de su empresa, lograrán un incremento en la productividad, mejorarán las relaciones con los clientes y proveedores, incrementando las utilidades y por ultimo, permitirá tomar y aplicar las decisiones necesarias para mejorar al máximo las relaciones dentro de la organización y poder cumplir las metas establecidas.


1108

Referencias Bibliográficas Álvarez, M (2003).Competencias centrales y ventaja competitiva, su evolución y su aplicabilidad .Revista Contaduría y Administración, Num. 209, pp.54-59 Anzola, S. (1999).”Administración de pequeñas empresas”. México: Mc Graw Hill. Andersen, A (1999). El Management en el Siglo XXI. Buenos Aires: Granica, Bernal, C. (2000). “Metodología de la investigación para administración y economía”. Colombia: Prentice Hall. Carullo J. (1998). Las micro, pequeñas y medianas empresas en el MERCOSUR. Revista Comercio Exterior, vol.48, num.7. México. Castañeda, J. y Méndez, C. (2004). “Metodología de la investigación”. México: Mc Graw Hill. Chudnovsky, D y Porta, F. (1990) “La competitividad internacional: principales cuestiones conceptuales y metodológicas”, Documentos de trabajo, CENT, Buenos Aires, enero, pp.7. Drucker, P. (1999) “Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI”. Colombia: Norma. Dussel, E (2007). Pequeña y mediana empresa en México: condiciones, relevancia en la economía y retos de política. México: en Economía UNAM, Vol. 1, Num. 2. Extraído el 26 de abril de 2010 de la World Wide Web: http://www.ejournal.unam.mx/ecunam/ecunam2/ecunam0206.pdf Grant, R. (1996). Dirección Estratégica. Conceptos, Técnicas y Aplicaciones. Madrid: Civitas. Hérnandez, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010). Metodología de la investigación México: Mc Graw-Hill. Irigoyen, F (2001). PYMES su economía y organización. Ediciones Macchi. Jara Sarru, L. (2000). La pequeña y mediana empresa (PYME) ante la globalización de la economía, [versión en línea]. Economía de la Empresa KAUFFMAN, S. (2001). El desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas: un reto para la economía mexicana, Revista Ciencia Administrativa, México. Num. 1: http://www.uv.mx/iiesca/revista2001-1/empresas.htm Laplane, M (1996). Estudio sobre Competitividad de la Industria Brasilera. Productividad, Competitividad e Internacionalización de la Economía. Colombia: Editorial DANE. Longenecker J, Moore, C. y Petty, W. (2001) “Administración de pequeñas empresas”. México: Thompson. Luna, M. y Tirado, R (1997). Organización y representatividad de las micro y pequeñas empresas en México. Revista Comercio Exterior. vol. 47, num. 2. México. Markusen, J. (1992), “Productivity, Competitiveness, trade performance and real income: The Nexus Among Four Components”, Supply and Services Canada, Ottawa. Mcfetridge, D.G. (1995), “Competitiveness: Concepts and Measures”, Occasional Paper No. 5, Carleton University, Canada.


1109

Mercado, E (1998) “Productividad base de la competitividad”, Editorial Limusa, Primera Edición. Mintzberg H.; Quinn, J. y Voyer, J. (1997) “El proceso Estratégico. Concepto, contextos y casos”. México: Prentice Hall. Munich, L. (2003). “Fundamentos de Administración”. México: Trillas. Décima tercera edición. OECD (1992), The Technology and the Economy, Paris. Orozco, J. (2002). Michael Porter con empresarios mexicanos. . Extraído el 13 de mayo de 2010 de la World Wide Web http://mktglobal.iteso.mx/numanteriores/2002/Septiembre02 Pérez, G. (2001) Investigación cualitativa, retos e interrogantes. Madrid: La muralla,

Porter, M. (1982). Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. CECSA, México. Porter, M. (1990) “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. Argentina: Vergara Editor. Porter, M. (1997). Estrategia Competitiva. México: Ed. CECSA.. Porter, M. (1999). Ser Competitivo. España: Ed. Deusto. Rarabba, V; Zaltman, G. (2000). Marketing estratégico. México: Mc Graw Hill. Rodríguez, R. (1999). “Competitividad, palabra nueva”. Extraído el 13 de mayo de 2010 de la World Wide Web http:// mktglobal.iteso.mx/numanteriores/1999/nov99/Novi992.html Senge, P. (2000) La Danza del Cambio. Colombia: Norma. SIEM. Sistema de Información Empresarial Mexicano. Secretaria de Economía. Obtenido el 8 de mayo de 2010, desde http://www.siem.gob.mx Thompson, A.; Strickland A. (1994). Dirección y administración estratégicas. México: Ed. Mc Graw. Thompson, A. y Strickland, A. (2001). Administración estratégica. Madrid: Mc Graw Hill. Villacencio, D. (1994). Las pequeñas y medianas empresas innovadoras. Revista Comercio Exterior, vol. 44, num. 9. México.


1110

Diseño Organizacional, Análisis del Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional que

existe dentro del Personal de una Dependencia de Gobierno del Estado de

Tlaxcala

María Beatriz Hernández Martínez

José Gumercindo Hector Rosas Lezama José Luis Moreno Rivera

Resumen: Este estudio analiza el Diseño Organizacional desde una perspectiva del ambiente laboral, cultura y cambio organizacional, que existe dentro del personal de una dependencia de gobierno. La dependencia de gobierno que se analizo esta distribuida por seis áreas (Direcciones) y que cada una de ellas tiene distintas funciones, dentro y fuera de la misma dependencia.

La población de esta, es de 121 empleados, se tomo una muestra probabilística por estratos de 101 empleados, que se entrevistaron el análisis es determinar que áreas tienen una deficiencia en el Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional. En la actualidad, se han presentado transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y la excepción es la estabilidad, por lo tanto el estudio entre el cambio y la cultura organizacional son dos factores que influyen en un ambiente laboral y la congruencia con transformaciones institucional y organizacional implica y sugiere que el diseño organizacional puede crearse y transformarse para adaptarse a las nuevas condiciones de los procesos laborales, y que dentro de esta dependencia la resistencia al cambio es uno de los factores que depende mucho del ambiente laboral que hay dentro de la misma dependencia.

Palabras clave: Diseño Organizacional, Cultura Organizacional, Cambio Organizacional. Abstract This study examines the organizational design from the perspective of working environment, culture and organizational change that exists within the staff of a government agency. The government agency that was analyzed is distributed by six areas (addresses) and each has different functions inside and outside the agency.


1111

The population of this, is 121 employees, took a sample provided by layers of 101 employees who met the analysis is to determine which areas are deficient in the Work Environment, Culture and Change Management. At present, there have been such radical changes where change is the rule and the exception is stability, so the study of change and organizational culture are two factors that influence the work environment and consistent with institutional and organizational transformation implies and suggests that organizational design can be created and transformed to suit the new conditions of work processes, and that within this agency resistance to change is one of the factors it depends on the work environment inside of the same unit. Key words: Organizational Design, Organizational Culture, Organizational Change. Desarrollo del trabajo INTRODUCCION El Diseño Organizacional, es el proceso de elegir e implementar estructuras que combinen mejor los recursos para servir a la misión y los objetivos de una organización. Así permitirá que cada área de la empresa de solución a los problemas que debe enfocarse de manera contingente o particular, es decir las estructuras deben diseñarse para que se adapten a las necesidades únicas de una organización o área. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización. Este documento tiene cinco secciones, la primera ofrece un marco de referencia sobre el Diseño Organizacional, Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional que afectaron a la investigación. La segunda es: cumplir con los objetivos de la investigación se decidió realizar un diagnostico del Diseño Organizacional basado en la aplicación de un instrumento de medición a la Dependencia de Gobierno del Estado de Tlaxcala para analizar sus procesos el ambiente laboral, la cultura y el cambio organizacional que existe dentro de esta misma, identificar el tipo de Diseño que utilizan para que funcione adecuadamente y proponer a la dependencia una mejora en el caso que sea necesario.


1112

Se aplicó un instrumento de medición que constó de 86 preguntas con escala de likert dirigidos al personal de cada una de las áreas de la dependencia de gobierno.

La tercera es el material que se utilizo para analizar el diseño organizacional dentro de la dependencia de gobierno.

Cuarta es los resultados obtenidos del instrumento de medición final

Tomemos en cuenta que existen dos elementos principales que necesariamente se refieren al diseño organizacional y que nos encaminan en pos de reconocer y posibilitar la capacidad de auto-organización de las diferentes áreas (Direcciones) organizacionales que son: el aumento de la flexibilidad y la participación de los trabajadores.

Diseño Organizacional

Es el proceso de crear las estructuras que logren organizar mejor los recursos a fin de apoyar la misión y los objetivos (Schermerhorn, Jr. /John R. 2005). Podemos decir que diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas mediante un buen ambiente de trabajo. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.

Ramón Rico, Manuel Fernández Ríos (2004) Menciona en base al artículo Teorías implícitas diseño organizacional y eficacia que pretende contrastar para comprender el proceso de diseño organizacional desde una perspectiva cognitiva. Adoptando una metodología cuasi-experimental se recogieron las teorías implícitas de los integrantes de dos organizaciones, referidas a aquellos parámetros de diseño organizacional estimados como más o menos necesarios para satisfacer diferentes áreas de eficacia organizacional. A partir de dicha información se propusieron cambios en el diseño de una de las organizaciones participantes en el estudio, focalizados sobre la descentralización, formalización, y los procesos de integración y coordinación, los resultados mostraron diferencias significativas en la eficiencia organizacional percibida entre las organizaciones en la que se implementaron los cambios y aquella que no sufrió modificaciones.


1113

Ambiente Laboral Es el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organización. De ahí que el ambiente laboral refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Cultura Organizacional

Es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos compartidos por los miembros de una organización, mismos que se enseña a los nuevos miembros (Felcman I. 2005).

La cultura de una organización describe la parte de su ambiente, interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organización y que usan para girar su funcionamiento. No obstante los elementos visibles de la cultura reflejan valores más profundos en la conciencia de los miembros de la organización, en este caso se tomaran en cuenta los valores institucionales que existen en instituciones gubernamentales.

El ambiente pone imperativos que los responsables de la organización deben tener en cuenta para ajustar a la organización a dichas demandas, la cultura se considera por tanto como una dimensión que contribuye el balance y la eficacia de la organización.

Hoy en día para lograr el cambio organizacional deseado, entonces es necesario cambiar las conductas de las personas y debido a que las conductas están guiadas, por valores, es necesario cambiar la cultura de la organización para lograr un cambio organizacional.

Es aquí donde cobra vigencia el estudio de la cultura organizacional, pues se pretende a partir de esta nueva tendencia lograr que los empleados de la dependencia de gobierno, asuman actitudes que tradionalmente la teoría organizacional enfatiza, se dan según sea la cultura, vivida en la organización.


1114

Oscar Humberto García Vargas (2007) Menciona en su artículo “La cultura humana y su interpretación desde la perspectiva de la cultura organizacional”. Este artículo pretende ofrecer al lector una mirada que va más allá de la mera observación de una realidad organizacional, desde el punto de vista de las practicas. Así mismo invita a involucrarse en el tema de la cultura humana como un referente para encontrar explicación a la conducta de los colaboradores en las empresas, permitiendo comparar lo que de la teoría administrativa se ha dominado la cultura organizacional, su objetivo más que un rastreo académico, propone, a partir de él, sugerís un tema de discusión, entre lo que se entiende por cultura humana, y como la administración ha interpretado dicho concepto de la óptica de la llamada cultura organizacional.

La naturaleza de la competencia empresarial propia de la industria, donde la incorporación de la alta tecnología, ha sido lo más importante, se está transformado rápidamente, en la actual era de la información, las empresas no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles solo mediante la aplicación de nuevas tecnologías a los bienes físicos o llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros. Actualmente el éxito competitivo está vinculado a la habilidad de la organización para lograr sus activos intangibles, fundamentados en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas, formen un núcleo estable en las empresas. Lo anterior exige que todos los integrantes de la organización actúen como responsables en la toma de decisiones. Todos tienen que considerarse ejecutivos. La nueva organización empresarial, basada en el saber, no implica que cada persona sea un jefe, sino que cada persona sea un contribuyente al logro del objetivo general.

Es aquí donde cobra vigencia el estudio profundo de la cultura organizacional, pues se pretende, a partir de esta nueva tendencia, lograr que los empleados de la organización asuman actitudes que tradicionalmente, la teoría organizacional, enfatiza, se dan, según sea la cultura vivida en la empresa.

Cambio Organizacional Se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje (Daft Richard l.2005)

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que


1115

cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerza.

El cambio es uno de los procesos más importantes dentro de una organización involucra al ser humano y la tecnología, estos factores son la base principal del cambio, las organizaciones cambian constantemente puesto que son sistemas abiertos en constante interacción con su medio, los esfuerzos para el mejoramiento de la organización están enfocados con un punto de vista contingente que relaciona los problemas reconocidos con los objetivos relevantes y las estrategias apropiadas del cambio.

El cambio debe ser planeado aunque en ocasiones existen cambios inesperados, en los que no se había previsto y por tal motivo no podría llegarse a los objetivos deseados, para que el cambio sea exitoso tendrá que hacerse un diagnostico que permita identificar los aspectos claves de la organización. Los agentes del cambio que impactan la evolución de las estructuras son las personas, los grupos, las asociaciones y las organizaciones, de igual manera otro punto importante que tomaremos es la cultura organizacional, en la que la cultura puede ser una variable externa, variable interna y como una metáfora de raíz; se plantea de manera general, porque dentro de las organizaciones y dependiendo el tipo de las mismas, la cultura organizacional como variable externa se utiliza de diferente forma, involucra a las personas y estas a su vez a la organización toda, las similitudes y diferencias en valores y actitudes de las personas en las diversas organizaciones provienen en primera instancia, de la influencia que ejerce la sociedad en la cultura organizacional.

Enrique González Tiburcio (2003), Menciona en su artículo “ El cambio en el paradigma de la reforma del estado del ajuste económico, al cambio organizacional en las agencias gubernamentales”. En los últimos años, en la mayoría de los países del mundo la administración pública entendida como disciplina y práctica de gobierno enfrento grandes problemas de rendimiento y de respuesta oportuna y satisfactoria de las demandas de las sociedades, esta situación puso en alerta a los gobiernos y organismos internacionales, en la medida que reconocían que de continuar esta tendencia en el funcionamiento del sector público, en el futuro próximo existirían serias dudas sobre las capacidades del gobierno para garantizar la estabilidad y la gobernabilidad. En los distintos países. A partir de este diagnostico compartido en distintos ámbitos se inicio hace más de una década un ejercicio de análisis crítico, sobre los elementos, objetivos y conceptos de la administración pública.


1116

Participantes.

El estudio se realizo sobre los empleados de una dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala, de las cuales está integrada por seis áreas (direcciones).

La presente investigación es un estudio no experimental, descriptivo, ya que su preocupación radica en describir los elementos que conforman el modelo que aquí se presenta, al igual que las características presentes en la gestión de comunicación organizacional como medio fundamental del cambio en COPLADET, de modo que no se pretende llegar a emitir explicación o correlación alguna entre variables, sólo se observarán los fenómenos tal como se dan en su contexto natural para después analizarlos sin la manipulación deliberada de las variables y dimensiones. El tipo de información a obtener será de tipo cualitativo debido a que la investigación está referida a todos aquellos aspectos que denotan cualidad y que son susceptibles de tomar valores no numéricos, diferentes, comprendidos o no dentro de cierto límite, siendo el objetivo la riqueza, profundidad y calidad de la información y no la cantidad y estandarización.

Material

La técnica a utilizar se hará por medio de Encuestas ya que la información recabada nos permitirá medir la eficiencia en los tres aspectos como son:

§ Ambiente de trabajo § Cultura organizacional § Cambio Organizacional

Las variables que se utilizaran son las siguientes: Variable dependiente:

§ Diseño Organizacional

Variables independientes:

§ Ambiente de trabajo § Cultura Organizacional § Cambio Organizacional


1117

La figura 1.1 (a) nos muestra variables, indicadores y escala a medir.

Es importante hacer énfasis en que una organización moderna constituye ante todo una composición social de seres humanos; en donde es preciso que exista una estructura, una jerarquía necesaria para que se logren los fines que la organización se propone. El cuestionario recaba información relativa, donde los indicadores son:

§ El Nivel de comunicación § Valores institucionales § Resistencia al cambio § Planeación § Estructura § El Nivel de comunicación

Esta estimación de necesidad se realizaba en escalas de 5-1. El formato de respuesta utilizado era de tipo Likert. Y se representa de la siguiente manera:

(5) SIEMPRE (4)CASI SIEMPRE (3) ALGUNAS VECES (2) MUY POCAS VECES (1) NUNCA

VARIABLE INDEPENDIENTE

DISEÑO

ORGANIZACIONAL

VARIABLES DEPENDIENTE

CATEGORIAS INDICADORES

CULTURA ORGANIZACIONAL

AMBIENTE LABORAL

CAMBIO ORGANIZACIONAL

AMBIENTE FISICO AMBIENTE LABORAL NIVEL DE COMUNICACIÓN

VALORES INSTITUCIONALES

RESISTENCIA AL CAMBIO


1118

Procedimiento Se aplico a solo cinco áreas (direcciones) que mencionaremos a continuación:

1. Coordinación (20 empleados)

2. Dirección de Desarrollo Social (9 empleados)

3. Dirección de Organización Social (11 empleados)

4. Dirección de Informática y Estadística (12 empleados)

5. Dirección de Atención Municipal (29 empleados)

Cada una de estas áreas con sus respectivos empleados, se tomo una muestra por estratos que se determino mediante la fórmula siguiente: Recopilación de información del instrumento de medición Una vez recopilada la información, los datos fueron procesados, de manera adecuada para obtener los resultados deseados. Resultados obtenidos del instrumento de medición final Una vez que se recopilo la información se obtuvieron los resultados siguientes los cuales se graficaron en 6 secciones de acuerdo a las 3 variables dependientes y los indicadores de medición: AREA -1

Grafico 1. Interpreta las variables dependientes Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional dentro del area-1 la cual contempla los indicadores de medición que se mencionan dentro del mismo. Se entrevistaron 10 empleados de la área 1, de la dependencia de gobierno misma que nos arrojo los resultados de las variables Ambiente Laboral, Cultura y

AMBIENTE FISICO

AMBIENTE LABORAL

NIVEL DE COMUNICACIÓN




1119

Cambio Organizacional, que se mencionan en el gráfico 1, la cual nos interpreta que el 60% dijo que el área cuenta con un ambiente laboral excelente. Y el 40% representa el ambiente físico, nivel de comunicación, valores institucionales y la resistencia al cambio, son los que están fallando en esta área. AREA-2

Grafico 2. Interpreta las variables dependientes Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional del area-2 la cual contempla los indicadores de medición que se mencionan dentro del mismo. Se entrevistaron 17 empleados de la área 2, de la dependencia de gobierno misma que nos arrojo los resultados de las variables Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional, que se mencionan en el gráfico 2, la cual nos interpreta que el 68% dijo que el área cuenta con un ambiente laboral, nivel de comunicación y valores institucionales excelentes. Y el 32% representa el ambiente físico y la resistencia al cambio son los que están fallando en esta área.

AMBIENTE FISICO

AMBIENTE LABORAL





1120

AREA-3

Grafico 3 Interpreta la variables dependientes Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional, del area-3, la cual contempla los indicadores de medición que se mencionan dentro del mismo.

Se entrevistaron 8 empleados de la área 1, de la dependencia de gobierno misma que nos arrojo los resultados de las variables Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional, que se mencionan en el gráfico 3, la cual nos interpreta que el 68% dijo que el área cuenta con un ambiente laboral excelente. Y el 40% representa el ambiente físico, nivel de comunicación, valores institucionales y la resistencia al cambio, de los cuales esta fallando en esta área. AREA -4

AMBIENTE FISICO

AMBIENTE LABORAL NIVEL DE COMUNICACIÓN VALORES INSTITUCIONALES RESISTENCIA AL CAMBIO

AMBIENTE FISICO

AMBIENTE LABORAL





1121

Grafico 4 Interpreta la variables dependientes Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional, del area-4, la cual contempla los indicadores de medición que se mencionan dentro del mismo. Se entrevistaron 9 empleados de la área 4, de la dependencia de gobierno misma que nos arrojo los resultados de las variables Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional, que se mencionan en el gráfico 4, la cual nos interpreta que el 58% dijo que el área cuenta con un ambiente laboral excelente. Y el 40% representa el ambiente físico, nivel de comunicación, valores institucionales y la resistencia al cambio, de los cuales esta fallando en esta área. AREA-5

Grafico 5 Interpreta la variables dependientes Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional, del area-5, la cual contempla los indicadores de medición que se mencionan dentro del mismo. . Se entrevistaron 33 empleados de la área 5, de la dependencia de gobierno misma que nos arrojo los resultados de las variables Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional, que se mencionan en el gráfico 5, la cual nos interpreta que el 49% dijo que el área cuenta con un ambiente físico bueno. Y el 49% representa el nivel de comunicación regular, y el 2% resistencia al cambio bueno, de los cuales esta fallando en esta área.

AMBIENTE FISICO

AMBIENTE LABORAL





1122

AREA -6

Grafico 6 Interpreta la variables dependientes Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional, del area-6, la cual contempla los indicadores de medición que se mencionan dentro del mismo. Se entrevistaron 24 empleados de la área 5, de la dependencia de gobierno misma que nos arrojo los resultados de las variables Ambiente Laboral, Cultura y Cambio Organizacional, que se mencionan en el gráfico 5, la cual nos interpreta que el 62% dijo que el área cuenta con valores institucionales bueno. Y el 38% representa resistencia al cambio mala, en cuanto al 65% esta de acuerdo que existe un malo ambiente físico (indicador). Conclusiones Los resultados obtenidos del instrumento de medición aplicado se identificó que el personal de la dependencia de gobierno de las distintas áreas con las que cuenta esta, refleja que la mayoría de su ambiente laboral lo tienen bien definido, aunque hay algun factor que hacen que lo limite un poco, como es el ambiente físico y en cuanto a los de mas indicadores, existe una regular comunicación y resistencia al cambio. Por lo que estos factores son en ocasiones dependen de la cultura organizacional con la cuenta la dependencia de gobierno, en la que se modifica y cambia parte de su personal durante periodos establecidos por la ley, en algunos casos estos factores o variables como así las determinamos, son esenciales para un buen crecimiento o deterioro de la misma.

AMBIENTE FISICO

AMBIENTE LABORAL





1123

La dependencia utiliza herramientas que le ha permitido responder a las necesidades de cada una de sus áreas con respecto al servicio, calidad, eficiencia, etc. Tanto de la misma y cada una de sus áreas, como fuera de esta. Además ha realizado estudios de la diseño organizacional comparándola con otras dependencias gubernamentales, estos estudios son capacidad de habilidades y eficacia del personal. La estrategia que le ha permitido a la dependencia lograr sus objetivos es que llevan a cabo reuniones de jefaturas de todas las áreas y cada una de ellas con sus subordinados para discutir los puntos más importantes asi como también como las deficiencias con las que cuenta, y que hacer para que no se vuelvan a repetir. Cuentan también con un manual de organización y procedimientos, para toda la dependencia de gobierno y cada una de las áreas, respectivamente. Aunque la resistencia al cambio involucra otro de los factores, esta es muy esencial, porque dentro de las dependencias gubernamentales involucra al ser humano, así como también a la tecnología, en otros aspectos con que frecuencia realizan los a cambios, es decir lo hacen en periodos,


1124

Referencias Bibliográficas Libros: Robles Valdés Gloria /Carlos Alcerreca Joaquín, Administración un enfoque interdisciplinario, Editorial Pearson prentice hall. Tercera edición. Schermerhorn, Jr. /John R., Administration, Editorial Limusa Wiley. A.F. stoner James/R. Edward freeman/Daniel r. Gilbert, Jr. Administración Editorial Prentice Hall A.F. stoner James/R. Edward freeman/Daniel r. Gilbert, Jr. Administración Editorial Prentice Hall Robbins Stephen P. /Mary Coulter, Administración, Editorial Pearson Don Hellriegel/ Susan e. Jackson/jhon w. Slocum, Jr., Administración un enfoque basado en competencias, Editoral. Thomson. pag. 324. Daft Richard l., Teoría y diseño organizacional, Editorial. Thomson novena edición pag. 361

Felcman I. "Culturas organizacionales públicas. el caso de la administración pública central"

Harrington y otros, "Putting people values to work" The McKinsey Quarterly, 1996 No. 3, pp. 163-167

Artículos:

Ramón Rico, Manuel Fernández Ríos, Paloma Rascado, Miriam Sánchez Manzanares (2004). Teorías Implícitas Diseño Organizacional y Eficacia: Revista Interamericana de Psicología. Núm. 1, vol. 38, pp.121-130.

Oscar Humberto Garcia Vargas, (2006), La cultura humana y su interpretación desde la perspectiva de la cultura organizacional”.Pensamiento y Gestion No.22 Enrique González Tiburcio (2003), “ El cambio en el paradigma de la reforma del estado del ajuste económico, al cambio organizacional en las agencias gubernamentales”. Num.121, vol.19, pp79-92.


1125

Fuentes electrónicas http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=9867 http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=11112 http://recursostic.javeriana.edu.co/wiki/index.php/Historia_de_las_bases_de_datos_en_Ciencia_de_la_Informaci%C3%B3n http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/basedat1/tema1_1.htm http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml#con


1126

Identificación de los Elementos que Integran el Nivel de Capacitación de los Ejecutivos de las Empresas Familiares del Sector Industrial, en el Municipio de Morelia, Factor para una Efectiva

Toma de Decisiones

Gerardo M. Castañeda López Resumen El panorama en el municipio de Morelia respecto de la actividad industrial, al igual que en muchas partes del país, exceptuando las localidades de Monterrey, Guadalajara, Querétaro, y algunos municipios del estado de México, es una industria resultado del esfuerzo individual, con el sacrificio de las prestaciones laborales, calidad y competitividad de las empresas a nivel interno y también externo. Son pocas las industrias en la localidad, y aún más aquellas que se relacionan con empresarios de la localidad, abundan establecimientos de organizaciones nacionales e internacionales, aprovechando la escasa infraestructura al respecto. El descubrimiento de variables no consideradas y la aparición de la crisis financiera que tiene aún un efecto mundial, disminuye las expectativas de permanencia de las empresas y las mas a niveles de subsistencia. Identificar cuales causas son básicas y cuáles coyunturales es de capital importancia para el florecimiento de actividad industrial en el municipio, en el estado y por consecuencia en el país. Palabras clave: Empresas familiares, capacitación, modelos administrativos, toma de decisiones. Abstract The panorama in the municipality of Morelia with respect to the industrial activity, like in many parts of the country, excepting the localities of Monterrey, Guadalajara, Querétaro, and some municipalities of the state of Mexico, is an industry result of the individual effort, with the sacrifice of the labor benefits, quality and competitiveness of the companies at internal and also external level. The industries in the locality are few, and still more those that are related to industralists of the locality, abound establishments with national and international organizations, taking advantage of the little infrastructure on the matter. The discovery of variables nonconsidered and the appearance of the financial crisis that still has a world-wide effect, diminish the expectations of permanence of the


1127

companies and but at levels of subsistence. To identify as causes they are basic and which conjunctural ones are of capital importance for the blossoming of industrial activity in the municipality, the state and by consequence in the country. Keywords: family business, qualification, administrative models, decision making. Para tener un punto de partida, se debe definir que es una empresa familiar, no existe una definición única, se identifican en donde el control de la propiedad y su gestión de empresa lo tiene la familia. (Ginebra, 1997) También la International Finance Corporation, perteneciente al Grupo del Banco Mundial, define a la empresa familiar como “a family business refers to a company where the voting majority is in the hands of the controlling family; including the founder(s) who intend to pass the business on to their descendants”. (IFC Corporate Governance, 1998) (Husenman, 1998), establece que en la empresa familiar se produce una tendencia al control centralizado, un conflicto de roles en el ejercicio de los cargos, una dirección emocional y una fuerte resistencia al cambio. Por lo que su tamaño no define la característica de ya empresa familiar, ya que en la evolución del negocio, inicia como un negocio de familia y permanece en la mayoría de los casos, en este estado, durante su existencia. Más en este punto, puntualizaremos que la administración del negocio, en función de su tamaño si define quien se hace cargo de tomar las decisiones de gestión. En este caso es el dueño de la empresa en quien recae esta responsabilidad. En México, el criterio para definir el tamaño de empresa está dado por el número de trabajadores que el negocio tiene. (DOF, 2006) En la Ley para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa, en donde las empresas micro se considerarán hasta 10 trabajadores, pequeña 50 y la mediana con 250.


1128

De acuerdo a este criterio los Censos Económicos 2009 (INEGI , 2010) las empresas en sus diferentes tamaños para el estado de Michoacán se muestran en la siguiente gráfica: También deberá tomarse en cuenta el sector de actividad económica a que corresponda:


1129

El número de empresas en el sector manufacturas, en el municipio de Morelia representa el 14.18% del estado de Michoacán. Estas proporciones definirán el número de empresas del sector que deberán encuestarse. En el objetivo estratégico número cinco del Plan de Desarrollo Municipal 2008 – 2011 (H. Ayuntamiento de Morelia , 2008), “Facilitar la inversión productiva, sobre todo la que genere mejores condiciones de empleo e ingreso para los morelianos”. El segundo de los ejes rectores definido como “En busca de mejores oportunidades de ingreso para los morelianos”, establece una preocupación de la administración del municipio de impulsar el desarrollo de una economía socialmente responsable, abriendo la puerta al establecimiento de inversiones que generen producción y empleo, proyectando a nivel internacional a través de generar las condiciones para la atracción de inversiones nacionales e internacionales. De tal forma es importante determinar las causas por las que los directivos de las empresas familiares toman decisiones inefectivas, afectando al mal desempeño y continuidad de las mismas. Para lograr este cometido debemos considerar los siguientes aspectos: 1 Los modelos administrativos o de comportamiento organizacional, que nos

permitan establecer el estilo de dirección que se pone en práctica en la empresa.

2 La incorporación de procesos de planeación como elemento fundamental que enriquece la gestión del negocio.

3 Las áreas en las que se toman las decisiones en la organización, para conocer la existencia de una relación entre el tipo de decisión y la efectividad de la misma.

Entonces, en primer término, en lo concerniente a los modelos administrativos, se clasificará a éstos de acuerdo a como lo hace el Ing. Mora Venegas (Gross, 2010) : 1. Modelo autocrático: Fue el modelo prevaleciente durante la Revolución

Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus órdenes. Los empleados deben ser persuadidos y presionados a hacer sus labores.

2. Modelo de custodia: Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de insatisfacción, inseguridad y frustración de los empleados frente al Modelo autocrático. Se basa en los recursos económicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientación de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organización.


1130

Necesidades satisfechas son de mantención y el desempeño es de cooperación pasiva.

3. Modelo de apoyo: Depende del liderazgo. A través de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organización. La orientación gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeño; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo.

4. Modelo colegial: El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.

Es también fundamental saber si la organización cuenta con planes claros y conocidos, ya que en el proceso administrativo se establece que la planeación, es una de sus etapas (Koontz, Heinz, & Cannice, 2008) y la definición de los objetivos que se pretenden lograr son básicos. En lo particular, las áreas funcionales de la empresa (Chiavenato, 2000) son las áreas de actividad, conocidas también como áreas de responsabilidad, departamentos o divisiones, están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores homogéneas. La efectividad de una empresa no depende del éxito de un área funcional específica; sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales áreas funcionales, mismas que son las siguientes: 1 Finanzas. Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del

capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.

2 Producción. El área de la empresa que tiene a su cargo la actividad fundamental de la empresa, identifica los equipos, insumos, procesos y niveles de inventarios que garanticen la satisfacción de las necesidades identificadas en el área de ventas y mercadotecnia.

3 Recursos Humanos. conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de programas adecuados de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo.

4 Ventas. Es el proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precio, promoción y distribución de ideas, mercancías y términos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.


1131

En lo correspondiente a los modelos administrativos o de comportamiento organizacional, Mora Venegas (Gross, 2010) define cuales son las características para cada uno de ellos. Para el modelo Autocrático: 1 Poder. (Maristany, 2008). Es la capacidad de influir en las personas y los

sucesos. Es la base del líder: Es la manera que tienen los lideres para extender su influencia en los demás.

2 Control. Henry Fayol dice que consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

3 Respeto. Es un valor que permite que el empleado pueda reconocer, aceptar, apreciar y valorar sus responsabilidades definidas en su puesto, así como las actividades específicamente definidas por su superior.

Para el modelo de Custodia: 1 Prestaciones. Son los beneficios o premios que se obtienen cuando se

cumplen más allá de lo establecido en condiciones normales. Es el reconocimiento a la productividad, al logro de las metas.

2 Lealtad. Es el cumplimiento de aquello que exige el puesto, en la empresa en que se trabaja. La lealtad es una virtud que se desarrolla en la conciencia y que implica cumplir con un compromiso aún frente a circunstancias cambiantes o adversas.

3 Seguridad. La certeza de que su fuente de ingresos, su empleo, se mantendrán y está claro cuáles son las condiciones que se deben cumplir para que esto suceda.

En el modelo de Apoyo: 1. Liderazgo. El proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que

trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. (Crosby, 1990), Lograr que las cosas realmente sucedan considerando los aspectos de calidad, finanzas y relaciones laborales.

2. Dinámicas de grupo. Son el conjunto de procedimientos y medios utiliza el ejecutivo o responsable de la administración de la empresa con el fin de que se genere una sinergia y se alcancen los objetivos comunes.

Y finalmente para el modelo Colegiado: 1. Trabajo en equipo. Es la mutua colaboración de personas a fin de alcanzar la

consecución de un resultado determinado.

El segundo aspecto a considerar, será la incorporación de los procesos de planeación, tomando en cuenta los elementos básicos tales como:


1132

1. Objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

2. Planes. Son los documentos en donde plasman su justificación diagnóstico, objetivos, estrategias, políticas, programas y proyectos de acuerdo al caso.

En este sentido la dimensión de los objetivos es fundamental, por lo tanto los clasificaremos en: 1. Generales. Fines para alcanzar que identifican las actividades de toda la

empresa. 2. Específicos. Fines que se obtienen con acciones específicas de una división

área o departamento.

Con la finalidad de ubicar los planes en relación al tiempo, identificaremos: 1. Planes a corto plazo. Para ejecutarse en un plazo máximo a un año. 2. Planes a largo plazo. Planes que integran a los planes operativos (a corto

plazo), con los planes estratégicos.

Finalmente, como tercer elemento mencionado al principio de este documento, y que es fundamental en la efectividad de la toma de decisiones en las empresas, en el aspecto financiero, se tomarán en consideración elementos de juicio sobre el grado o nivel de la información financiera, (CINIF, 2010) indicados en la NIF A-3, en su párrafo 23: 1. Solvencia. La estructura de capital contable de la entidad en términos de la

mezcla de sus recursos financieros y la habilidad de la entidad para satisfacer sus compromisos a largo plazo y sus obligaciones de inversión.

2. Liquidez. La suficiencia de los recursos de la entidad para satisfacer sus compromisos de efectivo en el corto plazo.

3. Rentabilidad sobre ventas. La utilidad neta o cambios de los activos netos de la entidad, en relación a sus ingresos.

4. Rendimiento sobre los activos. La utilidad neta o cambios de los activos netos de la entidad, en relación a sus propios activos.

5. Rendimiento sobre el capital. La utilidad neta o cambios de los activos netos de la entidad, en relación a su capital contable o patrimonio contable.

Las decisiones en materia de producción, se verán influidas por diversos factores (Baca Urbina, 2001): 1. Equipos. Corresponde a toda la maquinaria de producción, computo,

oficina, etc., necesarios para cumplir con su actividad fundamental. 2. Insumos. Los materiales involucrados en el proceso productivo. 3. Accesorios y/o suministros. Todos aquellos materiales adicionales que le

ayudarán a cumplir su actividad fundamental.


1133

4. Procesos. La identificación de la secuencia de actividades para elaborar los productos.

En el concepto correspondiente a los recursos humanos (Werther, Davis, & Mejía Gomez, 2000), identifica en lo que llaman Dotación de personal, los siguientes elementos, que nos permitirán conocer la dimensión del manejo del personal de la empresa. 1. Selección. Escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para

ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

2. Inducción. Es el proceso que proporciona a los candidatos seleccionados o empleados nuevos, la información básica de los antecedentes de la compañía, la normatividad, los principales funcionarios, su ubicación en la estructura organizacional y las funciones que deben desempeñarse.

3. Capacitación. Es el proceso para dotar a los empleados nuevos y ya existentes en la empresa de los conocimientos y/o habilidades necesarios y suficientes para realizar eficientemente las tareas que les encomienda la empresa, teniendo presente su formación y desarrollo integral.

4. Evaluación del desempeño. Es el proceso por medio del cual de forma integral, sistemática y continua, se valora las actitudes, rendimientos y comportamientos cumple con sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad.

5. Plan de carrera. Entendiendo por tal, el proceso por el cual se realizará la promoción, rotación, formación y gestión del personal de la empresa consiguiendo con ello mejores niveles de desempeño, enriqueciendo y mejorando la consecución de objetivos dentro de la organización.

6. Separación. La decisión del individuo o de la empresa, de terminar la relación laboral, por separación o renuncia.

En materia de ventas/mercadotecnia, partiremos de las bases, (Etzel, Stanton, Bruce, & Rosas Sánchez, 1996), entendiendo por marketing como un sistema total de actividades que planea satisfactores de necesidades, sus precios, su promoción y distribución al mercado meta, para alcanzar los objetivos de la organización, por lo que se debe abordar éste punto en relación a los conceptos aquí tratados. 1. Mercado – meta. Es el segmento de mercado al que una empresa dirige su

programa de marketing, esto es, para la cual el vendedor diseña una mezcla de mercadotecnia.

2. Producto. La identificación de las características que debe tener el producto, que satisfagan las necesidades planteadas por el cliente.


1134

3. Precio. La definición de valor de transferencia que tendrá en el mercado el producto, que le permita competir con sus similares y que además proporcione los beneficios suficientes para mantenerlo.

4. Promoción. Las acciones orientadas a dar a conocer al cliente potencial las características que tiene el producto, así como el establecimiento de los canales de comercialización que se utilizarán para hacerlo llegar al cliente.

En todos los casos, se determinará el grado de conocimientos y habilidades que se ponen en juego para tomar una correcta decisión, basándola en: · Capacitación. Como un elemento fundamental, que nos permita conocer el grado de preparación es la que se tiene, relacionada con su formación profesional o con la asistencia a cursos específicos. · Experiencia. Tendrá que ver con el tiempo y la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos de manera formal o informal, validándolos con los resultados obtenidos. Conclusiones: · Estos son los conceptos que se consideran suficientes para conocer el nivel de capacitación de los ejecutivos de las empresas familiares y que determinan la efectividad en la toma de decisiones. · Se tomarán en cuenta éstos elementos y en base a ellos, elaborar el instrumento de medición correspondiente. Se realizará la prueba piloto, se aplicará el instrumento a las empresas que la muestra defina y se recopilarán los datos correspondientes. · El conocimiento de las relaciones entre estos conceptos, permitirán dirigir las políticas de formación de los empresarios en las diferentes instancias públicas con que se cuenta. La oferta educativa se verá afectada por estos descubrimientos y los prestadores de este tipo de servicios, contarán con información que oriente sus acciones.


1135

Referencias Bibliograficas: Baca Urbina, G. (2001). Evaluación de Proyectos. México: McGraw Hill. Chiavenato, I. (2000). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc. Graw Hill. CINIF. (2010). Normas de Información Financiera. México: Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera, A.C. Crosby, P. B. (1990). Liderazgo. El arte de convertirse en un ejecutivo. México: Mc Graw Hill/Interamericana de México, S.A. de C.V. DOF. (06 de Junio de 2006). Ley para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa. México, México, México: Diario Oficial de la Federación. Etzel, M. J., Stanton, W. J., Bruce, W., & Rosas Sánchez, R. M. (1996). Fundamentos de marketing. México: McGraw-Hill. Ginebra, J. (1997). LAS EMPRESAS FAMILIARES: su dirección y su continuidad. México: Panorama Editorial, S.A. de C.V. Gross, M. (08 de mayo de 2010). Pensamiento Imaginactivo. Recuperado el 28 de Septiembre de 2010, de http:manuelgross.blingo.com H. Ayuntamiento de Morelia . (2008). Plan de Desarrollo Municipal 2008 - 2011. Morelia: H. AYUNTAMIENTO DE MORELIA. Hernandez Sampieri, R., Fernández - Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2007). Metodología de la Investigación. México: Mc GRAW-HILL. Husenman, S. (1998). Psicología de la empresa familiar. Problemas específicos. Iniciativa emprendedora y empresa familiar , N° 11, julio-agosto, pp 4-9. IFC Corporate Governance. (1998). Smetoolkit.org. Recuperado el 30 de 09 de 2010, de Family Business Definition and Characteristics – Strengths and Weakness: http://www.smetoolkit.org/smetoolkit/en/content/en/6735/Family-Business-Definition-and- Chara INEGI . (2010). Censos Económicos 2009. Recuperado el 30 de Septiembre de 2010, de http://inegi.com.mx Koontz, H., Heinz, W., & Cannice, M. (2008). Administración. Una perspectiva global y


1136

empresarial. México: McGRAW HILLl/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. 15 Kotler, P., Salazar, J. M., & Hernández Garnica, C. (1989). Mercadotecnia. México: Prentice-Hall Hispanoamericana. Maristany, J. (2008). Hombre y Sociedad.com. Recuperado el 30 de Septiembre de 2010, de http://www.hombreysociedad.com Werther, W. B., Davis, K., & Mejía Gomez, J. (2000). Administración de personal y recursos humanos. México: McGraw-Hill.


1137

La Evaluación y la Competitividad de las

Instituciones Educativas

Jorge Loza López Laura Leticia Laurent Martínez

Enrique Laurent Martínez

Resumen La evaluación, como fenómeno humano, se ha ido transformando desde ser un proceso natural al servicio de la sobrevivencia, hasta convertirse en una imposición cultural y legal, cuyo fin, aparente, es el de ubicar socialmente a los hombres en una esfera de competencia acorde a sus características físicas, mentales y emocionales. A la educación se le ha asignado el papel de transformadora con el propósito de que los individuos puedan ocupar ámbitos de actuación ventajosos, es decir, los puestos mejor evaluados. Sin embargo, subrepticiamente –aunque fácilmente perceptible– la evaluación divide a los seres en inferiores, mediocres y superiores, lo que produce trato indigno y desesperanza, es decir, la marginación y la distorsión de la ética y la justicia, a

pesar de ser éstas su razón epistémica de existir176. La vida educacional está inmersa en las modas evaluatorias, sin que se adviertan discusiones reflexivas del papel de la ética en la evaluación heterónoma adoptada, ni de la validez real de la autoevaluación. Palabras clave: evaluación, ética, competitividad, realidad, autoevaluación. Abstrac Evaluation becomes a cultural and legal imposition that pretends, apparently, to place men in a domain according to their physical, mental and emotional characteristics given education the task to transform individuals in order to achieve the better evaluates positions. However, in a surreptitious way –although easily perceptible– evaluation classifies people as inferior, mediocre o superior people, resulting in indignant treatment and hopelessness, that is excluding and

176 La evaluación no puede ser contraria a la ética y a la justicia. El principio epistémico de la no contradicción argumenta: «Una cosa no puede ser ella misma y su contrario, en el mismo aspecto y en el mismo momento.» (Diccionario de Filosofía Herder). Evaluation cannot be contrary to ethics and justice. The epistemic principle of no contradiction argues «One thing cannot be itself and its opposite in the same aspect and at the same moment.»


1138

the distorting ethics and justice, even though they are the epistemic reason of evaluation existence. Educational environment is flooded of evaluation trends, but reflexive discussions about the role of ethics on the heteronomy evaluation adopted are missing, as well as the real validity of autoevaluation. Key words: assessment, ethics, competitiveness, reality, self-assessment Introducción Las jerarquías y la evaluación

Evaluar para procurar la justicia; o pseudoevaluar para imponer ideologías

El hombre evalúa todo: a otras personas y sus obras, a las cosas, a las formas y los modos, a la naturaleza y sus fenómenos, al pasado y al futuro. No importa que no esté preparado para evaluar mucho de lo que somete a su juicio. Opinar acerca de todo es una costumbre humana más sujeta a la creencia que al saber. Paradójicamente, quizá a lo que menos esté dispuesto a evaluar el hombre es a sí mismo como individuo, y actualmente halle una gran satisfacción morbosa en la dedicación frecuente a la evaluación negativa de

sus congéneres.177 Hombre, evaluación y jerarquía parecen indisolubles. El hombre sucumbe física o moralmente si se aísla. Pero ¿la necesidad de vivir en sociedad implica la organización jerárquica de sus miembros? Es de suponerse que, en el inicio de su existencia, instintivamente el hombre podría ubicarse en un puesto y cumplir con una o más funciones a favor del grupo, sin coerción, y que tal posición no significaba el otorgamiento de un rango. Sin embargo, tal situación, aunque probable, es conjetural. Ahora la sociedad moderna se caracteriza por una complejidad extrema en sus esquemas organizacionales que presentan innumerables niveles en su estructura, dada la división del trabajo llevada a los extremos de la súper-especialización y del súper-dominio. De esta manera se gestaron esclavos y amos; siervos y señores; trabajadores, supervisores, jefes, gerentes y directores; estudiantes, profesores, inspectores y rectores; peones, campesinos, comisarios y caciques; soldados, sargentos, tenientes, capitanes, coroneles y generales; seminaristas, capellanes, sacerdotes y obispos; empleados, secretarias, asistentes, jefes, subdirectores, directores, subsecretarios, secretarios, gobernadores y presidentes. Nadie escapa al rango jerárquico al menos que pretenda ser un ermitaño. Las jerarquías, tal como surgen y se 177 “Comer prójimo” es una expresión común atinada, en más de un sentido. Cuando la crítica es mal intencionada y proviene de alguien con orientación destructiva, puede aludirse al concepto de fijación anal que manejaba Freud para referirse a este fenómeno (digerir a alguien y desalojarlo por los esfínteres).


1139

mantienen actualmente, requieren de un proceso evaluatorio constante. Las instituciones educativas mexicanas, como jerarquías, están inmersas cada vez más en este fenómeno creciente de evaluación heterónoma. Si se considera que el evaluar consiste en emitir un juicio valorativo comparativo sobre un fenómeno. (Universidad Abierta, 1996: 98) y que la formulación de juicios de valor es un proceso que requiere del razonamiento, entonces la evaluación es un fenómeno que no se presenta en ningún otro ser de la naturaleza. Todo parece indicar que la evolución del intelecto humano ha rebasado la evolución emocional178. No se vislumbra una disposición generalizada para usar nuestros recursos e inventos a favor de toda la humanidad. Se discrimina por la religión, el color de la piel, la patria, el dinero, la educación, la apariencia de extranjero; o por vivir en la casa de al lado; en otras palabras, se discrimina por una evaluación prejuiciosa de atributos proveniente de una emotividad atorada en preceptos arcaicos. Sólo se detendrá la aplicación indiscriminada de la técnica y la ciencia si la evaluación, como reflexión de la raza humana, basada en una ética que trascendiera las divisiones, fuera una práctica generalizada, de observancia voluntaria y libre para todos. Para usar términos de moda, podría decirse que el cobro de nuestra irracionalidad se ha ido haciendo en abonos, pero podría estar cercano el día que se nos pida una rendición de cuentas total. Es urgente que el hombre evalúe moralmente su estancia en la Tierra, antes que Ésta lo desahucie por su insensatez. El hombre en sus afanes económicos y de poder ha olvidado que la evaluación es un proceso estructurado en la epistemología y estrechamente enmarcado en la ética. La evaluación practicada por los humanos para “medir” a sus semejantes para legitimarse ha pretendido ser científica. Ciertamente, si se trata de aspectos físicos u orgánicos puede hallarse mucha cientificidad del tipo de las ciencias naturales en los diagnósticos realizados por profesionales conocedores de su trabajo. Pero la cientificidad para evaluar el “estado espiritual o cognitivo” del hombre es diferente. Se trata de una cientificidad basada en la subjetividad argumentativa de grupos epistémicos. Esta subjetividad argumentativa necesita ser racional, lo que condiciona la validez de muchos procesos evaluatorios Villoro, (1987: 275).

178 La teoría de la evolución lleva implícita una forma de “evaluación natural”: sólo sobreviven y evolucionan los organismos que pasan el examen que la naturaleza les reserva. Pero no es un solo examen, se trata de una evaluación permanente. Los seres vivos permanecen en una auscultación constante y si muestran ineptitud para adaptarse corren el peligro de desaparecer. El hombre, paradójicamente, pareciera no correr ningún riesgo de inadaptación, al contrario, ha modificado enormemente su entorno a tal grado que, en muchas circunstancias, puede gozar de bienestar y de libertad de acción a pesar de condiciones naturales muy adversas. Un ejemplo de esto es la existencia de ciudades con calles subterráneas donde la gente trabaja, compra, se divierte y hace “su vida normal” aunque afuera esté nevando y el termómetro marque temperaturas de cuarenta grados Celsius bajo cero.


1140

El resultado comparativo de la evaluación debe tener como referencia al mismo hombre. Esta es una condición generalmente ajena a la práctica evaluatoria. Las metas técnicas pueden ser respetables y relevantes, pero constituyen medios al servicio de los objetivos últimos. Si se produce la sustitución silenciosa de los fines reales por los medios, se puede perder de vista el horizonte hacia el cual se debería avanzar y equivocar los métodos para medir el avance. (Kliksberg, 2004: 27) Conceptuación La evaluación ha sido definida y conceptualizada de innumerables maneras. Las hay concisas y extensas, complejas y simples. Analicemos brevemente algunas extraídas del Tomo III, dedicado a la evaluación como parte del material de lectura del Diplomado de Educación a Distancia impartido por el Sistema de Universidad Abierta de la UNAM. Abordemos la definición con la que se inició el título anterior: “Evaluar consiste en emitir un juicio valorativo sobre un fenómeno.” (Universidad Abierta, 1996: 98). Esta definición singulariza la evaluación. Es incuestionable que el juicio valorativo es inherente a cualquier evaluación. El diccionario de filosofía Herder define al juicio de valor como “Enunciado que no describe hechos, sino actitudes de un sujeto ante personas, cosas o situaciones, y que expresa la preferencia o la importancia –el valor– que alguien atribuye a determinadas propiedades de las cosas.” Lo anterior quiere decir que el resultado natural de la evaluación es una actitud del evaluador, lo cual no involucra reacciones que afecten al objeto evaluado, que la evaluación está al servicio del evaluador más que de lo evaluado. Pero el propósito más común en la práctica es afectar la condición del objeto evaluado más que afectar al evaluador. La segunda parte de la definición alude a “un fenómeno”, como el objeto del juicio valorativo, lo que también parece obvio. Sin embargo, si se concibe un fenómeno como un hecho aislado (las emociones que despierta una obra teatral, la promulgación de una ley, el éxito de una empresa, la situación de pobreza de una comunidad, el tránsito de una ciudad), el juicio valorativo puede resultar equivocado. Fromm, (1993: 44) argumenta al respecto “Si mostramos la realidad sólo en el plano político, o económico, o cultural, o sentimental, es decir, parcialmente, esta verdad parcial tiene muy poco efecto, o ninguno. Y no puede tener mucho efecto porque el hombre es un ser total, no está cortado en varios sectores sin relación.”


1141

Parent, (1997: 15) corrobora: “Hay un auténtico subdesarrollo mental y moral en algunas personas con grandes capacidades intelectuales, pero alejadas de sus congéneres por razones invocadas por ellos mismos. Ellos han creado los criterios de selección, colocando en primer término el factor parcial de saber antes que la totalidad del ser.” Por otra parte, La Declaración Universal de los Derechos Humanos es orientadora con respecto a la evaluación: "La pertinencia de la educación superior debe evaluarse en función de lo que la sociedad espera de las instituciones y lo que éstas hacen. Ello requiere normas éticas, imparcialidad política, capacidad crítica y, al mismo tiempo, una mejor articulación con los problemas de la sociedad y del mundo del trabajo, fundando las orientaciones a largo plazo en objetivos y necesidades sociales, comprendidos el respeto de las culturas y la protección del medio ambiente." (UNESCO, 1998) Al interpretar las posturas de Fromm y de Parent con respecto a las personas y de La Declaración Universal de los Derechos Humanos con relación a las instituciones , cabría afirmar que la evaluación es el proceso mediante el cual se trata de advertir la realidad como un todo. No se podría hablar de una evaluación propiamente dicha si se fragmenta al hombre en porciones de habilidades, saberes o disposiciones. De ahí lo artificial y engañoso de las evaluaciones educativas, donde se ha intentado subsanar la “atomización evaluatoria” mediante sumarizaciones anárquicas, que no reflejan el verdadero potencial de un hombre para actuar productivamente para sí mismo y para la sociedad. Es un hecho común la extrapolación de los buenos resultados en un ámbito determinado hacia otros espacios, con consecuencias más o menos graves, según la importancia de las influencias del evaluado. Así, un estudiante con “buenas calificaciones” se transforma en un mal profesionista, un homosexual promiscuo establece su consultorio como consejero matrimonial, amparado en un título universitario (Berne, 1976) o un buen profesor se convierte en un mal director. En la universidad o en la normal se evalúa si alguien posee el conocimiento disciplinario para llegar a ser un “buen economista” o un “buen abogado” o un “buen literato” o un buen profesor. No se evalúa si se es o se puede llegar a ser un buen hombre que pueda ejercer la economía, la abogacía, el arte de escribir o la docencia. Se supone que “el conocimiento transmitido en el aula” es suficiente, ética y epistémicamente, para llegar a ser un buen profesionista. Al respecto Morán Oviedo. (Universidad Abierta, 1996: 285) escribe: “Un análisis de los fundamentos teóricos y epistémicos del actual discurso de la evaluación nos lleva a pensar que esta actividad necesita revisar y replantear su concepción de


1142

hombre, de aprendizaje, de conocimiento, de proceso grupal, etcétera. (...) el hombre no es un sistema de almacenamiento y de emisión de información y el aprendizaje no es un proceso mecánico.” Álvarez, (Universidad Abierta, 1996: 163-165) menciona que a la evaluación se le ha entendido como el proceso de especificar normas de actuación, lo que conlleva la identificación y el desarrollo de instrumentos para medir la misma actuación. De manera similar, otros especialistas indican que evaluar es el proceso de determinar en qué medida se consiguen los cambios, las transformaciones positivas en la conducta del hombre, en función de los objetivos de la educación indicados en el currículo. La comparación del grado de congruencia o discrepancia entre el objetivo propuesto y la conducta final observada, entre la norma y la actuación, constituye el punto central de estos planteamientos. Ambas propuestas han permeado la práctica evaluatoria de las instituciones educativas, a pesar de las objeciones a que han sido sujetas. Una de estas impugnaciones es el determinismo implícito de los objetivos, ya que la evaluación centrada en objetivos no explicita juicios de valor sobre los propios

objetivos, sobre los límites y los objetivos finales de los objetivos educativos.179 Esto provoca, necesariamente una postura reduccionista. (Álvarez, Universidad Abierta, 1996) Si los fines educativos consisten esencialmente en cambios (positivos) en la conducta del estudiante, entonces el proceso de evaluación significaría, fundamentalmente, determinar en qué medida el currículo y la enseñanza satisfacen realmente los objetivos de la educación. La evaluación así manejada por muchos educadores, es conductista y por lo tanto parcial y superficial. No considera (quizá por las dificultades epistémicas) las motivaciones y los aprendizajes que no se manifiestan conductualmente de forma inmediata. Además, las instituciones educativas y en especial las universitarias no se interesan y hasta rechazan las manifestaciones emotivas que acompañan a todo aprendizaje verdadero.

179 Podría uno preguntarse ¿para qué tipo de vida y quiénes formulan los objetivos educativos?


1143

Evaluación del Aprendizaje La evaluación que más se ha significado en la educación es la del aprendizaje. Aunque todo el mundo considera que entiende lo que es evaluar el aprendizaje, la experiencia señala que tanto profesores como estudiantes tienen un concepto restringido y muchas veces erróneo del proceso del cual dependen muchos aspectos de la situación estudiantil y de su preparación. Thorndike, (Universidad Abierta, 1996: 290) señala: “La evaluación del aprendizaje, en toda su gama de opciones, elementos, bases educativas y filosóficas, relaciones con procesos componentes, momentos, etcétera), es tan compleja y tan exigente de tiempo, que es imposible dominarla, en la medida que los teóricos de la educación quisieran.” En apoyo de esta aseveración sirva la siguiente lista de opciones: observación de los participantes, investigación de antecedentes, análisis de situaciones grupales, entrevistas, evaluación de grupos pequeños, autoevaluación, exámenes a libro abierto, contenidos curriculares, cumplimiento de objetivos, exámenes temáticos, evaluación holística, subjetividad, tipos de cuestionarios, realización de experimentos, simulaciones, redacción de ensayos, participación en clase, trabajo en equipo, metodología de la enseñanza, evaluación continua, momentos para evaluar, tipo de materia o de curso, políticas institucionales, funciones de la evaluación, retroalimentación de las evaluaciones, cultura educativa de los académicos, escalas evaluativas, interpretación de resultados, análisis estadístico, eficiencia terminal, exámenes departamentales, congruencia entre lo enseñado y lo preguntado. Morán Oviedo, (Universidad Abierta, 1996: 288) agrega: “La evaluación del aprendizaje y del proceso didáctico debe partir de un marco teórico y operativo que oriente todas las acciones que tengan que llevarse a cabo. Debe ser un proceso totalizador, histórico, comprensivo y transformador.” Adicionalmente a los excesos señalados, también la evaluación padece vicios e insuficiencias. Éstos generalmente son directamente proporcionales a la incompetencia académica. Quien no promueve el aprendizaje tampoco pretende evaluarlo honestamente porque revelaría su ineptitud y su irresponsabilidad. Otra coyuntura de la evaluación del aprendizaje está relacionada con la diferenciación conceptual de la evaluación, la acreditación, la aprobación, la

medición y la calificación.180

180 Enseguida se citan algunos conceptos que frecuentemente se confunden en la terminología evaluatoria, aunque su mención es sólo marginal. Si el lector se interesara por la teoría y las técnicas de evaluación se le recomienda que acuda a


1144

Evaluar el aprendizaje no es calificar, ni examinar, ni medir, ni acreditar; es todo eso y más. La confusión en el uso de los términos es común en los ambientes escolares. Es normal escuchar expresiones como “voy a evaluar a mis alumnos”, cuando se trata de aplicar un examen, o “obtuviste muy mala evaluación” cuando se trata de una calificación reprobatoria, o “se ha evaluado el conocimiento logrado”, cuando en realidad se trata solamente de la aplicación de una medida estandarizada conforme a una norma cuantitativa establecida subjetivamente. Esta maraña conceptual junto con otras tergiversaciones de lo que es la evaluación ha ocasionado, por ejemplo, que la calificación obtenida en cada curso se transforme en el fin último y la preocupación mayor del estudiante, quien prefiere un “diez” que no merezca a un “seis” que representara fielmente un sesenta por ciento de dominio de lo tratado en clases. “La calificación ha dejado de ser la asignación de un número que refleja la evaluación.” Álvarez, (Universidad Abierta, 1996: 160). La UNESCO (1998) menciona los aprendizajes “pilares” del conocimiento de cada persona: “aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos y aprender a ser.” Estos pilares se sustentan por sí mismos; sin embargo, desde el punto de vista de la evaluación su complejidad es tal que escapan a cualquier medición directa. Cada individuo podrá demostrar algo sobre sus habilidades y sus conocimientos en ciencias o artes, pero el aprendizaje para vivir y ser, es, casi siempre, inconmensurable para el juicio de los demás. Sólo cada uno puede saber el grado de su aprendizaje en esos “rubros”. Pero, socialmente es factible “evaluar” si una comunidad ha aprendido a vivir y a ser si se toman como referencias algunas repercusiones sociales, políticas y ambientales de su

actuación.181

fuentes tales como el “Tercer Tomo del Diplomado en Educación a Distancia” editado por el Sistema de Universidad Abierta (SUA) de la Universidad Nacional Autónoma de México o el libro titulado “La Educación Personalizada en la Universidad” (ver bibliografía). La medición es la transcripción a una escala valorativa de los resultados de la aplicación de instrumentos examinantes. La calificación es la asignación de un número (o una letra) como parámetro aceptado reglamentariamente y que sirve para “estandarizar” los criterios particulares de aprobación. Las más de las veces la medición y la calificación tienden a ser una misma (cuando no existe una escala estimativa previa a la calificación) La acreditación consiste en emitir un juicio documentado sobre los niveles de calidad logrados por una persona, un grupo, una función, una organización o un programa de trabajo, v. gr.: los certificados escolares acreditan el dominio de un grupo de disciplinas que, supuestamente le confieren ciertas habilidades y competencias al acreditado. La acreditación es expedida por una instancia con reconocimiento social (y generalmente legal), tal como lo es una universidad pública. Puede decirse que la acreditación es una constatación de un tipo de evaluación que se ha llevado a cabo. Finalmente, sólo finalmente, la evaluación debe servir para la acreditación y la certificación del conocimiento. (Universidad Abierta, 1996: 7) Pérez Rocha 181 El verdadero origen de los problemas no superados en las universidades es la carencia de vocación universitaria, tanto de profesores como de estudiantes. Sobre este tema se preparará un nuevo artículo.


1145

Otra faceta controversial de la comprobación del aprendizaje es la objetividad y la subjetividad de la comprobación del conocimiento. Álvarez, (Universidad Abierta, 1996: 171) cuestiona aludiendo a los esfuerzos que se han realizado para otorgarle carácter objetivo y científico a la evaluación del aprendizaje: “¿No se presta la evaluación cualitativa a un subjetivismo que la aleja de toda pretensión de objetividad, condición previa para la cientificidad?” Es cierto que la tendencia de transformar la evaluación cuantitativa en cualitativa dificulta más el intento de transformarla en disciplina científica, pero la medición cuantitativa no está exenta de subjetividad, como no lo está ninguna ciencia que trata del hombre. Las bases de la evaluación descansan sobre la argumentación y la reflexión de grupos epistémicos; y no puede cimentarse, tal como lo han consideran algunos, en la aplicación de cálculos e inferencias estadísticas para prestarle a la evaluación cientificidad positiva. Díaz Barriga, (Universidad Abierta, 1996: 141) enfatiza: “no se trata entonces de que las ciencias del hombre no entren en el método científico. Se trata de que este último no entra en las ciencias del hombre.” Además, la insistencia en la objetividad de la evaluación pretende despojar al docente de sus rasgos intrínsecos de personalidad (apreciaciones, intereses, emociones, sentimientos, etc.), situación que se antoja imposible e improcedente. (Universidad Abierta, 1996: 29) Por más ingenio que se ponga en la ideación de procedimientos mejorados para medir y evaluar al individuo, nunca se eliminará la necesidad de interpretar los resultados proporcionados por esos procedimientos. (Thorndike en Universidad Abierta, 1996: 59). Técnicamente la evaluación objetiva es evaluar apegado a la norma y la evaluación subjetiva es evaluar por el criterio. Tal vez lo más cuerdo (y justo) sería evaluar mediante una combinación de la norma y el criterio. Cuánto de una y cuánto de otra depende de la naturaleza y las características de la disciplina y del curso; aunque la eticidad final depende de la evaluación sobre lo aprendido con respecto al pensar y al vivir, lo que sólo pueden realizar, subjetivamente, quienes hayan desarrollado sus potencialidades y sean profesores con vocación. Heteronomía y Autonomía La evaluación externa (heterónoma) es una justificación de la autoridad heterónoma. Se decide por otro en función de los resultados de la evaluación. Se le castiga o se le premia, se le permite o se le prohíbe, se le reconoce o se le olvida, se le glorifica o se le condena, se le marca u obliga a seguir un derrotero en su vida; todo en función de una medida, de un parámetro impuesto, definido


1146

en la mayoría de las veces sin intervención del evaluado: la sociedad al descarte de los indeseables aunque tal calificativo provenga de un hombre o un grupo, a la luz de la ética, incompetente para evaluar. Pero sería utópico proponer un mundo donde se aboliera la evaluación heterónoma, porque estaríamos hablando de un mundo donde cada cual ocupara su lugar racionalmente y tuviera lo que le corresponde según sus necesidades, por decisión propia, sin coacción externa ni interna, porque cada cual hubiera descubierto su vocación y viviera conforme a ella. Y eso fuera suficiente para vivir con bienestar, sin pobrezas ni riquezas indignas, sin excesos. Nadie sabe si ese mundo alguna vez existirá, pero en el presente parece inalcanzable y, por lo tanto, muy justificable la evaluación externa, para “ubicar a todos donde deben de estar” quiéranlo o no. Para argumentar a favor de la evaluación heterónoma sobran racionalizaciones:

§ El orden organizacional y el cumplimiento de sus objetivos requieren pruebas evaluatorias de las aptitudes y capacidades de la gente, que de otra manera no podrían descubrirse.

§ La gente aspira a conseguir cosas que no merece o, cuando menos, a conseguir cosas que otros merecen más.

§ La evaluación es el vehículo apropiado para otorgar premios (reconocimientos, permisos) y castigos (prohibiciones, abandonos), según el campo de evaluación.

§ No hay suficiente para todos, entonces habrá que escoger a los merecedores de los bienes y las oportunidades.

§ La maldad (más que la bondad) debe juzgarse desde afuera, porque el hombre no es capaz de reconocer su propia perversidad. El derecho a la justicia depende del juicio social.

La autoevaluación, la cual podría llamarse evaluación autónoma, es en gran medida opuesta a la evaluación heterónoma. Es un análisis y una síntesis concienzuda y sincera de uno mismo, de nuestras facultades y hasta qué punto hemos logrado desarrollarlas. Dicho de otra manera, es un descubrimiento sincero y progresivo de nuestra realidad. Peter (1973: 209) afirma refiriéndose a la evaluación autónoma: “En el nivel más elevado de desarrollo de la autoevaluación, el individuo conceptualiza un yo ideal basado en sus formulaciones sociales o filosóficas y, luego, evalúa su propio comportamiento con relación a este concepto del yo ideal. Este nivel abstracto de reforzamiento mantiene el comportamiento dirigido hacia elevados ideales y, en algunos casos, produce una satisfacción interna que es superior al castigo impuesto desde el exterior.”


1147

Sobre el hombre autónomo Peter (1973: 209) agrega: “(...) es un individuo plenamente actualizado que puede fijarse metas por sí mismo, mantener el avance hacia esas metas, evaluar su propia actuación y efectuar correcciones para mantener su vida en ese rumbo.” Lo expuesto por Peter significa que la evaluación con mayor eticidad es la autoevaluación; aunque la autoevaluación confiable no esté al alcance de todos. Expliquemos el porqué de estas afirmaciones. Mucha gente se considera autónoma cuando en verdad se trata de una pseudo-autonomía, ya que tiene introyectada la autoridad y los parámetros de evaluación de su valía. Así, el individuo se juzga de acuerdo a algunas

categorías182 que le importan, pero que no provienen de su albedrío sino de los dictámenes provenientes de sus padres, sus jefes o sus “ídolos”, quienes se han introyectado en su personalidad y son los que deciden, en última instancia, lo que piensa de sí mismo y lo que hace. Si realmente se fuera autónomo en la percepción interior, si se ha sido capaz de vivir productivamente, entonces se facilitaría la autoevaluación; comprender, aceptar y tratar de mejorar como personas, de acuerdo a un diagnóstico veraz, sin autoengaños. Tal sería la única evaluación que merecería ser tomada en cuenta. Pero la autoevaluación humana y fidedignamente ética es una práctica reservada a muy pocos; no puede ser de otra manera, en un mundo donde la mentira es común en las relaciones formales, donde la apariencia es más apreciada que la autenticidad. Las instituciones La realidad social es ajena a la evaluación que se practica en las instituciones educativas. Tal vez, en contadas ocasiones y con efectos restringidos, existan casos en los que las escuelas hayan evaluado acertadamente, tanto las necesidades sociales como la participación institucional en la satisfacción de tales necesidades, y se haya actuado en consecuencia. Pero no es lo común que así suceda. Si se analizara, por ejemplo, los últimos treinta años de la vida de la nación y se evaluara la contribución de la educación al desarrollo humano y al bienestar, a la justicia y a la honorabilidad ciudadana, a la salud física y mental, a la seguridad y al avance de la ciencia, y tal análisis se fincara no en cifras que miden el “tener” sino en la reflexión crítica que evalúa el “ser”, seguramente se concluiría que las instituciones educativas, en un grado importante, no han cumplido su misión. La investigación científica exige

182 Las categorías según Aristóteles son sustancia, cantidad, cualidad, relación, donde, cuando, situación, posesión, acción y pasión.


1148

comprobación fehaciente de los supuestos; pero no se requiere “mucha ciencia” para advertir lo manifiesto del deterioro social de la nación. Más allá de la pobreza, la inseguridad y el desempleo, es obvia la desesperanza y la tristeza en los ojos de nuestros semejantes. Las instituciones de educación superior han sido incapaces de evaluar –y de atacar– el nivel de corrupción con la que muchos de sus egresados se han incrustado en la política y en el trabajo empresarial. Se podría argumentar que no es responsabilidad de éstas tal situación, que ellas no enseñan cómo enriquecerse ilícitamente, o cómo traficar con influencias, o cómo abusar del poder. Si bien las instituciones de educación superior no se proponen, obviamente, el enseñar a delinquir, la falta de coherencia en sus procesos de evaluación, entre otras deficiencias, permite e incluso propicia que a sus egresados les interese tener; tener participación en el consumismo rampante, tener posesiones y puestos que les “prestigien”, tener aduladores que engorden su ego, por encima y a pesar de los valores universales que se manejan en el discurso oficial. Obviamente, parte de la comunidad académica se esfuerza en el logro de metas válidas, pero tales esfuerzos son fragmentarios (rara vez son de otra manera ya que por lo común las personas dedicadas a la verdadera vida cultural no tienen tiempo ni les interesa inmiscuirse en las usanzas políticas necesarias para aspirar a que sus proyectos tengan amplitud institucional) en un contexto amnésico de la vocación individual, vocación que rebasa las expectativas profesionalizantes. A pesar de todas estas dificultades, y quizá debido a ellas, las prácticas evaluatorias en las escuelas cada vez abarcan más campos, imponiéndose el reinado de la burocracia evaluatoria. Alumnos y profesores De los recuerdos más vívidos, que permanecen en la conciencia durante toda la vida, destacan aquéllos de la niñez o de la juventud relacionados con las consecuencias de una evaluación injusta –física, social, artística, moral o

científica– proveniente de los adultos.183 La formación de los rasgos de carácter depende en buena parte de las prácticas evaluatorias de la comunidad y de sus instituciones, donde se desarrollan los años plásticos de los futuros ciudadanos.

183 El otorgamiento de reconocimientos (preseas, diplomas) en las escuelas de niveles básico y medio es una costumbre que ejemplifica muchas injusticias en la selección de sus “merecedores”. La posición económica, las trampas, las presiones y otros intereses ocultos condicionan la evaluación y sus resultados. Los niños y los jóvenes, involucrados en tales injusticias escolares, aprenden a temprana edad que la evaluación tendenciosa, en muchas ocasiones, es más efectiva que la dedicación al estudio para conseguir distinciones. Experiencias como estas marcan vidas y refuerzan orientaciones destructivas.


1149

Algunos estudiosos de la evaluación se han preocupado por las consecuencias negativas para la autoestima y para la personalidad del alumno, tales como crearle conflictos, taras o inadaptaciones, a las que, el reiterado fracaso puede conducir (Pérez Juste, La Revista, 1996: 440). Por otro lado, son innumerables las propuestas de mayor rigor para seleccionar a los alumnos de nuevo ingreso y de exámenes más exigentes durante sus estudios (Díaz Barriga, La revista, 2004). Es innegable que un rigor mayor en la selección podría ocasionar mayor cantidad de aspirantes rechazados y, por lo tanto, parecería aumentar la probabilidad de generar depresiones y menoscabo de la autoestima. Pero a nadie debería dañar el reconocimiento de su realidad, por el contrario, es el basamento indispensable para quien intente vivir una vida provechosa. Lo que sucede es que la madurez en el discernimiento de los atributos y logros personales no es una cualidad que se haya cultivado socialmente. Lo concerniente entonces sería ser corresponsable en el manejo de las potenciales consecuencias graves de los procesos de admisión para cursar estudios superiores. Para empezar, no puede depender el futuro estudiantil de los jóvenes únicamente de los “saberes” demostrados a una computadora mediante una hoja de respuestas. Independientemente de que los exámenes hayan sido elaborados cuidadosamente (ya se ha discutido la necesidad de evaluar al hombre como un todo), abandonar institucionalmente al joven rechazado es un acto de gravísima inhumanidad en instituciones presumiblemente humanistas. El contacto personal es una obligación institucional con aquéllos que no demostraron capacidad para ingresar en su seno. Ningún argumento es válido para evadir esa responsabilidad; ni costos ni tiempo. Nada pesa más que una vida ninguneada. Una entrevista con un profesor comprometido puede cambiar un rumbo derrotista, y ocasionalmente podría ser el inicio de una revisión del

porqué del rechazo.184 Las repercusiones erróneas de la evaluación no quedan ahí. Para los que logran ingresar, Pérez Rocha (Universidad Abierta, 1996: 5) agrega: “(...) la evaluación se ha utilizado como un arma de intimidación y represión que algunos profesores suelen esgrimir en contra de los alumnos.” Esta afirmación no requiere comentarios; como estudiante o como profesor las experiencias al respecto son múltiples. Unido a esto, las instituciones educativas sólo de manera esporádica, tímida y sin convicción han intentado esforzarse para evitar lo que Pérez Rocha, (Universidad Abierta, 1996: 5-6) denuncia: “(...) la tradición que prevalece en la evaluación

184 El proceso mismo de ser evaluado puede suscitar grandes angustias, muchas más allá de lo que puede soportar mucha gente sin perder la confianza en sus potencialidades. Tal angustia puede ocasionar incapacidad momentánea para resolver un examen.


1150

educativa es que sus resultados no se traducen en políticas de mejoramiento del servicio educativo porque, en general, las deficiencias y los fracasos se atribuyen exclusivamente al mal desempeño del estudiante (por su carencia de "talento", o por su falta de "aplicación" al estudio).” Tal vez muchos profesores no se han enterado que el propósito fundamental de la evaluación de los estudiantes. Pérez Juste (La revista, 1996: 439) anota: “(...) la evaluación puede, y debe, contribuir a la formación del alumnado, ayudándole a conocerse mejor, a aceptarse como es y a proponerse metas acordes a sus capacidades, intereses y limitaciones. (...) la evaluación debe ayudar al sentido de responsabilidad, conduciendo al alumno a proponerse metas exigentes y a su alcance.” Ética y educativamente, también destacan en su impacto negativo la falta de dominio de las disciplinas, la escasa conciencia del nivel requerido de preparación didáctica, los prejuicios que impiden la imparcialidad en las evaluaciones y la carencia de conocimiento sobre las necesidades reales de los estudiantes y del ambiente laboral donde éstos se insertarán. Por otro lado, los estudiantes no se quedan atrás en los intentos por trastocar la evaluación formal del aprendizaje. Las trampas ideadas para aprobar los exámenes escritos han dado pie a todo un anecdotario de trucos

imaginativos.185 Nuestras escuelas son muy laxas con este fenómeno, que no por común deja de ser alarmante; pero, es tan generalizada la fullería para lograr el pase de una materia que el ser descubierto sólo tiene consecuencias marginales. No ha sido posible constatar algún caso en el que un alumno haya sido expulsado por ser reiterativo en su falta de honradez académica. En las instituciones educativas se aprende que un buen promedio de calificaciones depende más del teatro fársico que del ahínco en el estudio. El engaño para aprobar es por lo general también un autoengaño y quien es capaz de autoengañarse, a sabiendas, no tiene límites morales. La escuela debe luchar

185 Alejandro Licona es autor de una obra de teatro titulada “Huélum” o “Cómo pasar Matemáticas sin Problema”. En ella el autor presenta toda una gama de opciones –puestas en práctica en la vida real– para lograr el tan ansiado “seis” que representa la liberación de la materia “coco” de las preparatorias. He aquí una parte reveladora de los diálogos: “Entrevistador.- Desde que el mundo es mundo y hay escuelas, los estudiantes se dividen en dos categorías: aprobados y reprobados. Pero ¿qué hacen aquellos cuyos méritos no alcanzan la calificación aprobatoria? Esta pregunta nos la contestará un grupo de estudiantes de la escuela X (Al grupo) Buenos días. ¿Podrían decirnos cómo le hacen para pasar matemáticas sin problema? Estudiante 1.- Bueno, te pones a hacer unos buenos acordeones, con las fórmulas más usuales en un examen. Estudiante2.- O apuntas lo que traes en el libro en las paredes o en el techo del salón. El maestro nunca se fija en eso. Estudiante 3.- Lo mejor que puedes hacer cuando todo eso falla, es conseguirte un buen coach. Entrevistador.- ¿Qué es un coach? Estudiante 1.- Un coach es un cuate que presenta la materia en tu lugar. Eso es mejor ya que casi nunca te piden la credencial y si te la llegan a pedir le haces la llorona al sinodal y listo. Muchacha 1.- Yo prefiero llevar minifalda y hacerle ojitos al maestro para que me pase.” (Carballido, 2000: 271)


1151

para convencer al estudiante (y a ella misma) que el aprender a vivir se logra dando traspiés en un camino espinoso, no construyendo atajos para tuertos. Si, además de todo lo anterior, se reconoce algo vedado para ser discutido, que son los no raros trastornos de personalidad de autoridades, estudiantes y profesores, se podrá aquilatar la envergadura de las dificultades que enfrentan las instituciones para contar con un sistema evaluatorio confiable del aprender a vivir, sustentado en la ética de unos y de otros. Conclusiones y propuestas Con lo expuesto queda en entredicho lo que el hombre ha emprendido en aras de la evaluación. Sin embargo, es menester reconocer que la evaluación, con todas sus controversias epistémicas y éticas, es una práctica encumbrada en la toma de decisiones en todos los ámbitos y de una influencia inconmensurable en la sociedad moderna. Esta situación es más notable en la educación, la cual no sería concebible sin su correspondiente trama evaluatoria. La realidad en las instituciones educativas parece ser contraria a la autoevaluación. La evaluación es fundamentalmente heterónoma, considerándose inviable o hasta insensato el darle validez a la evaluación autónoma; la evaluación califica con el propósito de premiar o castigar; se toma en cuenta el presente sin considerar, realmente, el futuro de los evaluados, no existe confianza en la ética de los evaluadores por lo que la subjetividad es mal vista; se pretenden estándares de eficiencia por lo que se tiende a la normalización reduccionista de los exámenes en detrimento de las diferencias individuales; se programan períodos de exámenes que tienen más importancia que el trabajo cotidiano; se maximiza la importancia de la opinión ajena en detrimento de la confianza personal. Todo esto ocasiona que, finalmente, la evaluación educativa sea ajena a la realidad del evaluado y su entorno. Si se pretendiera llegar a una conclusión evaluatoria de la “evaluación en la educación pública” no se llegaría a un diagnóstico halagüeño. La sinceridad es contraria a la mentira que, a fuerza de ser repetida, termina por creerse

verdad .186 Una mentira creída como verdad no deja de ser mentira, a pesar de ser sostenida por miles de personas; lo grave es que muchas veces la vida institucional se edifica sobre tales cimientos falaces, sobre evaluaciones sin ética.

186 Hay quienes consideran que, excepcionalmente, hay ocasiones en que se justifica éticamente rehusarse a revelar la verdad.


1152

Las instancias educativas no se han destacado por una evaluación justa de su papel, ni de sus procesos, ni de su gente: los exámenes para evaluar el nivel del conocimiento, los informes de los directores para evaluar el avance de las facultades individuales, los exámenes de grado para constatar socialmente la preparación científica y ética de los egresados, los dictámenes externos respecto de la calidad de la docencia y la investigación y los muchos otros procesos de evaluación que se aplican, para cualquier persona, con un poco de sentido común, y un poco de sinceridad, y un poco de experiencia dentro de las comunidades educativas, puede constatar, por observación directa, la gran cantidad de hendiduras padecidas en la evaluación institucional. Peter ya anotaba esta situación (1973: 211): “Trabajando como profesor universitario con estudiantes del doctorado que se suponía eran capaces de realizar un estudio y una investigación independientes, rara vez encontré uno que supiera evaluar su propio trabajo.” La evaluación no consiste en un examen o una serie de ellos, y sus consecuencias reglamentarias; es, por lo contrario, un proceso continuo, complejo y multifacético. No existe la evaluación ideal y de vigencia permanente (si se pretendiera justa), porque no existen ni el hombre inmutable ni las circunstancias de la vida son iguales día a día. La falibilidad de la evaluación es su signo distintivo. Lo grave no es equivocarse, sino la frecuencia de los yerros y la falta de disponibilidad y competencia para corregirlos. Según sostiene la Ética Humanista, si a los hombres les hubiera sido posible desarrollar todas sus potencialidades, su actuación sería moral, tal como corresponde a su naturaleza; entonces no haría falta la evaluación, porque todos serían lo que su vocación les aconsejara. Seguramente esto podría ser considerado como una esperanza utópica, proveniente de un idealismo totalmente ajeno a la realidad. Pero más allá de las demostraciones diarias que prueban la imposibilidad actual de convivir sin juzgar a los demás y de aceptar el deseo de “poner a los demás donde les corresponde” y, por añadidura ocupar “el lugar que uno mismo merece”, cabría especular filosóficamente un poco e imaginarse una sociedad donde cada uno no ambicionara nada superfluo, nada ajeno a sus potencialidades, nada a costa del prójimo, nada atentatorio contra la convivencia pacífica y el respeto a los derechos humanos y a la naturaleza. Una sociedad así, sería competente en todo lo que emprendiera, tanto en el ahora como en el futuro inmediato y lejano. Prevería las consecuencias a largo plazo de sus proyectos y aunque no pudiera vislumbrar un panorama completo del porvenir, tendría la capacidad y la disponibilidad de ir revisando sendas y metas, de tal manera que la evaluación sería de beneficio social al mismo tiempo que individual, con ventajas y ganancias para todos. Habría quienes no


1153

pudieran mantenerse en ruta, pero se instaurarían maneras de reincorporarlos a la dinámica social. Todo mundo mantendría su competencia, sería productivo porque su vida sería una constante mejora de sus facultades, a su ritmo, en convivencia armónica con sus semejantes. Evaluar el presente para vislumbrar un futuro deseable; para descubrir las potencialidades y cultivarlas, depender más del juicio autónomo que del ajeno, permanecer en un proceso amigable de auscultación frecuente y no nada más en las ocasiones exigibles institucionalmente, reconocer la realidad para corregir de raíz los problemas nucleares y no nada más sus síntomas, serían, entre otras, las opciones recomendables tanto por la ética como por la epistemología. Cuando se trata de descubrir, la tarea consiste en indagar las cualidades o potencialidades, es decir, para lo que una persona puede ser más

productiva.187 Esta tarea recae en el propio sujeto, aunque, en el caso que nos ocupa, las instituciones educativas tienen una responsabilidad importante en la ayuda que pueden proporcionar para facilitar el descubrimiento de lo que se llama vocación, la cual incluye no sólo aptitudes científicas o técnicas, sino otras características personales tales como el carácter, el compromiso social y la sensibilidad. El propósito último de la evaluación es ético: el descubrimiento y el cultivo de tales potencialidades. Aceptemos, pues, la evaluación como un fenómeno vigente, presente en casi todas las actividades sociales y enfrentémosla. Si la evaluación formal, exigible socialmente, perdura entre los hombres, se necesita ajustarla moralmente cada vez más. De otra manera, la evaluación seguirá siendo, en muchos casos, justificante de atropellos, generadora de neurosis, justificante de inequidades y arma letal exterminadora de esperanzas. Mientras no se llegue al ideal de la autoevaluación racional por parte de cada individuo del género humano (lo cual es, en las circunstancias actuales, una utopía inalcanzable durante muchos años), en la educación pública recae la gran responsabilidad de promover y fortalecer la evaluación humanista.

187 La "orientación productiva" de la personalidad se refiere a una actitud fundamental, a un modo de relacionarse en todos los campos de la experiencia humana. Incluye las respuestas mentales, emocionales y sensoriales hacia otros, hacia uno mismo y hacia las cosas. Productividad es la capacidad del hombre para emplear sus fuerzas y realizar sus potencialidades congénitas. (Fromm, 1995: 99)


1154

Bibliohemerografía Antaki, Ikram (1997). En el Banquete de Platón Ciencia. Joaquín Mortiz, S. A. De C. V., México.

Berne, Eric (1974). ¿Qué dice usted después de decir hola?. Grijalbo, México.

Fromm, Erich (1995). Ética y Psicoanálisis (El hombre para sí mismo). 4a.Ed. Paidós, México.

– (1997). El arte de amar. Paidós, México.

– (2000). Anatomía de la destructividad humana. 17a. Ed. Siglo XXI Editores, México.

De la Garza, Javier (2004). La Revista. México.

Guerra González, María del Rosario (2002). Ética, globalización y dignidad de la persona. Universidad Autónoma del Estado de México, México.

Historia del Arte (1999). Espasa Calpe. España.

Loza, Jorge (2003). Notas sobre la ética humanista Universidad Autónoma del Estado de México, México.

Kliksberg, Bernardo (2004). Más ética, más desarrollo. Editorial Temas Buenos Aires.

Peter, Laurence J. (1973). Las fórmulas de Peter. 2a. Ed. Plaza & Janes, Barcelona.

– (1994). El Principio de Peter. Plaza & Janes, Barcelona.

UNESCO, “Declaración mundial sobre educación superior en el siglo XXI: visión y acción”, en Revista de la Educación Superior, No. 107, julio-septiembre de 1998, ANUIES, México.

Universidad Abierta, Sistema (1996). Diplomado en Educación a Distancia Módulo III. Universidad Nacional Autónoma de México, México.

Villoro, Luis (1987). Creer, Saber, Conocer. 4a. Ed. Siglo XXI Editores, México.


1155

La Gestión Administrativa en las PYMES Exportadoras, en el Estado de Michoacán, un

Reto de Permanencia

Gerardo Manuel Castañeda López Resumen: Las PYMES en México tienen una gran influencia en la economía del país, se debe identificar su problemática, para evitar su mortandad, especialmente en las exportadoras, puesto que se enfrentan en el ámbito internacional y compiten en igualdad de circunstancias con otras empresas por conquistar mercados. Es la gestión administrativa la que las coloca en mejores circunstancias, las estrategias de marketing, las características que debe poseer el capital humano que las integra, los procesos de toma de decisiones que llevan a cabo, así como las prácticas de administración financiera que ejecutan, las que les permitirán hacerlo con eficacia. Palabras clave: gestión administrativa, marketing, capital humano, toma de decisiones, administración financiera. Abstract The SMEs in Mexico have a great influence in the economy of the country, is due to identify their problematic one, to avoid their loss of life, especially in the exporter, since they face in the international scope and they compete in equality of circumstances with other companies conquering markets. It is the administrative management the one places that them in better circumstances, the marketing strategies, the characteristics that must own the human capital that they own, the processes of decision making that carries out, as well as the practices of financial administration which they execute, those that will allow them to do it with effectiveness. Key words: administrative management, marketing, human capital, decision making, financial administration. Primeramente debemos clarificar que debemos de entender por gestión administrativa. Según el Diccionario de la Lengua Española, (Real Academia Española, 2001), gestión, se define como “acción o efecto de gestionar” y a su vez gestionar, es “hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un


1156

deseo cualquiera.” Pero cabe mencionar que este diccionario trata como sinónimo “administrar.” (Restrepo González, 2000) Nos dice que “En términos generales los conceptos de administración, gerencia y gestión, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos”. “En los libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia.” En este sentido, en relación a la gestión, (Amaya de Ochoa, 1999), nos dice qué gestión es “Una función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organización, articuladas y correlacionadas para el logro de un propósito compartido, o de un objeto común.” Y haciendo énfasis en el grado, la gráfica que se muestra a continuación ayuda a establecer las características que una y otra tienen (Macrointegración: SOA, 2008):

Esto nos ayudará a identificar la dimensión de la actividad de gestionar, que implica, no solamente la realización de las etapas del proceso administrativo, ni la correcta utilización de los recursos, sino también, la utilización de las estrategias, herramientas y técnicas necesarias para lograr los objetivos organizacionales. Debemos ubicar también quienes serán aquellos que verán afectados por gestión, y en este punto definiremos a la empresa, (Wikipedia en español, 2010) como una organización o institución dedicada a actividades o persecución de fines económicos o comerciales. Se ha notado que, en la práctica, se pueden encontrar una variedad de definiciones del término. Eso parece ser debido por lo menos en parte a que -a pesar de su aparente simplicidad- el concepto es complejo. Así, se puede considerar que esas diferencias enfatizan diversos aspectos.


1157

Una definición de uso común en círculos comerciales es: “Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma planificada, dando satisfacción a unas demandas y deseos de clientes, a través de una actividad económica.” Requiere de una razón de ser, una misión, una estrategia, unos objetivos, unas tácticas y unas políticas de actuación. Se necesita de una visión previa y de una formulación y desarrollo estratégico de la empresa. Se debe partir de una buena definición de la misión. La planificación posterior está condicionada por dicha definición. La Comisión de la Unión Europea sugiere: "Se considerará empresa toda entidad, independientemente de su forma jurídica, que ejerza una actividad económica. En particular, se considerarán empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal u otras actividades a título individual o familiar, las sociedades de personas y las asociaciones que ejerzan una actividad económica de forma regular." De acuerdo al Derecho internacional, la empresa es: “El conjunto de capital, administración y trabajo dedicados a satisfacer una necesidad en el mercado. Aún más profundamente, existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Según la actividad o giro las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: • Empresas del sector primario. Dedicadas a las actividades agrícolas, silvícolas,

ganaderas o de pesca. • Empresas del sector secundario o industriales o de manufactura. Su actividad

primordial es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas.

• Empresas del sector terciario que corresponde a las empresas comerciales o de servicio.

• Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:

• Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos. • Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.

• Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.


1158

• Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en: transporte, turismo, instituciones financieras, servicios públicos (energía, agua, comunicaciones), servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo), educación, finanzas, salubridad, etc.

No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación: • Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores. • Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores. • Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores. • Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores. • Multinacional: si posee ventas internacionales. Al respecto, en México, tomando en consideración la clasificación de las empresas que hace la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana empresa, (DOF, 2006), en base al personal ocupado, tenemos que:

Tabla 1. Estratificación de las empresas por número de trabajadores. El total de empresas en el país (INEGI , 2010), en las cifras de los Censos económicos 2009, es de 5’194,811 unidades económicas, que es el nombre con el que las identifica este organismo. De las cuáles las pequeñas y medianas empresas1 suman 177,577 unidades económicas que representan el 4.75% del total de empresas en México, y para el estado de Michoacán solamente son el 3.10%, como lo muestran las gráficas que se presentan a continuación:


1159

Además, según un análisis de la UPS (Cruz, 2009), en México sólo 1.3 de cada 10 empresas tienen la intención de importar o exportar. Son 35,445 las empresas exportadoras registradas por el Gobierno Federal durante el 2008, de éstas sólo el 49.9% habían exportado dos o más años, por lo que la mitad de las empresas exportadoras de México desaparece en un promedio de dos años, una mortandad ue muestra un error en las políticas públicas y que los distintos organismos promotores del comercio exterior deben tratar de disminuir. Del total de empresas exportadoras activas en el 2008, sólo 18.6% realizó ventas externas por más de ocho años, lo que implicaría que casi cuatro de cada cinco de ellas murieron durante ese periodo. Nos hemos enfocado mucho en que las empresas exporten y no en hacer empresas exportadoras. (El Economista, 2009). Las PYMES mexicanas, al tomar la decisión de exportar, no deben diseñar sus estrategias, o los medios para llevarlas a cabo, sin examinar su ambiente externo, dicho ambiente debe considerar factores físicos como la geografía y


1160

factores sociales como la política, la ley, la cultura y la economía de un país. También deben tomarse en consideración factores competitivos entre los que se encuentran el número y la fuerza de los proveedores, clientes y empresas rivales. La empresa hace frente a diversos ambientes externos, dependiendo del país en donde opera y desea operar. (Daniels, Radenbaugh, & Sullivan, 2004). Esto es fundamental para que los productos o servicios que se deseé exportar logren su cometido. Entorno. Conforme las compañías evolucionan de entidades destinadas a atender mercados domésticos a multinacionales, su estructura organizacional y sistemas de control deben de cambiar para reflejar nuevas estrategias. Las estructuras organizacionales, las capacidades de las organizaciones para implantar estrategias y los sistemas de control tienen que ser ajustados conforme las condiciones del mercado cambian. Estas estructuras presentan el marco para desarrollar los procesos de toma de decisiones. (Czikota, Ronkainen, & Moffet, 2007), incrementando la posibilidad de éxito en el proceso de exportación. Por lo tanto, la determinación de los aspectos a considerar para establecer un grado de evolución satisfactorio, son: 1. Las estrategias de marketing con que cuenta. 2. Las características del capital humano que tiene. 3. Los procesos para toma de decisiones que utiliza, y 4. Las prácticas de administración financiera que ejecuta. Entonces definiremos cada uno de estos rubros. Marketing: (Czikota, Ronkainen, & Moffet, 2007), establecer cual es nivel de operaciones que se necesita alcanzar para sugerir cómo pueden seleccionarse los mercados para la expansión internacional, cómo evaluar su demanda y como diseñar las estrategias apropiadas para su desarrollo, deben tenerlo en cuenta las empresas involucradas en los negocios internacionales. Recursos Humanos: Las organizaciones tienen dos objetivos de recursos humanos generales. El primero es el reclutamiento y retención de una fuerza de trabajo integrada por las mejores personas disponibles para las tareas a realizar. El segundo objetivo es el de incrementar la efectividad de la fuerza de trabajo, esto depende en mayor grado del logro del primer objetivo.


1161

Para alcanzar estos objetivos (Werther, Davis, & Mejía Gomez, 2000), las actividades y habilidades necesarias incluyen: 1. Planeación y dotación de personal, la evaluación de las necesidades del personal y el reclutamiento. 2. Capacitación del personal. 3. Compensación de los empleados. 4. Comprensión de las relaciones mano de obra-administración. Toma de decisiones: Si se aspira a ser un administrador con éxito, uno de los talentos que deben desarrollarse es el de la toma de decisiones. Habrá que aprender a buscar el contexto de problemas y oportunidades, obtener la información necesaria, identificar las alternativas disponibles, reflexionar sobre ellas con cuidado, tomar una decisión personal y seguir adelante. (Daniels, Radenbaugh, & Sullivan, 2004). El proceso de toma de decisiones implica cinco pasos: (Koontz, Heinz, & Cannice, 2008). 1. Definir el problema 2. Identificar las alternativas 3. Determinar los criterios 4. Evaluar las alternativas 5. Escoger una alternativa Los métodos cuantitativos son de especial utilidad en problemas grandes y complejos. Un modelo es la representación de objetos o de situaciones reales, las réplicas físicas son modelos icónicos; los que tienen una forma real, pero no la misma apariencia física del objeto se identifican como modelos analógicos. Finalmente representan un problema mediante símbolos y relaciones o expresiones matemáticas se denominan modelos matemáticos. La incorporación en mayor medida de este tipo de modelos proporcionará a los gerentes de las empresas exportadores mejores herramientas para realizar su trabajo. Finanzas: (Czikota, Ronkainen, & Moffet, 2007). Los objetivos financieros primarios de toda organización son: • Maximización del ingreso consolidado después de impuestos. • Minimización de la carga impositiva.


1162

• Posicionamiento de los Ingresos, flujos de efectivo y fondos disponibles de la empresa. La maximización de la riqueza de los de todos los interesados, tomando en consideración no solamente la rentabilidad de la empresa, sino también el bienestar social. Estos objetivosse obtendrán a través de: • Administración de los impuestos. • Administración de las divisas y • Administración de fondos. Conclusiones:

1. Identificar cuáles son las características o las mejores prácticas gestión administrativa que deben poseer o desarrollar las PYMES mexicanas para contar con los elementos fundamentales que les permitan tener empresas que realicen exitosamente negocios con otras empresas en otros países que usen sus productos, bienes o servicios, nos permitirá:

a. la identificación de las características básicas con que se debe de contar, b. establecer de cuáles de ellas adolece o se encuentran en una etapa

inicial, c. las estrategias que debe poner en práctica para adquirirlas o desarrollar y d. en cuanto tiempo contará con los elementos necesarios, fundamentales,

que le permitan hacer negocios exitosos, cualesquiera que sea su producto o el país con que desee hacer negocios.

2. Aprovechar los programas de apoyo gubernamental, la eficiencia en los

negocios y la infraestructura determinarán la competitividad de las empresas, en especial las PYMES, ya que las instancias públicas, deben contar cada día con mejores instrumentos que permitan evaluar la capacidad de las empresas en su camino de los negocios internacionales.


1163

Referencias Bibliograficas:

1. Amaya de Ochoa, G. (1999). La gestión del currículo. Memorias Seminario -taller "Evaluación y Gestión Curricular" (pág. 38). Medellín: Universidad de Antioquía, Colombia.

2. Cruz, L. (04 de Mayo de 2009). Olvidan las Pymes logística. Recuperado el 12 de Enero de 2010, de http://www.axeleratum.com

3. Czikota, M. R., Ronkainen, I. A., & Moffet, M. H. (2007). Negocios Internacionales. México: Cenage Learning Editores.

4. Daniels, J., Radenbaugh, L. H., & Sullivan, D. P. (2004). Negocios Internacionales. México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

5. DOF. (06 de Junio de 2006). Ley para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa. México, México, México: Diario Oficial de la Federación.

6. El Economista. (08 de Diciembre de 2009). Muere la mitad de las empresas exportadoras. Recuperado el 15 de Agosto de 2010, de http://eleconomista.com.mx/organismos-empresariales

7. INEGI . (2010). Censos Económicos 2009. Recuperado el 30 de Septiembre de 2010, de http://inegi.com.mx

8. Koontz, H., Heinz, W., & Cannice, M. (2008). Administración. Una perspectiva global y empresarial. México: McGRAW HILLl/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.

9. Macrointegración: SOA. (20 de febrero de 2008). Recuperado el 10 de octubre de 2010, de Wikidot/: http://sigc.wikidot.com/system

10. Real Academia Española. (2001). Diccionario de la Lengua Española. Recuperado el 13 de julio de 2010, de http://www.rae.es

11. Restrepo González, G. (2000). El concepto y alcance de la Gestión Técnologica. Recuperado el 15 de julio de 2010, de http://ingenieria.udea.edu.co

12. Werther, W. B., Davis, K., & Mejía Gomez, J. (2000). Administración de personal y recursos humanos. México: McGraw-Hill.

13. Wikipedia en español. (2010). Recuperado el 17 de agosto de 2010, de http://es.wikipedia.org


1164

La Responsabilidad Social Empresarial en el Valle del Mezquital, del Estado de Hidalgo

Tirso Javier Hernández Gracia

Ma. del Rosario García Velázquez

Resumen La importancia del medio ambiente se ha generalizado en todas las naciones del mundo y aunque el compromiso de preservarlo es de todos los que habitamos el planeta, las empresas se han convertido en un sector económico que no sólo brindas posibilidades de crecimiento para una región o estado, sino también en un foco rojo para la sociedad en general, al no instrumentar las medidas necesarias para actuar con responsabilidad social y cuidar los recursos naturales. Tal es el caso del Valle del Mezquital en el estado de Hidalgo, México, que en los últimos años se ha visto devastado por una serie de organizaciones que enfrentan problemas de contaminación en la producción de sus productos y/o servicios que ofrecen. De manera importante sobresalen las empresas turísticas que se encuentran asentadas alrededor de dicha región, toda vez que últimamente han destacado por los servicios que ofrecen a través .de sus parques ecoturísticos y balnearios a una gran cantidad de turistas que nos visitan cada año. El objetivo de la presente investigación es conocer las estrategias que están siguiendo este tipo de empresas turísticas como parte de su responsabilidad social para conservar el medio ambiente y en qué medida ha afectado el que no se ha detonado una profesionalización de los prestadores de este tipo de servicios, así como el efecto que provoca para ser competitivas dentro de su entorno. Abtract The importance of the environment has been generalized in all the nations of the world and though the commitment to preserve it is of all that we live the planet, the companies they have turned into an economic sector that not only you offer possibilities of growth for a region or condition, but also in a red area for the company in general, on not having orchestrated the necessary measures to act with social responsibility and to take care of the natural resources. Such it is the case of “El Valle del Mezquital” bushes in the state of Hidalgo, México, which in the last years has met devastated by a series of organizations that face problems of pollution in the production of his products and services that offer. In an important way there stand out the tourist companies that are seated about the above mentioned region, although lately they have emphasized for the services that they offer to slant .de his parks ecoturísticos and spa to a tourists' great


1165

quantity that they visit us every year. The aim of the present investigation is to know the strategies that are following this type of tourist companies as part of his social responsibility to preserve the environment and in what measure it has affected the one that one has not detonated a professionalization of the lenders of this type of services, as well as the effect that it provokes to be competitive inside his environment. Palabras clave Sustentabilidad, Organizaciones, Responsabilidad Social. Key Words: Sustainability, Organizations, Social Responsibility. Introducción El Valle del Mezquital es considerado como una de las zonas más pobres del Estado de Hidalgo y del país por sus características particulares. Esta condición ha tenido un impacto directo en el flujo de inmigrantes hacia Estados Unidos. Esta realidad refleja la necesidad de establecer nuevos mecanismos económicos para el desarrollo de la región y de sus habitantes. Las principales actividades económicas de la región son la agricultura, la ganadería y el comercio. Sin embargo, en los últimos años la actividad turística representada principalmente por los balnearios, y últimamente los parques ecoturísticos, comienza a cobrar una importancia relevante en el desarrollo comunitario. A pesar de contar en promedio con 10 años en este rubro, no se ha detonado una profesionalización de los prestadores de servicios, tampoco ha permitido un desarrollo compartido que beneficie a la sociedad en su conjunto. Además estás organizaciones realizan trabajos de manera aislada e independiente, sin colaboración entre ellas, lo que las fragiliza en un entorno competitivo. Por otro lado, la región también enfrenta graves problemas de contaminación. Por ejemplo: las aguas negras que se utilizan para irrigar las siembras contaminan el suelo y las cosechas; las fábricas, la refinería y la planta termoeléctrica ensucian el aire, el suelo, y el agua del río Tula. Todo esto ocasiona que el Valle del Mezquital sea la zona más contaminada del estado188.Es por ello, que el continuar con el uso irracional de recursos naturales seguirá teniendo un impacto ambiental negativo y llegar a afectar la continuidad del crecimiento y preferencia de los usuarios a dichos centros recreativos.

188 http://www.hidalgo.gob.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=16


1166

A finales del año 2008 189 , fueron entregadas banderas blancas a cuatro balnearios del Valle del Mezquital que cumplieron con las normas sanitarias y por sus prácticas en la prevención de riesgos para el turismo. De esta manera se coloca a Hidalgo como una de las entidades donde se lleva a cabo este tipo de inspecciones, en beneficio de los turistas e hidalguenses que visitan estos lugares. Entre los parques acuáticos certificados y que cumplieron con las normas está el Tepathé, Dios Padre, Ecológico Tlacotlapilco y el Centro Vacacional Ajacuba. No obstante, no todos los balnearios y centros recreativos turísticos cumplieron con dichas normas de sanidad que les permitan prevenir y mitigar los riesgos a la salud pública. Las normas de seguridad deben ser evaluadas cada seis meses, por lo que es importante conocer los resultados de estas evaluaciones que realiza la Secretaría de Salud de manera conjunta con la de Turismo, de Gobierno, Obras Públicas y la Asociación de Balnearios y Parques Acuáticos. Así mismo, el poder conocer las estrategias que actualmente utilizan las empresas como parte de su responsabilidad y las que se podrían adoptar de manera conjunta a través del establecimiento de un cluster de turismo sustentable. Hoy en día, no sólo para las empresas debe ser importante redoblar sus esfuerzos, para de alguna manera poder dar solución a las necesidades de cada uno de sus clientes, valiéndose de diversas y bastas técnicas que van de acuerdo a la naturaleza de su giro y objetivo final que persiguen. Sino, también deben adquirir un compromiso con la sociedad, porque finalmente son por ellos que existen, y de alguna manera tienen que retribuir, independientemente de los productos o servicios que ofrezcan, la seguridad y responsabilidad social que de forma obvia se adjudican, logrando con ello, garantizar la calidad sanitaria de los servicios prestados e impulsar una imagen de seguridad y responsabilidad de los balnearios y parques acuáticos de Hidalgo, Como estrategias de investigación se establecieron, en principio, realizar una consulta documental con el objetivo de integrar la información necesaria sobre la responsabilidad social empresarial del Valle del Mezquital en el estado de Hidalgo, participando Profesores Investigadores del Instituto de Ciencias Económico Administrativas (ICEA), de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo (UAEH). Posteriormente estudiar las características administrativas de algunas empresas específicas como los balnearios y parques ecoturísticos del valle del mezquital, para finalmente identificar las empresas que por sus características se diferencien en su desempeño (casos exitosos) para analizarlos mediante estudio de casos.

189 http://www.planetaazul.com.mx/www/2008/10/09/cumplen-norma-4-balnearios-de-hidalgo/


1167

Desarrollo del trabajo La relevancia de la presente investigación, como proyecto general, queda de manifiesto en los beneficios aportados en los siguientes rubros.

1) En el área de conocimiento específico. Enriquecer el conocimiento específico a través de la obtención de las características administrativas de las empresas establecidas alrededor del Valle del Mezquital, y en especial los balnearios y parques ecoturísticos, toda vez que esta información se pretende difundir y utilizar para la contextualización y/o concepción de herramientas administrativas aplicadas al sector turístico.

2) Para la región. Es importante la formación de alianzas, colaboraciones o estrategias en conjunto entre los distintos actores (privado, público e instituciones de educación superior) para fortalecer el sector turístico en la región, así como, el asesoramiento en la formulación de políticas públicas, que impacten en la competitividad del sector turístico y promuevan el desarrollo de la región.

3) Para la institución. El adaptar los planes y programas de estudios actuales a la realidad del entorno económico y social, ampliar los espacios para la realización de estadías y ejercicio de consultoría y capacitación para alumnos, así como la vinculación directa con otras instituciones de educación superior (UAEH, Universidad de Canadá), y con el sector productivo y Gobiernos: Federal, Estatal, Municipal.

4) Para el país, el apoyar la política federal de desarrollo del sector turístico a nivel nacional, al ser un elemento potencial en la economía nacional y al ser el Valle del Mezquital una zona clasificada con un alto grado de marginación, es importante diseñar proyectos que impulse su desarrollo, a través de una cultura empresarial, para poder contribuir a la mejora de la productividad y competitividad del sector turístico en Hidalgo, a través de una mejor profesionalización de sus balnearios y parques ecoturísticos. Para los otros beneficiarios, contar con una profesionalización de sus servicios, que les permitan ser competitivos en su sector, que pueda significar para la comunidad un aumento en la oferta de empleo de calidad que pueda influir en el índice de migración y para los clientes, contar con un servicio de calidad que satisfaga sus expectativas, creando fidelidad y promoción a la región.

Finalmente, es importante mencionar que este estudio se enfoca hacia el aspecto de responsabilidad social empresarial a través de un grupo multidisciplinario de Investigadores del ICEA de la UAEH y con otras Universidades, analizando por separado algunos otros tópicos derivados de la temática central.


1168

Antecedentes El Valle del Mezquital está conformado por varios valles como el de Actopan, Ixmiquilpan y Tasquillo además de algunos llanos. Su vegetación está formada por mezquites, huizaches, pirules y ahuehutes a orillas del río Tula; nogales en Tasquillo; biznagas, nopales, cardones, garambuyos y otras plantas de clima muy seco. Anteriormente el valle del Mezquital era una de las regiones más pobres de la República. Actualmente produce la mayor cantidad de alimentos en el estado. Se siembra maíz, frijol, trigo, cebolla, tomate, jitomate, tuna, durazno y la cuarta parte del chile verde que el país produce. También hay grandes cultivos de alfalfa, esto permite la cría de ganado. Es una zona que está progresando de manera rápida. En Tula se refina petróleo y se produce energía eléctrica, se fabrican telas en Tepejí, y cementos en Cruz Azul, Atotonilco y Huichapan. Tienen gran creatividad comercial Ixmquilpan y Actopan además se elaboran artesanías con ixtle, vara, carrizo, hilo, barro y madera. En esta región se localiza el centro piscícola de Tezontepec de Aldama, que es un criadero de carpas muy importante. También se encuentran varios balnearios y paseos guiados en las montañas en los que acuden las familias hidalguenses a divertirse. Algunos de los lugares más interesantes son la montaña de El Xicuco, que está entre Tula y Tlahuelilpan, El Hualtépec, cercano a Huichapan, o Los Frailes, cerca de Actopan. En el estado de Hidalgo existen Balnearios y Parques Acuáticos, los cuales se ubican a través de 6 corredores turísticos, mismos que abarcan varios municipios del estado. El Valle del Mezquital abarca 3 de los 6 corredores, es decir, es la zona donde existen la mayoría de ellos. En el corredor 4 (Ajacuba – Tula) se cuenta con: 1) Balneario Los Arcos (Municipio Ajacuba), 2) Balneario Centro Vacacional Ajacuba (Municipio Ajacuba), 3) Balneario Hotel Las Lumbreras (Municipio Ajacuba), 4) Balneario La Carreta (Municipio Ajacuba), 5) Balneario Vito (Municipio Atotonilco de Tula), 6) Balneario Baño Grande (Municipio Mixquiahuala, 7) Balneario El Huemac (Municipio de Tezontepec de Aldama) y 8) Parque Acuático La Cantera (Municipio Tula de Allende). En el corredor 5 (Ixmiquilpan – Tasquillo) se cuenta con. 1) Balneario Grutas de Tolantongo (Municipio El Cardonal), 2) Balneario Tlacotlapilco (Municipio Ixmiquilpan), 3) Balneario Pueblo Nuevo (Municipio Ixmiquilpan, 4) Parque Acuático Dios Padre (Municipio Ixmiquilpan, 5) Parque Acuático Maguey Blanco (Municipio Ixmiquilpan), 6) Balneario Valle Paraíso (Municipio Ixmiquilpan), 7) Parque Acuático Te-Pathe (Municipio Ixmiquilpan), 8) Balneario Humedades (Municipio Ixmiquilpan), 9) Parque Acuático El Tephe (Municipio Ixmiquilpan), 10) Parque Acuático Puerta Oeste (Municipio Ixmiquilpan, 11) Parque Acuático Tollán (Municipio Ixmiquilpan), 12) Club Alcántara (Municipio Ixmiquilpan), 13) Balneario-


1169

Hotel Tzindejeh (Municipio Tasquillo), 14) Parque Ecológico El Renacimiento (Municipio Tasquillo), 15) Parque Ecoalberto (Municipio Ixmiquilpan), 16) Balneario Doxey (Municipio Tasquillo), 17) Balneario El Bidho (Municipio Tasquillo) y 18) Parque Acuático Ecológico Tlaco (Municipio Chilcuautla). En el corredor 6 (Huichapan – Tecozautla) se cuenta con: 1) Balneario Bosque de las Ánimas (Municipio Huichapan), 2) Balneario El Paraíso (Municipio Huichapan), 3) Balneario Chichimequillas (Municipio Huichapan), 4) Balneario Camino Real (Municipio Huichapan), 5) Balneario El Arenal (Municipio Tecozautla), 6) Balneario El Geiser (Municipio Tecozautla), 7) Balneario Carrizal del Lago (Municipio Tecozautla), 8) Balneario El Bosque de Las Ánimas (Municipio Huichapan), 9) Balneario Gandho (Municipio Tecozautla), 10) Balneario La Cruz (Municipio Tecozautla), 11) Balneario Los Pinos (Municipio Tecozautla), 12) Balneario El Tagui (Municipio Tecozautla) y 13) Balneario La Fuente Los Resendiz. A lo largo de todo el año, pero sobre todo en períodos vacacionales, miles de paseantes, principalmente provenientes del Distrito Federal y del Estado de México arriban a Hidalgo por las diversas carreteras federales, abarrotando los diversos centros recreativos y turísticos, localizados en los corredores de balnearios, de montaña y haciendas. El turismo es una actividad noble con un enorme potencial económico, sobre todo cuando la naturaleza, el clima, la biodiversidad, la historia y la cultura, todo estos factores, han sido tan pródigos en el caso del estado de Hidalgo, México. Es por ello que uno de los principales objetivos de este tipo de organizaciones, de forma conjunta con la Secretaria de Turismo y diversos organismos gubernamentales, deberá ser la conservación de los ecosistemas, además del constante desarrollo de programas de responsabilidad social que benefician a comunidades, turistas y colaboradores del parque. El hablar de responsabilidad social, obliga también a abordar el tema de desarrollo sustentable, es decir, es hablar de que las empresas deben dirigir todos sus planes y programas tomando en cuenta que sus acciones repercuten en el medio ambiente. Para entender mejor lo anterior veamos algunas definiciones del desarrollo sustentable: “La ecoeficiencia es el principal medio a través del cual las empresas ayudan a las naciones a avanzar hacia el desarrollo sostenible, al tiempo en que mejoran su propia competitividad.190.Por otro lado la Comisión Mundial del Ambiente y Desarrollo definió al desarrollo sustentable como: “Aquel que permite a la generación actual satisfacer sus necesidades sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus necesidades propias” (World

190 http://www.ciceana.org.mx/recursos/Desarrollo sustentable.pdf


1170

Commission on Enviroment and Development, 1987)191; y a su vez, Deville y Turpin lo definen como “El uso, conservación y ampliación de los recursos de la comunidad, así como el mantenimiento de los procesos ecológicos de los cuales depende la vida, que permitan incrementar la calidad de vida ahora y en el futuro” (Deville y Turpin, 1997: 11). Si analizamos estas definiciones veremos que existe coincidencia en las tres en los siguientes aspectos:

§ El desarrollo sustentable es un medio a través del cual la sociedad puede obtener mejores condiciones de vida.

§ Dependiendo del cuidado que se tenga actualmente del medio ambiente, será como las generaciones futras poseerán un mejor nivel de vida.

§ Las empresas que trabajan tomando en cuenta el desarrollo del medio ambiente son beneficiadas con el incremento de su competitividad.

La manera en que cada empresa enfrente el desarrollo sustentable, dependerá de las condiciones ecológicas, económicas y sociales en el que se desarrolle su entorno. Es importante señalar que todas las empresas, en especial las de extracción y producción de bienes juegan un papel muy relevante en el desarrollo sustentable, ya que sus actividades tienen que ver directamente con la contaminación de ríos, mares, campos, zonas agrícolas y la propia capa de ozono que es nuestro escudo protector de los rayos solares y ultravioleta. Es por ello, que: “Cada año, México envía a la atmósfera el 2% del total de los gases que se emiten, lo que significa cuatro toneladas de bióxido de carbono por habitante.”.192 La responsabilidad social empresarial es un término que se ha venido utilizando en estos últimos años y que las empresas, el gobierno y los entes políticos le han dado un realce muy importante. La responsabilidad social corporativa consiste en que las empresas mismas definan, unilateral y voluntariamente, políticas sociales y ambientales mediante instrumentos alternativos que no sean ni acuerdos colectivos, ni legislación, y que ofrezcan, en búsqueda de sus metas, asociarse a actores múltiples. (Gerard Fonteneau, 2003:2-3)193 Las organizaciones ejercen su responsabilidad social cuando prestan atención a las expectativas que sobre su comportamiento tienen los diferentes grupos de interés (stakeholders: empleados, socios, clientes, comunidades locales,

191 Mercado Alexis y Karenia Córdova, “Desarrollo Sustentable-Industria: Más controversias menos respuestas”, http://www.scielo.br 192 Reyna Pablo y Martha Guzmán, Noticieros Televisa 193 http://www.jussemper.org/Inicio/Resources/RSCimplicacionessoc.pdf


1171

medioambiente, accionistas, proveedores)194 “Desarrollo de las actividades de la empresa, asumiendo la responsabilidad de los impactos que genera, creando valor para sus accionistas y la sociedad a través del empleo de buenas prácticas”195 Puede decirse que existe similitud entre los conceptos de “Sustentabilidad” y “Responsabilidad Social”, ya que en las dos se busca contribuir a la conservación y cuidado del medio ambiente no sólo natural, sino también social que es en el que se desenvuelve una organización pública o privada. Sin embargo es notorio que la responsabilidad social tiene la finalidad de otorgar apoyo a una comunidad pero con un fin que es de tipo “económico” principalmente porque mientras más recursos aporte una empresa a programas de beneficio social, ésta podrá disminuir sus obligaciones fiscales, por lo menos eso es lo que se tiene establecido en México, lo cual se abordará más adelante. Es importante establecer con claridad que aspectos considera la sustentabilidad y los que incluye la responsabilidad, porque aunque ambas tienen un fin de cuidado y mantenimiento del medio ambiente y de la comunidad, de acuerdo a las definiciones anteriores presentadas existe diferencia en su conceptualización. Por un lado la sustentabilidad, busca la conservación del medio ambiente a través de políticas gubernamentales que obligan a las estructuras económicas sean lucrativas o no a utilizar los recursos disponibles de manera cuidadosa, mientras que la responsabilidad social se centra en que las empresas hagan conciencia sobre las diferentes necesidades que existen en una comunidad (alimentación, reforestación de áreas verdes, casas hogar, orfanatorios, etc.) en las cuales una organización pueda destinar parte de sus recursos como donativos a organizaciones no gubernamentales que estén encargadas de administrarlos en beneficio de la sociedad, y de ésta forma poder disminuir sus impuestos ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público en nuestro país. Existe un conjunto de normatividades desde el ámbito mundial hasta el ámbito nacional, relacionado con la sustentabilidad o desarrollo sustentable. En el ámbito internacional lo que se sabe de la sustentabilidad es que inicia en los años setenta con la inquietud que se vive respecto a la crisis ambiental a nivel mundial, que llamo la atención de investigadores de diversas disciplinas y tema es abordado en junio de 1972 en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre medio ambiente, a partir de ese momento se convierte en una cuestión

194 Lafuente Alberto, Víctor Viñuales, Ramón Pueyo y Jesús Yaría, “Responsabilidad Social Corporativa y Políticas Públicas”, 2003 195 Nuñez Georgina, “La Responsabilidad Social Corporativa en un marco de desarrollo sostenible”, CEPAL, No. 72, 2003, pp. 5.


1172

ampliamente comentada en las campañas políticas, en virtud que el medio ambiente es un elemento fundamental para el desarrollo humano, se construyen diversas líneas de investigación que conformen alternativas para enfrentar los problemas ambientales y mejorar el aprovechamiento de los recursos naturales. Generando una mentalidad en la humanidad de cambio en sus modalidades de vida y de interacción comercial. Partiendo de una visión centrada en el deterioro del medio ambiente, en la actualidad se incluyen muchos otros aspectos vinculados con la calidad de vida del ser humano. Que conlleven a evitar la destrucción de la diversidad, complejidad y funcionamiento de los sistemas ecológicos que soportan la vida. Así mismo como se ha mencionado la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y Desarrollo (World Commission on Environment and Development) parte de la convicción de que es posible construir para la humanidad un futuro más próspero, más justo y más seguro. Por otro lado en abril de 1987 se crea un informe denominado “nuestros Futuro Común” o Informe Brundtland. Basado en políticas de sostenibilidad y expansión de la base de recursos ambientales, lo cual se aplica como un proyecto emergente ante las contingencias ambientales mismo que tiene que ir ligado con temas de desarrollo de los gobiernos. Los objetivos que se generaron para la comisión son en primer lugar el examinar los temas críticos de desarrollo y medio ambiente y formular propuestas realistas al respecto, el segundo proponer nuevas formas de cooperación internacional capaces de influir en la formulación de las políticas sobre temas de desarrollo y medio ambiente con el fin de obtener los cambios requeridos y el tercero promover los niveles de comprensión y compromiso de individuos, organizaciones, empresas, institutos y gobiernos. La Comisión considera que la humanidad tiene la capacidad para lograr un desarrollo sostenido que define como el garantizar las necesidades presentes sin comprometer las necesidades futuras. Una situación que debe ser atendida con la generación de programas ecológicos para la conservación del medio ambiente generando en los seres humanos una conciencia moral de las acciones que se realizan, sin poner en peligro los sistemas naturales y que sea eficiente el uso de recursos no renovables. Por lo anterior es de suma importancia conocer también qué legislaciones existen en el estado de Hidalgo referentes al desarrollo sustentable y que particularmente se aplican en su territorio, para ello se ha incluido la siguiente tabla que nos indica dichas legislaciones.


1173

Cuadro No. 1 “Leyes de Cuidado y Protección al Medio Ambiente en el Estado de Hidalgo”.

Ley Fecha de Publicación

Objetivo

Ley de Desarrollo Forestal Sustentable para el Estado de Hidalgo.

07 de Agosto de 2006

Tiene por objeto contribuir a la conservación, protección, fomento, restauración, producción, ordenación, cultivo, manejo y aprovechamiento sustentable de los ecosistemas forestales del Estado y sus recursos,

Ley del Equilibrio Ecológico y Protección al Ambiente del Estado de Hidalgo.

30 de Diciembre de 1998

Regular la preservación y restauración del equilibrio ecológico, así como la protección al ambiente, en el territorio del Estado, en las materias de Competencia estatal y municipal.

Fuente: Elaboración propia. Aun cuando se tienen diversas normas legislativas para el desarrollo sustentable, es de observarse que falta mucho por hacer, no solamente en crearlas y emitirlas, sino también en difundirlas y vigilar el seguimiento de estas en todas las organizaciones. La presente investigación presenta los avances de un proyecto que tiene como objetivo realizar un diagnóstico sobre la importancia de la responsabilidad social en el desarrollo de un clúster de turismo sustentable en el Valle del Mezquital, del Estado de Hidalgo, con el propósito de conocer el grado la participación y cumplimiento por parte de las empresas del sector. Los resultados previos permiten emitir juicios e invitar a los involucrados a establecer acciones que mejoren el desarrollo social y ambiental de la región. Evento que se puede realizar a través de foros con el gobierno estatal y municipal, la Secretaría de turismo y las empresas involucradas y la universidad. En virtud que la problemática planteada debe ser atendida, dando respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las acciones de responsabilidad social que realizan los balnearios del Valle del Mezquital?, ¿tiene los balnearios del valle del Mezquital el compromiso moral ante el cuidado del medio ambiente?,


1174

¿Conocen los empresarios de balnearios del Valle del Mezquital las implicación de no trabajar con responsabilidad social? Variables Responsabilidad Social

• Control de materiales tóxicos • Cuidado del medio ambiente • Relación con la sociedad • Desarrollo de programas ecológicos • Uso de maquinaria ecológica • Generación de productos ecológicos • Generación de empleos

Control de materiales tóxicos. Estar alerta de que los materiales o residuos que emita la maquinaria que se utiliza para el desarrollo de las actividades sean peligrosos y dañinos ya que esto se puede producir por un mal manejo de estas provocando efecto en la salud de los habitantes de las comunidades cercanas o en la sociedad en general. Cuidado del medio ambiente. Conservar la integridad de la naturaleza en el grado mas alto que lo permitan las actividades de las empresas. Relación con la sociedad. Que la empresa como tal y la sociedad o la comunidad en donde se encuentre la entidad tengan una relación pacifica, que no tengan roces por intereses de cualquier tipo. Desarrollo de programas ecológicos. Elaboración de programas lo cuales tengan características medioambientalitas, que busquen el bienestar natural por parte de la organización en general. Uso de maquinaria ecológica. Utilizar maquinaria que no sea producida o que por lo menos esta no produzca artículos los cuales tengan cierto nivel de sustancias dañinas para la salud. Generación de productos ecológicos. Son la producción de artículos sin la utilización de productos químicos pueden ser elaborados con elementos orgánicos. Generación de empleos. Brindar a los integrantes de la sociedad empleos los cuales les proporcionen seguridad social, que a través del desarrollo de actividades ajustadas a las necesidades de la empresa y adaptadas a las habilidades de los individuos reciban una remuneración justa.


1175

El desarrollo sostenible requiere entender que la inacción traerá consecuencias; se deben cambiar las estructuras institucionales y fomentar las conductas individuales, estos cambios deben generar un impacto en las actitudes humanas promoviendo y ejerciendo vastas campañas de educación, foros de debate, participación pública, gubernamental y empresarial. Metodología Proyecto de investigación de los balnearios y parques eco-turísticos del Valle del Mezquital, se han definido dos fases. La primera fase consiste en la realización de una investigación empírica mediante la aplicación de un cuestionario, con la finalidad de establecer un perfil administrativo, así como sus potencialidades y amenazas. Este cuestionario será aplicado al 100% de la población que compone el sujeto de estudio y es realizado a través de un instrumento de medición validado en otras investigaciones sobre administración de MIPYMES, desarrollado por universidades españolas con la participación de universidades mexicanas (Martínez, et al., 2008). El cuestionario está compuesto por 5 partes: datos generales; dirección; organización/recursos humanos; tecnología, innovación, calidad; y aspectos contables y financieros. Actualmente, se está realizando el trabajo de campo que aportará los resultados cuantitativos a la investigación. 196 En la segunda fase se emplearán la investigación con enfoque cualitativo, permitirá describir y comprender el funcionamiento de casos de la población estudiada, se generarán propuestas de mejoras organizacionales. Las técnicas de colecta de información aplicadas facilitarán la descripción del desempeño global de las empresas, las dificultades administrativas que la afectan y el conocimiento de las acciones de la empresa relacionadas con el desempeño social y ambiental. En la investigación se pretende determinar y conocer las causas de un fenómeno, particularmente del desarrollo sustentable por lo que dicha investigación tiene un nivel exploratorio, descriptivo y explicativo. A partir de los resultados obtenidos se analizarán las características administrativas de los balnearios y parques ecoturísticos del valle del mezquital. Determinación de la muestra (Universo y muestra) El proyecto se enfoco en los balnearios y parques eco-turísticos de Hidalgo los cuales en total son 85 distribuidos de la siguiente forma: 40 ubicados en el Valle del Mezquital, 17 en Huichapan – Tecozautla, 8 dentro de la ruta Tolteca, 8 en la Huasteca y los restantes 12 en los diversos municipios. El universo en el particular

196 Sánchez V. Briones B. y Ambrocio C. (2009). Responsabilidad Social y Ambiental de los Balnearios en el Valle del Mezquital: Caso de las Grutas de Tolantongo. México.


1176

para este proyecto está dirigido a los establecidos en el valle del Mezquital con representación de 40 balnearios y parques eco-turísticos. Se determino realizar un censo para tener la posibilidad de contar con la información Dentro de la Zona del Valle de Mezquital se encuentran ubicados la mayor parte de los balnearios y parques eco-turísticos de Hidalgo en donde predomina el interés por ofrecer la más alta calidad en los servicios, atendiendo las necesidades de los clientes, propiciando su desarrollo y ser competitivos en su entorno, de ahí la población que se determina para la investigación. Tipo de investigación La investigación es de tipo mixta, ya que el ambiente en que se desarrolla tiene características particulares que en su mayor parte son cualitativas, no obstante también se etapa. Complementando con un estudio descriptivo en virtud que se realizará el análisis e interpretación de las condiciones y procesos actuales de los balnearios y parques eco-turísticos la Zona del Valle de Mezquital, el diseño de la investigación según Hurtado (2000) Conclusiones parciales La finalidad de la investigación en el área de la administración se enfoca a promover el desarrollo organizacional, es bienestar humano y la responsabilidad social de este. La presente investigación han permitido identificar, los compromisos que tienen los involucrados en mantener un habiente sano para que con acciones presentes y futuras se cuente con la calidad de vida que la humanidad requiere para poder desarrollarse de manera personal y profesional. El proyecto se enfoca a generar conciencia en las organizaciones turísticas en particular los balnearios de la Zona del valle de Mezquital a partir de la observación de los componentes sociales y ambientales que como compromiso empresarial y moral se encuentran desarrollando sus actividades dichos balnearios.

§ En la región del Valle del Mezquital del estado de Hidalgo se concentran varias empresas importantes, causantes de la contaminación ambiental en la zona como la Refinería de Petróleos Mexicanos, las plantas de cementaras de Cruz Azul y Cementos Mexicanos y la Planta Termoeléctrica, las cuales son las que más desechos tóxicos arrojan al medio ambiente; ya existen problemas graves como la carencia de agua potable, el riego de los campos con aguas negras y por supuesto la enorme cantidad de smog en el aire, por lo que será enriquecedor determinar el impacto que causa a las empresas turísticas, en particular los balnearios y estos su vez que estrategias de mejora emplean para


1177

atender (si es que se atienden) las problemáticas mencionadas ya que el recurso principal para el funcionamiento de estas empresas es el agua. Cabe menciona igualmente la situación que de manera general se vive en esta región tienen un gran impacto ya que como se descrito las variables que influyen en responsabilidad social son: control de materiales tóxicos, cuidado del medio ambiente relación con la sociedad, desarrollo de programas ecológicos, uso de maquinaria ecológica, generación de productos ecológicos y la generación de empleos y la situación que actualmente se vive en todos los ámbitos organizacionales son que en el año 2006 el periódico La Jornada publicó la siguiente nota al respecto: “La Organización Mundial de la Salud (OMS) catalogó a México en el primer lugar mundial en utilización de aguas negras para riego, ya que cuenta con el distrito de riego con ese tipo de aguas más grande del mundo: el Valle de Mezquital o de Tula, aseguró la investigadora Blanca Elena Jiménez, del Instituto de Ingeniería de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). En ese distrito de riego eran 85 mil las hectáreas sometidas a las aguas negras, pero la superficie ha disminuido a 77 mil hectáreas debido a la migración de los trabajadores y jornaleros a Estados Unidos, añadió la experta en el tema, quien agregó que, en términos reales, México ocuparía el segundo lugar a nivel mundial por la utilización de ese tipo de aguas, después de China”.197

§ De acuerdo a lo anterior puede observarse que son grandes las extensiones de los cultivos regados con aguas negras en la región, y además de que no existe un sistema adecuado para el transporte de dichas aguas, ya que, son conducidas a través de canales que se encuentran al aire libre y expiden olores desagradables que son percibidos por cualquier persona. Como consecuencia de este problema encontramos lo siguientes: “Las enfermedades gastrointestinales, como la salmonelosis, han atacado a varios niños, quienes presentan temperatura alta, diarrea y constipación. Debido a la defecación al aire libre, aparece la cisticercosis y la amibiasis. Tierra fértil en esencia, los campos de cultivo de la región, que abarcan 90 mil hectáreas, rinden tres veces más cosecha que el resto, sin embargo, el precio que se paga es elevado al ser regadas con aguas negras provenientes de la Ciudad de México.”198 Esta es la realidad de lo que hoy se vive en la región del valle del mezquital sobre la contaminación de las aguas negras.

§ Debido a los altos índices de consumo de agua por parte de las más de 100 empresas instaladas en el corredor turístico de Tula-Tepeji-Atitalaquia y también Huichapan para llevar a cabo sus operaciones, existe el riesgo de que la 197 http://www.imacmexico.org/ev_es.php?ID=30241_201&ID2=DO_TOPIC

198 http://www.proceso.com.mx/noticias_articulo.php?articulo=30118


1178

población que habita en los lugares circunvecinos muy pronto comience a carecer de agua potable para el consumo humano, porque dichas empresas son las que consumen la mayor parte. “Según un informe de la Conagua de 2007, el grado de presión sobre el recurso hídrico en la zona hidalguense alcanzó 198 por ciento, es decir, se triplicó, pues apenas dos años atrás la cifra era de 69 por ciento. Para la investigadora (Judith Domínguez Serrano), "en esta región hay un problema de estrés hídrico, de presión sobre el acuífero y sobre el agua superficial porque se está extrayendo y usando más agua de la que deseablemente se tendría que usar". "Va a ver una crisis de agua en esa zona muy pronto, en pocos años, porque ya tenemos la crisis de gestión y de agua en el Valle de México, pero pronto llegará ahí (a Tula), que era una zona con disponibilidad de agua", alertó.”199

§ Es muy claro que la suposición que realiza esta investigadora acerca de la falta de agua en unos años posteriores pronto se hará una realidad si es que se construye el proyecto de la nueva refinería porque según datos de esta misma fuente se requieren aproximadamente 7,000 litro de agua para refinar 1 barril de petróleo crudo y de acuerdo con las estimaciones hechas por el gobierno esta planta tendrá la capacidad de refinar 300,000 barriles diariamente, para lo cual se necesitará disponer de 2,100,000 litros de agua por día para la operación del proyecto.

§ Otro de los problemas surgidos en la región debido a los desechos tóxicos generados por las empresas del lugar es la cantidad de smog que se encuentra en el aire y que es del 100% a diferencia del Valle de México que solamente es del 5% del espacio ocupado. Estos problemas son surgidos de las actividades que realizan las caleras y las cementeras principalmente que son las que se ubican en la región; a continuación se anexa un extracto de un reportaje publicado en el año 2006 por la revista Contralínea Hidalgo “La contaminación atmosférica en la región por la presencia de gases, agentes infecciosos, toxinas químicas, polvos, minerales y partículas inmunogénicas, proviene de las empresas procesadoras de minerales, como las caleras, cementeras y explotadoras de mármol, que además de dañar la salud humana perjudica a la flora local. También la lluvia ácida de la refinería, cuyos residuos van a la atmósfera.”200

§ “El agua de la presa Endhó, la más grande de Hidalgo, contiene cianuros, detergentes, grasas, aceites, nitritos, nitratos, fosfatos, coliformes fecales y metales pesados, entre ellos plomo y mercurio, en cantidades que rebasan las

199 http://www.cemda.org.mx/artman2/publish/AGUA_90/Advierten_por_refiner_a_crisis_de_agua_en_Tula_printer.php

200 http://www.hidalgo.contralinea.com.mx/archivo/2006/julio/htm/ambiente_letal_hidalgo.htm


1179

normas oficiales, determinó un estudio realizado por los Laboratorios ABC y Química de Investigación y Análisis. (Pachuca, Hgo., 27 de febrero). El Partido Verde Ecologista de México (PVEM), que solicitó el análisis, exigió a los 84 ayuntamientos de la entidad que inviertan en plantas tratadoras de aguas residuales, y advirtieron que la contaminación afecta no sólo a habitantes de la entidad, sino a los de todo el valle de México, que consumen productos cultivados en Hidalgo. Endhó encabeza la lista de las cinco presas más grandes de Hidalgo. Su vaso tiene capacidad de 182 millones de metros cúbicos, y sus aguas sirven para regar hortalizas y otros cultivos en más de 85 mil hectáreas de los distritos 100 de Alfajayucan y 3 de Tula.


1180

Referencias Bibliográficas Agulló, T. (1999). “Siglo XXI: Problemas, perspectivas y desafíos” Baptista, E. (2003) “El Santo Daime y la espiritualidad brasileña”, Bifani Paolo (1999) “Medio ambiente y desarrollo sostenible” Calva, J. Aguayo, F. (2007). “Sustentabilidad y desarrollo ambiental” Domingo, O. y Gómez, M. (2007). “Consultoría e ingeniería ambiental: Planes, programas, proyectos, estudios, instrumentos de control ambiental, dirección y ejecución ambiental de obra, gestión ambiental de actividades”. Echeverri, R. (2005). “Construyendo el desarrollo rural sustentable en los territorios de México”. Fonteneau, G. (2003). “Responsabilidad Social Corporativa: Previendo sus implicaciones sociales”. Garrido, F. y Arnanz, L. (2005). “Desarrollo sostenible y agenda 21 local: Prácticas, metodología y teoría” Gutiérrez, J. Pozo, T. (2006). “Modelos Teóricos Contemporáneos y Marcos de Fundamentación de la Educación Ambiental para el Desarrollo Sostenible”, Revista Iberoamericana de Educación”, 41. Leff, E. (1995). “Ecología y capital: racionalidad ambiental, democracia participativa y desarrollo sustentable” Leff, Enrique, 2002, La Transición hacia el desarrollo sustentable. Perspectivas de A mérica Latina y el Caribe, México, PNUMA-INE-UAM, López, R. (2002). "Algunas reflexiones epistemológicas en torno al Desarrollo Sustentable y al desarrollo sustentable urbano". Manifiesto por la vida. Por una ética para la sustentabilidad, en Revista Muñoz, D. y Silva, L. (2006). “Cooperación internacional y ayuda humanitaria: Para enfermería”


1181

Nuñez, G. (2003). “La Responsabilidad Social Corporativa en un marco de desarrollo sostenible”, CEPAL, No. 72. Sánchez, V. Briones, B. y Chávez C. “Responsabilidad Social y Ambiental de los Balnearios en el Valle del Mezquital: Caso de las Grutas de Tolantongo. México Simon, J. (1999). “Mediación para la sustentabilidad”. Tomás, J. y Lloret, G. (1995). “Competitividad, medio ambiente y estrategia industrial: Los sectores metalmecánico, textil y del mueble, de la Industria Valenciana ante la política medioambiental de la Unión Europea”. Urquidi, A. y Nadal, V. (2007). “Desarrollo sustentable y cambio global”. Páginas de Web http://www.acude.udg.mx/ http://www.un.org/ http://www.esmas.com/ http://www.sustainability-index.com/ http://www.bsigroup.com.mx/ http://www.ciceana.org.mx/ http://www.hidalgo.gob.mx http://www.planetaazul.com.mx

Iberoamericana de la Educación, no. 40, OIE, enero-abril 2006. En internet: http://www.rieoei.org/rie40a00.htm#1#1


1182

Modelo Organizacional Sistémico para el Sector Portuario de México

Gabriel García Medina

Yolanda Hernández Bucio Miguel Ángel Medina Romero

Resumen

En el sector marítimo, los puertos son los nodos articuladores del comercio exterior que ingresa al país y de los insumos que abastecen el mercado doméstico, son la puerta de entrada al país. Y las funciones relativas a la entrada de mercancías y de los medios en que se transportan las mismas en el territorio nacional o a la salida del mismo son facultades exclusivas de las autoridades aduaneras en cada uno de los puertos en el país.

Así, el presente trabajo plantea la propuesta de un modelo sistémico para el sector portuario en México, que permita la toma de decisiones para alcanzar su objetivo principal, a través de la construcción de un marco teórico-conceptual, tomando como marco principal la teoría de la organización. Palabras Clave: Teoría de la organización, Sistemas, Sistema portuario. Palabras clave: Por favor incluya hasta cinco palabras clave al final del resumen. Abstract

Port Sector, are the nodes articulators of foreign trade entering the country and the inputs that supply the domestic market, are the gateway to the country. The functions relating, to the entry of goods and means that are transported in the same country or the output of the exclusive powers of the customs authorities in each of the ports in the country.

This paper aims, proposing or systemic model for the port sector in Mexico,

allowing decision making to achieve its objective through the construction of a theoretical framework, taking as main the organization theory and system. Key words: Organization Theory, Systems Theory, Port System.


1183

Introducción

El sector portuario es el nodo articulador del comercio exterior, donde ingresan al país los insumos que abastecen el mercado doméstico, siendo la puerta de entrada al país. Y las funciones relativas a la entrada de mercancías y de los medios en que se transportan las mismas en el territorio nacional o a la salida del mismo son facultades exclusivas de las autoridades aduaneras de cada uno de los puertos del país.

El objetivo principal del sector portuario en México es muy claro,

proporcionar la infraestructura necesaria para el acceso o la salida de las mercancías dentro o fuera del territorio nacional. Por ejemplo, en los últimos años el Puerto de Lázaro Cárdenas, Michoacán, se ha posicionado como uno de los puertos más importantes del país, sólo atrás de Veracruz y Manzanillo; siendo uno de los principales receptores de mercancías del continente Asiático, generando con ello una mayor afluencia de mercancías para abastecer el mercado interno y el de los Estados Unidos.

Por lo tanto, el presente trabajo plantea la propuesta de un modelo

sistémico para el sector portuario de México, el cual, será desarrollado bajo los siguientes apartados. El primero puntualizará los rasgos más importantes de las teorías de la organización y la de sistemas, el segundo describirá el funcionamiento del sector portuario de México, así como sus principales procesos para el movimiento de las mercancías, en el tercero de los apartados se realizará la propuesta del modelo sistémico, el cual, será construido a partir de las teorías de la organización y la de sistemas; finalmente, se presentarán las conclusiones y las referencias bibliográficas utilizadas para el desarrollo del presente trabajo.

I. La Teoría de la Organización y la Teoría de Sistemas

La organización, de acuerdo a Aguilar (2006), es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los roles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La organización es esencialmente la función administrativa que establece el rol formal que realizará la gente en la organización.

El propósito de una estructura organizacional, es contribuir a la creación

de un entorno favorable para el desempeño humano. Se trata pues, de un instrumento administrativo, no de un fin en sí mismo. Los roles establecidos deben diseñarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal


1184

disponible. También tiene como propósito ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.

Por otro lado, su fin es la división del trabajo entre los individuos, cuyos

esfuerzos tienen que ser coordinados. En la práctica también se refiere a la definición de los objetivos de la empresa entera y de cada uno de sus partes, y a la determinación, en términos amplios, de las actividades y decisiones necesarias a la realización de éstos objetivos.

Se pueden distinguir tres concepciones diferentes de la organización: La concepción clásica, que propone el estudio de las actividades que precisan ser llevadas a cabo para alcanzar los objetivos, la concepción de la organización en función de las relaciones humanas, que parte del estudio de las motivaciones y comportamiento del hombre y; la concepción de la organización en términos de sistemas, la cual concentra su atención en las decisiones que deben ser tomadas para alcanzar los objetivos. Se trata de proyectar una organización que facilite la toma de decisiones.

Por otro lado, la teoría de sistemas afirma que las propiedades de los

sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos por separado; su comprensión se presenta cuando se estudian de forma global y, se fundamente en tres principios básicos: El primero es que los sistemas existen dentro de sistemas, es decir, cada sistema existe dentro de otro más grande, el segundo advierte que los sistemas son abiertos en consecuencias que cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía y; el tercer principio afirma que las funciones de un sistema dependen de su estructura.

El interés de la Teoría de sistemas, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente (Chiavenato, 2005) Por lo tanto, se puede decir que, la teoría de la organización y la teoría de sistemas no solo se aplican a la empresa, sino también puede replicarse para la propuesta que nos ocupa, la construcción y propuesta de un modelo sistémico para el sector portuario de México.


1185

II. El Sector Portuario en México

El sector portuario en México, está regido por una serie de reglas que tienen que ser cumplidas a cabalidad para la entrada y salida de las mercancías de un país. Esta serie de reglas, son vigiladas celosamente por la Aduana de México, que de acuerdo a la Administración General de Aduanas (2006), su operación abarca todo el territorio nacional con 48 aduanas, 64 salas internacionales de pasajeros y 248 puntos de servicio. Vigila 3 mil 152 kilómetros en la frontera norte y mil 149 kilómetros en la frontera sur. Como resultado de la apertura comercial y de los tratados que México ha suscrito con diversos países, la actividad comercial ha ido en aumento exigiendo a las aduanas del sector portuario del país al máximo.

De acuerdo a Trejo (2008), la aduana es el ente encargado de ejecutar

las funciones sustantivas de facilitación del comercio exterior; de recaudación de las contribuciones aplicables reconociendo sus exenciones y franquicias; de la fiscalización y verificación física y documental de las mercancías que entran al territorio nacional o que salen del mismo a través de los diferentes tráficos aduaneros por las diferentes fronteras del país y del cumplimiento de las regulaciones y restricciones no arancelarias; de la prevención y aplicación de sanciones por la irregularidades detectadas y actos terroristas en la frontera; llevando a cabo las estadísticas del comercio exterior y utilizando para realizar sus funciones equipo y tecnología de punta, respetando los derechos de los usuarios. Así, las funciones relativas a la entrada de mercancías y de los medios en que se transportan las mismas en el territorio nacional o a la salida del mismo por la frontera, el interior o el marítimo, son facultades exclusivas de las autoridades aduaneras.

Así, las operaciones comerciales en el sector portuario, fronterizo e

interiores, son realizadas por la aduana a través del despacho de mercancías que conforme a la Ley Aduanera (1994), es un conjunto de actos y formalidades relativos a la entrada de mercancías al territorio nacional y a su salida del mismo. Tal conjunto de actos y formalidades son una serie de procesos descritos en el Manual de Operación Aduanera, que de acuerdo a Trejo (2008), no es un instrumento que establezca obligaciones o derechos por los particulares, por no estar publicado en el Diario Oficial de la Federación, es aplicado por el personal de las aduanas, estando obligado a observarlo y aplicarlo, en virtud de que los procedimientos y normas operativas que en él se contienen se establecen con base en el marco jurídico de la Ley Aduanera, su Reglamento y en las Reglas Generales en Materia de Comercio Exterior, así como los demás preceptos legales derivados de las leyes correspondientes en la materia aduanera; los cuales son en el sistema marítimo del país: recepción y revisión del pedimento, reconocimiento aduanero, verificación de mercancías y documentos,


1186

desaduanamiento para la exportación, segundo reconocimiento aduanero y desaduanamiento para la importación.

Por lo tanto, los procesos antes mencionados son sólo observados y

sancionados por el uso y la costumbre de las propias autoridades y usuarios de las aduanas, apoyando así a la actividad comercial, y en específico a los puertos del país. III. Modelo Sistémico para el Sector Portuario de México

Como se pudo observar en los apartados anteriores, los objetivos de una empresa o sector, son alcanzados mediante el conjunto de elementos interrelacionados, que lo conforman, alcanzando mejores resultados.

Para el caso que nos ocupa, el sector portuario de México, los elementos

que lo conforman se encuentran en el proceso para el movimiento de entrada y salida de las mercancías, regulada por cada una de las aduanas que se encuentran en cada uno de los puertos del país. Ésta regulación se encuentra en el Manual de Operación Aduanera, que son procedimientos y normas operativas que se establecen con base en el marco jurídico de la Ley Aduanera.

Estos procedimientos son observados y aplicados como un conjunto de actos y formalidades relativos a la entrada de mercancías al territorio nacional y a su salida del mismo, denominado despacho de mercancías descrito de manera general en la Ley aduanera del país.

De acuerdo a García y Medina (2009), los actos y formalidades son pasos

o procesos que se observan y aplican eficiente y eficazmente para que el despacho de mercancías se realice exitosamente; de tal manera que, la propuesta del modelo sistémico para el sector portuario en México se construirá a partir de las siguientes variables que conforman el despacho de mercancías: recepción y revisión del pedimento, reconocimiento aduanero, verificación de mercancías y documentos, desaduanamiento para la exportación, segundo reconocimiento aduanero y desaduanamiento para la importación; tales variables han sido tomadas del propio Manual de Operación Aduanera que describe paso a paso tal proceso y; queda descrito en la siguiente figura 1.


1187

Figura 1 Modelo Sistémico para el Sector Portuario en México

Fuente: Elaboración propia.

La figura anterior, muestra la propuesta de modelo sistémico el cual describe tres niveles principales.

El primero de ellos, representa los tres actores principales que se encuentran involucrados en el proceso del comercio de las mercancías ante la aduana en el sector portuario, importador, exportador y agente aduanal, el cual debe de tener una conexión sumamente eficiente para que la comunicación existente entre ellos sea exitosa.


1188

El segundo de los niveles, explica cada uno de los elementos primordiales de captación y procedimientos para poder iniciarse el despacho de mercancías en el sector portuario.

El último y tercer nivel, indica el proceso eficientemente organizado en la aduana marítima, el cual, de realizarse eficazmente, culminará en un aumento del comercio en el país.

Finalmente, queda de manifiesto que, la teoría de la organización es

funcional, no solo a nivel empresarial sino también a nivel sistémico, permitiendo alcanzar más fácilmente cada uno de los objetivos que tiene que cumplir cada uno de los sectores y, la teoría de sistemas nos permite observar que los procesos que se realicen deben estar interconectados entre sí, como un gran sistema, en el sector portuario de México. Conclusiones Después de realizar un análisis sobre la teoría de la organización, de la teoría de sistemas, así como conocer cada uno de los procesos que se derivan de la entrada y salida de las mercancías en la aduana del país y en cada uno de sus puertos, se desprenden las siguientes conclusiones: 1. La teoría de la organización y de sistemas, son teorías que permiten no sólo fundamentar el alcance de los objetivos a través de procesos interconectados entre sí para un eficiente funcionamiento empresarial, sino también para un sector en específico, como lo es el portuario en México. 2. El Manual de Operación Aduanera, es un instrumento que utiliza el personal de las aduanas, estando obligado a observarlo y aplicarlo, en virtud de que los procedimientos y normas operativas que en él se contienen se establecen con base en el marco jurídico de la Ley Aduanera, su Reglamento y en las Reglas Generales en Materia de Comercio Exterior. 3. Los preceptos legales derivados de las leyes correspondientes en la materia aduanera en el sector portuario del país son: recepción y revisión del pedimento, reconocimiento aduanero, verificación de mercancías y documentos, desaduanamiento para la exportación, segundo reconocimiento aduanero y desaduanamiento para la importación. 4. La propuesta de Modelo Sistémico para el Sector Portuario de México se construye a partir de las variables: recepción y revisión del pedimento, reconocimiento aduanero, verificación de mercancías y documentos, desaduanamiento para la exportación, segundo reconocimiento aduanero y


1189

desaduanamiento para la importación. Además, se encuentra integrado por tres niveles, en los cuales convergen los principales actores en el proceso del comercio de las mercancías (Importador y/o exportador, Agente aduanal y la Aduana) ante la aduana para llevar a cabo los pasos y/o procedimientos eficientes y eficaces del despacho de mercancías, permitiendo con ello el aumento del comercio en la aduana en el sector portuario en México.


1190

Referencias Bibliográficas Administración General de Aduanas (2006). “Facilitación, simplificación y competitividad”. México. Aguilar, Darwin E. (2006). La Teoría de la Organización. Perú. Chiavenato, I. (2005). Introducción a la Teoría de la Administración. Mc.Graw-Hill. García, M.G & Medina, R.M. (2009). Competitividad y Marco Jurídico Regulatoria en la aduana marítima mexicana. Morelia, Michoacán. Ley Aduanera (1994). Ediciones Anaya Editores. S.A. México. Sistema marítimo portuario (2008). Programas del Gobierno. Federal. www.presidencia.gob.mx. Trejo. V.P. (2008) Aduanas. Régimen Jurídico y facilitación. Editorial Purrúa, México.

817 - 1190

Documents