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8º CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS

PADI FVR 2016

UNIÃO DAS INSTITUIÇÕES DE SERVIÇOS, ENSINO E PESQUISA LTDA

2016-2

2 VIII CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2016-2

PADI - DEZEMBRO 2016-2

INSTITUIÇÃO ORGANIZADORA

UNISEPE

União das Instituições de Serviços, Ensino e Pesquisa Ltda

Faculdades Integradas do Vale do Ribeira – FVR

COMISSÃO ORGANIZADORA

Abigail Deolinda Lunelli Pinto

Adelmo Magalhães de França

Agenor de Faria Júnior

Anderson Gomes

Eduardo Bonfim Machado

Eduardo Halt

Geraldo Magella Rodrigues Moreira da Silva

Irineu João Simonetti Filho

Mario Sergio Almeida Muniz

Marise Gonçalves de Oliveira

Michele Abib Pernice

Monike Valent Silva Borges

Octavio Forti Neto

COMISSÃO CIENTÍFICA

Prof Dr Andreia Aparecida Barbosa

Prof Msc Abigail Deolinda Lunelli Pinto

Prof Msc Adelmo Magalhães de França

Prof Msc Agenor de Faria Junior

Prof Msc Mario Sergio Almeida Muniz



SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO 05

RESUMOS 06

INDÍCE DE RESUMOS

O MERCADO DE CAPITAIS NO BRASIL E A IMPORTÂNCIA DA BOVESPA 06

MERCADOS DE CAPITAIS E O PAPEL DA BOVESPA NA ECONOMIA BRASILEIRA 12

O MERCADO DE FRANQUIAS – RELAÇÃO ENTRE PRODUTO E MARCA 23

MARCAS E O SISTEMA DE FRANQUIAS: REDE BOTICÁRIO 32

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PEÇAS CHAVES PARA UMA ORGANIZAÇÃO EFICAZ 45

TÉCNICAS E INCERTEZAS DE TREINAR E DESENVOLVER PESSOAS 51

A MULHER RUMO A IGUALDADE NO TRABALHO 59

A GARANTIA DE FUNÇÕES SOCIAIS ATRAVÉS DA TUTELA TRABALHISTA 67

A IMPORTÂNCIA DA LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL NA GESTÃO PÚBLICA 73

LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL: PLANEJAMENTO E TRANSPARÊNCIA 79

A RELAÇÃO DA GESTÃO DE CUSTOS COM A COMPETITIVIDADE ENTRE AS EMPRESAS 88

GESTÃO DE CUSTO 96

APLICAÇÃO DOS ESTUDOS ESTATÍSTICOS A GESTÃO DE EMPRESAS 104



A IMPORTÂNCIA DA ESTATÍSTICA NO MUNDO EMPRESARIAL 111

CONTABILIDADE NA GESTÃO EMPRESARIAL 116

CONTABILIDADE GERENCIAL NA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 122

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS EMPRESARIAIS 127

PLANEJAMENTO ORÇAMENTARIO: A FERRAMENTA ESTRATEGICA NECESSARIA PARA O SUCESSO DAS ATIVIDADES FINANCEIRAS E CONTROLE DOS CUSTOS NA GESTÃO DE SISTEMAS DE QUALIDADE DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

137

A IMPLANTANTAÇÃO DE PLANO ESTRATÉGICO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS PARA MELHORIA DA ORGANIZAÇÃO

148

A GESTÃO DE BENEFÍCIOS COMO INSTRUMENTO DE MOTIVAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS 156

O CORPORATIVISMO E A COMPETIÇÃO EMPRESARIAL NO CAPITALISMO: CONCORRÊNCIA DESLEAL

165

CORPORATIVISMO E A COMPETIÇÃO EMPRESARIAL NO CAPITALISMO “POLÍTICAS ECONÔMICAS”

172

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO: TIPOS, APLICAÇÕES E FINALIDADES 183

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 189

A IMPORTÂNCIA DA ANALISE SWOT NO MUNDO EMPRESARIAL COM ENFOQUE EM TI 196

IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA NAS FERRAMENTAS DE GESTÃO 204



APRESENTAÇÃO

O Brasil passa por uma crise econômica, política e social há mais de dois anos. Esse cenário tem prejudicado a economia brasileira, exposto a classe política e transferido para a sociedade o ônus dos erros estratégicos dos governos petistas, nos últimos treze anos, complementado pelas incertezas econômicas ocorridas desde 2008 nos EUA e demais países europeus e asiáticos.

O aumento dos gastos públicos, juntamente com o descontrole do processo inflacionário e o baixo crescimento da economia têm levado a um quadro apático de investimentos por parte dos empresários brasileiros e baixíssimo ingresso de capital estrangeiro para a produção, mesmo com a substituição dos responsáveis do poder executivo federal.

Consequentemente, o desemprego vem assolando, de forma assustadora, a população brasileira, que mês a mês, veem a perda crescente de postos de trabalhos, exigindo novos e crescentes sacrifícios da população brasileira. Por outro lado, as empresas mais fragilizadas e não preparadas para essa situação acabam encerrando suas atividades e deixando o mercado em espaços menores de tempo.

No campo empresarial, diante da crise economia instalada, os investidores não confiam no setor público e engavetam seus projetos, aguardando um novo quadro econômico, político e social mais promissor para os seus negócios. Para não encerrar de vezes suas empresas, os que ainda conseguiram sobreviver à crise, buscam alternativas diversas para a sobrevivência dos seus negócios. Sabe-se que, nestes momentos de crise, surgem oportunidades ou os indivíduos ou empresas deixam a zona de conforto e partem na busca de soluções diversas.

A reavaliação do planejamento estratégico é fundamental para que as empresas possam buscar novos resultados mais atraentes, reduzindo os seus custos diretos e indiretos e os desperdícios ocorridos na logística dos seus negócios, no sentido de aumentar, ou no mínimo manterem, os seus lucros em um mercado extremamente competitivo.

Motivação e treinamento para os colaboradores também são instrumentos utilizados para diversos empresários na tentativa de escaparem dessa crise e manterem seus negócios em um patamar mínimo de lucros, visando à manutenção dos clientes, que, constantemente, modificam seus padrões de consumo e poder de gastos.

Assim, desafios cada vez mais crescentes batem à porta dos representantes dos setores público e privado, exigindo novo comportamento na gestão dos negócios e de políticas públicas menos onerosas e com mais resultados.

No final, resta apenas a esperança de novos horizontes favoráveis aos empresários e governantes para que a economia brasileira volte a crescer e torne-se mais competitiva no campo domestico e internacional, gerando empresas e renda para a população brasileira.

Adelmo M. França



O MERCADO DE CAPITAIS NO BRASIL E A IMPORTÂNCIA DA BOVESPA

Amanda Kunzendorff¹ Gildo de Souza¹

Kleonti Shiniti Dinnouti¹ Marcos Francisco da Silva¹

Marizio dos Anjos Junior1 Eduardo Halt2

RESUMO Este estudo enfatiza conceitos agregados ao mercado de capitais enquanto o seu desenvolvimento e importância para o crescimento econômico do país. A BM&FBOVESPA assume o papel de controlar e direcionar as ações envolvendo os diferentes tipos de transações efetuadas pelos investidores e corporações, sendo também um sistema imprescindível, que possibilita a adesão de várias empresas no mercado de capitais, contribuindo efetivamente para o desenvolvimento econômico e social do país, além de alavancar os processos correspondentes ao mercado de capitais no Brasil. Palavras-chave: Mercado de Capitais. Econômico. BM&FBOVESPA.

1 INTRODUÇÃO

O mercado acionário corresponde de maneira bastante importante e atuante

no cenário financeiro de um país. O desenvolvimento da economia pressupõe a

atividade do mercado de capitais.

O canal de intermediação e captação de recursos se faz a partir da bolsa de

valores. No Brasil, a Bovespa é responsável por intermediar o processo de captação

de recursos externos, e negociações de recursos das empresas.

Bovespa é a sigla utilizada para designar a bolsa de valores de São Paulo e

atualmente, a partir da união com Bolsa de Mercadorias e Futuros passou a se

chamar de BM&FBOVESPA.

O processo de elaboração do estudo se deu a partir de pesquisas acerca da

temática em questão utilizando de artigos científicos que enfatizam o tema

abordado.

1 Graduandos em Administração nas Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR) – Registro/SP. 2 Especialista em Administração de Empresas (FGV). Graduado em Ciências Econômicas (PUC-SP). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira, Registro, SP.



O presente estudo tem por objetivo fomentar reflexões acerca da importância

da bolsa de valores para a evolução do mercado de capitais do Brasil, e

consequentemente para o crescimento econômico e social do país.

A importância do mercado de capitais e mais especificamente do mercado

acionário através da BM&FBOVESPA no Brasil reflete de maneira bastante positiva

na sociedade, possibilitando o crescimento das empresas, geração de empregos e

de uma forma mais contundente o crescimento econômico do país.

2 CONHECIMENTOS SOBRE O MERCADO DE CAPITAIS

A concepção de mercado de capitais de uma maneira amplamente sucinta se

enquadra na perspectiva de se efetuar a compra e venda de produtos financeiros,

em outras palavras o mercado de capitais funciona como se fosse um shopping

center, porém, a diferença é que não se tem pessoas que vão para comprar e

vender sapatos, camisas, eletrodomésticos e etc., mas sim ativos e ou capitais

(BOVESPA, 2010).

Outro fator importante a se considerar ainda segundo a BOVESPA (2010) é

que assim como na feira ou no comércio em geral, os produtos que apresentam

muita demanda e pouca oferta tem seus preços elevados, ou seja, se existe muitas

pessoas comprando determinadas ações e em contrapartida pouca gente vendendo,

o preço dessas sobe. Ao contrário, se existe muita gente vendendo e pouca gente

comprando, o preço cai.

Desta forma pode-se compreender que o mercado de capitais de uma forma

geral é concebido de uma forma bastante simples, porém, é imprescindível que o

investidor compreenda as diretrizes que sustentam esse mercado. O simples fato de

comprar e vender não se aplica a meios alternativos de se obter lucro.

Sob a ótica de Pinheiro (2005) o mercado de capitais é um sistema muito

relevante para a economia de qualquer país, pois fundamentalmente milhares de

empregos são gerados a partir do mesmo, os reflexos do mercado de capitais

configuram-se através de mais investimentos econômicos, bem como influenciam as

empresas a praticarem melhores formas de gestão, proporcionando assim,

benefícios tanto para os acionistas quanto para a sociedade em geral.



O mercado de capitais caracteriza-se como sendo um sistema de distribuição

de valores mobiliários ao qual tem por finalidade proporcionar liquidez aos títulos de

emissão de empresas e também viabilizar de maneira pragmática o seu processo de

capitalização. Frente a esses processos, o mercado de capitais é constituído através

das bolsas, corretoras bem como outras organizações financeiras autorizadas

(BOVESPA, 2010). Ainda de acordo com a Bovespa, os principais títulos negociados

no mercado de capitais são os representativos da empresa, como por exemplo, as

ações, bônus de subscrição e commercial papers.

O mercado de capitais circunscreve ainda as negociações com direitos e

recibos de subscrição de valores mobiliários e ações e outros correlatados

autorizados à negociação (CORREIA, 2008).

2.1 MERCADO ACIONÁRIO NO BRASIL

De acordo com o Portal Brasil (2008) a BM&FBOVESPA é considerada a

única bolsa de valores, mercadorias e futuros em operação no território brasileiro,

bem como se caracteriza como sendo a principal organização responsável pela

intermediação de operações do mercado de capitais no Brasil.

A companhia de capital nacional BM&FBOVESPA foi formada em 2008, a

partir da integração da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) e da Bolsa de

Mercados e Futuros, com o intuito de prover sistemas de negociação de ações,

títulos de renda fixa, títulos públicos federais, derivados financeiros, moedas à vista,

derivados de ações, commodities1 agropecuárias.

Uma vez que o indivíduo investe o seu capital em uma empresa, ele se torna

sócio da mesma, com a participação equivalente ao montante de ações que ele

adquiriu, visto que se o país irá se desenvolver e se a economia das empresas

prosperarem, a bolsa de valores a qual compõe o mercado de capitais é um ótimo

local para se aplicar recursos (BOVESPA, 2010).

Desta forma, pode-se dizer que participar da bolsa de valores é o mesmo que

participar da economia de um país e usufruir dos benefícios advindos de seu

crescimento.

1Palavra em inglês é o plural de commodity que significa mercadoria, referindo-se assim a mercadorias de baixo valor agregado, tais como frutas, cereais, legumes e alguns metais.



Quando você investe seu dinheiro em alguma empresa, está se tornando

sócio dela com a participação equivalente ao montante de ações que adquiriu. Se

você acredita que seu país vai crescer e que a economia e as empresas irão

prosperar, a o investimento de ações é a melhor opção.

Correia (2008) expressa que a Bolsa de Valores são locais específicos que

oferecem condições e sistemáticas imprescindíveis para a negociação de compra e

venda de títulos e valores mobiliários de forma transparente, articulando atividades

de autorregulação que visa preservar elevados padrões éticos de negociação, bem

como divulgar as operações executadas com rapidez e de maneira minuciosa.

Bovespa é a sigla que caracteriza a Bolsa de Valores de São Paulo, essa que tem

maior representatividade comercial em toda a América Latina.

Magalhães (2015) chama a atenção para o fato de ser de suma importância

que as pessoas, antes de querer investir em produtos financeiros ou investir seus

recursos, conheçam o funcionamento da Bolsa, desta forma podem-se ampliar os

horizontes para novas possibilidades de investimentos, ajudando assim, o investidor

a ter mais sucesso em seus negócios.

2.2 INVESTIMENTOS EM AÇÕES

Correia (2008) define ações como sendo os títulos negociáveis de renda,

essas que potencialmente são variáveis e que representam a parcela mínima do

capital social da empresa a qual emitiu.

Desta forma, pode se compreender que quando se compra ações de uma

determinada empresa, logo o individuo possui pedaços da mesma, tendo estas

partes das ações da empresa.

Esse processo de compra de ações caracteriza-se pelo fato de que para

ampliar seus negócios, através de investimentos, subsequentemente as empresas

necessitam de financiamentos, sejam para compra de produtos, instalações e

ampliações entre outros fatores, exigindo que as empresa emprestem dinheiro dos

bancos, que, todavia articulam altas taxas de juros. Ao invés das empresas

emprestarem dinheiro juntamente aos sistemas bancários, as mesmas optam por

emitirem ações para captar dinheiro sem optar pelos bancos, consequentemente

fugindo das tarifas e taxas de juros, e em seguida compensam seus acionistas

através da participação de seus lucros (CORREIA, 2008).



Em outras palavras, pode-se dizer que o parágrafo acima sustenta a ideia de

que as empresas vendem suas ações para captarem recursos financeiros de baixo

custo, desafiando assim o investidor que acredita do potencial da empresa, e almeja

crescer financeiramente apostando no potencial de determinadas organizações.

As ações se caracterizam a partir de dois aspectos, sendo as Ações

ordinárias nominativas e ações preferenciais nominativas.

2.3 AÇÕES ORDINÁRIAS NOMINATIVAS

As ações ordinárias nominativas (ON’s) possibilitam o direito de voto nas

assembléias articuladas pela empresa, porém, na maioria das vezes, o acionista não

possui o poder do veto. O direito do voto ganha significado uma vez que acontecem

divergências entre os e acionistas controladores, ou seja, uma empresa que possui,

por exemplo, três sócios no controle e um discorde de alguma das situações

discutidas em assembléias, um desses pode dependendo dos fatores, ter o direito

de veto (BOVESPA, 2010).

2.4 AÇÕES PREFERENCIAIS As ações preferenciais nominativas (PN’s) caracterizam-se como sendo aquelas que

menos dão suporte ao acionista minoritário, pois o restringe do direito de votar nas

assembléias, contudo que ainda em casos de venda da empresa a lei não o

respalda e/ou garante o direito de participar do prêmio de controle. Essas que são

ações que ilustram as condições do cenário do mercado de capitais no Brasil.

3 CONSIDERAÇÕES

Conclui-se que a Bolsa de valores é um importante sistema que possibilita a

evolução do mercado de capitais, pois a partir dela as empresas podem aderir ao

mercado de ações, disponibilizando os recursos dos poupadores e disponibilizá-los

aos investidores.



De fato, o mercado de capitais no Brasil se sustenta a partir da

BM&FBOVESPA, a qual gerencia através de adequada regulamentação o mercado

acionário, atraindo, aumentando e consolidando a presença de capital externo.

De uma maneira geral, o mercado de capitais se torna mais eficiente a partir

da bolsa de valores, podendo assim, através do envolvimento das organizações no

mercado de capitais contribuírem com o investimento e crescimento das empresas,

refletindo assim, em maior geração de empregos e ascensão da economia no país.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BM&FBOVESPA. (2010). Introdução ao mercado de capitais. Revista digital. Disponível em: https://corretora.miraeasset.com.br/global/bz/po/downloads/cursosOnline/Introdu%C3%A7%C3%A3o_ao_Mercado_de_Capitais.pdf. Acesso em 25 de Agosto de 2016. BRASIL. Portal. BM&FBovespa; Publicado: 05/11/2009 11h56. Disponível em; http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2009/11/bm-f-bovespa. Acesso em 27 de Agosto de 2016. CORREIA Joseilton S. Operando na Bolsa de Valores utilizando análise técnica/ Aprenda a identificar o melhor momento para comprar e vender ações. Editora Novatec. 2008. MAGALHÃES. Samuel. O básico sobre a Bolsa de Valores e sua importância para o Brasil. Site dinheirama. (2015) Disponível em: http://dinheirama.com/blog/2015/09/16/basico-bolsa-de-valores-sua-importancia-brasil/. Acesso em 27 de Agosto de 2016. PINHEIRO, Juliano Lima. Mercado de capitais: fundamentos e técnicas. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2005.



MERCADOS DE CAPITAIS E O PAPEL DA BOVESPA NA ECONOMIA BRASILEIRA

Camila da Silva Costa1;

Daniela de Paula e Silva 1; Edmara Vieira França1; Lais Silva dos Santos1;

Jéssica Carriel Lameu1; Marcely Cristina Pires da Silva1;

Eduardo Halt 2;

RESUMO

O seguinte estudo ressalta as principais bases que compõem o mercado de capital, visando apresentar que o estudo de um mercado de capital possui grande influência para o desenvolvimento da economia brasileira, possibilitando o crescimento sustentável das empresas e um desenvolvimento esperado, que por conseguinte, aumenta gradativamente a abrangência dos negócios e eleva a taxa do PIB. O estudo é orientado através do estudo do mercado de capitais, além da análise da Bovespa e o índice Ibovespa, ressaltando seus princípios fundamentais, seus segmentos e o papel que ocupa na economia brasileira. Palavras Chave: Influência; Crescimento; Abrangência 1. INTRODUÇÃO

Um mercado de capital é composto basicamente de um conjunto de

instrumentos, desde instituições até agentes econômicos, que possibilitam a

mobilização de recursos financeiros necessários para financiar, a comercialização,

capacidade produtiva e os investimentos de empresas atuantes no mercado. A

Bovespa ocupa um papel fundamental nesse trajeto, pois se torna um ambiente

negociante das ações das empresas de capital aberto e derivados (outros ativos).

Atualmente o mercado vem crescendo em ritmo constante e acelerado, e com

esse novo cenário a economia vem se desenvolvendo e exigindo mais cautela e

foco. Neste cenário, uma economia desenvolvida é sinônimo direto de um mercado

de capitais ativo e constante. O mercado de capitais se torna um meio indispensável

para as empresas que buscam recursos e o seu próprio desenvolvimento, porém

não é somente isto que ocorre, já que, quanto mais as empresas buscam esse ¹ Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Especialista em Administração de Empresas (FGV). Graduado em Ciências Econômicas (PUC-SP). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira, Registro, SP.



canal, mais empregos são gerados possibilitando o progresso do país.

A economia do Brasil vem crescendo a todo instante, mas se depara com

uma crise ainda bastante presente, devido a vários fatores externos e internos, e o

intuito é de se posicionar no mercado e garantir um crescimento satisfatório de sua

economia. Deste modo, muitas empresas vem quebrando e falindo, sem o

investimento necessário para continuar no mercado, levando a uma série de

problemáticas para o país. Muitos dos problemas enfrentados para o bom

funcionamento de um mercado de capital no Brasil se refere a uma tributação

excessiva, juros nas alturas, altos custos de todos os setores envolvidos, gerando

um grande desafio para as empresas atuantes. Nesse aspecto o Brasil enfrenta um

grande entrave, que dificulta o funcionamento eficiente e satisfatório do mercado de

capitais.

A Bolsa de valores de São Paulo (BOVESPA) é a maior bolsa de valores da

América Latina, é representada como uma sociedade com fins lucrativos com ações

cotadas no mercado. Seu papel é fundamental no mercado de capitais, pois

disponibiliza a criação de tendências para um crescimento sustentável das

empresas no âmbito empresarial. Neste aspecto em particular, apresenta um papel

fundamental para empresas que desejam deixar suas próprias ações com o intuito

de vendê-las e gerar lucro com esta ação. Essa disponibilização de recursos para

investidores, incentiva a formação da poupança interna a longo prazo, canalizando

mais lucros na economia, possibilitando um canal com maior propensão ao aumento

do PIB.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 OS CONCEITOS DE MERCADO DE CAPITAIS

De acordo com Gitman (2002), o mercado de capital é a relação financeira

criada por um número de instituições e acordos que permite que fornecedores e

demandantes de recursos a longo prazo – recursos com vencimento maior que um

ano – façam transações. Incluídas entre os recursos a longo prazo estão emissões

de títulos de empresas e governo. A espinha dorsal do mercado de capital é formada

pelas várias bolsas que geram um fórum para transações de títulos de dívidas e



ações. O funcionamento macio do mercado de capital é importante para o

crescimento a longo prazo dos negócios.

Segundo Hess (2004), podemos definir o mercado de capitais simplesmente

como a fonte de dinheiro para financiar as empresas que pretendem promover

processos de expansão de sua capacidade produtiva, lançar novos produtos ou

diversificar operando em outros mercados.

O mercado de capital é um sistema atribuído aos recursos, que as empresas

podem acessar. Para tanto devem seguir as regras do mercado. Essas regras que

regulamentam o acesso a esses recursos, por muitas vezes chamado de papéis,

títulos ou ações. O mercado que negocia esses papeis principalmente as ações são

as bolsas de valores. Quem negocia muito papeis nesse mercado são as instituições

publicas através das vendas de títulos para aquecer o mercado e fazer o

aquecimento do sistema financeiro. (MERCADO DE VALORES MOBILIÁRIOS

BRASILEIRO, 2014)

Conforme com Hoji (2010), a finalidade do mercado de capitais é a de

financiar as atividades produtivas e o capital de giro das empresas, por meio de

recursos de médio e longo prazos. Os principais instrumentos de financiamento

existentes no mercado de capitais brasileiro são: Ações; Debêntures e Notas

promissórias.

As ações e os títulos de crédito (debêntures e comercial papers) são

negociados no mercado primário e no mercado secundário. No Mercado primário, as

empresas emitem as ações e os títulos de crédito e obtêm recursos novos para

suprir suas necessidades de caixa. Posteriormente,esses ativos são transacionais

no mercado secundário. Diferentemente do mercado de crédito, no mercado de

capitais o crédito é concedido aos emissores pelos próprios investidores, que

adquirem as ações e os títulos de crédito.

Ainda de acordo com Hoji (2010), no mercado financeiro internacional, são

emitidos títulos de crédito denominados bonds (títulos com prazos a partir de 10

anos) e notes (títulos com prazos inferiores a 10 anos). A outra modalidade de

financiamento bastante comum para empresas brasileiras é o arrendamento

mercantil, mas conhecido como leasing financeiro, que são operações praticadas

pelas sociedades de arrendamento mercantil.

Para Lemes; Miessarigo; Cherobim (2005), o mercado de capitais abrange o

conjunto de transações para transferência de recursos financeiros entre agentes



poupadores e investidores, com prazo médio, longo ou indefinido, ou seja, é uma

relação financeira constituída por instituições e contratos que permitem que

poupadores e empresas demandantes de capital de longo prazo realizem suas

operações.

Desse modo, a existência de um mercado de capitais ativo sinaliza o quão

desenvolvida é uma economia, pois pessoas, empresas e instituições passam a ter

maiores oportunidades de investimento, e as empresas, fontes permanentes de

captação de recursos financeiros. Além disso, a participação no mercado de capitais

permite as organizações a obtenção de recursos a custo competitivo, uma vez que

elas poderão captar externamente através da emissão de ações ou títulos de divida,

reduzindo, assim, a dependência dos financiamentos de longo prazo de recursos

internos ou do endividamento.

Conceitua-se o mercado de capitais, portanto, como segmento do mercado

financeiro em que são criadas as condições para que as empresas captem recursos

diretamente dos investidores através da emissão e instrumentos financeiros, com o

objetivo principal de financiar suas atividades ou viabilizar projetos de investimentos.

(MERCADO DE VALORES MOBILIÁRIOS BRASILEIRO, 2014)

2.2 ESTUDO DE MERCADO DE CAPITAIS

Ao se estudar mercados financeiro compreendemos as principais

características das operações realizadas conhecendo os agentes econômicos

envolvidos nas operações, os intermediários, os ativos e produtos financeiros que

estão sendo negociados. O estudo dessas características é que permite que os

mercados financeiros sejam classificados em diferentes segmentos, embora possa

haver diferentes classificações dependendo da natureza do que se esta estudando.

A relação do mercado de capitais é que os investidores ao emprestarem seus

recursos diretamente para a empresa, adquirem títulos que representam as

condições estabelecidas no negócio, chamados de valores mobiliários. Podem ter

títulos de dívidas em que se estabelece uma relação de crédito entre as partes

tomadora e poupadora. Sendo assim, os investidores podem adquirir valores

mobiliários diretamente ou indiretamente por meio de estruturas de investimentos

coletivos.



O mercado de capitais surge como alternativa as aplicações tradicionais em

produtos oferecidos pelos bancos ou pelo governo. Nesse mercado os poupadores

possuem oportunidade de participar de empreendimentos que consideram

interessantes, desde que disposto assumir ricos decorrentes.

Nesse segmento, o estudo do mercado de capitais possui uma grande

importância, auxiliando no desenvolvimento do pais, pois estimula a poupança e o

investimento produtivo, o que é essencial para o crescimento de qualquer sociedade

econômica moderna. (MERCADO DE VALORES MOBILIÁRIOS BRASILEIRO,

2014)

2.3 FINALIDADE

De acordo com Hess (2004), para o desenvolvimento da empresa sem

dúvidas é necessário investimento é preciso investimento. Sendo assim, as

empresas terão que recorrer a uma das três fontes mais comuns de mercado de

capitais:

os bancos, onde o dinheiro é caro e exigível, pois os bancos não participam dos

riscos dos negócios.

reinvestimento dos lucros dos exercícios anteriores, o que nem sempre é

possível, pois os projetos anteriores podem ainda estar em fase de maturação;

mercado acionário onde o capital é de longo prazo e de baixo custo, pois o

investidor participa do risco do negocio, nos seus ganhos e perdas.

Para um desenvolvimento econômico e social de um país, o mercado de

capital deve estar forte, sendo capaz de financiar o desenvolvimento da empresa e a

prosperidade de quantos possam participar desses empreendimentos.

No caso do Brasil passa pela necessidade de uma ampla mudança de

comportamento, em varias camadas da sociedade. É possível obter ganhos

expressivos no investimento em ações de empresas brasileiras.estes ganhos estão

acessíveis, mesmo as camadas menos favorecidas da população, a partir de

investimento de pequeno porte, desde que constantes.

Conhecer a importância do mercado de capitais para o desenvolvimento

econômico e social do pais pode ser o grande fator motivador de investimentos, e

consequente expansão, do mercado de capitais e do país.



3. BOLSA DE VALORES BRASILEIRA

3.1 CONCEITO E PRINCÍPIO DA BOLSA DE VALORES NO BRASIL

De acordo com Lemes; Miessarigo; Cherobim (2005), as bolsas são

instituições civis sem fins lucrativos, mas até meados da década de 1960, as bolsas

brasileiras eram entidades oficiais corporativas, vinculadas as secretarias de

finanças dos governos estaduais, sendo que seus corretores eram nomeados pelo

poder público. Somente após as alterações realizadas no sistema financeiro

nacional e no mercado de capitais resultantes da reforma institucional do biênio

1964/65, as bolsas foram transformadas em associações civis sem fins lucrativos,

com autonomia administrativa, financeira e patrimonial.

As bolsas de valores brasileiras atuavam de forma muito independente umas

das outras, mas a partir de um protocolo de intenções, assinado em 27 de Janeiro

de 2001, foi dado início a um processo de reestruturação da sistemática de atuação

das bolsas participantes do mercado de capitais nacional. Esse primeiro protocolo foi

assinado entre a Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) e a Bolsa de Valores do

Rio de Janeiro (BVRJ). Posteriormente outros protocolos foram assinados entre a

Bovespa e outras bolsas de valores existentes no mercado brasileiro. (LEME;

MIESSARIGO; CHEROBIM, 2005)

3.2 A BOVESPA NA ECONOMIA BRASILEIRA

A Bovespa á a principal instituição Brasileira de intermediação para

operações no mercado de capitais. A companhia desenvolve, implanta e provê

sistemas para negociação de ações, derivativos de ações, derivativos financeiros,

títulos de renda fixa, títulos públicos federais, moedas a vista e commodites

agropecuários. Exerce o papel de fomentar o mercado de capitais brasileiros por

intermédio de inovações e desenvolvimento de produtos, alem de programas de

educação para a população. (BOVESPA)

Conforme Lemes; Miessarigo; Cherobim (2005), a Bovespa integra o mercado

de valores mobiliários nacional, com a participação de corretoras de todas as

regiões do país, e a BVRJ administra o mercados de títulos públicos.



De acordo com Hess (2004), no Brasil, mais precisamente em São Paulo o

“palco” das negociações no mercado de capitais é a Bovespa- bolsa de valores de

São Paulo, embora não seja necessário estar fisicamente presente. É a maior bolsa

do Brasil e da America Latina.

A Bovespa também oferece a esses participantes ou aos interessados em

atuar no mercado de ações, os sistemas home broker e aftermarket. O home broker

é um sistema interligado aos sistemas da Bovespa que permite ao investidor enviar

ordens de compra e venda de ações através da internet, ou seja, utilizando o home

broker (serviço semelhante ao do home banking) de sua corretora que estar ligado

ao sistema de negociação da Bovespa.

O aftermarket é um mercado para a negociação com ações transformadas

durante o pregão no mercado à vista, mas que ocorre após o horário regular de

negociação. Isto é, após o fechamento do pregão diurno do mercado à vista, as

ações que foram negociadas nesse dia, podem ser novamente transacionadas

durante a noite (durante um intervalo de tempo definido pela Bovespa) e podem

variar em até 2% em relação ao preço de fechamento do pregão diurno. Todo esse

investimento coloca a Bolsa de Valores de São Paulo entre as mais modernas

bolsas de valores do mundo, permitindo Boa colocação do Brasil no mercado

Internacional de capitais e atraindo o investimento externo ao país.

O acompanhamento do mercado representado pela Bovespa é realizado

através de um índice criado em 1968 e denominado Ibovespa. Esse índice

acompanha a evolução média das cotações das ações, sendo uma carteira teórica

formada por ações que em conjunto representam 80% do volume transacionado à

vista na Bovespa, nos doze meses anteriores à montagem da carteira. Desse modo,

Ibovespa é o valor atual em moeda corrente dessa carteira, sua representatividade

do mercado é garantida pela reavaliação quadrimestral que é realizada para

alteração de composição ou pesos que fizeram necessários para manutenção dos

80% do volume transacionado. (LEME; MIESSARIGO; CHEROBIM, 2005)

3.3 ÍNDICE IBOVESPA

O índice Bovespa, ou Ibovespa, é considerado o principal índice do mercado

de ações brasileiro. Mantido pela BM&FBOVESPA, tem como objetivo ser um



indicador do desempenho médio das cotações dos ativos de maior negociabilidade e

representatividade do mercado de ações brasileiro. Ele é um índice de retorno total.

Portanto, procura refletir não apenas as variações no tempo nos preços dos ativos

integrantes do índice, mas também o impacto que a distribuição de proventos por

parte das companhias emissoras desses ativos teria no retorno do índice.

Os índices são indicadores de desempenho de um conjunto de ações, ou

seja, mostram a valorização de um determinado grupo de papéis ao longo do tempo.

Como eles contemplam um grupo de ações, o desempenho do índice é, na

realidade, uma média do desempenho das ações que o compõem, ponderadas

conforme os fatoresdefinidos no seu regulamento.

Os índices cumprem três funções principais:

São indicadores de variação de preços do mercado;

Servem de parâmetros para avaliação de performance de portfólios;

São instrumentos de negociação no mercado futuro.

Em cada mercado de ações existem inúmeros índices, cada um com objetivos

diferentes. Alguns procuram fazer uma média geral do mercado, outros de

determinadosetor da economia, ou ainda medir, por exemplo, o desempenho das

menores empresas que estão na bolsa. As características dos índices são definidas

em seu regulamento, que define, entre outros, como as ações são selecionadas

para entrar no índice, qual o tipo de média utilizada para o cálculo, qual a

ponderação de cada ação para o cálculo e qual a pe-riodicidade de atualização da

carteira do índice. (MERCADO DE VALORES MOBILIÁRIOS BRASILEIRO, 2014)

3.4 BM&BOVESPA E O SEGMENTO BOVESPA MAIS

A BM&BOVESPA é atualmente uma companhia de capital aberto formada a

partir da integração das operações da Bovespa e da BM&F. Sua principal função é

proporcionar um ambiente transparente e líquido, adequado a realização de

negócios com valores mobiliários. Somente através das corretoras, os investidores

tem acesso aos sistemas de negociação para efetuarem suas transações de compra

e venda desses valores.

Como principal instituição brasileira de intermediação para operações do

mercado de capitais, a companhia desenvolve, implanta e provê sistemas para a



negociação de ações, derivativos de ações, tirulos de renda fixa, títulos públicos

federais, derivativos financeiros, moedas à vista e commodities agropecuárias.

Por meio de suas plataformas de negociação, realiza o registro, a

compensação e a liquidação de ativos e valores mobiliários transacionados e a

listagem de ações e de outro ativos, bem como divulga informação de suporte ao

mercado. A companhia também atua como depositaria central dos ativos negociados

em seus ambientes, alem de licenciar softwares e índices.

A bolsa brasileira desempenha também atividades de gerenciamento de

riscos das operações realizadas por meio de seus sistemas. Para tanto, possui uma

estrutura de clearing de ações, derivativos, câmbio e ativos, que atua de forma

integrada com o banco BM&BOVESPA, de maneira a assegurar o funcionamento

eficiente de seus mercados e consolidação adequada das operações. Ainda exerce

o papel de fomentar o mercado de capitais brasileiro. Também gerencia

investimentos sociais, com foco no desenvolvimento de comunidades que se

relacionam com seu universo.

O Bovespa Mais é o segmento de listagem do mercado de balcão organizado

administrado pela BM&BOVESPA, idealizado para tornar o mercado acionário

brasileiro acessível a um número maior de empresas, em especial aquelas que

sejam particularmente atrativas aos investidores que buscam investimentos de

médio e longo prazo e cuja preocupação com o retorno potencial sobrepõe-se á

necessidade de liquidez imediata.

No Bovespa Mais, os investidores encontram companhias com firme propósito

e compromisso de se desenvolver no mercado, o que é refletido na adoção de

elevados padrões de governança corporativa, na busca da liquidez das suas das

suas ações e na postura proativa para conquista de investidores. O ambiente de

negociações de lançamento serve para empresas com porte de oferta publica de até

R$ 150 milhões. O desafio é tornar essa alternativa uma posta de entrada no

mercado de capitais para pequenas e medias empresas, oferecendo-lhes incentivo

para que passem a negociar suas ações e a produção periódica de analises

independentes é custeada. (MERCADO DE VALORES MOBILIÁRIOS BRASILEIRO,

2014)



4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo se propôs a apresentar a importância do estudo de mercados de

capitais e como a Bovespa é um importante aliado nesse cenário. A situação atual

do Brasil, como também no mundo inteiro, pode trazer diversas adversidades na

economia, e muitos riscos eminentes decorrentes da pressão competitiva externa.

Mesmo com esse cenário podemos observar que há espaço sim para o crescimento

de uma Bolsa de Valores no país, se for levado em consideração que é preciso uma

forte estratégia de atuação. O receio em investir no Brasil ainda está muito presente,

mas ainda com esse cenário somos um dos nomes que vem ganhando destaque

entre os países em desenvolvimento.

O estudo apresentou os conceitos que compõem o mercado de capital,

levando em consideração que o momento pode ser oportuno para o

desenvolvimento onde nos deparamos com a necessidade de um mercado de

capital estruturado, para alavancar a economia do país rapidamente. A Bovespa

neste cenário necessita atuar de maneira conjunta aos bancos de investimentos,

além de estar oferecendo um grande apoio aos administradores independentes que

visivelmente são de suma importância para viabilizar mais valor a economia com

empresas atuantes.

Houve alguns avanços institucionais do mercado de capitais brasileiro e sua

regulação é considerada de boa qualidade entre as economias emergentes. Com o

mercado de capitais aperfeiçoados vários mecanismos foram voltados para a

proteção do investidor e para a garantia de suas ações competitivas no mercado

Com base em nosso estudo, concluímos que apesar de ser um momento que

possa gerar inseguranças em investidores e empresas, o mercado de capitais é

essencial para a economia do país. Nesse amplo aspecto a Bovespa auxilia por

meio de suas diversas plataformas com a disponibilização de registros importantes,

compensações e liquidações de ativos e valores, além de possibilitar um maior

controle e gerenciamento de riscos nas operações dentro do plano do investidor,

assim deste modo, essa robusta estrutura visa garantir uma adequação ao mercado,

auxiliando em transações e agregando valor aos investidores, ações, empresas e

principalmente ao Brasil, criando também novos mercados com um segmento

especial de ações que se comprometem voluntariamente a adotar boas práticas de

governança realizando uma adaptação no mercado de capitais.



REFERENCIAS

BOVESPA. Disponível em: < http://www.bmfbovespa.com.br >. Acesso em 07 de outubro de 2016. GITMAN, Lawrence V. Princípios de Administração Financeira, 2° Edição, ano 2002. HESS, Aurélio. Gestão Financeira de negócios. Editora Cart Impress, 2005. HOJI, Masakazu. Administração Financeira Orçamentária, Editora Atlas, 8° Edição, ano 2010. LEMES Jr., Antonio Barbosa; MIESSARIGO, Cláudio. CHEROBIM, Ana Paula M. Szabo. Administração Financeira: Princípios, Fundamentos e práticas brasileiras. Editora Campus 2ª edição, ano 2005. MERCADO DE VALORES MOBILIARIOS BRASILEIRO. 3ªEdição. Rio de Janeiro, 2014.



O MERCADO DE FRANQUIAS – RELAÇÃO ENTRE PRODUTO E MARCA

Amanda Kunzendorff1 Gildo de Souza¹

Kleonti Shiniti Dinnouti¹ Marcos Francisco da Silva¹

Marizio dos Anjos Junior¹ Eduardo Bonfim Machado2

RESUMO As novas exigências e a competitividade no mercado global fazem com que as empresas invistam cada vez mais em práticas inovadoras. A insegurança e falta de capacitação fazem com que muitos empreendedores optem pelo mercado de franquias, buscando a partir de marcas renomadas propagarem seus negócios. A marca é um componente fundamental para as empresas, pois expressam muitas vezes a qualidade e identidade de um produto. Uma marca potente é mais atrativa e detêm a fidelidade dos clientes, muitas vezes ainda uma marca pode ser o maior patrimônio de uma organização, fato este que faz as maiores empresas investirem significativamente no gerenciamento deste patrimônio. Palavras-chave: Mercado. Franquias, Marcas, Gerenciamento. 1 INTRODUÇÃO

No mercado competitivo atual, a marca é um recurso essencial para os

negócios, ou seja, é um fator crucial para o sucesso das empresas, sendo tal

importância reconhecida desde os primeiros estudos acerca de marketing.

O trabalho em questão enfatiza os conceitos fundamentais acerca dos

sistemas de franquias, inclusive os aspectos legais que norteiam a concessão de

produtos e serviços.

Foram elucidados conhecimentos sobre o gerenciamento de marcas no

mercado, como forma de valorização da mesma, o que respectivamente agrega

valores bastante significativos para a empresa.

Em paralelo a temática abordada, foram levantadas informações acerca de

uma rede de franquias de fast-food, a famosa SUBWAY, circunscrevendo

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Msc Professor UNISEPE Graduação em Administração e Cursos Tecnológicos Pesquisador cadastrado CNPq/ AMTEC-GEMATEC Gerente de Mercado Vilela França.



informações sobre a organização bem como procedimentos iniciais para a

concessão de seus produtos e serviços.

O presente estudo tem por objetivo elucidar a importância da gestão de

marcas para o mercado de franquias, analisando e refletindo sobre os principais

fatores correspondentes ao assunto.

A metodologia utilizada para a construção do estudo configura-se a partir de

revisões bibliográficas acerca da temática em questão, utilizando de veículos como a

sítios eletrônicos e pesquisas em acervos científicos.

A marca é um importante ativo dentro de uma empresa e pode ser decisivo

para o sucesso no mercado, incorporar tecnologias de gerenciamento deste ativo é

uma forma real de investimento e lucratividade para qualquer empresa.

2 CONCEITOS E DEFINIÇÕES ACERCA DE FRANQUIA OU FRANCHISING

Carney e Gedaijovic (1991) citados por Barbosa (2010) enfatizam que as

redes de franquias vêm despontando no mercado atual devido a escassez de

recursos, falta de gestão e decadência de determinada empresa, a qual opta por

abrir mão de uma considerável parcela de sua rentabilidade para um terceiro,

visando investir a partir de uma rede de franquia, cujo reconhecimento no mercado

se apresenta bastante favorável a partir de suas marcas.

O autor ainda considera que vários fatores levam as empresas a optarem pela

adesão da franquia, o fator que mais levam a esse fato circunscreve a diminuição da

rentabilidade e a adesão de um novo sistema que possibilita ganhos que dificilmente

teriam.

Maricato (2006) considera que as vantagens do sistema de franquias são

inúmeras, e se tratando dos recursos humanos, o autor considera os treinamentos

constantes realizados pelo franqueador, pois cabe a este auxiliar nos processos de

recrutamento e seleção dos profissionais, pensando também no tipo de pessoas que

auxiliarão na formatação e consultoria que mais venha contribuir para a unidade

franqueada.

Sob a ótica de Fernandes (2003) Franquia ou Franchising resume-se no

contrato pelo qual o franqueador concede por determinado tempo ao franqueado o

direito de comercializar com exclusividade em determinada região seus produtos ou



marcas. Neste processo o franqueado utiliza a marca, bem como assistência

técnica, e recebe certa remuneração.

O mesmo autor ainda chama a atenção para o fato de que a franquia muitas

vezes pode ser uma opção positiva para os empresários, uma vez que seus

negócios não se encontram bem, podem aderir ao sistema Franchising, utilizando de

marcas reconhecidas como forma de aumentar a lucratividade, esse sistema é

regido por diretriz vigente a qual regulamenta o processo de concessão.

As redes de franquias são muito comuns hoje em dia, e estão espalhadas por

todo o Brasil, sendo algumas bastante familiares. Uma empresa franqueada passa a

ter o direito de utilizar a marca de outra, comercializando assim seus produtos e

serviços. A franquia é concebida como uma estratégia empresarial para melhorias

da distribuição e comercialização de produtos e serviços, onde inicialmente existe

um contrato, no qual a empresa detentora de determinada marca autoriza a

comercialização de seus produtos e serviços de maneira exclusiva. O sistema de

franquias é uma forma de se expandir nos negócios, porém o franqueado deverá ser

devidamente orientado sobre as politicas e filosofia a qual se assentam e se

estruturam a empresa, ou a marca de concessão, com vista a manter o padrão

exigido. O valor da franquia varia de empresa para empresa (SEBRAE, 2013).

O termo Franchising também conhecido como Franquia pressupõe a

estratégia de distribuição e comercialização de produtos e serviços. Para que uma

rede seja constituída, o sistema de franquias precede a partir de dois participantes: o

Franqueador e o Franqueado este que deve se caracterizar como pessoa física ou

jurídica detentora dos direitos sobre determinada marca ou patente, que vai aderir

ao determinado modelo representativo (SEBRAE, 2013).

Ao se tratar da concessão da franquia é imprescindível, juntamente com os

gestores da marca e serviços, o franqueado aderir ao chamado Know-how

desenvolvido pelo franqueador, ou seja, o conjunto de conhecimentos, métodos e

procedimentos aos quais constituem e estampam a qualidade da empresa

franqueadora.

2.1 BASES LEGAIS DO CONTRATO DE FRANQUIAS EMPRESARIAIS

A Lei de Franquia Empresarial (Lei 8.955/94), define franquia como sendo um

sistema pelo qual o franqueador cede ao franqueado o direito do mesmo utilizar de



sua marca ou patente, relacionado ao direito de distribuição exclusiva ou semi

exclusiva de serviços e produtos. As diretrizes que norteiam e dispõe sobre esse

sistema inferem também que o franqueador cede o direito de uso de tecnologias de

implantação e gestão de negócio, mediante a remuneração direta ou indireta. O

termo Franquia aplica-se tanto para o fato de designar um sistema, quanto para a

pessoa jurídica que participa de uma unidade franqueada (BRASIL, 1994).

A legislação vigente (Lei n° 8.955/94) que dispõe acerca do contrato de

franquias estabelecendo no seu artigo 3° que: Art. 3º Sempre que o franqueador tiver interesse na implantação de sistema de franquia empresarial, deverá fornecer ao interessado em tornar-se franqueado uma circular de oferta de franquia, por escrito e em linguagem clara e acessível, contendo obrigatoriamente as seguintes informações: I - histórico resumido, forma societária e nome completo ou razão social do franqueador e de todas as empresas a que esteja diretamente ligado, bem como os respectivos nomes de fantasia e endereços; II - balanços e demonstrações financeiras da empresa franqueadora relativos aos dois últimos exercícios; III - indicação precisa de todas as pendências judiciais em que estejam envolvidos o franqueador, as empresas controladoras e titulares de marcas, patentes e direitos autorais relativos à operação, e seus subfranqueadores, questionando especificamente o sistema da franquia ou que possam diretamente vir a impossibilitar o funcionamento da franquia; IV - descrição detalhada da franquia, descrição geral do negócio e das atividades que serão desempenhadas pelo franqueado; V - perfil do franqueado ideal no que se refere a experiência anterior, nível de escolaridade e outras características que deve ter, obrigatória ou preferencialmente; VI - requisitos quanto ao envolvimento direto do franqueado na operação e na administração do negócio; VII - especificações quanto ao: a) total estimado do investimento inicial necessário à aquisição, implantação e entrada em operação da franquia; b) valor da taxa inicial de filiação ou taxa de franquia e de caução; e c) valor estimado das instalações, equipamentos e do estoque inicial e suas condições de pagamento; VIII - informações claras quanto a taxas periódicas e outros valores a serem pagos pelo franqueado ao franqueador ou a terceiros por este indicados, detalhando as respectivas bases de cálculo e o que as mesmas remuneram ou o fim a que se destinam, indicando, especificamente, o seguinte: a) remuneração periódica pelo uso do sistema, da marca ou em troca dos serviços efetivamente prestados pelo franqueador ao franqueado (royalties); b) aluguel de equipamentos ou ponto comercial; c) taxa de publicidade ou semelhante; d) seguro mínimo; e e) outros valores devidos ao franqueador ou a terceiros que a ele sejam ligados; IX - relação completa de todos os franqueados, subfranqueados e subfranqueadores da rede, bem como dos que se desligaram nos últimos doze meses, com nome, endereço e telefone; X - em relação ao território, deve ser especificado o seguinte: a) se é garantida ao franqueado exclusividade ou preferência sobre determinado território de atuação e, caso positivo, em que condições o faz; e



b) possibilidade de o franqueado realizar vendas ou prestar serviços fora de seu território ou realizar exportações; XI - informações claras e detalhadas quanto à obrigação do franqueado de adquirir quaisquer bens, serviços ou insumos necessários à implantação, operação ou administração de sua franquia, apenas de fornecedores indicados e aprovados pelo franqueador, oferecendo ao franqueado relação completa desses fornecedores; (BRASIL, 1994, artigo 3°)

A citação acima normatiza os principais fatores aos quais caracterizam a

adesão das redes de franquias, que deve se dar a partir de contrato especificando

detalhada e claramente os principais aspectos condizentes com o direito de utilizar a

marca e comercialização dos produtos.

Ainda de acordo com a mesma lei, o contrato deve especificar o que de fato

será oferecido efetivamente ao franqueado pelo franqueador, no que condizem com

a supervisão de rede, treinamentos, auxílio e análise do ponto onde serão instaladas

as franquias, layout e padrão arquitetônico da referida marca, além de

conhecimentos padrões da indústria (BRASIL, 1994).

De acordo com o SEBRAE (2013) alguns franqueadores cobram um

percentual da taxa de franquia pela adesão do direito de uso da marca ou patente e

a transferência do Know-How.

O Royalty é a remuneração periódica paga pelo franqueado pelo uso da

marca, a qual varia de empresa para empresa, porém, geralmente é cobrado um

percentual sobre o faturamento bruto.

A taxa de franquia (franchise fee) ou taxa inicial é o valor único cobrado pelo

franqueador ao franqueado que condiz com a taxa para se aderir ao sistema, pago

no momento da assinatura do contrato da franquia. Esta taxa também remunera o

franqueador pelos serviços que são prestados inicialmente ao franqueado.

Kotler (2000) chama a atenção para o fato de que o nome de uma marca

deve ser gerenciado cuidadosamente, com vista de que seu valor patrimonial não

seja depreciado. A gestão de marcas envolve situações que venham melhorar a

conscientização da marca, bem como sua qualidade e funcionalidade. De uma

maneira geral, as marcas duram mais que as instalações de uma empresa ou que

seus produtos.

O mesmo autor ainda destaca que toda marca poderosa e famosa detém um

número significativo de clientes fieis a ela, por este motivo o principal valor que

sustenta o patrimônio da marca é o valor do cliente e o seu reconhecimento.



2.2 O GERENCIAMENTO E VALORIZAÇÃO DA MARCA NO MERCADO GLOBAL

Uma vez que criado um produto ou serviço, sucede-se o processo de

marketing do mesmo. As estratégias de marketing podem ser decisivas para um

posicionamento respeitável frente ao mercado. A gestão desses produtos é de suma

importância para se atingir de maneira positiva os consumidores, de certa forma, a

adesão do consumidor para determinado produto é consequência da qualidade em

que o mesmo apresenta ou representa, essa percepção do consumidor

correspondente representa respectivamente o valor da marca (SEBRAE, 2013).

No que tange a gestão de marcas, as empresas têm demonstrado bastante

eficiência, as estratégias aplicadas nesse sistema baseiam-se nas constantes

mudanças e avanços tecnológicos que se apresentam no mercado atual. É difícil se

pensar em grandes marcar sem que as empresas tenham amparo e estratégias de

gestão inteligente para o negócio. O investimento em marketing é uma forma de

expor os ideais da empresa, bem como a satisfatoriedade de seus serviços e/ou a

qualidade de seus produtos, dessa forma a marca é um fator imprescindível para a

comercialização e ascensão lucrativa de uma empresa (SAMPAIO, 2002).

Sob a ótica do mesmo autor as marcas estabelecem estreita relação entre o

consumidor e o produto, conhecer as expectativas e anseios dos consumidores é

uma forma de gestão de marcas.

2.3 A MARCA ENQUANTO PATRIMÔNIO DE MAIOR VALOR NAS REDES DE

FRANQUIAS

Para Perez Clotilde (2004), as marcas muitas vezes se desvinculam dos

produtos que as originaram, passando a significar muito mais que os mesmos, um

exemplo que sugere a autora é se pensar na marca Bombril para se referir a outras

marcas de lã de aço. A marca pode adquirir total autonomia desvinculando

totalmente do produto e partindo de novos significados e referência para outros

produtos.

Desta forma, pode-se dizer que a gestão de marcas é uma importante

ferramenta para agregar valores à marca, uma marca poderosa chama mais atenção



dos consumidores, admitindo certa fidelidade ao produto, contudo, a marca é o

maior patrimônio de uma empresa.

De acordo Godoy (2011) é imprescindível que as franqueadoras pensem

globalmente e desempenhem ações localmente através de seus franqueados e

consultores sob os aspectos de marketing. Controlar, orientar e acompanhar a

utilização de verbas locais de marketing pode maximizar significativamente a

percepção da marca bem como a atratividade das operações.

A preocupação com a valorização da marca nas redes de franquias é uma

forma de lucratividade tanto para o franqueador quanto para o franqueado, a

valorização da marca desponta interesses de novos investidores e empreendedores

para o ramo das franquias e de uma marca renomada que desponte grandemente e

tenha reconhecimento global.

Fundada em 1965, na cidade de Bridgeport, nos Estados Unidos, uma das

franquias mais renomadas no mundo é a rede de fast-food americana SUBWAY.

Esta empresa chegou ao Brasil nos anos 90, porém, os altos custos que requeriam

para a concessão, não atraíram adeptos, então a segunda oportunidade apareceu

em 2003, neste período a rede já se encontrava bastante consolidada, e já possuía

franquias em inúmeros outros países, mantendo sempre um determinado padrão

internacional de seus menus e procedimentos.

A SUBWAY compreende a maior parte de rede de restaurantes do mundo,

destacando-se pela qualidade inquestionável de seu fast-food saudável. Esta marca

possui alta fidelização de clientes, ao entra para a rede SUBWAY o proprietário

recebe apoio de categoria internacional, cujo sistema de apoio de franquias incluem:

Treinamento

Desenvolvimento de produtos

Publicidade e marketing

Diretrizes de projeto de loja e pedidos de equipamentos

Apoio de campo entre outros. (SUBWAY, 2016)

De acordo com Júlia Miozzo (2015) abrir o próprio negócio exige do

empreendedor diferentes tipos de posturas para se lançar frente aos novos desafios

do mercado, muitas vezes a falta de experiência, ideias e insegurança, impulsionam

o empreendedor a abrir uma franquia de uma grande rede e/ou marca, ao qual lhe

garanta independência profissional, lucratividade e certa segurança.



Miozzo (2015) acrescenta ainda que em 2010 a rede de franquias alcançou a

meta de 33.749 restaurantes espalhados por todo o mundo, ganhando o posto de

maior cadeia de fast-food do mundo. No Brasil são cerca de 1.838 restaurantes

localizados em aeroportos, shoppings, universidades, postos de gasolina e etc.

Para ser franqueado da Subway é preciso fazer em média um investimento

entre 300 mil a 500 mil reais, um valor mais baixo se comparado a outras potencias

do ramo, a taxa de franquia gira em torno de 25 mil reais para se aderir à

rede/marca.

Inicialmente, o interessado deve preencher um formulário com informações

gerais sobre o franqueado, caso aprovado é enviado ao mesmo um formulário

bastante detalhado, onde o franqueado será pré-avaliado e possivelmente poderá

ser selecionado para uma entrevista e dependendo do perfil do franqueado o

processo de documentação logo se inicia. Após aprovado, o franqueado deverá abrir

a loja em um período de até dois anos. O tempo médio para abrir a franquia com a

marca SUBWAY é de aproximadamente 3 meses incluindo reformas, treinamentos e

etc.

3 CONSIDERAÇÕES

Compreende-se que a construção e gerenciamento de uma determinada

marca junto ao mercado capitalista, é uma ferramenta essencial para fortalecer a

imagem de um produto ou serviço, atribuindo frente ao público alvo à identificação e

reconhecimento positivo de tal marca. Tal identificação da marca pode se tornar tão

forte que a marca pode ser mais valorizada que o produto em si, fato este que

possui estreita ligação com o mercado de franquias em todo o mundo.

A valorização e gestão da marca ou ativo de marca de uma empresa podem

aumentar muito o valor da marca e consequentemente o valor da empresa,

ampliando assim seus negócios.

No mercado de franquias a marca desponta como um dos principais fatores

de reconhecimento e concessão, uma vez que a concessão de redes de franquias

são mais requisitadas e mais caras devido à padronização de ações bem como a

fama da marca.



Como exemplo, a SUBWAY é uma das marcas de fast-food mais reconhecida

do mundo, fato este que a qualidade esta agregada a esta marca, chamando assim

a atenção de inúmeros investidores.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARBOSA, J. Variáveis explicativas da internacionalização de franquias brasileiras – um estudo causal à luz das teorias da agência e da escassez de recursos. FGV-EAESP (2010). Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/4737/61080100006.pdf?sequence=1. Acesso em 13 de Agosto de 2016. BRASIL. Presidência da República Casa Civil Subchefia para Assuntos Jurídicos. Lei no 8.955, DE 15 de dezembro de 1994. Dispõe sobre o contrato de franquia empresarial (franchising) e dá outras providências. 1994. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8955.htm. Acesso em 23 de Agosto de 2016. FERNANDES, M. C. P. O Contrato de Franquia Empresarial. São Paulo: Memória Jurídica, 2003. GODOY Daniel. A moderna gestão de franquias. (2013). Disponível em : http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-moderna-gestao-de-franquias/59424/. Acesso em 24 de Agosto de 2016. MARICATO, P. Franquias: bares, restaurantes, lanchonetes. São Paulo: SENAC, 2006. MIOZZO Júlia. Passo-a-passo: como abrir uma franquia da Subway. (2015) Disponível em: http://www.infomoney.com.br/franquias/noticia/3958873/passo-passo-como-abrir-uma-franquia-subway. Acesso 27 de Agosto de 2016. PEREZ, Clotilde. Signos da Marca: Expressividade e Sensorialidade. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. SAMPAIO, Rafael. Marcas de A a Z. Rio de Janeiro. Campus, 2002. SEBRAE. SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Franquias. Brasília, outubro de 2013. João Augusto Pérsico Juarez de Paula Analista Técnico Gerente UACC. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/franquias_portal_sebrae.pdf. Acesso em21 de Agosto de 2016. SUBWAY. Site oficial. Por que escolher a SUBWAY. (2016) Disponível em: http://www.subway.com/pt-br/ownafranchise/whysubway. Acesso em 22 de Agosto de 2016.



MARCAS E O SISTEMA DE FRANQUIAS: REDE BOTICÁRIO

Camila da Silva Costa1; Daniela de Paula e Silva1;

EdmaraFrança1; Lais Silva1;

Jéssica Carriel1; Marcely Cristina Pires da Silva1;

Eduardo Bomfim Machado2;

RESUMO O seguinte trabalho tem como objetivo levantar análises e estudo sobre a rede de franquias, levando em consideração aspectos de grande peso voltados ao gerenciamento de marcas, principalmente em redes de grande porte, como o Grupo O boticário. O crescimento de empresas que buscam aprimoramento por meio de franchising é iminente, levando as empresas a entender que o uma análise do mercado é necessária, ao que se remete ao conhecimento das marcas trabalhadas, estudos sobre os canais de distribuição e estratégias de longo prazo com monitoramento e inovação constantes para se adequar os desafios constantes do mercado. Palavras Chave: Crescimento; Franchising. Estratégias 1. INTRODUÇÃO

Atualmente o mercado se apresenta em uma crise, com quedas na atividade

produtiva de uma maneira geral, porém existem setores que parecem ser pouco

afetados com esse quadro. Em particular o mercado de franquias vem

gradativamente ganhando maior peso, seja em faturamento, número de unidades ou

em número total de redes franqueadas. Este aspecto de sucesso se deve ao

sucesso das redes que são franqueadas e o grande auxílio e trabalho da ABF

(Associação Brasileira de Franchising, 2016)

Há um aumento nas redes espalhadas pelo Brasil, e cada vez mais esse

cenário se torna mais familiar. A comercialização dos produtos e serviços desse

sistema gera uma expectativa maior ao consumidor quando este espera que o

mesmo modelo de negócio seja encontrado em quaisquer regiões onde a marca for

vista. Para alcançar esse patamar é necessário que antes haja uma análise do

mercado e procurar entender aonde a franquia será inserida e como atuará dentro 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Msc Professor UNISEPE Graduação em Administração e Cursos Tecnológicos Pesquisador cadastrado CNPq/ AMTEC-GEMATEC Gerente de Mercado Vilela França.



do setor.

De acordo com a ABF (2016), a expectativa para esse ano é de que o setor

alcance mais 13%, 9% em inaugurações de franquias e 8% em novas marcas no

mercado. Atualmente há muitas redes de franquias já no mercado que ocupam seu

espaço há algum tempo, porém algumas possuem maior destaque devido ao seu

desempenho e a sua gestão. De acordo com ABF (2016), os Correios lideram o

ranking no país devido a ser uma empresa que atua no segmento de serviços e

conveniências e que possui um número grande unidades dentro país. O Subway,

Cacau Show e Mc Donald’s ocupam um grande espaço no mercado alimentício

devido ao conhecimento existente das marcas, e a fidelidade dos clientes que

possuem sua própria preferência.

A pesquisa possui como foco uma franquia bastante atual e com crescimento

contínuo, O Boticário. De acordo com a ABF (2016), a rede possui 3,745 unidades

em todo o país, e esse número se vem crescendo. A marca está no mercado de

beleza desde a década de 70, e ao longo dos anos vem agregando mais valor a sua

franquia, devido a suas campanhas de valorização da beleza que chama mais

atenção dos consumidores.


2.1 DEFINIÇÃO GERAL DE MARCA

Segundo Kotler e Keller 2006, uma marca é um nome, ou símbolo que

identifica o produto de um vendedor, ou grupo de vendedores e que o diferencia dos

concorrentes

Para Nunes (2003), marcas são entidades constituídas essencialmente por

aspectos intangíveis de percepção e valor que habitam a mente e o coração do

usuário, do cliente, do consumidor final.

Em essência, a marca identifica a empresa ou o fabricante.

Independentemente de ser um nome, uma marca comercial, um logotipo ou outro

símbolo, a marca é uma promessa da empresa de fornecer produtos com um

conjunto especifico de características e benefícios uniformes para os compradores



2.2 O PAPEL SIGNIFICATIVO DAS MARCAS NO MERCADO

De acordo com Kotler e Keller (2006), as marcas identificam a origem ou o

fabricante de um produto e permitem que os consumidores sejam indivíduos ou

organizações atribuam a responsabilidade pelo produto a determinado fabricante ou

distribuidor. Os consumidores podem avaliar um produto idêntico de forma diferente,

dependendo de como sua marca é estabelecida. Eles conhecem as marcas por

meio de experiências anteriores com o produto e do programa de marketing do

produto. Descobrem quais delas satisfazem suas necessidades e quais deixam a

desejar. À medida que a vida dos consumidores se torna mais complexa, agitada e

corrida, a capacidade que as marcas têm de simplificar a tomada de decisões e

reduzir riscos é inestimável.

Elas também desempenham funções valiosas para as empresas. Em primeiro

lugar, simplificam o manuseio ou o rastreamento de produtos e ajudam a organizar

os estoques e registros contábeis. Alem disso, oferecem à empresa proteção jurídica

quanto aos recursos ou aspectos exclusivos do produto. O nome da marca pode ser

protegido por marcas registradas, os processos de manufatura podem ser

protegidos por patentes, e as embalagens podem ser protegidas por direito autorais.

Esses direitos de propriedade intelectual asseguram que a empresa invista na marca

com segurança e tire proveito dos benefícios desse valioso ativo. (KOTLER E

KELLER, 2006)

As marcas podem sinalizar determinado nível de qualidade e, dessa

maneira, consumidores satisfeitos podem facilmente optar novamente pelo produto.

A fidelidade à marca proporciona à empresa previsibilidade e segurança de

demanda, além de criar barreiras que se tornam mais difícil para as outras empresas

ingressar no mercado. A fidelidade também significa disposição para pagar um

preço mais alto - normalmente 20 a 25 por cento a mais. Ainda que os concorrentes

possam produzir com mais facilidade um processo de fabricação ou um design,

terão dificuldade em se equipar as impressões duradouras formadas na mente das

pessoas e organizações graças a anos de atividade de marketing e experiência com

o produto. Ainda de acordo com Kotler e Keller (2006), nesse sentido, o branding

pode ser visto como um meio poderoso de garantir vantagem competitiva.

Portanto, para as empresas as marcas representam uma propriedade legal

incrivelmente valiosa que pode influenciar o comportamento do consumidor, ser



comprada e vendida e, ainda, oferecer a segurança de receitas futuras e estáveis

para seu proprietário. Com o aquecimento do mercado em meados da década de

1980, enormes quantias foram pagas por marcas em fusões e aquisições. Esse

preço premium muitas vezes se justifica pela premissa dos lucros extras que podem

ser obtidos e sustentados com as marcas, assim como pela tremenda dificuldade e

despesa envolvida ma criação de marcas semelhantes a partir do zero. Wall Street

acredita que as marcas fortes resultam em melhor desempenho em termos de

ganhos e lucros para as empresas, o que, por sua vez, gera maior valor para os

acionistas. O recente interesse em marcas por parte da alta administração foi,

primordialmente, resultado dessas considerações financeiras conclusivas. O

lembrete de marketing "marca nota dez" descreve as dez principais características

das marcas mais fortes do mundo. (KOTLER E KELLER, 2006)

2.3 OBJETIVOS DE UM SISTEMA DE MARCAS

Conforme Aaker (2001), um dos segredos do gerenciamento de marcas, em

um ambiente de complexidade, é considerá-las não só componentes individuais

mastambém membros de um sistema que devem trabalhar para apoiar uns aos

outros. Um sistema de marcas pode servir como plataforma de lançamento de novos

produtos e novas marcas e como alicerce para todas as marcas do sistema. No

entanto, para todas as marcas do sistema prospere, deve haver um relacionamento

recíproco entre cada uma das marcas; as marcas deverão apoiar o sistema tanto

quanto são apoiadas por ele.

Racionar em termos de um sistema de marcas também ajuda a alocação dos

recursos, porque isso torna claro que cada marca cria valor auxiliando as outras

marcas, além de gerar sua própria proposta de valor. Ainda conforme Aaker (2001),

as metas dos sistemas são qualitativamente diferentes daqueles das identidades de

marca individuais. As metas dos sistema incluem as que se seguem:

Explorar as características comuns para criar sinergia. Um conjunto de

marcas pode estar relacionado por meio da denominação da marca ou de uma

denominação parcial e ainda assim possuir identidades distintas, porque estão

envolvidos produtos ou mercados diferentes. O desafio é explorar as características

comuns, com o objetivo de gerar sinergia na forma de impacto ampliado ou redução



na execução das marcas.

Reduzir os prejuízos para as identidades de marcas. As diferenças

entre as identidades de marca, em papéis e contextos diversos, têm potencial para

solapar uma marca. O desafio é gerenciar o sistema para evitar essas resultantes

indesejáveis.

Conseguir visibilidade na oferta do produto. A meta do sistema deverá

ser a redução da confusão e a consecução de visibilidade entre as ofertas de

produtos.

Facilitar as modificações e adaptações. Todas as marcas precisam se

adaptar e modificar em resposta a forças externas. O sistema pode auxiliar o

gerenciamento do processo, de forma que as modificações necessárias ocorram de

maneira oportuna e eficiente.

Alocar recursos. Cada papel de uma marca exige recursos. A decisão

de investir em uma marca baseia-se, com demasiada frequência, em uma análise

insular do empreendimento relacionado à marca, negligenciando-se

consequentemente o impacto que uma marca pode apresentar sobre as outras

marcas do sistema e deixando-se de considerar de forma adequada os futuros

papéis da marca.

3. DESAFIOS ENVOLVENDO A GESTÃO DE MARKETING E MARCAS

Kotler e Keller (2006) em seu estudo concluem que a gestão da marca

apresenta diversos desafios: ter ou não ter marca, como lidar com o patrocínio de

marca, escolher um nome de marca, optar por uma estratégia de marca, e

reposicionar ou não a marca no futuro.

As empresas dão uma marca para seus produtos, porque com isso obtém

diversos benefícios, como a proteção legal das características exclusivas do

produto, além de atrair clientes lucrativos que oferecem proteção contra a

concorrência, a criação da marca também ajuda com segmentação de mercados,

oferecendo diferentes marcas com diferentes características para diferentes

segmentos, além de construir uma imagem corporativa e aumentar a aceitação de

distribuidores e compradores.



Os distribuidores e Varejistas buscam um nome de marca, porque facilita sua

comercialização, indicam determinados padrões de qualidade, fortalecem a

preferência do comprador e ajuda a identificar fornecedores. Já os compradores

percebem que as marcas os ajudam e distinguir a qualidade dos produtos e comprar

com mais eficiência

4 . CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

4.1 CONCEITUAÇÃO

O canal de distribuição é um composto de um número de organizações ou de

indivíduos que se encarregam de levar o produto ou serviço ao local onde o

comprador potencial se encontra, em tempo e momento convenientes a esses

compradores e em condições de transferir a posse.

Conforme Cobra (2009), os canais de distribuição se tratam de uma

importante decisão estratégica em marketing. A decisão pode ser feita em conjunto

com outros elementos do composto de marketing ao levar em conta o produto ou o

serviço, sua natureza, suas características e respectiva promoção de vendas e o

preço.

Para Churchil e Peter (2007), um canal de Distribuição é basicamente uma

rede (sistema) organizada de órgãos e instituições, que, em combinação, executam

todas as funções necessárias para ligar os produtores aos usuários finais a fim de

realizar a tarefa de marketing. Deste modo podemos citar empresas como

McDonald’s, o Carrefour e os distribuidores de leite e de potes de vidro que se

tornam membros de canais de distribuição.

4.2 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO NO GERENCIAMENTO DE MARCAS

De acordo com Churchill e Peter (2007), os modos como profissionais de

marketing tornam seus produtos disponíveis envolvem canais de distribuição. Em

casos particulares, o canal de distribuição está composto apenas pelo fabricante que

comercializa diretamente para os clientes, já em outros canais, constituídos pelo



fabricante e um ou mais revendedores, os revendedores lidam com algumas das

funções de distribuição.

Os revendedores num canal de distribuição também são chamados de

intermediários, ou seja, empresas independentes especializadas em conectar

vendedores e consumidores ou compradores organizacionais. Intermediários são

usados quando tornam as trocas mais eficientes e reduzem os custos de transação.

Se não cumprirem essa função, é mais provável que os produtores não façam uso

deles e vendam diretamente para os clientes. (CHURCHILL; PETER, 2007).

4.3 ASPECTOS IMPORTANTES DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

No estudo de Churchill e Peter (2007), os autores visam aspectos que

influenciam os canais de distribuição.

Um canal de distribuição exige a realização se muitas tarefas ou

funções, que podem ser divididas em três categorias: transacionais, logística e de

facilitação. Essas funções são executadas por produtores ou por vários

intermediários, dependendo de estratégia de canal.

Administrar canais começa com a seleção dos canais apropriados e

dos intermediários específicos para distribuir produtos. Os canais certos levam os

produtos aos locais onde eles serão efetivamente comprados. Em contraste, com os

canais errados, compradores potenciais podem nunca encontrar o produto ou podem

concluir que comprá-lo é muito difícil. Não só a escolha de canais influência o sucesso

da estratégia de marketing, como mudar um canal de distribuição pode ser caro e

difícil.

O gerenciamento dos canais é importante para centrar os esforços dos

membros na criação de valor para os clientes. Fazendo isso, todos os membros do

canal se beneficiam do desenvolvimento de relações de longo prazo com os

clientes.

5. FRANCHISING

5.1 ORIGEM E CONCEITO



De acordo com Redencker (2002), a origem do termo franchising (franquia)

advém da Idade Média, e ocorreu na época do feudalismo na França no período

quando a Igreja Católica, ao decorrer dos séculos XII e XIII d.C, passou a conceder

e licenças ou franquias, possibilitando que os senhores de terras coletassem

impostos ou taxas em seu nome, dando aos mesmos um percentual sobre o total

arrecadado.

Conforme Dahab (1996), o verbo derivado franchiser significava conceder um

privilégio ou autorização, que abolia o estado de servidão através das letters of

franchise ou cartas de franquia. O termo e a prática ficaram em desuso por longo

período, ressurgindo antes da guerra civil americana, através dos primeiros sistemas

de franchising.

De uma forma mais simples o autor Andrade (1998), define uma franquia

como um sistema onde o franqueador cede o uso de sua marca e o direito de

distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de um produto ou serviço ao franqueado.

Para Cherto e Rizzo (1991), a palavra franquia pode ser utilizada, como

objeto de estudo, para expressar dois conceitos diversos: a unidade ou negócio

operado e administrado por um franqueado, ou a soma dos direitos concedidos por

um determinado franqueador a cada um de seus franqueados. Franqueador é a

pessoa, física ou jurídica, que concede e vende a franquia; e Franqueado é a

pessoa, física ou jurídica, que adquire a franquia.

O papel do Franqueador é desenvolver e testar, na prática, o conceito do

negócio e a tecnologia de atuação que o envolve e concede a franquia, autorizando

o franqueado a fazer uso dessa tecnologia, na implantação. Administração e

operação de um negócio que funcionará conforme aquele conceito. Estabelece os

métodos e procedimentos que pautarão o funcionamento da franquia, de modo que

recruta, seleciona e treina o franqueado dentro da melhor técnica e rigor.

O Franqueado, adquire a franquia, pagando ao franqueador, quase sempre,

uma taxa inicial. É responsável pela instalação, operação e administração da

franquia, de acordo com as normas ditadas pelo franqueador, no geral, banca todos

os custos de instalação e todas as despesas de operação e administração da

franquia. (CHERTO; RIZZO, 1991)

Neste sentido, uma franquia pode ser entendida de maneira bastante

simplificada, ou seja, considerando que existem duas partes envolvidas, sendo uma

o franqueador e a outra o franqueado. Nesse processo o franqueador possibilita que



o franqueado obtenha alguns dos direitos disponíveis para que possa usufruir dos

benefícios dessa relação.

5.2 AS VANTAGENS E OS DESAFIOS DO FRANCHISG

Como quase tudo na vida, o franchising traz, para quem o pratica, várias

vantagens e alguns desafios. Isto é válido tanto para o franqueado como para o

franqueador.

Para Cherto e Rizzo (1991), as vantagens para o franqueador são a

possibilidade de cobrir um mercado maior, com menos investimento, acesso a um

canal de distribuição leal, exclusivo e eficiente; e maior eficiência em cada unidade,

pois em cada uma o dono (o franqueado) estará presente, para assegurar que tudo

corra da melhor maneira possível. E os desafios do franqueador é a cobrança por

parte da pessoa à teste de cada unidade de sua rede, pois o franqueado é um

parceiro que investe, na implantação e na operação do negócio não apenas

dinheiro, mas também seu esforço, seu tempo, suas esperanças. Outro desafio é a

perda do acesso direto ao consumidor final de seus produtos/serviços, já que os

franqueados e suas equipes é que estarão em contato com o mercado consumidor.

As vantagens do franqueado são possuir maior garantia de sucesso, por estar

no mundo dos negócios através de um esquema pré-testado e pré-aprovado de

atuação; possibilidade de não ter que “reinventar a roda”, já que adquire a

experiência acumulada pelo franqueador ao longo dos anos em que vem atuando

naquele negócio que agora está franqueando. Pouca independência é uns dos

desafios do franqueado, já que todas as franquias de uma rede deverão sempre agir

em uníssono, para garantia da manutenção do padrão criado e imposto pelo

franqueador; e a necessidade de, no geral, pagar ao franqueador, além de uma taxa

inicial, royalties periódicos, normalmente um percentual pré-estipulado de seu

faturamento bruto. ( CHERTO; RIZZO, 1991)

5.3 REDE DE FRANQUIAS NO BRASIL

De acordo com a Associação Brasileira de Franchising - ABF (2016), o

franchising é um formato de negócios que encontrou um campo fértil para



desenvolvimento dentro do país. O Brasil atualmente é o terceiro país em número de

franquias no mundo, ficando atrás apenas dos Estados Unidos e Japão.

Em dados referentes ao início da década, em 2005 o setor de franchising no

país movimentou aproximadamente R$ 30 bilhões, em comparação a 2003 que

apresentou um crescimento de 4% em relação a 2002, movimentando cerca de R$

bilhões em negócios no território brasileiro. (ABF, 2016)

Segundo Cherto e Rizzo (1991), dependendo da atividade que seja, ou vá

ser, desempenhada pelo franqueado, as franquias podem ser de Indústria ou de

varejo, sendo que esta última categoria se subdivide em franquias de produtos, de

serviços e híbridas ou mistas:

Franquia de Indústria é aquela em função da qual o franqueado implanta e

opera uma empresa industrial. Um dos exemplos mais conhecidos desse tipo

de franquia, aqui no Brasil, é o da Coca-Cola, cujas fábricas/engarrafadoras

de bebidas são todas possuídas e operadas por franqueados independentes,

a quem a Coca-Cola se limita a fornecer os xaropes concentrados e o Know-

how, além da autorização para uso de suas marcas e para a exploração de

um território específico e exclusivo.

Franquia de varejo, é aquela em função da qual o franqueado instala e opera

um negócio a nível de varejo, no qual ele, franqueado, comercializa

essencialmente produtos ou serviços, ou, no caso das franquias hídricas ou

mistas, produtos e serviços em conjunto. Como um exemplo típico de uma

franquia de varejo de produtos, podemos citar uma das lojas “O Boticário”,

cuja atividade está essencialmente baseada na comercialização dos produtos

dessa marca.

5.4 GRUPO BOTICÁRIO

A primeira franquia O Boticário foi aberta em Brasília no ano de 1980. Nesta

mesma década se instalou a primeira loja no exterior, em Portugal. Em 1990 já

chegava a 1.000 o número de franqueados. Diante desse crescimento foi necessário

pensar en um novo modelo de gestão, que foi implantado a partir de 1995. Um dos

passos importantes para o novo modelo de gestão foi a criação da nova central de

distribuição, com investimento de R$ 5,5 milhões, em 1999 e, a partir de então, a



indústria passou a trabalhar para ser reconhecida como empresa de classe mundial.

Em 2002 foi criado o Sistema Integrado de Operações O Boticário, que ocupa

10.100 m² de área construída e consumiu investimentos da ordem de R$ 14,4

milhões. (MACHARETTI, ET AL. 2008).

Atualmente a empresa possui varejo por todo o Brasil, contando com um total

de 4 mil pontos de vendas em 1750 cidades. Esses dados refletem a expansão da

franquia que cada vez mais se torna uma das maiores de beleza do mundo. (O

BOTICÁRIO)

A empresa possui uma imagem de bastante renome no Mercado desde a sua

fundação, sendo uma das maiores redes de franquia no mundo, e constantemente

em processo de expansão. Atuando nos quatro cantos do Brasil e em uma dezena

de outros países, o seu público é o mais variado possível, desde um índio na

Amazonia, até a um executivo em São Paulo. A organização possui um sinônimo de

qualidade e bom atendimento. com lojas bem localizadas e padronizadas,

transparecendo uma imagem de ética e confiança. A sua preocupação com a

sociedade e o meio ambiente também refletem diretamente nessa imagem de ser

socialmente responsável; além de possuir uma característica singular de ser para

algumas pessoas uma marca bastante popular, e ao mesmo tempo para outras ser

sinonimo de sofisticação (MACHARETTI, ET AL. 2008)


Concluímos com o nosso estudo que atualmente as redes de franquias vem

se destacando cada vez mais no mercado, exigindo que haja um melhor

entendimento de como a marca influencia na escolha e como os consumidores

criam as suas preferências através da qualidade desses serviços e produtos. Para

melhor explicar o que está sendo estudado, analisamos a rede O boticário, que

atualmente se destaca por ser uma das maiores redes de cosméticos no Brasil, além

da sua expansão a outros países, distribuindo uma variedade enorme de produtos.

Aqui mesmo dentro país a marca tem uma porcentagem grande de distribuição de

seus produtos, o que agrega ainda mais o seu valor.

A empresa se expandiu de tal maneira que hoje ela está presente em cidades

interioranas, como no caso de algumas cidades que compõem o Vale do Ribeira,.



Por possibilitar uma variedade des produtos para cada perfil de consumidor, muito

se fala sobre a sua inovação e o sua forma de gerir os negócios com maestria.

A franquia se destaca principalmente por ser uma marca forte, com uma

imagem de auto-estima, da alegria e da beleza cheia de vida, como é visto em suas

campanhas de marketing. A rede criou um modelo de distribuição para abastecer

seus pontos de vendas: a empresa contrata o transportador, mas tem total controle

sobre a operação, pois o cuidado com a produção do seus produtos é tão importante

quanto a maneira que estes chegam as suas lojas.

Uma das fontes de inspiração para o desempenho da marca O Boticário foi a

natureza, que ganhou formas espiraladas e leves. A marca dos produtos tem como

ponto forte os seus produtos com cheiros inesquecíveis, cores vibrantes, texturas

irresistíveis e resultados comprovados de uma qualidade significativa.

Sendo assim, a marca o Boticário aqui no Vale do Ribeira é a dominante

quando se fala em cosméticos, pois é a mais procurada e desejada pela população,

sendo vista como uma marca fiel ao consumidor, buscando garantir benefícios

únicos através de seus produtos com qualidade comprovada e a facilidade de

adquirir os produtos. Além da riqueza de seus produtos, a empresa ainda facilita a

disposição de todos eles na loja física, mas também a loja online, que é composta

por grande catálogo, além do aplicativo disponível para smartphones, ou mesmo

comumente através das revendedoras da região. O Boticário é muito bem vista na

região do Vale do Ribeira não só pelo fácil acesso para adquirir os produtos tendo

em vista que a fábrica fica próxima a cidade de Registro, mas também por ser uma

marca otimista, que se apoia em formação constante e no mimo assumido aos seus

fãs.

REFERENCIAS

AAKER, David A. Criando e Administrando Marcas. 3a Edição. São Paulo: Futura, 2001. ANDRADE, J.P. Contrato de franquias e leasing. São Paulo: 3a edição. Atlas, 1998. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Números do franchising. Disponível em: < http://www.abf.com.br/abf.com.br/pfModel.asp?IDARea=1> Acesso em: 15 de outubro de 2016. CHERTO, Marcelo; RIZZO, Marcus. Franchising: Como Comprar sua Franquia Passo a Passo. Ano 1991 CHURCHILL, Gilbert A., PAULPETER, JR. J. Marketing: Criando valores para os. 2a Edição. São Paulo: Saraiva, 2007.



COBRA, Marcos. Marketing básico. 4a Edição . São Paulo: 2009 DAHAB, Sonia. Entendendo o franchising: Uma alternativa eficaz para o pequeno e médio empreendedor. Salvador: Casa da Qualidade, 1996. KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12a Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. MACHARETTI, Cláudia M. et al. Avaliação de estratégias de marketing para a empresa O Boticário. Belo Horizonte, 2008. NUNES, Gilson. Marca: valor do intangível, medindo e gerenciando seu valor econômico. São Paulo: Atlas, 2003. O BOTICÁRIO Disponível em: <http://www.grupoboticario.com.br/questao_de_essencia.html>. Acesso em 15 de outubro de 2016. REDENCKER, Ana Cláudia. Franquia Empresarial. São Paulo: Memória Jurídica, 2002.



TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PEÇAS CHAVES PARA UMA ORGANIZAÇÃO EFICAZ

Adriana Maciel Mendes 1;

Caroline de Castro Pedroso ¹; Gleice Aparecida dos Santos Moura ¹;

Karine Graziele Koch ¹; Abigail Lunelli Pinto2.

RESUMO

O presente artigo tem por objetivo apresentar os conhecimentos que envolvem a importância da aplicação do treinamento e desenvolvimento nas organizações, analisando as deficiências e necessidades de conhecimento das pessoas, para assim programar e implantar o melhor processo para o desenvolvimento, agregando valor às pessoas e organização PALAVRAS-CHAVE: Resultados; Organizacional; Competência; Habilidades.

1. INTRODUÇÃO

Anteriormente o trabalhador era visto como um capital físico, apenas uma peça

no processo produtivo, motivado pelas recompensas salariais. O departamento de

recursos humanos tinha ênfase na burocracia e sua principal função era controlar os

registros do funcionário, sendo o ambiente mais temido da organização, pois os

gerentes eram conhecidos pela frieza que tratavam seus empregados, seguindo as

regras estabelecidas, sem considerar os fatores pessoais de cada individuo e não

dava qualquer tipo de apoio para o desenvolvimento.

Após diversos estudos e observações foi constatado que desempenho e

produtividade estavam inteiramente relacionados com a forma que os funcionários

eram tratados, já que as emoções e motivações pessoais não se separam do

empregado na execução das tarefas, o funcionário desmotivado não realiza

corretamente a função com a competência e eficácia.

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Mestre em Administração peça Universidade Cidade de São Paulo – UNICID; Especializada em Marketing pela Faculdade de Estudos Sociais do Paraná – FESP; Bacharel em Administração pela Universidade Paulista – UNIP; Bacharel em Serviço Social pela Universidade Católica do Paraná – PUC/PR.



Com a globalização e a enorme possibilidade de ampliação dos negócios, a

Administração de Recursos Humanos verificou a necessidade de mudanças nas

estratégias, visando inovação e criatividade, tirou o foco do capital físico, deixou de

procurar por trabalhador braçal e buscou por trabalhador intelectual, uma vez que

esse capital intelectual representa um fator competitivo na organização.

O departamento de gestão de pessoas verificou a necessidade de mudanças

na estratégia e deixou de se preocupar apenas com o controle administrativo

realizando uma reestruturação no modelo de gestão que além de encontrar e atrair

os funcionários também os mantém através do treinamento, desenvolvimento e

aprimoramento das competências e qualidades dos colaboradores.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

2.1 CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Segundo Dessler (2003) o treinamento é tanto para os funcionários novos e

antigos, em que consiste na difusão de habilidades necessárias para a excelente

execução do trabalho. Também afirma que atualmente o treinamento esta além do

ensino de competência técnica, assim como na educação complementar.

Para Chiavenato (2003) o treinamento é uma ferramenta que busca melhorar

as competências nas pessoas, tornando-as mais criativas, inovadoras e produtivas,

auxiliando de maneira eficaz no alcance dos objetivos organizacionais, resultando

em uma fonte lucrativa ao agregar valor às pessoas, uma vez que enriquece o

patrimônio humano da organização.

De acordo com Gil (2007) o processo de treinamento a curto prazo se refere a

uma serie de aprendizados e desenvolvimento das competências e melhorias

relacionados com a posição atual que o colaborador ocupa. Já o desenvolvimento é

focalizado para o futuro do funcionário na organização, visa aprimorar os

conhecimentos e habilidades necessários para ocupar cargos que exigem maior

grau de competência.



2.2 OS PASSOS PARA ESTABELECIMENTO DO PROCESSO DE TREINAMENTO

E DESENVOLVIMENTO

Dessler (2003) descreve cinco etapas no processo de treinar e desenvolver, a

saber:

Levantamento das necessidades; consiste em analisar a real necessidade

do treinamento, observando o melhor tipo para cada cargo, promovendo o

adequado treinamento para cada grau de educação, habilidade, tal como às

atitudes e motivações dos colaboradores da empresa.

Projeto instrucional; criação de um material instrucional, com a captação

dos objetivos, métodos e mídias instrucionais. Verificando se esse material

está de acordo com os objetivos de aprendizagem distinta, de maneira clara e

harmônica com o treinamento.

Validação; apresentação e validação aos colaboradorescom a utilização dos

resultados finais.

Implementação; quando aplicado visa a melhoria, podendo recorrer a

workshop, buscando ampliar o conhecimento e habilidades da apresentação.

Avaliação e follow-up; mensurar o sucesso do processo conforme a reação

das pessoas ao treinamento, o aprendizado real das pessoas com base no

feedback ou teste antes e depois do treinamento, o comportamento com a

analise das reações dos supervisores quanto ao desempenho dos

trabalhadores posterior ao treinamento, por fim os resultados que

determinaram o nível melhoria do desempenho do trabalho, se houver

necessidade atualizar o processo.

Chiavenato (3ed) descreve as etapas do treinamento em:

Diagnóstico – consiste na verificação da situação e necessidades a

serem solucionadas.

Desenho – criação do projeto para satisfazer as falhas e deficiências.

Implementação – direção e execução do projeto desenhado.

Avaliação – apuração dos resultados.

2.3 A IMPORTÂNCIA DO PROCESSO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

PARA A ORGANIZAÇÃO



Dutra (2011) descreve existir dentro das organizações uma necessidade

enorme de estimular o desenvolvimento das pessoas, obtendo uma segurança maior

a elas e chegando a uma vantagem competitiva, onde cada pessoa mostra sua

competência e habilidades. Dutra (2011) ainda compara a competência da pessoa

com uma capacidade de entrega, onde a pessoa torna-se competente quando

agrega um valor importante para a organização, a si mesma e onde convive.

Gil (2007) salienta que as organizações estão cada vez mais atentas a

importância do treinamento e desenvolvimento dos funcionários para torna-los mais

eficientes no trabalho que realizam e investem cada vez mais em programas de

treinamento e ate mesmo em centros educacionais e universidades corporativas.

Para Marras (2009) o treinamento e o desenvolvimento das pessoas é um fator

muito importante para a administração dos Recursos Humanos, principalmente em

empresas bem estruturadas com um RH bem detalhado. Marras (2009) destaca

alguns objetivos específicos na área, que ajudam a organização no treinamento de

pessoas;

Formação profissional – tem a meta de alcançar a capacidade para

determinada profissão.

Especialização – oferece um treinamento para obtenção da otimização dos

resultados na organização.

Reciclagem – que possui a finalidade de rever os conceitos, atualizando-os de

acordo com as necessidades da organização.

Chiavenato (2010) relata que com o treinamento pode proporcionar bem-estar,

melhorias nas competências, habilidades e atitude do aprendiz na vida pessoal e no

trabalho, influencia na organização agregando valor às pessoas e

consequentemente à organização, possibilitando a empresa um diferencial

competitivo, que possibilitará o retorno dos investimentos aplicado pela organização.

Reichel (2008) ressalta que empresa focada nos talentos possui o alto grau de

competência exigida hoje pelo mercado para atuar com excelência e se destacar

entre os concorrentes, o investimento em treinamento e desenvolvimento garante

uma equipe altamente preparada para conquistar clientes e novos mercados.

2.4 OS DESAFIOS E DIFICULDADES ENFRENTADOS PELA ORGANIZAÇÃO

PARA IMPLANTAR O T&D



Chiavenato (2010) afirma que o treinamento não pode ser compreendido como

um assunto para realização de cursos e coletas de informação, nem uma ferramenta

com o intuito de sanar as carências e retornar ao estágio inicial.

Para Marras (2009) uma organização de pequeno ou médio porte não é pratico

em atuar o treinamento e desenvolvimento no seu ambiente, só em organizações de

grande porte que são bem estruturadas.

Conforme Gil (2007) relata a T&D passou por algumas mudanças e tende a

reduzir cada vez mais, porem isso não significa a diminuição de sua importância, já

que a tendência é que o treinamento seja continuo e se amplie para o

desenvolvimento dos fornecedores e clientes agregando valor para toda a cadeia, o

fato é que essa área que antes era visto como atividade de execução esta

transformando em uma atividade de apoio, sendo utilizado como uma consultoria

interna e muitas empresas optam pela terceirização desses serviços.

3. CONSIDERAÇOES FINAIS

A gestão de pessoas possui um papel de extrema importância no planejamento

estratégico da organização, as suas atribuições que há algum tempo atrás se

resumia nas tarefas de contratar, demitir e cuidar dos processos burocráticos, se

transformou de forma ampla que interfere drasticamente na qualidade do trabalho e

consequentemente no sucesso da organização.

A rotina faz com que os gestores ignorem o processo de treinamento e

desenvolvimento dos colaboradores e isso ocasiona retrocessos que afetam a

produtividade e provoca uma perca enorme em longo prazo para organização.

Buscando uma diminuição de custos o recrutador no memento da contratação

procura por pessoas que já vêm com a experiência e contratam alguém que em sua

concepção não precisa de treinamento.

Porém por mais habilidades e conhecimentos que o novo colaborador possua,

cada função tem as particularidades e até o mais habilitado para o cargo não saberá

inicialmente todas as suas atribuições. Um fato errôneo, mas que ocorre em diversas

empresas é não treinar e desenvolver o funcionário com receio de que ele poderá

sair da empresa e usar todo conhecimento adquirido em outra organização.



O treinamento e desenvolvimento devem ser visualizados pela gerencia como

um investimento necessário considerando que qualidadedo serviço prestado ou

produto oferecido ao mercado esta diretamente ligadaà forma que os funcionários

executam suas tarefas e o trabalho só será bem desempenhado se houver a base

de capacitação e valorização e desenvolvimento.

REFERENCIA CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. – 3 ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas/Joel Souza Dutra. -1 ed. – 9. Reimpr. – São Paulo: Atlas, 2011. GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papeis profissionais. 1 ed. – 7 Reimpr – São Paulo: Atlas, 2007. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos humanos: do operacional ao estratégico -13 ed. – São Paulo: Saraiva 2009. REICHEL, Harduin, Treinamento e Desenvolvimento – Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2008.



TÉCNICAS E INCERTEZAS DE TREINAR E DESENVOLVER PESSOAS

Alessandro da Silva Camargo1;

Elton Geiel da Costa¹; Gabriela Luciene Ribeiro da Silva1;

Marcio Luiz da Silva Caetano1; Abigail Deolinda Lunelli Pinto2;

Resumo

Os programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas tornaram-se ferramentas de capacitação indispensáveis e necessárias para as organizações que visam desenvolver seus colaboradores a fim de executarem suas atividades com elevado grau de qualidade e melhorando a produtividade em geral. O objetivo deste estudo é apresentar as formas e técnicas utilizadas para desenvolver programas de T&D dentro das organizações, as complexidades/desafios que os mesmos acarretam e os resultados provindos destes. Utilizou-se como metodologia a pesquisa bibliográfica. Palavras-Chave: Organização; Colaborador; Conhecimento.

1.INTRODUÇÃO

Atualmente a essência das organizações é a área de Gestão de Pessoas,

onde o capital intelectual é responsável por planejar, desenvolver e executar todo o

processo produtivo, criando produtos e serviços de qualidade. O acompanhamento e

controle desse processo ocorrem de forma dinâmica e interativa, motivando as

pessoas a atingirem os objetivos e metas da organização.

Seguindo essa linha, é importante ressaltar que os programas de T&D estão

inseridos de forma estratégica na organização. Os mesmos tornam-se um diferencial

competitivo, visto que visam sempre um melhor lugar no mercado. Vale lembrar

também, que o desenvolvimento humano vem se tornando um foco, o qual visa

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Mestre em Administração peça Universidade Cidade de São Paulo – UNICID; Especializada em Marketing pela Faculdade de Estudos Sociais do Paraná – FESP; Bacharel em Administração pela Universidade Paulista – UNIP; Bacharel em Serviço Social pela Universidade Católica do Paraná – PUC/PR.



melhorar o conhecimento e habilidades das pessoas em termos de produtividade,

adequando-as desse modo, ao desempenho do capital humano na organização.

Nesse contexto, observa-se que a organizações estão investindo cada vez

mais em seus colaboradores. Assegurar ao empregado à importância dos seus

interesses individuais é uma estratégia que garante a sobrevivência das empresas.

A partir do momento em que as vontades de aprender e desenvolver suas

habilidades são adquiridos pelo empregado, o mesmo passa a evoluir em sua

carreira, afetando positiva e diretamente os resultados da empresa.

Os impactos do treinamento e desenvolvimento são fundamentais tanto para

o individuo quanto para as organizações. Garantem a produtividade e a

competitividade para as empresas e melhoram o desenvolvimento pessoal e

profissional do colaborador.

O presente estudo visa apresentar as técnicas utilizadas para desenvolver os

programas de T&D evidenciando seus desafios e resultados.

2 FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICAS.

2.1 CONCEPÇÕES BÁSICAS DE TREINAR E DESENVOLVER PESSOAS.

Para Gil (2001) o dinamismo organizacional requer ações de desenvolvimento

constantes, tanto pessoal como profissional, no intuito de que se tornem eficazes em

seus cargos. A missão da organização não é apenas treinar seus funcionários, mas

garantir o aprendizado contínuo de toda a sua cadeia de valor, que envolve também

seus clientes e fornecedores.

O treinamento de acordo com a concepção tradicional é o meio para adequar

cada pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da organização. Hoje o

que se necessita é de processos capazes de desenvolver competências nas

pessoas e contribuir com a organização, o treinamento refere-se a um processo

educacional de curto-prazo e que envolve todas as ações que visam

deliberadamente ampliar a capacidade das pessoas para desempenhar melhor as

atividades relacionadas ao cargo que ocupam na empresa.

Segundo Gil (2001) desenvolver pessoas não é apenas proporcionar a eles

conhecimento e habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas, mas



sim, dar aos colaboradores uma formação básica que modifiquem antigos hábitos,

desenvolvendo novas atitudes e conhecimento que visem a melhorar e aprimorar o

colaborador.

Diferentemente do treinamento, é o desenvolvimento que focaliza do

colaborador no decorrer da sua jornada profissional, cargos que poderão ser

ocupados futuramente na organização, aprimoramento de conhecimentos,

habilidades e atitudes que serão requeridos durante o tempo dentro da organização,

assim as ações voltadas ao desenvolvimento envolve um compromisso maior com a

capacitação das pessoas. Ambos têm como objetivo o aprendizado do colaborador,

incorporando novos conhecimentos, habilidades e atitudes.

2.2 – ETAPAS E DEFINIÇÕES DE TREINAR E DESENVOLVER PESSOAS

Chiavenato (2002) diz que o treinamento e desenvolvimento de pessoas

constituem processos de aprendizagem que objetiva a melhoria do comportamento

das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais. O processo de treinamento é

orientado para o presente do colaborador, focando no seu cargo atual e enfatizando

melhorar apenas as capacidades e habilidades correlatas ao seu cargo, que serão

utilizadas de imediato. É um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:

diagnostico, desenho, implementação e evolução.

Fig. 1

1 Levantamento de

necessidade de treinamento a

serem satisfeito 4 Avaliação dos resultados do treinamento

2 Desenho do programa de treinamento

3 Aplicação do

programa de treinamento



1- Diagnóstico: é necessário que se realize um levantamento de

necessidades de treinamento a serem aplicadas na organização. Essa é a primeira

etapa do processo, podendo ser realizada através de pesquisas e levantamentos

internos, vista que, nem sempre todas as necessidades estão claras, vale enfatizar

que se trata á titulo de “necessidade de treinamento” toda carência de preparo

profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que ela deveria saber e fazer e

o que realmente ela realmente sabe e faz.

2 – Desenho: é a etapa do processo que consistem em elaborar um

programa de treinamento para atender as necessidades diagnosticadas, refere-se

ao planejamento das ações de treinamento. O mesmo integra de forma coesa as

necessidades estratégicas da organização, programar o treinamento significa definir

seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado? Como deve ser treinado? Em

que? Por quem? Onde, quando e para que? A fim de atingir os objetivos de

treinamento.

3 – Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento,

essa etapa consiste em evidenciar as técnicas utilizadas para transmitir informações

necessárias e desenvolver habilidades requeridas no programa, a mesma pode ser

focada em conteúdo, processo ou em ambos.

Sobre as principais técnicas para transmitir e disseminar informações, citamos

as leituras e as instruções programadas (técnica de instrução sem as presenças ou

intervenção de um monitor humano). As técnicas utilizadas para desenvolver

habilidades são divididas em duas categorias:

Quem deve ser treinado

Treinados ou Instruídos

Como treinar Métodos de treinamento ou recursos instrucionais

Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento

Por quem Instrutor ou treinador

Onde treinar Local do treinamento

Quando treinar Época ou horário do treinamento

Para que treinar Objetivo do treinamento



Treinamento no cargo - ministrar informações, conhecimentos e

experiências relacionadas ao cargo.

Treinamento em classe – utiliza a sala de aula e instrutor para desenvolver

habilidades, conhecimentos e experiências relacionadas ao cargo, encorajam a

interação e provocam um ambiente de discussão. Té

cnic

as d

e Tr

eina

men

to

Quanto ao uso

Orientadas para conteúdo

Leitura, instrução programada, instrução

assistida por computador.

Orientadas para o

processo

Dramatização, treinamento da sensitividade,

desenvolvimento de grupos.

Mista ( conteúdo e

processo)

Estudo de casos, jogos e simulações,

conferencias e várias técnicas on-the-job

Quanto

ao tempo

(Época)

Antes do ingresso na empresa

Programa de indução ou de integração á

empresa

Após o ingresso na empresa

Treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho (fora

de serviço)

Quanto ao

local

No local de trabalho Treinamento em

tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento

de cargos.

Fora do local de

trabalho

Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações,

jogos. Fig.3

4 – Avaliação – A ultima e não menos importante etapa do processo

consiste, em avaliar o programa de treinamento para verificar sua eficácia e ver ser o

treinamento atendeu realmente as necessidades da organização, das pessoas e dos

clientes. A mesma pode se basear-se em dados concretos, medidas de resultados,

economias de custos, melhoria da qualidade ou economias de tempo.

Para Chiavenato (2002) o desenvolvimento de pessoas esta relacionados

com a educação e com a orientação para o futuro, as atividades são voltadas a

processos mais profundos de formação da personalidade e da melhoria da

capacidade de compreender e interpretar o conhecimento. O mesmo foca no



crescimento pessoal do colaborador e visa as carreiras futuras e não apenas o cargo

ocupado atualmente.

Chiavenato (2002) afirma que existem muitos métodos para desenvolver

pessoas, entre eles utilizam-se técnicas de desenvolvimento de habilidades

pessoais no cargo e fora do cargo. Dentre os métodos de desenvolvimento de

pessoas no cargo destacam-se a rotação de cargos, posições de assessoria e

atribuições de comissões, já fora do cargo, destacam-se cursos, seminários,

exercícios de simulação e treinamento da empresa.

2.3 COMPLEXIDADES EM TREINAR E DESENVOLVER PESSOAS.

Para Gil (2001) O ambiente dinâmico das organizações requer

desenvolvimento e ações voltadas constantemente à capacitação das pessoas nos

cargos que elas ocupam, com objetivo de torna-las mais eficazes naquilo que fazem,

no inicio do século XX observou-se a preocupação em desenvolver programas

voltadas ao treinamento de pessoas, o objetivo desses programas era preparar os

indivíduos para atingir o mais alto grau de produtividade possível, uma influência

herdada da Escola Clássica de Administração, esses programas de treinamentos

são onerosos a organização, e esses treinos nem sempre atingem a meta esperada,

essa deficiência poder ser causada por programas de treinamento desapropriados

ao desenvolvimento do colaborador ou às vezes é o próprio colaborador que não

tem interesse em aprender ou aprimorar o conhecimento dado pelo treinamento. O

uso de técnicas não apropriadas pode gerar um transtorno ao desenvolvimento da

pessoa e da organização, e pode acarretar problemas na problemas na produção,

atendimento, gerar hostilidade por parte de clientes e fornecedores, favorecer

conflitos interpessoais e intergrupais que acaba por aumentar a rotatividade de

pessoal e gerar outras complicações.

2.4 – RESULTADOS DESEJADOS DE TREINAR E DESENVOLVER PESSOAS.

Segundo Chiavenato (2002) o programa de treinamento e desenvolvimento

corporativo tem que ter eficiência e acolher alguns aspectos fundamentais, como o



alcance que teve o treinamento com relação ao comportamento do treinando e se

esse resultado saiu de acordo com as metas esperada pela organização.

Ao avaliar o resultado do treinamento há três quesitos a serem medidos:

avaliação de grau organizacional - mede se a empresa teve sua eficiência

aumentada, se houve melhoramento na imagem da empresa, como ficou o clima

harmônico entre colaboradores e terceiros, flexibilidade em inovação e mudanças,

etc. Enquanto que a avalição em relação ao R.H - mede se houve o aumento do

grau de intelectualidade das pessoas, se teve aumento na habilidade individual do

colaborador, se houve diminuição na rotatividade de colaboradores e se diminuiu de

forma considerável o absenteísmo. Por fim, a avaliação ao grau de tarefas

executadas - verifica se houve elevação na produtividade com melhoramento nos

serviços e produtos, eliminando refugos nos fluxos de produção reduzindo a

manutenção dos maquinários.

Chiavenato (2002) diz que no momento mais amplo o treinamento visa umas

respostas sensatas a manutenção, crescimento e sobrevivência organizacional, mas

só é eficaz se atingir positivamente as metas estabelecidas pela organização, esses

conjuntos de técnicas geram o desenvolvimento pessoal, profissional e

organizacional visando sempre o máximo de excelência.

Para Gil (2001) o objetivo de avaliação de resultado é certificar se a

metodologia do treinamento gerou as mudanças necessárias para a organização. Há

diferentes meios e técnicas que se aplicam a avaliação de resultados e dependem

de quais objetivos que a organização quer alcançar, ao avaliar o resultado torna-se

uma atividade complexa, visto que, é muito difícil separar os efeitos do treinamento

dos demais efeitos e eventos que acontecem nas organizações.

Marras (2009) cita indicadores que podem avaliar os resultados do

treinamento após a aplicação dos módulos que são: otimização e eficácia,

otimização de eficiência, mudanças contempladas das atitudes comportamentais,

qualidade e melhorias no resultado, habilidade aumenta, etc.




Através das leituras e pesquisas realizadas concluímos que as empresas vêm

aderindo cada vez mais aos programas de T&D como ferramenta de capacitação

para seus colaboradores.

Nota-se o crescente número de investimentos realizados pelas mesmas para

que o resultado final seja sempre de satisfatório à excelente e nunca abaixo do

esperado.

Vale ressaltar que, devido às mudanças contínuas no ambiente

organizacional e no mundo como um todo, os processos inovam-se a cada dia e

torna-se de extrema importância que as empresas acompanhem essa evolução e

mantenham seus métodos sempre atualizados e seus níveis de competitividade

sempre elevados.

Treinar e desenvolver pessoas é uma via de mão-dupla: Investe-se em

conhecimento para colher produtividade, melhoria nos processos, padrão elevado de

qualidade e excelência nos produtos e serviços.

REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7ª.ed. – São Paulo: Atlas 2002. GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13ª.ed. São Paulo: Saraiva, 2009.



A MULHER RUMO A IGUALDADE NO TRABALHO

Adriana Maciel Mendes1; Caroline de Castro Pedroso1;

Gleice Aparecida dos Santos Moura1; Karine Graziele Koch1;

Monike Valent Silva Borges2; RESUMO Este texto tem por objetivo apontar a inserção da mulher no mercado de trabalho e a sua luta pela construção da igualdade de gênero, previsto nas normatizações jurídicas. Também menciona as conquistas obtidas no direito do trabalho, incluindo leis que protegem e asseguram a dignidade e bem estar da mulher. Palavras Chaves: Desvalorização; Mercado; Mudanças; Direitos;

1.INTRODUÇÃO

A evolução do direito do trabalho está diretamente relacionada à evolução

histórica das formas de exploração da mão de obra humana, começando pela

escravidão, em seguida a servidão, até chegar à Revolução Industrial, a qual

contribuiu como base para este segmento jurídico.

Com a invenção das máquinas e a nova maneira de produzir em massa sem

grande necessidade de extrema força física,notou-se o favorecimento a exploração

da “meia força” de trabalho, mulheres e menores, devido ao baixo salário e a

inexistência de regulamentos de preservação a integridade física e psicossocial.

Então, uma nova visão começou a surgir em que o Estado deveria intervir

como um instrumento de justiça social, em busca de equilíbrio dos fatores

produtivos, de modo que o interesse social fosse superior ao individual.

Porém, somente com o Tratado de Versalhes decorrente da Conferência de

Paz em 1919, e com a conclusão da Parte XIII do mesmo tratado, foi criado a

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Graduada na Faculdade de Direito Conselheiro Lafaiete. Advogada (OAB/MG). Mestre em Direito – Escola Superior Dom Hélder Câmara. Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.



Organização Internacional do Trabalho (OIT), consagrando o Direito do Trabalho

como um novo ramo da ciência jurídica.

No Brasil, somente iniciou-se a legislação social com a Revolução de 1930,

com o governo provisório de Getúlio Vargas, que criou o Ministério do Trabalho,

Indústria e Comércio, nesse período foram formadas várias medidas de proteção ao

trabalhador, entre elas as condições de trabalho da mulher no comércio e na

indústria.

Foi aprovada em 1943 a Consolidação das Leis Trabalhistas, regulamentando

as relações individuais e coletivas de trabalho.

Em 1988 foi promulgada a Constituição da República Federativa do Brasil, de

acordo com as normas assecuratórias dos cidadãos brasileiros e em sintonia com os

princípios e fundamentos do Estado Democrático de Direito.

Com a CRFB/88 assegurando a igualdade de todos perante a lei, sem distinção

de qualquer natureza, descrito no art. 5°, garantindo inviolabilidade do direito a vida,

liberdade, igualdade, segurança e propriedade. O art. 6° normatiza os direitos

sociais, e os art. 7° ao 11 trata dos diretos trabalhista.


2.1 CONCEITUAÇÕES IGUALDADEDIREITO DO TRABALHO, EMPREGADO E

EMPREGADOR E IGUALDADE

Na constituição o princípio da igualdade está disposto no artigo 5º da

constituição nos seguintes termos: Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade, nos termos seguintes.

Segundo a Associação Nacional dos Analistas Judiciários da União (2011),

esse princípio prevê a possibilidade de os cidadãos usufruírem do mesmo

tratamento permitindo a eles as mesmas possibilidades, onde diferenciação

arbitrária sem justificação pelos valores da constituição que são vedadas.



Silva (2009) ressalta que o princípio da igualdade foi inserido no direito do

trabalho em razão da exploração da desigualdade entre o empregado e o patrão, ou

seja, essa falta de especificação de igualdade entre as partes permitia a exploração

contratual, muitas vezes abusiva. A relação isonômica colocava ambos no mesmo

nível de igualdade jurídica, porém somente esse princípio não foi suficiente para que

a classe do proletariado fosse devidamente respeitada sendo necessária a criação

de leis que estabeleceram regras mínimas, referentes a salário, jornada, forma de

contração e trabalho da mulher.

O princípio da igualdade também está presente na CLT, especificamente no

artigo 461 que assegura a igualdade salarial para trabalho de idêntica função, sem

distinção por sexo, nacionalidade ou idade.

Para Schwarz (2007) o direito do trabalho diz respeito às normas e princípios

jurídicos que norteiam as relações entre trabalhadores e empregadores, desde o

momento de sua constituição, intervindo no seu desenvolvimento, mas

principalmente nas suas consequências, mesmo aquelas com o fim da relação de

trabalho, todavia, não somente a relação entre trabalhador e empregador no âmbito

contratual, mas também em vários elementos essenciais como a preparação dos

trabalhadores e na organização sindical e profissional.

Nascimento (2014, p. 60) define direito do trabalho como: Ramo da ciência do direito que tem por objetivos as normas, as instituições jurídicas e os princípios que disciplinam as relações de trabalho, determinam os seus sujeitos e as organizações destinadas à proteção desse trabalho em sua estrutura e atividade.

O empregado, conforme está disposto no artigo 3° da CLT/43 é “toda pessoa

física que presta serviços de natureza não eventual a empregador, sob a

dependência desde e mediante salário”. E empregador é “a empresa, individual ou

coletiva, que assumindo da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a

prestação pessoal de serviço” conceituado no artigo 2°da CLT/43.

Viana (2011) ressalta que o serviço é considerado não eventual porque não

pode acontecer esporadicamente, mas sim de forma continua. Ainda para Viana o

empregador, mediante contrato, emprega o trabalhador para prestar os serviços

solicitados e paga um salário em troca. O trabalhador considerado é subordinado

jurídico do empregador.



Nascimento (2014) frisa que o empregado é somente a pessoa física ou natural

que presta o serviço pessoalmente, ou seja, não é possível empregar pessoa

jurídica, já que a lei visa à proteção, à saúde e integridade física do ser humano

trabalhador. Para Nascimento (2014, p. 228) empregador é “ente dotado ou não de

personalidade jurídica, com ou sem fim lucrativo, que tiver empregado”.

.

2.2 A MULHER NO TRABALHO

De acordo com Nascimento (2014) a mulher foi inserida no mercado de

trabalho em razão da Revolução Industrial ocorrida no século XVIII onde as

indústrias se fortaleciam e as desigualdades de classes se evidenciavam. O trabalho

feminino era utilizado porque elas recebiam menos em relação aos homens e a falta

de leis estipulando as relações jurídicas do trabalho abriu precedentes para a

exploração. Não existia qualquer tipo de proteção ou sensibilidade. A mulher

trabalhava até 16 horas diárias, o que a tirava de suas atividades no lar e cuidados

em relação à maternidade e a expunham a atividades em ambientes insalubres, por

isso, neste período a indignidade das condições de trabalho tomaram proporções

gigantescas.

Barros (2016) destaca que a mulher foi o primeiro tema de regulamentação das

leis internacionais, que aconteceu devido exploração das meias-forças, segundo

Nascimento (2014), surgiu na Inglaterra às leis que protegiam a mulher. Em 1844 foi

limitada a até 10 horas de trabalho, sendo que aos sábados não poderia passar das

16h30. O Tratado de Versalhes estabeleceu o princípio da igualdade de salários,

inserido também na constituição brasileira com o intuito de impedir a exploração

salarial. Barros (2016) evidencia que a ação internacional influenciou na constituição

das leis trabalhistas.Calil (2007) destaca que a Organização Internacional do

Trabalho desde o início tem como objetivo promover a igualdade das condições nos

trabalhos e diminuir as desigualdades socioeconômicas.

No Brasil, de acordo com Calil (2007), a primeira lei visando à proteção da

mulher, surgiu em âmbito estadual em 29 de dezembro 1917 em São Paulo quando

a lei nº 1.596 proibiu que mulheres no último mês de gestação trabalhassem em

indústrias, e no âmbito federal foi o decreto n.º 16.300, de 21 de dezembro de 1923,

facultava às funcionárias de fábricas, descanso de trinta dias antes e depois do



nascimento de seus filhos, esse decreto também permitia que as mães

amamentassem os filhos e previa a instalações de creches ou salas de

amamentação na fábrica ou próxima delas. Calil (2007) frisa que os dados obtidos

daquela época não permitem estipular o êxito das leis acima, porém como é de

conhecimento a forma que as operárias eram tratadas naquela época,por dedução,

entendesse que foram desconsidera por parte das indústrias.

A partir de então, diversas leis foram surgindo com o objetivo de proteger e dar

melhores condições para o trabalho da mulher.

2.3 DIREITO DO TRABALHO DA MULHER PREVISTO NA CONSTITUIÇÃO

Na constituição de 1988 o trabalho é tido como um direito social, e prevê leis

específicas de proteção à mulher: XVIII - licença à gestante, sem prejuízo do emprego e do salário, com a

duração de cento e vinte dias;

XX - Proteção do mercado de trabalho da mulher, mediante incentivos

específicos, nos termos da lei;

XXV - assistência gratuita aos filhos e dependentes desde o nascimento até

5 (cinco) anos de idade em creches e pré-escolas

XXX - proibição de diferença de salários, de exercício de funções e de

critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil;

Um dos direitos cedido às mulheres previsto no artigo 7º, inciso XVIII é a

licença maternidade de 120 dias, sem prejuízo de salário e emprego, devendo a

funcionária notificar o empregador através de atestado, que poderá começar 28 dias

antes do parto, podendo ser acrescido em duas semanas antes ou depois do parto,

previsto no artigo 392, § 2º da CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), vale

ressaltar que esse direito é cedido para partos ou adoção e mesmo em nascimento

de gêmeos, o período de cento e vinte dias permanece o mesmo.

Nascimento (2014) salienta que a licença maternidade possui dois objetivos, o

primeiro é de assegurar a mulher que a mesma se recupere fisicamente do parto e

também que possa estar presente em período integral com o seu filho neste período

importante. Esse pensamento levou o legislador em 2002 á conceder à empregada

que adota ou obtém guarda judicial para fins de adoção, usufruir deste direito.



Nascimento (2014) ressalta que o direito a licença por parte das mães adotivas têm

levantado algumas discussões que julgam discriminatória o período ser estipulado

em razão da idade da criança adotada em questão, ou seja, as mães adotivas são

concedidas 120 dias somente para crianças de até um ano de idade, 60 dias para

crianças de um até quatro anos e de apenas 30 dias para crianças entre quatro a

oito anos de idade.

Como Nascimento (2014) já mencionou, a estabilidade de emprego na fase de

gestação é um direito previsto pela Constituição Federal, disposições transitórias no

artigo 10, II, b. segundo o qual o desligamento da funcionária que confirme a

gravidez ou até cinco meses após o parto por justa causa é totalmente arbitrária.

Outra garantia da mulher, conforme está no artigo 392 da CLT é o direito de

trocar a função em caso que as condições de saúde exigir, e retorno a sua função

de origem após o retorno ao trabalho, outra norma protetiva da mulher é a

possibilidade de rescindir o contrato de trabalho em casos que, comprovado por

atestado médico, será prejudicial à gestação, assim como não poderá exercer a

função em locais insalubres, tendo que ser afastada ou realizar tal atividade em local

salubre. (artigo 394, CLT)

Após o nascimento do filho, conforme frisa Nascimento (2014), a mulher possui

o direito de dois intervalos de meia hora para realizar a amamentação até que a

criança complete seis meses e também poderá ter creche no local do trabalho,

desde que trabalhem mais de 30 pessoas acima de 16 anos na organização.

Calil (2008) ressalta que a lei de proteção do trabalho da mulher ainda que

possua eficácia limitada, considerando que é necessária lei própria para sua

regulamentação tem o objetivo de remover a discriminação em relação à mulher,

possibilitando acesso e igualdade de oportunidade. Ainda para Calil (2008) a

participação da mulher no mercado de trabalho vem aumentando consideravelmente

e isso incentiva o congresso a aprovar os projetos de leis que visam à proteção da

mulher no mercado de trabalho.

3.CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em meio a um cenário de péssimas condições de trabalho, verificou ser crucial

a criação de normas para proteger e regulamentar a relação do empregador e



empregado, essas leis asseguraram as mulheres salários justos, garantias, direitos e

segurança no trabalho.

Na sociedade, apesar de a Constituição Brasileira enfatizar que todos são

iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, ainda há um longo caminho

a ser percorrido para que a mulheres tenham o mesmo reconhecimento que os

homens, esta incrustada na cultura a visão da mulher como um sexo frágil com a

principal função de mãe e dona de casa, o que evidencia o quanto essas mulheres

ainda não têm seu total espaço no mercado de trabalho, muitos empregadores ao

preencher suas vagas, não contratam mulheres, principalmente por questões de

maternidade e da tripla jornada que vivenciam diariamente, dedicando seu tempo ao

trabalho, lar e filhos.

Áreas aonde homens são maiorias, como nas multinacionais, deixam como

exemplo, esse cenário nacional, apesar da crescente entrada das mulheres no

mercado trabalhista, há uma clara diferenciação entre salario da mulher e do

homem, ainda há muitas barreiras de preconceitos que precisam de muita luta para

serem derrubadas, questões como oportunidade de crescimento e respeito pelas

mulheres no ambiente corporativo, mesmo estando presentes nas normas e cultura

da empresa não é seguida na pratica.

Apesar de a Constituição Brasileira enfatizar que todos são iguais perante a lei,

sem distinção de qualquer natureza, ainda há um longo caminho a ser percorrido

para que a mulher seja vista de forma igual ao homem.

Entretanto, mesmo que a caminhada pela busca da igualdade estar longe de

terminar, esta estimativa de desigualdade está diminuindo, a cada dia no noticiário,

na política, nas universidades, no mercado de trabalho, percebe-se a chegada das

mulheres á independência e posse em todas as áreas do mercado de trabalho com

qualificação, a expectativa de vida aumentou, concebem filhos mais tarde e o

número de filhos diminuiu, sendo elas tanto consumidoras quanto empresárias e

empreendedoras donas de seu próprio negócio.

REFERENCIAS

(ANAJU), Associação Nacional dos Analistas Judiciários da União. Princípio Constitucional da Igualdade, 2011, http://anajus.jusbrasil.com.br/noticias/2803750/principio-constitucional-da-igualdade. Acesso em ago 2016.



BARROS, Alice Monteiro, Curso de Direito do Trabalho, 10º ed. Ltr Editora, 2016. CALIL, Léa Elisa Silingowschi. Direito do trabalho da mulher: ontem e hoje. In: Âmbito Jurídico, Rio Grande, X, n. 40, abr. 2007. Disponível em: http://www.ambitojuridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=1765.Acesso em ago. 2016. CALIL, Léa Elisa Silingowschi. Direito do Trabalho da Mulher: a legislação promocional. In: Âmbito Jurídico, Rio Grande, XI, n. 52, abr. 2008. Disponível em:http://www.ambitojuridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=2518 Acesso em ago. 2016. Constituição das Leis de Trabalho, decreto lei nº5.452, de 1º de maio de 1943, http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del5452.htm. Acesso em ago 2016. Constituição da Republica Federativa do Brasil, 1988,http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.htm. Acesso em ago 2016. NASCIMENTO, Amauri Mascaro, Iniciação ao Direito do Trabalho, 34º Ed, Ltr Editora, 2014. SCHWARZ, Rodrigo Garcia. Direito do Trabalho 1° ed, Rio de Janeiro, Ed. Campus, 2007 SILVA, Roberta Pappenda.O Princípio da Igualdade no Direito do Trabalho. In: Âmbito Jurídico, Rio Grande, XII, n. 61, fev. 2009. Disponível em: http://www.ambitojuridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=5962. Acesso em ago 2016. VIANA, Marcelo Muniz Baptista. A Importante Relação entre o Empregado e o Empregador. In: Âmbito Jurídico, Rio Grande, XIV, n. 89, jun 2011. Disponível em: http://www.ambitojuridico.com.br/site/?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=9589&revista_caderno=25. Acesso em ago 2016.



A GARANTIA DE FUNÇÕES SOCIAIS ATRAVÉS DA TUTELA TRABALHISTA

Anderson Ferreira Ribeiro1, Gustavo André do Prado¹,

Monike Valent Silva Borges2 RESUMO O presente artigo pretende ofertar uma contribuição para o estudo interpretativo de princípios básicos, da proteção jurídica trabalhista, dos conceitos de proteção do trabalhador, garantias ofertadas pela constituição de 1988. Para fundamentar os princípios norteadores do presente artigo, recorremos à pesquisa bibliográfica e estudo da constituição. Diante do observado entende-se que o trabalhador é a matéria de estudo e de avanços da tutela proletária. Palavras Chave: Relação de trabalho, Tutela Trabalhista, Proteção do Trabalhador. 1. INTRODUÇÃO

O material de estudo proposto é sem dúvida um dos temas fundamentais do

direito, o direito trabalhista. Este representa a concretização de avanços no direito

social e seus princípios. Sabendo que os princípios são regras básicas que

fundamentam algum ponto de vista, o estudo pretende oferecer uma análise jurídica

trabalhista com base na função do direito do trabalho.

Podemos destrinchar a relação dos negócios jurídicos em esferas de atuação,

entretanto a proteção do trabalhador frente aos direitos alcançados é a matéria a se

analisar. A relação de trabalho pode ser a prestação de serviços autônomos ou a

relação de emprego. Entende-se que a relação de trabalho é a contramão dos

serviços de consumo. A atualização de tais processos e a ampliação da jurisdição

da justiça do trabalho nos leva a novas discussões na esfera trabalhista.

A analogia ao trabalho escravo é a contramão do direito social, tomando por

partida o presente artigo entenderemos que a iniciação do estudo do direito

trabalhista é a ponte fundamental para boa relação de trabalho, pois a relação de 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Graduada na Faculdade de Direito Conselheiro Lafaiete. Advogada (OAB/MG). Mestre em Direito – Escola Superior Dom Hélder Câmara. Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.



trabalho deve conter um prestador de serviços, ou seja, uma pessoa natural, que

deve ter seus direitos e deveres compreendidos e exemplificados, compreendendo o

humanismo do direito do trabalhador.


2.1 ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO

Menciona Nascimento (2010) que a OIT (organização internacional do

trabalho) é um organismo criado pelo tratado de Versailles (1919), com sede em

Genebra, ao qual podem filiar-se todos os países membros da ONU (Organização

das Nações Unidas).

Sobre as razões que motivaram a criação da OIT, segundo Nascimento

(2010, apud Tecnos, 1977, p. 52) pode se dizer que a Primeira Guerra Mundial

produziu profundas modificações na posição e no peso da classe trabalhadora das

potências aliadas.

A OIT divide-se em três grupos dentro de suas funções principais, que

segundo Nascimento são esses:

(a) A Conferência Geral

(b) Conselho de Administração

(c) Repartição Internacional do Trabalho: A conferência Geral, constituída de representantes dos Estados membros, realizando sessões, pelo menos uma vez por ano, às quais comparecem as delegações de cada Estado, compostas segundo o princípio do tripartimos, isto é, integradas tanto por membros do Governo como por trabalhadores e empregados; O conselho de Administração, órgão colegiado que exerce a administração da OIT, composto também de membros do Governo, dos trabalhadores e dos empregadores representantes dos países de maior importância industrial; a Repartição Internacional do Trabalho, sob a direção do conselho de Administração, tendo um Diretor-Geral. (2002, p. 137)

A OIT atua na elaboração de tratados e convenções. Difere-se tratado e

convenção no que se diz respeito a maneira que se conclui as decisões, o tratado

tem em seus princípios a resolução de questões pontuais e convenções para

resoluções internacionais votado em conferências.



Segundo Nascimento (2010, p. 137) tratado internacional é: “um acordo

internacional celebrado por escrito entre Estados e regido pelo direito internacional,

constante de um instrumento único ou de dois ou mais instrumentos conexos e

qualquer que seja sua denominação particular”. Já convenção é “um acordo

internacional votado pela conferência da OIT”.

2.2 PRINCÍPIOS TRABALHISTAS DEFENDIDOS NA CLT.

Sabendo que a matéria de estudo do direito é a sociedade, o objetivo de

aprimorar o assunto e seus conhecimentos é a adequação com a realidade que

vivemos a definição encontrada na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) para

empregado encontra-se no artigo terceiro, o qual segue: Art. 3º - Considera-se empregado toda pessoa física que

prestar serviços de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário.

Parágrafo único - Não haverá distinções relativas à espécie de emprego e à condição de trabalhador, nem entre o trabalho intelectual, técnico e manual.

Segundo Nascimento (2009, p. 163) “Esses requisitos, todavia, não esgotam

a definição”. O mesmo segue ponderando cinco pontos fundamentais, os quais são:

Pessoa Física: Onde o empregado é pessoa natural, não jurídica,

destinando proteção a sua saúde e sua integridade física.

Continuidade: neste tópico a discussão toma dois caminhos,

primeiramente devemos identificar o que é o trabalho eventual, e se a lei

deve proteger o trabalhador eventual.

Subordinação: nossa lei usa o termo “dependência”, entretanto

entendemos que a palavra subordinação permite distinguir o trabalho

autônomo do subordinado. Uma vez que, se o trabalhador não está

subordinado a alguém, é autônomo, representantes comerciais são

parassubordinados, o que não lhes asseguram tais leis.

Conceito de subordinação: Entende-se que quando o trabalhador não é

o detentor de sua própria vontade e escolha, este está subordinado a

outrem, o qual definira as direções cabíveis para suas atividades. O

subordinado é facilmente identificado numa fábrica por exemplo.



Salário: Caso a relação de trabalho não seja remunerada, este não se

configura empregado, pois o empregado é o assalariado, ou seja, apenas

haverá vínculo empregatício quando empregado fornece serviços. E

empregador pagar salário.

Pessoalidade: Uma vez o empregado contratado devera este

apresentar-se no posto de trabalho, não podendo substituir-se por outra

pessoa.

Podemos também observar nos artigos 5º, 6º e 7º alguns dos princípios mais

basilares que se encontram nesta lei, que seguem desta forma: Art. 5º - A todo trabalho de igual valor corresponderá salário igual, sem distinção de sexo. Art. 6o Não se distingue entre o trabalho realizado no estabelecimento do empregador, o executado no domicílio do empregado e o realizado a distância, desde que estejam caracterizados os pressupostos da relação de emprego. Parágrafo único. Os meios telemáticos e informatizados de comando, controle e supervisão se equiparam, para fins de subordinação jurídica, aos meios pessoais e diretos de comando, controle e supervisão do trabalho alheio. Art. 7º Os preceitos constantes da presente Consolidação salvo quando fôr em cada caso, expressamente determinado em contrário, não se aplicam: a) aos empregados domésticos, assim considerados, de um modo geral, os que prestam serviços de natureza não-econômica à pessoa ou à família, no âmbito residencial destas; b) aos trabalhadores rurais, assim considerados aqueles que, exercendo funções diretamente ligadas à agricultura e à pecuária, não sejam empregados em atividades que, pelos métodos de execução dos respectivos trabalhos ou pela finalidade de suas operações, se classifiquem como industriais ou comerciais; c) aos funcionários públicos da União, dos Estados e dos Municípios e aos respectivos extranumerários em serviço nas próprias repartições; d) aos servidores de autarquias paraestatais, desde que sujeitos a regime próprio de proteção ao trabalho que lhes assegure situação análoga à dos funcionários públicos.

Esse avanço representou um grande passo na tutela trabalhista. Giglio (2007,

p. 6) menciona que “no início da revolução industrial, as greves, instrumento de luta

contra as más condições de trabalho, resolviam-se mediante conversações diretas

entre trabalhadores e patrões”.

Segundo Giglio (2007) as competências da justiça do trabalho se ampliaram,

o que antes resumia-se em solucionar litígios entre empregados e empregadores,

patrões e sindicalistas, teve sua função expandida pela emenda constitucional n.

45/2004, que passou a trabalhar com as questões de relação de trabalho, analise de

questões sindicais.



Observando as funções do direito do trabalhador Nascimento (2009)

menciona algumas funções básicas do sistema de valores do direito do trabalho. A

função tutelarque implica em proteção ao trabalhador diante do poder econômico,

sabendo que este direito nasceu para dar proteção ao empregado perante o

empregador. Entretanto cita a Função conservadora, que defende que o direito

trabalhista é uma forma opressora do estado para sufocar o trabalhador desde o

movimento industrial, esta função induz o trabalhador a crer que seus direitos estão

assegurados entretendo-o, dando poder aos interesses dos empregadores.

Entende-se desta forma que o direito trabalhista nada mais é que de que a

ponte o qual desempenha a função protecionista do trabalhador, é também a

coordenação entre o capital e o trabalho. 3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O propósito central deste trabalho foi à exposição e a análise do direito

trabalhista, com uma breve abordagem histórica e referencial sobre o tema

apresentado. Abordamos brevemente a história da OIT.

Alcançamos nosso objetivo central, que foi identificar princípios básicos para

iniciar o estudo do direito trabalhista, além de compreender empregados e

empregadores e sua relação onde estado é o protecionista.

Um ponto a se observar no estudo apresentado é o fato de o direito trabalhista

representar a ponte comercial, que vende a força de trabalho de forma justa e o

empregador que a compra e fornece ao estado capital ativo e circulante.

As dificuldades apresentadas pelo grupo foram às poucas obras que se

encontraram a disposição e autores que se propunham a discorrer sobre o tema

apresentado.

O direito trabalhista não é uma ciência dogmática e este trabalho não da

conclusão ao tema, acreditamos na continuação do inquérito. O material exposto e

os elementos textuais acima nos apresentam fundamentos para continuidade do

tema. Entendemos que o trabalhador é a pessoa natural remunerada, que exerce

uma cadeia de serviços pela sua força de trabalho, o estado com seu papel

protecionista propicia matéria e maneiras de defendê-lo, evitando assim situações

análogas à escravidão como se apresentavam nas sociedades pré-industriais,



contudo, acreditamos que o estado oferta moldes para sociedade, e que o direito

trabalhista deve ser moldado com constância. Há novas relações de trabalho por

surgir, e o trabalhador não deve ter seu direito vilipendiado por omissão ou

abandono. REFERÊNCIAS GIGLIO, Wagner D. Direito processual do trabalho. 15ª edição rev. e atual. Conforme a EC n. 45/2004, São Paulo; Saraiva 2005. NASCIMENTO, Amauri Mascaro, Iniciação ao Direito do Trabalho 35ª edição, São Paulo: LTr, 2009.



A IMPORTÂNCIA DA LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL NA GESTÃO PÚBLICA

Alexandre Pereira Lopes1

Amanda Pontes Dias Coutinho de Oliveira¹ Deborah Valeria Menezes dos Santos¹

Lívio de Vasconcelos Bozza1

Rafael Peniche de Morais¹ Sérgio da Costa Delfino¹

Thales Henrique Martins Florêncio1

Adelmo Magalhães de França2

RESUMO O presente trabalho analisa a gestão pública diante da promulgação da Lei Complementar nº. 101, de 04 de maio de 2000, a Lei de Responsabilidade Fiscal, destaca alguns pontos da Lei na gestão fiscal que é responsável pelas normas de planejamento e controle a fim de se alcançarem todas as metas e objetivos planejados pelo administrador público. Também nos mostra a responsabilidade do gestor público a fiscalização e as sanções em caso de descumprimento da Lei. Para isso se realizou pesquisas em artigos na internet que pudessem trazer de forma clara e simples a importância da Lei na gestão pública. O objetivo deste trabalho é aplicar a Lei de Responsabilidade Fiscal na gestão pública do Brasil, nos mostrando de forma resumida a sua aplicação e impacto na gestão fiscal do país. Palavras-chaves: Responsabilidade Fiscal; Gestão Pública; Gestão Fiscal. 1. INTRODUÇÃO

Com o ambiente de negócios se tornando cada vez mais complexo ao

decorrer dos anos, não somente no Brasil, mas em todo o mundo, e chegando a

área publica, foi necessário se buscar uma maior eficiência e eficácia na gestão

pública, com o objetivo de tornar o Estado mais produtivo e eficiente, controlando os

gastos e dando maior transparência na aplicação dos recursos públicos.

Assim sendo, a Lei de Responsabilidade Fiscal veio para ajudar na deficiência

dos controles das finanças públicas, pois tem como base a responsabilidade com o

dinheiro público oriundo dos tributos pagos pelos cidadãos, que passam a compor

os cofres públicos. Com isso, a Lei trouxe novos desafios aos administradores

públicos do Brasil. Os princípios da Lei são o planejamento, a transparência em

relação aos gastos e a participação da sociedade.

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Professor na disciplina Gestão Pública na Faculdade Integrada do Vale do Ribeira (UNISEPE).



2. A LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL E SEU SURGIMENTO

A Lei de Responsabilidade Fiscal, aprovada em 2000 pelo Congresso

Nacional, introduziu novas obrigações para o gestor público dos três poderes:

Executivo, Legislativo e Judiciário, impondo disciplina fiscal em relação à elaboração

e execução dos orçamentos da União, do Distrito Federal, dos Estados e dos

Municípios.

Na década de 1980, as contas públicas brasileiras tinham como principal

problema a falta de dados confiáveis sobre a execução orçamentária e financeira

dos governos. As poucas informações existentes eram disponibilizadas sempre fora

do prazo e com níveis de detalhamento inadequado às necessidades de análise. A

situação era mais problemática no Governo Federal, diante da quantidade de peças

orçamentárias. A urgência de informações confiáveis para um adequado

gerenciamento das contas públicas a partir das crises fiscais coincidiu com o

surgimento de tecnologias de informação e comunicação.

Dessa forma se estimulou uma reforma institucional no governo brasileiro,

com a introdução de ferramentas de gestão, que transformaram radicalmente a

gestão das finanças públicas. A total falta de controle na Gestão Pública fez com

que o legislador se preocupasse em elaborar uma lei que orientasse os gestores

públicos no sentido de se buscarem resultados positivos entre receitas e despesas

governamentais, com a finalidade de reduzir o nível de endividamento e trazer o

equilíbrio orçamentário.

3. A GESTÃO FISCAL

A definição de gestão é: “Ato de gerir, gerência, administração” (Ferreira,

1986). É utilizado quando se fala em administração de negócios com a finalidade de

se atingirem objetivos dos quais exigem reflexões e poderes para decidir.

Administrar é tomar decisões, utilizando-se de recursos e com a finalidade de atingir

metas predeterminadas.

Para Vargas (2007), a gestão fiscal é atividade do Estado, ao lado da jurisdição e da

legislação, a administração pública, cujo objetivo é a prestação do serviço público,



que pode ser definido como toda a atividade desempenhada direta ou indiretamente

pelo Estado, com a finalidade de solver as necessidades essenciais do cidadão, da

coletividade e do próprio Estado.

Ainda segundo o autor, objetivo do Estado é organizar e fazer com que

funcionem corretamente os serviços públicos, ocorrendo por intermédio do conjunto

de órgãos e agentes que são chamados de administração, onde o Estado pratica a

gestão de atividades que lhe são próprias.

A LRF diz em seu primeiro parágrafo que a gestão fiscal como ação planejada

e transparente previne riscos e corrige desvios que afetam o equilíbrio das contas

públicas, diante do cumprimento de metas de resultados das receitas e despesas e

a obediência a limites. O objetivo é ter o total controle sobre o déficit publico visando

estabilizar a dívida em um nível que a economia possa suportar. Para isso a União,

os Estados, o Distrito Federal e os Municípios devem fazer previsões de prazo

médio, e possuir um bom sistema para controlar suas finanças.

4. RESPONSABILIDADE DO GESTOR PÚBLICO

De acordo com Albuquerque (2008), quando se trata da Lei de

Responsabilidade fiscal os mecanismos são mais rigorosos para os gestores de

finanças públicas nas três esferas do governo. Para a administração e geração

futura as principais diferenças são as dificuldades de transferências fiscais passando

a ser responsabilizados criminalmente pela má gestão dos recursos públicos e pelos

atos danosos.

Uma das limitações dos gestores públicos é a proteção da herança fiscal. Os

governantes não podem contrair despesa alguma em seus oito últimos meses de

mandato, pois suas despesas tende de ser compridas, não podendo ocorrer

nenhuma pendência fiscal, com isto em mesmo instante não poderá ocorrer

contratação de pessoal e contratação de operações de crédito dentro de seus

últimos cento e oitenta dias, este ato é tratado como nulo se executado, por estar

contido na lei de responsabilidade fiscal.

Os Crimes contra finanças públicas foram introduzidos no código penal

brasileiro, que obriga a serem compridas todas as condições estabelecidas da lei.



5. FISCALIZAÇÃO DA GESTÃO FISCAL

Cabe ao Poder Legislativo com o auxilio do Tribunal de Contas e os sistemas

de controle interno de cada Poder e do Ministério Publico, a fiscalização quanto ao

cumprimento das normas. Os principais são: 1) o cumprimento das metas previstas

na lei de diretrizes orçamentárias; 2) a observância dos limites e das condições para

a realização de operações de créditos e a inscrição de despesa em restos a pagar,

3) a adoção de medidas para a adequação das despesas com pessoal e das dívidas

mobiliária e consolidada aos respectivos limites, 4) a observância das normas

relacionadas à destinação dos recursos oriundos de alienação de ativos e com

respeito aos limites aplicável aos gastos do Poder Legislativo municipal, quando

houver. (BRASIL. Constituição, 1988).

Os Tribunais de Contas alertam Poderes, entes da Federação ou órgãos,

quando constatam que o nível de despesas está próximo aos estabelecidos pela Lei.

Os Tribunais de Contas ainda verificam os cálculos dos limites da despesa total com

o pessoal de cada ente da Federação e de cada Poder.

6. SANÇÕES INSTITUCIONAIS E PESSOAIS

A LRF estabelece sanções institucionais e pessoais. Um exemplo de sanção

institucional é a suspensão das transferências voluntárias para aquele governo que

não instituir prever e arrecadar impostos de sua competência. No caso de limites de

despesas com pessoal, se as regras da LRF não forem cumpridas, ou se houver

excesso no primeiro quadrimestre do último ano de mandato, são suspensas as

transferências voluntárias, a obtenção de garantias e a contratação de operações de

crédito, exceto para refinanciamento da dívida e redução de despesas.

Segundo Debus (2002), as sanções pessoais para o descumprimento da LRF

poderá representar para o administrador público a aplicação de penalidades penais

e administrativas, de acordo com a Lei nº 10.028, de 10-10-2000, a chamada Lei de

Crimes. A sanção penal, nos termos da Lei de Crimes, recairá sobre aquele

administrador público que não seguir as regras gerais da LRF, desde a elaboração

das leis orçamentárias nos termos da LRF (Art. 4º) até a publicação de todos os



relatórios exigidos, passando pela observação dos limites para contratação de

pessoal, serviços terceirizados e endividamento.

O autor ainda diz que as sanções pessoais recairão diretamente sobre o

administrador, resultando na cassação de mandato, multa de 30% dos vencimentos

anuais, inabilitação para o exercício da função pública e detenção, que é de oito

anos. As penalidades alcançam todos os responsáveis dos Três Poderes da União,

dos Estados e dos Municípios, e todo cidadão será parte legítima para denunciar.


De acordo com a pesquisa, a Lei de Responsabilidade Fiscal e seu impacto

na gestão pública trouxeram mudanças no sistema de planejamento e na gestão das

contas públicas brasileiras, principalmente por colocar os gestores em um processo

de planejamento, execução e apresentação para a sociedade dos resultados

alcançados na administração dos nossos recursos públicos.

Entre os objetivos da Lei, o principal é a gestão fiscal responsável, sendo a

característica o planejamento, a transparência e o controle das contas públicas. A

partir da criação da Lei, o desequilíbrio orçamentário, o gasto excessivo, as

irresponsabilidades de crédito e o descuido com o patrimônio público passaram a

ser fiscalizados e punidos com sanções.

Com esses instrumentos identificamos que foi possível dar transparência a

administração pública, permitindo supervisionarmos os atos praticados pelo

administrador, dando oportunidade de se avaliar sua responsabilidade no sentido de

planejar, prevenir riscos e corrigir os desvios capazes de afetar o equilíbrio das

receitas e despesas. Por meio desse controle nas finanças públicas trazidos pela

Lei, conseguimos identificar os desvios e ainda punir os gestores que fazem a má

aplicação do dinheiro público, fazendo com que o tenhamos certa minimização em

perdas e um pouco mais de eficácia na gestão pública.

Em seu contexto, a Lei de Responsabilidade Fiscal nos trouxe pontos que

favoreceram a administração pública do país, permitiu que houvesse um pouco mais

de cuidado com todas as ações e decisões que vieram a ser tomadas, e também

inibiu de certo modo gestores que não trabalhavam de maneira correta, pois,



ficavam despreocupados cientes de que não seriam punidos, mas com um país tão

grande e com uma política conturbada, talvez a Lei não seja o suficiente.

O combate a corrupção é muito mais do que a gestão pública, envolve

princípios de ética e moral, o que infelizmente não vemos no Brasil, para que

tenhamos um país de primeiro mundo precisamos rever alguns conceitos em termos

de educação e também termos muito cuidado com quem estamos colocando na

administração do nosso país, boas pessoas e bons profissionais estão à frente de

qualquer Lei, só ela sozinha, não basta.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBUQUERQUE, Claudiano; MEDEIROS, Marcio; FEIJÓ, Paulo Henrique. Gestão de Finanças Públicas. 2 ed. Brasília: Ed. Gestão Pública, 2008. BRASIL. Constituição (1988) Constituição da República Federativa do Brasil: Promulgada em 5 de outubro de 1988. Disponível em: http://www.planalto.gov.br. Acesso em: 19/08/16. BRASIL. Constituição (1988) Lei Complementar nº. 101, de 04 de maio de 2000. Estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências. Disponível em: http://www.planalto.gov.br. Acesso em: 19/08/16. DEBUS, Ilvo. Lei Complementar nº 101 / 2000: Entendendo a Lei de Responsabilidade Fiscal, 2002. Disponível em: http://www3.tesouro.gov.br. Acesso em: 19/08/16. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda, Novo Dicionário da Língua Portuguesa. 2. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986. VARGAS, Osnivaldo de Oliveira. A Gestão Pública sob a ótica da Lei de Responsabilidade Fiscal, 2007. Disponível em: http://esab.edu.br. Acesso em: 19/08/16.



LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL: PLANEJAMENTO E TRANSPARÊNCIA

Amanda da Silva Santos1 Caio Cesar Mathaes Dias1;

Diego Elias Kuwano1; Diego Pedroso de Azevedo1; Elliton de Pontes Azevedo1;

Marcela de Almeida Lameu1; Prof. Adelmo Magalhães de Franca2.

RESUMO

Este resumo expandido tem como objetivo apresentar a Lei de Responsabilidade Fiscal, demonstrando seus principais pontos, sua abrangência, aplicações e objetivos. Para isso, recorreu-se a livros acadêmicos e citações de alguns autores. Após a apresentação e análise dos aspectos da lei, pode-se perceber que ela é de extrema importância para que se possa administrar um país, pois o planejamento, o controle, a transparência e a responsabilização são fundamentais para uma gestão mais transparente e democrática. Contudo, é necessário maior participação da população quanto a fiscalização, para que, desta forma, tenha-se um governo equilibrado tanto economicamente quanto socialmente. Palavras-chave: fiscalização; administração pública; recursos.

1.INTRODUÇÃO

Com um ambiente de negócios se tornando cada vez mais complexo nos

últimos anos, não somente no Brasil, mas em todo o mundo, os governos estão

direcionando esforços em busca de uma administração pública mais eficiente e

eficaz. Idealiza-se um Estado mais eficiente e produtivo, com maior controle sobre

os gastos e transparência na aplicação dos recursos públicos. Sendo assim,

procura-se desenvolver métodos para agilizar e modernizar a gestão pública.

Nesse contexto surge, no Brasil, a Lei de Responsabilidade Fiscal,

constituindo-se o principal instrumento regulador das contas públicas do país,

definindo metas, limites e condições para gestão das Receitas e das Despesas,

assim como obrigando os governantes a assumirem compromissos com a

arrecadação e gastos públicos. Dentre os princípios da Lei estão o planejamento, a 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Professor na disciplina Gestão Pública na Faculdade Integrada do Vale do Ribeira (UNISEPE).



transparência em relação aos gastos, o controle e a responsabilização quanto ao

mau uso dos recursos públicos.

Espera-se, assim, que as contas públicas sejam mais bem administradas com

advento da Lei de Responsabilidade Fiscal, a qual estabelece normas de conduta

aos gestores públicos e os sujeitam a sanções caso não as cumpram. E, com isso,

consolidar uma administração mais transparente e democrática, em que se

estabeleça uma boa interação entre governo e sociedade, que, por sua vez, deve

participar mais efetivamente da gestão pública para que suas necessidades sejam

contempladas.

O objetivo deste resumo expandido é apresentar e demonstrar, de maneira

simples e direta, os principais aspectos da lei de responsabilidade fiscal, sua

abrangência, aplicações e objetivos, por meio de citações de alguns autores e livros

acadêmicos, para que com o conhecimento, aqui compartilhado, seja possível uma

maior fiscalização por parte da população, uma vez que a mesma elegeu seus

representantes, ganhando, assim, o direito de saber onde e em que suas

contribuições estão sendo gastas.


2.1.A LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL

Segundo Nascimento (2013), a Lei nº 101/00 ou Lei de Responsabilidade

Fiscal (LRF), vigorada em maio de 2000, é considerada o principal instrumento

regulamentador das finanças públicas. Ela impõe limites nos gastos dos governantes

de qualquer esfera politica – federal, estadual ou municipal – e de qualquer poder,

seja executivo, legislativo ou judiciário.

Possuindo como principal objetivo maior transparência e equilíbrio entre as

receitas e as despesas do governo, a lei pressupõe: a ação planejada e

transparente, onde toda a ação deve ser planejada para cumprir as metas

estabelecidas de maneira transparente; a prevenção de riscos, em que o

administrador público deve ser capaz de prever qualquer risco ou possibilidade de

ocorrência de eventos que possam afetar as contas públicas.



Além disso, a norma impõe limites para os gastos públicos com pessoal, limita

a dívida pública visando reduzir o déficit das contas públicas e responsabiliza, por

meio da lei de crimes fiscais, os governantes que fizerem mau uso dos recursos

públicos.

A lei é formada por um complexo de ciências, que envolvem: os aspectos

jurídicos, por se tratar de uma lei fundamental do direito financeiro ao lado da

constituição de 1988 e da Lei nº 4320/1964; os econômicos, que envolvem a política

fiscal, a qual, por meio da manipulação de tributos e gastos, visa equilibrar as

atividades econômicas do governo; os administrativos, que estabelecem um

conjunto de normas e diretrizes aos administradores públicos; e os contábeis, pois a

LRF fornece registros fiscais dos atos e fatos da administração pública.

De acordo com Khair (2001), a Lei de Responsabilidade Fiscal apoia-se em

quatro eixos:

O planejamento, que é constantemente aprimorado por meio de criação

de novas informações, metas e limites;

A transparência, gerada pela ampla divulgação dos relatórios fiscais que

permitem a identificação das receitas e despesas;

O aprimoramento do controle, o qual é consequência da melhoria das

informações e da transparência, devendo ser fiscalizado de maneira rígida

e continua pelo tribunal de contas;

E, por fim, a responsabilização, sujeitando os administradores públicos a

sanções, previstas na Lei de Crimes Fiscais, quando esses descumprirem

a LRF.

2.2.PLANEJAMENTO

Nascimento e Debus (2002) dizem, em relação ao planejamento na

administração publica, que a constituição de 1988 se preocupou em estabelecer a

junção de todos os processos de planejamento: o Plano Plurianual (PPA), o

Orçamento Anual e a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO).

Conforme Chiavenato (2004, p. 168), "planejar é definir os objetivos e

escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los". O

planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e



em que sequência. Tendo em vista a definição anterior, Nascimento e Debus (2002)

esclarecem que o PPA tem como papel o estabelecimento dos objetivos, diretrizes e

metas na administração das despesas de capital abrangendo quatro anos, sendo um

documento de grande importância para o planejamento público.

Controlar, segundo Chiavenato (2004, p. 81), “é verificar que tudo ocorra de

acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas”.

Para Nascimento e Debus (2002), com o surgimento da Lei de

Responsabilidade Fiscal (LRF), a LDO recebeu novas funções, como, o equilíbrio

das receitas e despesas, controle de custos e avaliação dos resultados, e a limitação

da expansão de despesas de caráter continuado. A LDO serve como elo entre o

PPA e os orçamentos anuais, pois ela estabelece alguns parâmetros necessários à

alocação do recurso no orçamento anual e garante o cumprimento dos objetivos e

metas estabelecidos no PPA.

Como afirmam Nascimento e Debus (2002), a LRF ampliou a importância e o

papel da LDO, tornando-a um dos elementos de planejamento para a realização de

receitas e controle de despesas públicas, e, fortalecendo-a, inclusive, com o Anexo

de Metas Fiscais, onde se estabelece por um período de três anos as metas anuais

em valores correntes.

Nascimento e Debus (2002) mencionam que assim como a LDO, a LOA

recebeu várias alterações pela LRF. Dentre as principais, o demonstrativo de

compatibilidade do orçamento com as metas da LDO e a apresentação das

despesas relativas às dívidas pública, mobiliária e contratual. Desse modo, essa

deve demonstrar que está compatível e adequada ao Anexo de Metas Fiscais,

acompanhando o demonstrativo de efeitos sobre as receitas.

Os autores complementam que na LRF é ressaltada a instituição, a previsão e

a efetiva arrecadação de todos os tributos como requisito essencial da

responsabilidade fiscal, e o descumprimento dessa norma acarretará a suspensão

das transferências voluntárias ao ente público. Além disso, as estimativas da receita

devem ser acompanhadas do demonstrativo de sua evolução nos três anos

anteriores.

A partir da vigência da LRF, a concessão indiscriminada dos chamados

“incentivos fiscais” estão sujeitas à regras disciplinadoras. Tais iniciativas deverão

atender ao que dispuser a LDO e outros requisitos (NASCIMENTO e DEBUS, 2002).



Os mesmos afirmam que qualquer despesa que não esteja adequada ao que

está previsto na LOA, PPA e LDO é considerada não autorizada, irregular e lesiva

ao patrimônio público.

Pelo fato de os gastos com a folha de pagamento do pessoal representar o

principal item de despesas de todo o setor público brasileiro, a LRF determinou

limites para esses gastos:

para a União, o limite é de 50% da Receita Corrente Líquida (RCL), e

para Estados e Municípios, o limite de 60% da RCL.

Nascimento e Debus (2002) mencionam que entre os anos de 1994 e 2000 a

dívida líquida do setor público cresceu significativamente. Considera-se dívida

pública, de acordo com o artigo 30, inciso I da LRF, o montante total apurado das

obrigações financeiras do ente da Federação e dos precatórios judiciais emitidos e

não pagos durante a execução do orçamento em que houverem sido incluídos. A

LRF não determina os limites de endividamento, mas prevê alteração de limites em

caso de instabilidade econômica ou alterações nas políticas monetária cambial, para

mantê-los de forma adequada às condições do momento.

2.3.TRANSPARÊNCIA DA GESTÃO FISCAL

Para Khair (2001), a garantia de uma administração pública eficaz está

centrada na boa interação entre governo e sociedade. E isso ocorre quando os

governantes, no desempenho de seus mandatos, agem de maneira transparente e

propiciam a participação da população, que, dessa forma, poderá fazer suas

reivindicações e contribuir com o governo de uma maneira mais consciente e

motivada.

Nesse sentido, Khair (2001) destaca que a obrigatoriedade de transparência

do planejamento e da execução da gestão fiscal é uma característica marcante da

Lei de Responsabilidade Fiscal, uma vez que esse atributo definido em lei poderá

ajudar a promover uma relação de confiança entre governo e sociedade. Assim,

conforme estabelece a lei, as ações governamentais deverão ser amplamente

divulgadas, de modo que a sociedade possa cobrar ações e providências de seus

governantes e julguem se eles estão procedendo de forma responsável na gestão

fiscal.



Segundo Nascimento (2013), transparência da gestão fiscal tem se tornado

um assunto de extrema importância, visto que o setor público vem empreendendo

esforços para promover uma Administração Pública mais eficiente e eficaz e, nesse

intento, passa por um processo de um governo mais aberto. O que coloca isso em

evidência, segundo ele, é a publicação da Lei da Transparência (Lei Complementar

nº 131/2009) e da Lei de Acesso à informação (Lei nº 12.527/2011).

Assim, atualmente se discute por representantes do governo e da sociedade

medidas de aperfeiçoamento dos métodos e sistemas de controle e incremento da

transparência da Administração Pública, assim como estratégias de combate à

corrupção e à impunidade. Uma das iniciativas nesse sentido foi a criação do Portal

da Transparência do Governo Federal, dos Estados e dos Municípios, objetivando

dar maior transparência à gestão pública e permitir que os cidadãos acompanhem e

fiscalizem como está sendo gerido o dinheiro público.

No intuito de consolidar uma administração transparente e responsável das

finanças públicas, a LRF, em seu art. 48, estabelece os instrumentos de

planejamento e de controle e fiscalização para esse fim. Compreendem esses

instrumentos: os planos, orçamentos e leis de diretrizes orçamentárias; as

prestações de contas e o respectivo parecer prévio; o Relatório Resumido de

Execução Orçamentária e o Relatório de Gestão Fiscal e as respectivas versões

simplificadas. Além disso, assegura a lei, a fim de transparecer o planejamento, a

execução e o controle da atividade financeira do governo, ampla divulgação desses

instrumentos, inclusive por meio eletrônico.

De acordo com Nascimento (2013), sendo o objetivo da transparência na

gestão fiscal a de divulgar claramente dados da atividade financeira do governo, é

preciso que este viabilize essa transparência, estimulando a participação popular no

processo de elaboração e discussão dos planos financeiros e dispondo as

informações sobre a execução orçamentária e financeira para pleno conhecimento e

apreciação da sociedade. Desse modo, promove-se o controle social e se reduzem

as dificuldades à consolidação de uma administração transparente e democrática.

Além disso, acredita-se que a transparência é o melhor antídoto contra

corrupção que aflige o governo brasileiro, dado que ela é mais um mecanismo que

induz os gestores públicos a agirem com responsabilidade e permite que a

sociedade, com informações, colabore com o controle das ações de seus



governantes, no intuito de checar se os recursos públicos estão sendo usados como

deveriam.

Nesse sentido, espera-se que os administradores públicos à luz da

transparência possam gerir bem os recursos públicos e manter o equilíbrio das

contas públicas. E, por outro lado, que a sociedade brasileira se torne mais

participativa na gestão pública, fiscalizando a conduta dos governantes eleitos e

avaliando os gestores públicos, esclarece Khair (2001).


Em um ambiente de negócios complexos, um governo mais eficiente e

produtivo se torna cada vez mais almejado, para isso os governos de diversos

países criaram métodos para agilizarem suas gestões, inclusive o Brasil, criando a

Lei de Responsabilidade Fiscal, que visa um melhor planejamento e controle das

finanças públicas, de maneira transparente e, desse modo, encontrar os

responsáveis por uma má gestão. Sendo assim, a LRF é considerada um grande

instrumento regulamentador.

Por se tratar de uma lei que abrange todo o território brasileiro, isto é, união,

estados, distrito federal e municípios, além dos três poderes - executivo, legislativo e

judiciário, ninguém sairá impune perante a Lei de Responsabilidade Fiscal em caso

de utilização indevida dos recursos públicos, tornando a corrupção cada vez mais

difícil de ser efetuada.

Através do conteúdo teórico utilizado, é facilmente visível que a Lei de

Responsabilidade Fiscal foi criada para controlar e fiscalizar a gestão pública.

As diretrizes do planejamento que anteriormente existiam não possuíam

controle apropriado, deixando os gestores “livres” para decidir o que seria planejado,

quais seriam as prioridades, o que seria gasto, quando e quanto que seria utilizado.

Sendo assim, a LRF auxilia o gestor a controlar seus gastos, não deixando

que o endividamento seja excessivo a ponto de trazer prejuízos aos cofres públicos

e colocando em risco o futuro do município, estado ou federação.

Além disso, após o vigor desta lei complementar, o controle da gestão dos

entes públicos começou a ser realizado com maior efetividade, onde os mesmos têm



por obrigatoriedade apresentar documentos que permitam o monitoramento

adequado.

Considerando que a garantia de uma administração eficiente e eficaz está

pautado numa boa relação entre governo e sociedade, verifica-se que a

obrigatoriedade da transparência, definida na Lei de Responsabilidade Fiscal, é um

atributo extremamente importante para subsidiar uma relação de confiança entre

eles.

Uma vez que o governo é obrigado a divulgar amplamente suas ações,

mostrando o que vai fazer e de onde vai tirar os recursos, a população, munida

dessas informações, passará contribuir com ele de uma maneira consciente e

motivada.

Dessa forma, ficará bem mais fácil identificar e responsabilizar condutas

ilícitas dentro da gestão pública. Entretanto, para que se consolide uma

administração pública transparente e democrática, não basta apenas o cumprimento

das normas jurídicas pelo governo, é preciso a participação efetiva da população..

Com os pontos apresentados, pôde-se concluir que a publicação da LRF foi

um grande passo para a criação de um governo melhor e livre de corrupção, devido

à transparência, que, por sua vez, facilita a identificação dos responsáveis por uma

má gestão, e uma maior participação da população, por meio da ampla divulgação,

ajudando na fiscalização. Além disso, obtêm-se uma melhor organização da gestão

pública, que através das normas jurídicas pode controlar seus gastos e manter

equilibrada as suas contas públicas.

REFERÊNCIAS

BRASIL. Lei Complementar nº. 101, de 04 de maio de 2000. Estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp101.htm. Acesso em: 08/08/16. CHIAVENATO, IDALBERTO. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. Edição. Rio de Janeiro: Campus, 2004. KHAIR, AMIR ANTÔNIO. Lei de Responsabilidade Fiscal: Guia de Orientação para as prefeituras. 2001.



NASCIMENTO, EDSON RONALDO; DEBUS, ILVO. Lei Complementar nº 101/2000: Entendendo a Lei de Responsabilidade Fiscal, Revista do Tesouro Nacional. 2 ed. Brasília: 2002. Disponível em: http://www3.tesouro.gov.br/hp/downloads/EntendendoLRF.pdf. Acesso em: 08/08/16. NASCIMENTO, SÁVIO. Lei de Responsabilidade Fiscal: Série provas e concursos. 1. edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.



A RELAÇÃO DA GESTÃO DE CUSTOS COM A COMPETITIVIDADE ENTRE AS EMPRESAS

Gabriel Brasil Pontes de Freitas;1 Leonardo Augusto de Lima Pereira;¹

Vitória Leite Bolsonaro;¹ Anderson Gomes2

RESUMO O presente estudo faz uma abordagem acerca da gestão de custos, analisando e discutindo a sua importância para o desenvolvimento organizacional. Frente ao mercado competitivo atual, as empresas que inovarem e utilizarem de estratégias, e recursos gerenciais mais eficazes, despontará de maneira mais significativa. Conhecer a cadeia de valor de uma empresa permite melhor gerenciar seus custos, planejando estrategicamente possíveis tomadas de decisões, a gestão de custos possibilita constituir na empresa, um sistema de informações e diagnósticos mais precisos acerca das despesas, possibilitando estabelecer metas, melhorar os processos, bem como o melhor gerenciamento dos seus recursos. De uma maneira geral, conclui-se que a gestão de custos é uma forma bastante significativa, a qual viabiliza o processo de desenvolvimento empresarial, através de melhorias competitivas. Palavras-chave: Gestão de Custos. Organizacional. Desenvolvimento. Competitivas. 1. INTRODUÇÃO

A gestão de custos é considerada uma importante ferramenta, que visa

garantir melhores condições de competitividade ás empresas, identificando os gatos,

custos e desperdícios, e elaborando estratégias que possibilitem tomadas de

decisões acerca das problemáticas concernentes a esses aspectos.

Para as empresas alcançarem sucesso no mercado, além de depender de

estratégias, de recursos humanos, fatores relativos a finanças e marketing, são

imprescindíveis que a empresa saiba calcular e gerenciar os custos dos produtos ou

serviços oferecidos.

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Graduado em Ciências Contábeis (FVR) especialista em custos e controladoria (Facinter)



O presente estudo tem por objetivo elucidar os principais aspectos

relacionados à gestão de custo, enfatizando a sua importância para a ascensão das

empresas no mercado competitivo

A elaboração do estudo procedeu a partir de pesquisas bibliográficas,

coletando e analisando informações de artigos científicos, dentre outras obras de

autores renomados que tratam do assunto em pauta.

2 PERSPECTIVAS DA GESTÃO DE CUSTOS FRENTE AO MERCADO GLOBAL

Para o bom funcionamento de uma organização, é indispensável que os

vários setores e partes que as compõe, trabalhem de maneira harmônica, no

comercio, por exemplo, é importante que não faltem mercadorias para a venda, bem

como o local em que a mesma esta situado é um fator que também prepondera e

ainda o bom atendimento, esses que são requisitos muito importantes para que o

negócio dê certo.

Frente ao exposto, os custos apresentam estreita relação com esses fatores e

de uma maneira geral com o funcionamento de uma empresa, pois, todavia, quando

a mesma articula suas operações, acaba gastando seus recursos, produtos,

materiais primas e etc. Nesse sentido se a empresa conhece e identifica

determinados gastos, então ele consegue controlar seus custos (SEBRAE, 2008).

A competitividade a qual se estabelece atualmente no mercado reflete no fato

de as pessoas tornarem-se mais exigentes em relação a preços mais baixos. Muitas

vezes quem determina o preço dos produtos ou serviços é o mercado e não

necessariamente o empresário.

Diante deste aspecto ao se pensar em concorrência, é imprescindível que a

empresa saiba ao certo se estão de fato lucrando em suas vendas, ou produções. A

falta de lucratividade resulta em dificuldades em seguir com os negócios, no entanto

conhecer o conceito de custos e despesas pode ser um fator decisivo para que as

empresas consigam se manter no mercado (SEBRAE, 2008).

Frente à globalização e competitividade dos mercados, as tomadas de

decisões das empresas devem se dar de maneira planejada, a gestão estratégica de

custos, é concebida dentro de uma empresa como uma importante ferramenta, a



qual permite um planejamento de mercado consistente, preparando assim o

administrador para o enfrentamento de potenciais desprendimentos financeiros.

2.1 CUSTOS

O conceito de custos se aplica aos gastos relacionados a um produto, sendo

o valor agregado ao mesmo até que esteja pronto para a venda. Os custos variam

entre os ramos de atividades, por este fato é fundamental conhecer o ramo de

atividade: indústria, comércio ou serviços, identificando todos os gastos (SEBRAE,

2008).

São exemplos de custos os gastos relativos a:

-Matéria-Prima

- Frete da Matéria-Prima

-Produto comprado para revenda

- Material consumido na prestação de serviço

-Energia Elétrica das Máquinas da Indústria

2.2 DESPESAS

Os gastos que não estão relacionados diretamente com a produção, como por

exemplo, os gastos com energia elétrica, marketing entre outros, são denominados

de despesas, porem esses gastos são essenciais para o atendimento estrutural de

uma empresa. São exemplos de despesas os gastos relativos a:

-Aluguel

-Retirada dos Sócios

-Propaganda

-Salários de Funcionários administrativos

-Comissão de Vendedores (SEBRAE, 2008).



2.3 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS PARA AS ORGANIZAÇÕES

De acordo com Oliveira (1996) que a analise dos custos são bases para o

desenvolvimento de estratégias que visem vantagem competitiva, a partir da

redução dos custos, despesas, desperdícios, englobando todos os contextos aos

qual a empresa atua, desde os recursos humanos, materiais, até o consumidor final.

Entender toda a cadeia de valor de uma organização permite compreender onde se

inserem as perspectivas de redução de custos e ganhos na competitividade.

O parágrafo acima expressa que, é de suma importância identificar e

compreender todas as estruturas que geram custos em uma organização, como

princípio fundamental para a elaboração do planejamento estratégico, e tomadas de

decisões que possibilitem ás empresas, reduzirem seus custos e respectivamente

obterem maiores ganhos.

Em paralelo ao exposto Carvalho e Laurindo (2003) enfatizam que a cadeia

de valor são todas as atividades tecnológicas e economicamente diferentes as quais

as empresas usufruem ou utilizam para desenvolverem seus negócios. A cadeia de

valor engloba fatores ligados desde a compra e recebimento de insumos,

permeando todo o processo de produção e venda para os consumidores finais.

Os mesmos autores ainda argumentam que obter o domínio desta cadeia de

valor é o mesmo que exercitar a gestão de custos, administrando estrategicamente

seus recursos, como forma de se obter maiores vantagens competitivas.

De acordo com o SEBRAE/SP (2002), independentemente do setor em que

empresa atue, os gastos são proeminentes, gastos esses relacionados à

administração, vendas, produção e realização de serviços. Diante deste enfoque é

importante que as empresas direcionem ações que venham contribuir para o

controle e gerenciamento eficientes sobre seus gastos, discriminando os custos,

despesas e investimentos.

Segundo Prado (2004) a gestão estratégica de custos é uma alternativa

bastante eficaz para as empresas aprimorarem seus processos, otimizando seus

recursos evitando gastos demasiados e desnecessários, perda de competitividade e

entre outros fatores negativos que podem ser decisivos para a falência dos

negócios. A gestão de custos possibilita fornecer informações de que a empresa

necessita para proporcionar valor, qualidade e oportunidade que os clientes

almejam.



Sob a ótica de Martins (2003) a gestão estratégica de custos requer que a

empresa estabeleça procedimentos que visem à análise minuciosa dos custos,

principalmente daqueles que se estabelecem além dos limites da organização, para

isso se faz necessário gerenciar e adotar medidas que venham minimizar os gastos,

sendo imprescindível na gestão de custos, conhecer toda a cadeia de valor, desde a

aquisição de matéria prima até o consumidor final.

De uma maneira geral o autor salienta que a gestão estratégica dos custos é

concebida como um processo contínuo de avaliação dos impactos financeiros da

empresa.

Hansen e Mowen (2001) expressam que as informações fornecidas pelo

departamento contábil da organização, geralmente são usadas para se estabelecer

estratégias gerenciais, com a perspectiva de possibilitar melhor vantagens

competitivas, possibilitando a constituição de valores mais acessíveis para o

consumidor.

Os pontos de vista dos autores configuram a ideia de que, se a empresa

conseguir gerenciar seus custos de maneira eficiente, como resultado a mesma

pode descontar valores atribuídos ao produto final, a partir da “economia” gerada ao

longo de todo o processo, e consequentemente pode igualar ou ate mesmo ser

capaz de baixar seus preços frente à concorrência.

2.4 MÉTODOS DE CUSTEIO

De acordo com Silveira (2010), um sistema de custeio necessita da coleta de

dados para se estruturar, sendo que sua classificação ocorre no nível tático para,

desta forma serem utilizadas de maneira estratégica. Para isso o empreendedor

deve possuir conhecimentos de toda estrutura organizacional, bem como um

sistema de custeio que lhe permita, identificar e conhecer minunciosamente todos

seus gatos, sabendo lidar com os mesmos, para a partir daí, procurar soluções que

venham colocá-lo a frente de seus concorrentes.

Os métodos de custeio são concebidos enquanto ferramentas

imprescindíveis, as quais geram, dados e informações que contribuem para as

tomadas de decisões, é fundamental que cada empresa utilize o método que mais

tenha relação com sua estrutura, metas e objetos, pois as empresas possuem



muitas características que as distingue-se entre si. Os métodos de custeios, através

das informações geradas, para de certa forma determinar os valores dos produtos,

reduzir custos, eliminar possíveis desperdícios, aperfeiçoar processos, eliminar,

criar, aumentar ou diminuir a linha de produção (CARETO et, e al., 2006).

2.5 CUSTEIO POR ABSORÇÃO

O método de custeio por absorção constitui-se, como sendo a pratica de

apropriação de todos os custos de produção, seja de maneira direta ou indireta aos

produtos. A apropriação dos custos diretos caracteriza-se de forma econômica e

viável ao objeto de custeio, de uma maneira geral, os custos diretos mais

significativos são a mão de obra e os materiais diretos.

Este método de custeio apresenta algumas dificuldades, no que tange a

definição dos critérios de rateio para apropriação dos custos indiretos, a maior

problemática condiz com o rateio dos custos comuns, ou dos custos indiretos de

fabricação (CIFs), uma vez que não podem ser alocados de maneira direta ou

objetiva a um determinado segmento, operação ou produtos.” (CARETO et. e al.

2006).

2.6 CUSTEIO VARIÁVEL

A partir deste método de custeamento, todos os custos variáveis, são

destinados aos bens ou serviços, sejam esses diretos ou indiretos, assim os custos

fixos passam a ser concebidos como despesas do exercício. O método de custeio

variável possibilita a identificação de produtos mais rentáveis, podendo assim

articular estratégia direcionados a produção ou venda para melhoria dos

rendimentos da empresa (CARARETO et e al. 2006).

Ainda segundo os autores o método de custeio variável, mesmo não

atendendo aos princípios contábeis, a nível gerencial é bastante significativo, pelo

fato de possibilitar a obtenção de indicadores e a facilidade de encontrar os dados

para analisar a relação custo, volume e lucro.



2.7 CUSTO BASEADO EM ATIVIDADES – ABC (ACTIVITY-BASED COSTING)

Tal método originou-se nos Estados Unidos, por volta de 1980,

revolucionando o gerenciamento empresarial. Uma vez que, esta forma de

custeamento não se pautava na apropriação dos custos ás organizações produtivas,

mas sim, nas atividades realizadas no estabelecimento.

O método baseado em atividades permite a identificação das atividades e

processos que compõem os setores produtivos de uma organização industrial, de

forma a atribuir os custos aos produtos, utilizando para tal procedimento, geradores

de custos dessa atividade (OLIVEIRA e PEREZ, 2.000).

Segundo os mesmos autores citados acima, o ABC é um sistema muito se

parece com o método por absorção, todavia, a forma de locação dos custos,

acontece a partir da identificação das atividades importantes, relacionadas ao objeto

de custeio.

O principal objetivo deste método se insere na perspectiva de eliminar

desperdícios, através do corte de geradores de custeio, sendo as atividades

sistematizadas e classificadas, compostas por um conjunto de tarefas necessárias

ao seu desempenho.


Compreende-se que a competividade do mercado traz muitas novas

exigências para as organizações, ao se tratar da gestão de custos é imprescindível

que as empresas identifiquem e conheçam seus gastos, de forma a gerenciá-los

estrategicamente.

Cada ramo de serviços e produções conferem suas peculiaridades

relacionadas aos custos e despesas, compreender a tal peculiaridade é um passo

importante para se tomar decisões que venham, contribuir para maior rentabilidade e

competitividade.

Os sistemas de gestão, bem como os métodos de custeios, devem levar em

consideração as principais características estruturais e operacionais da organização,

adotando medidas flexíveis, que contribuam para a eliminação de desperdícios,

eliminação de gastos, como forma de agregar ou diminuir o valor do produto sem



perder a qualidade, conquistando assim, maior competitividade no mercado, em

contrapartida, com margem de lucros possivelmente maiores que os concorrentes. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CARARETO, E.S. el al. Gestão estratégica de custos: custos na tomada de decisão. Revista de Economia da UEG. Anápolis, v. 2, n. 2, 2006. CARVALHO, M.; LAURINDO, F. Estratégia para competitividade. São Paulo: Futura, 2003. HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M.; Gestão de Custos: Contabilidade e Controle. São Paulo: Pioneira, 2001. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2003.·. OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 1996. OLIVEIRA, Luís Martins de; JR., José Hernandez PEREZ. Contabilidade de custos para não contadores. São Paulo: Atlas, 2000. 280 p PRADO Lauro Jorge. Série empresarial: Guia de custos. E-Book ed. 1° julho 2004 versão 2. Disponível em: < www.widebiz.com.br/ebooks/prado/custos>. Acesso em: 03/09/2016. SEBRAE-SP (SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – SÃO PAULO). A gestão dos custos nas MPEs paulistas: um estudo exploratório. Sebrae, São Paulo, 2002. Disponível em: < http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/biblioteca/EstudosPesquisas/estudos_tem aticos/gestao_custos_mpes.pdf >. Acesso em 10/09/2016. SEBRAE. Gestão de custos vol. 2 SEBRAE sem distancias 2008. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Paraná – SEBRAE/PR. Disponível em: http://www.sebraepr.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Gest%C3%A3o%20de%20Custos.pdf.Acesso em 10/09/2016. SILVEIRA, L. M. Gestão de custos nas pequenas empresas, 2010, (Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro Universitário UNA, para obtenção de título de MBA em Controladoria e Auditoria). Disponível em; http://www.der.mg.gov.br/images/TrabalhosAcademicos/lucia_monteiro_da_silveira.pdf. Acesso em 11/09/2016.



GESTÃO DE CUSTO

Bruna Cristina Domingues de Mendonça 1 Guilherme Henrique Gomes Branco ¹

João Trudes Pereira Neto ¹ Lucas Pereira Rodrigues Rosa ¹

Raphael Roberto Moura e Silva ¹ Thaís Ferreira Santos ¹

Vinicyus Tamada de Almeida Prado ¹ Anderson Gomes 2

RESUMO Tem como objetivo métodos de planejamento, avaliação e especialização dos produtos da empresa, fornecendo informações que a empresa mais necessita para adquirir qualidade, valor e motivação para a compra de seus produtos. As técnicas mais utilizadas para a apuração dos custos podem ser gerenciais ou contábeis, estas podem ser cabíveis para todos os negócios, planejamento, administrando e controlando as atividades econômicas.O resultado da empresa é o reflexo de seu planejamento, tendo custos eficientes, acompanhando a mudanças dos mercados consumidores, e dos fornecedores, sempre em busca da melhoria dos custos. Palavras-chave: custos; gastos; despesas. 1 INTRODUÇÃO

Hoje em dia, as empresas passam por vários fatores de deságios, como

crescer e chegar à altura, por causa dos concorrentes. Com isso o mundo dos

negócios varia, sendo assim, toda as empresas tendem a se adaptar com as

mudanças diárias usando estratégias para se diferenciar de seus concorrentes.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

2.1 ATIVIDADE ECONÔMICA

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Graduado em Ciências Contábeis (FVR) especialista em custos e controladoria (Facinter)



De acordo com ANDRADE (2007) as técnicas para arrecadar os custos,

sendo gerenciais ou contábeis, são adequadas para todo tipo de negócio,

principalmente para planejar, administrar e controlar os resultados das atividades

econômicas podendo explorar a capacidade comercial, industrial ou prestação de

serviço.

O trabalho exercido pelas empresas é a causa geradora dos recursos: sendo

o resultado das vendas de bens ou serviços para determinados campos

econômicos. Estas são conhecidas como atividade-fim, que são atividades normais

e essenciais que a empresa se constituiu, tendo como objetivo a análise do seu

ramo de atividade em contrato social.

A ativa de meio não está relacionada, diretamente com a atividade-fim

empresarial. Esta, é classificada como atividades terceirizadas, temos como

exemplo: a limpeza, manutenção patrimonial, segurança, etc.

Os gastos da atividade-fim são chamados de custos. Já os da atividade-meio

são conhecidos como despesas.

A contabilidade de custos é quem faz o controle de todo tipo de custo, gastos

e despesas. Ela proporciona os mais detalhados registros contábeis contendo todos

os dados para que o contador / administrador da empresa faça uma análise

completa.

2.2 CUSTOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS

Existem dois tipos de produto de organização como dos mais importantes,

como tangíveis e serviços. Os produtos tangíveis são convertidos as matérias primas

à mão de obra, entradas de capital, assim como fábrica, maquinas e terra. Demais

exemplos, são televisores, hambúrgueres, automóveis, roupas e móveis. Serviços

são atividades ou tarefas que é executada por cliente, que também são produzidos

usando materiais, mão de obra e entrada de capital. As intangibilidades podem

significar que os compradores de serviços não conseguem ver, ouvir ou ao menos

experimentar o que está sendo comprado. Pericidade, são os serviços que não

podem ser armazenados, porém, existem casos que esses produtos, não podem ser

colocar sem eu devido armazenamento. Último, inseparabilidade, exatamente que

os compradores e produtores de serviços devem manter contato diário, para que



mais tarde ocorra uma troca. Mais explicação desses tipos de diferença sobre

serviço e tangíveis, os citados acima, são as três dimensões importantes.

Segundo HANSEN (2001), todos os gerentes de organização que produzem

serviços e produtos, necessitam de saber o valor para que façam uma cotação, fazer

análises de rentabilidade e estabelecer estratégia ao projeto do produto, obtendo

demais combinações de produtos.

2.3 GASTOS E ATIVIDADES

Segundo GONÇALVEZ (2009), chamamos de atividade a combinação correta

ou adequada que esteja em harmonia um grupo de pessoas, tecnologias, recursos e

métodos. Basicamente custos são gastos em bens e serviços que são utilizados na

produção de outros bens e serviços. Criando gastos na fabricação de produto,

compra de obra prima, ou na prestação de serviço, são caracterizados como custo,

por interferir no preço produto de produto final, considerando então que os custos

são passivos e se transformam em ativos.

2.4 GASTOS DAS ATIVIDADES FINAIS

GONÇALVEZ (2009) cita que, nas indústrias, as atividades finais é a

produção de produtos para venda, todos os gastos com a produção são

denominados custos industriais, simplesmente é a soma dos componentes de

matéria-prima, mão de obra e alguns custos indiretos na fabricação, cada

componente de custo tem um tratamento diferente ou especifico na contabilidade,

sendo dotado de detalhes na ordem fiscal, econômica e administrativa.

Para GONÇALVEZ (2009) os componentes de custos são reunidos em dois

grupos, Custos primários basicamente são valores representados da soma dos

componentes de matéria prima e mão de obra. Custo de transformação é o valor da

soma dos componentes de mão de obra direita e custos indiretos de fabricação.

Podemos observar que a transformação se efetiva no componente de matéria prima.



2.5 CUSTOS COM ELEMENTOS ESTRATÉGICOS

Segundo GONÇALVEZ (2009), sabemos que a maneira de manter a

competividade de uma empresa sempre está em alta e é um dos desafios mais

complicados por todos os tipos de empresa. É importante ressaltar que geral melhor

ente as mais comuns soluções de curto prazo, que são desenvolvidas pelas

empresas nem sempre apresenta tanta nitidez e detalhes da melhor forma a ser

seguida.

O mesmo também garante que vivemos em um ambiente constante que vive

mudando, fato disso que as empresas atualmente tendem a estar atentas a essas

mudanças continuas. É muito importante tomar a decisão correta no momento

adequado, de tal forma que a situação decisória no ambiente Profissional pode

mudar o rumo da empresa de modo positivo ou negativo.

O autor também esclarece que em uma visão nova da gestão estratégica de

custos é possível ver uma grande potencialidade para que as empresas consigam

chegar a tão desejada vantagem competitiva.

2.6 O QUE É CUSTOS E DESPESAS

SILVA (2008) descreve que a contabilidade de custos é o ramo da ciência

contábil utilizada para identificar, mensurar, registrar e informar e informar os custos

dos produto, mercadorias ou serviços vendidos, aplicando os princípios contábeis da

mesma forma que a contabilidade geral, com a finalidade de se apurar os resultados

e valorizar os estoques, alertando os administradores para quaisquer resultados que

exijam correção.

Segundo MARTINS (1998), a contabilidade de custos tinha função inicial o

abastecimento de elementos que visavam avaliação dos estoques, finais ou

intermediários e, também a avaliação dos resultados e não o fornecimento de dados

à administração, porém, nessas últimas décadas a contabilidade de custos tornou-se

uma importante arma de controle e decisão gerenciais. Silva (2008) diz que a

contabilidade de custos surgiu a partir da necessidade de atender os anseios de

informação da administração, interessadas no controle dos custos de sua atividade

bem como da busca de lucro



2.7 DESPESAS

O valor dos bens ou serviços consumidos direta ou indiretamente para obtenção de receitas, de forma voluntária. Esse conceito é utilizado para identificar os gastos não relacionados com a produção, ou seja, os que se referem às atividades não produtivas da empresa. Logo, as despesas estão relacionadas com todos os gastos a partir da inserção dos produtos e/ou serviços no mercado (WERNKE, 2004, p. 11 e 12).

WERNKE (2004) garante que dessa forma, um gasto pode transformar-se de

investimento para custo ou despesa ou diretamente custo ou despesas. A figura 1

mostra os caminhos dos gastos no processo operacional da organização:

Figura 1 – Direção Básica dos gastos Fonte: Cherman, 2002, p. 25

2.8 QUADRO COMPARATIVO

Custos Despesas

Gastos com produção.

Vínculos diretamente aos produtos e

serviços.

Gastos com objetivo da exploração da

empresa (atividade afim).

Gastos Administrativos e de vendas.

Não se identificam diretamente a

produção.

Gastos outras atividades não exploradas

pela empresa (atividade meio).

2.9 ATIVIDADES MEIO E FIM

BONFIGLIOLI (2009) garante que uma empresa pode prestar serviços a

terceiros, somente nas atividades-meio, estando assim, responsável pelas



atividades-fim da empresa. Interpretado na sumula 331 do TST (Tribunal Superior do

Trabalho).

“TERCEIRIZAÇÃO DE ATIVIDADE- -FIM. CONCESSIONÁRIA DE SERVIÇO PÚBLICO. (...) o artigo 25, §1º, da Lei nº 8.987/95, permite a contratação de serviços inerentes à execução do serviço concedido, o que equivale à atividade-fim da própria reclamada (...)” (BRASIL, 2012b).

Pode-se dizer que atividade-fim é “essencial ao desenvolvimento de uma

atividade empresarial” (BELMONTE, 2008), ou seja, para uma empresa responsável

pela produção de sapatos, produzir sapatos é sua atividade-fim.

Já atividade-meio é “desenvolvida como meio, apoio ou suporte para o

desenvolvimento da atividade principal” (BELMONTE, 2008). Assim, reconsiderando

o exemplo acima, a atividade-meio poderia ser a responsável pela limpeza do lugar,

não estando ligada diretamente a produção do produto, mas ainda assim

necessário.

BONFIGLIOLI (2009) ressalta que os critérios que definem as atividades não

devem ser tratados de forma absoluta, pois com o desenvolvimento trabalhista e

social, tais atividades que antes considerados fim, podem vir a se tornar meio.

2.10 MÉTODOS DE CUSTEAMENTO

Segundo LEONE (2000) o termo custeamento tem como significado

coletar, acumular, organizar, analisar, interpretar e informar, custos e dados com

objetivo de auxiliar a gerência da empresa. O autor afirma que tem vários métodos

de custeamento com o objetivo de ajudar a melhorar o desenvolvimento da

empresa, abaixo estão alguns deles.

1. CUSTEIO HISTORÍCO: Ele é originados a partir de custos historícos ou

atuais aonde os custos são registrados e resumidos como são ocorridos.

Nesse tipo de custeio eles são determinados após o fim das operações de

manufatura ou dos serviços que a empresa está prestando.

2. CUSTEIO PREDETERMINADO: São custeios que tem como objetivo

antecipar as ações das operações de produção. Desde material, mão de

obra e gastos feitos para produzir o produto que está sendo produzido pela

fabricação dele. Esse tipo de custeio é utilizado para comparar os valores

para a produção de um determinado produto, se vale ou não a pena faze-lo.



3. CUSTEIO POR ORDEM DE PRODUÇÃO: O custeio por ordem tem produção

ele vê os custos de cada elemento produzido separadamente, seguindo uma

ordem especifica a ser feita o produto que está sendo almejado.

4. SISTEMA DE CUSTOS POR PROCESSO: Os produtos fabricados por esse

custeio têm como finalidade ir para o estoque de uma empresa, os produtos

são utilizados para todos os tipos de procedimentos da empresa deixando

eles padronizados.

5. CUSTEIO PADRÃO: O custeio padrão tem como objetivo impor uma

qualidade padrão para um determinado produto. São usados para avaliar e

controlar o desempenho de produção de uma empresa. Esse tipo de custo ele

é estabelecido por um processo científico, usando experiências passadas e

presentes para o processo de produção de um determinado produto.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Contudo que já foi dito, pode-se concluir que os processos e comportamentos

podem ser alterados conforme a capacidade eficiente de um Administrador em

tomar suas decisões, e que a gestão de custos, é uma importante ferramenta de

analise e controle. Ela oferece informações completas das quais a empresa precisa

para gerar valor e qualidade para seu produto/serviço. O gestor deve buscar o

Maximo de informações, dessa forma, estrategicamente, ter vantagem sobre sua

concorrência e alcançar o publico desejado de maneira eficiente.

REFERENCIAS

ANDRADE, Raphael Silva. Gestão de Custos – Ferramenta Otimizadora de Resultados. Disponível em: http://peritocontador.com.br/wp-content/uploads/2015/05/Rafael-Silva-de-Andrade-Gest%C3%A3o-de-Custos-Ferramenta-Otimizadora-de-Resultados.pdf BRASIL. Tribunal Superior do Trabalho. Audiência pública: terceirização. Portal do TST, Brasília, [2013?]. Disponível em: http://www3.tst.jus.br/ASCS/audiencia_publica/index.php. Acesso em: 30 Ago. 2016.



BELMONTE, Alexandre Agra. Aspectos jurídicos atuais da terceirização trabalhista. Revista do Tribunal Superior do Trabalho, Porto Alegre, v. 74, n. 4, p. 26-52, out./dez. 2008. BONFIGLIOLI, José Carlos. Trabalho Temporário e Prestação de Serviços a Terceiros – Aspectos Legais e Sociais. Jobcenter do Brasil. 4 ed. 2009. GONÇALVEZ, Marcia. A gestão estratégica de custos como diferencial competitivo nas empresas. ERC Consultoria. 3 de junho de 2009. http://www.ecrconsultoria.com.br/biblioteca/artigos/controladoria-estrategica/a-gestao-estrategica-de-custos-como-diferencial-competi. Acesso, 24 ago de 2016 – 14:40 HANSEN, Don R. Gestão de custos/ Don. R. Hansen, Maryanne M. Mowen; tradução Robert Brian Taylor; revisão técnica Elias Pereira. – 1ª ed. – São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001 LEONE, George Sebastião Guerra. Custos: Planejamento, Implantação e controle. Editora Atlas, 2000. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 6º Ed. São Paulo: Atlas, 1998. SILVA, Benedito Albuquerque da. Custos e Estratégias de Gestão. Apostilado de pós-graduação, 2008. WERNKE, Rodney. Gestão de custos: Uma abordagem prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004. CHERMAN, Bernado C. Contabilidade de custos. Vem Concursos, 2002.



APLICAÇÃO DOS ESTUDOS ESTATÍSTICOS A GESTÃO DE EMPRESAS

Aline Dias Moreira¹;

Jesica Chaves da Silva ¹; Michelle Regio de Lara¹;

Mario Sérgio de Almeida Muniz².

RESUMO

Este trabalho tem o objetivo demonstrar de forma simplificada como a estatística pode ser uma ferramenta de gestão extremamente útil para as empresas. Através de gráficos, tabelas, dados agrupados de maneira lógica, a estatística fornece aos gestores informações simplificadas e de fácil visualização, que auxiliaram em processos de qualidade, tomadas de decisões e pesquisas de satisfação. Palavras chaves: Ferramenta, gestão, estatística, informações. 1 INTRODUÇÃO

Hoje, se observado o cenário no qual nos encontramos, onde muitas

empresas estão fechando suas portas pela falta de recursos financeiros disponíveis,

a idealização de um aumento da lucratividade é constante no nível gerencial da

empresa, assim sendo, se falamos em um possível aumento na lucratividade,

indiretamente estamos falando que deverá haver um aumento da efetividade da

produção/serviço prestado, para que essa efetividade aumente, será necessário

diminuir os erros e para isso, deverá ser utilizado uma ferramenta de gestão que se

adeque as necessidades empresa.

Desta forma, trabalho terá como objetivo mostrar como as ferramentas

estatísticas são utilizadas para supervisionar o nível que a produção se encontra,

mais especificamente na tentativa de se manter um padrão de qualidade da

produção, logo que, as ferramentas apresentadas abaixo, para uma melhor

verificação das amostragens e uma melhor visão das problemáticas que ocorrem na

linha de produção. _____________ 1: Graduandos do curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP.

2: Graduado em Matemática (FVR). Graduado em Física (UNIMES). Mestrado em Matemática (UNICSUL).

Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP.



2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 O PRINCÍPIO DA CIÊNCIA: ESTATÍSTICA

Toda e qualquer ciência teve seu início extraído da história da humanidade, e

a estatística não seria diferente, considerada um ramo da matemática aplicada, sua

origem vem da Antiguidade, quando os povos registravam por meio de

recenciamentos de seus habitantes, para extrair informações desejadas como:

nascimentos, óbitos, entre outras.

Na Idade Média, os dados eram coletados apenas para cálculo tributários ou

de armamentos. As primeiras pesquisas sistemáticas surgiram após o século XVI,

mas foi só no século XVII que esses estudos começaram a ser considerados

estatísticos, mas foi o historiador Godofredo Achenwall quem nomeou essas

pesquisas e análises de dados por Estatística.

A partir de então, começaram a ser utilizadas tabelas completas, gráficos e

cálculos de probabilidade, deixando de ser uma simples catalogação para se

transformar nos estudos de como chegar na conclusão de um todo. Com os avanços

da estatística em seus processos e técnicas, ela pode cada vez mais contribuir nas

organizações de negócios e recursos.

2.1 DADOS ESTATÍSTICOS

Os dados estatísticos são todas as informações coletadas e registradas por

meio de contagem ou medição, e todos são relativos as variáveis, que são essas

classificadas em três tipos: as nominais ou qualitativas, que são quando os

elementos ou pessoas pesquisadas são classificados em categorias exclusivas,

respectivamente. As variáveis ordinais, que podem ser distribuídas em categorias

que seguem uma ordem lógica, ou seja em ordem numérica. E por último a variável

cardinal ou quantitativa, são as que em todas as suas propriedades, são

representadas unicamente por números.



2.2 COLETA E APURAÇÃO DOS DADOS

Após o planejamento e com isso a determinação das características da

pesquisa, será iniciada a coleta dos dados, podendo ser uma coleta direta ou

indireta. Uma coleta direta trata informações continuas relativas ao tempo, ou de

forma ocasional que é feita de maneira improvisada para atender uma situação

emergencial como uma epidemia. Já a forma indireta utiliza a dedução dos

elementos conhecidos ou já estudados na coleta direta.

Já a apuração dos dados é feita de forma a somar os dados coletados na

pesquisa, e organizar o arranjo por meio dos parâmetros de classificação, e

apresentado em forma de gráfico ou tabela.

2.3 AUXILIANDO A GESTÃO

Por se tratar de uma técnica onde os dados são catalogados de maneira clara

em forma de tabelas ou gráficos, a estatística aplicada em uma organização, irá

auxiliar na compreensão de dados relacionados ao mercado financeiro, aos clientes

e suas satisfações ou preferencias, para que através destes dados a empresa possa

aperfeiçoar seus serviços e/ou produtos para oferecê-los de maneira a satisfazer

toda a necessidade dos consumidores e demanda do mercado.

Na maioria dos casos, a estatística beneficia a tomada de decisão, pois

fornece aos gestores dados normalmente numéricos obtidos em pesquisas de forma

organizada, para serem interpretadas e discutidas. Esse auxilio é utilizado quando

existem incertezas que possam vir a atrapalhar uma possível decisão, por essas

razões é necessário que um bom gestor tenha um conhecimento prévio sobre estes

métodos estatísticos que facilitarão o entendimento e o auxiliarão a tomar uma

decisão mais coerente.

2.4 RELAÇÃO EMPRESA E MÉTODOS ESTATÍSTICOS

O auxilio que a estatística traz vem com a sondagem, através da coleta dos

dados e apuração, será possível que a empresa observe com maior clareza



questões como a preferência da população, seu público alvo e questões sociais,

assim facilitando a tomada de decisões e a criação de metas com maior certeza.

Além disso a estatística traz benefícios estratégicos, logo que, alguns métodos

podem facilitar o processo de avaliação e verificação de quantidade e qualidade dos

produtos ofertados.

De acordo com Alves (2003) para haver um monitoramento efetivo das

características de qualidade de um processo de produção, o uso de ferramentas

estatísticas torna-se necessária para detectar, identificar e analisar quais são os

fatores responsáveis pela variabilidade que afeta de maneira imprevisível o

processo.

As ferramentas que podemos enfatizar que são utilizados com uma maior

frequência são os gráficos, podendo ser de os de controle ou os de Pareto, e

também o sistema de média, que são utilizados em controles de estoque como o

PEPS OU UEPS, neste trabalho detalharemos exemplos e meios de utilização dos

gráficos para o gerenciamento.

2.4.1 Gráfico de Controle

Quando tratamos de um processo de produção existem muitas variáveis que

podem atrapalhar na padronização do produto, como cor, tamanho, peso, modelo,

embalagem, entre outros, mas se uma empresa produz 5.000 peças de seu produto

por dia torna-se quase impossível verificar os produtos um a um, logo, em situações

como essas podemos utilizar o gráfico de controle, onde se é calculado a média a

máxima e a mínima, que a amostra dos lotes de produtos deverá atingir, para que

não haja a reprovação do produto ou do lote inteiro, que geraria um possível prejuízo

para a empresa. Ainda segundo Corrêa e Corrêa (2006) destacam que o objetivo do

gráfico de controle é o de manter o controle de um processo através do

acompanhamento do comportamento de uma ou várias medidas importantes

resultantes desse processo. No exemplo a baixo podemos visualizar este modelo de

gráfico.



Figura 1

Fonte: Site www.esalq.usp.br

2.4.2 Gráfico de Pareto

Um gráfico de barras, o diagrama de Pareto, ordena de forma decrescente a

frequência dos problemas ocorrentes na empresa, facilitando assim a visualização

dos mesmos, e possibilitando uma concentração maior de esforços para resolve-los.

Assim como o gráfico de controle, o gráfico de Pareto auxilia no controle de

qualidade da produção, logo que, para montarmos um diagrama de Pareto, devemos

analisar quais são os erros mais ocorrentes na linha de produção, montarmos uma

tabela com a frequência acumulada que cada erro acontece, e logo após transformar

os dados em gráfico, como no exemplo abaixo:

Figura 2

Tipos de

Problemas Frequência

Frequência

Acumulada Porcentagem

Porcentagem

Acumulada

D 80 80 40 40

C 55 135 27,5 67,5

E 25 160 12,5 80

B 20 180 10 90

Outros 10 190 5 95

A 10 200 5 100 Fonte: www.portalaction.com.br



Fonte: www.portalaction.com.br

3 METODOLOGIA

Com base em pesquisas bibliográficas e referencias da internet em relação

ao tema, o grupo buscou apresentar neste trabalho de forma resumida alguns

benefícios que a estatística traz aos administradores e as empresas.


Pode-se concluir que a estatística além de auxiliar em estudos de casos,

trabalhos acadêmicos, pesquisas de popularidade, ela auxilia no gerenciamento das

empresas, na maioria das vezes na gestão de qualidade da produção, como descrito

neste trabalho, a estatística apresenta dados agrupados de forma clara que auxiliam

na decisão final.

Hoje, uma produção lucrativa é o “sonho” de toda empresa, e para alcançar

essa idealização a estatística é a ferramenta de gestão ideal, logo que, seus gráficos

e tabelas facilitam a visualização do andamento da organização.

Assim, a estatística é algo muito presente na organização, utilizada desde o

primeiro segundo de vida da empresa, ou até mesmo antes, pois, muitas empresas



utilização de pesquisas de público alvo, preferencias, características do ambiente

em que ela irá implementar-se, sendo assim, conclui-se que a estatística é uma

ferramenta de muita utilização dentro das organizações e que facilita o

coordenamento da linha de produção, e/ou na supervisão da qualidade dos serviços

prestados.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E WEBGRÁFICAS ALVES, C. C. Gráficos de Controle CUSUM: um enfoque dinâmico para a análise estatística de processos. Florianópolis. Dissertação de mestrado do Centro Tecnológico do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. 2003. CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006. http://www.esalq.usp.br/qualidade/mod4/pag4_4.htm. Acesso em 27 de agosto de 2016. http://www.portalaction.com.br/estatistica-basica/15-diagrama-de-pareto. Acesso em 29 de agosto de 2016.



A IMPORTÂNCIA DA ESTATÍSTICA NO MUNDO EMPRESARIAL

Caio Cesar Silva de Andrade1

Camila luck¹

Daniela Zanella de Almeida¹

Giulia Corrêa da Silva¹

Lorenzo Akira Zabalegui¹

Maíra Cristhina Lopes Mendes¹

Marília Castellain Camargo¹

Rebeca de Oliveira¹ Mário Sérgio de Almeida Muniz2

RESUMO Este trabalho tem como finalidade apresentar à estatística e demonstrar a sua importância dentro de qualquer organização, uma vez que é impossível alcançar sucesso sem nenhuma base da mesma. A estatística participa das atividades empresariais e está empregada em muitos de seus momentos, até mesmo as mais simples organizações possuem o exercício das aplicações estatísticas cotidianamente, um exemplo, é quando se verifica a quantidade de vendas ou serviços prestados e compara com as compras e gastos realizados; portanto recolhe as informações, organiza-as, avalia e traduz em um resultado de significância para sua gestão. O objetivo de todo empreendedor é lucrar e não há como obter um conjunto de resultados satisfatórios e desejáveis sem um excelente planejamento e uma aplicação eficiente de métodos para que as metas alcancem o padrão esperado, sem a estatística e suas aplicações, que vão de simples às mais complexas, dificilmente haveria uma certeza que de os negócios estão indo bem, mas devemos saber que para o funcionar desta ferramenta seja considerado bom ou excelente ele precisa ser desenvolvido de modo correto uma vez que efetuado de forma indevida e inacabada as consequências são decepcionantes para as expectativas organizacionais. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento; Probabilidade; Matemática.

1. INTRODUÇÃO

Para um empresário o simples fato de querer e ter vontade não é garantia de

que seu negócio seja duradouro e lucrativo. Para que isso venha tornar-se uma

realidade há a junção de medidas objetivas que possuem a finalidade de viabilizar a

atividade empresarial. Um exemplo dessas medidas é a estatística que se concentra

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Graduado em Matemática (FVR). Graduado em Física (UNIMES). Mestrado em Matemática (UNICSUL).

Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP.



como um fator de grande importância para que uma organização tenha um

planejamento eficiente tornando mais acessível às empresas de diferentes campos

de atuação, como a área da contabilidade que utilizam procedimentos de

amostragem ao realizarem auditorias para seus clientes, ou na parte de finanças

onde analistas usam uma série de informações para orientar suas recomendações

de investimentos, ou até na economia onde os economistas frequentemente

fornecem previsões sobre o futuro da economia ou algum aspecto dela usando

informações estatísticas para fazer essas previsões.

Este estudo tem como objetivo salientar o uso da estatística que é muito

importante para o desenvolvimento do raciocínio lógico nas empresas e em seus

gestores, exige forte senso crítico quando pesquisas foram desenvolvidas para fins

econômicos. A estatística vem com a necessidade de tornar possíveis as análises e

avaliações objetivas fundamentadas em conhecimentos científicos.


2.1 O QUE É ESTATÍSTICA

Para KAZMIER (1982) “Estatística aplicada refere-se às técnicas pelas quais

os dados de natureza quantitativa são coletados, organizados, apresentados e

analisados.”.

A estatística é uma ferramenta da ciência e está presente em todas as suas

áreas que envolvem um planejamento do experimento a ser realizado, possui uma

coleta qualificada de dados, a análise dos dados e sua decorrente transformação

para poder postular, refutar ou validar hipóteses científicas sobre um fenômeno

observável. Constatando desta forma, que a estatística é o estudo caracterizado do

aprendizado a partir de dados.

2.2 ÁREAS DA ESTATÍSTICA

A estatística se subdivide em três áreas:



Descritiva: é a etapa inicial usada para descrever e resumir os dados (uma

vez coletados os dados são organizados e descritos de três formas: por meio de

gráficos, de tabelas ou de medidas descritivas), que se referem a sintetização e a

descrição de dados numéricos, tais métodos podem ser gráficos ou envolver análise

computacional. A área da Estatística se revigorou com os métodos computacionais

muito eficientes e com a disponibilidade de uma grande quantidade de dados.

Probabilidade: é uma área da estatística com a finalidade de calcular a

chance de ocorrência de um número em um experimento aleatório. Em outras

palavras são “Modelos matemáticos que explicam os fenômenos estudados pela

Estatística em condições normais de experimentação’’ (CORREA - 2003). Ela tem a

possibilidade de desencadear a compreensão de grande parcela de acontecimentos

do cotidiano de uma empresa originados aleatoriamente, promovendo a identificação

de possíveis resultados desses ocorridos.

Inferencial: voltada para o raciocínio necessário, a partir de dados, para se

obter conclusões gerais. Tais tipos de conclusões devem vir sempre acompanhadas

de uma medida precisa de veracidade.

2.3 MÉTODOS ESTATÍSTICOS

Método é aquilo que torna a pesquisa científica possível, o caminho para se

chegar a uma conclusão. Por sua vez, método estatístico é o mecanismo utilizado

pelo pesquisador para tornar o seu processo estatístico viável. O método estatístico

é separado em cinco fases, sendo eles:

Primeira fase: é a coleta dos dados, que pode ser direta ou indireta. Como

direta quando é feita sobre elementos informativos de registro obrigatório e os dados

são coletados pelo próprio pesquisador, ou como indireta quando é inferida de

elementos já conhecidos e/ou do conhecimento de outros fenômenos relacionados

com o estudado.

Segunda fase: é a crítica dos dados, onde se houver a ocorrência de

possíveis falhas e imperfeições, erros que possa interferir nos resultados, por parte

do informante ou por outros motivos, verificando o propósito dos dados coletados.

Terceira fase: é a de apuração dos dados, onde eles são processados e

organizados.



Quarta fase: a de exposição ou apresentação dos dados coletados,pode ser

feita mediante tabelas, gráficos ou relatórios, de uma maneira mais clara possível.

Quinta fase: onde objetivo final da estatística é alcançado, tirando conclusões,

análises e interpretações através dos dados coletados.

2.4 ESTATÍSTICA NO MUNDO EMPRESARIAL E DE GESTÃO

A utilidade da estatística para as empresas fica mais evidente quando

colocadas em prática, pois os benefícios que ela traz são muito bem aproveitados

pelos empresários. Por exemplo, a coleta e análise de dados com o propósito de

fazer projeções e chegar a possíveis resultados é um aspecto importante para uma

empresa, pois pode ajudá-la na organização e planejamento futuro.

Com o aumento de métodos para se obter dados e informações o grande

problema não é a escassez dos mesmos, mas como ler e interpretar os materiais

disponíveis usando o que se extrai para: identificar problemas através de uma

análise do clima organizacional, utilizar a enorme quantidade de dados

armazenados em registros e nos computadores de sua empresa para entender

melhor o que se passa nos negócios e assim realizar ótimas decisões.

As organizações modernas estão cada vez mais dependentes de dados

estatísticos para obter informações essenciais sobre seus processos de trabalho

também sobre a situação econômica cultural. A estatística auxiliá com a obtenção de

informações precisas para que seja possível a prevenção de falhas, e identificando

suas causas em tempo real. Tendo como método o uso de gráficos para que a

tomada de decisão dos gestores seja rápida e eficaz com menos riscos de falhas e

diversas formas de solução para o problema.

Usando a estatística influência na tomada de decisões no contexto cultural e

social individuais como em grupo, e assim fazendo com que compreendam esse

mecanismo, gerando conhecimento privilegiado no mercado, pois a lógica

empresarial cria a necessidade ou se adianta baseada na cultura também em

tendências naturais globais. É uma área que analisa, estuda e interpreta dados

gerais de um universo, não se restringindo e podendo ser usada por uma gama de

profissionais e todas situações possíveis.

A maior vantagem em utilizá-la é que o empresário não tem muitas chances

de erro, pois trabalha com dados confiáveis, com lógica, números, matemática. A

estatística auxilia a empresa a tomar as decisões corretas hoje, que será repercutido



no amanhã, já que ela utiliza os dados para fazer projeções futuras. Por exemplo,

ela pode verificar se a empresa terá lucros ou prejuízos com um determinado

produto, apenas analisando a sua qualidade, a sua aceitação no mercado, seu

aumento ou diminuição de aquisição, as tendências do mercado, tudo isso é

analisado e quantificado pela estatística.

2.5 FINANÇAS EMPRESARIAIS

O planejamento financeiro é um fator determinante para o futuro empresarial.

Nenhuma empresa consegue se manter se não tiver um bom planejamento

financeiro. A empresa deve saber como utilizar os recursos financeiros que detém

da melhor forma, avaliando se terá retorno, lucros ou prejuízos, se conseguirá fazer

uma projeção de gastos futuros, ficar atenta às oscilações do mercado.


Com este estudo constatamos que a estatística é de grande auxílio e

importância para qualquer empresa no mundo atual, pois seria impossível que um

empreendimento alcança-se o sucesso sem o mínimo de planejamento, que só pode

ser realizado se tiver o apoio da estatística.

A empresa que usufrui da estatística está sendo direcionada ao certo por

meio da sua forma equilibrada e matemática de ver o mundo, criando um caminho

para que os gestores dessa empresa possam conduzi-la de forma a obter sucesso,

pois a tomada de decisão se torna mais seguro diante de qualquer situação.


ANDERSON, David R; SWEENEY, Dennis J; WILLIAMS, Thomas A. Estatística Aplicada à Administração e Economia. 2º Edição. 2007 CORREA, Sonia Maria Barros Barbosa. Probabilidade e Estatística. 2º Edição. Belo Horizonte: PUC Minas Virtual, 2003. KAZMIER, Leonardo J. ESTATÍSTICA APLICADA À ECONOMIA E ADMINISTRAÇÃO. São Paulo: Editora McGraw-Hill Ltda, 1982.



CONTABILIDADE NA GESTÃO EMPRESARIAL

Adriana Yuriko Tanabe de Oliveira1; Anna Flávia da Silva Ferreira¹;

Jamilli Canuto El Dahouk¹; Izabela Karen Pedrozo Ribeiro¹;

Kelvin Justiniano Silva¹; Renata Gomes de Oliveira¹;

Vinicius Lourenço de Lima Lira¹; Willian de Mattos Rangel¹;

Marise Gonçalves de Oliveira2.

RESUMO Neste artigo será abordado o conceito de Contabilidade como um Instrumento de Gestão no contexto atual, tendo por objetivo mostrar que o bom desempenho de um Gerente se dá pela sua capacidade de utilizar e interpretar informações e dados contábeis de sua organização, que são fundamentais para a tomada de decisões a fim de alcançar os objetivos desejados. O contador durante sua caminhada em situação de trabalho vai desde o atendimento de necessidades mais elementares até atingir de pleno controle de informações contábeis, o que seria a auto realização dentro da organização. Um Contador pode tornar-se eficaz dirigindo dados e informações exatas e atualizadas para os gerentes, analisando o comportamento e registrando todos os detalhes mensuráveis. PALAVRAS-CHAVE: Inovações; Analisar; Agregação; Ferramenta de Gestão.

1. INTRODUÇÃO A contabilidade tem como papel, auxiliar na tomada de decisões na

administração de uma empresa, coletando dados econômicos, e registrando-os em

forma de relatórios.

É frequente ouvirmos que várias empresas, têm falido ou enfrentam crises de

sobrevivência, isso na maioria dos casos se da pela má gestão.

A função básica de um contador é fornecer informações proficientes aos

usuários da contabilidade na tomada de decisões (MARION, 1997). Essa ciência 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Pós Graduada em Contabilidade (Universidade de São Francisco). Mestre em Educação na (PUC-SP). Professora das faculdades integradas do Vale do Ribeira- Registro/SP



permite oportunidades em várias áreas para o profissional, como: Contador, Auditor,

Analista Financeiro, Perito Contábil, Consultor Contábil, Professor de Contabilidade,

Pesquisador Contábil, Trabalhos em cargos públicos e em cargos administrativos.

Geralmente com cargos administrativos, os contadores, operam em cargos de

assessoria, altos postos de chefia, gerência, ou mesmo na diretoria, mantendo

contato com todos os setores de uma empresa.

Atualmente a administração e a contabilidade se entretecem. Quanto mais

complexa a vida econômica de um povo, mais subsídios são colhidos pela

administração, através da contabilidade.

A ligação entre os profissionais de contabilidade e administração são

importantes, para calcular e amenizar os riscos que envolvem as atividades

empresariais. Demonstrando por meio de relatórios a situação patrimonial oferecida

pelo setor contábil.

Os administradores sabendo usar as informações passadas pelos contadores

podem alcançar objetivos estratégicos de gerenciamento e conquistar uma melhoria

contínua de resultados nas organizações.

2. CONCEITO

Contabilidade gerencial é o processo de identificar, mensurar, reportar e

analisar informações sobre eventos economicos das empresas. Um importante

exemplo de informação gerencial contabil é o relatório das despesas de uma seção

operacional.

"A informação gerencial contabil é uma das fontes informacionais primarias

para a tomada de decisões e controle na empresa...","produzem informações que

ajudam funcionarios, gerentes e executivos a tomar melhores decisões e aperfeiçoar

os processos de desempenho de suas empresas."

Para MARION(2009),esta informação gerencial contabil tem sido financeira,

mais foi se ampliando com o tempo e desenvolvimento da organização, incluindo

informações fisicas ou operacionais que nao são financeiras, como qualidade e

tempo de processamento, e como mensurar o nivel de satisfação dos clientes,

funcionarios e produtos.



Como pode ajudar os administradores?

Mostrando a condicão economica, fisica ou operacional, são informações

obtidas pelo sistema de contabilidade gerencial da empresa, analisando as

informações passadas, que apos uma análise ajuda na tomada de futuras decisões.

2.1 FUNÇÕES DA CONTABILIDADE GERENCIAL

Nas organizações, a informação gerencial contábil participa de varias funções

diferentes – controle operacional, custeio do produto e do cliente, controle

administrativo e controle estratégico. Segundo ATKINSON(2000), a demanda pela informação gerencial contábil é

diferente dependendo do nível organizacional. Pelo nível operador (linha de frente),

onde a matéria-prima ou peças adquiridas são convertidas em produtos acabados e

onde os serviços são executados para os clientes, a princípio, a informação é

necessária para controlar e melhorar as operações.

À medida que se sobem na empresa, os gerentes intermediários

supervisionam o trabalho e tomam decisões sobre recursos físicos e financeiros,

produtos, serviços e clientes. Esses gerentes podem receber informação

gerencial contábil com menor frequência e maior grau da agregação. Eles a usam

para receber sinais de alerta sobre aspectos operacionais que estão diferentes das

expectativas, também usam a informação gerencial contábil para ajuda-los na

elaboração de melhores planos e nas decisões.

Os executivos dos mais altos níveis da empresa recebem informação

gerencial contábil que resume as transações e eventos que ocorrem com cada

operador, cliente e níveis departamentais; eles usam essa informação para apoiar

decisões que têm consequências em longo prazo para a empresa. Geralmente os

executivos recebem essa informação com menor frequência já que utilizam para

decisões estratégicas, em vez de usarem-na para decisões operacionais.

Entretanto, executivos seniores monitoram um conjunto maior de indicadores

balanceados que inclui muito mais informações não financeiras, particularmente,

sobre os seguintes fatores:

Clientes e mercados;



Inovações em produtos e serviços; Qualidade total, tempo de processamento, e custo dos processos

internos críticos; Capacidade dos funcionários e dos sistemas da empresa.

O scorecard, cartão de desempenho do negócio capacita os executivos

seniores a não só monitorar o desempenho passado, como também a entender os

direcionadores do desempenho futuro.

2.2 IMPLICAÇÕES COMPORTAMENTAIS DA INFORMAÇÃO GERENCIAL

CONTÁBIL

Temos acentuado o papel da informação gerencial contábil para ajudar nas

atividades decisórias e de resolução de problemas, os operadores e gerentes. A

informação, porém, nunca é neutra e o simples ato de medir e informar afeta os

indivíduos envolvidos. Quando são usadas medidas em operações, e

especialmente, em indivíduos e grupos, seus comportamentos mudam. As pessoas

reagem às medidas, e se concentram nas variáveis ou nos comportamentos não

medidos; algumas reconheceram este fenômeno declarando: ”O que é medido é

administrado” ou “Se não posso medi-lo, não posso administra-lo.”.

Segundo OLIVEIRA(1990), os números devem apresentar a situação atual

bem como outros aspectos, entre os quais podem ser citados: o período anterior; o

mesmo período no ano (exercício) anterior; e a situação desejada. Os números

devem sempre apresentar uma situação de relatividade, principalmente percentual.

Por isso, se os gerentes tentam introduzir ou redesenhar sistemas de custos e

de medidas de desempenho, as pessoas familiarizadas com os sistemas anteriores

resistirão. Essas pessoas adquiriram habilidades no uso e no ocasional abuso do

sistema velho e estão preocupadas se suas experiências e perícias são transferíveis

ao sistema novo.



2.3 ÁREAS ABRANGIDAS PELA CONTABILIDADE GERENCIAL

Tendo em vista que uma organização é estruturada de forma hierárquica, a

Contabilidade Gerencial deve suprir, através do sistema de informação contábil

gerencial, todas as áreas da companhia. Como cada nível da administração dentro

da empresa utiliza a informação contábil de maneira diversa, cada qual com um

nível de agregação diferente, o sistema de informação contábil gerencial deverá

providenciar que a informação contábil seja trabalhada de forma especifica para

cada segmento hierárquico da companhia.

Segundo PADOVEZE(2009), o contador nunca deve impor sua visão ou

opinião da informação que está fornecendo, exceto se consultado. Sua obrigação é

fornecer o que pedem do jeito que pedem. Ele tem que espeitar a posição do

usuário e sua forma de enxergar e utilizar a informação contábil.

O gerenciamento contábil global, objetiva canalizar informações que sejam

apresentadas de forma sintética, em grandes agregados, com a finalidade de

controlar e planejar a empresa dentro de uma visão de conjunto. O segundo bloco

de informações irá suprir a média administrativa, ou os segmentos que a empresa

definiu em termos de divisões ou linhas de produtos, na qual esse segmento se

denominará gerenciamento contábil setorial.

E finalmente, o terceiro bloco de informações que descem a um grau maior de

detalhamento em nível operacional que irá gerenciar um dos produtos de forma

isolada, denominado de gerenciamento contábil especifica.

De acordo com PADOVEZE(2009), para todos esses segmentos serão

trabalhadas informações para planejamento estratégico e orçamentário, já que o

segundo fundamento da Contabilidade Gerencial é seu enfoque para o futuro.

3. CONCLUSÃO

A contabilidade é um fator muito importante para a empresa, estando tambem

presente no dia a dia das pessoas. Concluimos que a Contabilidade Gerencial

assume não somente o gerenciamento contabil total de uma determinada empresa,

mas em seus aspectos globais, setorias, especificos, sempre dentro de uma



perspectiva de futuro.

Por isso, todos os conceitos e instrumentos de contabilidade gerencial, devem

estar fundamentados e coerentes com a estrategia e operações da empresa. Para

que isso possa então ocorrer e se consiga executar uma contabilidade gerencial, é

de vital importancia por parte dos responsaveis pelo gerenciamento das informações

contabeis, o conhecimento profundo da estratégia e das operações da empresa, em

todos os seus aspectos.

REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA

ATKINSON, Anthony A. Contabilidade Gerencial. - São Paulo: Atlas, 2000. MARION, José Carlos. Contabilidade Empresarial. – 6 Ed. – São Paulo: Atlas, 1997. MARION, José Carlos. Contabilidade Empresarial. – 15. Ed. – São Paulo: Atlas, 2009. OLIVEIRA. Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização e Métodos: Uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 1990. PADOVEZE, Clovis Luís. Contabilidade Gerencial: Um Enfoque em Sistema de Informação Contábil. 6. Ed. – São Paulo: Atlas, 2009.



CONTABILIDADE GERENCIAL NA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Agda Fernanda de Morais1;

Alexandra Amanda de França¹; Ana Paula Gonçalves Jorge¹;

Armando Stanoga Will¹; Diego Pedroso de Azevedo¹;

Joaquim Herculano da Costa Junior¹; Thiago Augusto Dias da Cruz¹;

Thomas Marques da Silva¹; Marise Gonçalves de Oliveira2

Resumo No ambiente interno de uma empresa há diversos aspectos que colaboram de forma positiva para o comportamento da empresa em frente à alta competitividade do mercado, uma delas é um bom processo contábil. Baseado nesse cenário, o presente trabalho tem como objetivo apresentar o quão importante a contabilidade se tornou para a administração, enfatizando o uso dos dados contábeis para a definição da estratégia que será utilizada pela organização, e inclusive a tomada de decisões. Nota-se que os administradores necessitam continuamente de realizar consultas nas informações contábeis, onde dessa forma há um esclarecimento do trajeto que a empresa está percorrendo e se será preciso adotar novas estratégias para o alcance de uma melhor posição. Palavras chave: Competitividade; Informações; Objetivos; Decisões. 1 - INTRODUÇÃO

Devido à alta competitividade no mercado, apresentar processos corretos se

torna uma vantagem para as empresas, e nesse aspecto que se destaca a

contabilidade, setor este que fica invisível aos olhos dos consumidores, mas que é

extremamente necessária para que uma empresa adote decisões corretas

referentes a qualquer obstáculo que se apresente para a organização.

Em vista disso, ao administrar uma empresa os profissionais se deparam com

diversas situações, e nesse ponto que a contabilidade gerencial entra em ação para

auxiliar os administradores a optar pela alternativa que melhor se encaixe com os

seus interesses, pode-se dizer que a contabilidade e a administração são

complementares.

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Pós Graduada em Contabilidade (Universidade de São Francisco). Mestre em Educação na (PUC-SP). Professora das faculdades integradas do Vale do Ribeira- Registro/SP



É imprescindível para qualquer organização dispor de informações contábeis

corretas, pois ao analisar essas informações que o administrador passa a conseguir

ter ideia de como a empresa esta se comportando em frente a seus concorrentes, se

ela está tendo lucros ou prejuízos, se há processos a serem reformulados, e isso

engloba totalmente a organização.

Conforme Padove (2012. p.17) “O objetivo da contabilidade gerencial é

atender a todos os aspectos da gestão das entidades onde se torna necessária a

informação contábil. Por tanto, sua abrangência é a empresa como um todo, desde

as suas necessidades estratégicas e de planejamento até as suas necessidades de

execução e controle”.

A clareza das informações contábeis é essencial para tomar decisões, e para

isso necessita de um bom contador que possa apresentar os dados de fácil

compreensão ao administrador, essas informações fornecidas pelo contador poder-

se-ão definir o futuro da empresa.

Entretanto, visto que a contabilidade colabora de forma intensa para a

administração de empresas, esse trabalho tem como objetivo principal demonstrar a

importância da contabilidade gerencial para as organizações.

2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Conforme Iudícibus (1998), a contabilidade gerencial tem como base as

várias técnicas e procedimentos contábeis que são tratadas na contabilidade

financeira, mas ao considerá-la num sentido mais profundo, a contabilidade

gerencial está voltada para a administração de empresas, onde procura suprir

informações que se encaixem no modelo decisório do administrador. Pode se

afirmar que todo procedimento, técnica ou relatório contábil utilizados na tomada de

decisão da administração recai na contabilidade gerencial.

De acordo com Padove (2012), a contabilidade financeira tem como propósito

o controle de um patrimônio empresarial para que possa analisar o retorno do

investimento dos acionistas, assim sendo, o foco são pessoas de fora da entidade.

Completa expondo que a contabilidade gerencial tem como foco a parte interna da

entidade e as necessidades de informações de todos os níveis da administração,

sem precisar seguir regras específicas.



Com base nas informações apresentadas por Marion (2009), a contabilidade

é considerada como um sistema de informações de dados para ajudar nas tomadas

de decisões, onde seus usuários podem ser tanto pessoas físicas como jurídicas,

podem ser também os usuários internos da empresa, como gerentes, diretores,

administradores, funcionários em geral, ou ainda externos à empresa como

acionistas, instituições financeiras, fornecedores, governo, sindicato. Complementa

relatando que a contabilidade faz inferência sobre as suas tendências futuras.

Segundo Atkinson et al. (2000) dentro de uma empresa o papel da

contabilidade gerencial é baseada em um processo de mensurar e também

identificar informações em relação aos eventos econômicos. Podemos assim levar

como exemplos de processos gerencias contábeis uma prestação de serviços,

desempenho de uma atividade em um processo de comercialização, ou um

atendimento ao cliente, ou os cálculos de custos em uma produção razoável.

Atkinson et al. (2000) acrescenta que, a informação gerencial contábil é uma

das primeiras entradas na tomada de decisão e controle nas empresas, e que

tornou-se ampla incluindo com isso as informações operacionais ou físicas (não

financeiras), como por exemplo, o tempo de processamento, a capacitação dos

funcionários, e às informações mais subjetivas em relação à satisfação ao cliente.

Iudícibus (1998) diz que, o que distingue o bom contador gerencial de outros

profissionais ligados á área da contabilidade é o saber tratar, refinar e apresentar de

maneira clara os dados contábeis para suprir a administração em seu processo

decisório.

A análise de balanços contábeis pode ser usada como instrumento de

avaliação de desempenho, e desse modo auxiliará o gestor a tomar decisões mais

apropriadas de acordo com cada área da organização, porém essa análise é um dos

aspectos mais difíceis e que exigem mais maturidade por parte do contador

gerencial, esse por sua vez devem apresentar os balanços de maneira mais

resumida possível. A análise de balanços deve ser entendida dentro das suas

possibilidades e limitações e se manuseada de forma correta pode transformar-se

num poderoso painel de controle da administração. (Iudícibus1998).

Marion (2009) expõe que objetivo das demonstrações contábeis é fornecer

informações sobre a posição patrimonial e financeira, o desempenho e as

mudanças, a tomada de decisão econômica e também tem como objetivo apresentar



os resultados da atuação da administração na gestão da entidade sua capacitação

na prestação de contas quanto aos recursos que lhe foram confiados.

Conforme Atkinson et al. (2000), dependendo do nível organizacional, a

demanda pela informação gerencial contábil torna-se diferente. No nível operacional,

a informação é necessária para gerir e aprimorar as operações. Já os gerentes

intermediários supervisionam o trabalho e tomam decisões a respeito dos recursos

físicos e financeiros, produtos, serviços e clientes.

Atkinson et al. (2000) complementa que, ao adquirir essas informações

contábeis, os gerentes a usam para obter sinais de alerta sobre dados operacionais

que estão diferentes das expectativas. Podendo também a utilizar como ferramenta

auxiliadora na preparação de um melhor planejamento e nas posteriores decisões

que deverão ser tomadas.

Ao se tratar dos mais altos níveis da organização, os executivos recebem as

informações gerenciais contábeis que resumem as transações e eventos que

ocorrem com cada operador, clientes e níveis departamentais; podendo utilizá-las

para auxiliar nas decisões que têm resultados a longo prazo para a organização.

Geralmente, os executivos recebem essa informação com menor frequência, uma

vez que a utilizam para decisões estratégicas e não estruturadas, em vez de

usarem-na para decisões operacionais, que normalmente são padronizadas.

(Atkinson et al. 2000).

3 - CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo principal de toda a empresa é manter-se competitivo e chegar ao

sucesso alcançando seus objetivos. Para tanto, as empresas vêm adotando diversas

formas de se conservar de forma intensa no mercado, onde algumas empresas se

diferenciam por saberem identificar o ponto ideal para a tomada de determinada

decisão, que pode ser o lançamento de um produto, correção de falhas em seus

processos, corte de gastos, mudanças de estratégias, entre outras.

Através do conteúdo teórico utilizado, notamos que a contabilidade apresenta

grande importância nos processos de uma empresa, de forma que auxilia os

administradores na tomada de decisões, pois a mesma dispõe de balanços e

demonstrações, onde com o auxílio destes é possível haver uma análise minuciosa



de como a empresa vem percorrendo o seu trajeto, obtendo assim, uma base de

como a empresa estará depois de um determinado período.

Dessa forma, ao perscrutar o futuro da empresa, fica possível ao

administrador prever falhas em qualquer setor da empresa, este por sua vez deve

apresentar medidas para sanar os problemas existentes que estão impedindo que o

negócio chegue ao ponto desejado.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade Gerencial. São Paulo. Atlas S.A. 2000. IUDÍCIBUS, Sergio. Contabilidade Gerencial 6ª Edição. São Paulo. Editora Atlas, 1998. Marion, J. C. Contabilidade Empresarial. 15° Edição. Editora Atlas. 2009 PADOVE, C. L. Contabilidade Gerencial. Curitiba: IESDE Brasil S.A. 2012



PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS EMPRESARIAIS

Adriana Márcia Klepa Proença1;

Bruna Simon de Oliveira1; Jenifer Larissa Feitosa¹;

Laudicéia Souza Camargo de Trueba1; Miriam Ermelinda de Fontes Almeida Souza1;

Geraldo Magella Rodrigues Moreira da Silva2. RESUMO O presente estudo tem por objetivo mostrar as formas de custos e orçamentos dentro das organizações de pequeno, grande e médio porte, como planejar despesas, enfatizando a estrutura de estoque e do capital das empresas para obter crédito mercantil junto à postura que as empresas devem adotar diante do mercado e quais as analises podem ser feitas para a realização de vendas a prazo. Utilizou-se para o presente estudo a metodologia bibliográfica, por meio de acervo literário. Palavras-chave: Postura; Planejar; Despesas; Produção; Equilíbrio.

1. INTRODUÇÃO

É de relevante importância que todas as empresas conheçam, administrem e

controlem com muita propriedade os custos e despesas gerados para a produção e

comercialização de seus produtos ou serviços. Uma organização precisa fazer um

bom planejamento de orçamento de custos para ajudar no controle de suas

despesas e manter seu equilíbrio econômico. Através deste dispositivo ela pode

estabelecer metas que servirão como indicador para medir resultados reais,

ajudando a empresa a atingir seus objetivos de curto e longo prazo se usada de

modo apropriado. A elaboração do preço de venda do produto ou serviço está

diretamente ligada à apuração dos custos e despesas que por sua vez, devem ser

muito bem formatados pelo setor de contabilidade de custos da empresa. Com o

conhecimento e o domínio das técnicas de apuração de custos torna-se fundamental

para um gerenciamento eficiente e eficaz visar agregar valores e a permanência de

uma empresa em um ambiente de alta concorrência.

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Graduado em Engenharia de Produção; Mestre em Administração; Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.



Dentro de uma empresa pode-se dizer que a “Margem de Contribuição” é um

dos indicadores econômico-financeiro de grande relevância e deve ser analisado

regularmente. Nela se encontra representado o quanto o lucro da venda de cada

produto contribuirá para a empresa cobrir todos os seus custos e despesas fixas e

ainda gerar lucros. Baseando-se nesse cálculo, pode-se saber a quantidade mínima

de produtos que precisará ser vendido para equilibrar as contas da organização que

é conhecido como ponto de equilíbrio onde é feito a equalização das contas da

empresa. À partir do momento que seja atingido esse ponto de equilíbrio, os valores

recebidos passam a ser lucros. HOJI (2010, p.353)


Todas as organizações possuem a preocupação em controlar e gerenciar os

custos de produção de seus bens e serviços e somente através de uma apuração

analítica e ferramentas adequadas elas poderão desenvolver esse controle, manter

desperdícios é sinônimo de prejuízo, pois esses não poderão ser repassados para

os preços de venda da mercadoria.

2.1 CUSTOS NA VISÃO DA EMPRESA

As empresas de sucesso visam a maximização de lucro e do seu valor para o

mercado financeiro, desta maneira enriquecendo sua imagem com os acionistas da

sociedade mercadológica. Todas as organizações ou entidades comerciais

necessitam de um sistema de administração de finanças para controlar seus custos.

As empresas esperam investir no mercado produzindo compativelmente com

o risco que elas assumem por meio de geração de lucro indefinidamente pois, os

investimentos são feitos em caráter permanente. No geral as aplicações que não

possuem caráter de investimentos e financiamento, correspondem a natureza

operacional que visa a missão da empresa, o objetivo social com a qual gera

receitas e despesas operacionais.Dentro de uma organização a administração dos

custos é feito por uma equipe ou grupo de pessoas que podem ter diferentes

denominações e cargos de hierarquia. HOJI (2010, p.3)



2.2 PLANEJAMENTO DE ORÇAMENTOS DE CUSTOS DE PRODUÇÃO

Orçamento Empresarial é uma ferramenta simples, totalmente aplicável na

prática, na organização nada mais é que um modo de definir as metas que a

empresa pretende atingir, delineando um plano e transformando-os em números

gerando um engajamento forte e positivo dentro da equipe, onde todos os

colaboradores consigam entender quais são os objetivos que a empresa pretende

alcançar facilitando as tarefas do dia a dia. Nas micro e pequenas empresas, o

orçamento empresarial serve como um “guia” para aquelas que não se acharam em

seu negócio. Nas empresas de porte médio, o prejuízo é maior, pois uma decisão

errada pode gerar um dano econômico de grande proporção. Se a organização não

possui capital suficiente, o orçamento empresarial auxilia a diagnosticar com tempo

preciso os erros que podem vir a acontecer se não for feito um controle de capital

aplicado. Já nas empresas de grande porte o orçamento empresarial é elaborado de

forma em que todos os setores envolvidos tomem decisões.

Segundo VanDerbeck e Nagy (2011, p. 365), o orçamento se torna um mapa

de curso de operações que guia os gestores ao longo do caminho e lhes permite

saber quando a empresa está se desviando de sua rota planejada. Eles também

citam que, além de prever custos e lucros como meio de controlar os custos, o

orçamento também requer que aqueles que estão em posições de autoridade em

todas as áreas da empresa analisem cuidadosamente todos os aspectos de sua

responsabilidade por custos, e que também analisem os pontos fortes e fracos da

empresa. Ainda segundo os autores, existem alguns requisitos a serem

considerados que são:

Os gestores necessitam definir seus objetivos claramente, com metas

realistas e possíveis de serem alcançadas;

Como o orçamento está ligado ao futuro, deve ser considerada a situação

econômica da empresa cuidadosamente, bem como as mudanças e

tendências que podem influenciar as vendas e custos;

Dentro deste orçamento deve existir um plano que deve ser seguido

consistentemente, analisando frequentemente os resultados reais em

comparação com o planejado (orçado);

O mesmo deve ser flexível o bastante para que possa ser modificado em caso

de mudança.



É essencial definir claramente a responsabilidade pela previsão de custos e a

responsabilidade pelo resultado real deve ser reforçada.

Dentro dos objetivos e estudo da “Gestão de Custos” são fornecidas

informações sobre a rentabilidade e desempenho de diversas atividades da empresa

para auxiliar no planejamento, controle e desenvolvimento das operações e fornecer

informações para a tomada de decisões. Dentro do sistema de administração de

custos da empresa existe uma subdivisão de ferramentas utilizadas como custos

fixos, custos variáveis, custos semivariaveis ou semifixos, custos diretos e indiretos.

2.2.1 Custos Fixos

Custos fixos podem ser definidos como as despesas que não sofrem

variação, a não ser em casos de extrema mudança no setor econômico da empresa.

Caracteriza-se pela soma de todas as despesas mensais de uma empresa que

esteja funcionando, mesmo que não venda ou preste nenhum serviço. São as

despesas de aluguel, material de escritório, recepcionista, contador, taxa de IPTU,

água e telefone, etc., ou seja, são aqueles que permanecem constantes por

determinado tempo, independentemente das variações ocorridas no volume de

produção e vendas durante esse período. Podem sofrer ajustes por decisões da

administração caso haja necessidade. BRAGA (1989, p.180).

2.2.2 Custos Variáveis

Custos variáveis são aqueles que sofrem variação conforme a necessidade

da empresa, tais como mão de obra, materiais e suprimentos, manutenção, custo do

material e dos insumos, ou até mesmo impostos pela venda da mercadoria ou pelo

serviço também serão parte do seu custo variável. A comissão que o vendedor

recebe sobre as vendas também varia, assim como outras taxas e cobranças sobre

cada produto ou serviço, ou seja, são aqueles cujo valor sofre variação proporcional

dependendo da flutuação ocorrida na produção e vendas. BRAGA (1989,p. 180-

181).



2.2.3 Custos Semivariáveis ou Semifixos

A definição dos custos semifixos são aqueles que apresentam uma “flexão” a

partir de uma determinada quantidade de bens produzidos ou serviços prestados.

Dentre as despesas típicas utilizadas cita-se a água, energia elétrica e gás. A água

utilizada numa determinada empresa industrial tem seu valor fixo até determinado

volume de produção até pelo seu consumo na área administrativa e volume de

limpezas necessárias, até o ponto em que a produção cresça e tenha de ser usada

em determinada quantidade significativamente superior ao valor anterior.A energia

elétrica apresenta determinadas taxações regidas por contratos, com valores que a

partir de determinado consumo, passem a gerar cobrança de valores proporcionais,

adicionais a um mínimo. BRAGA ( 1989, p. 182 )

Um orçamento flexível é de fundamental importância porque ele mostra as

despesas planejadas a vários níveis de produção, fazendo com que a administração

possa determinar variações rapidamente ao comparar os custos reais com o que os

custos da produção deveriam ter sido no nível real de produção.

Vale salientar que uma das habilidades de um administrador competente é

saber identificar e controlar seus custos e despesa. Muitas empresas sejam elas de

pequeno, médio e grande porte conseguem alcançar seus objetivos fazendo uso de

ferramentas estratégicas, incluindo neste planejamento todos os custos e sua

rentabilidade, como o ciclo PDCA, que é um controle eficiente dos processos e de

melhoria continua da gestão empresarial. Para melhoria de controle das atividades

ultilizam-se o 5W2H, que é usado como checklist de atividades para serem

desenvolvidas, mapeando detalhadamente as tarefas atribuídas e eliminando

qualquer duvida que possa surgir em relação aos processos a serem desenvolvidos.

3. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

Quando se analisa o desempenho de uma organização, está se analisando a

margem de contribuição: [...]“Contribuição Marginal (ou Margem de Contribuição) é a diferença entre as receitas e os custos diretos e variáveis identificados a um produto, linha de produtos, serviços, processos, segmentos, enfim, a cada um dos objetos em que se pode dividir a atividade de uma empresa”.[...]LEONE( 2000, p.380).



É nececessário considerar também a análise dos custos Diretos, Indiretos,

Fixos e Variáveis. Os custos Diretos são quase sempre variáveis e os Indiretos: são

quase sempre fixos. Todavia nem sempre os Custos variáveis são diretos e o Fixos

não são sempre indiretos.

A margem de contribuição, mostra quanto sobrou da receita direta de vendas,

depois de deduzidos os custos e as despesas variáveis de fabricação, cobrir os

custos periódicos. Quanto maior a margem de contribuição de um produto, mais

lucro para a empresa. E quando a margem de contribuição passa a ser maior do que

os custos fixos, aparecem os lucros. A margem de contribuição será clara se os

custos e as despesas de fabricação estiverem definidos e divididos em fixos e

variáveis.

O custeio variável tem grande utilidade para a questão de planejamento

das operações, pois divide as despesas e os custos de fabricação em fixos e

variáveis; determina a margem de contribuição em relação a qualquer objeto ou

segmento da empresa, facilita a análise do processo de simulação, porque pode

prever os resultados entre interação de custos, volume e lucro sendo utilizados

quando há variedade de produtos e que realça as despesas e custos variáveis de

qualquer objeto de custeio. LEONE(2000,p.337-349).

Estas informações serão utilizadas nos níveis gerenciais para controle dos

próprios custos, planejamento e tomada de decisões. Como em uma produção onde

os itens que tiverem menor margem de contribuição podem ter a sua produção

então limitada.

4. PONTO DE EQUILÍBRIO

O ponto de equilíbrio está diretamente ligado a margem de contribuição, pois

para se obter o resultado do referido é necessário se dividir o Custo Fixo Total pela

Margem de Contribuição Unitária. O Ponto de equilíbrio é um momento neutro não

há lucro ou prejuízo e deve ser entendido como a meta mínima a ser alcançada em

um projeto. Somente partindo desse ponto é que compensa para a organização

continuar analisando o mercado e a viabilidade de sua atuação e tendo a finalidade

de mostrar informações aos níveis gerenciais, no sentido de identificar se aumenta



ou diminui o preço de venda, se aumenta ou diminui os custos variáveis, para se

averiguar se as ações tomadas estão funcionando, ou se devem ser repensadas, em

termos de vendas e de combinação de produtos. LEONE( 2000, p.447).

O ponto de equilíbrio demonstra também situações como quando a produção

é igual a venda e que a empresa está perdendo também, principalmente em termos

de juros do capital investido e quando as vendas estão obtendo um resultado

contábil positivo ou negativo, Lucro e Prejuízo. Existem os seguintes Pontos de

Equilibrio: Contábil, quando há Receitas menos Custos e Despesas Totais onde o

resultado é nulo; Econômico quando dão como resultado o Custo de Oportunidade

do Capital Próprio empregado, e Financeiro quando o valor das disponibilidades

permanece inalterado, independentemente de haver resultado contábil ou

econômico. MARTINS(2008,p. 261-270).

A análise do Ponto de Equilibrio terá maior eficácia para decisões a curto

prazo, e com economia instável em que o valor da moeda sofre flutuações, os

custos, as receitas e as despesas não são constantes. Ao analisar este ponto, há de

se levar em consideração também que poderá ter alterações nos seguintes itens:

Custo Fixo, preço de venda, custo variável, mudança na combinação de vendas,

níveis de estoques de produtos acabados. LEONE(2000,p.429-430).

A principal vantagem da gestão do Ponto de Equilíbrio é permitir a avaliação

dos riscos. A composição entre os gastos fixos e os gastos variáveis pode mostrar

qual o nível de exposição da organização ao risco de negócio, ou seja, se a empresa

possui ou não a agilidade ou a possibilidade de ajuste da sua estrutura de gastos

para comportar a atuação da concorrência e manter suas margens de ganhos

competitivas.

5. GESTÃO DE ESTOQUE

A Definição de Gestão de Estoque como a superintendência e manejo dos

pedidos, do armazenamento de tudo que uma empresa compra e vende.Atualmente,

as empresas recorrem à Gestão de Estoque, e seu principal objetivo é economizar

nos gastos e organizar suas mercadorias. Um estoque bem calculado e bem

programado, ajuda no desenvolvimento das atividades do dia a dia, e evita acúmulos

de mercadorias, que acabam gerando prejuízos a empresa.



Existem vários modelos de controle de estoque, sendo a maioria

computadorizados e atualizados, delineando as taxas de utilização, calculando o que

está sendo e poderá ser perdido de suprimentos.

Com um bom controle de estoque, podemos definir o que é necessário

comprar, como e quando comprar. É necessário fazer vistorias periódicas para

controle do estado físico das mercadorias estocadas com a finalidade de não haver

acumulo de produto gerando prejuízos a empresa.

O principal objetivo da gestão de estoque é assegurar os estoques em

número suficiente para a produção, evitando assim gastos desnecessários e o

encalhe de produto armanezado. A administração dos estoques pode ser

influenciada pelo administrador financeiro, mesmo não sendo de sua

responsabilidade, mas ele pode interagir com outras áreas responsáveis como a de

controle de giro e níveis de estoque. Já o Gerente de compras tem a

responsabilidade de manter o estoque em nível de utilização durante seu processo,

seja de compra, manutenção do estoque para não interromper o ciclo de produção.

Todos os responsáveis pela administração do estoque devem contribuir para

mantê-lo em nível mais baixo possível sem prejudicar as atividades da empresa.

Para isso, deve-se ter o total controle de entradas e saídas, em termos de tempo e

valores, principalmente tomar boas decisões no que se refere à compras à vista ou a

prazo, pois deve-se levar em conta a comparação dos preços antes de decidir e que

as compras a prazo são importantes fontes de capital de giro das empresas de

pequeno e médio porte, pois, em outras condições não são exigidos garantias pelo

financiamento(HOJI, 2010,p.111-123).

Dentro de gestão de estoque há os custos, como o custo de pedido que é

tudo aquilo que se enquadra dentro dos gastos feitos para que os estoques fossem

reabastecidos. Incluindo os gastos com ligações a fornecedores, os pedidos

impressos de compras, a remuneração dos colaboradores, envolvendo o tempo

gasto pela preparação e importação dos pedidos. O almoxarifado ou a parte

responsável pelas comprar de mercadorias e produtos devem determinar uma

maneira para economizar nos custos.

Quando o tema sobre estoque é abordado deve-se citar os custos de

carregamentos que aumentam com a quantidade de estoque em mãos. Há duas

classes de custos de carregamentos, são os custos desembolsáveis e custos de

capital. Os custos desembolsáveis incluem custos como seguro do valor em



estoque, impostos sobre esse valor, inspeções anuais e obsolescência. O custo de

capital é o custo de oportunidade de ter recursos aplicados em estoque, em vez de

em outros ativos que possam gerar renda para a companhia. MAHER (2001).

6. CONTAS A RECEBER

O setor de contas a receber tem a função de administrar os custos gerados

pelas vendas a prazo que são feitas após a concessão de crédito. Por envolver

riscos de inadimplência e despesas com análise de crédito, cobrança e recebimento,

os funcionários responsáveis por este setor precisam estar totalmente

comprometidos para não cometer erros de cálculos, evitando assim causar prejuízos

à empresa. As contas a receber também alavancam as vendas e,

conseqüentemente o lucro, fazendo com que o risco seja uma condição necessária

para aumento do volume de operações, até mesmo as empresas de prestação de

serviços primeiramente prestam serviços e depois recebem. HOJI ( 2010, p.126).

As operações comerciais são rotineiras entre as empresas e são chamadas

Créditos Mercantis, já a concessão para consumidores final e pessoas físicas é

chamada Crédito ao Consumidor. Existe um critério a ser seguido antes de finalizar

a negociação com um novo cliente para evitar possíveis prejuízos à empresa. É feita

uma análise minuciosa e criteriosa dos dados cadastrais do cliente e sempre que

este retornar para uma nova compra, seus dados devem ser novamente

consultados, pois seu status econômico e pontualidade com pagamentos podem ter

sofrido alteração. Essa análise pode ser feita através de uma técnica conhecida

como 5 C’s, que busca conhecer o histórico de compras da empresa, manter o

credor ciente da índole dos tomadores e sua predisposição em arcar com o

pagamento do crédito. O 5 C’S se referem aos seguintes aspectos: caráter,

capacidade, capital, colateral e condições. HOJI ( 2010, p. 127).

Geralmente a técnica de análise é feita através de uma pesquisa de dados

do histórico da organização como pendências judiciais, pontualidades em

pagamentos de prestações, honestidade, antecedentes criminais, etc. Quando é

feita uma análise sobre o perfil do cliente, também é feita uma pesquisa sobre sua

estrutura econômica e financeira para saber sobre a fidelidade de pagamentos

futuros. Em uma empresa também é analisado sua estrutura econômica para que



seja evidenciada sua solidez financeira através do nível de imobilização em relação

a patrimônio líquido, investimento em máquinas, equipamentos e tecnologias. HOJI (

2010, p 128).

Através da análise da necessidade líquida de capital de giro fica evidenciado

quanto a empresa precisa para financiar suas operações e, com isso é possível

avaliar se a empresa possui condições de expandir suas atividades considerando as

possíveis fontes de recurso de longo prazo.


Conclui-se que para as empresas de sucesso esses controles e

planejamentos dentro das empresas é de suma importância para o desenvolvimento

da organização. Notou-se que os custos de investimentos devem ser analisados por

um profissional da área, junto com a gestão de estoque para controlar gastos

desnecessários na compra e na venda de produtos. A empresa que possui

orçamento empresarial faz com que os colaboradores sintam mais a missão da

empresa, trazendo um clima positivo para as equipes. De forma geral os custos são

a estrutura da empresa, sejam eles fixos ou variáveis. Analisou-se que uma

organização de capital sólido que cumpre com seus deveres e honra seus valores

tem espaço no mercado, e se torna bem vista e competitiva.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira/Braga, Roberto.- São Paulo: Atlas, 1989-p. 180, 181,182. Administração Financeira e Orçamentária/ mazakuzu hoji- 7 Ed - São Paulo: Atlas, 2008.p. 352, 356. Custos: Análise e Gestão/ Evandir Megliorini- 3. Ed- São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012; p. 137, 139, 140. Administração Financeira e Orçamentária/Masakazu Hoji, , Ed.7ª, São Paulo, Atlas 2008, p.126,127,128,129. LEONE, George S. Guerra, CUSTOS, PLANEJAMENTO, IMPLANTAÇÃO E CONTROLE, Editora Atlas,São Paulo, 3ª Edição,2000 LEONE, George S. Guerra, CURSO DE CONTABILIDADE DE CUSTOS, Editora Atlas,São Paulo, 2ª Edição,2000 MARTINS, Eliseu, CONTABILIDADE DE CUSTOS, Editora Atlas, São Paulo– 9ª Edição,2008



PLANEJAMENTO ORÇAMENTARIO: A FERRAMENTA ESTRATEGICA NECESSARIA PARA O SUCESSO DAS

ATIVIDADES FINANCEIRAS E CONTROLE DOS CUSTOS NA GESTÃO DE SISTEMAS DE QUALIDADE DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

David Taylã Ribeiro de Oliveira1

Erica Carvalho dos Santos¹ Jesiane Muniz de Castro¹

Lucas Barreto de Oliveira Gonçalves¹ Maurilio Xavier da Silva¹ Roberta Batista Pereira¹

Rubens Viera Neto¹ Vanderli Novaes de Freitas¹

Vinicius de Almeida Lima¹ Geraldo Magella Rodrigues Moreira da Silva2

RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo expor a importância do Planejamento de Orçamentário para a organização, elaborando um plano que visa metas e objetivos a curto e longo prazo. Plano este que de fato intensifica a participação do departamento financeiro da empresa, assim potencializando o rendimento entre os mesmos. Usando de referências bibliográficas como fonte principal de pesquisa para este artigo, será enfatizado também os custos para com o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e resumindo brevemente os métodos usados no SGQ. Palavras-Chave: Custos; Orçamento; Qualidade; Metas 1. INTRODUÇÃO

Desde de os primórdios da civilização, o planejamento orçamentário faz parte

do seio da civilização humana e com o passar dos séculos veio aprimorando-se

cada vez mais até chegar no modo de gestão que é conhecido e utilizado hoje em

dia pelas organizações. De fato, a construção de um plano orçamentário se faz

necessário para que qualquer empresa tenha êxito em suas operações e sobreviva

as constantes mudanças do mercado atual.

Substancialmente, o planejamento estratégico orçamentário é traçado com os

objetivos futuros, colocando na mesa a visão e a missão da organização e

claramente explicitando as movimentações financeiras que cada uma destas

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Graduado em Engenharia de Produção; Mestre em Administração; Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.



atividades ira dispor, tendo em vista o controle de custos operacionais com na base

condição econômica e financeira da empresa.

De acordo com PADOVEZE (2010, pag.31) o orçamento é a ferramenta de

controle por excelência de todo o processo operacional da empresa, pois envolve

todos os setores da companhia.

Continua PADOVEZE (apud STREDY 2010, pag. 31) dizendo que o

planejamento orçamentário é a expressão quantitativa de um plano de ação e ajuda

à coordenação e implementação de um plano. Ou seja, basicamente serve de guia

para futuras mudanças e implementações na organização, e “segurando na mão” do

gestor para que o mesmo não se perca no meio de tantas cifras numéricas.

E umas das etapas um dos tópicos a entrar no orçamento, são sistemas de

gestão da qualidade, tendo em vista que irá se gastar uma boa quantia do caixa

para tal ação. Para ROBLES (apud FEINGENBAUM 1994. p. 58) os custos da

qualidade, atualmente poderiam ser equiparados em importância a outras categorias

de custos, como por exemplo, custos com mão-de-obra, custos de engenharia e

custos de vendas. O autor relata que nos dias de hoje todo custo para se atingir a

qualidade tem uma importância muito grande para se alcançar aquilo que deseja.

Para a elaboração deste trabalho foi utilizada, pesquisas bibliográficas, com

intuito de realizar o levantamento de informações concernentes ao tema e reforçar a

tese apresentada adquirindo informações concretas obtidas através do referencial

teórico disponibilizado pelas Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), e

também utilizando o Portal Unisepe como ferramenta auxiliar.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

2.1 PLANEJAMENTO ORÇAMENTARIO

De acordo com PADOVEZE (2010. Pag. 31) o orçamento pode e deve reunir

diversos objetivos empresariais, na busca da expressão do plano e do controle de

resultados. Portanto, convém ressaltar que o plano orçamentário não é apenas

prever o que vai acontecer e seu posterior controle. Ponto fundamental é o processo

de estabelecer e coordenar objetivos para todas as áreas da empresa, de forma que

todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros. Nesse contexto o



autor dá a entender que o planejamento orçamentário tem que ser praticado por

todos os setores dá empresa para que o objetivo seja alcançado.

De acordo com HOJI (2010, pag. 213) as decisões financeiras devem ser

tomadas com base em informações geradas por sistema de informações contábeis e

financeiras adequadamente estruturado. Sendo assim, pode-se concluir que o

orçamento empresarial é a peça chave relacionado a tomada de decisões

financeiras.

Para PADOVEZE (2010. Pag. 32-33) o processo orçamentário tem de permitir

a participação de toda a estrutura hierárquica com responsabilidade orçamentária,

não devendo ser um processo ditatorial com uma única direção, de cima para baixo.

O autor relata que é importante manter o nível hierárquico, mas não deixar a decisão

somente com o chefe, tem de ter a participação de todos. Continua ele dizendo que

todos os envolvidos no processo orçamentário precisam ser ouvidos. Esse

envolvimento permitirá uma gestão participativa, consistente com a estrutura de

delegação de responsabilidades, e possibilitará o comprometimento de todos os

gestores dos setores específicos. O autor relata que é primordial que os gestores

possam expor suas ideias sobre o plano orçamentário, para que eles se sintam parte

da empresa, o que acaba motivando. E ainda complementa que essa liberdade para

expor suas ideias pode gerar muitos conflitos na empresa e, cabe aos executivos de

cargos maiores intervir e juntar as ideais para que tenham um norte buscando

sempre o objetivo principal.

2.1.1 A Importância do Planejamento Orçamentário

Segundo GROPPELLI (2006, p. 319-322) o planejamento Financeiro é o

processo por meio do qual se calcula quanto de financiamento é necessário para se

dar continuidade as operações de uma companhia e se decide quando e como a

necessidade de fundos será financiada. Sem um procedimento confiável para

estimar as necessidades de financiamento, uma companhia pode acabar não tendo

fundos suficientes para pagar seus compromissos, como juros sobre empréstimos,

duplicatas a pagar, despesas de aluguel e despesas de serviços públicos. O autor

retrata que é de grande importância ter um planejamento financeiro, pois a falta dele

pode causar a falta de cumprimento de obrigações da empresa e a falta de liquidez



pondo-se em risco. Continua ele dissertando que a principal parte do planejamento

financeiro é a administração da liquidez. Em termos simples, o propósito da

administração da liquidez é assegurar que a companhia nunca tenha deficiência de

caixa. A técnica do orçamento de caixa é comumente utilizada para atingir esse

objetivo. Entende-se que com essa técnica o financeiro terá o controle do caixa na

hora dos recebimentos e pagamentos futuros e previsão dos resultados

orçamentais.

2.1.2 Orçamento Geral

Segundo HOJI (apud MOREIRA 1989, p. 15) o orçamento geral é um

conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos e

resultados financeiros, permite à administração conhecer, a priori, os resultados

operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos

necessários para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios

sejam analisados, avaliados e corrigidos. Sua característica está em retratar a

estratégia da empresa, evidenciando através dos orçamentos específicos as ações e

políticas da empresa. O autor ainda diz que o planejamento estratégico pode ser

produzido em quantidade e valores, de forma resumida, apresentando-os em

quadros elaborados durante a fase de formulação da estratégia, facilitando, dessa

forma, a compreensão e a análise dos planos.

2.1.3 As Metas do Planejamento Orçamentário

De acordo com GROPPELLI (2006, Pag. 20) O planejamento para obter os

melhores resultados deve ser flexível, permitindo estratégias alternativas para

substituir os planos existentes quando os desdobramentos econômicos e financeiros

divergirem dos padrões esperados. Além do mais, o planejamento financeiro envolve

o ajuste adequado dos investimentos a fim de evitar expansão excessiva e uso

ineficiente de recursos. O autor retrata a eficiência de um planejamento onde se há

um controle de recursos e um constante monitoramento afim de uma redução dos

riscos financeiros.



2.1.4 Planejamento de Resultados

Para HOJI (2010, Pag. 415) o planejamento consiste em estabelecer com

antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições

preestabelecidos, estimando a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades,

para atingir os objetivos fixados e para isso, é preciso de um planejamento

adequado e estruturado. Dentro do planejamento de resultados, podem ser

classificados três níveis:

Planejamento Estratégico: Tem como característica um planejamento a

longo prazo, sua responsabilidade cabe a mais alta administração e implica

em tomadas de decisões complexas.

Planejamento Tático: Sua finalidade se resume em otimizar parte do que foi

planejado estrategicamente a curto prazo.

Planejamento Operacional: Maximizar recursos aplicados em operações em

determinado período, podendo ser a curto ou médio prazo.

2.2 FUNDAMENTOS DE CUSTOS

Segundo SANTOS (2001, Pag. 162), os fundamentos em que se baseiam as

técnicas de apuração, análise e controle de custos são:

Contabilidade de Custos: um método que tem como base a técnica contábil,

porém a tradicional, mais conhecida como contabilidade financeira.

Apuração Extra Contábil de Custos: apura os custos por meio de sistemas

de custeio especiais, deixando de lado a Contabilidade de Custos tradicional.

Através dela é possível produzir informações de custos que auxiliem na

tomada de decisão da organização.

Custo e Despesa: há uma diferença necessária entre custos e despesas

quando se trata da Contabilidade de Custos. Custos se resume em

dispêndios usados para a produção ou operação, e despesas está ligado à

dispêndios da administração, vendas e financiamentos. Ambos são

obrigatórios pois afeta na apuração do resultado contábil.



Depreciação: consiste na perda de valor de um bem por conta de desgaste

ou obsolescência, representando um custo dentro do período que ela ocorre.

Para saber o valor da depreciação é fundamental ter como base duas

variáveis: a vida útil do bem e a velocidade com que ele perde o valor ao

longo do tempo de uso.

Avaliação de Estoques: existem dois métodos de apuração de custo dos

estoques consumidos: custo histórico e custo de reposição. O custo histórico

apresenta três alternativas diferentes de cálculo: Método do Custo Médio de Aquisição, Método Peps e Método Ueps. Já o custo de reposição se

caracteriza pelo atual valor de mercado do produto comprado, deixando de

lado o valor de aquisição.

2.2.1 Classificação dos Custos

Segundo SANTOS (2001, Pag. 165) os conceitos de custos de maior aplicação

na apuração extra contábil de custos, utilizados basicamente para fins gerenciais

são:

1. Custo fixo: consiste em gastos que não sofrem alteração

independentemente da quantidade produzida ou vendida, seja por aumento

ou redução.

2. Custo variável: sua relação está baseada entre a quantidade total

produzida ou o volume total das operações, tendo assim um valor constante.

3. Custo marginal: está ligado ao aumento sofrido por conta do custo total

(fixo mais variável) diante da produção ou venda.

2.3 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE 2.3.1 Relatórios de Custos da Qualidade

ROBLES (apud FEINGENBAUM 1994. p. 58) os custos da qualidade podem

ser controlados por departamentos, serem levados em consideração nas decisões

de investimento de capital ou serem avaliados em termos globais sem a

preocupação de se imputarem responsabilidades. O autor explica que a empresa



pode criar um setor para controlar os custos da empresa, já que isso é de extrema

importância atualmente. Ainda complementa que custos operacionais da qualidade,

são aqueles custos associados com a definição, criação e controle da qualidade,

assim como com a determinação o valor e retorno da conformidade com a

qualidade, confiança e requisitos de segurança. Nesse contexto o que se dá para

entender é que a área operacional coloca o plano em pratica, sempre buscando

saber se os custos da organização têm gerado lucro.

Segundo WERNKE (2001, Pag. 111) em muitos casos, os programas de

qualidade não têm levado as empresas a melhorar seus resultados econômicos. Em

outros, as empresas não sabem se estão ou quando estão ganhando pela

implantação dos programas de qualidade. O autor retrata que as empresas investem

um grande valor nos programas de qualidade onde acabam não obtendo lucros, por

não existir um gerenciamento de custos apropriado. Wernke ainda diz que elos

relatórios gerenciais que quantificam monetariamente os fatores de custos da

qualidade, o gestor da empresa dispõe de informações relevantes para iniciar ações

voltadas para melhoria contínua com minimização dos desperdícios/perdas do

processo. Possibilita, também, o aumento de lucratividade sem a necessidade de

aumentar vendas. Nesse contexto entende-se que através dos relatórios gerenciais

terá uma maior informação dos processos possibilitando uma administração dos

custos.

2.3.2 Ciclo PDCA

A filosofia do melhoramento contínuo possui como sua mais conhecida

representação o ciclo PDCA. Praticando suas quatro fases de forma cíclica e

ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática na

organização. Sua origem vem do inglês, as quatro fases são:

Plan: Planejar as metas, métodos, objetivos, procedimento e padrões

Do: Executas as tarefas planejadas

Check: Verificar os resultados tarefas executadas

Act: Agir corretivamente e/ou melhorar

De acordo com FALCONI: (2004, Pag.41) a utilização do ciclo PDCA para

melhorar as diretrizes de atender a grande responsabilidade de todas coisas, desde



a presidente ao nível de supervisor. Os operadores utilizam o PDCA para melhoria

das atividades dos círculos de controle de qualidade (CCQ). Para o autor a utilização

do PDCA constitui em métodos para solucionar problemas, estabelecer metas

executivas tarefas como prevista no plano e coleta de dados para verificação do

processo, temos um procedimento padrão na qualidade, no campo, no prazo e

quantidade. Isto significa que a grande função da chefia é estabelecer níveis de

controle que garante a providência da empresa e estabelecer diretrizes de controle.

E ainda diz que se deve educar e treinar exaustivamente o seu método e pratica de

controle de qualidade, de tal forma que todos possam utilizar o PDCA em seu

trabalho (Manter e Melhorar).

2.3.3 Brainstorming

Segundo MARSHALL JUNIOR et al (2010. Pag. 104) o brainstorming

(tempestade de ideias) é um processo de grupo em que os indivíduos emitem ideias

de forma livre, sem críticas, no menor espaço de tempo possível. O autor relata que

o brainstorming foi uma ferramenta criada afim de fazer com que seus funcionários

pudessem expor suas ideias sem sofrer qualquer tipo de repressão. Os grupos

devem ter entre cinco e 12 pessoas e é recomendável que a participação seja

voluntária, com regras claras e por prazo determinado. Devem-se utilizar

facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os grupos. Nesse contexto o

autor diz que essa ferramenta deve ter a companhia de um profissional

especializado para coordenar o grupo de pessoas. Continua ele relatando que o

propósito do brainstorming é lançar e detalhar ideias com um certo enfoque,

originais e em uma atmosfera sem inibições. Busca diversidade de opiniões a partir

de um processo de criatividade grupal. O autor explica que o foco do brainstorming é

justamente extrair ao máximo as ideias dos funcionários.

2.3.4 Reengenharia

Para MARSHALL JUNIOR et al (apud HAMMER E CHAMPY 2010. Pag. 157)

a reengenharia é “começar do zero”. Não significa apenas reformular o que existe ou



fazer mudanças tímidas que deixem as estruturas básicas intactas; significa

abandonar procedimento consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar

bens e serviços oferecendo aos clientes o que eles realmente desejam. O autor

explica que a empresa que adota essa ferramenta sabe que vai ter de fazer uma

drástica mudança em sua empresa, mudando absolutamente tudo que tem nela.

Segundo MARSHALL JUNIOR et al (2010. Pag. 159) a reengenharia pode ser

vista como um conjunto de medidas que visam, quando bem empregadas, a

otimização dos métodos e processos organizacionais, reduzindo custos e

aumentando a produtividade de forma radical. O autor enfatiza que o enfoque da

reengenharia é mudar tudo para que possa ter uma otimização afim de melhorar a

qualidade do trabalho e reduzir custos.

2.3.5 5W2H

De acordo com MARSHALL JUNIOR et al (2010. Pag. 114) o 5W2H é

utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na

elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimento associados a

indicadores. É de cunho basicamente gerencial e busca fácil entendimento através

da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos

associados. O autor relata a importância dessa ferramenta para a padronização para

que possa controla e organizar os custos de uma maneira fácil de se compreender.

O 5W2H representa as inicias das palavras em inglês:

• Why: Por Que? Que ação será executada

• What: O Que? Quem irá executar

• Where: Onde? Onde será executada a ação

•When: Quando? Quando será executada a ação

• Who: Quem? Por que a ação será executada

• How: Como? Como será executada a ação

• How Much: Quanto Custa? Quanto custa para ser executada

O autor reitera que após uma variação do mercado esta ferramenta passou a

se chamar 5W3H, que correspondia ao How Many (quantos).



2.3.6 Benchmarking

MARSHALL JUNIOR et al (apud SPENDOLINI. 2010. Pag. 153) diz que o

benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços

e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representante

das melhorias praticas, com a finalidade de melhoria organizacional. O autor enfatiza

que essa ferramenta é usada continuamente para avaliação dos produtos e serviços

da empresa afim de melhorar a organização. Ele ainda cita que o objetivo maior do

benchmarking é captar e aprender, identificando oportunidades e ameaças. A

empresa que se propõe a realizar benchmarking almeja aperfeiçoar sua gestão. O

autor relata nesse contexto que o objetivo dessa ferramenta é melhorar os

processos da empresa, reduzir os custos e acelerar o aprendizado dos funcionários.


Concluiu-se que, o planejamento é uma peça necessária para o

desenvolvimento da organização, ou seja, um orçamento bem elaborado reflete na

eficácia da organização, assim podendo manter um excelente controle financeiro,

aumentando a produtividade, o foco dos gastos e a qualidade dos produtos ou

serviços realizados.

Em termos gerais, o orçamento não é uma é tarefa simples e manter o padrão

de eficácia e atingir a eficiência controlando os gastos é um desafio constante. A

criação do plano orçamentário é um caminho privilegiado para o desenvolvimento

financeiro da empresa, transformando a organização, em uma máquina de alta

performance para cumprir a missão estabelecida na sua criação.

REFERÊNCIAS

FALCONI, Vicente. Controle de Qualidade Total (No Estilo Japonês), Nova Lima-MG, Editora Falconi,,2004; GROPPELL. A.A, NIKBAKHT. Ehsan Administração Financeira – 2ª Edição, São Paulo, Saraiva, 2006 HOJI, Masakazu; Administração Financeira e Orçamentaria: Matemática Aplicada, Estratégias Financeiras, Orçamento Empresarial – São Paulo- Atlas, 2010 MARSHALL JUNIOR, Isnard; CIERCO Agilberto Alves; ROCHA Alexandre Varanda; MOTA, Edmarson Bacelar; LEUSIN, Sérgio. Gestão da Qualidade – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.



PADOVEZE, Clóvis Luís; Planejamento Orçamentário. 2. ed.- São Paulo- Cengage Learning, 2010 ROBLES JR, Antônio Custos da Qualidade: Uma estratégia Para a Competição Global – São Paulo: Atlas, 1994 WERNKE. Rodney, Gestão de Custos: Uma Abordagem Pratica, São Paulo, Atlas, 2001



A IMPLANTANTAÇÃO DE PLANO ESTRATÉGICO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS PARA MELHORIA DA

ORGANIZAÇÃO

Elaine Camargo1; Jhonnata de Medonça Gomes1;

Kamila Teixeira1; Luana Pereira Loiola1;

Mislayne Carlos Soares1; Rosirene Casimiro1;

Michele Abib Pernice2. . RESUMO O presente trabalho tem como objetivo demonstrar que remuneração é a compensação econômica ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa, essa compensação pode ser direta ou indireta, onde direto é um pagamento que o colaborador recebe em forma de salário; e a indireta são recebidos através de benefícios. Para alguns autores como Marras (2009), é o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento o sistema de salários. Sabe-se que remuneração e benefícios, não são os únicos instrumentos para manter colaboradores dentro da organização , mas é um fator incentivador para que os mesmos queiram chegar e ficar; as empresas devem estar buscando sempre reciclar seus planos de remuneração e benefícios, a fim se tornar um referencial, um lugar onde todos querem trabalhar, desta forma, além reter os talentos, as organização conseguem facilmente recrutar profissionais, e tem maiores opções para a sua seleção, pois todos querem trabalhar onde se é valorizado. Diante de todo este cenário, ter o melhor profissional faz toda diferença no resultado organizacional, assim remunerar é investir no capital humano e a empresa que pensa assim consegue atingir seus objetivos. Palavras chave: Motivação; Valorização das Pessoas; Retenção de talentos. 1. INTRODUÇÃO

No passado as pessoas eram estimuladas adotar uma postura de submissão às

determinações da empresa e de muito esforço para atingirem as metas imposta para

seu trabalho.

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Graduada em Direito (UNIP, Santos-SP), Pedagogia (UNINTER, Curitiba-PR), Especialista em Gestão de Recursos Humanos (UNINTER, Curitiba-PR), Professora dos cursos de Tecnologia da Faculdade Integradas do Vale do Ribeira (FVR, Registro-SP).



No mercado atual de trabalho as empresas procuram posturas empreendedoras

e autônomas em pessoas que devem ter iniciativa para solucionar antecipar

problemas e estar preparado para o amanhã.

Nesse cenário, o desenvolvimento contínuo das pessoas é fundamental para

sustentar o desenvolvimento da organização, portanto, não é que as recompensas

mais nobres vêm sendo carreadas para estimular e valorizar as pessoas.

Esse desenvolvimento é normalmente recompensado por estar vinculado à

maior capacidade da pessoa de agregar valor para organização e na forma que a

remuneração vem num salário maior, quer na de diferenciação de benefícios ou

serviços oferecidos pela empresa.

Assim o foco das empresas é buscar atrativos para seu colaborador a fim reter

talentos e conquistar o mercado. Tal importância vem se intensificando pelo motivo

de que as pessoas se tornem um grande diferencial dentro da organização e com

tudo isso as empresas vêm encontrando meios para seus colaboradores ficarem

ainda mais motivados.

Através de uma estratégia em sua remuneração e benefício, a fim atrair mais

colaboradores que vistam a camisa da empresa, é preciso de um plano detalhista e

que seja tanto para empresa quanto para os colaboradores.

O objetivo do trabalho é definir que a remuneração é a recompensa dada ao

colaborador depois de desenvolver seu trabalho para organização, essas

recompensas são feitas através de métodos de recompensas onde a empresa busca

saber os pros e os contras para utilizar em sua empresa, buscando implantar o

método que esta de acordo com a realidade da organização.


2.1 Conceitos de remuneração

Primeiramente ninguém trabalha de graça, como colaborador na organização, o

individuo tem que estar interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço

pessoal com os conhecimentos e habilidades desde que receba uma retribuição

adequada. Segundo Chiavenato (2004), as organizações estão interessadas em



investir em alcança de seus objetivos, a remuneração total ela discorre em três

componentes principais, que são:

Remuneração básica pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira

regular na forma de salário mensal ou na forma salário por hora.

Incentivos salariais são programas desenhados para recompensar

funcionários com bom desempenho.

Beneficio quase denominada remuneração indireta. Muitas empresas além de

ter uma política de tabelas de salários, oferecem uma série e benefícios que

diretamente influenciam no ganho do profissional.

2.1.1. Recompensa

A recompensa pode ser classificada como recompensa direta onde indireta e

recompensa não financeira as recompensas financeiras podem ser direta ou indireta

onde a indireta consiste no pagamento que cada colaborador recebe, em forma de

salário, bônus, prêmios e comissões.

O salário representa o elemento mais importante, é a retribuição em dinheiro ou

equivalente pago pelo empregador ou empregado em função e do cargo que este

exerce e dos serviços que presta durante determinado período de tempo, podendo

expectativas e necessidades das pessoas tais: economia, crescimento pessoal e

profissional, segurança, projeção social, reconhecimento; possibilidades de

expressar-se por seu trabalho.

2.1.2. Avaliação da remuneração

Por cargos: De acordo com Marras (2009) é por meio desse processo que a

empresa estabelece um sistema para determinar os salários a serem pagos.

Constitui, pois a avaliação de cargos o instrumento mais utilizados para promover o

equilíbrio interno salarial.

Por Salários: Para Chiavenato (1994) o salário é a parte mais importante da

remuneração representa mais complicada, pois quando uma pessoa aceita o cargo,

está se comprometendo a uma rotina diária. A um padrão de atividades e a uma



ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização, e para tanto

recebe salário.

2.1.3 A Implantação de Cargos e Salários

Para Chiavenato (1999) um bom plano de cargos deve ser estruturado de

equilíbrio interno (hierarquia de cargos) e do equilíbrio externo (mercado) deve ainda

estar apoiado numa política e critérios claros de administração de modo a permitir, a

avaliação de cargos e salário, captação e retenção de mão-de-obra, e ainda, na

melhoria do clima organizacional, levando os ganhos de produtividade. Um bom

plano de cargos e salários deve atingir os seguintes objetivos:

Determinar estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e atrair

colaboradores para atividade especifica;

Elaborar perfis de cargos que representem efetivamente a atual estrutura da

empresa mais já sinalizando a evolução desejada do perfil dos cargos,

propiciando analises para seu uso em outros objetivos dos recursos

humanos;

Definir claramente as responsabilidades para cada cargo na organização;

Determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um equilíbrio interno

sem distorção salarial;

Harmonizar os interesses econômico-financeiros da organização com os

interesses de crescimento e qualidade de vida de seus colaboradores;

Racionalizar a estrutura organizacional;

Possibilitar redução / simplificação da estrutura organizacional;

Servir de base para a evolução qualitativa dos profissionais.

2.1.4. A implantação do Plano remuneração

Segundo Chiavenato (1999) a implantação do sistema de remuneração é ver

o plano como investimento em seu bem mais precioso, um investimento no capital

humano, ao invés de enxergar apenas o custo que este novo modelo poderá



representar em suas previsões contábeis, ou seja, ver o colaborador com um talento

humano, e investir, investindo no ser humano, a empresa que investe nela e faz com

que seus profissionais se sintam motivados, ou ainda, faz com que eles sintam parte

da organização, dessa forma a empresa consegue também a fidelidade seus

profissionais.

2.1.5. Remuneração estratégica

De acordo com Marras (2009) Na última década as empresas começaram

perceber que os programas tradicionais de remuneração foram suplantados por

novas estruturas, estratégias e processos de trabalho. Muitas empresas passaram,

então a procurar soluções de remunerações mais compatíveis com a nova ênfase

em valores como qualidade, serviço, trabalho entre em equipe e produtividade.

No Brasil, grandes organizações introduziram há muito tempo sistemas de

remuneração estratégica entre modelos diversos disponham as seguintes:

Segundo Dutra (2011) a remuneração funcional define que esse tipo de

remuneração é conhecida por várias formas, remuneração tradicionais ou por cargo,

é uma tática usada, que é antiga para recompensar os funcionários da empresas

pelo seu trabalho, desempenho e conhecimento com a empresa. Ela também é

conhecida com PCS (Plano de Cargos e Salários) esse sistema é bastante

encontrado em organizações que sofrem com rápidas transformações em curto

tempo, também encontrada em empresas que convivem com problemas de

desorganização.

Para Gil (2001) a remuneração por habilidade: pode representar uma

estratégia eficaz para transformar uma empresa numa organização mais flexível,

orientado ao desempenho e impulsionado por equipes.

Segundo Marras (2009) habilidade é um sistema pouco praticado no

mercado, pois esta fortemente atrelada a um programa de treinamento e

desenvolvimento profissional fundamental para pratica tipo de remuneração que

exige investimento considerado por parte da empresa.

Remuneração por competência é constituída pela competência que o

individuo possui o cargo que ocupa e o tempo de serviço, além de recompensar os



colaboradores pelo valor que agregam a seus cargos, ajuda a organizar e focalizar

melhor sua missão central e o valor do desempenho na organização.

Entende Marras (2009) sobre Remuneração por participação acionária:

consiste em remunerar os resultados conseguidos por meios de concessão de

ações da empresa, tornando esses sócios do negócio, portanto, muito mais

comprometido e com possibilidades.

Remuneração por participação nos lucros, o lucro que excede a remuneração

mínima exigida pelo acionista. Também nesse caso, o montante do lucro a ser

distribuído é estabelecido previamente entre acionista e os trabalhadores.

Segundo Marras (2009) Remuneração por Resultados: essa é a forma

praticada o desempenho á produtividade e a qualidade dos resultados

organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da otimização do seu trabalho

e das metas a que se propôs alcançar conjuntamente com a empresa. A empresa

estabelece parâmetros mensuráveis de metas a serem atingidas e os colaboradores

recebem uma gratificação.

2.1.6 Benefícios

Considera Chiavenato (2005) remuneração torna a vida dos funcionários mais

agradável e fácil, recompensado sua dedicação e trabalho. Para facilitar a vida dos

colaboradores a empresa oferece serviços.Mas além desses benefícios e serviços

que são prestados pela organização os colaboradores tem uma tremenda influência

no grau de qualidade de vida dentro da organização.

É de extrema importância conter motivação dentro organização, pois

possibilita um grande rendimento operacional, um clima organizacional e um

ambiente mais favorável para o desenvolvimento das tarefas a serem realizadas.

Motivação não é uma tarefa fácil, que se faz de uma hora para outra depende

da forma que a organização para obter o sucesso e continuidade no processo

motivacional. Atualmente os benefícios fazem parte de atrativos para que a

organização retém talentos.

As origens de desenvolvimento dos Planos de benefícios uma competição entre as

organizações disputa de talentos humanos, uma forma de atraí-los como também

mantê-los;



Cada organização define o seu plano de benefícios para atender as necessidades dos seus colaboradores. Geralmente, planos de benefícios é composto de um pacote de benefícios adequado ao perfil dos funcionários e das suas atividades. Os benefícios e serviços sociais oferecidos aos funcionários visam a satisfazer vários objetivos individuais, econômicos e sociais. CHIAVENATO (2004, pg. 317)

Hoje em dia os planos de benefícios são altamente aliados e discutidos, custo

de valores, responsabilidades pela a administração e critérios de avaliações. As

necessidades dos benefícios são classificadas em diversas maneiras com: quanto a

sua exigibilidade legal, quanto à natureza, quanto aos seus objetivos considerando

legais e espontâneos.

Benefícios legais são exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária,

através da convenção coletiva entre sindicato como: 13° salário, férias,

aposentadoria, horas extras, auxilio doença, salário maternidade, adicional por

trabalho noturno.

Benefícios espontâneos são benefícios que concedem liberdade das

organizações, pois a lei não exige, nem qualquer tipo de negociação coletiva como:

transporte, gratificações, refeição, empréstimo, seguro de vida.

2.1.7 A importância dos Benefícios e a motivação dos funcionários

Os benefícios são de grande importância na vida do colaborador na

empresa, pois serve para satisfazer as necessidades pessoais no ponto de vista

motivacional dos funcionários dentro da organização, trazendo tranqüilidade.

Os benefícios em nosso país são simplesmente uma forma de remuneração complementar. Os benefícios oferecem suporte para os empregados que lhes permitem a segurança a que de outra forma não teriam acesso. DUTRA (2011 p. 197)

Para (Gil 2001) a motivação esta envolvida no sentido da realização e de

reconhecimento profissional que o colaborador manifesta ao realizar tarefas que

tenha um significado importante para sua carreira. Dentro da empresa, os

colaboradores são motivados quando se sentem reconhecidos pela valorização do

que fazem, esse reconhecimento varia desde gratificações, promoções e elogios

essa recompensas torna colaborador mais a vontade de estar sempre melhorar.




Em tempos de alta concorrência no mercado e a escassez de recursos, o

fator humano ganhou grande peso na organização passando a ser encarado com

um importante diferencial.

Não basta atrair talentos para organização é preciso dar meios para que ele

tenha suporte necessário, oferecendo condições concretas de crescimento e criando

condições para valorização tanto da empresa quanto do mercado de trabalho.

E nesse contexto que se insere a remuneração estratégia, ela surge como

subsistema que contribuir não só para a administração da remuneração e dos

benefícios a serem pagos aos colaboradores, mas também deve fazer parte desta

implantação estratégia um meio de favorecimento no direcionamento no clima da

organização e na atração e retenção de talentos que Marras (2009) diz que a

“remuneração estratégica é um modelo de compensação atrelado a uma certa forma

de avanço, de movimento, de desenvolvimento de médio e longo prazo em que

colaboradores recebem um plus na exata medida de sua contribuição para o

sucesso da organização”. Analisou que a remuneração dentro da organização faz

parte de uma ação estratégia uma maneira desses talentos humanos sejam

incentivados a ter uma qualidade de vida melhor e que sintam motivados a ser

diferenciar dentro da organização e também para o mercado de trabalho.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos/ Idalberto Chiavenato.-Ed.Compact, 3.ed-São Paulo: Atlas, 1994 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos Recursos Humanos nas , organizações/ Idalberto Chiavenato.-Rio de Janeiro: Campus, 1999 CHIAVENATO, Idalberto Gestão de Pessoas: e o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsivier, 2004- 8° reimpressão Dutra, Joel Souza (2011) Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendência e perspectivas/ Joel Dutra Souza.- São Paulo Atlas, 2002 GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas; enfoque nos papeis profissionais/Antônio Carlos Gil.-São Paulo Atlas,2001 Marras, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos; do operacional do estratégico/ Jean Pierre Marras.-(13.ed.).- São Paulo: Saraiva, 2009 .



A GESTÃO DE BENEFÍCIOS COMO INSTRUMENTO DE MOTIVAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS

David Taylã Ribeiro de Oliveira1

Erica Carvalho dos Santos¹ Jesiane Muniz de Castro¹

Lucas Barreto de Oliveira Gonçalves¹ Maurilio Xavier da Silva¹ Roberta Batista Pereira¹

Rubens Viera Neto¹ Vanderli Novaes de Freitas¹

Vinicius de Almeida Lima¹ Michele Abib Pernice2.

RESUMO O presente trabalho tem por objetivo expor através de referências bibliográficas, a importância da Gestão de Benefícios dentro das empresas, bem como os benefícios mais comuns que podem ser aplicados dentro da organização, através dos quais as empresas observam as necessidades que seus colaboradores apresentam e suprem tal necessidade, de forma que o colaborador passa a se sentir motivado e tende a ser mais produtivo dentro da empresa. Estes diferentes tipos de benefícios podem ser praticados em empresas de pequeno porte até empresas de grande porte. PALAVRAS-CHAVE: Remuneração; Motivação; Carreira.

1.INTRODUÇÃO Deixando de lado o cenário político-social em que o Brasil se encontra devido

a crise econômica que o assola, onde o próprio salário, acaba por vezes se tornando

o benefício oferecido pelo empregador, dado as circunstancias em que a demanda

de emprego é colossalmente esmagadora perante sua oferta, mas em tempos de

“vacas gordas” uma remuneração condizente e uma gestão benefícios eficiente se

faz necessário tendo em vista a atração e retenção de talentos, pois torna-se

substancial seduzir com grandes regalias os coringas que somam valor a

organização.

E claramente a empresa pode estender esses benefícios para todos os

colaboradores visando desempenho melhor na produtividade mediante a motivação

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Graduada em Direito (UNIP, Santos-SP), Pedagogia (UNINTER, Curitiba-PR), Especialista em Gestão de Recursos Humanos (UNINTER, Curitiba-PR), Professora dos cursos de Tecnologia da Faculdade Integradas do Vale do Ribeira (FVR, Registro-SP).



dos mesmos, pois certamente sentiram-se valorizados pela alta cúpula,

principalmente no que diz respeito a Geração Y, que necessariamente precisam de

estímulos para continuar alto rendimento.

A importância dos benefícios também advém do impacto sobre a imagem da

empresa na comunidade. O oferecimento de benefícios é essencial para a atração e

retenção de mão de obra. [...] hoje, os benefícios não podem mais ser vistos apenas

como elementos compensatórios, mas, tornaram-se, na prática, fatores de melhoria

da produtividade e da qualidade de vida na empresa e na sociedade. (BOAS e

ANDRADE, 2009 p. 341).

E para a elaboração deste trabalho foi utilizada, uma pesquisa bibliográfica,

com intuito de realizar o levantamento de informações concernentes ao tema e

reforçar a ideia do projeto apresentado, adquirindo informações concretas obtidas

através do referencial teórico disponibilizado pelas Faculdades Integradas do Vale

do Ribeira (FVR), e também utilizando o Portal Unisepe como ferramenta auxiliar.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. BENEFÍCIOS

A implementação dos benefícios sociais tem uma história breve, e é

decorrente principalmente da conscientização da empresa quanto as necessidades

dos funcionários, a origem e crescimento destes se devem a inúmeros fatores,

sendo os principais: novas atitudes dos empregados, exigências sindicais, legislação

imposta pelo governo, disputa entre as empresas pelos recursos humanos

disponíveis, altos impostos, sendo os benefícios oferecidos uma forma de posterior

abatimento.

O salário que é pago ao funcionário constitui apenas uma parcela do

pacote de benfeitorias que as empresas costumam oferecer a eles, grande parte do

salário percebido é constituído por benefícios sociais e serviços sociais, ou seja, a

remuneração global é dividida em uma parte fixa (salário) e uma parte variável

(benefícios), geralmente esses benefícios são iguais para todos os colaboradores,

mas há casos de empresas em que há diferenças entre benefícios de acordo com o

nível do empregado, diferenciando-se benefícios para diretores, gerentes e chefes.



Segundo CHIAVENATO (1989, v. 4:81), os benefícios podem ser

classificados a partir de sua natureza em:

Assistenciais (no exercício do cargo): que visam cobrir o colaborador e sua

família de segurança e suporte para imprevistos, nesta categoria encaixam-

se: assistência médica, assistência financeira e planos de aposentadoria.

Recreativos: esses, procuram proporcionar ao colaborador e sua família

lazer e diversão, esta categoria pode englobar: clube, promoções em eventos

culturais e colônia de férias.

Serviços: Visam proporcionar a família do colaborador um ganho na

qualidade de vida, e facilidades para o dia a dia, como restaurantes,

estacionamento e comunicação.

Em nosso país os benefícios em suma são uma forma de complementar a

remuneração do colaborador, tais benefícios oferecem suporte para que o

colaborador tenha acesso a vantagens que anteriormente ele não teria acesso por

outro meio.

Os benefícios são aspectos indiretos da remuneração total dos empregados,

por outro lado, podem ser entendidos como vantagens concedidas pela organização

a título de pagamento adicional dos salários ou pagamentos financeiros indiretos

oferecidos aos funcionários (Boas e Andrade, 2009, p. 339). A necessidade de

oferecer diversos tipos de benefícios surgiu devido à exacerbada concorrência

existente entre as organizações no sentido de reter e manter os melhores talentos,

atualmente, as organizações lidam com colaboradores cada vez mais qualificados,

capacitados, e consequentemente mais exigentes, as pessoas buscam empresas

que ofereçam as melhores condições de trabalho e melhores recompensas, dessa

maneira, as empresas que desejam reter os melhores colaboradores em sua equipe,

precisam investir em benefícios atrativos. A importância dos benefícios também advém do impacto sobre a

imagem da empresa na comunidade. O oferecimento de benefícios é essencial para a atração e retenção de mão de obra. [...] Hoje, os benefícios não podem mais ser vistos apenas como elementos compensatórios, mas, tornaram-se, na prática, fatores de melhoria da produtividade e da qualidade de vida na empresa e na sociedade. (BOAS e ANDRADE, 2009 p. 341.)

Segundo WOOD e FILHO (1999, pag. 96) O salário indireto responde por

parte importante do mix total de remuneração. Seu custo é significativo para a

empresa e deve ser objeto de constante atenção. Pode-se ver a importância que nos



dias atuais é dada pelas empresas na questão benefício, pois essa “vantagem”

oferecida ao colaborador é parte integrante nos salários indiretos.

De acordo com WOOD e FILHO (1999, pag. 96) para o funcionário, ele

é um importante fator de decisão para a permanência numa empresa ou para

aceitação de um novo convite de trabalho. Os benefícios têm impacto direto sobre a

qualidade de vida dos funcionários, influindo sobre sua segurança atual e futura e

sobre sua condição de vida. Percebe-se através do que o autor cita que os

benefícios oferecidos são um fator importante para manter o colaborador motivado e

aumentar sua fidelidade com a organização, agregando na empresa um capital

humano que trará bons frutos na mesma.

2.2 SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO GLOBAL OU REMUNERAÇÃO

Para OLIVEIRA (2013, pag. 452) Salário nominal é o salário contratual

registrado na Carteira de Trabalho e Previdência Social.[...] o salário global ou

remuneração é o conjunto de valores além do valor registrado em carteira de

trabalho.

O autor nesses trechos difere o salário nominal do salário global, mostrando

que o primeiro se refere ao salário fixo do colaborador registrado em Carteira,

enquanto o segundo é a soma do salário fixo (nominal) com os possíveis adicionais

(benefícios) referente a categoria que o funcionário corresponde.

2.2.1 Tipos de Remuneração:

Remuneração fixa

A remuneração engloba, além do salário, os benefícios oferecidos pela

empresa, e é considerado mais do que uma forma de recompensar o colaborador

pelos serviços prestados, consiste no salário base acrescido dos benefícios sociais,

sobre os quais incidem os encargos trabalhistas e previdenciários.

Remuneração variável

É definida de acordo com os resultados apresentados pelos colaboradores,

ou seja, a remuneração variável está diretamente ligada ao alcance de metas. O



sistema de remuneração variável auxilia a organização a desenvolver seus talentos,

oferecendo recompensas aos que apresentam melhor desempenho durante a

realização do trabalho. Esse tipo de remuneração é geralmente aplicado aos cargos

que dependem de maior grau de responsabilidade como diretores e presidentes, ou

aos cargos que precisam atingir metas como vendedores. A remuneração variável

pode ser oferecida em forma de PL (Participação nos lucros), comissões, bônus,

gratificações, ou outras formas de incentivo.

Segundo Pontes, a remuneração variável, desde que interligada aos objetivos

empresariais, é a principal modalidade de remuneração estratégica, porque incentiva

o ‘ganha-ganha’ organizacional (Pontes, 1999, p 369).

2.3 TALENTOS

Conceitua GRAMIGNA (2002 pag.41) que nas diversas áreas de atividade

humana, são valorizados os que se destacam por possuir o domínio de

competências superior ao da maioria. Segundo o autor, a empresa irá focar sempre

nos seus talentos criando possibilidade de formarem através de seus cooperadores

usando estratégias para o desenvolver como: treinamento, reconhecimento,

participação e outros, mas sempre será mais valorizado aquele cooperador que se

destacar mais na empresa.

2.3.1 Talento Humano

A formação de talentos vem se tornando algo indispensável dentro das

organizações atualmente, porém nem sempre ter pessoas significa ter talentos. Há

uma grande diferença entre pessoas e talentos. CHIAVENATO (2010, p.49)

conceitua que um talento é sempre um tipo especial de pessoa. E nem sempre toda

pessoa é um talento. Para ser talento a pessoa precisa possuir algum diferencial

competitivo que a valorize.

Para CHIAVENATO (2010, p.49) atualmente, existem quatros aspectos que o

talento envolve:



1. Conhecimento: É o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender,

aprender continuamente é o conhecimento é a moeda mais valiosa do século

XXI.

2. Habilidade: É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja

para resolver problemas ou situações ou criar e inovar. Em outras palavras,

habilidade é a transformação do conhecimento em resultado. 3. Julgamento: É o saber analisar a situação e o contexto. Significa saber obter

dados e informação, ter espírito crítico, julgar os fatos, ponderar com

equilíbrio e definir prioridades

4. Atitude: É o saber fazer acontecer. A atitude empreendedora permite

alcançar e superar metas, assumir riscos, agir como agente de mudança,

agregar valor, obter excelência e focar resultados. É o que leva a pessoa a

alcançar auto realização do seu potencial.

E quem deve descobrir esses talentos? Hoje, essa função não é apenas

exclusivamente de uma única área, cabe a organização definir quais serão as

especificas áreas para essa função.

2.3.2 Capital Humano

De acordo com CHIAVENATO (2010, p.50) o conceito de talento humano

conduz necessariamente ao conceito de capital humano – o patrimônio inestimável

que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso.

Ele é composto por dois principais aspectos:

1. Talentos: Uma pessoa que possui conhecimentos, habilidades e

competências.

2. Contexto: O ambiente interno ideal para que os talentos se desenvolvam e

cresçam.

O autor CHIAVENATO (2010, p.50) completa dizendo que é preciso ter talentos

que sejam integrados em um contexto acolhedor. Ou seja, o contexto deve ser

favorável e incentivador para que os talentos se desenvolva e cresçam.



2.4 MOTIVAÇÃO

DAFT (2005, pag. 398) define motivação como às forças internas ou externas

para uma pessoa que estimulem o entusiasmo e a sua persistência para perseguir

certo curso de ação. A motivação dos funcionários afeta a produtividade, e parte do

trabalho do gerente é canalizar a motivação em direção à realização das metas

organizacionais.

DAFT afirma que (2005, pag. 399) a importância da motivação é que ela

pode levar a comportamentos que refletem um desempenho alto dentro das

organizações. Um estudo recente descobriu que a alta motivação dos funcionários

anda de mãos dadas com o alto desempenho e os lucros organicionais.

2.4.1 Teoria de Maslow

DAFT (2005, pag. 400) A teoria da hierárquia das necessidades de Maslow

propõe que os humanos são motivados por necessidade múltiplas e que essas

necessidades existem em uma ordem hierárquica,[...]. Maslow identificou cinco tipos

gerais de necessidades motivacionais em ordem de ascendência.

1. Necessidades fisiológicas: Essas são as necessidades físicas humanas

mais básicas, incluindo alimento, água e oxigênio.

2. Necessidades de segurança: Essas são as necessidades para um

ambiente fisico e emocional seguro e livre de ameaças – isto é, pela

liberdade contra a violência e por uma sociedade em ordem.

3. Necessidades socias: Essas necessidade refletem o desejo de ser aceito

pelos colegas, ter amizades, ser parte de um grupo e ser amado.

4. Necessidades de estima: Essas necessidades se relacionam ao desejo de

uma auto-imagem positiva e de receber atenção, reconhecimento e

apreciação dos outros.

5. Necessidades de auto-realização: Representam a necessidade de auto-

realização que é a categoria de necessidade mais alta.

DAFT (2005, pag. 400) Na medida em que os gerentes entendem as

necessidades dos trabalhadores, os sistemas de recompensa da empresa podem



ser projetados para satisfazê-las e reforçar os funcionários para que direcionem as

energias e prioridades para obtenção das metas organizacionais.

2.5 CARREIRA

Para DUTRA (apud LONDON E STRUMPH, pag. 17) carreira são as

sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma

pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que

refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições

da organização e da sociedade.

WOOD e FILHO (1999, pag. 73) carreira é a trajetória profissional percorrida

por uma pessoa ao longo de sua vida. Pode ser realizada em uma empresa, várias

empresas, ou mesmo alternando empresas e projetos pessoais.

Para ambos os autores a idéia é a mesma, de forma que deixa claro que a

carreira está ligada a trajetória da vida profissional de uma pessoa, envolvendo

atitudes e comportamentos ligada as experiências relacionadas ao trabalho.

Segundo DUTRA (2002, p.112) há por parte das pessoas, natural resistência

ao planejamento de suas vidas profissionais, tanto pelo fato de encararem a trilha

profissional como algo dado, quanto pelo fato de não terem tido qualquer estímulo

ao longo de suas vidas.

Atualmente as pessoas estão guiando suas carreiras mais pelos benefícios

como: remuneração, status, prestígio, etc, ao invés de preferências pessoais das

quais gostem. Porém acredita-se que em função dos anos esse quadro possa vir a

mudar, já que hoje as empresas exigem um comportamento e uma postura

adequada do profissional, e estes estão expostos a mudanças continuamente.


Concluiu-se que, que a gestão de benefícios é uma peça necessária para o

desenvolvimento da organização, ou seja, uma distribuição de benefícios bem

elaborada reflete na eficácia e principalmente na motivação e na qualidade de vida

dos colaboradores, assim podendo manter um excelente desempenho, aumentando



a produtividade, o foco dos gastos e a qualidade dos produtos ou serviços

realizados.

Em termos gerais, a gestão de benefícios não é uma é tarefa simples e

manter o padrão de eficácia e atingir a eficiência controlando os gastos provenientes

das regalias oferecidas e mantendo a satisfação do colaborador em alta é um

desafio constante. A gestão de benefícios é um caminho privilegiado para o sucesso

da empresa, gerir tais benefícios de forma eficiente, somando-se aos desafios

oferecidos aos talentos faz com que estes sintam-se motivados a realizar suas

tarefas dentro da organização de forma mais eficaz, transformando a organização

em uma máquina de alta performance capaz cumprir a missão estabelecida na sua

criação.


BOAS, Ana Alice Vilas, ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de, Gestão Estratégica de Pessoas, Rio de Janeiro, Elsevier, 2009. CHIAVENATO, Idalberto Recursos Humanos / Idalberto Chiavenato. – Ed. Compacta, 4. ed. – São Paulo: Atlas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas, O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3ª Ed – Rio de Janeiro, Elsevier, 2010 DAFT, Richard L. Administração/ Richard L. Daft; [tradução Robert Brian Taylor].- São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. DUTRA, Joel Souza. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas/ Joel Souza Dutra. – São Paulo: Atlas, 1996.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas, modelo, processos, tendências e perspectivas. 1ª Edição, São Paulo, Atlas, 2002. DUTRA, Joel Souza Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas / Joel Souza Dutra. – 1. ed. – 9. Reimpressão – São Paulo: Atlas, 2011. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos /São Paulo: Pearson Makron Books, 2002 OLIVEIRA, Aristeu de Manual de Descrição de Cargos e Salários/ Aristeu de Oliveira.- 4. Ed. – São Paulo: Atlas, 2013. PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários: carreiras e remuneração. 15 ed. São Paulo: Editora Letras, 2011. WOOD JR, Thomas; FILHO PICARELLI, Vicente /Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva/ Equipe Arthur Andersen; revisão técnica Thomaz WOOD JR., Vicente Picarelli Filho.- 2. Ed. – São Paulo: Atlas, 1999.



O CORPORATIVISMO E A COMPETIÇÃO EMPRESARIAL NO CAPITALISMO:

CONCORRÊNCIA DESLEAL

Alan Ferreira de Carvalho1 Anderson Ferreira Gomes¹

Beatriz da Costa Simão ¹ Fábio de Sousa Silva¹

Thauan Eduardo Oliveira de Lorena Pereira¹ Irineu João Simonetti Filho2

RESUMO

Após pesquisas serem realizadas sobre o tema da concorrência desleal para a realização deste trabalho, foi definido quando e como é considerado que um empresário cometeu atos ilícitos de maneira a tirar vantagens econômicas sobre seus concorrentes, e quais são as consequências ou punições sofridas para quem os comete. Concluiu-se que o objetivo da lei é trazer segurança para os empresários com o intuito de não serem prejudicados. Foi identificado que a livre iniciativa gera a concorrência, trazendo consequências positivas e negativas à sociedade e à economia. O objetivo do trabalho é demostrar como as leis atuam em relação aos infratores da concorrência desleal e que reflete na sociedade de maneira que fiscaliza e pune os infratores. PALAVRAS-CHAVE: Capital; Lei; Crime.

1. INTRODUÇÃO

O tema analisado neste trabalho é a concorrência desleal, mas para falar sobre

ela, temos que entender onde e como ela ocorre. Isso acontece no sistema

capitalista onde o comerciante tem o direito de escolher qual área pretende ingressar

em termos econômicos, a isso se dá o nome de Direito da Livre Iniciativa, e com ela

gera concorrências, que é quando duas ou mais empresas atuam na mesma área,

ou seja, vendem os mesmos produtos ou serviços, o que movimenta a economia.

Essa concorrência é essencial para que um sistema capitalista se desenvolva,

porém alguns empresários a fim de ganhar vantagens em cima de seus

concorrentes, acabam cometendo atos ilícitos, o que é caracterizado crime e o autor

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Bacharel do Curso de Direito pela Universidade Makenzie, São Paulo.Mestre em Filosofia pela USP. Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira(FVR), Registro/SP.



poderá pagar indenização, cobrir o prejuízo ocorrido pelos seus atos e ainda

responder criminalmente, podendo até ser preso.

A lei foi criada para garantir a segurança e a competição leal entre os

comerciantes de maneira que não haja injustiças, porém a concorrência trás

impactos na sociedade, alguns são que aumenta a disponibilidade de produtos com

preço acessíveis ao consumidor e seu outro lado é que muitos produzem o mesmo

produto, ocorrendo maior oferta de produtos do que sua demanda, fazendo com que

os preços caiam, tirando os interesses dos produtores onde ninguém produz e o

preço sobe, pois não há oferta do produto e isso acontece por existir esse direito da

livre iniciativa.

Essa disputa para a economia e para a sociedade é positiva, pois disponibiliza

diversas escolhas para o cliente e com preço acessível, e se não houvesse

concorrência asempresas seriam monopólios, ou seja, quando uma única empresa

possui ou produz bens ou serviços e dita de que forma o mercado gira, podendo

estabelecer preços abusivos.


2.1 SISTEMA CAPITALISTA E O DIREITO DA LIVRE INICIATIVA

O sistema capitalista é um sistema econômico onde as empresas e pessoas

determinam as decisões de produção de bens ou serviços, ofertas e demanda. Seus

investimentos quase sempre são propriedade privada e o principal objetivo do

sistema é o lucro, onde são repartidos entre os proprietários ou investidores.

Segundo Coelho1(64,2015) o sistema disponibiliza o direito de livre iniciativa

para as empresas. O direito da livre iniciativa dá aos empresários a liberdade de

escolher em qual ramo de trabalho que querem atuar, sem qualquer interferência do

Estado, ou seja, ele tem a livre escolha de qualquer iniciativa econômica, onde

poderá investir seu capital no intuito de obter maior retorno financeiro.

1COELHO, Fabio Ulhoa. Curso de Direito Comercial. 19ªed. Editora Saraiva. São Paulo, 2015, Pg 64,260,263,264.



2.2 CONCORRÊNCIA DESLEAL

A concorrência desleal é o lado proibido da concorrência que acontece de

forma onde um empresário comete atos ilícitos e fraudulentos, tendo como objetivo a

retirada da clientela da concorrência, o que é proibido por lei.

Segundo Coelho1(30,2005), a repressão à concorrência desleal é feita em dois

níveis pelo Direito, uma no Direito Penal e a outra no Plano Civil. No Direito Penal, a

lei considera de concorrência desleal o comportamento discutido no artigo 195 da

Lei nº 9.279/96, a Lei da Propriedade Industrial(LPI), e na civil que a repressão pode

ter fundamento contratual ou extracontratual.

Exemplos de crimes no direto penal são quando empresários publicam falsas

afirmações em detrimento de concorrência em objetivo de obter vantagens, difamar

ou sabotar concorrência para obter clientes e outros. Já no Direito Civil temos dois

fundamentos contratuaisem que o concorrente desleal deve indenizar o empresário

prejudicado, e o extracontratual que é o empresário que age de maneira ilícita

devera arcar com eventuais danos ocorridospelos seus atos em relação aos

prejudicados.

2.3 MODALIDADES DE CONCORRÊNCIA DESLEAL ESPECÍFICA

Segundo Coelho, A concorrência desleal se viabiliza, basicamente, por meio de violação do segredo de empresa ou pela indução do consumidor em erro.O que diferencia a concorrência desleal com a leal é a forma com que o empresário busca conquistar os clientes dos seus oponentes, sendo-se desleal meios adotados para se chegar até o objetivo e leal e os seus efeitos e intenções com o valor dos seus produtos.(2015, p.263)

O ramo empresarial usa a estratégia de obter informações, quando essas são

mais relevantes e úteis do que as inverídicas, mas quando se trata da circulação de

notícias das mesmas, costumam utilizar falsas afirmações com a visão de com isso

comprometer a imagem e a reputação do infrator, tornando o seu produto e serviço

aparentemente mais qualificado. Considerando a concorrência desleal específica por

violação do segredo de empresa e referindo-se a primeira modalidade, a descoberta

1COELHO, Fábio Ulhoa. Manual de Direito Comercial. 16ªed. Editora Saraiva. São Paulo, 2005, pg 30,31.



de informações que por sua vez, deveriam estar reservadas pela vítima, não é

acessível por acaso ou por descuido da mesma, mais sim, através de invasões de

banco de dados, infiltração de colaboradores, empregados, aliciamento de membros

para chegar ao alvo.

Mesmo com essas probabilidades de se infiltrar em uma empresa, o primeiro

exemplo de violação de segredo da mesma, é o acesso não autorizado ao banco de

dados, e seguindo as empresas a se renderem cada vez mais a tecnologia e assim

colocando em risco a preservação destas informações, através da “espionagem a

distância’’, em que não precisa haver a infiltração dentro da empresa em corpo

funcional, mas sim em qualquer lugar, através de vias telefônicas e processadas em

meio eletrônico com rapidez. Sistemas de seguranças sofisticados são criados para

tentar colocar uma barreira contra esses tipos de acessos, mas do mesmo modo,

criam maneiras de neutralizar esse obstáculo. Esses atos, assim como a obtenção

das informações que delas são colhidas, configuram-se em Concorrência Desleal.

E entre esses atos, existe a possibilidade que também é conhecida por

“espionagem econômica” que se refere à infiltração no quadro da oposição. Um

indivíduo, tendo este pago por um concorrente, por sua vez, emprega-se na

empresa padecente, buscando informações, que habitualmente são fundamentais

sobre a estratégia.

A outra maneira de violação de segredo de empresa consiste na ‘’compra’’ de

dados privilegiados e abrangem empregados graduados, sócios minoritários,

administradores ou até mesmo colaboradores, etc. Muitos funcionários da empresa

oposição, além de caracterizar a concorrência ilícita da organização, este funcionário

descumpre com seu papel de lealdade e pode ser responsabilizado, sendo ex-

funcionário ou funcionário, de maneira com o direito do trabalho.

Segundo Coelho(31,2005) a espionagem econômica, mesmo realizada a

distância (hacking) é modalidade de concorrência desleal específica.Por sua vez, na

segunda modalidade de concorrência desleal (quando se é realizada por indução do

consumidor em erro), o agente que exerce a prática ilícita faz com que os

consumidores tenham informações falsas seja na forma ou até mesmo no conteúdo,

sendo apto até a os enganar. Com o uso da imagem alheia, sem autorizações e

consentimento do titular, representa uma forma de ganhar dinheiro e por esta e

outras razões é coibida pelo direito.



Em diversas vezes não é o empresário que pratica a divulgação das falsas

informações (para que permaneça preservado), mas pessoas sem vinculo de

subordinação, por ordem dele. E mais uma vez o vÍnculo entre o mandante e quem

propagou a falsa informação, corresponde à concorrência desleal.

2.4 REPRESSÃO CIVIL

A repressão civil tem o seu papel de assegurar o empresário-vítima pelos

danos sofridos. E quando se trata da concorrência desleal específica, tanto como

conduta ensejadora da reparação civil, ilícita e etc., não enfrentam maiores

adversidades. Sendo assim, não existem duvidas sobre a concorrência desleal

quando a mesma é tipificada como crime como explica ao art.195 da LPI.

De acordo com Durval(365, 1976), “as violações de patentes e marcas, pouco

representam, não são entidades autônomas, porém, meros delitos-meio, para assim,

conceber o delito-fim de concorrência desleal; na prática desta concorrência, há um

bem jurídico maior que se eleva, e domina o ato”.

2.5 CONSEQÜÊNCIAS DA LEI NA SOCIEDADE E NA ECONOMIA

Segundo Coelho (260,2015), na Lei da Concorrência Desleal traz

conseqüências as sociedades, pois a lei traz segurança para o empresário que sofre

o ato da concorrência, ele poderá ser ressarcido seu prejuízo e indenizado pelo ato

ocorrido, além de que o autor do ato ilícito poderá ser responsabilizado

criminalmente podendo ate ser preso. A lei faz com que uma pessoa pense bem

ates de cometer o crime, pois terá suas consequências oque traz uma maior

segurança aos empresários. Algumas conseqüências da lei é que gera para a sociedade diversas opções de

mercadoria, aonde o cliente tem o direito de escolher a qual mais te agrada e qual

cabe no seu bolso. Além disso, quanto maior for o número de empresas no

mercado, também maior será o número de empregado na sociedade, fazendo com

que a economia seja maior, tem mais circulação do dinheiro.



A lei defende a concorrência leal afirmando que quem cometer atos ilícitos é

punido. Porém para que existam concorrências os empresários tem o direito da livre

iniciativa, onde cada um pode investir seu dinheiro no ramo que ache que haverá

maior retorno. O que acaba acontecendo é que muitos investem no mesmo setor, e

em outros não, tendo como consequências a falta de uns e excesso de outros

produtos. Alguns exemplos são os produtores de alimentos que, quando o preço de

um alimento esta em alta, muitos acabam produzindo o mesmo em grandes

quantidades, oque acontece é que com grande oferta de produto o preço cai,

levando os produtores a terem prejuízo, parando de produzir, gerando resultado

contrário, pois se ninguém produz a falta de mercadoria e o preço sobe. Sendo a lei

da oferta e demanda, se a demanda é maior que a oferta o preço sobe, mais se a

oferta dos produtos é maior que a demanda o preço cai, o que traz impactos

negativos como a perca do interesse da produção do produto, e prejuízo aos

produtores que vendem seus produtos por preços mais baixos.


Após o desenvolvimento do trabalho foi concluído que a Lei da Concorrência

Desleal1 é essencial, com ela os empresários adquirem segurança para desenvolver

seus trabalhos sem que concorrentes tentem tirar vantagens de maneira desleal. E

caso ocorra esse tipo de atos, a lei tem como objetivo punir os infratores de maneira

que eles paguem o prejuízo ocorrido, além de que podem responder por atos

criminais.

Chegou-se a conclusão que a lei tem impactos positivos e negativos na

sociedade e na economia, o lado bom é que ela mantém a concorrência que é

essencial no sistema, a disponibilidade de diversos produtos e serviços com preços

competitivos que definido por mercado, traz segurança aos empresários, quanto

mais empresas maior é o numero de pessoas empregadas movimentando a

economia do país. O lado ruim é que o direito da livre iniciativa às vezes traz alguns

problemas como muitas pessoas produzirem o mesmo produto e obter excesso no

1 Art. 195, lei 9.279 de 14 de Maio de 1996.



mercado, e em outros casos deixam de produzir e o produto acaba faltando, isso

ocorre muito no setor agrícola e influencia de maneira direta o preço final do produto.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFIAS COELHO,Fábio Ulhoa. Manual de Direito Comercial. 16ªed. Editora Saraiva. São Paulo, 2005. COELHO, FábioUlhoa.Curso de Direito Comercial. 19ªed. Editora Saraiva. São Paulo, 2015. DUVAL, Hermano.Concorrência Desleal. Editora Saraiva. São Paulo, 1976.



CORPORATIVISMO E A COMPETIÇÃO EMPRESARIAL NO CAPITALISMO

“POLÍTICAS ECONÔMICAS”

Ivan Leandro F.C. Nascimento1 Karen Santos de Oliveira1

Laiane Bento Leite1 Leandro F. Voigt1

Matheus de Almeida Costa1 Rosangela Mendes de Lima1

Irineu João Simonetti Filho2

RESUMO

O presente trabalho realizado através de pesquisas visa mostrar como se iniciou a política econômica. Na antiguidade teve seu inicio na Grécia antiga, com suas primeiras referências conhecidas á economia por grandes filósofos, em seguida veio o mercantilismo a partir do século XVI, veio o nascimento da primeira escala econômica, que tinha algumas preocupações explicitas sobre a acumulação de riquezas. Logo após a fisiocracia no seu seguinte foi formada a escala de pensamento francesa elaborando importantes trabalhos. A fisiocracia nada mais foi que uma reação do mercantilismo que sugeria uma regulamentação governamental desnecessária para eles a riqueza era constituída pela natureza. Com as mudanças dos séculos passados até os dias atuais, observa-se que a política econômica trata-se da intervenção do governo sobre as nossas vidas, com os objetivos de estabilidade de preço. Crescimento relativamente baixo por que nós investimos menos e aumentamos impostos, melhoria da distribuição da riqueza, e equilíbrios das contas externas e para atingir esses objetivos temos política fiscal, política monetária e política cambial. PALAVRAS-CHAVE: Estrutura; Regulamentação; Crescimento.

1. INTRODUÇÃO

O objetivo é mostrar como era a intervenção do governo no século passado

na economia, comparando-se com a economia dos dias atuais, percebe-se que a

participação do governo na administração era mínima, pois o governo tinha um

papel de estrutura de leis e regulamentações para as indústrias e os comércios.

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Bacharel do Curso de Direito pela Universidade Makenzie, São Paulo.Mestre em Filosofia pela USP. Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira(FVR), Registro/SP.




2.1 ECONOMIA E POLÍTICA

Segundo Vasconcellos Marco Antonio S, Garcia Manoel Enriquez

(fundamentos de economia, p13, 2008) a economia e a política são áreas bastante

integradas, fixando as instituições sobre as quais se desenvolverão as atividades

econômicas. Neste sentido, a atividade econômica se subordina á estrutura e ao

regime político do país. Asprioridades da política econômica( crescimento,

distribuição de renda e estabilização) são determinadas pelo poder político,

entretanto, por outro lado, a estrutura política se encontra muitas vezes subordinada

ao poder econômico. Citemos alguns exemplos:

Politica do café com leite, antes de 1930, quando Minas Gerais e

São Paulo dominavam o cenário político do país;

Poder econômico dos latifundiários;

Poder dos oligapólios e monopólios;

Poder das corporações estatais;

Poder do sistema financeiro;

2.2 ECONOMIA E HISTÓRIA

Segundo Vasconcelos Marco Antonio S; Garcia Manoel Enriquez

(fundamentos de economia, p14, 2008) a pesquisa histórica é extremamente útil e

necessária para a economia, pois facilita a compreensão do presente e ajuda nas

previsões. As guerras e revoluções, por exemplo, alteraram o comportamento e a

evolução da economia. Por outro lado, também os fatos econômicos afetam o

desenrolar da história. Alguns importantes períodos históricos são associados a

fatores econômicos, como os ciclos do ouro e da cana-de-açúcar no Brasil e a

revolução industrial, a quebra da bolsa de Nova York (1929), a crise do petróleo que

afetaram profundamente a história mundial. Em ultima análise, as próprias guerras e

revoluções são permeadas por motivações econômicas, são os percursores da

teoria econômica:



2.2.1 Antiguidade

Ainda segundo Vasconcelos Marco Antonio S; Garcia Manoel Enriquez

(fundamentos de economia, p18, 2008) na Grécia antiga as primeiras referências

conhecidas á economia aparecem no trabalho de Aristóteles (384-322 a.c) também

encontramos algumas considerações de ordem econômica nas escritas de Platão

(427-347 a.c) e de Xenofonte(440-335 a.c), Roma não deixou nenhum escrito

notável na área econômica.

2.2.2 Mercantilismo

Falando Vasconcelos Marco Antonio S; Garcia Manoel Enriquez

(fundamentos de economia, p18, 2008) a partir do século XVI observa-se o

nascimento da primeira escola econômica: o mercantilismo, que tinha algumas

preocupações explícitas sobre a acumulação de riquezas de uma nação, continha

alguns princípios de como fomentar o comercio exterior e entesourar riquezas, e

aparecem relatos mais elaborados sobre a moeda. Considerava-se mais forte e

poderoso o governo que tinha estoque de metais preciosos. Com isso, acabou

estimulando guerras, exarcebou o nacionalismo e manteve a poderosa e constante

presença do estado em assuntos econômicos.

2.2.3 Fisiocracia

Ainda segundo Vasconcelos Marco Antonio S; Garcia Manoel Enriquez

(fundamentos de economia, p18, 2008) no século XVI, uma escola de pensamentos

francesa, a fisiocracia elaborou alguns importantes trabalhos. O dr François

Quesnay, autor da obra Tableau Économique, o primeiro a dividir a economia em

setores, mostrando a relação entre eles. A fisiocracia surgiu como reação ao

mercantilismo, sugeria que a regulamentação governamental era desnecessária,

pois a lei da natureza era suprema, e tudo que fosse contra ela seria derrotado. Para

os fisiocratas a riqueza consistia em bens produzidos com a ajuda da natureza



(fisiocracia significa “Regras da natureza”) e só a terra tinha capacidade de

multiplicar a riqueza.

2.2.4 Os clássicos

Dizendo Vasconcelos Marco Antonio S; Garcia Manoel Enriquez

(fundamentos de economia, p18,19,20 e 21, 2008) que Adam Smith( 1723-1790) é

considerado o precursor da moderna teoria econômica. O renomado professor

publicou a obra “A riqueza das nações em 1776”, é um tratado muito abrangente

sobre questões econômicas que vão desde as leis do mercado e aspectos

monetários até a distribuição do rendimento da terra concluindo com um conjunto de

recomendações políticas. Smith entendia que a livre concorrência, sem qualquer

interferência, levaria a sociedade ao crescimento econômico, como que guiado por

uma “Mão invisível”, advogava a ideia que todos os agentes embusca do lucro

máximo, acabam promovendo o bem-estar de toda comunidade, para ele o papel do

estado na economia deveria corresponder apenas á proteção da sociedade contra

eventuais ataques.

Diz Vasconcelos Marco Antonio S; Garcia Manoel Enriquez que David

Ricardo (1772-1823) partindo das idéias de Smith, desenvolveu alguns modelos

econômicos, chamado de período neoclássico.

Ainda dizendo Vasconcelos Marco Antonio S; Garcia Manoel Enriquez que

John Stuart Mill(1806-1873), foi o sintetizador do pensamento clássico, seu trabalho

foi o principal texto utilizado no ensino da economia no fim do período clássico e no

início do período neoclássico.

Ainda segundo Vasconcelos Marco Antonio S, Garcia Manoel Enriquez que

Jean Baptiste Say(1768-1832) retomou a obra de Adam Smith ampliando-a.

Subordinou o problema das trocas de mercadorias a sua produção, e popularizou a

chamada lei de Say: “a oferta cria sua própria procura”, ou seja, o aumento da

produção transformar-se-ia em renda dos trabalhadores e empresários, que seria

gasta na compra de outras mercadorias e serviços.

Continuando com Vasconcelos Marco Antonio S; Garcia Manoel Enriquez que

Thomas Malthus ( 1766-1834) foi o primeiro economista a sistematizar uma teoria



geral sobre a população, para ele a causa de todos os males da sociedade residia

no excesso populacional.

Diz Vasconcelos Marco Antonio S, Garcia Manoel Enriquez (fundamentos de

economia, p25, 2008), os marxistas têm como pilar o seu trabalho a obra O capital,

de Karl Marx (1818-1883), economista Alemão que desenvolveu quase todo o seu

trabalho com Friedrich Engels (1820-1895), na Inglaterra, na segunda metade do

século XIX. Para Marx, o capital aparece com a burguesia, considerada uma classe

social que se desenvolve após o desaparecimento do sistema feudal e que apropria

dos meios de produção. A outra classe social, o proletariado, é obrigada a vender

sua força de trabalho, dada a impossibilidade de produzir o necessário para

sobreviver.

Ainda dizendo Vasconcelos Marco Antonio S, Garcia Manoel Enriquez, os

institucionalistas têm como grandes expoentes os norte- ThornsteinVeblen (1857-

1929) e Jonh Kenneth Galbraith (1917-2007),dirigem suas críticas ao alto grau de

abstração da teoria econômica e ao fato de ela não incorporar em sua análise as

instituições sociais,daí o nome institucionalistas. Consideram que as decisões

econômicas das pessoas refletem muito mais as influências das instituições

dominantes e do desenvolvimento tecnológico.

Segundo Vasconcelos Marco Antonio S, Gremaud Amaury Parick e Junior

Rudinei Toneto (economia brasileira contemporânea p99, 1996) os objetivos da

política econômica é tentar garantir o crescimento econômico, o máximo de

emprego, com estabilidade de preços, onde entra a política fiscal e a política

monetária.

Ainda Segundo Vasconcelos Marco Antonio S, Gremaud Amaury Patrick e

Junior Rudinei Toneto( p99, 1996), na política fiscal, o governo atua no respeito da

arrecadação de impostos e os gastos públicos. A arrecadação elevada de impostos,

implica na renda disponível que cada individuo pode destinar ao consumo e á

poupança. Quanto maior for o imposto, menor será a renda disponível e portanto,

diminui o consumo. Os gastos são elementos de demanda, quanto maior o gasto

público, maior será a demanda e o produto, assim sendo, se a economia apresentar

tendências para queda no nível de atividade, o governo pode estimulá-la, cortando

impostos ou elevando gastos, podendo ocorrer o inverso, caso o objetivo seja

diminuir o nível de atividade.



2.3 FUNÇÃO DO GOVERNO

Segundo Vasconcelos Marco Antonio S, Gremaud Amaury Patrick e Junior

Rudinei Toneto (economia brasileira contemporânea p100 e 101, 1996), em nível

teórico, podemos identificar três funções principais para o setor público: a função

alocativa, a função distributiva e a função estabilizadora. Do ponto de vista de nossa

análise, estamos tratando principalmente da função estabilizadora, que corresponde

ao manejo da política econômica para tentar garantir o máximo de emprego,

crescimento econômico, com estabilidade de preços.

Ainda segundo Vasconcelos Marco Antonio S; Gremaud Amaury Patrick, na

função alocativa, o governo age complementando a ação do mercado a respeito da

alocação de recursos na economia. Algumas falhas são detectadas no sistema

econômico que o mercado, por si só, não consegue resolver, sendo eles as

principais: as externalidades, as economias de escala e os bens públicos.

1- Segundo Vasconcelos Marco Antonio S; Gremaud Amaury Patrick, as

externalidades ou economias externas, correspondem ao fato de que a ação de

determinados agentes podem ter impactos sobre o resultado almejado por outros

agentes, sendo que esta influência não consegue ser corrigida pelo sistema de

preço.

2- Ainda segundo Vasconcelos Marco Antonio S; Gremaud Amaury

Patrick, as economias de escala são definidas como a situação em que o aumento

de produção de determinado bem, por uma única empresa, leva á redução do custo

médio por produto, ocasionando no limite o aparecimento dos chamados

“monopólios naturais”. Na teoria os monopólios são considerados ineficientes, por

permitirem que seus proprietários pratiquem um preço mais elevado que se

estivesse concorrência, pelo fato de ser o único ofertante, sendo assim, cabendo o

estado regular a atuação desses monopólios, ou torna-los públicos para evitar a

perda de eficiência.

3- Continuando com Vasconcelos Marco Antonio S; Gremaud Amaury

Patrick, os bens públicos são caracterizados pelo fato de seu consumo ser não

excludente e não rival, isto é, o consumo de uma pessoa não impedi o consumo da

outra, a mesma quantidade de bens, estará disponível para todos, nesta situação,

não se mostra o quanto cada um esta disposto a pagar pelo bem.



Segundo Vasconcelos Marco Antonio S; Gremaud Amaury Patrick, a função

distributiva corresponde á função do governo em arrecadar impostos (reduzir a

renda) de determinadas classes sociais ou regiões, para transferí-los a outros. Essa

transferência se dá de forma direta (transferência de renda), como na previdência

social, o pagamento de juros, a assistência; ou na forma de redirecionamento na

oferta de bens públicos ou privados.

2.4 GASTOS E ARRECADAÇÃO

Segundo Vasconcelos Marco Antonio S, Gremaud Amaury Patrick e Junior

Rudinei Toneto (economia brasileira contemporânea p101 e 102, 1996) a

arrecadação pode dar-se por dois tipos principais de impostos: impostos diretos e

impostos indiretos. Os impostos diretos são os que incidem diretosobre o agente

pagador do imposto, os principais impostos desse tipo são os sobre a renda e a

riqueza, já os indiretos são os que incidem sobre o preço das mercadorias: são eles,

sobre a circulação de mercadorias e de produtos industrializados, nesse caso o

empresário embuti o imposto sobre a mercadoria, onerando o consumidor e

diminuindo a sua renda disponível.

Ainda segundo Vasconcelos Marco Antonio S; Gremaud Amaury Patrick, o

volume de arrecadação é determinada pela variação do nível de renda/ produto da

economia, aumentando a renda dos indivíduos e a riqueza da sociedade,

aumentando a arrecadação de impostos diretos e aumentando o produto e a sua

circulação, aumentam os impostos indiretos. A forma como são estruturados os

sistemas tributários determinam o impacto dos impostos tanto sobre o nível de

renda, como sobre a organização econômica.

2.5 CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO

Segundo Vasconcelos Marco Antonio S; Garcia Manuel Enriquez,

(fundamentos de economia, p111, 2008), o crescimento da produção e da renda

decorre de variações na quantidade e na qualidade de dois insumos: capital e mao-

de-obra. Nesse sentido, as fontes de crescimento são:



1- Aumento na força de trabalho (quantidade de mao-de-obra), derivado do

crescimento demográfico e da imigração;

2- Aumento do estoque de capital, ou da capacidade produtiva;

3- Melhoria na qualidadeda mao-de-obra, com programas de educação,

treinamento e especialização;

4- Melhoria tecnológica, que aumenta a eficiência na utilização do estoque de

capital;

5- Eficiência organizacional, ou seja, eficiência na forma como os insumos

interagem.

Ainda segundo Vasconcelos Marco Antonio S; Garcia Manuel Enriquez, a

sabedoria convencional nos ensina que os países não mais dispõem do poder

absoluto de controlar o seu próprio destino; os governos estão à mercê dos

mercados internacionais. O comércio mundial cresceu num ritmo mais acelerado que

a produção, e agora o capital internacional se movimenta a uma velocidade sem

precedentes, porém, o comércio internacional não é a fonte dos principais problemas

dos países. Efeito da competição internacional, decorrentes da globalização, está

muito ligada à produtividade das empresas, à qualidade dos produtos, aos custos e

aos serviços agregados nessas relações comerciais internacionais. O superávit

comercial é importante para país, mas nem sempre representa força, pois depende

do tipo de produto que é exportado, se de valor agregado ou não, e da importância

das importações para o desenvolvimento interno.

2.6 MICROECONOMIA E MACROECONOMIA

Segundo Almeida, Analu Emília da Silva (www.portaleducacao.com.br/

administracao/artigos/49223, 2013) economia é a ciência social aplicada que estuda

como o indivíduo e a sociedade alocam os recursos escassos para melhor atender

as necessidades humanas. A economia moderna pode- ser dividida em: Economia

Descritiva, Teoria Econômica e Economia Aplicada. A Teoria Econômica por sua vez

se dividiu em: Microeconomia e Macroeconomia. Microeconomia trata do

comportamento das empresas, famílias, indivíduos. Lida com a oferta de um

determinado bem ou serviço em relação as preferências dos consumidores



( demanda). Estuda os monopólios, oligopólios, monopsônios e concorrência

perfeita. Também é denominada como Teoria dos Preços.

Segundo Advincula, Marcelo (http://portal-adm.blogspot.com.br/2010/02/

microeconomia-e-macroeconomia.html, 18/10/2016), Trata do comportamento das

unidades econômicas individuais (agentes econômicos) em mercados específicos,

ou seja, como os produtores e consumidores interagem para a formação dos preços

das mercadorias (como a oferta e demanda age na formação dos preços).A

microeconomia constitui base para qualquer ramo da economia. Por exemplo, para

se analisar o efeito de um imposto sobre as finanças públicas utiliza-se o modelo

microeconômico para mostrar como esse imposto influencia a oferta, a demanda, os

preços, e assim poder definir quanto irá se lucrar com esse imposto, ou como ele

afetará os fatores de produção.

Segundo Advincula, Marcelo (http://portal-adm.blogspot.com.br/2010/02/

microeconomia-e-macroeconomia.html), a macroeconomia estuda as grandes e

diferentes variáveis macroeconômicas tais como: Inflação, juros, câmbio, emprego,

desemprego, comércio exterior (importação e exportação), PIB... A macroeconomia

se preocupa com aspectos de curto prazo.Os estudos macroeconômicos tiveram

seu início a partir da quebra da bolsa de Nova Iorque em 1929. A macroeconomia

concentra-se no estudo das principais tendências (a partir de processos

microeconômicos) da economia no que concerne principalmente à produção, à

geração de renda, ao uso de recursos, ao comportamento dos preços, e ao

comércio exterior. Os objetivos da macroeconomia são principalmente: o

crescimento da produção e consumo, o pleno emprego, a estabilidade de preços, o

controle inflacionário e uma balança comercial favorável.

2.7 COMO AS POLÍTICAS ECONOMICAS INTERFEREM NA VIDA DOS

TRABALHADORES E DOS EMPRESÁRIOS

Segundo Vasconcelos Marco Antonio S; Garcia Manoel Enriquez

(fundamentos de economia, p261 e 262, 2008), uma característica marcante da

economia mundial tem sido a crescente integração econômica entre os países sob

diversos aspectos: comercial, produtivo e financeiro, conhecida como globalização

(ou mundialização). Se trata de um processo que vem ocorrendo com o grande

desenvolvimento tecnológico a partir do final do século XIX e que acelerou a partir



das ultimas décadas, com o desenvolvimento da informática e dos mecanismos

financeiros internacionais. Cita como lado positivo da globalização a produção de

bens e serviços dentro de redes em escala mundial, redução de barreiras no

comercio internacional, crescimento das tecnologias da informação

(telecomunicações e microelectronica) e a difusão de novas tecnologias, criam

novos produtos e novas oportunidades de negócios, entretanto, pode ter alguns

aspectos perversos, como o aumento do desemprego em muitos países, pois o novo

paradigma tecnológico requer mão-de-obra mais qualificada, marginalizando parcela

significativa de trabalhadores. Também a partir das duas ultimas décadas do século

XX, iniciou-se um processo de crescimento do fluxo financeiro internacional,

baseado no mercado internacional de capitais, globalização financeira, que se

caracteriza por inovações financeiras, como a proteção contra riscos, securitização

de títulos eo desenvolvimento do mercado de derivados (mercados futuros), embora

esse mercado leve a uma menor presença do estado na regulamentação e

fiscalização da economia de mercado, no sentido de proteger os interesses dos

consumidores e garantir o direito de concorrência para empresas com menor poder

de barganha.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS:

Podemos dizer que os paises não mais dispoem do poder absoluto de controlar o

seu destino, o mercado internacional cresce num ritimo mais acelerado que a

produção, isso é o efeito da competição internacional, decorrente da globalização,

que esta ligada á produtividade das empresas, aos custos e aos serviços agregados

nessas relações comerciais. Os cenários econômicos nacionais e internacionais se

atualizam constantemente, surgindo novas tecnologias, evoluindo os sistemas de

comunicação, surgindo comunidades econômicas e blocos econômicos, e as

empresas se ajustando para a sua sobrevivência. No Brasil, na ultima década, as

empresas passaram por fusões, aquisições, privatizações, com grande presença do

capital estrangeiro, provocando mudanças em diversos setores das empresas.



REFERÊNCIAS

GREMAUD, Amaury Patrick; Vasconcellos, Marco Antonio Sandoval; Junior, Rudinei toneto. Economia brasileira contemporânea: Para cursos de economia e administração/São Paulo: Editora Atlas, 1996: p. 99, 100, 101 e 102. VASCONCELOS, Marco Antonio S; Garcia, Manuel Enriquez: Fundamentos de economia/ 3ª edição: São Paulo: Editora Saraiva, 2008: p. 13,14,18,19,20,21,25,111,246,247,248,251,261 e 262. http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/49223/conceitos-basicos-de-micro-x-macroeconomia (acesso dia 16/10/2016 ás 09h34min) Artigo por Almeida, Analu Emilia da Silva - terça-feira, 23 de julho de 2013. http://portal-adm.blogspot.com.br/2010/02/microeconomia-e-macroeconomia.html (acesso dia 18/10/2016 ás 16h45min) Artigo por Advincula Marcelo – sexta-feira, 26 de fevereiro de 2010.



CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO: TIPOS, APLICAÇÕES E FINALIDADES

Allison de Campos Ribeiro1; Erica Caroline Thomé dos Santos1;

Geovanny Henrique de Morais¹; Jane Alves Campos1;

Lucas Santana de Almeida Prado1;

Matheus Rodrigo Chagas Souza1;

Victor Hugo de Azevedo Barboza¹; Agenor de Faria Junior2;

RESUMO O presente estudo vem mencionar na compreensão da logística de canais de distribuição. Tem como objetivo é a entrega ao destinatário final, no menor tempo e custo, analisando rotas, meios de transportes, locais de depósitos, dentre outros fatores, que definem o ganho sustentável de uma empresa. Abordamos também as formas de distribuição, ou seja, Canais de Distribuição, meios pelos quais as empresas utilizam o esgotamento dos seus produtos, fazendo com que a mercadoria circule mais rapidamente, alcançando um número maior de consumidores. Para tanto, operam vários canais de distribuição, dentre os quais procuramos destacar os de distribuição direta, exclusiva e intensiva, além da utilização do Marketing, peça fundamental no esgotamento dos bens e serviços, discorrendo, dentre outros, sobre seus objetivos e meios de funcionamento. Para desenvolver o presente trabalho será utilizada uma metodologia de pesquisa bibliográfica de autores relacionados ao tema. PALAVRAS-CHAVES: Rotas, transportes e marketing. 1. INTRODUÇÃO

Toda empresa que se lança no mercado, deve ter como principais objetivos

de lucros. As estratégias são não convencionais e até desconhecidas são praticadas

a cada instante, com o objetivo de se chegar a uma maior arrecadação com aquela

composta por clientes, fornecedores, concorrentes e consumidores que as empresa

deve submeter-se às avaliações constantes, sendo capaz de identificar seus pontos

fracos e fortes, e após isso, explorar com eficiência, estratégia e coragem para

muitas das vezes se aventurar num mundo desconhecido.

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Graduado em Ciências Exatas (FIVR), Especialista em Administração da Qualidade Total (UNISANT’ANNA), Mestre em Engenharia de Minas pela Escola Politécnica da USP. Gerente de

Operações de Mina da Vale Fertilizantes S.A.



Até pouco tempo atrás, a parte mais importante de uma empresa era o setor

financeiro, posição que vem sendo mudada ao longo da história, haja vista que

inúmeras deles levam em consideração não só o lucro da empresa, mais sobre tudo

as relações humanas que por acaso o setor de relações humanas tem se tornado o

coração da empresa, ou seja, principal peça dentro de uma instituição seja ela

pública ou privada.

O marketing logístico tem função preponderante nos controles de estoques

condizente com a real demanda evitando gasto desnecessário que engloba a

construção de uma série de mecanismos e de uma rede por meio da qual a empresa

chega ao mercado, mantém-se em contato com seus clientes e realiza uma série de

atividades fundamentais, que vão desde a geração de demanda até a entrega física

dos produtos, gerando o melhor desempenho da logística de canais de distribuição

que algumas tarefas para o negócio é prestação de informações sobre o produto,

customização, garantia de qualidade, oferta de produtos complementares,

assistência técnica, pós-venda e logística.


A Logística é um ramo da gestão voltada para o planejamento,

armazenamento, circulação (terra, ar, mar) e distribuição dos produtos. Um dos

objetivos da logística é entregar os produtos no destino final num tempo curto,

reduzindo os custos. Para isso, analisam as rotas de circulação, meios de

transportes, os locais de depósitos e outros fatores que influenciam na área,

utilizando-se dos canais de distribuição direta, exclusiva e intensiva, dentre outros.

2.1. DEFINIÇÃO DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Canais de distribuição são os meios que as empresas utilizam pra levar os

produtos de uma empresa até os clientes ou consumidor. A função de um canal de

distribuição é por sua mercadoria em circulação.



2.2. OBJETIVOS E FINALIDADE DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Os objetivos dos canais é garantir que produto chegue rápido ao mercado

prioritário, ser transparente e sustentável entre os agentes da cadeia de suprimentos

e garantir um nível de serviço requisitado pelos clientes, além de ter um fluxo de

informações rápidas e precisa entre eles. A finalidade dos Canais de Distribuição, e

aqui chamamos a atenção para os tipos de distribuição direta, exclusiva e intensiva,

dentre os inúmeros tipos, visam o esgotamento dos bens e serviços de forma útil e

rendosa, os quais vão desde a demanda até a entrega física dos produtos.

Segundo (SANTOS) o canal de distribuição é a etapa do caminho percorrido para a

distribuição de bens desde o produtor até o consumidor e existem três tipos de

canais de distribuição como:

Distribuição Direta: Nesse tipo de distribuição a empresa não usa

intermediária, pois ela vende seus produtos diretamente aos

consumidores finais. Ou seja, o produtor tem o controle total das

atividades mercadológicas até o recebimento dos produtos pelos

consumidores finais. Os principais sistemas de distribuição direta são o

sistema de venda porta-a-porta e a venda através de catálogo.

As principais vantagens da venda por catálogo é que o sistema

possibilita à empresa cobrir o mercado consumidor sem criar estrutura

de filiais ou escritórios de vendas e, ao eliminar os varejistas

intermediários, os preços dos produtos comercializados poderão ser

mais baixos. Como não utiliza intermediário, o sistema está isento do

custo das atividades de merchandising e, além disso, os custos de

propaganda também são menores em relação ao uso de varejistas.

Distribuição Exclusiva: Nesse sistema a empresa utiliza um ou

poucos intermediários exclusivos a fim de atender a segmentos

específicos do mercado consumidor. Os intermediários podem ser

representantes comerciais que levam o produto aos pontos do varejo

ou redes de lojas, as quais tenham a exclusividade na distribuição do

produto.

Uma das principais vantagens desse sistema é que ele permite uma

parceria com a rede de distribuição que trabalha apenas com a marca



do fabricante. Além disso, possibilita uma rápida expansão dos

fabricantes, pois eles não precisam investir na formação dos pontos de

venda e concentram seus recursos financeiros na produção.

Distribuição Intensiva: Visa colocar o produto no maior número

possível de pontos de venda e é adequado para produtos de alto

consumo, de compra frequente e preços unitários relativamente baixos.

Disponibilizar o produto onde os consumidores esperam encontrá-lo é

fundamental para bens de conveniência, pois é muito comum o

consumidor trocar de marca caso não encontre aquela marca

desejada.

Os pontos de venda podem ser atingidos por equipes de venda dos

próprios fabricantes, por representantes comerciais ou atacadistas

distribuidores. Muitas organizações utilizam equipes próprias para

atender grandes varejistas como hipermercados e redes de

supermercados. Por outro lado, o restante do varejo pode ser coberto

via atacadistas e/ou representantes comerciais sem vínculo

empregatício. A BIC, a Coca-Cola, a PepsiCo, a Unilever e a Gillette

por exemplo utilizam esse sistema de distribuição.

2.3. DIVERSIDADES DE MODAIS

O transporte é o que faz movimentar tudo que precisa ser circulado dentro de

uma cadeia, começando pela matéria prima chegando até o produto final. Nas palavras de (BERTAGLIA, 2009: Pag. 2 á 10) existem seis meios

básicos para realizar o transporte: marítimo (lento e limitado, porém bastante

econômico), ferroviário (pode ser lento e limitado, mas bastante econômico),

tubagem (bem eficaz para transportar líquidos e gases, limitado com custos

variados), rodoviário (relativamente rápido, com custo variável), aéreo

(extremamente caro, porém muito rápido e limitado) e eletrônico (o mais rápido de

todos e o mais econômico, porém só realiza alguns tipos de transporte).



2.4. LOGÍSTICA EFICIENTE

Segundo (BALLOU: Pag. 49 e 50) a logística da eficiência, ou seja, aquela

que permite que uma região geográfica explore suas vantagens inerentes pela

especialização de seus esforços produtivos, naqueles produtos em que ela obtém

vantagens e pela exportação desses às regiões circunvizinhas. O custo logístico é o

fator-chave para estimular o comércio. O comércio entre países e entre regiões de

um mesmo país é frequentemente determinado pelo fato de que diferenças nos

custos de produção podem mais do que compensar os custos logísticos necessários

para o transporte entre as regiões.


A conclusão deste trabalho foi feita através de pesquisas, sobretudo as

bibliografias, podemos estudar e melhor compreender a importâncias dos canais de

distribuição e os gerenciamentos logísticos. De forma eficiente e sempre objetivando

a importância com a satisfação do cliente.

Os canais de distribuição têm de forma objetiva os tipos, aplicações e

finalidades, e ainda trás três modalidades de distribuição direta, intensiva e

exclusiva.

Segundo os autores citados no presente trabalho o tipo de distribuição á

empresa não usa intermediaria, pois ela vende seus produtos diretamente aos

consumidores finais. Ou seja, o produto tem o controle total das atividades

mercadológicas até o recebimento dos produtos pelos consumidores finais. O

seguinte objetivo é garantir rápida disponibilidade do produto ao mercado prioritário,

intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto e promover a cooperação

transparente e sustentável entre os agentes da cadeia de suprimentos numa politica

ganha-ganha. As pesquisas feitas permitem que as empresas tenham grande

preocupação com as atividades logísticas que são possíveis adequar a pratica das

orientações integradas ao atendimento aos clientes dos serviços assim como

produto, das mercadorias e das informações.



REFERÊNCIAS

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial, 5ª Ed., Editora Bookmen. BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento, Ed. Saraiva. SANTOS, Júlio César S. Disponível em: < http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/principais-canais-de-distribuicao/56942/ > 21/10/2016. SEBRAE, Disponível em: < http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-definir-os-canais-de-distribuicao-do-seu-produto,bfbe7e0805b1a410VgnVCM1000003b74010aRCRD > 27/08/2016.

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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Alan Ferreira de Carvalho1 Anderson Ferreira Gomes¹

Beatriz da Costa Simão¹ Fábio de Sousa Silva¹

Thauan Eduardo Oliveira de Lorena Pereira¹ Agenor de Faria Junior2

RESUMO O presente trabalho aborda o tema canais de distribuição, demonstrando quais os percursos que ocorre com os produtos desde sua fabricação até que cheguem ao consumidor final. Existem algumas formas de distribuição que as empresas utilizam, podendo ser de maneira direta ao usuário final, ou com um ou mais intermediários formandos as teias, de forma que os interligam. Foram identificados alguns objetivos dos canais onde os principais são manter o nível de serviço desejado com o produto a disposição ao publico, economizar com a compra de um grande lote de produto, adquirir informações entre outros. Concluiu-se que os Canais de distribuição sãoessenciais para que os produtos cheguem de maneira eficaz ao lugar combinado, porém quanto mais intermediários, maior será o valor agregado ao custo final do produto. Palavras-chave: Níveis de serviço; Parceria; Disponibilidade. 1. INTRODUÇÃO

O presente trabalho aborda o tema canais de distribuição, que é toda a forma

ou caminho escolhido pelas empresas para que seus produtos cheguem até o

consumidor final, sendo o setor de marketing o responsável por essa função.

O canal pode ser direto ou indireto: o direto é quando o produtor vende direto

para o cliente final sem intermediários, oque traz um ganho econômico para ambos

e o produtor ganha um maior lucro e o consumidor tem um melhor preço. O indireto

é quando o produto sai da fábrica, passa por intermediários como atacadista e

varejista até chegar ao consumidor final. Em cada uma dessas passagens são

acrescentados um preço maior ao chegar ao cliente final, porém é uma forma do

produto abranger grandes distâncias e atender a todos. Os objetivos dos canais são

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Graduado em Ciências Exatas (FIVR), Especialista em Administração da Qualidade Total (UNISANT’ANNA), Mestre em Engenharia de Minas pela Escola Politécnica da USP. Gerente de

Operações de Mina da Vale Fertilizantes S.A.



garantir o nível de serviço combinado, disponibilizar o produto quando o cliente

procurar, trocar informações com parceiros, garantir lotes mínimos de compra e,

principalmente, reduzir custos.


2.1 CANAL DE DISTRIBUIÇÃO

Segundo Etzel (2001) um canal de distribuição é um conjunto de pessoas e

empresas envolvidas na transferência da propriedade de um produto, durante do

seu trajeto do produtor até o consumidor final ou usuário empresarial. Um canal de

distribuição sempre inclui tanto o produtor quando o consumidor final do produto em

sua forma atual,quanto quaisquer intermediários, como atacadista e varejista.

O canal é todo percurso ou caminho em que as empresas escolhem para que

seus produtos cheguem ao cliente na hora certa, na quantidade certa, no lugar certo

com a qualidade desejada.A distribuição é composta por um grupo de pessoas

aglomerados em uma empresa com o mesmo objetivo, utilizando metas e táticas

para que os produtos cheguem até as prateleiras de supermercados com segurança,

até que então estejam disponíveis para os clientes finais. O canal distribuição é um

trabalho de logística que é feito pelos profissionais de marketing que levam os

produtos ao consumidor final, (Etzel, 2001).

2.2 MARKETING GESTÃO DA DISTRIBUIÇÃO

O marketing é a área ou setor da empresa que tem como responsabilidade a

distribuição de bens e serviços. Essa tarefa bem executada ou planejada gera lucro

ou resultados positivos a organização. Porém, é comum nas empresas que tarefas

sejam mal planejadas gerando problemas e resultando em reduções significativas

nos resultados esperados e perdas de lucros. As empresas têm como clientes

atacadistas, varejistas e até mesmo o cliente final, (Dias, 1993).

Segundo Dias(1993), uma das decisões mais importante do marketing é o

estudo do fluxo de bens e serviços de um produtor ao consumidor final, e que o

objetivo da administração da distribuição é maximizar as utilidades de tempo e lugar,



posse de qualquer bem e serviços.O tempo quer dizer que o produto deverá estar na

hora certa combinada, já o lugar significa que o produto deverá estar, além de na

hora certa, também no lugar combinado.

O marketing necessita de uma boa comunicação com o mercado para que

promova a venda do produto e seus escoamentos e com isso, atingir os resultados

estipulados, sendo necessário obter o reconhecimento do tamanho da rede de

distribuição, a capacidade que possui para escoar os produtos, o grau de

comprometimento entre os intermediários e tamanho dos estoques de giro. Para

tudo isso uma boa comunicação garante a eficácia na distribuição. O marketing pode

ser definido como uma transação ou troca de mercadorias com desenvolvimentos

para facilitar a troca garantindo satisfação das pessoas (Etzel, 2001).

2.3 OBJETIVOS DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Segundo Novaes(2007), os principais objetivos dos canais de distribuição são

garantir a rápida disponibilidade do produto no mercado, pois se o produto chegar ao

cliente depois da data combinada vai haver prejuízo ao cliente, no caso de uma

fábrica que poderá parar uma linha de produção por falta do produto ou ainda

bebidas chegarem a uma festa depois que ela acaba.

Para intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto, o produtor tenta

colocar ao máximo o produto a disposição do cliente para que seja mais visto pelo

consumidor para sua venda, isso é feito através de parcerias com os demais elos

dos canais,(Novais, 2007).

O canal de distribuição tem o objetivo de que haja cooperação entre

participantes da cadeia de suprimento, tamanho do veiculo, tempo de espera, etc.

Garantindo o nível de serviço estabelecido, pois o nível de serviço é oque define a

empresa como a qualidade e disponibilidade de seus produtos, a exemplo do nível

de serviço de um mercado é que sempre quando um cliente busca um produto e o

encontra, o nível é alto ou bom e, sempre quando um cliente procura por um produto

e raramente o encontra, o nível é baixo. Outros objetivos são a troca de informações

e principalmente a reduções de custos, (Dias, 1993).

Segundo Novaes(2007), a definição mais detalhada dos objetivos dos canais

de distribuição depende essencialmente de cada empresa, da forma em que ela



compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimento.O objetivo,

portanto, é distribuir bens e serviços, levando os produtos até o consumidor de

maneira eficiente e eficaz, garantindo a imagem e sobrevivência da empresa no

mercado.

2.4 OPÇÕES DE CANAL

A fim de distribuir seus produtos com eficiência, os profissionais precisam

conhecer os tipos de canais que estão disponíveis, podendo encontrar canal direto e

indireto.O canal direto por sua vez, é aquele em que não há interferência de uma

terceira pessoa ou empresas, ou seja, não tem intermediários, nesse caso o cliente

final compra diretamente do produtor sem receptor. Uma vantagem é que os dois

saem ganhando, o cliente adquire o produto por um menor preço e o produtor um

maior lucro por não haver atravessadores, (Dias, 1993), já no canal indireto, pode

haver vários intermediários, onde o produto está pronto para ser vendido.

Da fábrica ele é transportado para o atacadista e deste para os varejistas,

chegando então ao consumidor final, e como são mais de dois intermediários, um

vendendo para o outro, com cada um deles objetivando lucrar, faz com que o

produto chegue ao cliente final com preço mais elevado. O lado bom desse canalé

quando o território é muito grande e o fabricante não consegue abranger tudo, os

intermediários são uma boa forma de que seus produtos cheguem a uma grande

quantidade de clientes independente da distância. Os canais de distribuição também

podem contar com os meios de distribuição intensiva, seletiva e exclusiva, (Dias,

1993). Como são mencionados a seguir.

Distribuição intensiva:

Alguns produtores optam por essa distribuição, que é quando ele deseja que

seus produtos estejam em todos os mercados, para que os consumidores

possam ver rapidamente e ter em mãos, porém provoca uma concorrência

por preço;

Distribuição seletiva:

É quando os empresários preferem que os produtos estejam disponíveis em

vários atacadistas e varejistas, sem ter negociação com o consumidor final,

apenas com os atacados;



Distribuição exclusiva:

A Exclusiva tem apenas um intermediário exclusivo, que é responsável pela

distribuição do produto em certa região.

2.5 FUNÇÕES

Segundo Etzel (2001), as distribuições e as medidas necessárias para

transferir a propriedade deum produto e transportá-los do lugar em que é produzido

até o ponto em que será finalmente consumido. A distribuição exige muitas tarefas

nas quais ela pode ser dividida em algumas partes; as transacionais, os serviços

logísticos e a facilitação:

As transacionais têm o intuito de comprar produtos com intenção de revendê-

los, adquirindo em um estoque mínimo, para alcançar cliente e solicitar

pedidos, porém assumindo o risco de que os produtos podem sofrer perdas

e/ou serem danificados;

Os serviços logísticos vêm dando suporte na distribuição física, tendo o

transporte, armazenamento e administração de estoque e pedidos,

protegendo os bens de modo que os clientes tenham satisfações;

A facilitação agiliza o financiamento, classificando os produtos e transmitindo

informações sobre o mercado.

3. OBJETIVOS

O objetivo desse trabalho foi demostrar como são feitas as distribuições de

produtos, procurando uma melhor maneira para definir os canais de distribuição.

Quais conseqüências traz ao preço final de um produto após passar ou não por

intermediários, procurando demostrar as melhores maneiras de um produto chegar

ao cliente de maneira correta, nas condições combinadas.

Foram analisadas as redes que se formam entre os comerciantes e a

importância que tem para que os produtos cheguem para maiores quantidades de

pessoas. Porém, quanto maior a rede maior o custo final. A finalidade principal é



ampliar os conhecimentos sobre o tema, demostrando as maneiras que existem,

suas importâncias e seus impactos na economia.

4. METODOLOGIA

Após pesquisas em livros, e em reuniões entre os alunos, foram analisados os

conceitos de canais de distribuição e suas definições. Os canais podem ser

definidos como o trajeto percorrido pelos produtos até chegar ao cliente final. Ele

pode ser feito de algumas maneiras como do produtor direto ao consumidor final ou

com um ou mais intermediários. Quando é feito diretamente, traz ganhos a ambos,

produtor e consumidor, que por não haver intermediários os consumidores

conseguem grandes descontos para adquirir o produto, e o produtor consegue

ganhar uma margem maior de lucro em comparação se fosse vender a

intermediários. Porém o produtor não consegue abranger um grande território, aí

entram os intermediários que conseguem abranger maior território com o mesmo

produto, ficando a disposição a maiores quantidades de pessoas. Infelizmente

quanto mais mão passar pelo produto maior será o preço final.


Ao analisar sobre o tema canais de distribuição, foi demostrado que as redes

que se formam entre os produtores, varejistas, atacadistas e clientes finais, trazem

situações positivas e negativas ao produto. Quando é feito com intermediários, é

agregado um preço em cada etapa percorrido pelo produto pesando mais ao cliente

final, além de que a margem de lucro de cada empresário é menor, sendo então um

lado negativo. O lado positivo é quanto mais representantes do produto, maior será

o acesso a maior quantidade de pessoas, ou seja, mais consumidores e o produto é

mais conhecido.

Utilizando canal direto que é do produtor até o consumidor final, também tem

seus prós e contras. As vantagens são que o produtor consegue uma margem maior

de lucro comparado se fosse utilizado intermediário. O lado ruim é que com só um

representante do produto o produtor não consegue fazer com que o produto fique

disponível a uma grande quantidade de pessoas.



O canal procura atingir os resultados combinados, manter o nível de serviço de

maneira que os produtos cheguem ao seu destino sempre no lugar certo, na hora

combinada, na quantidade certa, no preço certo e com a qualidade desejada.


DIAS, S. Roberto, Estratégia e Canais de Distribuição. 2ªed. Editora Atlas.São Paulo,1993. ETZEL, Michael J., WALKER, Bruce J., STANTON, Willian J. Marketing. 2ªed. Editora Markson Books. São Paulo, 2001. GILBERT, A., CHURCHIEL, Jr., PETER, J. Paul. Marketing: Criando valor para o cliente.2ªed.EditoraSaraiva.São Paulo, 2008. NOVAES,A.G. Logística e Gerenciamento da cadeia de distribuição. 3ªed.Editora Campos. Rio de Janeiro, 2007.



A IMPORTÂNCIA DA ANALISE SWOT NO MUNDO EMPRESARIAL COM ENFOQUE EM TI

Anthony Nunes Gonçalves Dias1

Aruan Correa da Glória¹ Laís Fernanda de Souza Ferreira¹

Mariana Pires Passos¹ Silvana de França Rosa¹

Wallace Hiroshi Cubo Maciel¹ Eduardo Bomfim Machado2

RESUMO O trabalho tem como principal objetivo abordar e definir brevemente sobre as estratégias empresariais e análise SWOT, voltando-se para a tecnologia da informação. Com base nos conceitos apresentados sobre esse assunto, buscamos demonstrar a partir desse trabalho algumas visões que os autores expõem, e as empresas procuram se adaptar em busca do sucesso empresarial. No decorrer do mesmo mostraremos também um pouco sobre as influencias da analise SWOT para tomada de decisão dentro das organizações, com enfoque em TI (tecnologia da informação), essa analise abrange o processo de elaboração, execução e monitoramentos ações, alinhando TI aos objetivos estratégicos da empresa. PALAVRAS-CHAVE: objetivo estratégico, estratégia empresarial, análise de mercado. 1. INTRODUÇÃO

O mercado atual vem cada vez mais com um número maior de concorrentes,

avanços tecnológicos, consumidores exigentes, têm levado as organizações a

reverem suas estratégias e objetivos, passando por um profundo processo de

transformação e de aprendizado.

De acordo com Stair e Reynalds (2011), a Análise SWOT é um importante

instrumento utilizado para planejamento estratégico que consiste em recolher dados

importantes que caracterizam o ambiente interno (forças e fraquezas)

e externo (oportunidades e ameaças) da empresa. É uma ferramenta utilizada para

fazer análise ambiental, sendo à base da gestão e do planejamento estratégico

numa empresa ou instituição. Graças à sua simplicidade pode ser utilizada para




qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma

multinacional. Este é o exemplo de um sistema simples destinado a posicionar ou

verificar a posição estratégica da empresa/instituição no ambiente em questão.

Também se pode entender a Estratégia Empresarial pela escolha dos vetores

de crescimento que indicam qual direção à empresa seguirá, tendo por base sua

conjugação produto/mercado escolhida, ou sua "vantagem competitiva", ou seja, o

perfil de competência da empresa em relação aos seus concorrentes.

Segundo Oliveira (2005), Com o avanço tecnológico dos últimos anos, o setor

de TI, antes visto apenas como uma área de suporte técnico, passou a ter papel

fundamental e estratégico na gestão de negócios das empresas. Hoje, a equipe de

tecnologia da informação impacta diretamente a estratégia de negócios, com

soluções capazes de automatizar processos, garantir vantagens competitivas e

melhorar o desempenho da empresa, além de reduzir gastos desnecessários que se

encontram fora do planejamento.

Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global,

visando atingir objetivos em longo prazo, Estratégia Empresarial é o conjunto dos

objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses

objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa

(negócio) que tipo de empresa ela é ou deseja ser (missão).

Esse trabalho tem como objetivo evidenciar a importância das estratégias

gerenciais e o domínio na área de sistemas de informações para que as empresas

tenham sucesso no mercado competitivo atual.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. REVOLUÇÃO DA INTERNET

Segundo O’Brien (2002), O crescimento explosivo da Internet é um fenômeno

revolucionário em computação e telecomunicações. A Internet se converteu hoje na

maior e mais importante rede de redes e está evoluindo para a supervia de

informações de amanhã. A Internet está constantemente se expandindo, à medida

que mais e mais empresas e outras organizações e seus usuários, computadores e

redes aderem a esta rede mundial. Milhares de redes comerciais, educacionais e de



pesquisa agora conectam entre si milhões de sistemas e usuários de computadores

em mais de 200 países.

2.2. SISTEMA DE INFORMAÇÃO (SI)

Segundo Stair e Reynalds (2011), sistema de informação é um conjunto de

componentes inter-relacionados que coletam, manipulam e disseminam dados e

informações para proporcionar um mecanismo de realimentação para atingir um

objetivo. Interagimos diariamente com SI tanto pessoal como profissional, utilizando

caixas eletrônicos em bancos, funcionários verificam nossos itens com códigos de

barras e dispositivos de varredura, nós acessamos informações pela internet e

obtemos informações de quiosques com telas sensíveis a toques.

No futuro haverá dependência ainda maior de SI, o conhecimento do

potencial dos sistemas de informação e a habilidade para colocar em ação esse

conhecimento podem resultar em uma carreira pessoal bem sucedida em

organizações.

Os computadores e sistemas de informação estão mudando constantemente

a forma como as organizações conduzem seus negócios. Hoje vivemos em uma

economia de informações, as informações têm valor, e o comércio frequentemente

trata do intercâmbio de informações em vez de bens tangíveis. Sistemas

computacionais são cada vez mais usados para criar, armazenar e transferir

informações.

2.3. CONCEITOS DE INFORMAÇÃO

De acordo com Stair e Reynalds (2011), Informação é um dos recursos

organizacionais mais valiosos e importantes, entretanto é frequentemente

confundido com o termo dados.

Dados são compostos por fatos básicos, como nome e a quantidade de horas

trabalhadas.

Informação é um conjunto de fatos organizados de modo a terem valor

adicional além do valor dos fatos propriamente ditos.



A transformação de dados em informações é um processo ou um conjunto de

tarefas logicamente desenvolvidas para atingir um resultado definido. O processo de

definição de relações entre dados para criar informações específicas requer

conhecimento. Conhecimento é a consciência e o entendimento de um conjunto de

informações e formas de torná-las úteis para apoiar uma tarefa específica ou tomar

decisão.

2.4. RECURSOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

De acordo com O’Brien (2002), O modelo básico de SI mostra que um

sistema de informação consiste em cinco recursos principais: pessoas, hardware,

software, dados e redes.

a) Recursos Humanos: são necessárias pessoas para a operação de todos

os sistemas de informação. Esses recursos humanos incluem os usuários

finais (também chamados de usuários ou clientes) e os especialistas em

SI (pessoas que desenvolvem e operam o sistema).

b) Recurso de Hardware: o conceito inclui todos os dispositivos físicos e

equipamentos utilizados no processamento de informações.

Sistema de computadores, que consistem em unidades de

processamento central contendo microprocessadores e uma

multiplicidade de dispositivos periféricos interconectados.

Periféricos de computador são dispositivos com um teclado ou

um mouse usados para entrada de dados e comandos, um monitor ou

uma impressora usado para saída de informações e discos magnéticos ou

ópticos para armazenamento de recursos de dados.

c) Recursos de Software: inclui todos os conjuntos de instruções de

processamento da informação. Este conceito genérico de software inclui

não só os conjuntos de instruções operacionais chamados programas, que

dirigem e controlam o hardware, mas também os conjuntos de instruções



de processamento da informação requisitadas por pessoas, chamado

procedimento.

d) Recursos de Dados: são mais do que a matéria-prima dos sistemas de

informação. O conceito de recursos de dados tem sido ampliado pelos

gerentes e profissionais de sistemas de informação. Eles percebem que os

dados constituem um valioso recurso organizacional. Os recursos de

dados dos sistemas de informação são organizados em:

Bancos de dados que guardam dados processados e

organizados;

Bases de conhecimento que guardam conhecimento em uma

multiplicidade de formas como fatos, regras.

e) Recursos de Rede: Redes de telecomunicações como a Internet, intranets

e extranets tornaram-se essenciais ao sucesso de operações de todos os

tipos de organizações e de seus sistemas de informação

computadorizados. As redes de telecomunicações consistem em

computadores, processadores e comunicações e outros dispositivos

interconectados por mídia de comunicações e controlados por software de

comunicações. O conceito de recursos de rede enfatiza que as redes de

comunicações são um componente de recurso fundamental de todos os

sistemas de informação.

2.5. PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Segundo Cruz (2008), O planejamento operacional nada mais é do que o

desdobramento do plano estratégico em ações que serão realizadas no dia-a-dia,

por meio das atividades que compõem o processo de produção do bem ou serviço,

produto da empresa. Assim como acontece com o planejamento estratégico, existem

inúmeras metodologias que possibilitam ligar o plano de longo prazo (estratégico) às

ações de curto prazo (plano operacional), e organizá-las de modo que possam ser

cumpridas com a realização de cada meta colocada no plano.



2.6. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

De acordo com Cruz (2008), Tecnologia da Informação a partir do

planejamento estratégico é necessário para que TI seja posta sobre uma base

sólida, alinhada com o porquê da existência da própria organização.

É preciso colocar que o planejamento estratégico de TI só pode existir se a

empresa tiver um plano estratégico. Exemplo: centralizar ou descentralizar as

operações de informática vai depender do tipo de estratégia que a empresa vier a

adotar para se manter no mercado e isso vai determinar que tipo de tecnologia será

adquirida.

Entretanto, para que se possam planejar com a máxima segurança os

investimentos em TI, é preciso entender não só a empresa e seus planos, mas,

principalmente, como ela funciona.

2.7. TECNOLOGIAS EMERGENTES E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

GERENCIAIS

Segundo Cruz (2008), Os Sistemas de Informações Gerenciais aliados a

essas novas tecnologias ganharam características muito mais poderosas que os

antigos SIG. Antes, eles eram sistemas construídos sobre bancos de dados

dispersos por inúmeros sistemas, e por isso não lhes dava a consistência e a

atualidade que passaram a ter com um Data Warehouse, por exemplo.

Em termos de gerenciamento de processos, nenhuma outra tecnologia

propicia as informações que uma ferramenta de Workflow fornece, podendo chegar

à sofisticação de apontar quanto tempo está levando um processo para produzir um

bem ou serviço e quanto custa para produzi-los.

Por tudo isso, os novos SIG podem e devem integrar-se a uma ou mais

tecnologias emergentes, como forma de dar à organização que os necessita poder

de mobilidade com segurança.



2.8. ANÁLISE SWOT

A análise de SWOT foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen,

professores da Harvard Business School, estuda a competitividade de uma

organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses

(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Por intermédio

delas, podem-se mensurar as forças e fraquezas da empresa, as oportunidades e

ameaças do meio em que atua. A sua competitividade no mercado será definida em

função da analise de seus pontos fortes em relação às oportunidades que o

mercado oferece, com isso se tem uma perspectiva do futuro da organização.

Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), sua função é cruzar as oportunidades e

as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. A avaliação

estratégica realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas

na gestão estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e

ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no

ambiente interno da organização. As quatro zonas servem como indicadores da

situação da organização.

Para Martins (2006), a análise SWOT é uma das práticas mais comuns nas

empresas voltadas para o pensamento estratégico e marketing, é algo relativamente

trabalhoso de produzir, contudo a prática constante pode trazer ao profissional uma

melhor visão de negócios, afinal de contas, os cenários onde a empresa atua estão

sempre mudando.


A educação em sistemas de informação é fundamental para atuarmos em

qualquer área empresarial, atualmente, sistemas de informação é usado para

processos de negócios, comunicação, marketing, contabilidade, recursos humanos,

entre outras áreas. Para ser bem sucedido é necessário ver os sistemas de

informação do ponto de vista das necessidades do negócio e da organização.

Através do referencial teórico, foi constatado que a matriz SWOT tem papel

fundamental na definição das estratégias e planos de ação de uma organização,



pois visa identificar os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, levando em

consideração o ambiente interno e externo.

Durante o estudo, fica evidente que é de fundamental importância que as

empresas sejam capazes de elaborar um planejamento estratégico amplo e

sustentável, assim como possuir um domínio na área e sistemas de informação.

Conclui-se que é imprescindível dominar a forma de gerenciar a tecnologia da

informação para revitalizar os processos empresariais, aprimorar as tomadas de

decisões gerenciais para conquistar vantagem competitiva e se manter forte no

mercado.

REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. 1a. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CRUZ, Tadeu. Sistemas de informações gerenciais: Tecnologias da Informação e a Empresa do Século XXI. 3ª ed. São Paulo: Altas S.A, 2008. MARTINS, Marcos Amâncio P. Gestão educacional: planejamento estratégico e marketing. 1a. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2007. O’BRIEN, James A. Sistemas de informação: e as decisões gerenciais na era da Internet. 9ª ed. São Paulo: Saraiva, 2002. OLIVEIRA, Djalma P.R. Sistemas de informações gerenciais. 10ª ed. São Paulo: Altas, 2005. STAIR, Ralph M; REYNOLDS, George W. Princípios de sistemas de informação. 6ª ed. São Paulo: Cengace Learning, 2006.



IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA NAS FERRAMENTAS DE GESTÃO

Adrielly Penido1; Célio Gomes²;

Fabiana Chagas²; Paola Souza²;

Thiago dos Santos² Eduardo Bomfim Machado2;

RESUMO O presente trabalho aborda a importância da tecnologia da informação na gestão das organizações, proporcionando flexibilidade nas operações e no alcance dos objetivos. Alinhado ao Balanced Scorecard, que busca analisar e obter dados para ajudar na tomada de decisão, servindo como suporte para a escolha da ferramenta de TI correta a ser usada para cada operação, visando agilidade da informação com melhor conteúdo, tornando assim a empresa mais competitiva no mercado. PALAVRAS CHAVE: análise; planejamento; simplificação.

1. INTRODUÇÃO

Nos tempos atuais administração e tecnologia caminham juntas, é necessário

acompanhar esse avanço e tirar melhor proveito. Segundo Torres,1995, “Um dos

aspectos referentes a relação entre tecnologia e o comportamento estratégico de

uma organização no mundo atual, está no fato de que dificilmente se pode competir,

para maior parte dos ramos de negócio sem que as tecnologias de informação,

exerçam um papel preponderante e fundamental”. Mas para que a tecnologia traga

bons resultados, precisa-se ser usada da melhor forma, e trabalhando em conjunto

com gestão.

Uma das ferramentas que podemos aliar Administração e Tecnologia, é

Balanced Scorecard, pois é uma metodologia que equilibra indicadores de

desempenho, mostrando a situação real da empresa, vista por todos os lados. Uma

das perspectivas do Balanced Scorecard que mais podemos relacionar é a




perspectivas de inovação e aprendizagem, onde a tecnologia na maioria das vezes é

a peça chave para o crescimento da empresa.

A proposta do trabalho é trazer a metodologia Balanced Scorecard, como

uma ferramenta que vai trazer resultados de indicadores para obtenção da

tecnologia necessária, para alcance do objetivo da empresa.

A metodologia adotada foi bibliográfica, onde foram pesquisadas referências

de grandes autores.


2.1. DEFINIÇÃO BALANCED SCORECARD

Segundo Chavienato e Sapiro (2004), Balanced Scorecard “é um sistema de

avaliação de desempenho organizacional que leva em consideração que os

indicadores financeiros, por si mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade da

organização”, pois esses indicadores medem somente o resultado do investimento,

não sendo sensíveis a fatores que estimulem a rentabilidade a longo prazo.

Toda empresa tem como objetivo a otimização dos seus resultados, para tem

isso tem objetivos e estratégias traçadas, mas muitas vezes esses objetivos são

conflitantes entre si, ou seja um pode atrapalhar o outro, como por exemplo quando

se tem a diminuição de custos isso pode refletir na qualidade.

O Balanced Scorecard é uma metodologia que foi feita para equilibrar os

objetivos organizacionais para que haja menos conflitos possíveis.

Segundo Chavientao e Sapiro (2004), se fundamenta no balanceamento entre

quatro diferentes perspectivas de objetivos:

Perspectiva financeira: como a organização é vista pelos seus acionistas ou

proprietários, assim sendo os indicadores devem mostrar se a estratégia

organizacional estão contribuindo para melhoria dos resultados. Exemplo:

lucratividade.

Perspectiva do cliente: como é organização é vista pelo cliente e como ela

pode atendê-lo da melhor forma. Os indicadores devem mostrar se os objetivos

traçados estão de acordo com a missão da empresa. Exemplo: satisfação do cliente.



Perspectiva dos processos internos: os processos internos precisam ter

excelência. Os indicadores precisam mostrar que os serviços estão alinhados e

gerando valor. Exemplos: qualidade e logística.

Perspectiva de inovação e aprendizagem: a capacidade da organização para

melhorar continuamente e se preparar para o futuro, ou seja, como a empresa pode

inovar e aprender para garantir o crescimento da empresa. Exemplos: inovação e

competência de pessoas.

2.2. DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA

Para que essa metodologia seja aplicada é necessário que a estratégia seja

muito bem traçada, se não todo esforço do BSC será perdido em ações que nada

têm a ver com os objetivos da organização. Então podemos definir estratégia como

conjunto de ações que vai fazer com que objetivos sejam alcançados.

2.3. IMPORTÂNCIA DA TI NA ADMINISTRAÇÃO

A tecnologia da informação ou TI é o conjunto de atividades que envolvem

programas de computador que se aplicam em melhorar e facilitar o acesso e análise

de informações. Essa tecnologia pode ser bem ampla e fazer o tratamento da

informação, auxiliando o gestor a alcançar um objetivo ou meta.

A tecnologia é uma importante ferramenta de gestão, que transforma

operações complexas em operações simples, e que possam ajudar a tomada de

decisão e atingir resultados efetivos. Um de alguns diferenciais para o sucesso das

empresas está no uso correto das ferramentas de TI, pois essas ferramentas já são

consideradas de uso padrão, básica para sobrevivência em condições normais de

mercado, já que transformam o volume de dados em informações que orientem o

gestor no ato de decidir.

Segundo Torres (1995) “A identificação de oportunidade de estratégicas para

uso da tecnologia de informação pode ocorrer, muitas vezes ocorre, por um

processo quase intuitivo, seja dentro de outro processo de solução específica de um

problema, seja na atividade de planejamento estratégico da organização, ou ainda

na busca diária e contínua de soluções inovadoras para as operações da



organização”. A busca por sistematizar operações usando a inteligência artificial,

depende também da aplicação da visão sistêmica e análise de todos os problemas

da empresa, para que após essa análise, use o TI para transformar esses dados em

informações que possam dar assistência ao gestor na busca por uma solução, tornar

o processo mais simples.

Exemplos de áreas que se usam TI: Quase não se há áreas de trabalho, que

não possa se beneficiar da inteligência artificial. Pode-se observar que essa

ferramenta atua em quase todas as áreas, como por exemplo; planejamento,

estratégico, financeiro, logística, marketing, controle de estoque, controle de redução

de falhas na produção, e envolvimento em diversas profissões. O uso desse recurso

abre novos horizontes, principalmente em uso estratégicos, capazes de dar um

diferencial competitivo para uma empresa, porém mesmo que seja usado esse tipo

de ferramenta como auxiliar para tomada de decisão, é o ser humano o agente que

decide.


Segundo Cruz (2000) ''É preciso estabelecer a ligação entre o que foi

planejado e o que será executado. Em outras palavras, é preciso que o plano

estratégico possa ser desmembrado em ações concretas (as metas), que por sua

vez, se bem executada, levarão a empresa a atingir os objetivos planejados. A TI, se

alinhada com esses dois planos terá uma vida útil mais longa, e definitivamente terá

sido comprada visando alcançar os objetivos''.

É muito importante como auxiliadora para escolha da ferramenta d TI, a

análise '' Balanced Scorecard'' que analisara todos os setores, obtendo dados do

dia-a-dia da empresa, e TI por sua vez transformará os dados em informações que

serão fundamentais para a escolha do caminho que a empresa deve seguir, e

também para tornar a execução de tarefas mais simples. A ferramenta de tecnologia

da informação usada deve estar coerente como plano estratégico e diretamente

ligada a rotina da organização, como maneira de garantir que cada atividade seja

executada da melhor maneira possível, é necessário, organizar; planejar; executar;

revisar; agir; realimentar.



Portanto conclui-se que, toda organização seja de pequeno, médio e grande

porte, é necessário que tenha planejamento estratégico, para que se tenha ao

menos um esboço de um plano de tecnologia da informação, se não houver

provavelmente o gestor sequer irá saber oque fazer com a TI. Para a sobrevivência

de qualquer empresa, é preciso que a mesma avance juntamente com o avanço

tecnológico, tornando as ações e atividades do dia-a-dia mais simples e eficaz, e

obter assim um diferencial entre as demais empresas concorrentes, aumentando

também o seu nível de competitividade no mercado.

REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CRUZ, Tadeu. Sistemas de informações gerenciais. São Paulo: Atlas 2000. TORRES, Norberto A. Competitividade empresarial com a tecnologia de Informação São Paulo: Makron Books, 1995.

8º caderno de resumos praticas administrativas … · 3 viii caderno de resumos de prÁticas...

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