Lean thinking

Aðalfundur faghóps Stjórnvísi um straumlínustjórnun 2010

Almenn kynning á Lean

Tími er aðalatriðið!

Supply Chain Management Balance Score Card

Human Resource Management ISO

World Class X Business Process Reengineering

Economic Value Added

Concepts in general

Economic Value AddedActivity Based Costing

Customer Relation Management Change Management

Supplier Relation Management Corporate Social Responsibility

Shareholder Value Management Concurrent Engineering

Total Quality Management Product Life Cycle Management

Prince2 EHS - HACCP Risk Management

Toyota Production System Pull ManufacturingJust-In-Time

Synchronous Flow ManufacturingWorld Class Manufacturing

Lean ManufacturingQuick Response Manufacturing

Many names, but the same concept?

Quick Response Manufacturing Short Cycle Manufacturing

One-Piece-FlowCellular Manufacturing Demand Flow Manufacturing

Stockless Production Focused Flow Manufacturing

Agility TQC TPM

Group Technology Time Based Management

End-Lining Operations Six Sigma Continuous Flow Manufacturing

Lean production Lean thinkingLean manufacturing

Lean enterpriseLean IT

Lean consumption

Many names, but the same concept?

Lean consumptionLean product development

Lean software developmentLean finance

Lean Office Lean daycare

Lean healthcare Lean teaching

Lean supply chain Lean service

Lean retail Lean management

The lean concept

1900 1940 1980 2000 2005

TPS – the Toyota Production System

TPS = The thinking production system

Lean Development Process - Toyota

Lean Development:

A Knowledge System,

Freddy & Michael Ballé

Toyota development projects take half the time of US equivalents with four times their productivity150 product engineers utilized by Toyota per car program versus 600 for twice as long at Chrysler

1. Specify value

� Specify value from the standpoint of the consumer - (not from your assets and

organisation)

2. Identify the value stream

� Identify the value stream through the steps required to create each product -

The five principles of Lean Thinking

� Identify the value stream through the steps required to create each product -from concept to launch and order to delivery - and remove the wasted steps

3. Continuous flow

� Make the process of value creation flow smoothly and quickly to the customer

4. Demand pull

� But only in line with the pull of the consumer

5. Perfection

� While pursuing perfection by constantly improving the product and the value stream

Value from the customer perspective

� Value stream is the set of all actions required to bring a specific product (good or service or combination of the two) through three management task:

� - problem-solving task

� - information management task

� - physical transformation task

The value stream – value stream mapping

� - physical transformation task

� Focusing on a “product family”

Ferli Ferli FerliViðskiptavinur

Virðisstraumur

Úrbætur virðisstraums vs. úrbætur einstakra ferla

Hráefni Afurð

Móttaka Vinnsla Pökkun

Map the value stream

Gera hlutina sýnilega (læra að sjá)

Komið auga á sóun í ferlum og skiljið hvernig upplýsingar og efni flæða í virðisstraumunum

“Anything that adds Cost

Continuous flow and focus on waste

to the product or servicewithout adding value ”

Different types of waste

� Waiting (material and information)

� Transportation (material and information)

� Extra processing

� Inventory (not only physical)� Inventory (not only physical)

� Defects

� Motion (ergonomics and layout)

� Overproduction (the worst of them all)

� Underutilized people (creativity)

Focus on waste and value creation

Dæmi

Flutningur hráefna, vara í vinnslu og afurða

Leit að verkfærum og efnum

Lagfæringar vegna galla

o.s.frv.

Dæmi

� Lean also recognizes that a 20% reduction in waste

when 90% of what is done is waste yields an 18%

overall improvement, while a 20% reduction in the

value added segment would only yield a 2% gain (20%

x 10%)

Gæðaeftirlit

Auka meðhöndlun hráefna, vara í vinnslu og afurða

Náð í verkfæri og efni

Efnum blandað saman

o.s.frv.

Ástandi, formi eða virkni vöru eða þjónustu breytt

� Product development typically have 20-40% value

added productivity.

Kaizen (continuous improvement)

� Kai = to modify or to change

� Zen = think, make good, make better

� Kaizen = make incremental improvements through waste elimination� Kaizen = make incremental improvements through waste elimination

� Connected to team activity

� A foundation of the perfection element in lean thinking

Quick Quality at Continuous

Continuous Improvement

Lean building blocks “A systematic approach to identifying and eliminating waste (non-value-added activities) through continuous improvement by flowing the product at the pull of the customer in pursuit of perfection”

Quick changeover

Standardized work

Batch reduction

Teams/employee involvement

Quality at source

5S - kaizenVisual

systems

Cellular layout

POUS

Continuous flow

Pull-kanban

TPM

ValueStreamMapping

Holistic view of the business system!

The purpose of policy deployment (hoshin kanri)

Typical situationNo policy deployment focus

Individuals

Initial resultPolicy deployment system focus

“One mind”

Final ResultFirm implementation

“Sky is the limit”

Megin inntak straumlínustjórunar

� Heildaryfirsýn (learn to see – see the whole)

� Árangursdrifið hugarfar (intrinsic motivation)

� Teymisvinna (knowledge of a team vs. wisdom of one)� Teymisvinna (knowledge of a team vs. wisdom of one)

� Einfaldleiki og hraði (work smarter not harder and use visualization)

� Breytingastjórnun (definition of insanity is to do the same thing over and

over again and expect different results)

22

Almenn kynning á Lean

Tími er aðalatriðið!

Time vs. cost

� Fyrst þá þarf algjöra stefnubreytingu og hugarfarsbreytingu

� Nýr hugmyndaheimur (paradigm shift)

� The power of time – tími verður miðpunktur allra ákvarðana� The power of time – tími verður miðpunktur allra ákvarðana

� Ákvarðanir taka mið af því að stytta gegnumstreymistíma eða

afhendingartíma (e. lead time)

� Kemur á undan kostnaði, gæðum og örðum viðskiptaþáttum

� En mun á endanum draga alla þessa þætti með sér á hærra stig...24

Hvað er gegnumstreymistími?

� External lead time

� As perceived by our customers

� Internal lead time

� Often refereed to as flow time

� Quoted lead time� Quoted lead time

� Planning lead time

� In our MRP systems

� Supplier lead time

� Mögulega fleiri tegundir?

� Að stytta einhvern eða alla þessa tíma er það sem þetta snýst um25

Krítískt gegnumstreymisminstur

� Er sú leið og sá almanakstími sem líður frá því að viðskiptavinur leggur

inn pöntun fyrir vöru og/eða þjónustu og þar til hann fær það sem hann

biður um (virðissköpunin)…biður um (virðissköpunin)…

� Og vinnan hefst, VSM o.s.frv.

26

Gegnumstreymistími – lead time

VA

Heildar gegnum-streymistími

NVAVenjulegt fyrirtæki

Heildar gegnum-streymistímiNVA

Hefðbundnar Minni framfarir

VAstreymistími

Minni úrbætur

NVAHefðbundnar úrbætur og hagræðingar

VA NVAFókus á hvíta svæðið

Stórar framfarir

framfarir

Viðskiptavinurinn er ekki að kaupa skipulagið hjá ok kur hann er að kaupa vöruna (virðið)

The response time spiral (result of scale-cost thinking)

Langir gegnumstreymistímar

Óáræðanleikispáa

Verkefnum seinkað

Söluspár ákvarðar alla skipulagninguÞeir sem bera ábyrgð á afhendingu lengja afhendingartíma

28

Þörf fyrir meiri birgðir

Hátt hlutfall WIP og heildar lagers

Slökkvistörf og reddingar

Verkefnum seinkað

Sagan notuð...

Og eitthvað sem verður aldrei notað

Spávillur...

Menn missa sjónar á því sem skiptir máli

Ambulance cultureBoth in make to order and make to forcast

Ástæður vítahringsins

Minimize costBreak into

simple steps

Low skillsLow wages

Functional departments

29

Mangers:Minimize cost

Minimize resourcesMaximize efficiencyMaximize utilization

Ensure backlogBatching

Long feedback loopsBacktrackingExpediting

Poor qualityLong lead times

andHIGH cost!

Það er ekki einfalt að breyta þessu...

� Skipulag (skipurit) styður ekki þennan hugsunarhátt (functions, economy

of scale, cost reduction, efficiency etc.)

� Bókhaldskerfi styðja ekki þessa hugsun og það er raunverulegt

vandamál (forecasting, item cost focus etc.)

� Það er t.d. ekki hægt að minnka lagera að neinu marki fyrr enn búið er� Það er t.d. ekki hægt að minnka lagera að neinu marki fyrr enn búið er

að minnka gegnumstreymistíma (uppstillitímar o.s.frv.)

� Ef lagerar eru minnkaðir án annarra aðgerða = vöntun (stock out)

� Oft hafa aðgerðir sem minnka tíma í för með sér aukinn kostnað (til

skemmri tíma) t.d. teymisskipulag (sjálfstýrð og þverfagleg)

� Hreinn ókostur getur verið of mikil geta (over capacity), sem er eitur í

beinum hefðbundins kostnaðar hugsunarhátts

30

Eigum við sjéns eða erum við dæmd/forrituð til að hugsa vitlaust?

� Þrátt fyrir allt eigum við sjéns ;)

� Lítum okkur nær og skoðum hvað okkur finnst sjálfsagt

� Gott dæmi eru örbylgjuofnar?! (flow vs. big processes)

� En það þarf hugmyndafræðilega byltingu og endurforritun þvert á

skipuritið

31

Hafði Henry Ford þá rangt fyrir sér?

� Hann hafði rétt fyrir sér – snemma á síðustu öld!

� Ef við færum þetta yfir í nútímann

� Þá er þetta svona:� Þá er þetta svona:

� Við erum að taka þátt í Nascar

� Við erum með besta og færasta ökumann í heimi

32

It is all about speed!

33

Hafði Henry Ford rangt fyrir sér?

� Hann hafði rétt fyrir sér – fyrir meira en 50 árum síðan

� Ef við færum þetta yfir í nútímann

� Þá er þetta svona:� Þá er þetta svona:

� Við erum að tala þátt í Nascar

� Við erum með besta og færasta ökumann í heimi

� Og þetta er bíllinn sem við erum að keppa á…

34

Economy of scale!

35Held ekki...

Benefit rangesBenefit ranges from a Lean Enterprise transformatio n can be classified as both Tangible and Intangible. The following are typical results expected from a Lean implementation.

Tangible: Ranges:

� Improved service level (delivery) to 99%

� Increased throughput (sales) 10 - 50%

� Reduced lead and cycle times 30 - 75%� Reduced lead and cycle times 30 - 75%

� Reduced inventories (R/M, WIP, FG) 25 - 75%

� Reduced costs (scrap/rework, OT, headcount, etc.) 10 - 50%

� Improved profitability 10 - 25%

� Improved quality 50% ++

Intangible:� Awareness and alignment of the entire organization o f the business strategy

� Aligned business: from Customer - to - Supplier

� Multi skilled, flexible, empowered, committed and e fficient workforce

� More orderly workplace operating in a standardized e nvironment

Q&AQ&A

Slide 37

Thank you / Dank u wel / Mange tak / Takk fyrir