a modelagem de processos como fonte de requisitos...

A MODELAGEM DE PROCESSOS COMO

FONTE DE REQUISITOS PARA O

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS EM

UMA IES: UM ESTUDO DE CASO

Simone Pradella (UNISC)

[email protected]

DAVID JOSE WENDT (UNISC)

[email protected]

O objetivo deste artigo é apresentar um estudo de caso que evidencia

vários benefícios obtidos a partir da modelagem de processos numa

instituição de ensino superior. O grande desafio para as organizações

que anseiam usufruir dos benefícioss da gestão de processos está na

forma como enfrentam o paradigma da mudança de uma cultura

organizacional centrada na estrutura funcional para a de gestão de

processos. O tema abordado propõe uma reflexão sobre essa realidade

e também procura evidenciar experiências relevantes vivenciadas em

uma instituição que está empenhada na aplicação, em seu cotidiano,

da gestão de processos. Neste artigo também serão demonstrados, por

meio de uma abordagem qualitativa, baseada em pesquisa documental

associada à pesquisa de campo, através de entrevistas com

profissionais diretamente envolvidos, os principais benefícios obtidos

com a modelagem de alguns dos principais processos e a apresentação

de uma sequência de etapas na derivação de requisitos para o

desenvolvimento de um novo sistema informatizado na instituição,

denominado Sistema de Ensino.

Palavras-chaves: BPM, modelagem de processos, desenvolvimento,

sistema

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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1. Introdução

O cenário econômico atual exige grande dinâmica das organizações quanto a sua mobilidade

no alinhamento entre a estratégia e o operacional, por isso, é vital para a sua sobrevivência

que tenham capacidade de vislumbrar rapidamente as mudanças de ambiente e as demandas

para que possam obter uma resposta eficiente e eficaz na implementação da estratégia. Nesse

sentido, estratégia e estrutura interagem para que as organizações tenham visão de futuro

permeada pelas diversas propostas de mudança organizacional.

Cada organização possui sua própria trajetória, com seus erros, acertos e seu processo de

aprendizado, criando assim um histórico distinto e num ambiente único sob a ótica da cultura

organizacional. Em ambientes econômicos turbulentos muito se questiona o valor do

planejamento, argumentando-se que as empresas devem ter mais capacidade de adaptação

estratégica do que planos.

Na visão de Paim et al. (2009), o elemento chave são os esforços para lidar com o desafio de

sustentação e/ou alcance de competitividade em meio ao crescimento da complexidade e da

dinâmica do ambiente de atuação das organizações.

A reengenharia de processos de negócio, através da prática da gestão de processos de negócio,

dá indicativos de ser o caminho natural a ser trilhado pelas organizações que almejam se

perpetuar como instituições sólidas e competitivas. A evolução tecnológica acelerada dos

métodos globais de produção tornou-os cada vez mais complexos e a gestão mais difícil de ser

realizada. Como conseqüência, na maior parte das organizações, o modelo da divisão do

trabalho tornou-se inviável. A visão do trabalho assim organizado estimula a criatividade,

apresenta melhores respostas às necessidades dos clientes, além de dar maior significado aos

esforços das pessoas dentro das organizações. O presente artigo apresenta como tema o

entendimento e o significado de um processo, saber identificá-lo, aperfeiçoá-lo, com

apresentação dos principais benefícios obtidos com sua consecução e/ou seu desdobramento.

2. Revisão de Literatura

2.1 Gestão de processos de negócio

Processo pode ser compreendido como uma série de tarefas logicamente relacionadas que, ao

serem executadas, produzem algo de valor para o cliente ou beneficiário. Segundo a WfMC

(2010), processos de negócio realizam cursos de ações executadas para garantir a evolução da

empresa no sentido de atingir metas.

Cruz (2003, p. 63) define processo como sendo um conjunto de atividades que tem por

objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos,

em bens ou serviços (saídas) que serão entregues e devem atender aos clientes. Segundo

Gonçalves (2000 p.7), não existe produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um

processo empresarial. Da mesa forma, não faz sentido existir um processo empresarial que

não ofereça um produto ou um serviço.

O Guia BPM CBOK (2009) sugere três tipos de processos, a saber: processos primários

(também chamados de essenciais); os processos de suporte, que são desenhados para prover

suporte, gerenciamento de recursos e ou infraestrutura requerida pelos processos primários;

processos de gerenciamento, que são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades

de negócio. Processos não gerenciados seguem uma tendência natural de voltar a servir as

necessidades departamentais e gerenciais em vez de servirem aos principais clientes e

parceiros da organização.



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Gestão de processos é uma parte valiosa de sistemas de gestão disciplinados e que usam a

tecnologia eficientemente.

Atualmente diversas organizações estão migrando de uma estrutura funcional para estruturas

baseadas em processos. Neste aspecto autores como (RUMMLER & BRACHE, 1994)

comentam da dificuldade de ter-se uma organização totalmente processual.

Davenport (1994) propõe combinar estruturas processuais e funcionais como uma forma de

possibilitar uma interface entre os processos e as funções. Este tipo de administração mostra

os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor, por meio dos quais são produzidos

produtos/serviços. “As maiores oportunidades de melhorias no desempenho estão nas

interfaces funcionais, aqueles pontos em que o bastão é passado de um departamento para

outro” (RUMMLER & BRACHE, 1994).

Gestão de processos de negócio, ou Business Process Management (BPM) é uma metodologia

de gestão por processos, que tem como finalidade proporcionar aos gestores formas de

aprimorar os serviços prestados ao cliente, através do aperfeiçoamento do processo de

negócio.

Segundo o Guia BPM CBOK (2009), estão surgindo novas estruturas e papeis organizacionais

e novos tipos de profissionais para prover suporte às práticas de gerenciamento de processos

de negócio. Existem organizações cujos esforços de BPM são conduzidos pelas áreas de TI e

aquelas cujos programas de BPM estão sendo conduzidos pelas principais áreas de negócio.

Muitas organizações possuem equipes multidisciplinares que combinam conhecimento de TI

e de negócios. Nesse sentido, a Figura 1 sugere o ciclo completo e ideal para um projeto

BPM, nesse sentido, o sucesso da gestão de processos depende muito em dados e análise para

juntar informação confiável sobre o escopo de um processo, como está sem desempenho e o

que os clientes e parceiros esperam dele.



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Figura 1 - Ciclo de um projeto BPM

Fonte: BPM CBOK, 2009

Estes diferentes modelos geram papeis e responsabilidades com títulos e alinhamentos de

responsabilidades muito variados, mas todos com o foco no gerenciamento de processos, o

que reflete a evolução ou maturidade em BPM nas organizações: “Centro de Excelência” em

BPM ou um “Escritório de Processos”.

2.2 Modelagem de processos

De acordo com Smith & Fingar (2003), a modelagem de processos de negócio procura criar

uma definição simples de um processo de tal maneira que profissionais de diferentes áreas

possam ver, compreender e manipular, de acordo com suas competências, o processo através

de uma notação adequada.

A modelagem de processos compreende as etapas de identificação, mapeamento, análise e

redesenho dos processos. Os principais objetivos da modelagem de processos são a

compreensão do funcionamento da organização, conversão do conhecimento tácito para

explícito, a otimização do fluxo de informações, subsidiar a reestruturação da organização.

O desenho de processos está inserido dentro de um contexto organizacional, no qual há um

ambiente externo que influencia e direciona a atuação da organização, e um contexto ou

ambiente interno, que deve ser entendido para responder adequadamente às demandas do

contexto externo (PAIM et al., 2009).

Com o objetivo de qualificar o trabalho da modelagem, foi criado o portal de processos na

intranet da instituição, onde está disponível a consulta à documentação dos processos

(fluxogramas e descrição dos elementos dos processos e das atividades) e as perguntas e

respostas mais frequentes, a possibilidade de envio de sugestões e dúvidas sobre os processos

e também a documentação do projeto e da metodologia da gestão de processos.

Na adoção da gestão de processos, cada integrante da equipe deve entender claramente seu

papel na distribuição de suas responsabilidades de forma a garantir o sucesso do modelo. “A

cultura de uma equipe é o seu aprendizado acumulado e o processo de mudança inicia quando

um ou mais membros dessa equipe se transformam em líderes e esses incorporam e praticam a

gestão de processos, motivando e inspirando as pessoas em relação aos objetivos e

estabelecendo a visão de equipe” (SILVA et al., 2010).

Existem muitas ferramentas para modelagem de processos de negócio. Muitas características

podem ser levadas em consideração ao se escolher uma ferramenta, entre elas, pode-se

destacar a utilização do padrão BPMN para modelagem do processo.

É possível classificar as linguagens de acordo com os padrões que elas têm capacidade de

expressar. Podemos salientar duas importantes características que as ferramentas para

modelagem devem possuir: uma notação que seja completa o suficiente para permitir a

modelagem do processo de negócio assim como a utilização de uma linguagem para a

definição do processo que possa expressar corretamente o processo de negócio.

O BPMN é um conjunto de convenções gráficas para descrever processos de negócio. Esta

notação foi especificamente projetada para coordenar a sequência de processos e a troca de

mensagens existente entre processos. A intenção de um modelo de processo em BPMN é

capturar detalhes suficientes para permitir que ele seja utilizado como fonte de uma descrição

executável de um processo. Ele permite criar uma linguagem comum entre as áreas de

negócio e TI, podendo ser pelas duas áreas e pelos usuários. Os profissionais de negócio e de



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TI precisam trabalhar em parceria, atuando de forma a buscar a complementação das duas

áreas na direção da busca de soluções ante os desafios organizacionais.

Para Graeml (2000), o conjunto de estratégias para os sistemas de informação deve ocorrer

diretamente do conjunto de estratégias da organização. O sistema de informações deve estar

associado ao objetivo do negócio. A área de TI deve criar soluções que agreguem valor ao

negócio organizacional.

Cabe salientar, que pela formação diferente desses dois tipos de profissionais, certos desafios

tendem a surgir e precisam ser superados para que o trabalho flua na direção de um consenso

para a busca de suporte tecnológico ideal aos processos, haja vista que os sistemas de

informação geralmente não contemplam explicitamente o conceito de processos. Buscar na

abordagem ampla e coordenada das necessidades para a obtenção resultados eficientes e

eficazes no âmbito organizacional. Essa relação pode ser aperfeiçoada, com a adoção de

medidas orientadas a processos e serviços para o desenvolvimento e ou aquisição de sistemas,

a revisão do relacionamento entre as duas áreas, adoção de ferramentas orientadas a processos

e a capacitação das equipes em técnicas ligadas a processos.

3. Metodologia

Em relação aos seus objetivos, a pesquisa desenvolvida tem caráter exploratório. As respostas

aos problemas apresentados são oriundas da pesquisa como procedimento racional e

sistemático, que conforme Gil (2002) é desenvolvida mediante os conhecimentos disponíveis

e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos.

A metodologia utilizada para execução deste trabalho iniciou-se com uma fundamentação

teórica, que buscou as informações disponíveis e relevantes sobre a qualidade, serviços e

processos. Neste artigo, a análise qualitativa foi feita em observância aos objetivos e ao plano

da pesquisa, respeitando a relação com a metodologia proposta, a do Gerenciamento de

Processos.

Também se caracteriza por ser um estudo de caso, pois conforme Yin (2005), representa a

estratégia que permite uma investigação para se preservar as características holísticas e

significativas dos acontecimentos da vida real – tais como ciclos de vida individuais,

processos organizacionais e administrativos. Segundo a linha de Gil (2002) a coleta de dados

do Estudo de caso foi feita através de análise de documentos, entrevistas estruturadas e não-

estruturadas, depoimentos pessoais.

4. Resultados e Discussões

4.1 Estudo de Caso Contas a Receber - Vencidos

O atual Sistema de Controle Acadêmico foi implantado há mais de dez anos, durante o seu

ciclo de vida, um grande número de alterações foi implementado, motivadas principalmente

em virtude de impactos decorrentes de mudanças em normas legais, estruturais e financeiras,

muitas vezes emergenciais. Por outro lado, a tecnologia utilizada para a construção do atual

sistema acabou por ficar defasada não acompanhando a evolução do mercado, principalmente

com relação à internet. Desta forma, a fim de garantir a disponibilização de serviços de acordo

com as necessidades, foi necessário repetir as mesmas regras das atividades em muitos

pontos, como banco de dados, consultas do sistema, relatórios e na própria internet,

introduzindo uma grande complexidade e potencializando a ocorrência de erros. As

ferramentas utilizadas são proprietárias, bastante específicas e sem muita adoção no mercado,

dificultando a formação, contratação e manutenção de funcionários. As alternativas

encontradas estão voltadas para o desenvolvimento de um novo sistema baseado em



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ferramentas livres. Porém, antes do início do projeto de desenvolvimento, todos os processos

relacionados foram submetidos à modelagem.

4.1.1 Identificação e mapeamento de processos

Segundo Silva et al. (2010), com base no Negócio da Organização (Cadeia de Valor) e no

organograma da organização, é analisado o objetivo de cada unidade gerenciadora e, a partir

disso, identificados os processos de negócio que devem atender a esses objetivos e aos

objetivos estratégicos.

Para realizar o planejamento do mapeamento na unidade gerenciadora, foram registrados num

formulário de identificação de processos o nome, o objetivo e o gerente do processo. A seguir,

para facilitar o gerenciamento do desenvolvimento do projeto de modelagem, foi elaborado o

Plano de Ação. Identificados todos os processos da unidade gerenciadora, elaborou-se o

fluxograma – Visão Geral, cujo objetivo é representar o sequenciamento e o inter-

relacionamento entre eles e os de outras unidades gerenciadoras, proporcionando uma visão

sistêmica dos processos. A partir disso, foi identificado o conjunto de atividades de cada

processo.

Conforme Cruz (2003), todas as ações dentro de um processo são realizadas de acordo com as

atividades a serem desenvolvidas. Quando não se consegue realizar um processo conforme as

metas estabelecidas, é necessário descobrir, analisar e corrigir, nas atividades, os problemas

que estão causando frustração nos resultados esperados, pois, a rigor, a não ser por suas

atividades, todo o processo é abstrato.

Dentro da fase de identificação e mapeamento dos processos, foi estabelecido um cronograma

de trabalho para a obtenção do modelo AS IS, através do qual foi possível identificar a

realidade de cada um dos processos até aquele momento. O passo inicial foi a criação do

macrofluxo do processo, com a relação e o encadeamento dos sub-processos, conforme pode

ser visualizado na Figura 2. A elaboração deste modelo foi concebida a partir do

estabelecimento de um cronograma de pelo menos duas reuniões semanais com duas horas de

duração em média. A equipe de trabalho criada teve a participação de representantes de áreas

de atendimento ao aluno, analistas de processo integrantes da Assessoria de Desenvolvimento

Organizacional e analistas de sistemas.

As reuniões nesta fase aconteceram na forma de entrevistas, sendo que foram identificados os

processos contemplados para a realização modelagem. Num segundo momento, com base na

lista de processos identificados, foi elaborado o macrofluxo de processos dentro da área

Contas a Receber - Vencidos, sendo que nesta visão, os processos figuram como sub-

processos, conforme mostrado na Figura 2.



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Figura 2 – Macroprocesso do Contas a Receber-Vencidos

Fonte: MPG, 2009

4.1.2 Análise e redesenho dos processos - construção do modelo TO BE

O primeiro questionamento que surge ao se iniciar a fase de análise e redesenho dos processos

é como iniciá-la. É preciso primeiramente estabelecer o objetivo da análise e o

aperfeiçoamento do processo. Para Rummler e Brache (1994), deve ser mensurável, com base

em um problema ou oportunidade potencial e que tenha impacto sobre a estratégia da

organização. É necessário identificar os fatores críticos ou as causas que estão afetando o

resultado do processo. Esses fatores podem estar relacionados às desconexões com as entradas

ou as saídas faltantes, redundantes ou ilógicas.

O ideal é que a identificação desses fatores ocorra durante o mapeamento do processo. As

empresas podem ser eficientes executando suas atividades de maneira semelhante entre si,

mas, se todas as empresas de um mesmo setor operam da mesma forma, estariam fazendo

exatamente o mesmo, e a competição ocorreria por intermédio do preço de seus produtos ou

serviços e não pela sua vantagem de custo ou pela diferenciação em relação aos concorrentes.

Para a realização do trabalho de análise e redesenho dos processos, foi estabelecido um

cronograma contendo uma média de duas reuniões semanais com duas horas de duração cada,

com a participação de representantes de áreas de atendimento ao cliente (aluno), Setor de

Contabilidade, analistas de processo integrantes da Assessoria de Desenvolvimento

Organizacional e analistas de sistemas. Durante essa fase, foram identificados os processos da

área a serem contemplados pela modelagem. As reuniões aconteciam na forma de debate

aberto, com liberdade de ponderações para qualquer integrante do grupo. Ao término, obteve-

se um novo modelo baseado na convergência, por consenso, na discussão em busca do



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equilíbrio, e em determinados momentos, quando a situação requeria, pela opinião de pessoa

mais capacitada ou detentora de maior credibilidade no assunto.

A Figura 3 mostra uma página do fluxo do processo redesenhado, denominado modelo TO

BE. A parte circulada será referenciada posteriormente dentro do contexto da derivação de

requisitos para o sistema.

Figura 3 – Diagrama parcial do modelo TO BE

Fonte: SGP, 2009

4.1.3 Desenvolvimento do sistema alinhado ao processo modelado

Após a conclusão da modelagem do processo, deu-se início ao trabalho da identificação de

possíveis derivações de requisitos com vistas à identificação de cenários de casos de uso na

visão dos usuários. Segundo Jacobson (2005), caso de uso é um documento narrativo que

descreve a seqüência de eventos de um ator (um agente externo) que usa um sistema para

complementar um processo. Estes casos de uso passaram então a ser analisados em nível mais

detalhado, visando o desenvolvimento de um módulo novo do Sistema de Ensino denominado

Contas a Receber – Vencidos.

No decorrer do trabalho, na medida em que a análise foi avançando e novos componentes

sendo incorporados, os resultados produzidos foram confrontados com o processo

redesenhado, visando garantir a cobertura dos componentes dentro do processo redesenhado,

sendo assim a modelagem foi respaldada através do seu alinhamento com a estratégia e

estrutura da instituição. As noções de casos de uso são empregadas para alinhar o fluxo do

processo desde a captura dos requisitos até os testes, e para proporcionar a rastreabilidade dos

requisitos durante o desenvolvimento até a distribuição do software. A modelagem dos

processos precedendo o desenvolvimento do sistema, inserido no contexto do estudo de caso

do presente artigo, busca o alinhamento natural do sistema ao negócio.



9

Nessa fase a maioria dos requisitos é descoberta e estabilizada; os riscos principais do projeto

são diminuídos ou eliminados; os elementos centrais da arquitetura são implementados e

testados. A especificação do produto é detalhada o suficiente para modelar o domínio do

problema, validar os requisitos em termos desse modelo e permitir um planejamento acurado

do projeto. As user stories são priorizadas e normalmente as atividades de análise e projeto

são focadas nas de maior risco e/ou que agregam maior valor ao negócio. A maioria das user

stories são descritas em detalhes, por meio de uma série de seminários com a elaboração de

protótipos voltados para a interface com o usuário para esclarecer a visão de requisitos

funcionais.

O processo atribui uma forte ênfase à elaboração de sistemas de software com base em uma

compreensão completa a respeito de como o software entregue será utilizado. O método

adotado é o de desenvolvimento iterativo e incremental, baseando-se no fato de que os

requisitos mudam, considerando que estes são instáveis, promove a descrição detalhada do

problema através de refinamentos sucessivos e desenvolve a solução através de incrementos

efetivos em vários ciclos de desenvolvimento. Nesse sentido, as mudanças são registradas e

trabalhadas durante a confecção do projeto de desenvolvimento.

O desenvolvimento é organizado em uma série de miniprojetos, de duração fixa chamada

iterações. Cada iteração inclui suas próprias atividades de análise de requisitos, projeto,

implementação e teste. Grande parte dos componentes e ou funcionalidades desenvolvidas no

Sistema de Ensino, são oriundas dos casos de uso e possuem cobertura no processo

redesenhado. Há funcionalidades não elucidadas a partir da modelagem dos processos,

contudo o objetivo é evidenciar boa parte da derivação de requisitos a partir do processo

redesenhado.

A Figura 4 exibe um menu do módulo inicial Contas a Receber – Vencidos no Sistema de

Ensino. Nota-se, por exemplo, as opções “Agenda da Cobrança”, “Cadastrar Agendamento”,

“Executar Ação de Cobrança”, entre outras, que foram herdadas plenamente do redesenho do

processo e contempladas via derivação de requisitos.

Figura 4 - Menu inicial da versão 1.0 do Sistema de Ensino

Fonte: SGP, 2009

4.2 Pesquisa sobre a modelagem de processos do grupo de sub-processos Contas a

Receber - Vencidos



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O estudo de caso apresenta também a aplicação de uma pesquisa qualitativa envolvendo os

processos do grupo de sub-processos Contas a Receber – Vencidos. Inicialmente, em reunião

específica, os participantes (respondentes) foram informados sobre a metodologia adotada,

oportunidade em que todas as dúvidas acerca dos questionários puderam ser sanadas. Os

questionários da pesquisa foram distribuídos para os usuários integrantes que participaram

direta e ativamente durante todas as fases da modelagem do processo e também do

desenvolvimento do módulo do sistema. Os questionários foram tabulados e seus resultados

estão representados nos quadros 1 e 2. No Quadro 1, os respondentes tiveram a oportunidade

de realizar a avaliação de tópicos que dizem respeito ao resultado obtido na fase de análise e

redesenho dos processos.

Tópico Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo

Não

Sei/Não

Se aplica

Conversão de conhecimento tácito para explícito 2 2

Medição de desempenho dos processos 4

Adaptação dos processos aos fatores externos, tais

como mudança de legislação e cenários

econômicos 1 3

Alinhamento dos processos com a estratégia da

instituição 3 1

Melhoria na comunicação dos processos 2 2

Socialização do conhecimento (compartilhamento

das informações) 4

Identificação de sugestões de melhorias dos

processos 3 1

Uniformização de termos e conceitos 1 3

Padronização da documentação dos processos 1 3

Diminuição de retrabalho 1 2 1

Padronização na execução das atividades 3 1

Visão sistêmica a partir dos processos 4

QUADRO 1 – Tabulação do resultado da pesquisa sobre a análise e redesenho dos processos

O Quadro 1 mostra vários tópicos relevantes da gestão de processos sendo abordados no

contexto da modelagem. Analisando o resultado da tabulação, nota-se que os tópicos, na sua

grande maioria, tiveram suas respostas concentradas entre os conceitos mais altos, ou seja,

bom e ótimo. Com base nisso, pode-se afirmar seguramente que a modelagem dos processos

teve reflexos altamente positivos dentro da área em que foi efetuada, e seguramente

evidencia-se o reconhecimento de importante contribuição para o melhor desempenho e

qualificação das atividades dentro dos processos por ela gerenciados. No Quadro 2, os

usuários respondentes tiveram a oportunidade de realizar a avaliação de tópicos que dizem

respeito ao resultado obtido na modelagem dos processos abordando tópicos relevantes

relacionados ao desenvolvimento do módulo do sistema.

Tópico Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo Não

Sei/Não

Se aplica



11

Auxiliou na derivação de requisitos para o

desenvolvimento do sistema 1 2 1

Ajudou na priorização dos requisitos

desenvolvidos 1 3

Proporcionou a elicitação de requisitos aderentes

às regras de negócio 2 2

Ganho de produtividade com o desenvolvimento

do sistema 2 2

Diminuição do retrabalho nas atividades da área 2 2

Integridade e consistência das informações 2 2

Facilidade de operação do sistema 1 3

Dinâmica de ajuste quando ocorreram mudanças

na especificação dos requisitos para o sistema 1 3

QUADRO 2 – Tabulação do resultado da pesquisa sobre a modelagem e o desenvolvimento do sistema

A análise do resultado da tabulação do Quadro 2 evidencia a concentração das respostas nos

conceitos mais positivos na maioria dos tópicos avaliados pelos usuários respondentes do

questionário. No momento em que a pesquisa foi aplicada, os usuários já tiveram um período

de mais de seis meses utilizando a primeira versão do Sistema de Ensino em ambiente de

produção. Nesse sentido, pode-se afirmar que as respostas são pautadas na experimentação

prática em seu cotidiano, o Sistema sendo submetido em diversos momentos, aos desafios e

exigências do cotidiano. O resultado mostra satisfação dos usuários com o sistema

desenvolvido e demonstram-se seguros com a sua utilização.

5. Considerações

As organizações estão enfrentando um mercado com mudanças cada vez mais velozes num

ambiente altamente competitivo, o que exige que elas tenham à disposição, rapidamente, as

informações de que necessitam e conhecimentos diferenciados, para proporcionar uma gestão

inteligente. Para sobreviver nesse cenário, é necessário que o planejamento empresarial e da

Tecnologia da Informação sejam coerentes e integrados, de modo que as respectivas

estratégias estejam plenamente alinhadas e entre si, tornando o alinhamento estratégico entre

TI e negócios um importante instrumento de gestão.

Os resultados mostrados no estudo de caso apresentado neste artigo evidenciam o seu objetivo

de explorar e mostrar os principais benéficos da modelagem de processos e, por conseqüência,

o reconhecimento da importância da gestão de processos no contexto organizacional.

Conforme observado nas respostas do estudo de caso apresentado, a modelagem proporcionou

a geração de insumos na derivação dos requisitos para o desenvolvimento de sistemas, o

auxilio na identificação de competências e na uniformização de conceitos através da

construção de um glossário de termos e conceitos, a conversão de conhecimento tácito para

explícito, melhoria na comunicação dos processos, a socialização do conhecimento.

Através da modelagem é possível identificar indicadores para redução de custos e a

otimização dos processos. Através da documentação das atividades e construção do fluxo é

possível uma maior visão sistêmica sobre os processos, a passagem de conhecimento entre os

atores, facilitando a troca de recursos humanos nas áreas que permeiam o processo.

Proporciona maior certeza da consecução baseada no alinhamento estratégico e mais assertiva

e eficaz em agregar valor ao negócio, facilita o entendimento da estrutura e a dinâmica das



12

áreas da instituição, o entendimento dos problemas da instituição e identificar potenciais

melhorias. O conhecimento adquirido por meio da modelagem permitiu a disseminação e a

utilização dessa experiência no âmbito da instituição, com o propósito de subsidiar as tomadas

de decisões.

6. Referências

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a modelagem de processos como fonte de requisitos...

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