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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DE SE GERENCIAR PROJETOS NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Por: Wellington Alves de Oliveira
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DE SE GERENCIAR PROJETOS NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos
Por: Wellington Alves de Oliveira
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AGRADECIMENTOS
...aos meus amigos de faculdade e
meu primo Wagner...
4
DEDICATÓRIA
...dedico a minha mãe, meu irmão e todos
aqueles que me ajudaram a chegar até
aqui. Que o estudo continue sendo uma
fonte de incentivo à prosperidade e ao
sucesso...
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RESUMO
O mercado agressivo da Construção Civil nos dias de hoje faz com que
a necessidade de se organizar e planejar se torne um fator determinante para
que a empresa se transforme numa organização capaz de atender as
exigências do cliente moderno com melhor qualidade e preço competitivo
dentro do prazo considerado ideal para execução dos serviços acordados no
escopo e a resposta a essas questões está no fato de se pôr em prática os
fundamentos das áreas de conhecimento da gestão de projeto, minimizando os
fatores problemáticos do projeto e otimizando recursos.
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METODOLOGIA
O Ramo da Construção Civil não é de fácil estudo, por não se tratar de
uma linha de produção as variáveis são muitas. Baseando minha metodologia
em conhecimento adquiridos com a prática e o estudo de causa de um
profissional com alguns anos trabalhando nessa área, procurei reafirmar
conceitos em pesquisas bibliográficas principalmente nos livros publicados pela
FGV sobre as Áreas de Conhecimento de Projeto e sites sobre os assuntos em
pauta neste trabalho. Como resultado desta pesquisa procurei principalmente
trazer respostas para questões do cotidiano das pequenas e médias empresas
que atuam na área de construções e reformas e aplicá-las em busca de uma
otimização e melhor programação das atividades que envolvem os projetos por
elas desenvolvidos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I - Para que a empresa existe - Objetivos 09
CAPÍTULO II - Planejamento Estratégico 16
CAPÍTULO III – Mudanças na Construção Civil 24
CAPÍTULO IV – Gerenciamento do Operacional 37
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
BIBLIOGRAFIA CITADA 46
ÍNDICE 48
FOLHA DE AVALIAÇÃO 50
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INTRODUÇÃO
A busca por melhores lugares no mercado aliado ao crescimento ou
até mesmo uma modificação nos modelos existentes deve ocorrer de forma
profissional e planejada, os fatores como custo, tempo e qualidade podem
sofrer graves mudanças à medida que o fator risco aumenta por falta dessa
organização e planejamento. A necessidade de se gerenciar um projeto está
no fato de se criar ou transformar a empresa de construção civil numa
organização capaz de atender as exigências do cliente moderno com melhor
qualidade e preço competitivo dentro de um prazo que o mercado sugere ser o
ideal.
O mercado apresenta um elevado grau de competição, de mudanças e
de adaptações constantes, passando por fases de evolução sócio-cultural e
cenários políticos que possivelmente alterem a economia, tornando o cliente
moderno passivo de mais opções e com isso faz com que seja mais exigente.
A evolução dos meios de comunicação aliados ao progresso da tecnologia cria
um ambiente de aceleração nos processos de mudança.
Para responder a essas mudanças as empresas devem possuir
mecanismos que solucionem estas questões de forma rápida e principalmente
sendo proativo, nesse critério levariam vantagens àquelas empresas que
conseguissem se antecipar as transformações do mercado.
Várias medidas podem ser tomadas na tentativa de se alcançar este
objetivo, uma delas está na escolha do projeto adequado que mais se adapte a
Empresa garantindo a prática do gerenciamento projetos de uma forma
profissional e planejada.
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CAPÍTULO I
PARA QUE A EMPRESA EXISTE
OBJETIVOS
Construção civil é o termo que engloba a confecção de obras como
Casas, Edifícios, Pontes, Barragens, fundações de máquinas, Estradas e
Aeroportos, onde participam Arquitetos e Engenheiros Civis em colaboração
com técnicos de outras disciplinas.
Os termos Construção Civil e Engenharia Civil são originados de uma
época em que só existiam apenas duas classificações para a Engenharia
sendo elas Civil e Militar. Cujo conhecimento, por exemplo, de Engenharia
Militar era destinada apenas ao Militares e a Engenharia Civil destinada aos
demais cidadãos. Com o tempo a engenharia civil, que englobava todas as
áreas, foi se dividindo e hoje conhecemos várias divisões, elétrica, mecânica,
química, naval. Exemplos como Engenharia Naval dão origem a Construção
Naval, mas ambas eram agrupadas apenas na grande área da Civil.
No Brasil, a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas)
regulamenta as normas e o CREA (Conselho Regional de Engenharia,
Arquitetura e Agronomia) fiscaliza o exercício da profissão e a
responsabilidade civil. Toda obra de construção civil deve ser previamente
aprovada pelos órgãos municipais competentes, e sua execução
acompanhada por engenheiros ou arquitetos registrados no CREA.
Em termos práticos a Construção Civil divide-se em dois grandes
ramos principais:
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Obras de construção civil
• Que engloba basicamente as edificações de moradia, comerciais e de
serviços públicos.
Obras de construção pesada
• Que engloba as obras de construção de portos, pontes, aeroportos,
estradas, hidroelétricas, túneis, etc., obras que em geral só são
contratadas por empresas e órgãos públicos.
Como já conhecemos as atividades de uma empresa de construção
civil de pequeno e médio porte são inúmeras, que vão desde o primeiro
contato com o cliente, desenvolvimento de idéias, elaboração de projetos,
análise da logística do local, orçamento, proposta, etc., até a execução da
obra, seja de construção ou de reforma encerrando a programação de todas
essas atividades com a entrega definitiva das chaves.
No decorrer destes estágios muitas são as variáveis que alteram o
escopo, o prazo, o custo de uma obra, dentre outros. Todos esses fatores
fazem parte das atividades rotineiras nas empresas de Construção Civil. O que
as diferencia é a forma com que esses problemas são resolvidos, já que a
mão-de-obra em termos de qualidade pouco se difere de uma empresa para
outra e os fornecedores são praticamente os mesmos.
A qualidade de um projeto na Construção Civil depende única e
exclusivamente de se gerenciar recursos e mão-de-obra, este último é o fator
determinante para se atingir excelência de mercado. A Competitividade entre
empresas absorve muita mão-de-obra que na maioria das vezes é terceirizada
ou informal e não possui profissionalismo e principalmente qualidade
adequada para atender as exigências do mercado.
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Treinar, aprimorar virtudes, agregar valores e principalmente gerenciar
esses profissionais é o objetivo maior para obtenção de resultados satisfatórios
dentro da Construção Civil.
O produto resultado de uma obra é próprio Marketing da empresa,
excelentes trabalhos resultam na maioria dos casos em novos
empreendimentos no mercado. Aumentando o nível de confiança na entrega
do produto no prazo solicitado, o preço combinado, a qualidade, entre outros
aspectos que devam estar em acordo, para a completa satisfação dos clientes.
1.1 – Princípios básicos de um negócio na construção civil
Quando falamos de negócio na Construção Civil estamos nos referindo
primeiramente as partes interessadas Stakeholders, é preciso existir a parte
interessada em investir no empreendimento e a empresa convidada e
vencedora, no caso de licitações, responsável pela execução dos serviços
estar de acordo com as necessidades e objetivos a serem atingidos o que
pode em alguns casos não ocorrer, por fatores discordantes de prazo, custo
entre outros.
Em paralelo a esse processo é preciso que se tenha o objeto de
estudo, local (terreno ou imóvel no caso de reformas), o tema da obra é outro
fator primordial, definir a que se destina a edificação, empreendimento
residencial uni ou multi-familiar, comercial ou empresarial, com base nessas
informações uma empresa ou até mesmo um autônomo irá elaborar os
projetos que atendam as necessidades exigidas pelo(s) cliente(s) dentro de um
prazo definido.
Após esta etapa esses projetos serão passados para uma ou mais
empresas no caso de concorrências e licitações, que irão desenvolver um
orçamento com custo estimado para o fechamento dos processos e o
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cronograma de execução dos serviços programados. Como custo e prazo
estão ligados diretamente o mercado exige que as informações sejam
passadas numa velocidade que faz com que no decorrer do projeto contratante
e contratado ainda estejam com uma série de indefinições que acabam
alterando o escopo inicial, adaptando prazo e custo a essas novas
necessidades. É importante ressaltar que essa prática ainda é rotineira na
construção civil, principalmente nas empresas de pequeno e médio porte
abordadas nesse estudo.
Resolvida estas questões de negociações de contrato partiremos então
para elaboração do escopo de alocação de recursos nas tarefas, é nessa fase
que se faz mais importante a reunião com profissionais oriundos de diversos
setores da empresa. O grande desafio é fazer com que todos tenham as
informações válidas, consistentes e no tempo necessário. Esse é o princípio da
administração participativa, é preciso reconhecer que as pessoas precisam
possuir autodeterminação para que possam oferecer o melhor de si
trabalhando de forma responsável e organizada na administração de tarefas,
contribuindo com seus conhecimentos, seus valores e suas percepções. O
objetivo da integração da equipe é a execução eficaz e eficiente de todas as
tarefas pertencentes ao programa.
Com posse do orçamento, cronograma, fluxograma e a liberação da
obra é preciso de componentes indispensáveis em qualquer obra seja de
construção ou reforma, são eles: Mão-de-obra, material, equipamentos e
ferramentas. Nesta etapa a coordenação desses componentes já se faz
importante, pois um atraso aqui já poderá comprometer o prazo final da obra.
Agora podemos pensar nos serviços a serem executados. O ponto
forte para que se obtenha sucesso no projeto neste caso está em como se
gerenciar essas pessoas. Na construção civil como em qualquer outro ramo
existem hierarquias que devem ser respeitadas para que se evite ou minimize
conflitos. Vamos dividir da seguinte forma para facilitar a compreensão dessa
hierarquia:
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• Independente do tipo de obra a maior parte produtiva é a serventia,
os serventes são os primeiros a pisarem na obra e os últimos a
deixarem o local, isto porque é a mão-de-obra que desempenha
diversas atividades, desde carga e descarga, apoio, até limpeza da
obra;
• Os profissionais podem ser divididos de acordo com a própria
nomenclatura da Construção Civil que os classifica como grupo 1 que
são os Pedreiros, Carpinteiros, Marceneiros, etc., responsáveis pela
parte bruta da obra, por assim dizer. E o outro grupo 2 são os
eletricistas, bombeiros, etc. responsáveis pela parte técnica;
• É comum encontrarmos nos canteiros de obra outro grupo que não se
encaixa em nenhuma classificação acima, são os apontadores,
almoxarifes, operadores de ferramental, que em muito dos casos é um
servente que se destaca por maior prática e conhecimento naquele setor
e acaba sendo indicado para executar este serviço. O que não é correto,
porém é utilizado com freqüência nos dias de hoje;
• O Mestre de Obras é um profissional de fundamental importância no
canteiro, já que é ele que irá coordenar as atividades do início ao
término da obra;
• Empresas terceirizadas que prestam serviços entram no grupo de
fornecedores;
• O outro grupo é composto pelo(s) arquiteto(s) autores dos projetos
que podem ou não serem os responsáveis pela obra, caso não a
executem fica a encargo de outros profissionais de mesma formação
este serviço;
• É comum encontrarmos empresas que são formadas por arquitetos e
ou engenheiros que participam da obra contratados diretamente pelo
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cliente com a função única e exclusiva de se gerenciar todas as etapas
desta obra;
• Por fim temos o(s) cliente(s) que é a fonte pagadora de todo esse
investimento.
Citadas as partes vamos agora esclarecer como deveria ser a forma
correta de se administrar essa hierarquia no campo de obra.
O cliente recebe e passa as informações e suas exigências a empresa
gerenciadora ou diretamente a empresa responsável pela execução, caso a
primeira não exista neste empreendimento, em reuniões geralmente semanais
ou em caráter extraordinário se uma das partes achar necessário. Em posse
da Ata de reunião a empresa construtora irá levar essas informações a todos
os setores internos interessados e numa outra reunião (esta o cliente pode ou
não participar se for de sua vontade) esses assuntos são repassados para o(s)
arquiteto(s) e engenheiro(s) autor(es) dos projetos que irão analisar a
necessidade ou não de alteração dos mesmos. Fazem parte ainda desta
reunião o mestre-de-obras e os representantes das empresas prestadoras de
serviço.
Após essa reunião é função do mestre coordenar os profissionais de
grupos 1 e 2 juntamente com a serventia para que as exigências sejam
atendidas.
Em resumo o cliente como topo da pirâmide não deve se dirigir a um
servente por motivos de reclamação ou alterações de projeto, nem um
servente deve se reportar ao mesmo quando necessitar de alguma informação.
Essa hierarquia tem como principal função evitar que as informações se
percam e minimizar os conflitos que possam surgir dentro de um canteiro de
obra.
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1.2 – Projetos da empresa alinhados com a missão
O gerenciamento de projetos oferece uma visão integrada de todos os
fatores envolvidos para que sejam atingidos os objetivos assumidos. Tem um
enfoque humanístico e participativo, orientado para a obtenção de resultados,
com a premissa de que os resultados são atingidos por meio do trabalho de
pessoas. Uma equipe de projetos é uma unidade organizacional única,
dedicada a apresentar resultados no prazo previsto, dentro do orçamento e
com especificações técnicas predeterminadas.
O gerenciamento de projetos compreende a concepção de metas e
objetivos do projeto, a elaboração de um plano, a execução do plano e a
revisão e controle do projeto. Por fim, o gerenciamento de projetos oferece
uma grande variedade de princípios, procedimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas que são necessárias para que se possa atingir os objetivos
planejados.
No Brasil como um todo temos um problema cultural de sermos ótimos
empreendedores e péssimos planejadores, o índice de re-trabalho é dos mais
altos principalmente na construção civil, o achar que tudo dará certo é uma
forma de não pagar o preço do planejamento, acreditar que somente o
cronograma físico-financeiro será suficiente para fornecer as informações de
controle de um projeto.
“Profissionais não improvisam. Em breve todos os executivos bem
sucedidos vão conduzir seus trabalhos com a Filosofia de Gerenciamento de
Projetos”. (Peter Drucker)
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CAPÍTULO II
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O mundo empresarial de hoje, apresenta um elevado grau de
competição, de mudanças e de adaptações constantes. A evolução dos meios
de comunicação aliados ao progresso dos recursos tecnológicos impõe uma
dinâmica aceleração nos processos de mudança.
Ao mesmo tempo em que a globalização torna os mercados mais
competitivos, com as inovações tecnológicas, abertura econômica,
comportamento sócio-cultural e cenários políticos, o cliente moderno passa a
ter mais opções e a ser mais exigente.
Hoje, é preciso que as Empresas se adaptem ao novo cenário, de
forma a cada vez mais continuarem oferecendo produtos com maior qualidade
e preços competitivos.
Várias medidas podem ser tomadas na tentativa de alcançar este
objetivo, uma delas está na prática de gerenciar projetos de uma forma
profissional e planejada.
As bases para a implantação de um planejamento estratégico se
adequando as necessidades da pequena e média empresa de construção civil
no Rio de Janeiro, objetivando o alcance das metas, aumento da motivação no
trabalho para os membros da equipe e satisfação do cliente, aspectos estes
que somados a outros são fatores determinantes para o sucesso e
diferenciadores de situação no mercado.
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2.1 – fundamentos estratégicos
O que é Gerenciamento de Projetos?
O Gerenciamento de Projetos surgiu como ciência no início da década
de 60, mais foi a partir da criação do PMI ® (Project Management Institute) em
1969, que a sua divulgação ocorreu com maior intensidade. O PMI® é a mais
importante associação profissional de gerência de projetos, e vem crescendo
com rapidez em mais de 100 países, fornecendo a sinergia para intercâmbios
técnicos através de seminários, simpósios e programas de treinamentos. Seu
principal objetivo é difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a
promover ética e profissionalismo no exercício desta atividade. Em 1987, o
PMI® revisou a primeira versão do PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), o qual fornece uma referência básica em nível de conhecimentos
e práticas do gerenciamento de projetos, constituindo-se em um padrão
mundial. (PRADO, Darcy – 2000)
De acordo com o Fluxo de Processos do PMBOK as áreas de
conhecimento da Gestão de Projetos devem fazer parte dos processos da
iniciação ao encerramento de um projeto. Um projeto bem planejado é aquele
que envolve estudos e gerenciamento de comunicação, aquisições, custos,
pessoas, riscos, escopo, tempo, qualidade, viabilidade econômico-financeiro e
negociação e administração de conflitos. Estes processos bem coordenados e
gerenciados por uma equipe capacitada são fatores determinantes para o
sucesso do projeto.
Os processos bem desenvolvidos adaptados à empresa fornecem a
maior parte dos benefícios. Esses processos também devem ser seguidos bem
de perto para garantir que as práticas estejam de acordo com os resultados
pretendidos.
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Um planejamento fraco ou defeituoso fará com que o projeto se desvie
do seu curso podendo em alguns casos indicar fracasso total e quebra da
empresa, desperdiçando esforços e recursos tendo de cumprir o contrato até o
fim num projeto que já deixou de ser viável para todas as partes há muito
tempo.
2.2 – Objetivos internos e externos
Os benefícios advindos de um processo de gerenciamento de projetos
relacionam-se diretamente à eficiência da organização e à sua capacidade de
administrar mudanças de maneira mais eficaz. Eficácia e eficiência combinam-
se para dar a medida dos benefícios produzidos. Nos projetos, os benefícios
estão relacionados diretamente às metas, alcançar o desejado, o que foi
planejado, a entrega do projeto aconteceu no prazo estimado, dentro do
orçamento previsto adequado estratégica ou operacionalmente à missão. Isto
se traduz em retorno de capital e marketing para a empresa.
Conseguem-se benefícios positivos na melhora da produtividade e na
eficácia quando o planejamento fornece à equipe de projetos uma orientação
adequada em direção à conclusão de todo o trabalho. Pensar e agir antes do
acontecido são uma vantagem no mercado competitivo de hoje
Os benefícios da gerência de projetos abrangem diversas áreas. Esses
benefícios são classificados como melhoramentos ou aprimoramentos para o
grupo sejam de ordem interna ou externa.
A Redução do desperdício de tempo e de energia, a melhora de ânimo
e competitividade dentro da empresa com a apresentação de resultados mais
rápidos, mais sucessos e menos fracassos pela maior concentração de
atenção no trabalho, melhores tomadas de decisões na continuação e no
término dos esforços de trabalho e a integração mais fluída dos resultados do
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projeto na empresa, esses fatores são considerados objetivos internos, pontos
positivos para um crescimento e melhoria na satisfação no trabalho, com
menos disputas que são geralmente originadas de mudanças nas exigências
para o trabalho por parte dos membros da equipe. Este quadro traz consigo
uma perspectiva de benefícios para os altos administradores entenda-se por
dono, sócios entre outros, ampliando a visão na confiança nos resultados dos
esforços de trabalho mediante melhor previsibilidade, redução da quantidade
de mudanças para os esforços de trabalho durante a execução, apresentação
mais rápida de produtos que satisfaçam às exigências do cliente, melhores
níveis de informações para tomadas de decisões de liderança, melhora nas
comunicações em todos os níveis nos esforços de trabalho e confiança na
capacidade empresarial para melhora no processo de aprovação de novos
trabalhos e exigências.
A confiança na habilidade para administrar soluções é também um
objetivo de grande importância, bem como a melhora nas comunicações entre
clientes e a alta administração e também o melhor acompanhamento e
controle por meio de informações melhores e mais confiáveis.
Analisando que benefícios podem ser considerados como objetivos
externos, para o cliente projeto bem planejados e gerenciados, adequados as
metas discriminados no escopo e no objeto de contrato trazem maior confiança
na alta administração, no líder de projetos e na equipe, a confiança na
apresentação do produto e na entrega no prazo e preço e com isso, a maior
satisfação com o produto e a melhora no relacionamento de trabalho com a
equipe de projetos.
Para os fornecedores é fundamental ter tempo de programar para que
sua logística seja eficiente e capaz de atendê-lo dentro das necessidades e
exigências da empresa que a contrata, para isso é necessário programar
aquisições com antecedência, criando um cronograma com um escopo bem
próximo do real a ser realizado para aquele projeto, isso minimiza falhas que
possam ocorrer quando se faz na pressa e sem programação alguma, é no
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ramo dos processos de aquisições que estão boa parte dos problemas de
mudanças no custo, tempo, qualidade e grandes riscos que um projeto pode
conter, veremos como solucioná-los ou pelo menos como minimizá-los mais a
frente.
Os benefícios derivados de processos aperfeiçoados incluem mais
confiança no resultado do projeto, menos tensão na equipe de projetos que
está atuando, índices mais elevados de produtividade, menor desperdício de
recursos valiosos, redução nos custos dos projetos e um tempo mais rápido
para o mercado. Os benefícios incluem uma imagem melhor da organização
como uma empresa que tem a gerência de projetos como competência
principal. Uma organização pode visar outros benefícios a partir do emprego
das melhores práticas de gerência de projetos e também pode melhorar de
maneira significativa a sua posição relativa no mercado.
2.3 – Projetando e executando o planejado
Considerando as empresas de construção civil como sistemas de
infinitas incógnitas, a melhor opção na busca por organização é a criação de
projetos, especialmente nas áreas mais críticas. De início é preciso,
preferencialmente, efetuar um diagnóstico inicial e analisar o ambiente
empresarial, ou seja, analisar o conjunto de forças e possíveis ameaças que
possam ter alguma influência sobre o funcionamento desse sistema, dentro ou
fora da empresa. O conhecimento mais profundo do comportamento dos
sistemas e da recíproca entre as diversas forças atuantes permite propor
ações mais efetivas não só em curto prazo, mais principalmente a médio e
longo prazo, porém é necessário salientar que na maioria das vezes esses
processos ocorrem simultaneamente à aceitação de novos trabalhos já que
uma empresa de pequeno a médio porte, para sua sobrevivência não pode
parar suas atividades para a implantação de um programa, esse treinamento
21
tem de ser gradativo e atingir um pequeno grupo por vez, é preciso analisar
qual foi o índice de aceitação e adaptação as novas práticas, para que seja
efetivamente declarado como nova metodologia de trabalho.
Vamos supor que uma empresa pequena decida alterar todo o
processo produtivo, implantando no período de um a dois meses novas
metodologias de trabalho, sabemos que dentro da equipe por motivos óbvios
algumas pessoas tem maior facilidade de assimilação do que outras. Essa
engrenagem irá funcionar de forma emperrada, fora de compasso, podendo
causar um colapso e posteriormente levar ao fracasso e quebra da empresa.
Tudo ocasionado por um planejamento mal inserido no tempo, não analisamos
o mérito da nova metodologia se ela é boa ou ruim, nem o custo para o
treinamento da equipe tomou como parâmetro apenas o fator tempo, talvez se
esse mesmo projeto fosse a longo prazo tivesse sucesso e alavancasse o
crescimento da empresa.
Neste exemplo o processo determinante para o fracasso não verificado
foi o risco, e com certeza essa é a pior analise de risco possível, a falência de
uma empresa por falta de um planejamento adequado. A ameaça interna era
eminente desde o princípio do projeto e constituía um dos principais fatores de
risco do projeto.
Para que se tenha um melhor controle do projeto e se crie
interdependência entre as atividades, os projetos em sua maioria são divididos
por fases fixas, contendo uma série de passos principais para colocar em
operação uma determinada necessidade do projeto. Constituindo com isso o
chamado ciclo de vida do projeto, que também define técnicas de trabalho e
tipos de pessoas que estarão envolvidas em cada fase.
Cada fase do projeto é caracterizada por completar um ou mais
"marcos". Os marcos são os resultados de trabalhos que podem ser verificados
e medidos. Por exemplo, um estudo de viabilidades ou a elaboração de um
protótipo. A conclusão de uma fase do projeto é caracterizada pela revisão dos
trabalhos e dos padrões de desempenhos, para determinar se o projeto terá
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continuidade e detectar ou corrigir possíveis desvios. No caso das construções
é feito em cada fase ou ao final de um projeto com o acompanhamento do
cliente ou da empresa gerenciadora da obra um Checklist e somente com a
aprovação de toda a lista, sem pendências, é que consideramos entregue a
etapa ou se for o caso, a obra.
Existem diferentes versões para um ciclo de vida de um projeto, desde
as que contêm poucas fases até aquelas que contêm inúmeras fases,
dependendo do que é considerado como uma fase ou apenas um componente
de uma delas. Além disso, depende do tipo de projeto e da complexidade
envolvida, o que gera a necessidade de um detalhamento minucioso das fases
do projeto.
2.4 – Garantindo a excelência de mercado
“Penso logo existo”
Citação do filósofo e matemático francês René Descartes
Esta frase tão famosa pode também ser amplamente empregada na
Construção Civil. Empresas que não se programam, não pensam de maneira
pró-ativa tendem a serem engolidas pelo mercado, sem representatividade ou
relevância diante da concorrência expressiva as pequenas e médias empresas
tem por necessidade de subsistência evoluir e para isso vários processos
devem ser implantados, adequados e aperfeiçoados dentro de uma
organização.
Para o PMI o ponto principal para se atingir a qualidade e excelência de
mercado é o treinamento e qualificação dos profissionais da equipe. A grande
dificuldade encontrada em se tratando de recursos humanos é manter os
possíveis conflitos que venham surgir minimizados ou resolvidos antes mesmo
23
de começarem e principalmente motivar os indivíduos que fazem parte da
equipe do projeto do início até o seu término. A motivação é um sistema de
forças e relações que se originam dentro e fora do indivíduo, influenciando seu
comportamento. A motivação faz com que as pessoas se comportem de
determinado modo. Flui a partir de uma necessidade que as pessoas têm algo
que querem da organização e da equipe de projetos. Essas necessidades
podem estar relacionadas a diversos fatores como ordem social, auto-estima,
status, auto realização, entre outras, podendo variar na intensidade com que
acontecem.
Quando existe essa qualificação profissional e a empresa esta de posse
de uma boa equipe temos a premissa básica para se pensar em
desenvolvimento e gerenciamento de um projeto. É preciso pôr em prática
todos os processos de planejamento mencionados no PMBOK
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CAPÍTULO III
MUDANÇAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Na tentativa de elucidar algumas formas e de diagnosticar os
problemas mais comuns nas pequenas e médias empresas da construção civil
que atuam no Rio de Janeiro podemos afirmar que é eminente a implantação
de um planejamento adequado as necessidades surgidas, gerenciando todos
os setores e processos desse planejamento.
3.1 – Desafios da transformação
Alguns erros comuns verificados na atualidade, dentre as técnicas de
gerenciamento indicadas pelo PMI ®, algumas são consideradas como
inovadoras, como a visão de risco que oferece a empresa oportunidades ou o
benefício que um conflito pode causar a organização.
Um erro comum associado ao gerenciamento de projetos diz respeito à
falta de planejamento adequado, por parte dos gerentes. Neste particular
merece destaque o gerenciamento de riscos. Portanto, para que uma empresa
possa galgar patamares elevados na constante disputa de mercados, torna-se
por vezes necessário correrem alguns riscos, porém de forma calculada. Para
isso, é necessária uma análise aprofundada dos riscos associados aos
projetos. Infelizmente esta não é uma prática comum na atualidade. Como
conseqüência, muitas respostas para os riscos potenciais não são
devidamente planejadas, fazendo com que os gerentes permaneçam
gerenciando por "improvisos". Na prática, os gerentes devem começar a
identificar os riscos associados aos projetos desde a sua fase inicial.
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Procedimentos considerados básicos são, por vezes, deixados de lado
pelos gerentes, tal como gerenciar projetos terceirizados sem o conhecimento
detalhado de todas as cláusulas dos contratos que regem esses projetos.
Outra carência bastante observada diz respeito à falta de uma rotina bem
definida para o controle das mudanças; é comum alguns gerentes adotarem
uma posição imóvel em relação às mudanças, preferindo acreditar que o
projeto "perfeito" é aquele que nunca muda. Na visão moderna, um dos papéis
do gerente em relação às mudanças é agir proativamente sobre as mesmas,
garantindo que estas sejam benéficas ao projeto.
Em relação às empresas, muitos procedimentos considerados
importantes também são por vezes adotados. Dentre estes, podemos citar a
falta de alocação do gerente ao projeto desde a fase de planejamento, a
inexistência de um mecanismo para delegar autoridade e responsabilidade a
este gerente, pois ele é aquele que tem melhores condições de ver as
necessidades do projeto aliadas às necessidades estratégicas da empresa, e
seu principal papel é o de integrar este processo. É por essa razão que o
gerente de projeto deve ser alocado o mais cedo possível ao projeto. Não é
raro ocorrerem casos em que os gerentes são alocados aos projetos herdando
planos de prazo, escopo e custo que não foram definidos por ele e nem pelos
demais integrantes diretos da equipe do projeto.
Outro procedimento útil ao gerenciamento de projetos e que não é
observado, diz respeito às empresas manterem uma base de dados
constantemente atualizada sobre as empresas que lhes prestam serviço. Para
isso, a atualização dessa base de dados deve ser periodicamente enriquecida
com as experiências dos gerentes nos projetos realizados. Hábitos igualmente
importantes a serem cultivados são referentes a manter o cliente mais próximo
durante a fase de planejamento e proporcionar um fluxo de comunicação
eficiente entre todos os envolvidos no projeto. A falta de metodologia eficiente
para medir o desempenho também pode constituir um grande problema,
dependendo da complexidade do projeto. O PMI ® recomenda o método da
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análise do valor do trabalho realizado, onde são integradas informações de
prazo, custo e escopo para gerar indicadores relativos à evolução do projeto.
Muitas empresas costumam alocar e até promover seus empregados
sem proporcionar-lhes o treinamento necessário para exercer uma
determinada função, acreditando que apenas o seu bom desempenho anterior
em uma determinada área de atuação necessariamente irá levar ao bom
desempenho em outra. Este fenômeno é um dos responsáveis pelo fracasso
de profissionais no desempenho da função. Para uma adoção correta das
práticas gerenciais recomendadas pelo PMI ® torna-se necessária a utilização
de uma premissa bastante conhecida: o treinamento dos empregados. Para o
PMI ®, o cuidado com as necessidades de treinamento dos empregados deve
ser levado em conta ao longo de todo o projeto.
3.2 – Fatores problemáticos – caminhos e alternativas
Os problemas que atingem a construção civil são inúmeros e podem ser
de vários aspectos que vão desde a concepção do projeto, passando pela área
de comunicação, escopo, aquisições, custos, pessoas, riscos, tempo, dentre
outras, que não seguem uma ordem isso interfere diretamente na produção e
entrega de seu produto final, a obra acabada.
A construção civil se difere de outros ramos no que diz respeito à
produção, não podemos comparar o que se produz na construção civil com
uma linha de produção, existe uma série de fatores que ocasionam essas
alterações na produção constantemente, como por exemplo, a falta de um
funcionário ou mais de um, quebra de equipamento, atraso na compra e ou
entrega de materiais, mudanças de tempo, mudanças de projeto, todos esses
fatores são determinantes para possíveis mudanças de escopo, prazo, numa
indústria alguns desses problemas não alteram o operacional e o potencial
produtivo. É simples imaginarmos numa fábrica de caneta se está chovendo
27
problemas pequenos podem aparecer como um atraso de um funcionário
devido ao engarrafamento, coisas que podem ser resolvidas facilmente, mas
se este mesmo fator, mudança de tempo, é analisado na visão da construção
civil e o trabalho a ser executado são os pré-revestimentos (chapisco e
emboço) de uma fachada simplesmente o cronograma deve ser alterado, pois
se torna inviável executar este serviço, os profissionais que trabalhariam neste
etapa devem ser remanejados para outro setor da obra para que não fiquem
ociosos, no caso de empreendimentos com prazos superiores há 3 meses,
esse é um risco considerável, com probabilidade muito grande de que
aconteça, na elaboração do projeto é de fundamental importância prever que
isso possa acontecer e ter medidas alternativas para alocar recursos em outras
atividades e não ficar com mão-de-obra improdutiva.
Outro fator que em muito se difere é a questão de localização, em uma
indústria ou fábrica o funcionários sabe que caso não aconteça nenhuma
alteração o seu local de trabalho será o mesmo por um período longo de
tempo, isso não acontece na construção, a localização depende de onde está
o canteiro de obras e ao final daquela construção pelo prazo estipulado em
contrato, terão de migrar para outro lugar para construção ou reforma de um
empreendimento.
Como nos exemplos vistos acima não há como fazer comparações de
produtividade na construção civil com qualquer outro ramo, mesmo que uma
empresa construa habitações populares, edificações comerciais, prédios
públicos, ou qualquer outro, os projetos gráficos podem ser semelhantes mas
só o fato da localização ser outra já altera o projeto, ou seja, numa metáfora se
uma mesma empresa de construção civil disponibiliza dos mesmos recursos
para várias construções não significa dizer que produzirão o mesmo produto
final, se hoje é “maçã”, daqui a algum tempo o produto pode ser “pêra”.
Podemos considerar essas variações de produção e constantes
mudanças de escopo como fatores problemáticos em uma empresa de
construção civil sejam de médio e pequeno porte, já que essas para não serem
28
engolidas no mercado pegam uma fatia pequena do bolo e tem de correr atrás
dessa fatia quase que diariamente, principalmente no caso da última.
O que pode ser feito como possíveis alternativas para esses fatores?
A solução para estes prováveis problemas está no fato de se antecipar,
prever e se antecipar as causas tomando medidas preventivas, minimizando as
conseqüências, já que o esperar acontecer, nesses casos traz consigo um
aumento nos custos e para pequenas e médias empresas significa diminuição
na margem de lucro ou até mesmo altos índices de prejuízo. Para isso se faz
necessário elaborar um bom escopo, calculando os riscos e gerenciando o
projeto de forma adequada, com profissionais competentes e cada vez mais
preparados para o mercado que consigam distribuir de maneira planejada e
segura as equipes e tarefas e que sejam capazes de minimizar eventuais
problemas.
3.3 – Fatores críticos de sucesso (F.C.S)
No contexto de gerência de projetos, a palavra sucesso é empregada
quando se quer exprimir que foi alcançada alguma coisa que se desejava que
foi planejada ou tentada – ou seja, a entrega do projeto acontece no prazo
certo, dentro do orçamento, e adequado estratégica ou operacionalmente à
missão, aos objetivos e às metas da empresa.
Alguns fatores que contribuem para o sucesso do projeto:
Acompanhamento adequado da alta administração – Entende-se
por alta administração, o gerente de gerentes de projetos até o
29
presidente da organização. Esta alta administração é que oferece todo
o tipo de suporte necessário ao projeto.
Planejamento efetivo no início – Definição e refinamento dos
objetivos que se pretende alcançar ainda no início do projeto, para
selecionar as melhores ações que o projeto estiver comprometido em
atender.
Desenho organizacional apropriado – O desenho da organização é
uma combinação do projeto com as unidades funcionais , na qual deve
existir um compartilhamento de autoridade, responsabilidade implícita
e assumida. Cada nível organizacional deve provê um ambiente tanto
para os papéis individuais como para os coletivos.
Participação intensa da equipe de projetos quanto à tomada e à
execução de decisões no projeto – A equipe de projeto deve estar
bastante integrada para participar de todas as reuniões e além de dar
sugestões que visem o melhor para o projeto, também devem estar
aptos a executarem o que tiver sido combinado e programado pela
equipe.
Compromisso do cliente no projeto – O cliente que está presente no
desenvolvimento do projeto, tende a melhorar seu relacionamento com
a equipe, pois é capaz de definir melhor o que realmente deseja do
produto, confia mais nos prazos de entrega e preços, o que gera a
maior satisfação no final do projeto.
30
Compromisso do gerente de projetos em estabelecer objetivos
técnicos, orçamentos, cronograma e aplicação de conceitos e
informações corretas no processo gerencial – O gerente de projetos
deve ser um negociador para obter os recursos para o apoio do
projeto, deve ser também um líder para recrutar e controlar o
planejamento e execução dos recursos para o devido suporte ao
projeto, além de ser um motivador em criar um ambiente para a equipe
do projeto que extraia o melhor desempenho da equipe.
As medidas de sucesso são usadas para dois propósitos. Primeiro,
uma medida de sucesso informa à equipe de projetos quando o trabalho foi
completado. Segundo, se o trabalho não puder ser completado, estabelece um
meio para medir o grau de sucesso no cumprimento das exigências.
3.4 – Planejando e definindo diretrizes
As funções e habilidades da gerência de projetos. A gerência de
projetos deve ser capaz de utilizar informações adequadas para determinar
como dar suporte aos projetos, como ligar metas estratégicas aos projetos, e
como tomar medidas corretivas quando a informação dá sinais de fracassos.
Essa gerência deve ser executada mediante um processo de administração
em que as principais funções administrativas utilizam recursos para atingir as
finalidades do projeto.
Na execução do planejamento de um projeto a missão da organização
é usada como o ponto básico para determinar os objetivos, metas e estratégias
que proporcionem o compromisso de recursos para apoiar o projeto.
31
Durante o processo de planejamento são estabelecidas as políticas, os
procedimentos, técnicas e documentações necessárias para dar forma à
utilização prevista dos propósitos do projeto.
a) Características do planejador:
- Desenvolver objetivos, metas e estratégia de projetos.
- Desenvolver uma estrutura de detalhamento do trabalho de
projetos.
- Desenvolver um diagrama de precedência para estabelecer uma
relação lógica das atividades do projeto.
- Desenvolver um programa de tempo baseado no diagrama de
precedência.
- Fazer planos para apoiar os recursos do projeto.
Organização – O que está envolvido e por quê?
Identificação dos recursos humanos e materiais necessários,
fornecendo uma distribuição adequada dos mesmos, e o estabelecimento de
Papéis individuais e coletivos dos membros das equipes de projetos, que agem
como um ponto focal para o emprego desses recursos, estabelecendo
autoridade, responsabilidade implícita e responsabilidade assumida.
b) Características do organizador:
- Estabelecer um desenho organizacional da equipe.
- Identificar e designar os papéis aos membros do projeto.
32
- Definir políticas, procedimentos e técnicas de gerência.
- Estabelecer padrões de autoridade e responsabilidade para a
equipe.
- Motivação – O que provoca o melhor desempenho dos membros
das equipes de projetos?
O processo de estabelecimento de um sistema cultural que faça vir à
tona o melhor que as pessoas podem fazer em seu projeto de trabalho.
c) Característica do motivador:
- Determinar as necessidades dos membros da equipe de projetos.
- Avaliar os fatores que motivam essas pessoas a fazerem o melhor
trabalho.
- Fornecer aconselhamento e assessoria adequados conforme
necessário.
- Estabelecer programas de recompensa para os membros da
equipe.
- Elaborar estudos de impactos causados pela motivação sobre a
produtividade.
Direção – Quem decide o que e quando?
Proporcionar a competência necessária aos gerentes e outros
administradores para uma liderança direta, de forma a garantir a tomada e a
execução de decisões que envolvem o projeto.
33
d) Características do direcionador:
- Estabelecer limites de autoridade para tomada de decisões e
distribuição de recursos do projeto.
- Desenvolver o estilo de liderança.
- Aprimorar aptidões pessoais.
- Preparar plano de técnicas participativas de gerência na
direção da equipe.
- Desenvolver técnicas de tomada de decisão em consenso com
a equipe.
Controle – Quem julga os resultados e mediante quais padrões?
Monitoramento, avaliação e controle, por parte dos administradores,
membros e outros envolvidos no emprego de recursos do projeto que sejam
coerentes com ele e com os planos organizacionais.
e) Características do controlador:
- Estabelecer padrões de custos, programa e desempenho
técnico para o projeto.
- Preparar planos para os meios avaliarem o andamento do
projeto.
- Estabelecer um sistema de informação de gerência para o
projeto.
- Preparar estratégias de revisão do projeto.
- Avaliar o andamento do projeto.
34
Além de conhecer as funções administrativas de um projeto, os
integrantes das equipes devem ser capazes de utilizar a informação para
determinar como dar suporte aos projetos, como ligar metas estratégicas aos
projetos, e como tomar medidas corretivas quando a informação dá sinais de
fracasso. É necessário ser capaz de interpretar a informação gerada pelo
projeto para reconhecer sinais precoces de deslize em alguma área.
Membros da equipe do projeto devem estar familiarizados com a
metodologia e o fluxo, antes de serem designados para fazerem parte de um
projeto que exija um empenho mais efetivo e produtivo. Dependendo do
tamanho do projeto e da autoridade delegada, membros como líderes podem
precisar de um conhecimento funcional mais detalhado ou um conhecimento
mais geral.
As funções empregadas na gerência de um projeto são os focos
principais em torno dos quais se levam a cabo a tomada e a implementação de
decisões sobre o projeto. Essas funções são como chaves para se entender
como os recursos do projeto podem ser administrados.
Conhecimento e habilidades em planejamento não são ensinados na
faculdade, muitos dos planejadores têm aprendido essa prática, na tentativa e
erro. O planejamento, em vista de ser o desenho de como o trabalho será
realizado, é um aspecto crítico da gerência de projetos.
A Cultura do projeto
Cultura é um conjunto de comportamentos que as pessoas têm e lutam
por manter em sua sociedade. A cultura inclui a totalidade de conhecimento,
crenças, arte, moral, lei, costume e outras capacidades e atitudes expressas
pelas pessoas em um projeto. As pessoas fazem um projeto funcionar, e a
cultura de um projeto interliga os membros de uma equipe, dando a eles um
35
sentido e um conjunto de princípios e padrões para viver e trabalhar por eles
em suas responsabilidades no projeto. Algumas características da cultura de
um projeto:
- Uma interdependência com a cultura da empresa à qual o projeto pertence.
- Como os projetos são os meios principais de mudanças em uma empresa,
sua cultura também deve mudar conforme os novos desafios que surgem no
ambiente.
- A cultura de um projeto reflete na conduta das pessoas, nos padrões de
comportamento visíveis e audíveis, nas políticas, nos procedimentos, nos
diagramas, nos planos, no estilo de comando e nas funções individuais e
coletivas que as pessoas realizam na equipe do projeto.
- A cultura da equipe de um projeto é uma comunidade, um modelo de
interação social que surge dos interesses compartilhados, das obrigações
mútuas, da cooperação, das amizades e dos desafios do trabalho.
- A equipe de projeto é "um grupo de companheiros" dedicados a criar algo que
no momento não existe na empresa.
- Não há soluções mágicas a respeito de como desenvolver e manter uma forte
cultura de apoio para um projeto. Porém algumas sugestões podem ser
aplicadas:
- Manter os membros da equipe informados sobre o estágio do projeto,
incluindo tanto boas quanto más notícias.
- Promover a troca de idéias, problemas, oportunidades e interesses entre a
equipe do projeto, especialmente com os novos membros.
- Ter algumas atividades sociais para os membros da equipe do projeto, sem
exagero. Não interferir na vida pessoal dos membros da equipe.
36
- Cultivar um clima informal mas disciplinado nas relações de trabalho,
incluindo o uso de redes de comunicação entre os investidores do projeto e o
cultivo ao respeito e dignidade entre todos.
- Evitar o uso de linguagem gerencial que rotule hierarquicamente a equipe e
seu trabalho.
- Manter a equipe envolvida com o que os competidores estão fazendo,
particularmente durante o estágio de aprovação de propostas para o projeto.
37
CAPÍTULO III
GERENCIAMENTO DO OPERACIONAL
4.1 – Diminuições do Índice de Re-trabalho
Um dos principais pontos da perda de produtividade numa empresa é o
alto índice de re-trabalho tendo como causa vários fatores, como incapacidade
técnica do responsável pela execução de certa atividade o que acaba
repassando a tarefa para outra pessoa ou outro setor, má definição do escopo
podendo uma mesma tarefa ser executada mais de uma vez por não estar
inteiramente concretizada, escolha correta do grupo ou profissional que atuará
no projeto. Estas dentre tantas outras podem ser definidas como prováveis
causas para este problema que ocorre principalmente nas pequenas e médias
empresas. Estudos mostram que no Brasil o índice de re-trabalho nas
pequenas e médias empresas pode chegar a alarmantes 70% da carga de
trabalho, isto significa dizer que para um dia útil numa jornada de 8 horas de
trabalho, no dia seguinte pouco mais de 5 horas e meia serão gastos
refazendo essas tarefas, em se tratando de uma empresa se um setor passa
por esse problema todo o grupo está emperrado num processo de retrocesso.
Como amenizar este problema é a pergunta a ser feita e a resposta está
no gerenciamento de projetos. Na elaboração e gestão do projeto é onde se
define o escopo, a equipe, as funções que cada um irá exercer as metas, as
estratégias, os riscos que envolvem este projeto, com isso é possível que certa
atividade ao sair do planejado possa ser analisada e corrigida a tempo, quando
não há um planejamento e gerenciamento o que está ruim pode ficar ainda
pior. Imagine o fato de um trabalho ser realizado por um profissional não
qualificado, engenheiro ou arquiteto e na primeira análise feita por seu
coordenador é visto como não satisfatório e acaba sendo repassado para outro
38
de menor qualificação, o erro ocorreu no momento da escolha da equipe para
aquela atividade, ou seja, no início do projeto. É claro que em se tratando da
construção civil o re-trabalho está intrínseco nos projetos de construções e
reformas, o que vem se fazendo ao longo dos anos é diminuir esse índice. Já
existem tecnologias e edificações concretizadas que demonstram esse avanço,
porém no dia-a-dia ainda é comum, por exemplo, se executarem as lajes e
vigas e posteriormente contratarem empresas de furação em concreto para
passagem de tubulações, isto se deve a atrasos de projeto ou
incompatibilidade dos mesmos, como acontece comumente nas obras de
reforma. Nas pequenas empresas apesar dos números menor de atividades o
crescimento muitas vezes é emperrado pelo simples fato que o que vem errado
da obra não pode ser reparado no escritório, em 99% dos casos os
profissionais do administrativo exercem diversas atividades e o que não é de
sua competência é deixado de lado pelo prazo de entrega de seus deveres ser
curto.
A uma linha de pensamento que resume essas atividades e que pode
classificar os profissionais e diferenciá-los dentro da organização:
a) - O que eu devo fazer?
b) - O que eu posso fazer?
O que eu devo fazer?
Esta relação de atividades já está definida e faz parte do que por
obrigação o profissional se dispôs a executar, estas atividades estão no perfil
das qualificações que fizeram com que a empresa o contratasse. Estas tarefas
sendo bem executadas pelo profissional não o fazem um diferencial e sim um
bom profissional, afinal para isso é que ele foi contratado. Essas atividades
individuais somadas a dos demais formam o que foi definido no escopo, não
vão além do planejado, se cumpridas como previstas tendem a não gerar re-
trabalho .
39
O que eu posso fazer?
Alguns profissionais novatos em uma organização muitas das vezes
confundem essa pergunta e acaba entrando na linha tênue que separa da
ansiedade por mostrar serviço. O que um profissional pode fazer está no fato
de que ele é capaz de conhecendo a empresa onde trabalha identificar os
problemas e resolvê-los mesmo não fazendo parte das tarefas a ele
designadas, numa organização planejada e com uma gestão de projetos esta
virtude e competência faz o profissional ser postulado ao cargo de gerente de
projetos, diferenciando-o dos demais. Quando este profissional consegue
executar suas tarefas com excelência e ainda ter tempo de contribuir para o
desenvolvimento de outros setores por conseqüência natural a empresa tende
a ser mais organizada diminuindo o índice de re-trabalho.
É importante ressaltar que re-trabalho não necessariamente significa
dizer que algo saiu errado ou foi executado de forma imperfeita, o re-trabalho
na construção civil significa algo que poderia ser evitado se tivesse sido
programado. O pedreiro ergue a alvenaria, o servente após a marcação quebra
para passagem das tubulações e colocações de caixas de passagem e
quadros e novamente temos a figura do pedreiro para chumbamento dos
pontos e arremate dos buracos deixados na quebração. Esse é apenas um
exemplo que ocorre nas obras, estava programado, fazia parte do escopo, teve
seus prazos e riscos calculados, foi devidamente gerenciado e nem por isso
quer dizer que ocasionou um re-trabalho, o que deve ser considerado nesse
exemplo como re-trabalho é uma realocação de pontos por especificação de
uma alteração de projeto ou solicitação direta do cliente, fora do programado
que gerou um novo planejamento, exigiu recursos e alterou prazos, uma tarefa
já executada que teve de ser refeita, nesse caso a empresa deve apenas
analisar antes de executar, estando as partes de acordo com a nova
negociação as atividades devem ser retomadas para finalizar a tarefa
proposta.
40
Neste ramo da construção civil o re-trabalho existe, faz parte das obras,
porém se calculado os riscos previamente, planejado soluções eles podem ser
diminuídos consideravelmente isso trará para a empresa um diferencial de
mercado. Tudo isso só se faz possível com competência e qualificação
profissional adequada as funções que cada um exerce.
4.2 – Treinamento – Agregando Valores
Grandes empresas com importante representação no mercado têm seus
princípios voltados principalmente para o treinamento de profissionais, ao
contratar um novo funcionário a organização fornece durante um período curto
de tempo, treinamento para que esse profissional se adapte as exigências e
normas da empresa, para manutenção de seus padrões de qualidade e
atendimento, como no exemplo da franquia Mc Donald’s, um funcionário é
treinado e preparado em todos os setores de atendimento direto ao público e
só então ele poderá galgar patamares acima de seu atual cargo. Esse
pensamento lógico pode ser aplicado também a pequenas e médias empresas,
porém o critério de seleção deverá ser muito mais rigoroso e geralmente
requer alguma experiência no setor, isso se deve ao fato de que nessas
empresas o número de funcionários é bem menor e quando se é solicitado ao
departamento de RH que procure, classifique e selecione por novos
profissionais o tempo é muito mais curto para que todo esse processo ocorra e
o treinamento em grande parte ocorre em 30 ou 45 dias, caso o profissional
não se adapte é removido do quadro da empresa e outro é inserido tendo o
mesmo tempo de adaptação. Uma vez que esse profissional ultrapasse essa
etapa e mostre virtudes ele então passa a fazer parte da organização
efetivamente.
Ao contratar um funcionário a empresa visa não somente ocupar uma
vaga de um determinado setor como também agregar valores e conhecimentos
41
através da experiência e qualidades deste profissional. Na elaboração de um
projeto os deveres e obrigações de um membro da equipe são previamente
classificados e selecionados para certas atividades, porém nada impede que
esse profissional seja mudado ou a tarefa a ele atribuída seja alterada. È
função de em gerente de projetos nomear um profissional para executar uma
atividade assim como modificar a equipe caso não esteja atingindo as metas
planejadas.
Cursos, palestras, congressos, seminários, entre outros são formas de
expandir conhecimentos e qualificar ainda mais os profissionais dentro de uma
organização. No caso da implantação de um novo software a empresa deve
preparar seus funcionários para trabalharem e renderem aquilo que se projeta
para o desenvolvimento, se isso não ocorre essa equipe não será capaz de
assimilar e render o necessário para a empresa e o projeto de implantação do
software tem resultados não satisfatórios. Para o crescimento de qualquer
organização os valores humanos precisam ser analisados e desenvolvidos, é o
conhecimento e as experiências de cada um que fazem o todo ser produtivo.
Profissionais que não se atualizam e buscam novos conhecimentos tendem a
entrar no que chamamos de “zona de conforto”, um único indivíduo pode
contaminar um grupo inteiro, transmitindo falta de motivação, desânimo e
sendo um elemento desagregador, nesses casos a empresa tem caminhos
distintos, um deles seria fazer um trabalho seja ele psicológico ou motivacional
com esse profissional a fim de solucionar os possíveis problemas que possam
estar ocorrendo no intuito de aproveitá-lo ainda no quadro de funcionários da
empresa. O outro é demitir esse funcionário é selecionar e preparar um novo
indivíduo para esta vaga, esta segunda medida é mais drástica e utilizada
apenas quando não existe mais as vias de comunicação e os resultados
obtidos pelo esforço deste profissional não sejam satisfatórios.
O bom profissional é aquele que se prepara para o futuro, desenvolve
suas qualidades e ameniza seus defeitos em busca de melhores resultados e
melhores qualificações no mercado, tornando-o valorizado e procurado.
42
4.3 – Expandir sem o inchaço da carga produtiva
Um dos principais problemas quando se fala de desenvolvimento é a
questão do inchaço, significa dizer que existem numa organização mais
pessoas do que o necessário para que 100% da capacidade operacional da
empresa esteja sendo desenvolvida. Profissionais ociosos é o mesmo que
dinheiro sendo desperdiçado e isto para pequenas e médias empresas pode
ser um fator determinante para a não obtenção de lucros, bons profissionais
tendem a ser bem remunerados e se esse investimento não proporciona
retorno o custo para manutenção dessa mão-de-obra se torna por demais
oneroso.
Existe uma linha tênue no desenvolvimento de um setor ou de uma
empresa, saber quando contratar porque a empresa realmente está crescendo
e se desenvolvendo ou contratar somente porque a demanda de momento
necessita desses profissionais. Analisar estas circunstâncias faz a empresa ter
um diferencial de mercado. Na construção civil é muito comum essa
rotatividade, devido ao mercado de construções e reformas estar muito ligado
a questões sociais e financeiras do mercado, durante o mesmo ano podem
existir vários estágios econômico-financeiros e isso atinge diretamente o ramo
da construção civil. Um arquiteto ou engenheiro contratado para execução de
um projeto pode sofrer com essas variações de mercado caso o cliente não
tenha verbas necessárias para concluir o seu empreendimento, como por
exemplo, uma variação cambial, e se isso ocorrer numa pequena empresa a
quantidade de obras pode não ser suficiente para alocar este profissional e em
algumas situações a demissão é a medida tomada.
Para que isso não ocorra é necessário uma analise apurada dos riscos
envolvidos nessa contratação, saber o momento e a necessidade, avaliar se
caso fatores externos impossibilitarem a continuação de um projeto, para
manter esse profissional existe a possibilidade de remanejá-lo para outro
projeto, estas iniciativas caberão aos diretores e gerentes de projeto.
43
CONCLUSÃO
Gerenciar projetos com eficiência constitui não apenas em um grande
desafio na atualidade, mas é inclusive um fator crítico tanto para o sucesso,
como também para a sobrevivência em um mercado agressivo que possui
clientes cada vez mais exigentes disponibilizando prazos menores.
O gerenciamento não deve ser praticado de maneira arbitrária, mas
conforme as técnicas reconhecidamente eficientes, onde se destacam as
recomendações do PMI. Contudo, para colher os benefícios esperados, deve
haver a conscientização das empresas de construção civil em adotar o
gerenciamento de projetos como uma metodologia na qual os seus gerentes
devem ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências
individuais de cada um. A sua implantação deve ser realizada de forma
sistemática, para que os seus princípios possam ser colocados em prática da
maneira mais adequada às necessidades das empresas.
44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
VARGAS, Ricardo Viana, Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo
Diferenciais Competitivos, Rio de Janeiro, RJ, Brasport, 2000
PRADO, Darcy, Gerenciando Projetos nas Organizações, Belo Horizonte MG,
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BORBA, Danúbio Becker, Gestão de Projetos, FGV, 2001.
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Gerenciamento da Comunicação em Projetos – 2ª edição, Série
Gerenciamento de Projetos, Editora FGV, Publicações FGV Management,
2008
Gerenciamento de Escopo em Projetos – 2ª edição, Série Gerenciamento de
Projetos, Editora FGV, Publicações FGV Management, 2008
45
Gerenciamento de Custos em Projetos – 2ª edição, Série Gerenciamento de
Projetos, Editora FGV, Publicações FGV Management, 2008
Gerenciamento de Riscos em Projetos – 2ª edição, Série Gerenciamento de
Projetos, Editora FGV, Publicações FGV Management, 2008
46
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11/5/2008
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Estratégico, Maurício Martins, 11/5/2008
� www.avezdomestre.com.br, Prática de PE para Gestão de Projetos,
Maurício Martins, 11/05/08
48
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
PARA QUE A EMPRESA EXISTE - OBJETIVOS 9
1.1 – Princípios Básicos de um negócio na construção civil 11
1.2 – Projetos da empresa alinhados com a missão 15
CAPÍTULO II
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 16
2.1 – Fundamentos Estratégicos 17
2.2 – Objetivos Internos e Externos 18
2.3 – Projetando e executando o Planejado 20
49
2.4 – Garantindo e Excelência de Mercado 22
CAPÍTULO III
MUDANÇAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 24
3.1 – Desafios da Transformação 24
3.2 – Fatores Problemáticos – Caminhos e Alternativas 26
3.3 – Fatores Críticos de Sucesso (F.C.S) 28
3.4 – Planejando e Definindo Diretrizes 30
CAPÍTULO IV
GERENCIAMENTOS DO OPERACIONAL 37
4.1 – Diminuição do Índice de Re-trabalho 37
4.2 – Treinamento – Agregando Valores 40
4.3 – Expandir sem o Inchaço da Carga Produtiva 42
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
BIBLIOGRAFIA CITADA 46
ÍNDICE 48
FOLHA DE AVALIAÇÃO 50
50
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes
Título da Monografia: A IMPORTÂNCIA DE SE GERENCIAR PROJETOS NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Autor: Wellington Alves de Oliveira
Turma: K122
Matrícula: K209099
Data da entrega: 02/01/2009
Avaliado por: Conceito: