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A Força do Talento

17ª Edição CEO Survey | s etembro 2014

17º CEO Survey_A Força do Talento Página 2

setembro de 2014

Agenda | A força do Talento

Principais conclusões

1. Capital Humano, fator chave para o crescimento!

2. Definir uma Estratégia de Talento adequada

3. Identificar Competências – Chave

4. Estabelecer relações de confiança com os Colaboradores

… que impacto para o futuro?


setembro de 2014

Principais conclusões 1. Capital Humano, fator chave para o crescimento!


setembro de 2014

O Talento é o maior impulsionador do crescimento dos negócios…

Capital Humano, fator chave para o crescimento!

Definir uma Estratégia de Talento adequada

Identificar Competências – Chave Estabelecer relações de confiança com os

Colaboradores

Previsão da evolução no número de trabalhadores em Portugal, nos próximos 12 meses

A capacidade de atrair e reter os melhores Talentos é, sem dúvida, uma prioridade na agenda dos CEOs. O comportamento, a dedicação e o know – how dos Colaboradores são vantagens competitivas de qualquer Organização. As Pessoas são atualmente umas das mais importantes “garantias” da competitividade sustentável.

Diminuir

33%

20% a nível mundial 62% em 2013

Aumentar

43% 24% em 2013

50% a nível mundial

Manter-se inalterado

17% 29% a nível

mundial

14% em 2013

Nota: 7% Não sabe/ Não responde


setembro de 2014

…e o maior fator de sustentabilidade financeira das empresas

Como é que o engagement dos Colaboradores afeta a performance financeira das empresas? Colaboradores com elevado nível de engagement e motivação têm um impacto significativo nos resultados financeiros da Organização

3.74%

2.06%

-2.01%

-1.35%

2007 2008

Per

form

an

ce F

ina

nce

ira

(%

)

Empresas com Colaboradores comprometidos - elevado nível de engagement

Empresas com Colaboradores pouco comprometidos - baixo nível de engagement

Fonte: Closing the Engagement Gap 2007 – 2008, Informação pública disponível| Profitable Talent Management, Informação pública disponível

Colaboradores com elevado nível de engagement no seu trabalho, têm 2 vezes mais probabilidade de ter melhor performance que os seus colegas¹;

Empresas com Colaboradores mais empenhados são mais lucrativas e têm 2.6 vezes mais probabilidade de aumentar os seus ganhos por ação²;

Empresas com Colaboradores mais empenhados registam um nível de produtividade por Colaborador 26% maior, menor rotatividade de Pessoas, forte capacidade de atrair Talento e consequentemente, elevado nível de retorno financeiro³;

Aumentar o nível de compromisso dos Colaboradores resulta num aumento significativo dos lucros⁴.

Fonte: ¹ Playing to win in a Global Economy 2007-2008, informação pública disponível ² Building Engagement in This Economic Crisis from the Gallup Management Journal ³ 2008/2009 Work USA Report, Informação pública disponível; ⁴ Employee Engagement: The Key To Realizing Competitive Advantage, Informação pública disponível




Colaboradores


setembro de 2014

De que depende o engagement e a motivação do Colaborador?




Colaboradores

Desenvolvimento pessoal e profissional

Oportunidades de desenvolvimento e crescimento profissional e pessoal. Experiências diversificadas.

Reconhecimento e Meritocracia

Processos, políticas e práticas de gestão de Capital Humano que valorizam e motivam os Colaboradores.

Fit com a Cultura Organizacional

Identificação do Colaborador com a Cultura e Valores da

Organização.

Proposta de Valor diferenciada face à concorrência

O que torna a Organização a mais atrativa para trabalhar?

Como é percecionada pelo Colaborador face ao mercado?


setembro de 2014

69%

69% dos empresários portugueses identificaram os problemas associados à gestão de Talento como o principal obstáculo à inovação.

Fonte: Estudo PwC “Inovação: ADN ou atitude?”

A realidade mostra-nos que ainda existe um caminho a percorrer…




Colaboradores

O verdadeiro custo de perder “Talentos chave” equivale ao valor total de 6 a 24 meses de salário.

27% dos Colaboradores de “alto

potencial” planeiam deixar os seus empregos nos próximos 12 meses.¹

¹ 15th Annual Global CEO Survey, PwC 2012

Quais serão as consequências para os negócios?

Apenas 18% da Geração

Milénio planeia ficar na empresa onde se encontra atualmente.²

² Millennials at work: Reshaping the workplace, PwC

Como estão as Empresas a definir as suas estratégias de retenção e atração de Talento?


setembro de 2014

37%

Pensando nas mudanças que está a fazer na sua Organização para melhor responder às tendências globais e futuras, quão bem preparadas estão as diversas áreas da sua empresa? (Portugal)

Uma minoria de CEOs entende que a sua empresa está bem preparada para os desafios futuros.

Bem preparadas

Algo preparadas/ Não preparadas/ Não sabe ou não responde

… é por isso fundamental definir uma Estratégia de Talento adequada!




Colaboradores

23%

Recursos Humanos

Global 34%

Vendas

33%

Marketing/ Brand Management

Global 37%

Global 37%

40%

Serviço ao Cliente

Global 34%

40%

Comissão Executiva

Global 50%

Board

Global 51%

47%


setembro de 2014

Principais conclusões 2. Definir uma Estratégia de Talento adequada


setembro de 2014

A necessidade de adaptação e resposta ao contexto futuro implica repensar a Estratégia da Organização, a todos os níveis…

Localização das operações chave ou sede da empresa

Uso e gestão de dados/ análise de dados

Alterar/ definir a estratégia de Talento

Modificar a estrutura Organizacional

Investimentos Tecnológicos

De futuro, que mudanças estratégicas espera fazer na sua Organização? E em que áreas?(Portugal)

Não sentem necessidade de mudar Têm planos concretos para implementar uma estratégia de mudança

Reconhecem necessidade de mudar

Estão a desenvolver uma estratégia de mudança

Têm já um plano em curso ou já terminaram

Não sabem/ Não respondem




Colaboradores

87% dos CEOs portugueses têm necessidade de alterar, ou já estão a alterar a sua estratégia de Talento

Global 93%


setembro de 2014

Da intenção à ação

Na definição de uma estratégia de Talento, quantos CEOs ainda não deram o primeiro passo?

Em Portugal, dos 87% dos CEOs que têm necessidade de alterar, ou já estão a alterar a sua estratégia de Talento…

54%

ainda não têm um programa a decorrer, ou ainda não terminou a sua implementação.

61%

No mundo…




Colaboradores


setembro de 2014

Uma gestão de Talento mais efetiva será aquela capaz de responder melhor às exigências dos modelos de negócio

O sucesso para a próxima década irá depender da capacidade de gerir o Talento e responder de forma eficaz a um conjunto de questões:

Que drivers e modelo de gestão de Talento para a execução estratégica?

Como antecipar as necessidades de Talento?

Que estratégia para atrair, gerir e reter o Talento?

Como gerir a sucessão e garantir o pipeline de Talento?

Como avaliar o potencial de Talento já existente na organização?

No passado, a visão sobre Talento residia nas Competências que existiam no Colaborador…

No século XXI, o contexto é muito volátil, pelo que o Talento deve ser gerido pelo potencial: capacidade de adaptação a negócios sempre a mudar e de crescimento em novas responsabilidades.

Harvard Business Review, How to spot Talent

Junho 2014




Colaboradores


setembro de 2014

Principais conclusões 3. Identificar Competências - chave


setembro de 2014

Disponibilidade de Competências - chave: ameaça às perspetivas de crescimento

dos CEO portugueses estão preocupados com

a disponibilidade de competências críticas.

Uma preocupação crescente, também visível

nos CEOs de todo o mundo..

E apontam este fator como a maior ameaça à procura de Talento…

3%

3%

4%

4%

13%

18%

24%

33%

33%

2%

2%

3%

4%

11%

19%

24%

32%

34%

0% 20% 40%

Fraca perceção do setor

Candidatos demasiado qualificadospara a função em questão

Falta de Candidatos para funçõespart - time

Razões geográficas

Expectativas salariais

Falta de CompetênciasComportamentais (soft skills)

Falta de Experiência

Falta de Candidatos

Falta de Competências Técnicas(hard skills)

2013

2012

Fonte: 2013 Talent Shortage Survey Research Results | Informação publica disponível

Quais os maiores obstáculos na hora de contratar novos Talentos? 40%

2009 2010 2011 2012 2013 2014

46% 51% 56% 53% 58% 63%




Colaboradores


setembro de 2014

O realinhamento da economia, os avanços tecnológicos, a globalização dos mercados, as mudanças nas tendências demográficas, as novas necessidades dos consumidores e o aumento da competitividade estão a mudar o modo de operação das empresas, em todos os setores e regiões do mundo

De futuro, o contexto é outro e novas competências serão necessárias

1970s 1990s

?

2030 2010

Competências digitais

Pensamento Ágil

Comunicação

Conhecimento do Mercado Global

Novas Competências serão necessárias… A procura por Talento aumenta em todo o mundo Como vai mudar o cenário na procura por profissionais qualificados, nos proximos anos?

Inovação

Flexibilidade e adaptabilidade

18%

Diminuir

26%

14% 16%

9%

29%

57%

Aumentar

44%

56% 47%

74%

42%




Colaboradores


setembro de 2014

O primeiro passo começa num sistema de educação com qualidade

De acordo com o Global Competitiveness Report 2014, a “qualidade do sistema de educação” em Portugal tem vindo a melhorar, embora ainda se encontre num patamar abaixo face aos demais competidores




Colaboradores

2º

5º

12º

26º

14º

18º

19º

27º

40º

73º

2º

5º

14º

17º

18º

21º

23º

25º

58º

64º

77º

República da Coreia

Espanha

Portugal

Estados Unidos

Austrália

Dinamarca

Noruega

Suécia

Alemanha

Irlanda

Finlândia

88º

+2

-9

+4

+3

+4

-2

+18

-9

-11 2014

2013

Portugal

Portugal registou uma melhoria entre 2013 e 2014, de 58º para 40º lugar.

+18

Qualidade do sistema de educação

Subiu de posição no ranking

Desceu de posição no ranking

Fonte: Global Competitiveness Report 2013 - 2014


setembro de 2014




Colaboradores

O primeiro passo começa num sistema de educação com qualidade

Embora se tenha registado uma evolução positiva no sistema de educação, este ainda se encontra em patamares abaixo dos países considerados líderes na gestão do seu estado social

Fonte: Eurostat

População dos 25 aos 64 anos com pelo menos o ensino secundário (%)

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2009 2010 2011 2012 2013

Europa 27 Áustria Alemanha

Portugal Suécia Holanda

Em 2013, apenas 38% da população portuguesa tinha pelo menos o ensino secundário completo, contra 75% da média europeia

Apesar da melhoria registada nos índices de escolaridade média e superior nas gerações portuguesas mais jovens, o diferencial face a países como a Alemanha, a Suécia, Holanda ou Áustria é ainda significativo. Fonte: Global Competitiveness Report 2013 - 2014


setembro de 2014

E o segundo passo cabe às Empresas: desenvolver Talento

Como se desenvolve o Talento?

Fonte: OCDE, 2012, Education at a Glance: OECD Indicators 2012 Portugal




Colaboradores

Diversidade das experiências

profissionais. Mobilidade.

Conhecimento e Especialização

Cu

ltu

ra

de

Ap

re

nd

iza

ge

m

A Organização deve criar diversas oportunidades para que os Colaboradores se desenvolvam de forma regular e contínua, no contexto da sua função ou em diferentes funções: trabalhar numa Cultura de aprendizagem, em tudo o que somos e fazemos!

Estas oportunidades de desenvolvimento vão permitir ao Colaborador ter experiências diversas, que por sua vez permitem consolidar conhecimentos e desenvolver competências.

Estas experiências passam inevitavelmente pela Mobilidade, ou seja, movimentar-nos por diversas funções, projetos e desafios!


setembro de 2014

Principais conclusões 4. Estabelecer relações de confiança com os Colaboradores


setembro de 2014

Ganhar a confiança dos Stakeholders será prioridade nos próximos anos

Nível de confiança, das partes interessadas no seu setor, nos últimos 5 anos (Portugal)




Colaboradores

40% 37%

27% 23% 17% 17%

13% 10%

Clientes Parceiros da

cadeia de

fornecimento

Comunidades

Locais

Governo e

Reguladores

Trabalhadores Meios de

Comunicação

Social

ONGs Fornecedores

de Capital

30% 20% 17%

37%

20% 27% 7%

57%

Global 39%

Global 13%


setembro de 2014

Porque é tão importante a confiança?

A relação entre Líderes e Colaboradores está diretamente ligada ao sucesso das Organizações e é um fator crítico deste sucesso Porque é tão importante estebelecer uma relação de confiança com os nossos Colaboradores?

Permite a criação de um ambiente de trabalho diversificado e inclusivo Permite um alinhamento com a estratégia da firma Permite o compromisso, motivação e dedicação do Colaborador

Permite conhecer o potencial e as limitações dos Colaboradores




Colaboradores

Quem cria valor na sua organização? Que valor cria o seu Colaborador? De que forma?

Como é que se mantêm a par e como antecipa as evoluções e necessidades dos seus Colaboradores? Qual a melhor resposta a estas necessidades?

Quais as três principais ações que irá levar a cabo para manter ou ganhar a confiança dos seus Colaboradores?

Como é o seu processo de comunicação com os Colaboradores? De que forma ajuda os seus Colaboradores a atingirem aquilo que desejam dentro da Organização?


setembro de 2014

Que impacto para o futuro?


setembro de 2014


Definir prioridades…

Get HR ready!

Cabe aos CEO’s e Executivos dar o primeiro passo na implementação de uma estratégia de Talento, apoiando-se na Função RH como parceiro de negócio!

Motivar e criar engagement

Desenvolver políticas para atrair e manter profissionais qualificados (… através de desafios de desenvolvimento e crescimento profissional atraentes).

Valorizar a adaptabilidade

Num mundo globalizado, a gestão de Talento mudou! Valoriza-se mais que nunca a adaptabilidade e as experiências diversificadas, entre as quais em contexto internacional.

Criar relações de confiança

Estabelecer uma relação de compromisso e confiança entre o Colaborador e a Organização é um fator crítico!


setembro de 2014


…e atuar agora!

Cabe aos Líderes e Gestores de todas as Organizações traçar com a PwC o seu caminho.

Planear com antecedência: Até que ponto a área de RH da sua Organização pensa no futuro?

O futuro aproxima-se tão rapidamente que é difícil prever mudanças

Eu prevejo algumas mudanças e estou a construir cenários futuros, tendo em conta o meu pipeline de Talento

Curto prazo

Estou ativamente a considerar diferentes cenários para o futuro, tendo em conta a nossa estratégia de longo prazo

Médio prazo

Longo prazo

Looking Back to Look Ahead

Fonte: PwC | The future of work – A journey to 2022


setembro de 2014

People are not your most important asset.

The right People are! Jim Collins, Author of “Good to Great”

Q&A Obrigada!

A Força do Talento

17ª Edição CEO Survey | s etembro 2014

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