A HR helyzete Magyarországon

az

Országos HR Benchmark Felmérés 2011

tapasztalatai alapján

www.dgsglobal.hu 2

Tartalomjegyzék

1. SZERVEZETI ADATOK ................................................................................................................. 3

2. STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS ............................................................................................................ 8

3. MUNKAERŐPIACI JELLEMZŐK .................................................................................................. 14

4. TOBORZÁS, KIVÁLASZTÁS ........................................................................................................ 19

5. ORIENTÁCIÓ, MENTORÁLÁS .................................................................................................... 26

6. FLUKTUÁCIÓ ............................................................................................................................ 31

7. MUNKAKÖRÉRTÉKELÉS ............................................................................................................ 35

8. BÉRPOLITIKA, BÉRELEMEK ....................................................................................................... 41

9. BÉRFEJLESZTÉS 2011-2012 ....................................................................................................... 55

10. BÉREN KÍVÜLI JUTTATÁSOK, CAFETERIA .................................................................................. 72

11. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS, ÖSZTÖNZÉS .................................................................................... 78

12. KÉPZÉS, FEJLESZTÉS, TEHETSÉGMENEDZSMENT ....................................................................... 96

13. HR INFORMATIKA .................................................................................................................. 105

14. HR CONTROLLING .................................................................................................................. 108

15. ÉRDEKEGYEZTETÉS, MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK, PEREK ...................................................... 113

16. KOMMUNIKÁCIÓ, ELKÖTELEZETTSÉG .................................................................................... 119

17. HR SZERVEZET, HR TEVÉKENYSÉG .......................................................................................... 124

18. LÉTSZÁMCSÖKKENTÉS, KISZERVEZÉS ..................................................................................... 133

19. JOGSZABÁLYI KÖRNYEZET ..................................................................................................... 139

20. SZERVEZETFEJLESZTÉS, BENCHMARK ..................................................................................... 140

21. HR RENDSZEREK SZEREPE ...................................................................................................... 144

22. SZAKKÉPZÉSI HOZZÁJÁRULÁS, INNOVÁCIÓS HOZZÁJÁRULÁS ................................................ 147

23. HR PÁLYÁZATOK .................................................................................................................... 154

24. FOGLALKOZÁS-EGÉSZSÉGÜGY ............................................................................................... 158

25. FOGLALKOZTATÁSI ADATOK .................................................................................................. 162

www.dgsglobal.hu 3

1. Szervezeti adatok

Legnagyobb arányban (40 százalék) a közepes vállalkozások (51-500 fő) vettek részt a

felmérésben. Az 500 fő feletti létszámú nagyvállalkozások 26 százalékos arányban képviseltetik

magukat.

A kevesebb, mint 10 főt foglalkoztató mikro vállalkozások 18 százalékos, illetve a kisvállalkozások

(11-50 fő) 16 százalékos részvételi aránya némiképp alulreprezentáltnak mondható.

A foglalkoztatotti létszám szerinti struktúra mindazonáltal kiegyenlítettnek tekinthető, illetve - mivel

a mikro- és a kisvállalkozásokra sokkal inkább jellemzőek az eseti jellegű döntések, mint a tudatos

emberi erőforrás menedzsment – a HR tevékenység elemzése szempontjából gyakorlatilag

optimális az összetétel.

Az elemzések során azonban tapasztalható volt, hogy a nagyobb létszámú (30 főt meghaladó)

kisvállalkozások már egyre tudatosabban foglalkoznak munkavállalóikat érintő döntések

előkészítésével és végrehajtásával, valamint közülük egyre többen foglalkoztatnak már HR

szakembert is. Ezt a tendenciát igazolja a szervezetek belső tevékenységének struktúrája is.

www.dgsglobal.hu 4

A felmérés kitöltőinek tulajdonosi struktúrája nagy jelentőséggel bír, hiszen átfogó

következtetéseinek levonásához fontos, hogy a tulajdonosi szerkezet szempontjából kiegyenlített

és a gazdasági élet szereplőit jól reprezentáló minta adatai alapján elemezhessük a magyarországi

szervezetek HR tevékenységét.

A felmérésben résztvevők többsége, 38 százalék teljes mértékben magyar tulajdonú vállalat. A

teljes mértékben külföldi tulajdonú vállalatok aránya 33 százalék, a többségében külföldi

tulajdonú vállalatok aránya pedig 8 százalék.

Amennyiben a többségében magyar, illetve külföldi tulajdonban levő cégekhez hozzászámítjuk a

100 %-os tulajdonúakat, akkor megállapíthatjuk, hogy a magyar és a külföldi tulajdonosi háttér

reprezentációja közel azonos, tehát a minta kiegyensúlyozott, amely az elemzések és a

következtetések pontosságát nagyban elősegíti. Az ilyen mértékű kiegyensúlyozottság az

elemzések korrekcióját szükségtelenné teszi.

Az állami/önkormányzati tulajdonban lévő magyar vállalatok (7 százalék) és az

állami/önkormányzati költségvetési szervek (5 százalék) együttesen 12 % -os részvételi aránya –

amely az elmúlt évek tapasztalatai alapján lassan növekszik – arra világít rá, hogy e szegmensben

is teret nyer az a nézet, hogy a szakmai tevékenység fejlesztése érdekében célszerű a

benchmarking adta lehetőségeket kihasználni.

www.dgsglobal.hu 5

Természetesnek tekinthető, hogy minden évben a HR különböző területein tevékenykedő cégek

adják a felmérés gerincét, ugyanakkor tény az is, hogy – bár némely területek kevésbé vannak

jelen – gyakorlatilag a magyar gazdaság egészét lefedi a felmérés.

www.dgsglobal.hu 6

A felmérés lefedettsége területi értelemben is igaz, hiszen az ország valamennyi régiója

képviselteti magát. Budapest és Pest Megye továbbra is felülreprezentált, ugyanakkor

gyakorlatilag stagnáló arányt mutat. E mellett észrevehető bizonyos megyékben, például Hevesben

és Baranyában, a részvételi arány növekedése.

Megállapítható tehát, hogy az ország bizonyos régióiban erősödik HR jelentősége, bár még nem

tudja utolérni a hagyományosan erős közép-magyarországi régiót.

www.dgsglobal.hu 7

A résztvevő cégek 73 százalékánál található meg valamiféle személyzeti, emberi erőforrásokkal

kapcsolatos szervezeti egység. Ez a szám az elmúlt évekhez képest nem változott, ugyanakkor a

magas arányszámból még mindig az látszik, hogy továbbra is fontos ez a terület.

www.dgsglobal.hu 8

2. Stratégia és tervezés

Sajnálattal kell megállapítanunk, hogy az előző évek javuló tendenciája után visszaesés

tapasztalható az emberierőforrás-gazdálkodási stratégia tekintetében, ugyanis 50 százalék

alá esett azon cégek száma, akik rendelkeznek ilyennel.

Ez elgondolkodtató eredmény, hiszen ez - mivel az emberierőforrás-gazdálkodási stratégia

önmagában nem működhet az üzleti stratégia ismerete nélkül - arra mutat, hogy növekvő

számban vannak azon vállalatok, amelyek nem folytatnak többszintű stratégiai tervezést. A

gazdasági környezet kiszámíthatóságának hiánya miatt sok helyen nem lehetséges, hogy a

HR betöltse valódi funkcióját és valódi stratégiai partnere lehessen a döntéshozóknak.

www.dgsglobal.hu 9

A munkatársak teljesítményének értékelését a válaszadók jelentős része tartja fontosnak. A

valódi, nyomon követhető, mérhető munkavégzés feltételeinek megteremtése – melyet a

cégek 80 százaléka alkalmaz – összefügg a mérésben szereplő összes többi HR eszközzel.

A teljesítmény-értékelés eredménye, hogy felszínre kerülnek a munkatársak hiányosságai.

Ennek alapján el lehet készíteni egy fejlesztési-képzési tervet, amely motiválhatja azon

munkatársakat, akiket hosszú távon kívánunk megtartani. Nem véletlen tehát, hogy a kitöltők

nagy arányban (77 százalék) válaszolták, hogy stratégiájuk szerves része a képzés-

www.dgsglobal.hu 10

fejlesztés. Fontos szempont az újonnan felvett munkavállaló foglalkoztatása, a befektetett idő,

energia és pénz megtérülése. Ez a jelen gazdasági körülmények között kiemelten fontos és

mondhatjuk, hogy egyenesen következik belőle, a bér- és létszámtervezés igénye. Ezeket a

módszereket a cégek 76 illetve 65 százalékban alkalmazzák.

A bérpolitika kialakításánál még mindig – a feltételek romlása ellenére is - figyelembe veszik

az alapbéren felül adható juttatásokat. Cafeteria rendszerrel a kitöltő cégek 59 százaléka

rendelkezik. A munkatársak kiválasztása egyre tudatosabban, körültekintőbben folyik, amelyet

alátámaszt, hogy a cégek 67 százaléka alkalmaz valamilyen toborzási-, kiválasztási

módszert, metódust.

A HR stratégia fontos eleme a létszámtervezés. Ennek tudatában tettük fel a kérdést, hogy

készítenek-e, és ez nagyon fontos, hogy RENDSZERESEN készítenek-e létszámtervet a

cégek.

A kitöltők 60 százaléka nyilatkozott úgy, hogy igen, rövid- vagy hosszú távú létszámtervezés

is szerepel a stratégiájukban.

Ahol a létszámtervezés nem jelenik meg a stratégiában, azok a cégek valószínűsíthetően

olyan speciális törvényi háttérrel vagy tevékenységgel rendelkeznek, ahol ez nem kérdés (pl:

iskolarendszerű képző intézmények, hatóságok).

www.dgsglobal.hu 11

A létszámtervezés a humán stratégia egyik alappillére. Hiányában az éves költségek

tervezése is nehézségbe ütközik, ezáltal pedig nem csak a bér és béren kívüli juttatások,

hanem az egyéb ösztönzési eszközök, illetve a képzési költségkeret is tervezhetetlenné válik.

A leghatékonyabb módszer a létszámtervezés tekintetében, amikor munkakörökre lebontva

teszik azt. Ez a kitöltők 42 százalékánál így történik. Ezen cégeknél bizonyos, hogy felülről

lefelé történő tervezés zajlik, azaz a szervezeti célok ismeretében bontják le szervezeti

egység szintre, majd azon belül munkakörökre a feladatokat, tervezik meg az optimális

létszámot.

Kevésbé hatékony, de működő modell a szervezeti egység szintű létszámtervezés is, amely

nyilvánvalóan kevesebb energia-befektetéssel megvalósítható, ugyanakkor megfelelő

hatékonyságot biztosíthat. A kapott válaszok alapján megállapíthatjuk, hogy a cégek

többsége, 63 százalékos arányban, ezt a megoldást választja.

A résztvevők 17 százaléka foglalkoztatási formánként tervez. Ez meglehetősen kevés

lehetőséget ad a vezetőknek a tevékenység alapján való tervezésre, leginkább a bázisév

számainak korrigálását szolgálhatja..

www.dgsglobal.hu 12

A legkevésbé hatékony módszert, azaz a kizárólag az összlétszámra történő

létszámtervezést a válaszadók csupán 8 százaléka alkalmazza, hiszen ezzel a cég

tevékenységében bekövetkezett változásokat szinte biztosan lehetetlen rugalmasan lekövetni.

A gyorsan változó gazdasági környezet és a lépten-nyomon felmerülő új kihívások fényében

nem meglepő, hogy kevés cég tervez hosszabb távra, hiszen ezen viszonyok között az üzleti

stratégia sem feltétlenül fog át többéves periódust.

Ezzel szoros összefüggésben megállapítható, hogy a működéshez szükséges létszámot

rövidebb periódusokban határozzák meg a cégek. Jól látható, hogy a kitöltők 70 százaléka,

azaz valamivel több, mint kétharmada fél, maximum egy éves periódusokban gondolkodik.

www.dgsglobal.hu 13

Ahogyan már láthattuk, a létszámot leginkább befolyásoló tényező a vállalat - általában

egyéves periódusokban értelmezhető - üzleti terve. A cégek 77 százaléka ezen információk

alapján tervez.

Ennek fényében – minthogy az üzleti terv természetesen szoros összefüggésben van a

tulajdonosi irányelvekkel – némiképp meglepő, hogy ezt csupán a kitöltők 48 százaléka jelölte

meg.

A szervezeti stratégia a vállalatok 63 százalékánál játszik szerepet. Hasonló, 69 százalékos azok aránya, akik az előző évi létszámot is figyelembe veszik a

következő terv kialakítása során. Kizárólag e módszer sikeressége erősen kérdőjeles, illetve

csak ott működhet hatékonyan, ahol a piaci hatások nem igazán érvényesülnek.

A kitöltők 27 százaléka figyelembe veszi a munkaerő-piaci információkat is. ez főként olyan

esetekben bír jelentőséggel, ahol hiányszakmákkal találkozik a munkaadó.

Mint az előző ábrákból is kitűnik, általában kétféle módszert alkalmaznak. Az egyik lehetőség,

hogy mélyebb szintre viszik le a stratégiát, azaz lebontják szervezeti szintre. A másik irányú

tervezés a kisebb egységekből kiindulva építkezik, tehát a szervezeti egységek egyes

stratégiáiból kerül összesítésre a vállalati stratégia, így a vállalati összlétszámra vonatkozó

terv is.

www.dgsglobal.hu 14

3. Munkaerőpiaci jellemzők

Magyarországon több hatás együttes érvényesülése vezetett ahhoz, hogy úgynevezett

hiányszakmák alakultak ki. Szerepet játszik ebben az elhibázott oktatáspolitika – hiszen

egyes szakmákban túlképzés tapasztalható, míg más szakmák megszűnőben, kihalóban

vannak - éppúgy, mint a recesszió. Fontos kiemelnünk a munkaképes népesség alacsony

migrációs hajlandóságát az eltérő regionális viszonyok és térségek munkaerő-piaci

megítélésének tükrében. Ezek mellett sokat nyom a latban a vállalkozás tevékenységi köre,

piaci helyzete, bérezési-, ösztönzési politikája, megtartóereje.

www.dgsglobal.hu 15

Évek óta tudott dolog, hogy a szakmunkás, mester szakmunkás pozíciók betöltése a

legproblémásabb, amely a tényt ezen felmérés is megerősíti. Az okok között előkelő helyen

szerepel a fent említett oktatáspolitikai probléma, amelynek hatására egyes szakmákra -

főként egyes diplomát adó képzések esetében – túlkínálat jellemző, míg más szakmákban -

pl. nyomdaipari és egyes építőipari szakmákban - képzettek aránya kritikusan alacsony.

Annak érdekében, hogy ezen arányt megváltoztassuk, tudatosan kellene emelni a szakmák

jelenleg meglehetősen alacsony presztízsét. Ugyanakkor a jó szakemberek megtartása egyre

nagyobb nehézségekbe ütközik, mert a cégek kénytelenek egymástól elcsábítani a kevés

rendelkezésre álló mestert, felértékelve ezzel egyszersmind a megtartóerő fontosságát, mert

ennek hatására sok, gyengébb megtartó erővel bíró vállalat szinte ellehetetlenül. A

foglalkoztatás-politikai problémák estében kirívóan fontos az orvosok, illetve az

egészségügyben dolgozó egyéb szakemberek esete. Az ő megtartásukra, itthoni

munkavállalásuk ösztönzésére tett kísérletek eredménytelensége, a változó jogszabályi

környezet és az egyre nyomasztóbb finanszírozási problémák ahhoz vezetnek, hogy egyre

több szakember külföldön próbál érvényesülni.

www.dgsglobal.hu 16

www.dgsglobal.hu 17

A kitöltők 48 százaléka az anyagi juttatások mértékét jelölte meg, mint a munkavállalók

megtartásának legfontosabb okát. Ebből következik, hogy a nem kellően fizetőképes cégektől

a munkavállalók továbbállnak.

Ezt - a hiányszakmákban dolgozók esetében – felerősítheti, ha környezetükben több olyan

cég is található, akinek esetleg nagyobb a presztízse, illetve jobb feltételeket, magasabb bért

kínál a szakember addigi munkáltatójánál.

Igaz ez a magyar munkavállalókra jellemző kis mobilitási hajlandóság tükrében is, mert az

évről évre jelentkező, súlyosbodó megélhetési gondok előbb-utóbb rákényszerítik a

munkavállalót a mozgásra, és egyre többen akár több száz kilométerre is elmennek a jobb

lehetőségek reményében. Ennek hatásaként megállapítható, hogy a teljes ágazat munkáltatói

helyzete befolyásolhatja a munkaerő mozgását és nem csak a regionális munkaerő-piaci

verseny hat a megtartásra.

A gazdasági válság és a politikai környezet átalakulása óvatosságra intette a szakembereket.

Évről-évre csökkenő tendenciát mutat azoknak az aránya, akik nem kényszerülnek harcolni a

munkavállalóikért a piac más szereplőivel.

www.dgsglobal.hu 18

Soha nem volt még ilyen nehéz az új munkahely megtalálása, hiszen akár 10-12 hónapba is

telhet, mire a munkavállaló azt megtalálja. Mivel a tendenciák azt mutatják, hogy ebben a

tekintetben változás – belátható időn belül – nem is várható, ezért jellemző az, hogy az

emberekben a változtatási hajlandóság igen alacsony fokú, jobban megbecsülik a

munkahelyüket, ragaszkodnak hozzá, tehát csak nagyon kedvező feltételek estén van esélye

a konkurenciának, hogy váltásra bírja a szakembert.

Kiugróan magas arányban jelölték meg a cégek a diplomás munkatársak megtartásának

problémáját. Ennek oka leginkább az, hogy a diplomás, nyelveket beszélő szakemberekre

sokkal inkább jellemző a nagyfokú mobilitás, motiválja őket az új kihívás, keresik az

előrelépés lehetőségét és hajlandóak is változtatni.

Érdemes megfigyelni, hogy ügyviteli munkatársak megtartását mindössze 12 százalékban

tartották problémásnak, hiszen ezen munkatársak betanítása nem igényel különösebben nagy

erőfeszítést, tudásuk kevéssé speciális, általában kevésbé iskolázottak, ennek megfelelően

könnyebben pótolhatóak.

www.dgsglobal.hu 19

4. Toborzás, kiválasztás

A toborzás jelentősége óriási, mert egy szervezet legfontosabb tényezője az ember, így az is

fontos, hogy egy adott feladatra a legmegfelelőbb munkatársat válasszuk ki. Nem mindegy,

milyen új taggal bővül a szervezet, hogyan lehet őt integrálni egy meglévő csapatba, milyen

teljesítményt fog nyújtani, megfelelő-e a hozzáállása a munkájához és a kollégáival szemben.

A HR stratégiai tervezés, létszám- és bértervezés, teljesítményértékelés és egyéb HR

eszközök használata komplex rendszert kellene, hogy alkosson. Ehhez pedig szorosan kell

kapcsolódnia a toborzás és kiválasztás rendszerének, illetve annak megfelelő

működtetésének.

Az első és legfontosabb operatív feladat a hatékony toborzási- és kiválasztási módszerek

meghatározása, a felvételi folyamat rögzítése, dokumentálása. Ezt a korszerű HR-t alkalmazó

cégek valamennyien tudják, jelen felmérés résztvevőinek a 70 százaléka ki is használja az

eszköz előnyeit, és további 7 százalékuknál tervben van az alkalmazása. A maradék 23

százalékot vélhetően azok a cégek képviselik, akiknél nincs ilyen jelentősége a

kiválasztásnak (nagyon kicsi a szervezet, a tulajdonos maga választja ki a munkatársakat,

stb.)

www.dgsglobal.hu 20

A kitöltők 82 százaléka hirdeti új pozícióit a neten, tehát a legnépszerűbb toborzási csatorna

az Internet. Legnagyobb előnye, hogy gyors, olcsó és hatékony. Számos portált találunk, ahol

a szolgáltató célirányos, keresőkkel bővített internetes felülettel segíti az álláskeresőket- és

kínálókat egyaránt. Ennek fényében nem meglepő, hogy a nyomtatott sajtóban történő

megjelenést, sajtóhirdetéseket mindössze a kitöltők 45 százaléka alkalmaz.

A networking (saját vagy munkatársaik ismerősi körének, kapcsolatainak igénybe vétele) 79

százalékos aránya is magas. A mellett, hogy a legolcsóbb és talán leggyorsabb eredményt

ígéri a felvételt hirdető cégnek, illetve szinte garanciát is jelent egy megbízható kolléga

ajánlása, aki valószínűleg ismeri a jelölt múltját, tisztában van képességeivel, készségeivel.

Kiviláglik, hogy a belső pályáztatás eszközéhez egyre többen folyamodnak (a kitöltők 68

százaléka), ami egyrészről olyan cégeknél releváns, ahol van lehetőség vertikális vagy

horizontális pályán való mozogásra, másrészről utánpótlás-tervezés és karriertervezés

esetében szinte kötelező metodika.

www.dgsglobal.hu 21

Csökkenő tendenciát mutat a tanácsadó cégek alkalmazása. A kutatás kitöltőinek 50

százaléka veszi igénybe bizonyos pozícióknál fejvadász, HR tanácsadó cég segítségét.

Megfigyelhető, hogy egyre szűkül azoknak a pozícióknak a köre, melyeket ilyen úton

kívánnak betölteni a cégek.

Természetes, hogy az egyes munkakörökben más-más tulajdonságok, kompetenciák,

végzettség szükségesek, így azonos eljárás nem feltétlenül hoz eredményt a keresésben.

Nem is okozott meglepetést, hogy a válaszadók 71 százaléka jelezte, hogy különböző

munkakörök esetében eltérő kiválasztási metodikát alkalmaznak, hiszen természetes, hogy

más módszert kell alkalmazni a felsővezetők és megint mást a fizikai munkavállalók

kiválasztása során.

E mellett az árkülönbségben is magyarázza az eltérést, hiszen egy alacsonyabb pozíció

esetében nem indokolt nagyobb költség vállalása, amely egy tanácsadói keresés esetében

többszöröse, akár sok tízszerese is lehet egy egyszerű internetes vagy újsághirdetés

költségének, amelyek adott esetben hatékonyabbak is, hiszen a két említett hirdetési fórumról

szinte biztos, hogy van annyi jelentkező, amiből be lehet tölteni a pozíciót.

Azt vélelmezzük, hogy a 29 százaléknyi válaszadó, akik azonos módszerekkel dolgoznak,

valószínűleg homogén munkavállalói állománnyal bír, vagy méretében kisebb cég.

www.dgsglobal.hu 22

Mindössze a válaszadók 10 százaléka nyilatkozott úgy, hogy soha nem alkalmaz külső

szolgáltatót a munkatársak kiválasztásánál.

Megállapítható ugyanakkor, hogy a cégeknek csak nagyon kis része, mindössze 7 százaléka

alkalmazza a módszert az összes munkavállaló esetében.

A leginkább jellemző, hogy abban az esetben fordulnak speciális szolgáltatóhoz, ha vezetők

kiválasztásáról van szó - ilyenkor a megkérdezettek 42 százaléka vesz igénybe külsős

szolgáltatást - , illetve amennyiben speciális munkakörre keresnek alkalmazottat – ez esetben

18 százalékuk folyamodik ezen módszerhez.

Elenyésző ugyanakkor azon cégek aránya, akik csak kifejezetten az alacsonyabb, nem

vezető beosztású munkatársak toborzása esetén kérik szakcégek segítségét.

www.dgsglobal.hu 23

Munkáltatói szempontból – kiválasztási esetében – a legnagyobb kockázatot a középvezetők,

illetve a diplomás munkatársak jelentik (ahogy korábban láthattuk, a diplomások elvándorlása

a leggyakoribb). Ennek okán alkalmazza a vállalatok 22 százaléka ebben az esetben az

Assessment Centert. Az Értékelő Központ feladata az, hogy a leendő munkatársak beválását

előre jelezze. A korábbi trend, miszerint az AC kizárólag a vezetők kiválasztására használt

eszköz volt, mára már gyakorlatilag bármilyen munkakörben alkalmas a mérésre. Korábbi

kutatásaink tapasztalatai alapján kijelenthetjük, hogy az új munkatársak beválási aránya

azoknál a legmagasabb, akik alkalmazzák ezt a módszert.

Az ok, amiért még mindig kevés cég alkalmazza - a kitöltők 45 százaléka egyetlen

munkakörben sem – az, hogy egy megbízható és hatékony Értékelő Központ kidolgozása és

alkalmazása időigényes. Bár az AC lényege, hogy a leggyakoribb munkafeladatokat

modellezve, effektív munka közben értékelhetők a jelentkezők, és válaszható ki közülük a

legalkalmasabbnak ítélt jelölt – gyakorlatilag egy próbamunka során - ezért akár fizikaiak

esetében is alkalmazható, mégsem folyamodik e módszerhez senki a kitöltők közül.

www.dgsglobal.hu 24

Ahogyan azt az ábra is mutatja, a cégek 74 százaléka fektet időt és energiát a pályázók

leellenőrzésébe.

Ez alapján valószínűsíthető, hogy a maradék 26 százaléknál dolgoznak azok a

munkavállalók, akikről elég hamar kiderülhet(ne), hogy valótlant állított a felvételi interjú

alkalmával, és tulajdonképpen nincs is diplomája, esetleg a nyelvvizsga igazolása nem

eredeti, az önéletrajza „kozmetikázott” és olyan információkat is tartalmaz, amelyek nem vagy

csak részben felelnek meg a valóságnak.

www.dgsglobal.hu 25

A megkérdezettek: 91 százaléka az ellenőrzés leggyakoribb módját alkalmazza, azaz

megkeresi a pályázó által megadott referencia személyt, és néhány szavas jellemzést kér a

munkavállalóról, kitérve a munkához való hozzáállására, a kollégáival szembeni

viselkedésére, munkamódszereire.

A kitöltők 69 százaléka bekéri a végzettséget igazoló dokumentumokat, bizonyítványokat. Ez

természetesen nem elegendő az összes információ megszerzéséhez, és az oktatási

intézmények többsége – személyiségi okokra hivatkozva – nem is adja ki hallgatóiról a kért

információkat, azért ilyen módon is meg lehet próbálni utánajárni a jelentkezőknek.

Az internetes közösségi oldalakon történő információszerzés több okból is aggályos: egyrészt

nem feltétlenül ad valós képest a jelölt munkavállalói énjéről, másrészt adatvédelmi

szempontból sem egyértelműen tisztázott az így beszerzett információk felhasználhatósága.

Vélhetően a kíváncsiság hajtja a kiválasztásban részt vevőt, amikor ilyen módon próbál

benyomást szerezni a leendő munkavállalóról.

www.dgsglobal.hu 26

5. Orientáció, mentorálás

A toborzás és a kiválasztás sikeres volt, az új kolléga megkezdi a munkát. Nagyon fontos,

hogy az új munkatárs mihamarabb beilleszkedjen a meglévő szervezetbe, mielőbb „átvegye a

ritmust” mind a céget, a kollégákat, mind pedig a munkafolyamatokat illetően.

Az átlag munkavállaló körülbelül fél év alatt tud eljutni arra a szintre, hogy teljesítménye 100

százalékos legyen. Az orientációs program segít lerövidíteni ezt az időszakot. Igaz ugyan,

hogy a legújabb munkajogi szabályok szerint a 90 napos próbaidő meghosszabbítható, ám a

munkáltató érdeke mégis az, hogy mielőbb kiderítse, vajon sikeres volt-e a kiválasztás,

valóban azt az embert vette fel, akire szüksége van, nem pedig egy roppant hosszú olyan

időszak, amikor az új munkavállalót teszteli. Egy jól átgondolt orientációs rendszer

lerövidítheti az érintett munkavállaló beilleszkedési idejét, hozzásegítheti a munkavégzéséhez

szükséges információk megszerzéséhez és a munkahelyi kapcsolatok mielőbbi kiépüléséhez.

A felmérésben résztvevő cégek 57 százaléka nyilatkozott úgy, hogy rendelkezik kidolgozott

orientációs programmal, és 15 százalék tervezi azt. A kitöltők kb. egyharmada nem fejlesztett

ki saját programot, ami jelentheti a folyamatok egyszerűségét, az alacsony szervezeti

létszámot stb.

www.dgsglobal.hu 27

A leghatékonyabban módszer a beillesztésre az új belépő mellé mentorokat rendelni. Ez az

eszköz viszont meglehetősen költséges, hiszen a mentor kieső idejét figyelembe kell venni.

Ennek ellenére örvendetes az a trend, hogy a kitöltők egyre nagyobb számban élnek a

lehetőséggel, és immár 52 százalékuk használ mentori segítséget a beillesztés folyamatában.

Növekszik az aránya azon cégeknek, ahol egységes beillesztési folyamatot alkalmaznak. Ez

szintén nagy segítség lehet, nem véletlen, hogy a kitöltők 64 százaléka rendelkezik ilyennel,

illetve 45 százalékos arányban segítik a beilleszkedést különféle tréningekkel. Az orientációs

tréning tartása akkor lehet költséghatékony, ha több új munkatárs egyidejű belépése során

alkalmazzuk. Így – bár kevésbé személyre szóló – a tréning végeztével sokkal

magabiztosabban kezdhetik el a munkát az új kollégák – nem beszélve egy ilyen tréning

csapatépítő hasznáról.

A legegyszerűbb – és leginkább költségkímélő – módszer az írásos anyag alkalmazása. Ez

lehet bármilyen, a cég történetéről, tevékenységéről, vezetőiről szóló kiadvány (Orientációs

Kézikönyv, Új Belépők Kézikönyve). Ezt megkapva az új dolgozó megtudhat minden

www.dgsglobal.hu 28

fontosabb, őt érintő információt a vállalatról. Azok a kitöltők, akik jelezték, hogy cégüknél van

orientációs program, 74 százalékos arányban bírnak ilyen dokumentációval. Ez igazából csak

kiegészítése kellene, hogy legyen a többi módszernek, hiszen egy kézikönyv nem tartalmazza

azokat a speciális információkat, amelyek az adott munkakörhöz kapcsolódnak, nem

tisztázhatók belőle folyamatok, a munkavállalót érintő szabályok stb.

Az orientációs programban, a betanítás (86 százalékban) mellett leginkább az írott orientációs

anyagok jellemzőek. Ezek tartalmazzák a gyorsabb megismerést szolgáló alapvető

információkat: a szervezeti felépítést, a szervezeten belüli szabályozókat, a legfontosabb

szervezeti és működési szabályokat (SZMSZ), technológiai szabályzatokat, valamint a

munkáltatónál elfogadott etikai normákat, értékrendet.

Főként gyártó cégeknél jellemző, hogy az orientációs tréning kizárólag a munkafolyamatok

pontos megismertetésére, begyakoroltatására irányul.

www.dgsglobal.hu 29

A résztvevő cégek 51 százaléka egyáltalán nem működtet mentori rendszert, 19 százaléka

pedig nem is tervezi annak bevezetését.

A megkérdezettek 30 százalékánál működik ilyen rendszer, amelyet az alábbiak szerint

alkalmaznak.

www.dgsglobal.hu 30

A mentori rendszer meglétére igennel válaszolók 52 százalékánál minden új belépő esetében

alkalmaznak mentort. Annak fényében, hogy ez egy igen költséges orientációs eszköz,

felmerül a kérdés, hogy szükség van-e valóban erre?

Jóval kevesebben vannak azok, akik úgy gondolják, hogy a legnagyobb szüksége a

pályakezdőknek van arra, hogy „fogja a kezüket” egy olyan munkatárs, aki mindent tud a

szervezetről. Ők kizárólag a pályakezdő munkavállalókhoz rendelnek ki mentort (39

százalék).

Vezetői pozíciók betöltése esetén 39 százalék gondolja úgy, hogy szükség van egy tapasztalt

szakemberre a beillesztés során. Ez esetben a legfontosabb kérdés, hogy ki alkalmas

mentornak, illetve van-e szabad kapacitása a feladat ellátására?

www.dgsglobal.hu 31

6. Fluktuáció

Az előzőekben már említett hiányszakmák, illetve azok betöltői kiváltságos(abb) helyzetben

vannak. Ezt megerősíti a fenti eredmény, hiszen abból is láthatjuk, hogy a hiányszakmák

betöltői növelik a cégek fluktuációs rátáját (a megkérdezetteknél az értékesítők között 16

százalékos, a szakmunkásoknál 19 százalékos az elvándorlási arány).

www.dgsglobal.hu 32

Az egyébként is „szabadabb elvű”, mobilis üzletkötők, akik leginkább teljesítmény alapú

bérezésben részesülnek, érthető módon könnyebben váltanak a jobb feltételek érdekében,

mint mondjuk egy speciális tudást igénylő feladatot ellátó technikus.

Amennyiben a fluktuációt életkori szempontok alapján elemezzük, arra az - egyáltalán nem

meglepő – következtetésre jutunk, hogy a 20-29 év közötti korosztály a mobilitásra leginkább

hajlandó, és a legbátrabban vált munkahelyet. Tekintve, hogy a fiatalok keresik a helyüket, azt

a szervezetet, ahol jól érzik magukat a munkahelyükön töltött idő alatt, ahol olyan kollégák

veszik őket körül, akiktől tanulhatnak, illetve a szervezeti piramis alkalmas a feljebb jutásra, és

nem utolsó sorban keresik a jobban fizető munkáltatót is.

Elvándorlás tekintetében követik őket a 30-39 évesek. Náluk az elvárások változásához, a

szakmai kiteljesedés lehetőségéhez lehet kötni az elvándorlás ilyen szintű mértékét (a

válaszadók szerint a fluktuáció 36 százalékában érintett ez a korosztály).

Szinte természetes, hogy az életkor előrehaladtával csökken a mobilitási hajlandóság. Már a

40-49 év közöttieknél is csupán 3 százalék, míg az 50 évnél idősebbek elvándorlási aránya 2

százalékos a megkérdezettek körében.

www.dgsglobal.hu 33

Az iskolai végzettség – csakúgy, mint a korosztálybeli különbségek – befolyásolják a

munkavállalók maradási hajlandóságát.

Egy adott szervezet fluktuációs mutatója fontos adat lehet a szervezet vezetői számára.

Egyrészt mutatja a vállalat megtartó erejét, stabilitását, akár az információáramlásból adódó

bizonytalanságot vagy biztonságot, a dolgozók elégedettségét, másrészt pedig értékeli a

toborzás, kiválasztás módszereit, hatékonyságát, hiszen egy rosszul kidolgozott felvételi

stratégia gyors elvándorlást eredményezhet.

A közép- és alapfokú végzettséggel bírók – főként, ha olyan munkakörben dolgoznak,

amelyben könnyen pótolhatók – megfontoltabban változtatnak munkahelyet.

A diplomások könnyebben és gyorsabban találnak maguknak új, jobban fizető vagy

magasabb színvonalú munkát.

A tudományos fokozattal rendelkező munkavállalók körében jóval kisebb ez a mutató, mivel

ők általában valamilyen speciális szervezetnél, elismert és megbecsült tagként végzik

munkájukat. Elmondható azonban, hogy az elmúlt évek során arányuk az alig mérhető

szintről mára a 6 százalékot is eléri.

16%

28%

50%

6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

alapfokúvégzettségűeknél

középfokúvégzettségűeknél

felsőfokúvégzettségűeknél

több diplomás /tudományos fokozatú

munkavállalóknál

Fluktuáció iskolai végzettség szerint

www.dgsglobal.hu 34

Ideális fluktuációs ráta nem létezik, azonban némi „egészséges” mértékre minden cégnél

szükség lehet az új ötletek, a kívülről érkezők objektív értékítélete, vagy akár csak a

„vérfrissítésként” ható új munkatársak miatt.

Amint az ábrából látható, a legmagasabb aránnyal (15 százalékban) az 1 százalék alatti

fluktuációs ráta jellemzi a kitöltő cégeket.

www.dgsglobal.hu 35

7. Munkakörértékelés

A felmérésben részt vevő vállalatok 35 százalékánál nincs és nem is tervezik a rendszer

használatát, pedig a munkakör-értékelés a HR egyik alappillére. Alkalmazásával megadható

egy adott munkakör szervezeten belüli elhelyezkedése, súlya, effektív tartalma, és ezáltal

hozzá kapcsolható számos egyéb HR elem is: bér, ösztönzési rendszer, lehetséges karrierút,

képzési alternatívák stb.. Természetesen nem minden cégtípusnál értelmezhető a

munkakörök elemzése és értékelése: a cég nagysága (azaz kicsinysége), profilja, vagy a

lapos hierarchia nem követeli meg mindenkinél az alkalmazását.

A megkérdezettek 43 százaléka rendelkezik munkakör-értékelési rendszerrel, és 22

százalékuk tervezi annak bevezetését.

www.dgsglobal.hu 36

Mivel a tanácsadók többnyire a pontozásos módszert alkalmazzák, így nem meglepő, hogy a

megkérdezettek csaknem fele, 49 százaléka, ezt a metódust használja. A korábbi

eredmények is ezt mutatták, egyedül a tavalyi elemzésünk alkalmával ért meglepetés, hiszen

akkor a megkérdezetteknek csupán 9 százaléka adott ilyen választ.

A kitöltők 18 százaléka az ún. munkaköri osztályozás módszerét alkalmazza a munkakör-

értékelési rendszer kialakításánál. Ez a közalkalmazotti szféra képviselőire jellemző

módszertan.

Az egyszerű páros összehasonlítás – melyet a kitöltők 15 százalékban alkalmaznak –

leginkább azoknál a szervezeteknél használható, akiknél kevés számú munkakör található,

vagy elég lapos a piramis a módszer kivitelezéséhez.

A jogszabályban által előírt ágazatközi besorolást a megkérdezetteknek mindössze 7

százaléka alkalmazza.

www.dgsglobal.hu 37

Tanácsadói szolgáltatást a cégek 47 százaléka vett igénybe a rendszer bevezetéséhez. A

piacon találhatunk néhány, Magyarországra is érvényes, megbízható munkakör-értékelési

módszert. Ezek azonban védettek és használatukért fizetni kell, tehát elkészítésükhöz

elengedhetetlen az arra hivatott tanácsadó cégek felkérése.

www.dgsglobal.hu 38

Nagyon fontos kérdés, hogy a munkakör-értékelési rendszer bevezetése óta a cégek

mennyire tartják karban azt. A kitöltők 34 százaléka évente vissza-visszatér a rendszer

alapjaihoz, megnézi az eltelt időszakban történt változásokat, és szükség szerint aktualizálja

azt. Bár csekély mértékben (4 százalék), de vannak, akik ennél is gyakrabban, azaz félévente

hozzányúlnak a rendszerhez.

Amint az látható, a megkérdezettek 21 százaléka a bevezetés óta nem frissítette a

rendszerét. Ez nem probléma akkor, ha a tevékenység és ezáltal a munkakörök nem, vagy

csak csekély mértékben változnak.

Manapság azonban kevés a statikus szervezet, reagálni kell a piac változásaira, a

hatékonyság és optimális működés érdekében folyamatosan igazítani kell a szervezetet, az

abban dolgozókat, feladataikat. Ennek megfelelően nem időszakosan, hanem esetileg

aktualizálja a kitöltők 37 százaléka a meglévő rendszerét.

www.dgsglobal.hu 39

Fentiekhez képest meglepő, hogy a válaszadók 50 százaléka úgy ítéli meg, hogy nincs

szükség a folyamatos aktualizálásra.

www.dgsglobal.hu 40

A legtöbb kitöltőnél elsősorban a juttatási rendszer kialakítását alapozzák a munkakör-

értékelés eredményeire (71 százalék). Egyéb bérhez kapcsolódó elemek esetében

(bérfejlesztés, ösztönzési,- jutalmazási rendszer) is a meglévő értékekre alapoznak a

döntéshozók. A költséghatékonyság nem csak recesszióban fontos a vállalatok számára.

Azonban akik belevágnak a munkakör-értékelés időigényes, sok résztvevős – és ezáltal

költségeit tekintve is magasnak mondható procedúrájába, azok valamilyen meghatározott cél

elérését is kitűzik.

A munkakör-értékelés jónéhány HR eszköz, rendszer alapja. Így a kulcspozíciók

meghatározásától az utánpótlás-tervezésen keresztül a képzés-tervezésig, sőt, a toborzás-

kiválasztás alkalmával is hasznosíthatók a rendszer eredményei. Ezen HR eszközök

alkalmazása során szintén figyelembe veszik a munkakör-értékelés eredményeit, a

munkakörök helyét a szervezetben.

www.dgsglobal.hu 41

8. Bérpolitika, bérelemek

A hazai HR töretlen fejlődésére utal kompenzáció területén, hogy a válaszadók 65 százaléka

rendelkezik általánosan alkalmazott bérezési politikával, s további 10 százalék számol

előrelépéssel ebben a kérdéskörben. Ez azért lényeges, hiszen a racionálisan működő

szervezet egyik legfontosabb védjegye a munkáltatói és a munkavállalói érdekek egységes

érvényesülése mentén kialakított, s mindenki által deklarált bérpolitika.

Érdekesség, hogy legnagyobb arányban a többségükben külföldi tulajdonosi háttérrel

rendelkező szervezetek körében beszélhetünk működő bérpolitikáról. E vállalatoknak

pontosan kétharmada adott pozitív választ. Ágazati megközelítésben a Bank, pénzügyi

szolgáltatások, biztosítás, az ingatlanközvetítés, a kereskedelem, a telekommunikáció, a

villamos gépgyártás, elektrotechnika, műszergyártás szektorai mellett az építőipar ágazatán

belül volt kétharmad fölötti a pozitív eredmény. Ez utóbbi tendencia talán azon gyanúnk

beigazolódását mutatja, mely szerint a gazdasági világválság hozadéka lehet, hogy egyes

ágazatokban, s azok szervezeteinél végre megteszik az első lépéseket a racionális működés

felé.

www.dgsglobal.hu 42

A hazai bérezési gyakorlat alaposabb feltérképezéséhez elengedhetetlen megvizsgálnunk,

hogy egyes munkavállalói csoportok esetében mely szempontok játsszák a főszerepet a

bérszínvonal meghatározásakor.

Elsőként a szervezet működését alapjaiban meghatározó menedzsment bérezési

szempontjait vizsgálva látható, hogy a legtöbb válaszadó esetében a munkakör piaci értéke,

az egyén teljesítménye, a szakmai tapasztalat és a készségek számítanak kiemelten

fontosnak, míg a leginkább elhanyagolható paraméter az életkor. Ennek megfelelően csak

közepes súllyal veszik figyelembe a képzettség szintjét, amelynek az a magyarázata, hogy

számos munkáltató szemében a rendelkezésre álló tudás, valamint az ambíciók jóval

meghatározóbbak a kiválasztás szempontjai között, mint az iskolai bizonyítványok

mennyisége és minősége.

www.dgsglobal.hu 43

A felsővezetők kapcsán kirajzolódó válaszokat az operatív vezetés esetében merőben más

eredmények váltják fel. Kiemelkedően fontos az egyéni teljesítmény, amelyet szorosan követ

a piaci érték, a szakmai tapasztalat és a munkakör szervezeten belüli értéke, illetve az egyén

készségei, alkalmassága.

Szinte egyáltalán nem játszik szerepet az az életkor, illetve a szenioritás, a teljes szervezet

teljesítménye és a csoportteljesítmény hármasa is csak közepesen fontos.

www.dgsglobal.hu 44

A diplomás munkatársak bérszintjének meghatározásakor nagyjából az előbbi csoport

tendenciáit figyelhetjük meg, ám jelentős különbségként itt növekszik meg először a

képzettség szerepe. Ami viszont mindenképp meglepő, hogy a csoport teljesítményének

szerepe ebben a kategóriában, mindössze az életkort megelőzve, utolsó előtti helyen van a

fontossági sorrendben.

www.dgsglobal.hu 45

Az ügyviteli alkalmazottak bérezésében érzékelhető kiegyenlítődés mögött valószínűleg nem

a nagyobb körültekintés, hanem az egyes szempontok növekvő elhanyagolhatósága húzódik.

A szélsőségek közül a munkakör szervezeten belüli értéke, valamint az egyéni teljesítmény

rajzolódik ki a nagyobb fajsúlyú szempontok között, míg a legkevésbé az életkor és a csoport

teljesítménye számít a válaszadók szerint.

www.dgsglobal.hu 46

Szembeötlő, hogy az ügyviteli dolgozóknál tapasztalható „kiegyenlítődés” a fizikai

munkakörökben még markánsabb. A leginkább követendő szempont a válaszok tükrében

mindenképp az egyéni teljesítmény volt a válaszadók szerint, amelyen egyáltalán nincs okunk

meglepődni, hiszen e csoport esetében számolhatunk a normabérezés alkalmazásával. Ez

utóbbi gondolatmenetet követve azonban mindenképp meglepő, hogy e szempont alig ugrik ki

a többi közül.

www.dgsglobal.hu 47

Az előzőek fényében nem meglepő, hogy a legkevésbé az életkor befolyásolja a bért. Szintén

nem okoz meglepetést, hogy a szervezetnél eltöltött idő kevéssé van hatással arra. Ami

figyelemre adhat okot az az, hogy a csoport és a teljes szervezet teljesítménye a kitöltők

szerint kevéssé befolyásolja a bért.

www.dgsglobal.hu 48

A válaszadók 86 százaléka alapbért ad felsővezetőinek. Ez arra utal, hogy hazánkban a

cégek élén még mindig nagy számban találhatók munkaviszony keretei között foglalkoztatott

munkavállalókat. A fennmaradó 14 százalék esetében a magyarázat mindenképp a kkv-k

mintánkban és a hazai gazdaságban jellemző túlsúlya, hiszen e vállalkozások esetében a

tulajdonosi kör ritkán különül el a menedzsmenttől.

A teljesítménybér alkalmazása a kérdésre választ adók 34 százalékára volt jellemző, míg a

szolgálati idő szerinti bérezést 4 százalék, a vegyes bérezést egyaránt 6 százalék használja

a kompenzáció során.

Annak ténye, hogy a teljesítménybér a felsővezetők esetében mindössze a válaszadók

egyharmadánál része a kompenzációnak – az előző évekhez hasonlóan – idén is

meglepetés. Érdekes tapasztalat, hogy a teljesítménybért alkalmazók esetében munkavállalói

csoportok között viszonylagos egységesség tapasztalható, azaz: a teljesítménybért egyáltalán

nem tekinthetjük a felsővezetés privilégiumának a hazai szervezetek körében.

www.dgsglobal.hu 49

Az operatív vezetők kapcsán érzékelhető tendenciák erőteljesen követik a menedzsment

bérezési gyakorlatát, ám az alapbér tekintetében mindenképp elmondhatjuk, hogy az eddig

vizsgált két munkavállalói csoport esetében főként az államigazgatásból, az egészségügyi,

szociális ellátásból, illetve a többségükben magyar tulajdonú vállalatok részéről érkeztek

nemleges válaszok (88 százalék, 67 százalék, 64 százalék). A közszférából érkező válaszok

feltehetően abból erednek, hogy számos kitöltő az illetményt nem az alapbérrel azonosította.

A teljesítménybért e munkavállalói csoportnál is a választ adók 34 százaléka alkalmazza. A

szervezetnél eltöltött évek alapján fizetett járandóság 7, a vegyes bérezés 9 százalék

válaszaiban köszönt vissza, az egyéb bérelemek pedig a válaszadók 15 százalékánál kaptak

szerepet.

www.dgsglobal.hu 50

Az alapbér alkalmazása az előző csoportokhoz képest kis eltéréssel 89 százaléknál jellemző,

míg a teljesítmény alapján fizetendő jövedelem a válaszadók 31 százalékánál jelent

perspektívát.

A 10, illetve 6 százalékos elterjedtség, mely a szolgálati idő szerinti és a vegyes bérezést

érinti, egyértelműen a közszféra válaszait kellene, hogy tükrözze, ám érdekes módon nem

mutatható ki korreláció e két bérezési elem alkalmazása és a tulajdonforma, vagy ágazat

szerinti hovatartozás között.

További a kérdésben fel nem sorolt bérezési elemek alkalmazása a diplomás dolgozók

esetében a szervezetek 12 százalékáról mondható el.

www.dgsglobal.hu 51

www.dgsglobal.hu 52

Az ügyviteli dolgozók esetében főként a teljesítménybér alkalmazásában mutatkozik meg a

különbség, hiszen a válaszadók közül nagyságrendileg 10 százalékkal kevesebben

alkalmazzák a teljesítménybér eszközét az ügyviteli dolgozók körében.

www.dgsglobal.hu 53

Az alapbér alkalmazása a fizikai dolgozók körében az előző évi tendenciákat követve 2011-

ben is csaknem 10 százalékkal, 63 százalékra emelkedett. Ennek hátterében természetesen

egyéb bérezési módszerek (időbér) alkalmazása húzódhat meg.

www.dgsglobal.hu 54

Kontrollkérdésként azt vizsgáltuk, mely bérezési elemekben látják a legkevésbé a

perspektívát a hazai szervezetek. Természetesen a senioritáson alapuló bérezés örvend a

legkisebb népszerűségnek, ám egy kizárólag a közszférára koncentráló vizsgálatban

valószínűleg e tendencia épp ellentétes képet mutatna. Meglepő volt számunkra a vegyes

bérezés viszonylag alacsony népszerűsége, hiszen azt a válaszadók csaknem fele nem

alkalmazza.

A teljesítménybérezés alacsony elterjedtségi foka meglepő, hiszen aránya minden dolgozói

csoport esetében 40 százalék alatt marad. Érdekes módon sem a tulajdonosi struktúra, sem

pedig az ágazati hovatartozás mentén nem mutatkozik korreláció a teljesítménybér

alkalmazásával, így elmondhatjuk: a hazai szervezetek esetében a teljesítménybér nem

tekinthető a kompenzáció központi elemének.

www.dgsglobal.hu 55

9. Bérfejlesztés 2011-2012

A recesszió mérséklődésére utalhat, hogy a menedzsment körében a válaszadók 60

százalékánál egy alkalommal hajtottak végre bérfejlesztést 2011-ben, amely csaknem 10

százalékos növekedés 2010-hez viszonyítva. Szintén erre utalhat az éves szinten két

bérfejlesztés végrehajtása, amely még gazdasági fellendülés idején is bűvészmutatványnak

számít. A válaszadók 3 százalékánál ez megtörtént, 2 százalékos növekedést mutatva az

előző évhez képest.

Bizakodásra adhat okot, hogy 6 százalékkal csökkent azon kitöltőink száma 2010-hez képest,

akiknek nem állt módjukban a felsővezetők jövedelmi helyzetének javítása.

www.dgsglobal.hu 56

A 2011-re vonatkozó válaszokat megvizsgálva láthatjuk, hogy 2012-höz már-már kitörő

optimizmussal viszonyulnak a kutatásban részt vevők. A válaszadók közel háromnegyede

szán egyszeri bérfejlesztést felsővezetőinek, míg mindössze 26 százalék számol

változatlansággal.

www.dgsglobal.hu 57

A középvezetők jövedelmi viszonyainak javításával kapcsolatosan megállapíthatjuk, hogy a

felsővezetőknél is nagyobb arányban számíthatnak kétszeri emelésre ( 5 százalék), azonban

némileg nagyobb azoknak az aránya, akik egyáltalán nem emeltek.

www.dgsglobal.hu 58

Ahogy a tényadatokból, úgy a tervekből is szembetűnik, hogy hazánkban az egyes

béremelések kapcsán a munkáltatók nem differenciálnak az egyes munkavállalói csoportok

között. Különbségek legfeljebb a béremelés mértékében mutatkozhatnak meg.

www.dgsglobal.hu 59

A fentiekhez hasonlóan a diplomás munkatársak körében is csaknem 10 százalékos

átrendeződés volt tapasztalható a tavalyi esztendőhöz viszonyítva a bérfejlesztést

végrehajtók javára.

www.dgsglobal.hu 60

A diplomás munkatársak esetében a válaszadók 76 százaléka tervez egyszeri, 5 százaléka

pedig más rendszerességgel béremelést végrehajtani 2012-ben.

www.dgsglobal.hu 61

Az ügyviteli dolgozók esetében az előzőekhez hasonló tendencia figyelhető meg, amely

bizakodásra és örömre adhat okot.

www.dgsglobal.hu 62

Az ügyviteli munkatársak a válaszadók több mint háromnegyedénél egyszeri béremelésre

számíthatnak 2012-ben.

www.dgsglobal.hu 63

A fizikaiak bérezését sem hagyták a recesszió mérséklődésének hatásai érintetlenül, hiszen

esetükben is kirajzolódnak a fenti tendenciák. A kedvező átrendeződés megfelelően

demonstrálja a hazai szervezetek erősödését, ám érdekes és – a válságtól független –

konstans probléma az alacsonyabban kvalifikált dolgozók bérezésének alacsony jelentősége.

A fenti eredményekből is kitűnik: a fizikaiak kisebb arányban részesülnek bérfejlesztésben,

mint szellemi munkatársaik, holott számos területen épp a szakmunkások számítanak a

munkaerőpiac „hiánycikkeinek”. Emellett vitathatatlanul a nehezen megtartható munkavállalók

között tartják számon e csoportot hazánk szervezetei, mely tovább növeli

tanácstalanságunkat. Magyarázatként kizárólag a gazdaság átrendeződését, ezen belül a

tudásvállalatok számának drasztikus emelkedését állíthatjuk kérdésünkkel szembe. A

bérfejlesztések célja valamennyi esetben a reálkeresetek megőrzése, illetve azok növelése

kell, hogy legyen, ám számos szervezetnél tapasztalható, hogy e cél eléréséhez a szándék

mellett a financiális háttér már nem állt rendelkezésre.

www.dgsglobal.hu 64

A bérek növekedésére a szervezetek több mint 70 százalékánál számíthatnak a fizikai

munkavállalók.

www.dgsglobal.hu 65

A kitöltők válaszai alapján elmondhatjuk, hogy a legtöbb szervezetnél a béremelés mértéke 3

és 5 százalék között ingadozott. Ez azért sem könyvelhető el sikerként, mert az infláció

mértéke 4,9 százalék volt, így a jövedelmek reálértékét mindössze a béremelést végrehajtó

válaszadók alig több mint 36 százaléka tudta megóvni vagy javítani.

Érdekes tapasztalat, hogy a 10 százalék vagy a feletti béremelést végrehajtók közül a tiszta

magyar tulajdonban álló szervezetek képviselik a többséget.

www.dgsglobal.hu 66

A 2012-es tervek ugyanazt a tendenciát mutatják, mint a 2011-ben megvalósult

bérfejlesztések. Egyedül az 5 százalék feletti sávban van eltérés.

A munkáltatók a béremelés során más és más szempontok mentén határozzák meg a

béremelés részleteit. Ezen szempontok megoszlását munkavállalói csoportonként az

alábbiakban igyekszünk bemutatni.

www.dgsglobal.hu 67

A bérek nagyságát befolyásoló tényezőkkel összevetve láthatjuk, hogy az emelések mértékét

már kevésbé ugyanezen szempontok befolyásolják.

A felsővezetők béremelésében leginkább a szervezet összteljesítménye játszik szerepet. Az

egyéni teljesítményt a szervezetek mindössze 20 százalékánál veszik figyelembe a

béremelés előkészítésekor.

www.dgsglobal.hu 68

A következő csoport esetében a preferencia sorrend már némileg megváltozik, hiszen az első

helyre az egyén teljesítménye kerül (29 százalék), míg a második helyen találjuk a szervezet

teljesítményét, némileg alacsonyabb arányban (24 százalék). Meglepő, hogy a csoport

teljesítménye, csupán a negyedik szempontként, a megkérdezettek mindössze 14

százalékánál kap helyet a tényezők között. Fontos azonban látnunk, hogy egy operatív vezető

esetében az egyéni teljesítményben visszaköszönhet az irányított csoport teljesítménye is.

Munkaerő megtartás céljából 5, infláció alapján 4, míg tulajdonosi elvárások alapján 7

százalék hajtja végre béremeléseit.

www.dgsglobal.hu 69

A diplomás munkatársak kapcsán a középmezőnyben tapasztalható átrendeződés, hiszen

míg az

egyéni teljesítmény továbbra is messze a legfontosabb szempont maradt, addig a munkaerő

megtartás az ötödik helyre került. Itt némi ambivalencia tapasztalható, hiszen hazánkban a

szakemberek megtartásának nehézségeivel gyakran kell szembesülniük a személyügyi

szakembereknek. Ehhez képest ez, a mindössze 6 százalékos arány, roppant kevésnek

mondható.

A jövedelmek szintjének, valamint a kompenzációs csomag összetételének kialakulásához

egy, a modern HR játékszabályai szerint játszó szervezetnél számos szempont figyelembe

vételre kerül. Természetesen adott munkavállalói csoportok igényei, preferenciái jelentős

eltéréseket mutathatnak. E klasszikus különbségek felmérésével, számba vételével javíthatjuk

a juttatások lehető legoptimálisabb elosztását.

www.dgsglobal.hu 70

Az egyéni teljesítmény fontossága az ügyviteli dolgozók esetében is megkérdőjelezhetetlen,

hiszen a válaszadók 37 százaléka választotta e lehetőséget. A teljes szervezet teljesítménye

a szervezetek 20 százalékánál számít egy béremelés kapcsán, míg a megélhetési

költségeket, inflációt követő emelés, belesimulva a többieknél tapasztalható trendbe, 14

százalékos részaránnyal van jelen.

www.dgsglobal.hu 71

A fizikai állomány esetében is, a korábbiakkal ellentétben, az elsődleges béremelési

szempont az egyéni teljesítmény lett, megelőzve ezúttal a megélhetési költségek változását.

Megállapíthatjuk, hogy ezen munkavállalói csoport esetében kevésbé ragadható meg

kiemelkedő szempont.

www.dgsglobal.hu 72

10. Béren kívüli juttatások, cafeteria

Az ábrára tekintve világos, hogy a prémium tekinthető a 2011-es év legnépszerűbb bér jellegű

juttatási elemének. A jutalom mellett továbbra is igen elterjedt elemnek számít a 13. havi

fizetés is, melyet a válaszadók 59 százalékban preferálnak.

Számottevő még a saját gépkocsi használatának támogatása, illetve jóval kisebb arányban

előfordul a nyereségrészesedés (7%), a részvényjuttatás (10%), a ruhapénz (3%) és a 14.

havi fizetés (8%). Utóbbiról elmondható, hogy aránya 7 százalékkal növekedett 2010-hez

képest.

www.dgsglobal.hu 73

A béren kívüli, bérjellegű juttatások alkalmazásának preferenciáit vizsgálva elmondható, hogy

2011-ben a legnépszerűbb elem a prémium volt. A következő évre vonatkozó tervekben

ennek a juttatási formának az alkalmazása továbbra is a 2011-es szinten marad.

A sorban ezt követő juttatások mindegyikénél látható, hogy azok mértéke a tervek szerint nem

változik számottevően, arányuk csupán néhány százalékos – elhanyagolható csökkenést

mutat.

Nem meglepő, hogy a, már eddig is népszerűtlen ruhapénz egyébként is alacsony aránya

még inkább, drasztikusan csökken.

Ezzel szemben érdekes, hogy a nyereségrészesedés csupán 7 százalékos aránya 2012-ben

csaknem 50 százalékkal növekedhet. Ez utalhat arra, hogy a kiélezett gazdasági helyzetben a

munkáltatók egyre inkább törekszenek arra, hogy munkavállalóikat a nyereséges működésre

serkentsék.

www.dgsglobal.hu 74

Az előző évek tendenciáját követve 2011-ben is a melegétkezési utalvány/jegy/hozzájárulást

nyilváníthatjuk a legnépszerűbb béren kívüli juttatási elemnek.

70-80 százalékos preferencia értékkel bírnak az olyan elemek, mint az oktatási támogatás,

üdülés támogatása, a mobiltelefon, illetve az iskolakezdési támogatás.

A lista végén a plusz szabadság, az egyéb vállalati hitel, valamint a jogi és egyéb tanácsadás

szerepel (8, 9, 9 százalék).

www.dgsglobal.hu 75

A fenti tendenciák feltárásán kívül természetesen igyekeztünk a felmérés részvevőinek

jövőbeni elképzeléseit is megismerni. A következő táblázat a válaszadók 2012-re vonatkozó

elképzeléseit szemlélteti.

Az eredmények áttekintését követően világosan látszik: A hazai szervezetek nem terveznek

jelentős változtatásokat következő évi kompenzációjukban, ám finomabb változások tetten

www.dgsglobal.hu 76

érhetők. A legnépszerűbb formák megőrzik preferencia értéküket, míg a legkevésbé

támogatott, negatív szélsőségek tovább csökkenő részarányt mutatnak.

A béren kívüli juttatásokat a válaszadók 63 százaléka cafeteria rendszer működtetésével

biztosítja munkatársai részére, ami a tavalyi 59 százalékos eredményhez képest ismét

előrelépés – igaz jóval kisebb mértékű, mint az előző évben.

Azok a szervezetek, amelyek „cafeteria” rendszeren belül biztosítják a béren kívüli

juttatásokat munkatársaik részére, általában megállapítanak egy egy főre jutó keretösszeget.

2011-ben ennek nagysága átlagosan 262.575,- Ft/fő/év volt.

www.dgsglobal.hu 77

Az elmúlt évekhez hasonlóan válaszadóinknak több mint fele (52 százalék) készül változatlan

összegekkel a következő évre, míg mindössze 28 százalék tervezi a keretösszegek

növelését. A tavalyi adatokhoz képest több, mint duplájára emelkedett azon cégek száma,

ahol csökkentést terveznek (13 százalék a 2011-es 6 százalékhoz képest).

www.dgsglobal.hu 78

11. Teljesítményértékelés, ösztönzés

A teljesítményértékelési rendszer kialakítása és működtetése mind a munkáltatónak, mind a

munkavállalónak elemi érdeke. A munkáltatónak azért, mert e rendszer segítségével tud

egyéni szintre lebontott munkáltatói elvárásokat megfogalmazni, illetőleg a munkáltató valódi

munkateljesítményét mérni, értékelni. A munkavállalónak pedig azért, mert így kap objektív

képet tevékenységéről, és ennek segítségével tud szembesülni azzal, hogy mit kell tennie

azért, hogy eredményesebben dolgozzon.

A teljesítményértékelés fontosságát a felmérésünkben résztvevő munkáltatók nagyobb része

is érzi, erre utal, hogy 69 százalékuk működtet ilyen rendszert, illetve 9 százalékuk tervezi azt

bevezetni. 22 százalék azon vállalatok aránya, akiket ez egyáltalán nem foglalkoztat.

www.dgsglobal.hu 79

A teljesítményértékelési rendszer bevezetésének módjára vonatkozó kérdésre adott válaszok

67 százalékban saját bevezetést, saját maguk által kifejlesztett rendszer alkalmazását

jelezték. Ez azt jelentheti, hogy a vállalkozások jelentős része rendelkezik olyan szakmai

kompetenciákkal, olyan – elsősorban – HR szakemberekkel, akik a felkészültségük révén

alkalmasak ilyen feladat megoldására. Sajnos ez a nagyon magas arány arra is utalhat, hogy

a magyar gazdaság permanens válsága a munkáltatókat költségkímélő megoldások felé

tereli.

www.dgsglobal.hu 80

A felsővezetők körében a legelterjedtebb az éves értékelés. Ez a válaszadók 71 százalékánál

jellemző.

Évenként minél többszöri értékelésről beszélünk, annál kevésbé jellemző a felsővezetőkre ez

a gyakorlat: a vezetés ezen szintjére az évente egyszeri értékelés a jellemző.

A célfeladatok értékelése mindössze a válaszadók 2 százalékánál fordul elő.

www.dgsglobal.hu 81

A középvezetők értékelésének gyakorisága hasonló megoszlást mutat a felsővezetőkéhez (és

tulajdonképpen az összes vizsgált munkavállalói csoporthoz), és ezévben a belső arányok

között sem tapasztalható releváns eltérés.

Mindössze néhány százalékkal több azon válaszok száma, ahol többször is értékelik a

középvezetőket, amely némiképp meglepő annak fényében, hogy eddig az általános

gyakorlat az mutatta, hogy a szervezeti hierarchia alacsonyabb szintjein a munkáltatóknak

fokozott figyelmet kell a munkavállalók teljesítményére fordítani.

www.dgsglobal.hu 82

A kérdés további hierarchia szintjeinek vizsgálatai alátámasztják az előző diagram

értékelésénél tett megállapításokat. Így tehát a diplomás munkakörben dolgozóknál is

hasonló az évente egyszeri értékelés aránya. A középvezetőkhöz hasonló arányú az évente

többszöri értékelés szükségessége, legalábbis a választ adóktól kapott információk alapján.

Ami meglepő, hogy ezen körön belül gyakorlatilag senki nem alkalmazza a célfeladatokhoz

kötött értékelést.

www.dgsglobal.hu 83

Az ügyviteli munkatársak teljesítményértékelési gyakorlata is igen hasonlatos az előzőekhez.

A felmérésben résztvevőktől kapott információk szerint még mindig az évente egyszeri

értékelés a leginkább jellemző.

Ebben a körben ugyanakkor bővebb azon munkáltatók köre, akik az ügyviteli munkatársaik

értékelését, akik egyéb, a felmérésben nem részletezett értékelési gyakoriságot alkalmaznak.

A célfeladatok értékelése kapcsán megfordult a növekvő tendencia és 2011-re ez a módszer

eltűnt az ügyviteli munkatársak értékelésének módjai közül.

www.dgsglobal.hu 84

A fizikai munkavállalóknál még az ezt megelőző évben is – elég meglepő módon – az

elsődleges értékelési gyakoriság az „egyéb” volt. Sajnos, itt is elmondható, hogy az „egyéb”

fogalma mögött megbújó gyakoriságot a felmérés nem vizsgálja, így annak tartalmáról nincs

képünk. Ennek ismeretében mindenképp előrelépésnek tekinthető, hogy 2011-ben 38

százalékos azon cégek aránya, ahol legalább évente egyszer értékelnek. E mellett 15 – 15

százalékban kétszer, illetve többször is értékelnek.

Logikusnak tűnne, ha a fizikai munkavállalók teljesítményének mérése, értékelése a

célfeladatok elvégzéséhez kapcsolódna. Ugyanakkor a felmérésben kapott válaszok ezt a

feltételezést egyáltalán nem támasztják alá, hiszen minimális, mindössze 2 százalékos

arányú a célfeladat értékelés a fizikaiaknál.

www.dgsglobal.hu 85

Az alkalmazott teljesítményértékelési módszerek vizsgálata több módon történhet. E többféle

lehetőség közül a jelen elemzés a szervezeti hierarchiában elfoglalt hely, pozíció szerinti

vizsgálatot választotta, mivel előzetes feltételezésünk szerint a különböző pozíciót betöltőknél

eltérő értékelési módszereket alkalmaznak a munkáltatók.

E feltételezésünket a kapott válaszok ugyan igazolták, de a különbségek nem nevezhetőek

markánsnak, néhány százalékos ingadozásról, eltérésről van csupán szó.

Az előző évek tapasztalatai köszönnek vissza az idei válaszokban is. A felsővezetők

esetében elsődlegesen preferált értékelési módszer a felettes kitűzése és értékelése. Alig

valamivel lemaradva alkalmazzák az önértékeléssel kiegészített vezetői értékelést és szinte

ugyanennyien az értékelő és az értékelt közötti – egyenlő félként történő – beszélgetést.

A vállalati eredményeken alapuló értékelés elterjedtsége csak a negyedik a sorban a

felsoroltakat követően, alig a választ adók hetedénél elterjedten. Az utóbbi években a

tanácsadók, illetőleg a szakirodalom által is preferált 360 fokos értékelést mindössze 8

százalék alkalmazza. Azt gondolhatnánk, hogy a felsővezetők nem szeretik az ilyen

megméretést, ezért ez az arány, de a hierarchia további szintjeit vizsgálva rájöhetünk, hogy

nem erről van szó…

www.dgsglobal.hu 86

Az előző gondolatmenetet folytatva: a 360 fokos értékelés a középvezetőknél sem igazán

elterjedt megoldás, sőt alkalmazásuk aránya tovább csökken.

A preferencia sorrend egyébként teljes mértékben megegyezik a felsővezetők preferencia

sorrendjével, az arányok néhány százalékos változása, mozgása mellett. A vezetői eseti

jellegű értékelést alkalmazókat tovább vizsgálva feltűnő, hogy többnyire „az évente egyszer”

értékelők alkotják többségüket. Ez látszólagos ellentmondás, de mélyebben belegondolva

arról lehet szó, hogy az adott munkáltatóknál nincs kialakult értékelési forgatókönyv, a

teljesítményértékelési rendszer nincs leszabályozva. Így a vezetők akkor értékelnek, amikor

akarnak, de ezt általában egy évben egyszer teszik meg.

www.dgsglobal.hu 87

Bár azt hihetnénk, hogy a diplomás munkavállalók teljesítményértékelése esetében

(természetesen a középvezetők mellett) van leginkább létjogosultsága a 360 fokos

értékelésnek, a korábban felvázolt tendencia itt is tetten érhető: nemhogy növekedne, hanem

éppen ellenkezőleg, csökken azon munkáltatók száma, akik ezzel a módszerrel élnek.

E csoportnál 25 százalékos, azon munkáltatók aránya, akik az önértékeléssel kombinált

vezetői értékelést. Az értékelő és az értékelt közötti beszélgetést 26 százalékban preferálják a

teljesítményértékelés módszerei közül. A vállalati eredményekhez kapcsolódó értékelés pedig

nem mutat releváns eltérést az előzőekhez képest.

www.dgsglobal.hu 88

Az ügyviteli munkakörökben dolgozó munkavállalók esetében alkalmazott

teljesítményértékelési módszereket vizsgálva elmondható, hogy gyakorlatilag ugyanazt a

képet mutatja, mint a diplomás munkatársak esetében. A preferencia sorrend megegyezik és

a százalékos megoszlásban is csak egy-egy százaléknyi eltérés fedezhető fel a különböző

módszerek között. Ebből az a következtetés vonható le, hogy a munkáltatók tulajdonképpen

nem tesznek különbséget az adminisztratív és az egyéb feladatokat ellátó kollégák között,

hanem egységesen „beosztottként” kezelik őket.

Egyéb tekintetben pedig itt is levonható az az általános érvényű következtetés

(természetesen csak a felmérés eredményei alapján), hogy a tervszerű, előre meghatározott

feladatok kitűzésén, ellenőrzésén és értékelésén alapuló teljesítményértékelési rendszer még

a résztvevők egyharmadánál sem terjedt el. Ez persze nem mond ellent annak, hogy

teljesítményértékelés a választ adók kétharmadánál létezik; csupán csak árnyalja ezt az

adatot és annak tudatosságát, szabályozottságát jelzi.

www.dgsglobal.hu 89

A fizikai munkavállalóknál is – ráadásul növekvő mértékben – az előre kitűzött feladatok

alapján történő vezetői értékelés a legelterjedtebb. Roppant érdekes, hogy az önértékelés

aránya itt a legmagasabb, ugyanakkor az „egyenlőként” folytatott értékelő megbeszélés

aránya nagyobb mértékben csökken. Utóbbi esetben vélhetően arról lehet szó, hogy egyes

munkáltatók – kimondva- kimondatlanul – nem kezelik a szellemi munkaköröket betöltőkkel

egyenrangúként a fizikai munkavállalóikat.

Még egy meglepő észlelés: a vállalati/szervezeti eredmények alapján történő értékelés a

fizikai munkavállalóknál szinte ugyanolyan mértékben szerepel, mint a többi kategóriában,

hiszen – egyes ágazatokat kivéve – nekik van a legkevésbé ráhatásuk a vállalati

eredményekre.

www.dgsglobal.hu 90

A válaszok alapján a munkáltatók 42 százalékánál legalább 3-4 éve működik

teljesítményértékelő rendszer, míg 52 százalékuknál 5 évnél régebben vezették azt be.

Mindössze 6 százaléknyi az a munkáltató, aki az elmúlt egy éven túl, de két éven belül

alakított saját teljesítményértékelő rendszerét. Olyan cég nem szerepelt a felmérésben, aki

egy éven belül vezetett volna be teljesítményértékelést.

www.dgsglobal.hu 91

A gazdasági világválság takarékosságra, a működés, a folyamatok átgondolására, a

költségek racionalizálására kényszerítette a munkáltatókat. Ez talán a válság egyetlen „pozitív

hozadéka”. A vállalkozások jelentős részénél a fejlesztési költségek (beleértve a HR

rendszereket és a munkavállalók képzését is) visszaszorításában látják a kiutat, nem

meglepő, hogy a jelenlegi felmérésben e HR rendszer bevezetését a legtöbben saját erőből

megoldottként jelölték meg.

Talán nem véletlen, hogy a tanácsadói támogatást igénylő vállalkozások nagyobb része

külföldi tulajdonú, illetve hazai nagyvállalat. Utóbbiaknál a cégméret és a tevékenység

összetettsége indokolja a tanácsadói támogatást.

www.dgsglobal.hu 92

Az értékelés végső célja a fejlesztés kell, hogy legyen. Nagyon fontos, hogy az értékelők az

értékelési eljárásról, az értékelés, a kitűzés és az ellenőrzés, illetőleg a célmódosítás

menetéről kiképzést kapjanak. Fontos, hogy azonos módon mérjenek, értékeljenek:

egyformán gondolkodjanak a célokról, feladatokról, értékekről. A felmérésben feltett

kérdésünkre kapott válaszok szerint azon munkáltatók nagy többsége, akiknél egyáltalán

működik teljesítményértékelés, hasonlóképpen gondolkodik, tehát „kiképzi” az értékelőit.

Az értékelés egyszerűnek tűnhet, ám ez csak a látszat. Az objektív értékelés tényeken

alapszik, konkrét és mérhető teljesítményekhez fűződik és kijelölt feladatokhoz,

meghatározott tevékenységekhez kapcsolódik. És ez még mind nem elég: egy adott

munkáltatónál „egyenszilárdságúnak” is kell lennie és szükséges a megfelelő dokumentáltság

is.

www.dgsglobal.hu 93

Egy adott vállalkozás céljai, prioritásai, piaci és gazdasági elképzelései

változnak/változhatnak. Ennek megfelelően időről-időre aktualizálni kell egy kialakított

rendszert. Nincs ez másképpen a teljesítményértékelési rendszerrel sem. Az viszont

korántsem nyilvánvaló, hogy a munkáltatók a szükséges korrekciókat elvégzik. Ennek

lehetnek kapacitási, vagy figyelmetlenségi okai, de visszavezethető akár a szervezet

változatlan formában történő működésére és „piacérzéketlenségére” is.

A fentiek fényében örvendetes, hogy a megkérdezettek csupán 15 százaléka adott nemleges

választ a kérdésre.

www.dgsglobal.hu 94

Feltétlenül meg kell említeni azt a többször hangoztatott kijelentést, miszerint a

teljesítményértékelés nem lehet öncélú. Olyan értékelésnek nincs (vagy legalábbis nem sok)

értelme, amelyet csak szóbeli visszacsatolás követ. Akkor hasznos az értékelés, ha célt

tudunk kijelölni, ha fejlesztési irányokat tudunk meghatározni, ha változásokat tudunk általa

generálni. Ehhez azonban ösztönzőkre, leginkább anyagi ösztönzőkre van szükség. Így tehát

az ösztönzés és a teljesítményértékelés kapcsolata evidenciának tekinthető. Ám a

felmérésben feltett kérdésre adott válaszok – mint általában – most sem igazolják

egységesen, egyértelműen az elméletet.

www.dgsglobal.hu 95

Ahogy az előbbi kérdésnél is előre jeleztük, leginkább az anyagi ösztönző az „ösztönző” a

munkavállalók számára. Ennek megfelelően a legtöbb munkáltató, a válaszolók 94 százaléka

is elsősorban az anyagi elismerést preferálja, ha ösztönözni kívánja munkavállalóit.

A megelőző évekhez hasonlóan népszerű ösztönző még a fejlesztési programokra való

elküldés (természetesen ezek finanszírozásával), az erkölcsi elismerés és az előléptetés is.

Az egyéni (vagy csoportos) coacholás lehetőségének biztosításával a munkáltatóknak

mintegy harmada él, valószínűleg azért, mert a köztudatban ez az eszköz még mindig úgy él,

hogy ez a vezetők egyéni fejlesztésének (általában igen drága) eszköze.

www.dgsglobal.hu 96

12. Képzés, fejlesztés, tehetségmenedzsment

Az előre kialakított fejlesztési stratégia a válaszadók 52 százalékánál volt jellemző, míg 36

százalék esetében hiánycikknek tekinthető.

www.dgsglobal.hu 97

2011-ben 5 százalékkal bővült az e-learning megoldásokat alkalmazók köre tavalyhoz képest,

illetve növekedett az azt bevezetni szándékozók köre is. Ez jól illeszkedik az előző évek

tendenciáihoz. Feltehetően a válság által sújtott környezet szorítja rá a hazai szervezeteket a

racionálisabb működésre, s ennek köszönhető e forma térnyerése.

Az e-learning természetesen nem képes minden képzési igénynek megfelelni, ám egy jól

kidolgozott koncepcióval néhány fontosabb ismeret rugalmasabb és teljesen automatizált

körülmények között is átadható.

www.dgsglobal.hu 98

A legtöbb válaszadó – csakúgy mint tavaly - a szakmai ismeretek átadására használja a

módszert.

Informatikai ismeretek átadására – rendkívül kézenfekvő módon – a módszert alkalmazók 45

százaléka használja az e-learning eszközét.

Egyre inkább visszaszorul a nyelvi képzés ezen formája, amely mellett azonban bővül azok

köre, akik céges ismeretek átadását oldják meg eképpen.

www.dgsglobal.hu 99

A vállalatok képzéseinek vizsgálata során igen fontos elem, hogy a képzéseket mennyi

pénzből biztosították dolgozóiknak.

A legnagyobb csoportot sajnálatos módon a leginkább szűkmarkú szervezetek alkotják. A

megkérdezettek 30 százaléka bérköltségének 1 százalékánál is kevesebbet költött munkaerő

fejlesztésre, melyen belül sajnos szép számmal találhatunk olyan válaszadókat is, amelyek

semmit nem költöttek ilyen célra.

Minden negyedik szervezet 1-2 százalék közötti összeget áldozott munkaerő-fejlesztésre. Az

ábrán világosan látszik, hogy a hazai szervezetek közül csak igen kevesen merészkedtek a 6

százalékos küszöb fölé. 10 százalék fölött a válaszadók csupán 4 százaléka áldozott

képzésre.

www.dgsglobal.hu 100

Kutatásunk eddigi fejezeteiben már számos személyügyi vonatkozású témát megvizsgáltunk

mind a vezetők, mind pedig a beosztottak szemszögéből, ám a potenciális vezetőkről, a

kinevelhető utánpótlásról viszonylag kevés szó esett. E hiányosság kiküszöbölésére

megvizsgáltuk a hazai szervezetek karriermenedzsmenttel való viszonyát is.

A tavalyi évhez képest némileg javult a helyzet, hiszen, az akkori 77 százalékkal szemben

idén a válaszadók 68 százaléka nem működtet karriermenedzsment és utánpótlási rendszert,

és 49 százalékra csökkent azok aránya, akik nem is fontolgatják annak bevezetését.

www.dgsglobal.hu 101

Azon szervezeteknél, amelyeknél kidolgozott rendszer segíti az új vezetők,

kulcsmunkavállalók kinevelését, főként a kiemelt, diplomás munkavállalók részesülnek ennek

előnyeiből. E lehetőséget a válaszadók 64 százaléka jelölte meg. A szervezetek 32

százalékánál a vezetők kapnak lehetőséget a részvételre, míg mindössze a vállalkozások 41

százaléka terjeszti ki a rendszert valamennyi munkatársára.

www.dgsglobal.hu 102

A tehetséggondozás terén erősen csökkenő tendenciával találkozunk, hiszen a 2010-es 16%-

hoz képest idén csupán 8 százalék alkalmazza ezt a módszert. Ezzel párhuzamosan 4

százalékkal csökkent azok száma is, akik tervezik a rendszer használatát.

www.dgsglobal.hu 103

Ahol működik tehetségmenedzsment rendszer, ott – az előbbiekhez hasonlóan – a kiemelt

munkatársak élvezik leginkább ennek előnyeit, míg mindössze 20 százaléknál tekinthető

minden munkatárs érintettnek.

www.dgsglobal.hu 104

A karriermenedzsmenttel és a tehetséggondozással összefüggésben azt is fontos

megvizsgálnunk, hogy a kulcsmunkavállalók megtartására milyen eszközök, milyen

prioritással esnek latba az egyes szervezeteknél.

81 százalékos prioritást élvez a kihívásokat jelentő feladatokról történő gondoskodás, míg a

munkatársak anyagi és erkölcsi elismerése a kitöltőkre 54 és 58 százalékban érvényes.

Az önmegvalósítási lehetőség csupán a válaszadók 41%-al következik a prioritási listán

amelyet 35 százalékkal követ az átlátható karrierút és a munkavállalói érdekek figyelembe

vétele. Az elmúlt évekhez hasonlóan a karrierlehetőség biztosítása nem túl magas prioritást

élvez.

www.dgsglobal.hu 105

13. HR informatika

Az előző évekhez képest az eredményekben számottevő változást nem tapasztaltunk. A

válaszadók 55 százalékánál beszélhetünk informatikailag támogatott személyügyről, 45

százalék pedig nem alkalmaz ilyen megoldást. A tavalyi év eredményeitől eltérés, hogy nem

kaptunk sehonnan olyan visszajelzést, hogy tervezik a bevezetést.

www.dgsglobal.hu 106

Legtöbben továbbra is bérszámfejtő szoftvert működtetnek a HR informatika területén belül

(63 százalék, amely 5 százalékos növekedés 2010-hez képest), míg közvetlenül ezután a

munkaügyi nyilvántartó rendszerek alkalmazása a második legelterjedtebb. A szervezetek 53

százaléka rendelkezik ilyennel a válaszok tanulsága alapján. Önálló komplex HR szoftvert,

illetve vállalatirányítási rendszer HR modulját a válaszadók 32, illetve 42 százaléka működtet.

www.dgsglobal.hu 107

A létszám-racionalizálás jóval több lehet, mint egyszerű létszámtervezés, hiszen ennek során

a hatékonyság, a kompetenciák kérdései is felmerülnek. Felmérésünk a létszám-

racionalizálással kapcsolatos álláspontot igyekezett az informatika szempontjából

feltérképezni, mivel ezzel a problémával a munkáltatók mindegyike szembesül. A választ

adók 38 százaléka örülne egy ezt támogató, kezelő informatikai megoldásnak.

www.dgsglobal.hu 108

14. HR Controlling

A HR Controlling rendszer egy olyan támogató funkció, amelyik a tervezést, az

adatszolgáltatást, a költségfigyelést és elemzést, a vezetők döntés-előkészítését segíti.

Viszonylag új megoldásról van szó, ezért az elterjedtség még nincs arányban a

hasznossággal. Immár öt éve folyó felmérésünk alapján azonban évről évre növekszik ennek

súlya. Szakmai meggyőződésünk szerint a HR Controlling az üzleti eredményeket támogató

HR egyik legfontosabb eszköze. Annál is inkább így van ez, mivel a felsővezetők

egyértelműen a számok nyelvén értenek, azzal lehet leginkább meggyőzni őket, ha

kimutathatóak, számszerűsíthetőek a ráfordítások és az eredmények.

Az adatfelvétel pillanatában a választ adók 41 százalékánál már működik a HR Controlling

jelentésrendszer, 14 százalék pedig a közeljövőben tervezi bevezetni. Az alkalmazás –

érthető módon – nem jellemző a kisméretű, illetve a non-profit szervezeteknél, és a

közigazgatásban sem.

www.dgsglobal.hu 109

A HR Controlling által vizsgált területek, tevékenységek cégenként (és akár időszakonként is)

eltérőek lehetnek, hiszen az a tulajdonostól, a munkáltatótól, az üzleti tervtől (és még

számtalan dologtól) függ, hogy mi az igazán lényeges információ. Kérdésünkben arra

kerestünk választ, hogy azoknál, akik működtetnek HR Controlling rendszert, mely területeket

követik nyomon leginkább.

A lista elején az ún. „hard” mutatók állnak: a létszám alakulása, a bér és a személyi jellegű

költségek vizsgálata, a munkaerőmozgás figyelése. A lista végén pedig a nehezen mérhető

területek állnak: a juttatások hatékonyságának mérése, a képzések hatékonyságának

elemzése.

www.dgsglobal.hu 110

A válaszadók 67 százaléka esetében készül valamiféle jelentés, vezetői beszámoló a

kimutatott eredményekből, a vizsgált adatokból, és további 7 százalék tervezi annak

bevezetését. A további kérdések arra keresnek válaszokat, hogy az információkat kik, milyen

formában és milyen mélységben kapják meg.

www.dgsglobal.hu 111

A kapott eredmények alapján elmondhatjuk, hogy a legnagyobb, 61 százalékos arányban a

felsővezetés részesül a HR Controlling jelentésből, majd ezt követi a HR vezetés 50

százalékos arányban, a középvezetőknek a szervezetek 25 százalékánál jut a jelentésből,

míg a szakterületi vezetők a cégek 18 százalékánál számíthatnak tájékoztatásra.

www.dgsglobal.hu 112

Jelentős segítség, ha valamiféle informatikai megoldás segíti a felhasználót a munkájában,

legyen az akár egy komplex HR szoftver, vagy akár egy önálló HR Controlling szoftver. Mivel

a HR tevékenységet plasztikusan ábrázoló mutatószámok jelentős része úgynevezett

összetett mutató, többféle mérőszám ötvözete egy új, komplex mutatóban. Ez bonyolult

számítást igényel, ráadásul nagyobb szervezetek esetében hatalmas adathalmaz lehet a

háttérben. Gyakran fordul elő az is, hogy az alapadatokat különböző rendszerekben tárolják.

A HR informatikai szoftverek nagy része saját erős fejlesztés, hiszen a magyarországi piacon

ilyet találni meglehetősen nehéz. A nehézségek ellenére örvendetes, hogy a megkérdezett

vállalkozások 65 százaléka rendelkezik informatikai támogatással, illetve 20 százalékuk

tervezi annak bevezetését. Elutasító választ mindössze a vállalatok 15 százalékától kaptunk.

www.dgsglobal.hu 113

15. Érdekegyeztetés, munkaügyi kapcsolatok, perek

A megelőző évekhez képest ugyan csökkent, de még így is jelentős, 26 százalékos arányban

vannak azok a munkáltatók, amelyeknél a munkavállalók számára a felsoroltak közül egyik

„védelmet” sem tartják szükségesnek.

A megkérdezett cégek csupán alig több, mint a felénél, egészen pontosan 54 százalékánál

létezik valamiféle etikai kódex.

A Munka Törvénykönyvének előírásai alapján üzemi tanácsot ott kell választani, ahol a

munkavállalók létszáma meghaladja az ötven főt. Mivel a felmérésben résztvevők 66

százaléka több mint 50 fő munkavállalót foglalkoztat, ezért a 35 százalékos arány azt mutatja,

hogy jelentős azoknak a munkáltatóknak a száma, ahol nem tartják be ezt a jogszabályi

kötelezettséget.

A szakszervezetek a vállalatok 37 százalékánál vannak jelen, míg Kollektív Szerződés csak a

munkáltatók 28 százalékánál került megkötésre. A szakszervezetek érdekérvényesítő

képességének csökkenése eredményezi a munkavállalók alacsony szervezettségét, de az

üzemi tanácsok alacsony aránya azért elgondolkodtató.

Esélyegyenlőségi, illetve rehabilitációs tervvel a vállalatok 26 százaléka rendelkezik.

www.dgsglobal.hu 114

Amikor a munkaügyi ellenőrzés szóba kerül, nagyon fontos megjegyezni, hogy a hangsúlyt a

megelőzésre kell helyezni, mert ennek segítségével kell felhívni a munkáltatók figyelmét a

biztonságos és egészséges munkakörülmények biztosítására és a munkavállalók

foglalkoztatásával kapcsolatos jogszabályok, előírások betartására. Még a súlyos vagy

ismétlődő hiányosságok feltárása esetén elkerülhetetlen a szankcióknak is elsősorban a

„nevelő” és visszatartó hatása kell, hogy a legfontosabb legyen.

A válaszadók 36 százalékánál volt 2011-ben OMMF által végzett ellenőrzés.

www.dgsglobal.hu 115

Az OMMF ellenőrzések 22 százalékban végződtek valamilyen bírság / szankció kiszabásával,

amely csökkenést jelent az elmúlt évhez képest. Örvendetes, hogy az ellenőrzések 78

százalékban nem tártak fel olyan hiányosságot, amely azonnali bírság kiszabását vonta volna

maga után.

www.dgsglobal.hu 116

A kutatás természetesen arra is kereste a választ, hogy a bírság / szankció kiszabásával

végződő ellenőrzések esetén mi volt a munkáltató hibája. Az adatok azt mutatják, hogy

alapvetően „csak” négy ok volt, ami miatt az ellenőrök bírságot szabtak ki, illetve

szankcionáltak. A vezető probléma továbbra is a pihenőidő szabályainak a be nem tartása

volt, bár több mint 20 százalékos csökkenést mutat az előző év adataival összevetve.

A rendkívüli munkavégzés szabályainak megsértése is gyakori ok, a szankcionálással

végződő ellenőrzések 20 százaléka ezeknek a szabályoknak a be nem tartása miatt történt.

A szabadság kiadásával összefüggő problémák miatti elmarasztalás 20 százalékos aránya is

jelentős, de a munkavédelmi hiányosságok 20 százaléka is még mindig túl magas, hiszen

ezek a hiányosságok vezethetnek a munkavállalókat érintő legsúlyosabb

következményekhez, a halálos munkahelyi balesetekhez. Az elmúlt évek hatékony OMMF

ellenőrzéseinek is köszönhető, hogy a munkáltatók sokkal nagyobb figyelmet fordítanak a

foglalkoztatással kapcsolatos szabályok betartására. Ennek az lett az eredménye, hogy

feketemunka, színlelt szerződéssel történő foglalkoztatás, szabálytalan bérezés és

foglakozás-egészségügyi szabályok megsértése miatt a kitöltőknél nem került sor bírság /

szankció kiszabására. Ez persze nem jelenti azt, hogy ezen a területen minden rendben van,

de az mindenképpen kijelenthető, hogy a munkáltatók tanultak az előző évek tapasztalataiból

és jobban odafigyelnek a munkavállalók jogszerű foglalkoztatására.

www.dgsglobal.hu 117

A munkáltatók és a munkavállalók bármennyire is igyekeznek elkerülni a munkaügyi

konfliktusokat, azok az érdekellentétek miatt mégis felmerülnek. Abban az esetben, ha a

munkaügyi konfliktus a munkáltató és a munkavállalói érdekképviselet között alakul ki (pl.

kollektív szerződéses tárgyalások során kialakuló viták, sztrájk elkerülését célzó

egyeztetések, stb.), lehetőség van a Munkaügyi Közvetítői és Döntőbírói Szolgálat (MKDSZ)

képzett közvetítőinek az igénybevételére.

A mellett, hogy a válaszadók csupán 6 százaléka vett igénybe munkaügyi közvetítést a

kialakuló konfliktusok megoldására, mindenképp örvendetes, hogy 47 százalékuk egyáltalán

nem számolt be munkahelyi konfliktusról.

www.dgsglobal.hu 118

Az esélyegyenlőség szabályainak betartására irányuló munkáltatói lépések egyik eredménye,

hogy, ahogyan az fentebb kiderült, a válaszadók 26 százalékánál van esélyegyenlőségi vagy

rehabilitációs terv. Ezek a tervek nem csak a munkáltatók esélyegyenlőség melletti

elkötelezettségét rögzíthetik, hanem segíthetik a munkavállalókat az esélyegyenlőség terén

tapasztalt hiányosságok munkáltató felé történő bejelentésében és a felmerülő problémák

helyi szinten történő megoldásában. Az esélyegyenlőség biztosítását a munkáltató számára

megnehezíti, hogy sok esetben nem tud azokról a körülményekről, amelyek miatt valamely

munkavállalót kiemelt figyelemben kellene részesíteni. A munkavállalók a hátrányos

megkülönböztetéstől való félelmük miatt inkább elhallgatják a számukra hátrányt jelentő

körülményeiket, tulajdonságaikat.

A figyelem az egyenlő bánásmód követelményeinek betartása irányába fordult, amely a

munkavállalók felkészültségének és az egyenlőtlenségek iránti fogékonyságának,

érzékenységének is köszönhető. A válaszadók 2 százalékánál történtek olyan hátrányos

megkülönböztetések, amelyek bírság kiszabásával jártak. Ez az arány, bár csökkenő

tendenciát mutat és nem tűnik túl magasnak, de mégis arra hívja fel a munkáltatók figyelmét,

hogy fokozottan ügyeljenek a munkavállalók esélyegyenlőségének biztosítására és a

hátrányos megkülönböztetés tilalmára. Ezeknek a szabályoknak a betartása nem csak a

bírság kiszabásának elkerülése érdekében fontos, hanem a munkavállalók foglalkoztatásának

kiegyensúlyozottságában rejlő pozitív hatások érdekében is.

www.dgsglobal.hu 119

16. Kommunikáció, elkötelezettség

Evidencia, hogy a munkáltató és a munkavállalók közötti, megfelelően működő, korrekt

kapcsolatok jelentősége az adott szervezetre, annak működésére nézve igen nagy. Sajnos a

felek közötti kommunikáció minőségére vonatkozó kérdésünkre adott válaszok azt tükrözik,

hogy a cégek 4 százalékánál ezek a kapcsolatok a választ adók véleménye szerint rosszak,

illetve 6 százalékánál nagyon rosszak.

www.dgsglobal.hu 120

Kell-e vizsgálni, érdekli-e egyáltalán a munkáltatókat, vállalatvezetőket a munkatársaik jó

közérzete? Fontos kérdések ezek, ennek ellenére sok vezetőnek az a véleménye, hogy a

vezetőnek kell elégedettnek lennie a beosztottaival és nem fordítva; és a munkahely nem arra

való, hogy a munkavállalók jól érezzék magukat.

Ezzel ellentétben a mi véleményünk az, hogy jó hangulatban, inspiráló közegben, kellemes

kollegiális kapcsolatok között a munkateljesítmény igenis jobb minőségű, magasabb

színvonalú. A szervezeten belüli neuralgikus pontok, negatív gócok, problematikus területek

feltárásának eszköze az elégedettségvizsgálat. Sajnos a választ adók több, mint felénél 2011-

ben nem volt ilyen vizsgálat. Ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy korábban sem volt, illetve,

hogy bizonyos rendszerességgel nincsenek elégedettségvizsgálatok, illetve az, hogy 2010

után 2011-ben sem volt, lehet a válság és a változó jogszabályi környezet együttes

következménye is, amelyek egyes munkáltatóknál szervezeti átalakulásokat eredményeztek.

Azt mindenesetre leszögezhetjük, hogy ilyen vizsgálatot nem szabad, nem hasznos egy

éppen változásban lévő szervezetnél megvalósítani. Ez talán magyarázza a nemleges

válaszok magas arányát.

Annak okait, hogy igen választ adók nagyobb része e vizsgálatokat saját erőforrásokkal oldja

meg, felmérésünkben korábban szintén jeleztük, ezért erre itt most nem térünk ki.

www.dgsglobal.hu 121

A munkavállaló egy elégedettség-vizsgálat után – törvényszerűen – azt várja, hogy ha a

munkáltató megkérdezi bármiről is a véleményét, ezt jobbító szándékkal teszi. Várja tehát a

munkavállaló a felmérés ismeretében kezdeményezett munkáltatói intézkedéseket. Ha ezeket

nem látja, valószínűleg többet nem vesz részt hasonló felmérésben. A kapott válaszok döntő

többsége is azt jelzi, hogy volt, vagy éppen idén várható olyan munkáltatói intézkedés, amely

a felmérésből leszűrt következtetéseken alapszik. Óriási hibát követ el a munkáltató, ha

lefolytat egy elégedettség-vizsgálatot, majd a kapott adatokat (esetleg fel sem dolgozva)

beteszi a fiókba és hátradől. A kapott eredményekből úgy tűnik, hogy a munkáltatók

„megtanulták a leckét”, ugyanis ebben az évben azok, akik lefolytatták az elégedettség-

vizsgálatot kivétel nélkül reagáltak is az eredményre, illetve azt még az idén megteszik.

www.dgsglobal.hu 122

Logikusan következik, hogy rákérdeztünk a munkáltatók 2012-es évre vonatkozó

elégedettségvizsgálati terveire is. Az eredmények alapján jelentősen növekedhet azon

munkáltatóknak a száma, akik szeretnének dolgozói elégedettségvizsgálatot lefolytatni,

hiszen a megkérdezettek több mint fele tervezi azt. Ez talán a munkáltatók felismerését jelzi

ezen információforrás hasznosságát illetően, illetve talán a szervezetek reménybeli

„megállapodást” is sugallja.

www.dgsglobal.hu 123

Az a munkáltató, amelyik nem ismeri fel, hogy a munkavállalókat be kell avatni a

történésekbe, meg kell győzni a változások fontosságáról, jelentőségéről, illetve fogadnia kell

a munkavállalók visszajelzéseit, ötleteit, továbbá be kell vonnia a munkavállalóit mindezek

megvalósításába, kudarcra van ítélve. Ha az információhiányos állapot hatására megindulnak

a folyosói pletykák, biztosak lehetünk benne, hogy rövid időn belül a munkaerő elvándorlása

is követni fogja azt. Ez az a kérdés, amire a kapott válaszok alapján sem lehet sok mindent

hozzáfűzni. Bármilyen szervezeti változtatás történik egy adott munkáltatónál, bármilyen új

rendszert, eljárást, módszert vezetnek be, bármilyen új stratégia, piaci elképzelés változás,

módosuló tulajdonosi elvárás stb. következik be a munkavállalók – alaptermészetüknél,

illetőleg a változásokkal szembeni idegenkedésüknél fogva – ellen fognak állni. Ez ellen a

munkáltató egyetlen dolgot tehet: a folyamatos, rendszeres kommunikációt.

A felmérés tanúsága szerint a munkáltatók háromnegyede tartja fontosnak az újdonságok

kommunikálását. Érdekes lenne megtudni, hogy mindazon munkáltatók, akik nem próbálják

meg maguk mellé állítani munkavállalóikat, miért járnak el így?

www.dgsglobal.hu 124

17. HR szervezet, HR tevékenység

Nyilvánvaló, hogy a mikro- és a kisvállalkozásoknál nincs értelme HR szervezetről, HR

munkatársról beszélni, hiszen se a szervezet nagysága, se annak összetettsége nem

indokolja, hogy ezzel a feladattal specialista foglalkozzon, hiszen bizonyos cégméret alatt a

tulajdonos a „HR-s”, vagy jobb esetben a könyvelő lát el bizonyos – alapszintű – HR

feladatokat.

A HR, mint tevékenység elterjedtségét vizsgáló kérdésünkre kapott válaszok, a fentiek

figyelembevételével, pontosan tükrözik a résztvevők szervezeti méretének eloszlását.

www.dgsglobal.hu 125

Tényként kezelhetjük, hogy minél magasabban helyezkedik el a HR szervezet a vállalati

hierarchián belül, annál inkább képes stratégiailag gondolkodni, befolyással bírni az adott

munkáltatónál. Jelen elemzés, a tavalyi tendenciákat követve a HR szervezetek pozícióinak

megerősödését jelzi, ellentétben azzal, ami a korábbi évekre sok esetben jellemző volt, hogy

az első számú vezető más, alacsonyabb szintű vezető fennhatósága alá helyezte a HR-t.

www.dgsglobal.hu 126

A kitöltők 57 százaléka úgy véli, hogy stratégiai partnerként tekintenek rá. Bár kétségtelen,

hogy – elsősorban külföldi tulajdonban lévő - közép- és nagyvállalatoknál ténylegesen

stratégiai partnerként kezelik a HR szervezetet, a hazai magán- és állami cégekre, illetőleg

állami intézményekre már koránt sem igaz ez a szerepkör. A kérdés elemzésekor nem

szabad azonban figyelmen kívül hagyni azt, hogy a felmérésben résztvevők nagy többsége

maga is a HR-ben dolgozik, vezetőként, vagy beosztottként, így véleményük valószínűleg

nem nélkülözi a szubjektív elemeket. Mondhatjuk ezt annak apropóján, hogy általános

tapasztalatok alapján egy adott szakma művelői a saját szakmájukat, tevékenységeket

hajlamosak kissé túlbecsülni, felülértékelni. Ők sokkal inkább szolgáltatnak és még inkább:

végrehajtanak.

Az elmúlt évvel ellentétben idén nem a társas dialógusuk szakértője meghatározás végzett az

utolsó helye, amely azért is örvendetes, hiszen a vezetés utasításainak végrehajtója

szerepkör került a helyére, amely jelentheti, hogy egyre inkább partneri szerep lesz a szimpla

végrehajtóból.

www.dgsglobal.hu 127

Míg a nemzetközi szakirodalom szerint - természetesen a munkáltató méretétől,

tevékenységének összetettségétől, illetőleg a HR fogalma alatti tevékenységek gyakran eltérő

értelmezésétől is függően - a teljes munkavállalói létszám 0,8-1,0 %-a számít átlagos HR

tevékenységet végzői létszámnak, addig ez az arány Magyarországon - köszönhetően annak,

hogy a HR viszonylagos infrastrukturális fejletlensége is növeli a HR-ben dolgozók arányát -

0,75-től – 1,5 százalékos. E felett túlreprezentáltnak, 0,75 % alatt alulreprezentáltnak

tekinthetjük a HR tevékenységet végzők vállalatnagysághoz viszonyított létszámát.

A feldolgozott adatok alapján elmondhatjuk, hogy, sajnos, a cégek 34 százalékánál a HR

terület erősen alulreprezentált.

www.dgsglobal.hu 128

Ez a kérdés arra irányult, hogy a felmérést kitöltők hogyan értékelik a saját munkáltatójuknál

lévő HR szervezet/tevékenység cégen belüli szerepét, némiképp más aspektusból

megközelítve, mint az előzőekben feltett hasonló kérdés. Az az eredmény, amely szerint a

munkaidő legnagyobb részét az adminisztratív teendők, a toborzás, a bérszámfejtés és a

munkaügyi feladatok ellátása tölti ki, tulajdonképpen semmilyen meglepetéssel nem szolgál,

hiszen ezen tevékenységek nélkül nem lehet működtetni semmiféle vállalkozást, intézményt.

Mondhatjuk, hogy ezek a HR alaptevékenységei, még akkor is, ha éppen ezért viszonylag

könnyen ki is szervezhetők az adott szervezetből, ahogy ezzel egyre több munkáltató él is.

Jóval kevesebb a ráfordítás a szakértői, tanácsadói jellegű HR feladatok tekintetében,

mindössze 36 százalékos, amennyiben az „egyéb” fogalma alatti munkaidő ráfordítást nem

vesszük figyelembe. Annak fényében, hogy a teljesítményértékelés rendszerének csupán a

kidolgozása klasszikus HR feladat, de a tényleges értékelések elvégzése már nem, akkor az

5 százalékos arány nem tűnik rossznak. A munkatársak fejlesztésére fordított idő mellett a

szervezetfejlesztésről, a stratégia-alkotásról, és megvalósításról is elmondható, hogy kevés

az azokra fordított idő. Ezek az eredmények jól jelzik, hogy általában a munkáltatók nem

ezekben a tevékenységekben számítanak a HR szervezetre. A munkaügyi kapcsolatokra

fordított idő ebben az évben növekedett, így ez a tevékenység elmozdult az utolsó helyről. A

HR Controlling méltatlan pozíciójának oka lehet, hogy azt egyes munkáltatóknál nem a HR,

hanem a gazdasági terület végzi.

www.dgsglobal.hu 129

Rendben van az, ami kötelező, ami előírás, ami nélkül nem lehet működni, nincs rendben az,

ami a munkateljesítmény fokozásához, a minőségi mutatók javításához szükséges. Ez a

mondat találóan összefoglalja a kérdésre kapott válaszokat.

A legtöbben a munkavédelmet jelzik rendben lévő területként, s alig elmaradva tőle az

egészségvédelmet, a bérezést és a munkaidő rögzítését, míg a legkevésbé rendben lévőnek

a motivációt, illetőleg a kultúra- és szervezeti változást tartják.

A kapott eredményekből nem csak a HR, hanem az egész szervezet problémás működésére

lehet következtetni.

www.dgsglobal.hu 130

Ahogyan arra a rendben lévő területekkel foglalkozó kérdés is rávilágított – és évek óta ilyen

eredmények születnek - a motivációban látják a résztvevők a legnagyobb nehézségeket. A

válság pedig nagy feladat elé állítja a munkáltatókat, hogy az egyébként is problémás

területet közmegelégedésre kezelni tudják szervezetüknél. Ebből szinte következik, hogy a

munkaerő megtartása sem éppen könnyű feladat, hiszen ösztönzés nélkül (ne felejtsük el,

hogy Magyarországon az ösztönzés elsősorban anyagi ösztönzést jelent) miért maradnának a

munkavállalók a munkáltatójuknál, ha esélyt látnak jobb munkavállalási kondíciókra. A

változások kezelése is érthető módon szerepel előkelő helyen a felmérés szerint, hiszen a

változásokkal szembeni ellenállás, a félelem a változásoktól a munkavállalóknak szinte az

alaptermészetéhez tartozik. Nem meglepő, hogy a legkevésbé a munka- és

egészségvédelem, valamint az érdekképviseletekkel való együttműködés okoz gondot a

munkáltatóknál. Az első kettő ezek közül a „kötelező terület”, ahogyan arra már utaltunk az

előzőekben.

www.dgsglobal.hu 131

www.dgsglobal.hu 132

Az, hogy a HR mely területei, tevékenységei nem épültek ki, hiányoznak, munkáltatónként

nagyon vegyes képet mutathat. Nem hiányozhatnak azok a tevékenységek, amelyek nélkül

nem igazán létezhet a munkáltató, úgy mint a toborzás-kiválasztás, a bérezés, a munkaköri

leírások készítése, a munkaidő nyilvántartása, a munkavédelem és az egészségvédelem. A

toborzás-kiválasztás kivételével, ami elemi érdeke a munkáltatóknak, hogy rendben legyen, a

többi terület szükségességét vagy jogszabályok írják elő, ezért nem hiányozhatnak, vagy

pedig adminisztratív jellegű, szintén szabályokhoz kötött

Annak ellenére, hogy a szervezetről nagyon fontos információk nyerhetők ezáltal; és a HR

további területei működésének sokaságát befolyásolhatja e rendszer, mégis leginkább a

munkakör-értékelés hiányzik a megkérdezetteknél. Ehhez kapcsolódik a munkaköri értékrend

hiányának előkelő helyezése is. A munkatársak elégedettségének vizsgálata szintén fontos

információkat jelenthetne a munkáltatóknak, így nem túl kedvező, hogy a felmérés résztvevői

jelentős arányban jelzik e terület hiányát.

www.dgsglobal.hu 133

18. Létszámcsökkentés, kiszervezés

A válaszadók 9 százalékánál hajtottak végre csoportos létszámcsökkentést 2010-ben. Sajnos

– úgy látszik -, hogy megfordult a tendencia Míg a 2010-es adatok azt mutatták, hogy a

csoportos létszámcsökkentést végrehajtó munkáltatók aránya jelentősen csökkent a 2009. évi

16 százalékos szintről 4 százalékra, addig az idei adatok 5 százalékos növekedést mutatnak

az elmúlt évhez képest.

www.dgsglobal.hu 134

Az előző évhez viszonyítva 25 százalékkal csökkent az elhelyezkedést elősegítő komplex

programot végrehajtó munkáltatók aránya, amely így közelít a 2009. év szintjéhez. Ezeknek a

programoknak legtöbbször része a munkahely elveszítéséből eredő pszichológiai hatások

csökkentése is.

Továbbra is elmondható ugyanakkor, hogy minden 2011-ben csoportos létszámcsökkentést

végrehajtó munkáltató igyekezett valamilyen módon csökkenteni a munkájukat elveszítő

munkavállalók terheit. Növekedett azok száma, akik a jogszabályi előírásoknál magasabb

szintű juttatásokkal (felmondási idő, végkielégítés) nyújtottak segítséget, illetve emelkedett az

átképzés és a pszichológiai tanácsadás aránya. Csökkenő mértékben ugyan, de még mindig

jelen van a vállalkozóvá válás támogatása.

www.dgsglobal.hu 135

Ismét növekedett a kiszervezés mértéke. Az ábrán is látható, hogy 2011-ben a válaszadók 13

százalékánál hajtottak végre tevékenységkiszervezést, amely 2 százalékos növekedés az

elmúlt évhez viszonyítva, amely arány még mindig nem tekinthető magasnak, hiszen a 2009.

évihez viszonyítva még mindig jelentős csökkenésről beszélhetünk.

www.dgsglobal.hu 136

A kiszervezéssel érintett szakterületek sorrendjének vizsgálata - erre a kérdésre csak azok a

vállalkozások válaszolhattak, amelyek 2011-ben végrehajtottak tevékenység kiszervezést -

nem okozott meglepetést. Az első két helyen továbbra is - évek óta ez a trend – az

informatika és a bérszámfejtés áll, bár a sorrendjük évről-évre változik. A bérszámfejtés

aránya, az előző évi csökkenés után, ismét növekedett 5 százalékkal, az informatikáé pedig

38! százalékkal nőtt egy év alatt.

Az előzetes 2011. évi tervekkel összevetve a tényeket megállapítható, hogy a vállalkozások

úgy, ahogyan ez az eddigi években is történt, nem az előzetesen tervezett területek

kiszervezése, illetve azok arányai mellett döntöttek, hiszen minden arány jóval magasabb,

mint az előzetesen várható volt.

www.dgsglobal.hu 137

A 2012-es tervek kapcsán elmondható, hogy a válaszadók 20 százaléka pozitív választ adott.

Megállapítható, hogy hazánk vállalkozásai óvatosak és nem akarnak megállni a

legracionálisabb gazdálkodás felé vezető úton.

A következő kérdés az, hogy mit lehet még kiszervezni, illetve van-e valami újdonság a

tervekben?

www.dgsglobal.hu 138

A 2012. évi terveket megvizsgálva a kiszervezéssel érintett területek között az előzőekben

megfogalmazott várakozásokhoz viszonyítva nincs nagy meglepetés. A szokásosnak

nevezhető szakterületek – informatika, bérszámfejtés, létesítményüzemeltetés, biztonsági

szolgálat - mellett az emberierőforrás-gazdálkodási tevékenység és a pénzügyi-számviteli

tevékenység is jelentős 17 százalékos arányban szerepel. Az eddigi tapasztalatokból

kiindulva a pénzügyi-számviteli tevékenység kiszervezésén a vállalkozások még el fognak

gondolkodni.

www.dgsglobal.hu 139

19. Jogszabályi környezet

A kutatásban résztvevők 23 százaléka nyilatkozott úgy, hogy nem befolyásolták az állami

szabályozórendszer 2011. évi változásai. Ez jelentős, 12 százalékos csökkenés az előző

évhez képest. A vállalkozások egyre nagyobb része, szám szerint 74 százaléka válaszolt úgy,

hogy gazdasági helyzetét kisebb vagy nagyobb mértékben rontották a változtatások, amely

24 százalékos növekedés 2010-hez viszonyítva. A válaszadók mindössze 3 százaléka

válaszolta azt, hogy valamilyen mértékben javították a gazdasági helyzetüket.

Jó látható a tendencia, miszerint a cégek többségét egyre inkább negatívan érintik a rendszer

változásai, ezért – mivel a munka világát érintő szabályozórendszer változásainak a

vállalkozásokra gyakorolt hatása elsősorban azok gazdasági stabilitásától, szervezeti

rugalmasságától és működési stratégiájától függ – mindenképpen elgondolkodtató a hazai

cégek helyzete a válaszok tükrében.

www.dgsglobal.hu 140

20. Szervezetfejlesztés, benchmark

A szervezetfejlesztés folyamata során esetenként csak a koncepció kidolgozásában vagy

csak a végrehajtásában kap szerepet a HR, amelynek stratégiai szerepéről abban az esetben

beszélhetünk, ha a szervezeti struktúra kialakításában az előkészítéstől a változtatási

koncepció kidolgozásán keresztül a megvalósításig, a munkavállalókkal történő elfogadtatásig

aktív, szakértői-tanácsadói tevékenységgel járul hozzá a szervezetfejlesztés sikerességéhez

A válaszadók 77 százaléka látja úgy, hogy a HR tevékenyen részt vehet / vesz a

szervezetfejlesztésben. Csökkenő arány, és az sem állapítható meg, hogy a HR részvétele

milyen szintű.

www.dgsglobal.hu 141

Mindenképp örvendetes, hogy növekvő tendenciáról számolhatunk be a kérdés kapcsán. A

válaszadók 56 százaléka jelölte meg azt a választ, hogy végez HR benchmark

tevékenységet, az előző évi 49 százalékkal szemben. Továbbra is 10 százalék azoknak az

aránya, akiknek a terveik között szerepel ennek a tevékenységnek a megvalósítása.

34 százalék válaszolta azt, hogy nem végeznek HR benchmark tevékenységet. Ebben

felfedezhető némi ellentmondás, hiszen a kutatás résztvevőjeként automatikusan és

díjmentesen jutnak az országos összefoglalóhoz, amely hasznos segítség lehet HR

tevékenységük fejlesztése során, amennyiben azt használják, forgatják és az eredmények

beépülnek a fejlesztési, változtatási tervekbe is.

www.dgsglobal.hu 142

Elsőként egy pozitív változásra szeretnénk felhívni a figyelmet. A 2011-es adatok alapján

ugyanis megállapítható, hogy a Benchmark klub működésében történő részvétel 8 százalékos

növekedést mutat, amely utalhat arra, hogy a HR szakemberek az információszerzésnek ezt

a módját egyre inkább preferálják.

2011-ben a vállalkozások HR tevékenységének fejlesztéséhez, változtatásához szükség piaci

információkat különféle felméréseken, leginkább jövedelem felmérésekben (76 százalék) való

részvétellel, valamint különböző rendezvényeken történő részvétellel (74 százalék) és

informális tapasztalatszerzés (59 százalék) során szerzik meg.

A források hasznosságát az következőkkel lehet bemutatni. A felmérésekben történő

részvétel hasznos és a döntések meghozatalát megalapozó információkkal segíthetik a

vállalkozások HR tevékenységét. A különböző rendezvényeken történő részvétel akkor a

leghasznosabb, ha gyakorlati példák bemutatásával járulnak hozzá HR tevékenység,

szolgáltatás fejlesztéséhez. A leginkább bizonytalan forma az informális tapasztalatszerzés,

mert nem nyújt objektív információkat változtatásokhoz, mivel a konkurensnek nem érdeke az

önzetlen segítségnyújtás.

www.dgsglobal.hu 143

Elmondható, hogy 2010-hez képest jelentős változások történtek. Jelentősen nőtt azok

száma, akik a konferenciákon, workshopokon, rendezvényeken történő információszerzést

preferálják. (2010-ben 45 százalék tett így, idén 83).

Még mindig népszerűek a különböző felmérések, amelyben, ahogy már említettük, szerepet

játszhat az a kutatási gyakorlat, hogy a felmérésben résztvevők, az Országos HR Benchmark

Felméréshez hasonlóan, ingyenesen vagy kedvezményes áron juthatnak hozzá a felmérések

eredményeit összegző tanulmányokhoz.

A Benchmark klubok népszerűsége növekszik. Valószínűleg elterjedőben van az ágazatokon

belül szervezett, zártkörű benchmarkolás, ahol a klub olyan tagokkal rendelkezik, amelyeknek

kölcsönösen van mit megtanulniuk egymástól.

Az informális jellegű tapasztalatszerzés aránya ismét jelentősen csökkent, így a lista utolsó

helyére került.

www.dgsglobal.hu 144

21. HR rendszerek szerepe

A különböző HR rendszerek irányi igény folyamatosan változik. Ez a változás jelentős

mértékben a vállalkozások előtt álló gazdasági kihívások függvénye. Az elmúlt években

egyértelműen visszafogottság jellemzi a vállalkozások gazdálkodását. Sokan a túlélés

érdekében a belső működésüket dinamizáló rendszerek fejlesztésének és bevezetésének az

elhalasztásával reagáltak a „váratlan” válsághelyzet kihívásaira. Ezek a döntések a HR

rendszerek fejlesztését és bevezetését is közvetlenül érintették. A HR rendszerek fejlesztése

és működésük hatékonyságának fokozása, valamint a munkavállalókkal történő elfogadtatása

költséges tevékenység, amelyre a vállalkozásoknak nincs elegendő forrásuk.

A tanácsadók bevonásával kialakított és fejlesztett HR rendszerek csökkentik a hibázás

lehetőségét és jobban figyelembe veszik a piaci információkat, a korszerű megoldásokat.

Különösen igaz ez azokra a HR tanácsadókra, amelyek kutatják is ezt a szakterületet és az

így szerzett tapasztalataikat be tudják építeni a szolgáltatásaikba.

Ennek ellenére az eredményekből az derül ki, hogy a vállalkozások 60 százaléka elsősorban

saját HR rendszereket fejleszt és működtet, melyeket saját forrásaikból finanszíroznak. A

külföldi, vagy részben külföldi tulajdonú szervezeteknél a tulajdonos többi külföldi

érdekeltségénél már alkalmazott, bevált megoldásaikat 37 százalékban adaptálják a hazai

viszonyokra, 14 százalékban pedig adaptálás nélkül veszik át.

www.dgsglobal.hu 145

Az eredmények idén is azt mutatják, hogy az elkövetkező egy évben is a munkavállalók

motiválásának és az elkötelezettségük erősítésének lesz a legjelentősebb hatása a

vállalkozások sikerességére. A válaszadók 66 százaléka jelölte meg ennek a területnek a

rövid távú fontosságát.

Növekvő arányban tartják fontosnak a cégek a teljesítményértékelési rendszerek

fejlesztését/működtetését, amely 65 százalékos arányával a lista második helyén található.

Felértékelődött a személyzet- és vezetőfejlesztés is, amelyek 60 illetve 55 százalékkal

szerepelnek.

www.dgsglobal.hu 146

A kutatás eredményei szerint 3-5 év távlatában a kép jelentősen megváltozik. A vállalkozások

sikerességét befolyásoló HR rendszerek fontosságának sorrendje gyakorlatilag megfordul és

az utolsókból elsők lesznek. Ebben az időtávban a karrierépítési és utánpótlási rendszerek

(69 százalék), a HR szervezet fejlesztése (63 százalék) és a tudásmenedzsment (62

százalék) élveznek prioritást.

www.dgsglobal.hu 147

22. Szakképzési hozzájárulás, innovációs hozzájárulás

A jogszabályok által előírt felosztásban a saját munkavállalót foglalkoztató vállalkozások,

gazdasági társaságok által fizetendő, a bruttó bérre vetített szakképzési hozzájárulás, mint

adó jellegű hozzájárulás, bevonható a munkavállalók képzésének, fejlesztésének céljaira is,

de az egyértelmű, hogy a fejlesztési lehetőségeket alapvetően a felhasználható források

határozzák meg.

A kutatási eredmények szerint a vállalkozások 28 százalékában az elsőszámú vezető dönt a

felhasználásról, míg a HR vezető 38 százalékban hoz döntést. Még mindig meglepetés, hogy

a gazdasági vezetők döntési hatásköre ebben a kérdésben „csak” 10 százalékos.

www.dgsglobal.hu 148

A kutatás megvizsgálta a szakképzési hozzájárulás felhasználásába a HR beleszólási,

javaslattételi lehetőségét is. Megállapítható, hogy amely vállalkozásoknál van HR szervezet,

illetve foglalkoztatnak humánpolitikával foglalkozó munkatársat, ott ezek a szakemberek bele

is szólhatnak a munkavállalók képzéséhez forrást jelentő szakképzési hozzájárulás

felhasználásába.

Azok a válaszadók, akiknél erre nincs lehetősége a HR szakembereknek, leginkább a kisebb,

magyar tulajdonban levő vállalkozások közül kerültek ki. Ez azért nem okoz meglepetést, mert

ezeknél a vállalkozásoknál általában nincs külön HR szervezet, illetve nem foglalkoztatnak

csak humánpolitikával foglalkozó munkatársat.

www.dgsglobal.hu 149

Természetesen következik az előző kérdésből annak a megvizsgálása, hogy vajon mire

használják fel a vállalkozások a szakképzési hozzájárulásukat? Az eredmények áttekintve

megállapítható, hogy a szakképzési hozzájárulást a vállalkozások 66 százaléka a saját

munkavállalóik belső képzésének finanszírozására fordítja, 43 százalék a szakképző iskolák

támogatására költi, illetve 33 felsőoktatási intézményeket támogat.

A vállalkozások 19 százaléka nem használja fel a szakképzési hozzájárulást, azt a

szakképzési alapba utalják. Valószínűsíthető, hogy ez annak köszönhető, hogy ezeknél a

vállalkozásoknál nem foglalkoztatnak HR szakembert, valamint az a külső (jogszabályi)

körülmény is, hogy az elmúlt években jelentősen bonyolultabbá vált a szakképzési

hozzájárulás saját célra történő felhasználásának az elszámolása. Sokat javíthatna ezen a

helyzeten a jogszabály felülvizsgálata és az elszámolás egyszerűsítése.

www.dgsglobal.hu 150

Erre a kérdésre adott válaszok közül az elemzés során csak az innovációs hozzájárulás

fizetési kötelezettséggel rendelkező vállalkozások válaszai kerültek figyelembevételre. A

döntő többség (66 százalék) nem használja fel ezt a forrást HR rendszereinek fejlesztésére.

Az innovációs hozzájárulás HR rendszerek fejlesztésére történő felhasználása sok gazdasági

szakemberben kételyeket ébreszt, mivel jelentős szakmai és formai követelményeknek kell

megfelelni a jogszerűség érdekében.

www.dgsglobal.hu 151

Azok a vállalkozások, amelyek felhasználják az innovációs hozzájárulást, mint forrást a HR

rendszereik fejlesztésére, elsősorban a képzési rendszer átalakítását (53 %) és a

teljesítménymenedzsmentet (20%) finanszírozzák belőle.

Ezeket követi a következő öt HR terület, mindegyik 13 százalékos aránnyal:

munkakörelemzés/értékelés

bérrendszer fejlesztése, átalakítása

karriertervezés és utánpótlási rendszer kialakítása

HR kontrolling rendszer kialakítása

ösztönző rendszer átalakítása.

www.dgsglobal.hu 152

A HR vezetők 13 százalékos aránya azt támasztja alá, hogy valóban nem a HR területe az

elsődleges az innovációs hozzájárulás felhasználásának, hiszen annak felhasználásáról 67

százalékban az elsőszámú vezető, illetve 20 százalékban a gazdasági vezető dönt.

www.dgsglobal.hu 153

Az innovációs hozzájárulás felhasználásával kapcsolatos döntésbe a HR szakembereknek

immár 93 százalékban van beleszólása, javaslattételi lehetősége, amely jól igazodik az elmúlt

évek pozitív tendenciájához. (11 százalékos növekedés 2010-hez képest.)

www.dgsglobal.hu 154

23. HR pályázatok

Az Európai Unió és az állam pályázati forrásokat biztosítottak a vállalkozások számára a

munkaerő megtartása és új munkahelyek teremtése érdekében, hogy a gazdasági válság

foglalkoztatásra gyakorolt negatív hatásait ezzel is csökkentsék. Kézenfekvőnek tűnne, hogy

a vállalkozások kihasználják és igénybe veszik ezeket a lehetőségeket. A kutatás eredményei

azonban nem igazolják ezt a várakozást.

www.dgsglobal.hu 155

A válaszadók mindössze 15 százaléka indult 2011-ben HR tevékenységet érintő pályázaton,

amelyek 67 százalékban a munkavállalók képzéséhez nyújtottak támogatást és 33

százalékban a munkaerő-megtartást elősegítését célozták.

11 azoknak a válaszadóknak az aránya, akik valamilyen egyéb célra vettek igénybe pályázati

forrásokat.

www.dgsglobal.hu 156

A pályázati források igénybevételét tervezők aránya 19 százalékkal magasabb annál, amit a

vállalkozások a 2010. évben terveztek a következő évet illetően. Ennek igazán akkor

örülhetünk, ha terveket meg is valósítják.

www.dgsglobal.hu 157

Természetesen azt is fontos megvizsgálni, hogy vajon megváltozik-e a vállalkozások

felhasználási elképzelése?

A pályázati források tervezett felhasználása továbbra is elsősorban a munkavállalók

képzéséhez nyújtana támogatást. 88 százalékos aránya jelentős előrelépés lenne az idei

tényekhez viszonyítva. Ezzel párhuzamosan azonban a további pályázati források háttérbe

szorulnak. A munkaerő megtartást célzó pályázati források igénybevétele is jelentősen

csökken, 24 százalékra.

www.dgsglobal.hu 158

24. Foglalkozás-egészségügy

Az érvényben levő jogszabályok a munkáltatók kötelezettségei között előírják a foglalkoztatott

munkavállalóik kötelező foglalkozás-egészségügyi ellátásának biztosítását. Ennek ellenére a

felmérések évek óta azt mutatják, hogy a munkáltatók nem mindegyike tesz eleget ennek a

kötelezettségének. Az arány gyakorlatilag változatlan, azaz megegyezik a 2010-es év

adataival.

www.dgsglobal.hu 159

A vállalkozások 53 százaléka a jogszabályi előírásoknak megfelelő alapszintű ellátást biztosít

munkavállalói számára. 32 százalék azoknak az aránya, akik valamilyen emelt szintű ellátást

biztosítanak és külön kiemelendő, hogy nő azoknak az aránya, akik a megelőző

szűrővizsgálatok biztosítását is fontosnak tartják. Ezek mellet 15 százalék biztosít a

vezetőknek külön ellátást.

www.dgsglobal.hu 160

A vállalkozások alapvető érdeke, hogy a hiányzási arányt – a munkavállalók munkából történő

kiesését – csökkentse és minél alacsonyabb értéken tartsa. A válaszadók 70 százalékánál 5

százalék alatt maradt a hiányzási ráta, ami kedvező aránynak ítélhető és 5 százalékos javulás

2010-hez viszonyítva.

A 10 százalékot meghaladó hiányzási ráta elgondolkodtatásra kell, hogy késztesse a cégeket.

Esetükben feltétlenül szükségesnek a kiváltó okok felkutatása, hiszen a termelékenység, a

hatékonyság magas hiányzási mutatók mellett nehezen biztosítható.

www.dgsglobal.hu 161

A megelőzés fontosságát belátó vállalkozások 67 százalékánál a hiányzási ráta 5 százalék

alatt maradt és 33 százalékánál 5 és 10 százalék közötti. Ez az adat is alátámasztja a

megelőzés hatékonyságot növelő hatását, azaz a vállalkozások munkavállalók

egészségmegőrzésébe történő befektetése megtérül. Számos olyan támogatott program

létezik, amelyek keretében a munkavállalók egészségmegőrzése érdekében szervezett

szűrések megvalósítása, a munkáltatók számára sem jelent nagy anyagi terhet. Minden

munkáltatónak érdemes tehát átgondolni a megelőző szűrővizsgálatok megszervezését,

hozzájárulva ezzel a hatékonyabb működéshez.

www.dgsglobal.hu 162

25. Foglalkoztatási adatok

A feldolgozott adatokból láthatjuk, hogy a cégek 63 százaléka alkalmaz vállalatánál nyugdíjas

munkavállalót.

www.dgsglobal.hu 163

A külföldiek foglalkoztatása többféle indíttatásból lehetséges: multinacionális vállalatoknál

egyre gyakoribb, hogy időről időre „beköltöznek” a külföldi tulajdonos által delegált vezetők,

projektvezetők, ellenőrzést végző munkatársak, magasan kvalifikált szakemberek. Másik oka

lehet az alacsonyabb, főként szakmunkát igénylő feladatok ellátására alkalmazott

bérmunkások beáramlása.

www.dgsglobal.hu 164

A megváltozott munkaképességűek foglalkoztatására vonatkozó szabályok változásával

egyidejűleg azt vártuk, hogy a felmérés eredményeiben a korábbinál magasabb aránnyal

találkozunk. Ehhez képest gyakorlatilag a tavalyi eredmények számai tükröződnek az idei

felmérésben is, sajnos nem emelkedett azon cégek aránya, akik megváltozott

munkaképességűeket foglalkoztatnának.

www.dgsglobal.hu 165

Az önkéntesség továbbra is gyerekcipőben jár, amelyet kiválóan bizonyít évről – évre a

felmérés. Marginális, mindössze 6 százalékos aránnyal van jelen a megkérdezett cégeknél.

www.dgsglobal.hu 166

Megállapítható, hogy a távmunka továbbra sem túl elterjedt, bár az így foglalkoztatottak

aránya minimálisan, 2 százalékkal emelkedett 2010-hez viszonyítva.

www.dgsglobal.hu 167

A vállalatok 32 százalékánál találkozhatunk kölcsönzött munkaerővel is, erről részletes képet

a következő diagram ad.

www.dgsglobal.hu 168

Relatíve kis aránya ellenére kiemelnénk az interim menedzsmentet, hiszen annak fogalma

sokáig ismeretlen volt a magyar piacon. Mára már – bár nem túl nagy arányban –

alkalmaznak meghatározott időre (általában projekt jellegű munkákban) nagy szakértelemmel

és tapasztalattal bíró szakembert egy-egy probléma megoldására. A korábbi évek felmérései

során gyakorlatilag nem mértünk interim menedzsment keretében való foglalkoztatást. A

2010-es kutatás alkalmával örömmel konstatáltuk, hogy a módszer már nálunk is kezd

„meghonosodni”, hiszen a kitöltők jelzése alapján már van némi előre lépés alkalmazásukban.

Ez a tavalyi évben csak a középvezetők esetében volt mérhető, 2011-re azonban már a

felsővezetők helyettesítésére, kiváltására is alkalmazták, ráadásul 5 százalékos arányban.

Nem meglepő, hogy a kitöltők 70 százaléka élt fizikai munkaerő kölcsönzésének

lehetőségével. A kölcsönzött (fizikai) munkaerő alkalmazása leginkább a szezonális munkák

során, illetve ingadozó termelési volumen esetében jellemző.

Ügyviteli munkatársak kölcsönzése leginkább helyettesítéskor jellemző, vagy könnyen

ellátható feladatok esetében.

www.dgsglobal.hu 169

Jelen kérdésnél arra voltunk kíváncsiak, hogy milyen mértékben nőtt vagy csökkent egy év

alatt a vállalatok foglalkoztatotti létszáma. Lényeges kérdés ez, mert a változások sok cégnél

indukáltak elvándorlást.

A cégek 29 százaléka jelezte azt, hogy egyáltalán nem változott a létszám 2010-hez képest.

A kitöltők 36 százaléka azt jelezte, hogy kisebb-nagyobb mértékben csökkent a létszámuk,

közülük 22 százalék esetében az elbocsátások/elvándorlás mértéke 5 százaléknál is

magasabb volt.

Örömteli és bizakodásra adhat okot, hogy a nehéz gazdasági helyzet ellenére a cégek 35

százaléka létszámbővülésről számolt be, közülük 24 százaléknál akár 5 százalékot

meghaladó mértékről beszélhetünk.

www.dgsglobal.hu 170

Annak érdekében, hogy a mai magyar gazdaságról alkotott képet árnyalhassuk nem

kerülhettük meg a képzettség, végzettség tekintetében végzett kutatást, nemek szerinti

bontásban.

Az összehasonlításból kiderül, hogy a résztvevők cégeinél a magasabb kvalifikáltságot

igénylő munkakörökben a női munkavállalók száma csökkent, a férfiaké nőtt. Felsőfokú

végzettséggel a nők 48 százaléka, míg a férfiaknak 52 százaléka rendelkezik. Kettő

százalékpontnyi különbség van a felsőfokú szakképzettségű nők és férfiak száma között,

valamint a középfokú végzettséggel a nők közül mintegy 4 százalékkal többen bírnak, mint a

férfiak.

A szakmunkás végzettségnél a nők aránya 10, míg a férfiaké 14 százalék. A 8 általánost el

sem érő vagy az általános iskolai végzettséggel rendelkező foglalkoztatottak aránya

kiegyenlített. (7 és 1 % a férfiak esetében, illetve 9 és 1 % a nőknél.)

www.dgsglobal.hu 171