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A mudança de paradigma na adoção

da Gestão por da Gestão por Processos

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Regra de divulgação do conteúdo

Palestrante: ORLANDO PAVANI JUNIORElaborado para: PALESTRA OFICIAL A MUDANÇA DE PARAD IGMA NA ADOÇÃO DA

GESTÃO POR PROCESSOS

LEGALIDADE (DISCLAIMER)Este curso é um curso oficial desenvolvido pela GAU SS CONSULTING GROUP e pela OLHO DE TIGRE TREINAMENTOS COMPORTAMEN TAIS como serviço à comunidade profissional que deseja benefi ciar-se dos conhecimentos aqui contidos

2

DIREITOS AUTORAIS (COPYRIGHT)Esta aula é propriedade intelectual dos instrutores e somente poderá ser reproduzido ou utilizado para outros fins mediante autorização escrita do próprios instrutores.

CONFIDENCIALIDADE (CONFIDENTIALITY) Este documento é confidencial, endereçado exclusiva mente às pessoas matriculadas em cursos formais e contém informações confidenciais, particulares ou privilegiadas, as quais não podem, sob qualquer forma ou pretexto, ser utilizadas, divulgadas, alteradas, im pressas ou copiadas, total ou parcialmente, por pessoas não autorizadas.

Adm. M. Sc. Prof. Orlando Pavani Junior - CRA 57.398

Diretor Presidente da Gauss Consulting Group Ltda., Diretor Presidente da Olho de Tigre Treinamentos

Comportamentais e Cultura Organizacional Ltda., Con sultor Certificado CMC® (Certified Management Consultant) pelo

IBCO / ICMCI, Profissional Certificado CBPP® (Certi fied Business Process Professional) pela ABPMP Brasil, Profissional Certificado HCMBOK® (Human Change

Management Body of Knowledge) pelo HUCMI (Human Change Management Institute), Profissional Certific ado

HCMP® (Human Change Management Professional) pelo HUCMI (Human Change Management Institute); Gestor Regional para a Grande São Paulo da ABPMP Brasil,

Provedor de Treinamento Credenciado da ABPMP para o

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Provedor de Treinamento Credenciado da ABPMP para o curso CFGP, Pós-Graduado (LATU-SENSO) em Economia Empresarial, Mestre em Administração Integrada, Mes tre em Administração e Desenvolvimento Empresarial, Lea d

Assessor com base nas normas ISO série 9000, Certif icate of Achievement em ISO série 9000:2000, Auditor Líde r TL

9000, Auditor Líder Ambiental - registrado pelo EARA , Membro do CB 25 (Gestão da Qualidade), Membro CEE 6 3

(Gestão de Riscos), Certificado Internacional em Co aching, Mentoring & Holomentoring® pelo Sistema ISOR, Volun tário em atividades conexas aos Ciclos PNQ e PQGF desde 1 997 (Examinador, Examinador Sênior, Instrutor, Orientad or etc.),

Especialista em Gestão de Vendas Complexas / Consultivas, Formado em HCMBOK e HCMP pelo HCMI.

Alguns clientes

6

Alguns clientes

7

TEXTO sem CONTEXTO vira PRETEXTO !

TEXTO sem CONTEXTO vira PRETEXTO !

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VOCÊ MUDANDO MUNDO GLOBALIZADO

O QUE ESTA ACONTECENDO

ENTÃO?

As organizações estão se As organizações estão se espiritualizando!!

Fonte: adaptaçã o da palestra proferida

pelo Sr. Alexandre Caldini FNQ - 2011

fonte: Espiritualidade na Empresa - Alkindar de Oliveira

Os três drivers da Espiritualidade Espiritualidade

nas Organizações



Lucro: o lucro prefere a harmonia

Drivers

da Espiritualidade nas Organizações



Mulheres: as mulheres no poder (cada vez

mais mulheres em postos chave)

Drivers




Moçada: a geração Y no poder

Drivers


• Universidade John Hopkins (7.948 alunos de 48

faculdades):

• 6% tem objetivos de vida diversos;

• 16% tem como objetivo principal ganhar muito dinheiro;



• 16% tem como objetivo principal ganhar muito dinheiro;

• 78% tem como objetivo encontrar um sentido para a vida.

• American Council of Education (171.509 alunos):

• 68,1% objetivo mais elevado de suas vidas é o

desenvolvimento de uma filosofia de vida rica de

significado

O que já acontece em várias

organizações

em rumo à excelência

Desenvolvendo

“cultura organizacional”

Os Critérios de Excelência da FNQ – 20a

edição, solicita num de

seus 13 Fundamentos:

““ OrientaOrientaçãção POR o POR

ProcessosProcessos””

Desenvolvendo

“cultura organizacional”

Os Critérios de Excelência da FNQ – 20a

edição, solicita na

questão 1.1B: questão 1.1B:

““ ccomo omo os os principais principais

elementoselementos da da cultura cultura

organizacional sorganizacional sããooidentificados, analisados identificados, analisados

ee

desenvolvidosdesenvolvidos??””

Desenvolvendo

“gente” integralmente

Os Critérios de

Excelência da FNQ – 20a

edição, solicita naedição, solicita na

questão 6.2E:

““ como a organizacomo a organizaçãção o

promove o desenvolvimento promove o desenvolvimento

integral das pessoas como integral das pessoas como

indivindivíí duos, cidadduos, cidadããos e os e

profissionais?profissionais?””

Os Critérios de

Excelência da FNQ – 20a


Desenvolvendo

“gente” integralmente


questão 6.3E:

““ como a como a organizaorganizaçãçãoo

promovepromove a a melhoriamelhoria da da

qualidadequalidade de de vidavida forafora do do

ambiente de trabalho?ambiente de trabalho?””

Modelo Conceitual Matricial com Modelo Conceitual Matricial com

oos Processos pontas Processos ponta--aa--ponta ponta

Presidente

Diretor A Diretor B Diretor C

Gerente A1

Supervisor 1

Gerente B1Gerente A2

Supervisor 3

Supervisor 2

PPP A

PPP B

PPP C

PPP D

PPP E

PPP F

Supervisor 3

19

ORGANOGRAMA MATRICIAL

Presidente

Diretor A Diretor B Diretor C

Gerente A1

Supervisor 1

Gerente B1Gerente A2

Supervisor 3Supervisor 1

Supervisor 2

Supervisor 3

20

Trajetória na adoção da Trajetória na adoção da

Gestão por ProcessosGestão por Processos

Processos Horizontais

Processual com Funcional em

segundo plano

Funcional com processos em segundo

plano

Estrutura Funcional

Clássica

Gestão Funcional Tradicional

Estrutura Matricial e orientada por Processos

ponta a ponta

6 a 24 meses

Mudança de Cultura Organizacional

Surge um NOVO LÍDER

De 2 a 5 anos 21

REFERENCIAIS UTILIZADOS

O mundo corporativo e globalizado precisa, definitivamente, de mais gente pedindo “desculpas” (como forma de ser proativo, mesmo que errando as ser proativo, mesmo que errando as

vezes) do que pedindo “licença” (como essência de conduta passiva e reativa)

26

Não existe nada completamente errado no mundo, mesmo um relógio parado consegue estar relógio parado consegue estar

certo, pelo menos, duas vezes ao dia

(Paulo Coelho)

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O Brasil vai ser AMANHÃ o que NÓS

pudermos ou pudermos ou quisermos “ser”

28

Qual o convite agora?Qual o convite agora?Sair da Zona Sair da Zona de de Conforto !Conforto !

PROCURE CORRIGIR MENOS

OS OUTROS

OBSERVE MAIS DETALHADAMENTE

VOCÊ MESMO

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Requisitos de CompetRequisitos de Competêência com foco no comportamentoncia com foco no comportamento

Remuneração por COMPETÊNCIA (POR CARGO/FUNÇÃO)

1 - FORMAÇÃO ACADÊMICA (Diplomas e / ou comprovantes de afiliação aos Conselhos de Profissão)

2 - TREINAMENTO / CURSO (capacitação formal, normalmente muito específica a cada organização)

3 – EXPERIÊNCIA (Não é mais simplesmente TEMPO, mas

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3 – EXPERIÊNCIA (Não é mais simplesmente TEMPO, mas um determinado conhecimento comprovado)

4 – HABILIDADES (COMPETITIVIDADE):

4.1 – PERFORMANCE por meio de Indicadores (esforço / resultado)

4.2 – COMPORTAMENTO por meio:• Teste EQ-MAP (Robert Cooper/Ayman Sawaf);

• Consiliência – O Conhecimento Integrado sobre Ciênci a do Comportamento;• Treinamentos de Alto Impacto (OT1 Awake, OT2 Rising / OT Corporate / CAC).

A BASE ACADA BASE ACADÊÊMICAMICA

Os autores mostram como desenvolver e aplicar a

inteligência emocional na liderança e nas organizações. O livro inclui o EQ-Map, o primeiro método estatisticamente seguro de mensuração da inteligência

emocional, amplamente testado nos Estados Unidos.

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COOPER, ROBERTRobert Cooper, Ph.D., presidente do conselho direto r da Q-Metrics, empresa de avaliação de dados de San Franc isco, nos últimos 20 anos prestou serviços de consultoria, or ganizou e apresentou programas de treinamento profissional em importantes organizações.

SAWAF, AYMANAyman Sawaf, executivo e empresário,

publicou uma coleção de 21 livros sobre conhecimento emocional destinado a pais,

crianças e professores.

ESCALAS

GrGrááfico EQfico EQ--MAP ideal para um MAP ideal para um

LLíí der de Alta Performanceder de Alta Performance

Ambiente Atual

Capacidade Competências Valores e AtitudesConsequências

ZONAS DE PERFORMANCE DIMENSÕES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

ÁRE

A D

E D

ES

EM

PE

NH

O Ótimo

Proficiente

Vulnerável

Atenção

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Hierarquia

“ Dois terços dos

funcionários que

deixam seus

empregos na

verdade estão se verdade estão se demitindo de seus

chefes e não das empresas.”

Gallup

Fonte: VOCÊ SA - abril 2005



“ 1515%% das causas de sucesso tem a ver com

treinamento técnico e inteligência

cognitiva da pessoa”

“ 8585%% das causas do sucesso são

A fórmula do sucesso

fonte: Espiritualidade na Empresa - Alkindar de Oliveira

“ 8585%% das causas do sucesso são

conseqüência dos fatores comportamentais

do indiví duo e de sua capacidade de

conduzir as pessoas”Carnegie Institute



Change Management

Força de Trabalho

9% 11%80%

Líderes Promotores da Mudança

Líderes Detratores

da Mudança

Força de Trabalho segue a Liderança

que for caracterizada como

MAIORIA

“ Todos querem mudar o mundo,

mas ninguém quer mudar a si

mesmo” .

Leon Tolstoi

As pessoas As pessoas

constantemente precisam

de MOTIVAÇÃO!!!???

38

Meus motivosMeus motivos

39

QUAIS SÃO OS “SEUS” “SEUS”

MOTIVOS?

40

““ SERSER”” éé ≠≠ de de ““ TER / ESTARTER / ESTAR””

SER

41

Não Roubável

Roubável

SERTER / ESTAR

EQ-MAP

Este teste pode ser utilizado para ESPECIFICAR competências

emocionais da força de trabalho das organizações ou para

mensurar se seus ocupantes

As alternativas para mudanAs alternativas para mudançça pessoala pessoal

mensurar se seus ocupantes detém das competências emocionais especificadas

Gratuito

www.ollhodetigre.com.br

Teste Comportamental – EQ - MAP

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A Influência do Comportamento Humano

para o crescimento

Desenvolvimento humano na excelência

das organizaçõespara o crescimento empresarial

43

das organizaçõespor Orlando Pavani Júnior

www.gaussconsulting.com.br

[email protected] [email protected]

www.olhodetigre.com.br

(11) 9.7605.5470(11) 4220.2515- Comercial

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Muito grato!

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