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Document de
La Banque Mondiale
À USAGE OFFICIEL
Rapport No: PAD484
DOCUMENT D’EVALUATION DE PROJET
POUR UNE PROPOSITION DE DON
(FONDS DE TRANSITION DU PARTENARIAT DE DEAUVILLE)
D’UN MONTANT DE 5 MILLIONS DE DOLLARS EQUIVALENT
CONSENTI AU
ROYAUME DU MAROC
POUR UN
PROJET DE RENFORCEMENT DE MICRO-ENTREPRENARIAT POUR JEUNES
DEFAVORISES DU SECTEUR INFORMEL
24 JANVIER 2013
Département du développement durable
Région Moyen-Orient et Afrique du Nord
Le présent document fait l’objet d’une diffusion restreinte. Il ne peut être utilisé par ses
destinataires que dans l’exercice de leurs fonctions et sa teneur ne peut être divulguée sans
l’autorisation de la Banque mondiale.
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EXERCICE BUDGETAIRE DU GOUVERNEMENT
du 1er janvier au 31 décembre
TAUX DE CHANGE
(Taux de change en vigueur au 18 janvier)
Unité monétaire = Dirham Marocain
1MAD = US$0.12
US$1 = 8.39 MAD
ABREVIATIONS ET ACRONYMS
ADS Agence de Développement Sociale INDH Initiative Nationale pour le Développement
Humain
AGR Activités Génératrices de Revenus MAGG Ministère des Affaires Générales et de la
Gouvernance
AON Appel d’Offres National MEF Ministère de l’Economie et des Finances
MJ Maison de Jeunes
CCR Comité Consultatif Régional MJS
Ministère de la Jeunesse et des Sports
CCPN Comité Consultatif du Programme National MENA
Moyen Orient et Afrique du Nord
CGEM
Confédération générale des entrepreneurs
marocains
OBC Organisations à Base Communautaires
CPS
Stratégie de Partenariat-pays
ONG
Organisation Non Gouvernementale
ORAF Cadre Opérationnel d’évaluation des Risques
CRI Centres Régionaux d’Investissements PNUD Programme des Nations Unies pour le
Développement
DAF Direction des Affaires de la Femme PRDA Plans Régionaux d’Artisans
DAO Documents d’Appel d’Offres standard RINV
Rapport Intérimaire non vérifié
DBA Division du Budget de la Comptabilité S&E Suivi et Evaluation
DBE Direction du Budget et des Allocations SOE Etat de dépenses
DPEF Dépenses Publiques et Evaluation Financière UGP Unité de Gestion du Projet
DR Demande de Retrait
EN Entraide Nationale
EU Union Européenne
EFP Etats Financiers du Projet
FF Foyer Féminin
GF Gestion Financière
GID Gestion Intégrée des Dépenses
GIZ Coopération Allemande de Développement
IMF Institution de Microfinance
Vice-Président Régional : Inger Andersen
Directeur de Pays : Neil Simon M. Gray
Directeur Sectoriel : Junaid Kamal Ahmad
Responsable Sectoriel : Franck Bousquet
Chargé de Projet : Gloria La Cava
ROYAUME DU MAROC
Projet de renforcement de micro-entreprenariat pour jeunes défavorisés du secteur informel
TABLE DES MATIERES
Page
I. Contexte Sectoriel ..............................................................................................................6
A. Contexte National ......................................................................................................... 6
B. Contexte Sectoriel et Institutionnel ............................................................................... 6
C. Les objectifs de hauts niveaux auquel le Projet contribue ............................................ 8
II. Objectifs de développement du projet .............................................................................9
A. Objectifs de développement du Projet .......................................................................... 9
B. Bénéficiaires du Projet ................................................................................................ 10
C. Indicateurs de Résultats de l’objectif de développement du Projet ............................ 10
III. Description du Projet .......................................................................................................11
A. Composantes du Projet ............................................................................................... 11
B. Financement du Projet ................................................................................................ 14
Instrument de Prêt ............................................................................................................. 14
Financement et Coût du Projet .......................................................................................... 14
C. Leçons tirées et reflétées dans la conception du projet ............................................... 15
IV. Mise en oeuvre ..................................................................................................................17
A. Arrangements Institutionnels et de Mise en Oeuvre ................................................... 17
B. Suivi et Evaluation des Résultats ................................................................................ 18
C. Viabilité....................................................................................................................... 19
V. Risques majeurs et mesures d’atténuation ....................................................................21
A. Tableau Résumant la notation des Risques ................................................................. 21
B. Explication des Notations des Risques Globaux ........................................................ 21
VI. Résumé de l'évaluation ....................................................................................................22
A. Analyses Economiques et Financières ........................................................................ 22
B. Questions techniques .................................................................................................. 23
C. Gestion Financière ...................................................................................................... 23
D. Passation des marchés ................................................................................................. 24
E. Questions sociales (y compris les Sauvegardes) ......................................................... 25
F. Environnement (y compris les Sauvegardes) .............................................................. 25
G. Les Politiques de Sauvegardes qui pourraient être appliquées ................................... 26
Annexe 1 : Cadre de résultats et de Suivi……………………………………………………..26
Annexe 2 : Description détaillée du Projet…………………………...……………………….29
Annexe 3 : Arrangements pour la mise en œuvre…………………………………………….37
Annexe 4 : Arrangements pour la mise en œuvre…………...………………………………..62
Annexe 5 : Cadre d’Evaluation des Risques Opérationnels…………………………………66
6
I. CONTEXTE SECTORIEL
A. Contexte National
1. En dépit de la solide performance économique du Maroc au cours des 10 dernières
années, les jeunes ont été touchés de manière disproportionnée par l'exclusion économique, avec
51% de l'ensemble des 15-29 ans non scolarisés et sans emploi1. Ce manque d'opportunités
économiques a également de graves conséquences sociales, comme l'incapacité d’accéder à
l'autonomie financière qui touche aussi la dignité des jeunes et entrave leur capacité à fonder une
famille. Bien que les taux de chômage soient plus élevés chez les jeunes plus éduqués, la grande
majorité des jeunes qui souffrent de manque d'opportunités économiques sont ceux qui sont peu
qualifiés (69% de tous les jeunes n’ont même pas de diplôme de niveau secondaire et 20% sont
analphabètes). En fait, les jeunes peu qualifiés représentent 63% de la totalité des jeunes au
chômage. Les filles sont particulièrement vulnérables, avec un chiffre impressionnant de 82%
pour celles qui n'ont pas été à l'école et donc étant hors de la population active, soit pour des
raisons familiales (63%) ou le découragement (19%). Par ailleurs, même parmi les jeunes qui ont
un emploi, plus de 80% travaillent dans le secteur informel et souvent dans des conditions
précaires. Il y a lieu de donner la source de ces pourcentages
2. La question de l’emploi mobilise l’attention et le chômage des jeunes est le principal
enjeu social, politique et économique. Malgré une situation relativement favorable par rapport à
d'autres pays de la région MENA, le Maroc a encore beaucoup à faire pour améliorer ses
indicateurs sociaux qui restent relativement faibles par rapport à la moyenne de la région MENA.
Le pays a besoin d’accomplir des progrès significatifs pour réduire les inégalités et la
vulnérabilité ainsi que le taux de chômage officiel qui s'élève à 9,1% mais est trois fois plus élevé
chez les 15-24 ans.
3. Dans le contexte d'une nouvelle Constitution (2011) et du nouveau Gouvernement qui a
pris ses fonctions au début de 2012, le Maroc s'est engagé dans un processus dynamique en vue
de renforcer les opportunités économiques et l'intégration sociale. Bien que plusieurs programmes
de développement importants (par exemple, l’Initiative Nationale de Développement Humain,
INDH) et les nouvelles stratégies sectorielles dans les domaines de l'éducation, de l'emploi et de
la jeunesse ont été lancées, des efforts supplémentaires sont nécessaires pour soutenir le pays
motivé par la mise en œuvre de réformes.
B. Contexte Sectoriel et Institutionnel
4. Afin d'accroître les opportunités économiques et d'intégration, il existe un intérêt
croissant parmi le gouvernement, la société civile et les partenaires au développement pour
promouvoir l'auto-emploi (ou travail indépendant), y compris chez les jeunes. Les micros et très
petites entreprises de moins de 9 personnes représentent environ 97% des affaires au Maroc, dont
plus de 60%, soit 1,7 millions d'entités (2010) sont dans le secteur informel2. Le gouvernement a
reconnu l'importance stratégique des très petites entreprises, et est actuellement en train de
finaliser une Stratégie Nationale pour les très Petites Entreprises, qui attache une valeur
1 Banque Mondiale 2012: Kingdom of Morocco: Promoting Youth Opportunities and Participation. Washington DC
2 Gouvernement du Maroc 2011: Stratégie Nationale de Promotion de la TPE- Rapport final.
7
particulière sur la formalisation des entreprises informelles et le renforcement de la disponibilité
des services d'appui non financiers aux petites entreprises au niveau local. De même, l’INDH
continue de largement soutenir les activités génératrices de revenus.
6. Bien que le Maroc ait maintenu les taux les plus élevés de micro-crédit dans la région
MENA, le démarrage et l'expansion d'une petite entreprise demeure un sérieux défi pour les
Marocains, en particulier pour les jeunes défavorisés. Parmi les obstacles, il y a notamment le
manque d'accès à l'information, les compétences, les finances, la terre et les droits de propriété,
le manque de soutien pour la mise en place d’un système d’orientation et de développement
d'affaires, et enfin, les obstacles administratifs. Par exemple, dans un récent sondage, 80% de la
jeunesse marocaine considère que l'accès au financement représente une contrainte majeure, et
plus de 70% a trouvé que les risques financiers sont un obstacle majeur. En outre, l'intérêt pour
l'entrepreneuriat n'est souvent pas assorti aux compétences appropriées, parce que souvent
motivé par le désir d'échapper aux faibles rémunérations et aux conditions de travail précaires
dans le secteur informel, plutôt que par une évaluation de la demande du marché non satisfaite.
7. Les obstacles au lancement et à l’exploitation d'une entreprise sont plus particulièrement
prononcés pour les femmes3. Le taux pour l'entreprenariat féminin dans les pays de la région
MENA sont les plus bas au monde. Les recherches en Tunisie ont conclu que la principale
difficulté pour la majorité des femmes chefs d'entreprise est obtenir des informations spécifiques
sur le démarrage d'une nouvelle entreprise. En outre, le document « Doing Business 2011» de la
Banque mondiale soutient «qu’il semblerait qu’un des obstacles possible serait que les femmes
pourraient avoir moins de risques physiques et de «réputation» que les hommes." Les lois du
Droit de la famille ainsi que les coutumes sociales peuvent gêner davantage l’activité
économique, entraver la mobilité et la capacité des femmes entrepreneurs de faire des affaires de
manière efficace Cela dit, le travail indépendant demeure une option attrayante pour les jeunes
femmes au Maroc, car il permet souvent et plus facilement, de concilier travail et responsabilités
familiales à proximité de la maison.
8. Bien que le soutien à l’auto-emploi au Maroc et dans les autres pays soit plutôt concentré
sur les cohortes4 de jeunes plus instruits qui sont au chômage, les jeunes dans le secteur informel
pourraient représenter une approche plus prometteuse car ils ont tendance à être plus enclins à
lancer une petite entreprise (par exemple, ils n’ont aucune attente en ce qui concerne les emplois
salariés) et, souvent, ont déjà acquis une certaine expérience professionnelle (par exemple, dans
l'entreprise familiale, l'agriculture, les petits services et l'industrie, etc.), qui est importante pour
le démarrage et la croissance d'une petite entreprise. Par contre, ceux qui ont interrompu leur
scolarisation et ceux qui travaillent dans le secteur informel, n’ont pratiquement aucune
possibilité d'accroître leur productivité et de formaliser leurs activités existantes génératrices de
revenus. Par conséquent, fournir un accès à la formation et l'amélioration des compétences des
3 Se référer par exemple à l’ouvrage suivant de la Banque mondiale (à venir) : Ouvrir les Portes : L’égalité entre les
genres au Moyen Orient et en Afrique du Nord. 4 Semblable à d’autres programmes sur l’emploi tels que ceux offerts par l’Agence Nationale pour l’Emploi
ANAPEC, des services de soutien existants pour l’auto-emploi ciblent principalement les jeunes vivant en milieu
urbain et ayant au minimum une éducation au niveau de l’école secondaire (par exemple OFPPT) ou ceux qui ont
une éducation au niveau universitaire (par exemple Moukawalati, Fondation Banque Populaire pour la Création
d’Entreprise).
8
jeunes travailleurs du secteur informel devient une priorité5 essentielle. Pour ce faire, il faudra
réorienter et adapter la conception et la prestation de la formation et de l’assistance aux
entreprises, vers les besoins particuliers des jeunes travailleurs du secteur informel, en offrant
des interventions plus pratiques, basées sur les communautés qui permettront de combiner
l'apprentissage avec les activités génératrices de revenus et qui continueront à fournir une
assistance au-delà de la phase de démarrage des micro-entreprises par les jeunes.
C. Les objectifs de hauts niveaux auquel le Projet contribue
8. Le projet proposé bénéficie d’une forte appropriation nationale, suite à une demande
officielle d’assistance technique de la Banque mondiale introduite par le Gouvernement du
Maroc (lettre du Ministère des Affaires Générales et de la Gouvernance reçue le 5 Novembre
2012) pour soutenir la mise en œuvre d'un nouveau auto-projet d'emploi destiné aux jeunes
défavorisés par le biais des services communautaires. Une priorité essentielle pour le Ministère
de la Jeunesse et des Sports (MJS), le projet est une composante clé de la nouvelle Stratégie
Nationale Intégrée de la Jeunesse (également soutenu par la Banque mondiale) qui est
actuellement en cours d’élaboration, ce projet vise directement à soutenir la mise en œuvre de la
Stratégie. La Stratégie Nationale identifie les jeunes ayant un faible niveau d'éducation
(secondaire ou moins) comme groupe cible prioritaire, et le renforcement des opportunités
économiques aux jeunes est un axe stratégique d'intervention. C’est pourquoi le projet proposé
cherche à répondre aux besoins urgents de fournir des possibilités d'emploi pour les jeunes
défavorisés, tout en informant les futures réformes de prestation de services publics
communautaires (par exemple le MJS, de l'Entraide Nationale (EN), l'INDH), en vue d’améliorer
les opportunités économiques à travers l’auto-emploi6.
9. Conforme aux objectifs du Fonds de Transition du Partenariat de Deauville, le Projet
proposé contribue au développement de l’intégration et à la création d'emplois pour les jeunes
défavorisés du Maroc. Comme la création d'emplois pour les jeunes représente un facteur
essentiel pour atteindre une croissance inclusive et durable, le projet sera le précurseur d’une
approche novatrice qui pour la première fois, donnera accès aux jeunes moins qualifiés au
développement des affaires et à des services financiers. En levant les obstacles à
l'entrepreneuriat, le projet contribuera à la création d'emplois ainsi qu’à la génération de revenus
plus élevés, tout en cultivant l’assurance des jeunes et ce, en promouvant leur confiance dans les
Institutions. En outre, en favorisant le développement du capital humain, en facilitant l'accès au
financement et en renforçant les services de développement des affaires ciblant les micro-
entreprises dirigées par les jeunes du secteur informel, il est escompté que le projet devrait
contribuer à accroître la productivité des petites entreprises marocaines et favoriser leur
transition vers l'économie formelle.
10. En pilotant la mise en œuvre d'un programme national d’entreprenariat des jeunes, le
projet proposé contribuera à faire avancer les principales politiques et les réformes
5 Voir par exemple Banque mondiale 2011: Lutter pour de meilleurs emplois: Le défi de l’informel dans la région du
Moyen Orient et en Afrique du Nord. 6 Cette approche est étroitement alignée sur les recommandations de la récente évaluation IEG des programmes de la
Banque mondiale sur l’emploi des jeunes, qui soulignent l’importance d’aider les pays à concevoir des interventions
ciblant les jeunes à faibles revenus (voir IEG 2012. Programmes d’Emploi pour les Jeunes. Une Evaluation de
l’Assistance de la Banque mondiale et de la SFI. Washington DC.)
9
institutionnelles dans le domaine de l'auto-emploi des jeunes. En particulier, le projet permettra
de créer l'architecture institutionnelle et la capacité des parties prenantes à fournir des services de
soutien à l’auto-emploi des jeunes sur le long terme. Il permettra également au Ministère de la
Jeunesse et des Sports de jouer un nouveau rôle pour soutenir des opportunités économiques
pour les jeunes en s'appuyant sur ses services locaux ciblant les jeunes, en élargissant ses
programmes de sensibilisation aux couches les plus défavorisées et en contribuant à une
utilisation plus efficace des réseaux de distribution existants qui répondent mieux aux besoins
des jeunes. En outre, l'intervention permettra de renforcer la capacité des organisations de la
société civile à fournir des services de soutien à l’auto-emploi pour les jeunes défavorisés,
préservant ainsi l'ensemble de l'écosystème de soutien à l'entrepreneuriat des jeunes au Maroc.
11. Il est attendu que le projet produise de nouvelles connaissances importantes sur la façon
de soutenir avec succès les entrepreneurs existants et ou éventuels au Maroc. Comme sur le plan
international, les preuves concernant le soutien à l'entrepreneuriat des jeunes sont peu
nombreuses et le soutien apportés aux micro-entrepreneurs existants et éventuels issus de
milieux défavorisés au Maroc est encore à ses débuts, le projet apportera une contribution
importante à la base de données des connaissances qui existe dans ce domaine. En tant que tel,
les leçons tirées du projet ne seront pas seulement pertinentes pour le MJS, mais aussi pour
d'autres ministères actifs dans l'emploi des jeunes et le développement des micro-entreprises (par
exemple, ministère de l'Emploi et de la Formation Professionnelle et du ministère des Affaires
Générales et de la Gouvernance), les partenaires au développement, ainsi que des Organisations
Non Gouvernementales (ONG) locales et internationales. À cette fin, le partage de l'évaluation,
du suivi et la connaissance seront une priorité du projet.
12. Lutter contre l'exclusion des jeunes et l'autonomie économique est également conforme à
la stratégie-pays de la Banque mondiale (AF 10-13). Le Cadre de Partenariat Stratégique (CPS)
définit l'accès aux services de base, programmes sociaux, et des débouchés économiques pour les
populations pauvres et vulnérables, particulièrement les femmes et les jeunes, comme un objectif
prioritaire. Le projet contribue directement à cet objectif. Il répond également au rapport
d’évolution CPS de 2012 qui met l’accent sur la nécessité d'un engagement intensifié de la part
de la Banque pour répondre aux questions intersectorielles et particulièrement la question de
l'inclusion des jeunes et des femmes (au titre du Pilier 2 «Prestation de services aux Citoyens»).
II. OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT DU PROJET
A. Objectifs de développement du Projet
13. Le principal objectif de développement du projet est de fournir l’accès aux services de
développement des affaires aux jeunes hommes et femmes défavorisés, âgés entre 15 et29 ans.
14. Le projet mettra l’accent aussi sur : a) le renforcement de la capacité institutionnelle des
acteurs nationaux et locaux à fournir une assistance aux jeunes dans le démarrage et la croissance
de leurs micro-entreprises, et b) soutenir l'apprentissage rigoureux sur l'efficacité d’un soutien
compréhensif aux jeunes travailleurs indépendants défavorisés, en vue de faciliter une décision
éclairée sur son intensification.
10
B. Bénéficiaires du Projet
15. Les bénéficiaires directs du projet sont les hommes et femmes défavorisés dans la tranche
d’âge de 15-29, qui sont soit des entrepreneurs éventuels ou des entrepreneurs réels, qui
possèdent un diplôme d’études secondaires ou moins, qui se trouvent en dehors du marché du
travail ou qui sont actifs dans le secteur informel, qui possèdent un savoir-faire de base dans un
domaine d’activité spécifique ou dans un métier (par exemple une formation technique et/ou une
expérience de travail), et qui auraient en tête, une idée pour démarrer une affaire. Dépendant de
la demande sur le terrain, et en accord avec la Stratégie Nationale de la Jeunesse, les jeunes
jusqu’à l’âge de 35 ans peuvent aussi être admis, afin d’éviter l’exclusion qui frappe nombre de
jeunes plus âgés inactifs. Le projet prévoit de servir 5000 jeunes, en supposant que le coût total
unitaire par bénéficiaire direct est d'environ $1000.7
16. Grâce à l’accent particulier qui est mis sur le renforcement des capacités, le projet
bénéficiera également aux professionnels de la jeunesse dans les ONG, ceux qui travaillent au
sein des installations du MJS (en particulier dans les centres de jeunes et les centres de formation
féminins), ainsi qu’aux fonctionnaires publics au niveau central et provincial qui rentrent dans le
cadre de l'exécution du programme. Au total, le projet prévoit de renforcer les capacités pour
près de 170 jeunes professionnels à travers des ONG et des organismes publics, ce qui jette les
bases dans un avenir proche, pour la programmation dans le domaine de l'entreprenariat des
jeunes.
C. Indicateurs de Résultats de l’objectif de développement du Projet
17. Les progrès vers la réalisation de l'objectif de développement du projet seront mesurés
par une série d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs au niveau de l’objectif de développement du
Projet :
a) les bénéficiaires directs du projet (nombre), dont le nombre de femmes (%) [définit par
ceux qui assistent à la formation en entreprenariat].
b) les bénéficiaires directs du projet (nombre), dont le nombre de femmes (nombre, %),
qui reçoivent leur certification après la réussite de la formation à l'entreprenariat, basé sur
une évaluation des compétences en gestion des affaires de chaque participant.
c) les jeunes micro-entrepreneurs soutenus par le projet qui reçoivent après le démarrage
de leurs activités, le soutien de suivi pendant au moins 12 mois (nombre), dont le nombre
de femmes (nombre, %).
7 Voir la section sur l’analyse économique et financière pour plus de détails. Des projets similaires dans d'autres
pays ont un coût moyen par bénéficiaire entre 500-2000 dollars US. En tenant compte des coûts de démarrage, le
renforcement des capacités institutionnelles et les coûts d'évaluation d'impact du projet proposé, et sur la base des
consultations des parties prenantes, un coût unitaire approximatif de 1000 dollars US semble réaliste pour la phase
pilote (le coût par bénéficiaire tombe à environ 800 dollars US si le renforcement des capacités institutionnelles et
l'évaluation d'impact ne sont pas comptés; voir l'analyse de la section économique et financière). Le projet devrait en
outre générer des connaissances sur les modalités de mise en œuvre rentables qui peuvent sensiblement réduire le
coût par bénéficiaire après la phase de pilotage facilitant ainsi une future expansion du programme.
11
Dans le cadre du système de suivi, un effort sera consacré afin de suivre le succès et la viabilité
des activités soutenues par le projet, ainsi que le suivi des changements de revenu des jeunes
bénéficiaires et leur accès au financement qui devraient en principe, résulter du projet.
III. DESCRIPTION DU PROJET
A. Composantes du Projet
18. Pour atteindre ses objectifs, le projet proposé adoptera une approche locale afin de fournir
des services d'appui non financiers aux jeunes travailleurs du secteur informel et à d'autres jeunes
défavorisés à travers le cycle de vie d'une micro-entreprise, améliorant ainsi leur capacité à
accéder aux services financiers existants et à accroître la viabilité de leurs activités génératrices
de revenus. Plus précisément, l'approche locale consiste à réunir les acteurs locaux de la société
civile (ONG et les Organisations à Base Communautaires (OBC)), les acteurs du secteur privé et
ceux des gouvernements locaux avec les institutions pertinentes du secteur public qui ont une
forte présence locale, tels que le MJS (par le biais des «Maisons de Jeunes» et «Foyers
Féminins»), l'Entraide Nationale (à travers ses «Centres d'Education Formation» et les «Centres
de Formation Apprentissage"), et l’INDH (à travers les équipes d’animation communales). De
cette manière, le projet favorisera les partenariats public-privé et ONG, qui pourront fournir un
modèle de soutien intégré au niveau local, adapté aux jeunes, tout en répondant aux multiples
obstacles auxquels les jeunes doivent être confrontés pour démarrer et développer leurs activités
génératrices de revenus. En général, ce modèle de soutien cherche avant tout à être plus attrayant
pour les jeunes que ceux actuellement offerts, qui reposent principalement sur les prestataires
publics.
19. Suite à la demande du Gouvernement pour une couverture transnationale, la portée
géographique du projet comprendrait quatre régions ciblées du Maroc comme par exemple
Agadir (au Sud), Oujda (à l’Est), Tanger (au Nord) et Fès-Meknes (au Centre). Dans ces régions,
le projet va sélectionner un sous-ensemble de communes et des quartiers ciblés par l'INDH basé
sur l'exclusion de la jeunesse et la pauvreté, et qui répondent également aux critères additionnels
suivants: a) un potentiel de marché démontrés par exemple, sur les secteurs prioritaires tels que
définis par le Centres Régionaux d'Investissement (CRI) et les plans régionaux Artisan (PRDA) ;
et b) des emplacements propices à l’instauration d’environnement favorable, c’est-à-dire où la
présence et les capacités de la société civile locale, du secteur privé, des organismes de micro-
finance et des institutions publiques concernées (MJS, l'Entraide Nationale, les gouvernements
provinciaux, etc.) est possible.
20. Composante 1 : Soutien à la gestion intégrée du micro-entreprenariat pour les
jeunes défavorisés (US$2,956,400). Cette composante, conçue pour faciliter le démarrage et
l'expansion du jeune micro-entreprenariat local, fournit un éventail de services d'appui non
financiers à 5000 jeunes défavorisés. Les jeunes entrepreneurs existants et éventuels peuvent
s'inscrire au programme sur la base des critères définis d'admissibilité. Pour plus de précision, ce
volet du projet portera sur:
12
a) Les évaluations de marché: les prestataires du secteur privé réaliseront les évaluations
du marché local/régional afin d'identifier les secteurs clés offrant des possibilités de
subsistance prometteurs (ainsi que des marchés saturés), les contraintes des entreprises
existantes et des métiers, et les possibilités de mise à niveau ou de création de nouvelles
micro-entreprises - par exemple en favorisant des filières de valeur pour l'intégration ou
l'exploration de réseaux de distribution solides. Les évaluations aideront à identifier les
secteurs potentiels à cibler pour les services de soutien au développement des entreprises
(en leur permettant de se spécialiser dans des secteurs et professions stratégiques). Les
évaluations permettront également de cerner les opportunités pour des activités
économiques non traditionnelles, en particulier pour les femmes, élargissant ainsi le
champ d'activités génératrices de revenus au-delà des activités traditionnellement
stéréotypées selon le genre.
b) La formation en entreprenariat : les organisations locales de mise en œuvre (OCB,
ONG, secteur privé) offriront un ensemble de compétences nécessaires au lancement et
expansion d’une entreprise, y compris les bases financières (comment gérer les finances
et utiliser les services financiers, tels que l'épargne et crédit), le comportement et le
savoir-faire (communication, établissement et réalisation d'objectifs, prise de décision,
etc.), et les compétences en affaires (étude de marché, budgétisation, etc.). Dans le cadre
de la formation, le projet orientera les bénéficiaires dans le processus de
démarrage/expansion, notamment en les préparant à remplir leur requête auprès des
institutions de micro-finance (IMF) locales et les aidera également à comprendre les
mécanismes des subventions existantes telles que l'INDH.
c) Soutien post démarrage au développement des affaires : un sous-ensemble de
participants sera admissible pour recevoir des services continus de développement
d’entreprises. Ces services seront fournis par les organisations locales de mise en œuvre,
afin d’aider les participants à maintenir et accroître leur entreprise. Il s'agira notamment
de mentorat, d’accès à l'espace physique qui peut être utilisé comme lieu de production et
/ ou de distribution, et d’aide pour accéder aux marchés.
21. Le projet permettra de prendre des mesures ciblées visant à fortement encourager la
participation des femmes dans le programme. Tout d'abord, le projet ciblera directement les
femmes des "Foyers Féminins" du MJS, ainsi que les étudiantes de «l'Entraide Nationale de
femmes», une institution consacrée aux femmes, ainsi que les étudiantes des «Centres
d'Education et Formation» et celles des «Centres d’Apprentissage par Formation», qui
connaissent une forte participation féminine dans les domaines de la formation des métiers
traditionnellement féminins. En outre, le projet offrira des formations uniquement destinées aux
femmes et dispensées par des formatrices en fonction des besoins, ainsi que la possibilité de
collaborer avec des mentors féminins pour les femmes entrepreneurs. Parmi les mesures ciblées,
il y a notamment un programme de sensibilisation pour les jeunes femmes et leurs familles
(parents, maris), des heures de formation souples pour tenir compte des responsabilités du
ménage et une possibilité d’assistance pour le transport et les arrangements de garde d'enfants.
Enfin, le projet bénéficiera des capacités de communication des équipes d’animation locales de
l'INDH qui ont déjà des relations établies et l'expérience dans le ciblage des associations
communautaires centrées sur les femmes.
22. La sélection des bénéficiaires se base sur un processus en 3 étapes :
13
La première étape sera une présélection consistant en des activités visant à établir la confiance et
une formation sur une période d'une semaine (boot-camp) afin de trier ceux qui sont réellement
intéressés par le programme et ceux qui ne le sont pas. Les tests psychométriques peuvent
également être appliqués pour déterminer le potentiel d'aptitude entrepreneuriale. Dans la
deuxième étape, ceux qui ont manifesté un vif intérêt lors de la présélection sont alors
admissibles pour la formation à l'entreprenariat. Enfin, un petit groupe de jeunes sera sélectionné
pour recevoir un soutien post-création sur base de la viabilité potentielle de leur nouveau projet
d’auto-emploi ou d’un projet existant (troisième étape). La sélection se fera sur la base du
business plan du projet / qui aura été développé dans le cadre de la formation et qui sera évalué
par le personnel du programme et des membres du secteur privé local, y compris les institutions
de micro-finances.
Cette composante financera les honoraires des consultants pour l'évaluation du marché et les
dons aux organismes d'exécution pour couvrir les salaires, les matériaux et les honoraires des
consultants impliqués dans la prestation de la formation et des activités de soutien post-création.
23. Composante 2 : Renforcement des capacités institutionnelles (US$813,300). Cette
composante fournit tous les services de soutien auxiliaires nécessaires pour mener à bien la
composante 1, y compris le développement de produits et de programmes, le renforcement des
capacités institutionnelles pour la prestation de services et le renforcement des capacités des
organismes bénéficiaires et des entités locales. Le renforcement des capacités institutionnelles
sera fourni par des fournisseurs de services locaux et internationaux (ONG et / ou du secteur
privé) qui auront été sélectionnés à travers un processus de concurrence, avec la coordination de
l'organisme bénéficiaire et de l'unité de gestion du projet.
a) Produit/programmes de développement: basé sur les programmes nationaux et
internationaux de formation et autres outils d'aide à la micro-entreprise, les normes
minimales pour la prestation des services offerts sous la composante 1 seront des
matériaux établis et existants adaptés pour les rendre compatibles au projet.
b) Renforcement des capacités institutionnelles pour la prestation des services: cette
composante permettra également au projet de fournir une assistance technique et des
conseils stratégiques aux ONG et aux services destinés aux jeunes au niveau local afin
qu'ils puissent offrir des services intégrés de façon efficace. Cela comprend le
renforcement des capacités sur le contenu, les programmes et les méthodes de la
formation et de soutien post-création, le renforcement des fonctions organisationnelles
des organisations locales (budget, élaboration de rapports, financement, etc.), et le
renforcement des capacités des fonctionnaires dans les maisons des jeunes et les Foyers
féminins gérés par le MJS sur la sensibilisation et la programmation.
c) Le renforcement des capacités à l'agence bénéficiaire et aux autorités locales : en
ciblant les fonctionnaires publics aux niveaux central et provincial (en particulier les
fonctionnaires du MJS, de l'Entraide Nationale, et les gouvernements provinciaux, selon
les besoins), le projet offrira une formation sur la planification territoriale et de
sensibilisation aux programmes axés sur la jeunesse, soutiendra la participation à des
formations et des ateliers spécialisés sur l'emploi des jeunes et l'entreprenariat, et mettra
l’accent sur l'intégration des leçons apprises en vue d’une future expansion du
14
programme.
d) Renforcement des capacités en Suivi et Evaluation (S&E): l’assistance technique
couvrira aussi des formations et du coaching en S&E pour assurer la qualité des données
recueillies dans le cadre de l’exécution du programme.
24. Étant donné l’aspect d’assistance technique de cette composante, les activités financées au
titre de cette composante comprennent principalement les salaires des consultants spécialisés, les
ateliers et sessions de partage des connaissances, ainsi que les voyages.
25. Composante 3 : Gestion de projet et de Suivi (US$1,043,000). Une Unité de Gestion du
Projet (UGP) sera responsable de la coordination générale et la mise en œuvre du projet. Les
principales responsabilités incluront notamment la coordination nationale et régionale, la
passation des marchés, la gestion financière, le suivi, la communication et la gestion des
connaissances, la formalisation des partenariats ainsi que la sélection et la suivi des organisations
locales de mise en œuvre et les prestataires de services. L’équilibre entre les sexes sera assuré au
sein de l'UGP afin de faciliter l'atteinte des valeurs cibles pour les jeunes femmes bénéficiaires.
Le projet s'appuiera sur plusieurs outils de suivi et d’évaluation complémentaires y compris les
évaluations d’impact et de procédure. Les dépenses financées par cette composante incluent
notamment les salaires des consultants pour l’UGP et les coordonnateurs régionaux, le transport
et les coûts de fonctionnement du bureau, le système informatique pour le suivi du projet, les
audits externes et des évaluations périodiques, ainsi que les honoraires des consultants et la
collecte de données pour une évaluation d'impact.
B. Financement du Projet
Instrument de Prêt
26. L'instrument de financement sera un Prêt d'assistance technique financé grâce à une
subvention du Fonds de transition du Partenariat de Deauville.
Financement et Coût du Projet
27. Le total des besoins de financement du projet est estimé à 5.000.000 de dollars
américains, y compris les fonds de prévoyance (voir budget du projet ci-dessous). En outre, les
homologues marocains contribueront avec l'équivalent de 0,8 millions de dollars américains en
nature à ce projet par le biais d’installations, de matériel, de disponibilité de personnel et de
transport.
Composantes du Project Coûts du Project
Financement du
Fonds de
Transition
% de
Financement
Composante 1:
(a) Sous-composante 1.1: Évaluation de
marchés
(b) Sous-composante1.2: Formation
Entreprenariat
(c) Sous-composante 1.3: BDS Post-
création
3,452,400
2,956,400
160,000
1,481,000
1,315,400
15
Composante 2:
(a) Sous-composante 2.1:
Produit/développement du projet
(b) Sous-composante 2.2: Renforcement
des capacités pour la prestation de
services
(c) Sous-composante 2.3: Renforcement
des capacités à l’agence bénéficiaire
et aux autorités locales
(d) Sous-composante 2.4 :
Renforcement des capacités Suivi et
Evaluation
Composante 3:
(a) Sous-composante 3.1 : Gestion du
Projet
(b) Sous-composante 3.2: Suivi et
Evaluation
Coût total de base
Aléeas financiers
813,300
1,347,000
5,612,700
187,300
813,300
132,000
355,000
162,000
160,000
164,300
1,043,000
810,000
233,000
4,812,700
187,300
Coûts Total du Projet
Intérêts pendant l’exécution
Financement Total Requis
5,800,000
5,000,000
86%
C. Leçons tirées et reflétées dans la conception du projet
28. Le projet proposé est fondé sur des données rigoureuses découlant de l’expérience des
interventions à travers le monde8.
a) «Des programmes complets» contenant un ensemble intégré de formation, de
financement, des cours de coaching/mentorat, et d’amélioration de performances,
car ils abordent les multiples barrières auxquelles la jeunesse est confrontée au
démarrage ou à l'expansion d'une entreprise. Le projet offre donc explicitement
des services non financiers tout en créant une connexion entre les bénéficiaires et
les services financiers existants tels que le micro-crédit.
b) Les effets du programme ont tendance à être plus élevés lorsqu’ils sont mis en
œuvre par des organisations locales, des ONG ou le secteur privé plutôt que les
seuls organismes gouvernementaux. Ce résultat suggère que les programmes
fonctionnent mieux lorsque dispensés par des prestataires qui ont un lien solide
avec les bénéficiaires et sont familiers avec le contexte local. Le projet s'appuie
donc sur les partenariats public-privé- ONG à travers lesquels les ONG locales et
8 Voir par exemple Cho et Honorati (2012). Programmes d'entreprenariat dans les pays en développement: Une méta
analyse de régression; McKenzie et Woodruff (2012), Qu'est-ce que nous apprenons sur la formation en affaires et
les évaluations de l’esprit d’entreprise dans le monde en développement?
16
le secteur privé sont principalement responsables de la mise en œuvre des
activités, tandis que la principale agence gouvernementale (MJS) fournit
l’environnement favorable.
c) Il est également prouvé que les approches ciblant spécifiquement les femmes
peuvent donner de meilleurs résultats que les programmes généralisés qui tentent
aussi d'inclure les femmes, ce qui pourrait être particulièrement pertinent surtout
lorsque les barrières spécifiques au genre, tels que les normes culturelles sont très
répandues. Bien que le caractère universel du projet ne permette pas de cibler
uniquement les femmes, les contraintes liées au genre sont prises en compte et les
caractéristiques des programmes de sensibilisation seront adaptés pour assurer la
participation des jeunes femmes, y compris à travers des activités telles que la
formation des filles uniquement donnée par des formatrices, des mentors féminin,
des horaires de formation flexibles, et des arrangements de transport selon les
besoins.
d) Le projet est également aligné sur les conclusions et les recommandations issues
de l'évaluation récente du soutien de la Banque mondiale pour l'emploi des jeunes.
Comme le rapport l'indique, «dans des environnements de taux de chômage
élevés, les subventions salariales, la formation professionnelle et le soutien de la
recherche d'emploi ont un impact limité, et la demande basée sur les interventions
sont nécessaires9». Le rapport recommande en outre de mettre davantage l'accent
sur le ciblage des jeunes à faibles revenus. Le projet étant principalement axé sur
le ciblage des jeunes défavorisés plutôt que sur l’employabilité, il est par
conséquent, en conformité avec les recommandations formulées dans le rapport.
29. Les activités proposées intègrent également les leçons tirées de l'expérience nationale
dans le soutien des activités génératrices de revenus, en particulier dans le cadre de l'INDH. Une
étude menée par l'Union européenne et l'évaluation de l'INDH 1 ont mis en évidence que le
manque de diversification des projets en raison d'une compréhension limitée du marché, le
manque de nouvelles techniques de production encourageantes, le manque de renforcement des
capacités pour les micro-entrepreneurs et l'orientation limitée et le suivi apporté aux projets
représentent des obstacles majeurs à la réussite des micro-entreprises10
. Une autre leçon
importante est que la création de micro-entreprises prend du temps et nécessite un soutien
continu et une assistance technique aux bénéficiaires au-delà de la phase de lancement initiale.
Les recommandations, y compris celles relatives à une meilleure coordination des institutions
concernées, la nécessité d'une analyse approfondie du marché local, l’accent particulière à mettre
sur la rentabilité et la commercialisation des projets, de meilleurs relations à établir avec les
institutions de micro-finance, la nécessité d'une assistance technique au-delà de la phase
préliminaire, et davantage de focalisation sur les projets à petite échelle ont toutes été prises en
compte dans les composantes proposées.
9 IEG 2012 Programmes d’emplois pour la Jeunesse. Une Evaluation de l’Assistance de la Banque mondiale et de la
SFI. Washington DC. 10
UE 2011. Etude sur la dynamisation du tissu économique en milieu rural – Maroc. Landell Mills Consultants en
Développement ; Banque mondiale 2012. Rapport d’achèvement et de résultats pour un projet d’appui à l’Initiative
Nationale Pour le Développement Humain (INDH). Washington DC.
17
30. Des leçons additionnelles tirées d’autres projets telles que celles du projet de la Fondation
Zakoura Microcrédit "Etablir une liaison entre la Jeunesse, le Savoir et les Opportunités de
micro-finance"11
et une évaluation de l'impact d'un programme de micro-crédit dans le Maroc
rural12
ont également été prises en compte en fournissant des services de renforcement des
capacités (ce qui renforce les fournisseurs de services existants), un partenariat avec les
institutions financières qui offrent aux jeunes des services financiers qui leurs sont spécifiques,
en impliquant les familles dans le programme de sensibilisation, et en incorporant notamment
des entrepreneurs existants au sein du groupe cible.
IV. MISE EN OEUVRE
A. Arrangements Institutionnels et de Mise en Œuvre
31. Le MJS sera l'organisme responsable de la mise en œuvre du projet. Etant donné qu’au
Maroc, les politiques et les programmes orientés sur les jeunes restent fragmentés, sont de portée
limitée, et souffrent sur le plan de la qualité, le MJS a été officiellement chargé d'élaborer une
stratégie nationale intégrée pour combler ces lacunes et améliorer l'efficacité et la qualité des
services destinés aux jeunes, en particulier ceux parmi les jeunes qui sont défavorisés et les
moins instruits provenant des milieux à faible revenu. Le ministère a donc un mandat ferme pour
favoriser la coordination politique de la jeunesse et promouvoir un programme multisectoriel en
faveur des jeunes. Au sein du Ministère de la Jeunesse et des Sports, la Direction de la Jeunesse,
de l'Enfance et des Affaires Féminines sera responsable de la mise en œuvre du projet.
32. Une UGP créée au sein du Ministère de la Jeunesse sera responsable de la coordination
générale et de la supervision des activités du projet, y compris les responsabilités fiduciaires
telles que la gestion financière et la passation des marchés ainsi que le suivi et l’évaluation.
L'équipe de l'UGP comprendra des consultants spécialisés affectés à des domaines clés
mentionnés ci-dessus, qui travailleront avec une équipe de fonctionnaires désignés par le
Ministère de la Jeunesse et des Sports. En particulier, les consultants de l’UGP comprendront un
gestionnaire de projet à temps plein, un consultant en communication et sensibilisation,
spécialisé sur les questions de genre sera également basé sur le terrain à plein temps, en plus d’un
spécialiste en passation des marchés, un spécialiste en gestion des finances et d’un spécialiste sur
les questions de suivi et d'évaluation. Cet arrangement assurera que le projet soit mis en œuvre
de manière efficace tout en renforçant les capacités des fonctionnaires du ministère pour garantir
la viabilité.
33. Quatre antennes régionales seront mises en place pour coordonner les activités du projet
sur le terrain. Dirigée par les représentants du MJS, les antennes régionales seront pourvues de
consultants spécialisés pour soutenir la mise en œuvre du projet au niveau local et hébergées par
les délégations du MJS d’Agadir, Oujda, Tanger et Fès-Meknes. Les équipes régionales vont
articuler et déployer le projet au niveau local en vue de faciliter la mise en œuvre effective des
11
Conklin et al. 2008. Lier la jeunesse avec savoir et les possibilités de la microfinance (LYKOM) du projet, au
Maroc. SEEP Network. 12
Crépon, B. et al. 2011. Impact du microcrédit dans les zones rurales du Maroc: résultats d'une évaluation aléatoire.
Document de travail.
18
activités du projet sur le terrain. Leur rôle de liaison connectera l’Unité de Gestion du Projet
nationale aux représentants du MJS au niveau provincial et aux installations du MJS locales (voir
ci-dessous) ainsi qu’avec les organismes compétents déconcentrés en charge du financement des
micro-entreprises et des activités génératrices de revenus - les institutions de microcrédit, des
fondations , les banques commerciales et les programmes publics financés tels que l’INDH.
34. Au niveau local, le MJS mettra à la disposition du projet ses structures locales et les
installations des «Maisons de Jeunes» et «Foyers Féminins» pour la sensibilisation et la
prestation des services, fournira un soutien logistique (espace physique et du matériel) selon
les besoins. En outre, les équipes d’animation communales de l’INDH peuvent également
être mise à la disposition du projet.
35. Les activités du projet seront largement mises en œuvre par des ONG et des
organismes du secteur privé. Pour la composante 1, le projet va sélectionner pour chaque
région et sur base d’un processus compétitif, des ONG qualifiées et/ou des prestataires de
service du secteur privé qui pourront prouver une solide expérience de travail avec les jeunes
défavorisés, et de l'expertise dans le développement des micro-entreprises. Pour la
composante 2, le projet sélectionnera un partenaire qualifié (par exemple ONG internationale
ou un prestataire privé) qui va fournir l’assistance technique aux parties prenantes aux niveaux
national et local.
36. Des groupes consultatifs au niveau national et régional favoriseront la coordination avec
d'autres acteurs concernés et mettront en exergue l’appropriation inter-institutionnelle du projet.
Un groupe consultatif national sera composé de représentants du secteur privé, les donateurs et
des ministères concernés, y compris par exemple la Confédération des Entreprises du Maroc
(CGEM), la Banque de Microfinance Attawfiq, la Banque Al Barid, Silatech, l’Organisation
internationale du travail (OIT), Ministère de l’emploi et de la formation professionnelle, l'INDH,
et le directeur du l’UGP. Ce groupe consultatif va valider l'approche du projet, soutenir la
mobilisation institutionnelle des entités concernées et veiller à ce que les leçons tirés du projet
soient intégrées par différents organismes au-delà de la durée de vie du projet. Un dispositif
similaire sera adopté au niveau régional, où des groupes consultatifs seront établis avec les
autorités provinciales et locales, les organismes publics, associations professionnelles, chambres
de commerce, des représentants du commerce équitable, le secteur et le personnel dévoué des
antennes régionales. En plus de l’environnement favorable qu’ils vont fournir dans le cadre du
projet, les groupes consultatifs vont apporter un soutien essentiel à l’engagement du secteur privé
notamment en ce qui concerne les activités de projets ciblés (tels que par exemple, le processus
de sélection les business plans, le mentorat, l'accès aux marchés).
B. Suivi et Evaluation des Résultats
38. L’UGP mettra en place un solide système de S&E pour suivre les progrès et les
résultats. Le projet est considéré comme un projet d'apprentissage, qui place la qualité du suivi
et de l’évaluation à un niveau de priorité élevé. Le projet va donc s'appuyer sur plusieurs outils
de S&E complémentaires afin i) d’apporter un soutien à la gestion du projet, ii) d’assurer la
viabilité, et iii) de générer la production de connaissances. Le cadre de résultats décrit dans
l'annexe 1 présente les indicateurs clés, les cibles et les arrangements de collecte de données qui
serviront de base pour l’ensemble des outils de Suivi et d’Evaluation décrits ci-après.
19
39. Système de Suivi et Evaluation de Processus. L’UGP, et les antennes régionales, seront
responsables pour le suivi quotidien des projets et pour l’élaboration de rapports périodiques. La
mise en œuvre du suivi se fera à l'aide d'un outil TIC qui permet un suivi en temps réel des
activités en cours et l'évaluation des changements de performances dans le temps. Concernant
les activités de renforcement des capacités de la composante 2, le projet adoptera une approche
flexible, y compris le suivi des intrants et des activités, ainsi que des évaluations qualitatives et
quantitatives des sessions de formation par les participants, conformément aux meilleures
pratiques des ateliers d'évaluation. L'UGP élaborera le cadre de suivi détaillé pour les
composantes 1 et 2 avec l'aide de la Banque Mondiale. Un suivi standard sera appliqué et
complété par des évaluations ciblées périodiques afin d’évaluer la qualité et la prestation efficace
des services offerts. Par exemple, il peut s'agir d'une analyse de contenu de la formation et de
l'assistance post-création. Ces évaluations seraient effectuées par des consultants indépendants à des étapes critiques de la
mise en œuvre du projet, par exemple après la première année, à mi-parcours, ou lorsque des
problèmes sont détectés.
40. Évaluation de l'impact. Une évaluation d'impact sera cruciale pour justifier l’expansion
du projet et encourager les politiques futures. Les principales questions d’évaluation qui revêtent
un intérêt, portent sur l’impact du projet sur le revenu des bénéficiaires, la viabilité de leur
commerce, l'efficacité du projet relatif selon l'âge, le sexe et d'autres facteurs
sociodémographiques, et si le dosage et la méthode de prestation des différentes activités
affectent l’entrée en vigueur du projet. L'évaluation d'impact sera conduite par un expert/firme
indépendant qui travaillera avec l’équipe de travail du projet afin d’assurer que la sélection des
autres modalités d'exécution permettra une méthodologie rigoureuse. C’est une méthodologie
conçue sur le hasard, qui inclut une sélection au hasard des participants inscrits dans différents
groupes de traitement. La mise en œuvre des différentes branches de traitement sera retardée,
selon l'approche établie.
C. Viabilité
41. La viabilité du projet est favorisée par une forte appropriation nationale. Le MJS est
fortement engagé à mettre en place un programme national de soutien au jeune entreprenariat.
Par conséquent, le projet joue un rôle primordial dans le pilotage de la mise en œuvre du
programme national et fourni la base des réformes nécessaires pour une expansion future du
programme dans le domaine de l'emploi des jeunes et l'entreprenariat. De plus, étant donné qu’ils
représentent un élément clé de la stratégie nationale de la jeunesse et du Plan d'action, les
résultats du projet et les leçons tirées informent directement le dialogue politique national sur la
promotion d’opportunités économiques pour les jeunes.
42. Le projet mettra en place une structure institutionnelle de mise en œuvre pour un
programme national d’auto emploi qui peut être mise à profit au-delà de la durée du projet. Plus
précisément, le projet va établir une approche systématique pour la fourniture de services non-
financiers pour les jeunes désavantagés, ce qui actuellement n’existe pas. En utilisant un modèle
20
de prestation décentralisée par le biais des ONG et en se servant des installations publiques
existantes au MJS (à savoir centres de jeunesse, Foyers féminins), le projet peut par la suite, être
étendu au-delà des régions pilotes sans avoir à concevoir de nouveaux mécanismes de livraison.
En outre, les nouveaux partenariats public-privé-ONG établis dans le cadre du projet fourni la
base d'une coopération continue entre les acteurs concernés, en particulier pour promouvoir
l’attrait des établissements publics (grâce à la coopération du MJS et ONG) et créer un lien entre
les services non financiers et les services financiers (entre les ONG et les IMF et INDH), et
bénéficier de l’appui du secteur privé dans la planification et la prestation des services (par le
biais des liens avec les entreprises locales et CGEM). En outre, les comités consultatifs au niveau
national et régional devraient élargir leur mandat au-delà du projet lui-même pour devenir des
organes indépendants de dialogue et de coordination sur les questions d'emploi des jeunes.
43. Le projet a mis un accent particulier sur le renforcement des capacités institutionnelles,
ce qui va renforcer davantage la viabilité de l'intervention. Les activités de renforcement des
capacités cherchent à préserver l’ensemble de l’écosystème pour le développement de
l’entreprenariat des jeunes, à la fois au niveau des politiques, au niveau de la mise en œuvre et
au-delà de la durée du projet. A travers la composante 2 le projet va fournir aux agences
d’exécution locales et les ONG, des capacités de gestion et de mise en œuvre nécessaires pour
offrir sur le long terme, des services de soutien de qualité aux jeunes désavantagés. En outre, le
renforcement des capacités des agents du MJS et autres fonctionnaires publics au niveau central
et provincial en matière de planification, prestation de services et suivi des programmes
d’entreprenariat des jeunes fournira les connaissances nécessaires, l’expérience et la
responsabilité de gérer avec succès un programme d’entreprenariat pour jeunes et de l’avoir
mené au-delà de la phase de pilotage et d’avoir établi le MJS comme nouvel acteur institutionnel
pour la promotion des opportunités économiques pour les jeunes. 44. Les connaissances générées par le projet devraient influencer la conception des
programmes d’auto-empois ciblant les jeunes dans la plupart des institutions marocaines actives
dans ce domaine. Comme les principaux ministères, les partenaires au développement, les IMF,
et des représentants du secteur privé sont parties prenantes à travers le comité de pilotage du
projet dont ils font partie, le projet constitue donc une base pour l'apprentissage institutionnel qui
peut influencer les politiques à plus grande échelle. Les nouvelles connaissances issues du projet
sur la façon dont les jeunes défavorisés peuvent être pris en charge dans le lancement et
l'expansion de leur entreprise et sur la façon d’augmenter la rentabilité de leurs activités
génératrices de revenus sont donc plus susceptibles d'être adoptées sur une base plus permanente
et devraient contribuer à l'intégration du soutien à l'entreprenariat des jeunes à travers divers
vecteurs institutionnels au-delà du MJS (INDH, Ministère de l'emploi et la formation
professionnelle, etc.). En outre, tout en reconnaissant que les jeunes défavorisés ayant bénéficié
de services non financiers pourraient représenter une clientèle attrayante et solvable, les
partenaires du projet tels que la Banque Micro-finance Attawfiq ainsi que d'autres institutions de
micro-finance devraient élargir leurs services auprès des jeunes clients et mettre en œuvre des
approches similaires à plus grande échelle. 45. Enfin, le projet prévoit de fournir la base de la viabilité financière. Tout d'abord,
l'expérience des programmes d'entrepreneuriat chez les jeunes dans d'autres pays tels que le
Pérou indique qu'une fois l'approche adoptée par le programme, elle s’est avérée efficace, le
21
financement du secteur privé est susceptible de devenir plus facilement accessible (par exemple
par les sociétés de fonds de Responsabilité Sociale), ce qui contribue à l'expansion et à la
viabilité du programme. Le travail précurseur du secteur public concernant le pilotage et
l'évaluation d'un nouveau système de soutien pour les jeunes entrepreneurs est donc crucial.
Deuxièmement, en créant des structures et des matériaux nécessaires à la mise en œuvre de ce
programme, ainsi qu’en mettant à l’épreuve l'efficacité de différents mécanismes de prestation, le
projet pilote devrait permettre de réduire le coût par bénéficiaire pour les phases futures et pour
d'autres organisations qui sont intéressées à adopter cette approche, ce qui facilite la poursuite de
ce programme et favorise son expansion. Le coût du projet par bénéficiaire est attendu à baisser
en dessous des US$800 après la phase pilote.
V. RISQUES MAJEURS ET MESURES D’ATTENUATION
A. Tableau Résumant la notation des Risques
46. Les risques potentiels sont résumés dans le Cadre d'évaluation des risques opérationnels
(voir annexe 4). Les risques globaux du projet ont été notés modérés. Les risques identifiés sont
gérables et les mesures d'atténuation sont en place.
Risques des Parties prenantes M
Risques de l’Agence de mise en oeuvre M
- Capacité S
- Gouvernance M
Risques du Projet M
- Conception M
- Sociale et Environnemental L
- Programme et Donateurs L
- Livraison, Suivi et Viabilité S
- Coordination Sectorielle M
- Facteurs Sociaux et Culturels S
Risques Globaux de Mise en Oeuvre M
B. Explication des Notations des Risques Globaux
47. Les risques au succès de l’exécution du programme proviennent en grande partie de la
capacité d'exécution limitée du MJS, ce qui réduit son habilité à faire le suivi et assurer la qualité
de la mise en œuvre de toutes les activités prévues. Le ministère ne possède pas non plus un
système de S&E de qualité. En outre, étant donné le manque de preuves et d'expérience avec les
programmes d’entrepreneuriat pour les jeunes défavorisés au Maroc, il plane une incertitude
quant à l'efficacité des caractéristiques de conception spécifiques et sur la capacité de mise en
22
œuvre locale des prestataires de services locaux. Ainsi, l’incertitude concernant l’impact et la
rentabilité du projet posent des risques pour la viabilité opérationnelle et financière.
VI. RÉSUMÉ DE L'ÉVALUATION
A. Analyses Economiques et Financières
48. La participation du secteur public en soutien aux produits privés par le biais des services
non financiers peut être justifiée par la défaillance claire du marché qui ne permet pas aux jeunes
à faible revenu de démarrer et d’agrandir de nouvelles entreprises. La formation et
l'accompagnement des micro-entrepreneurs (volet 1) est la principale composante du projet qui
bénéficie directement aux jeunes. Alors qu’une analyse ex-ante détaillée des micro-entrepreneurs
qui sont soutenus par le programme n'est pas possible, le coût associé à la formation des jeunes
et au soutien post-création nécessitera environ 80% du budget total (soit environ 4 millions de
dollars US), y compris les activités indirectes telles que la gestion de projet et les activités de
S&E. En utilisant des effets d'échelle au cours de sensibilisation, du triage et des activités de
formation pour atteindre 500 bénéficiaires, le coût individuel sera en moyenne autour de 800
USD par bénéficiaire, dont plus des deux tiers sera directement affecté à la formation et au
coaching. Compte tenu de l'apprentissage institutionnel et à l'amélioration des capacités, le coût
par bénéficiaire sera plus élevé la première année et diminuera par la suite. Ces coûts sont
comparables à des projets similaires qui ont un cout unitaire de 500-2000 USD.
49. Pour l’analyse ex-post, le rapport économique et financier relatif aux coûts-bénéfices
associés à la formation et aux activités de coaching constitueront en partie, le cadre d’évaluation
et de suivi. Ceci va s'appuyer en grande partie sur les approches existantes des formations
commerciales et en particulier dans le secteur de l'éducation (voir par exemple Jimenez et
Patrinos, 2008). Les taux de rendement seront calculés en fonction de la variation du revenu de
ceux qui seraient autrement considérés comme jeunes sous-employés ou jeunes chômeurs qui
bénéficient de la meilleure prestation de services. Les données nécessaires seront recueillies à
partir de référence de base et des données de suivi additionnelles, ce qui contribuera à réduire la
complexité de mesurer les coûts et en particulier les bénéfices de la formation pour les capacités.
Pour l'analyse économique, l'évaluation d'impact sera utile car elle fournit un aperçu des hausses
de revenus et autres avantages économiques qui prévalent parmi les entrepreneurs participants
comparés aux non- participants. Bien qu’il soit prouvé que les services d’entreprenariat sont
hétérogènes, des projets similaires visant les jeunes à faibles revenus sont parvenus à une
augmentation significative du revenu réel. Par exemple, une récente évaluation en Ouganda a
révélé un impact de traitement moyen d'environ 30% d'augmentation des salaires réels par an13.
Pour la composante 2, qui comprend la formation d'organismes pour la jeunesse, une analyse
économique et financière exhaustive n'est pas réalisable vu la caractéristique de renforcement des
capacités de cette composante.
13
Blattman et al. 2012. Les créations d'emplois dans les régions rurales en Afrique: Résultats à moyen terme à partir
d'une évaluation expérimentale du Programme d’Opportunité pour les Jeunes dans le nord de l'Ouganda. Banque
mondiale, document de travail sur la protection sociale.
23
B. Questions Techniques
50. La proposition de projet intervient après plusieurs années de dialogue politique sur le
développement des jeunes et d’un important travail d'analyse réalisé dans le cadre de l’étude du
Royaume du Maroc: « Promouvoir les Opportunités et la Participation des Jeunes », publié en
mai 2012, qui comprenait une évaluation approfondie des programmes existants et des priorités
d'investissement possibles. D'autres options d’intervention comme un projet de formation pour
l’emploi salarié ou un programme de service jeunesse ont été rejetés en raison de la baisse dans
la demande de travail, du manque d'opportunités d'emploi rémunéré qui en a résulté, et du besoin
urgent des générer des revenus.
51. La conception du projet est basée sur les meilleures pratiques existantes ainsi que sur des
évaluations rigoureuses au niveau mondial et au Maroc. Ceci dit, les résultats de l'évaluation
d'autres projets sont hétérogènes et il n'existe aucune preuve concluante à ce jour sur la meilleure
façon de concevoir et d'offrir un soutien à l'entrepreneuriat pour les jeunes défavorisés. Le projet
d'assistance technique proposée est donc dans une large mesure un projet d'apprentissage qui
cherche à produire de nouvelles connaissances dans ce domaine. La qualité des programmes la
pédagogie pour la formation et le soutien post-création sont garanti grâce à l’utilisation de
matériaux provenant de programmes mondiaux et marocains qui ont déjà fait leurs preuves, et
que qui continueront à être adaptés aux circonstances et besoins locaux dans les quatre régions
cibles.
C. Gestion Financière
52. Le système de gestion financière (GF) au sein du MJS a été évalué afin de déterminer s'il
est conforme aux exigences de la Banque en ce qui concerne OP/BP10.02. L'évaluation de la
gestion financière du MJS couvre les domaines de la comptabilité et de la gestion financière,
ainsi que l'information et les processus d'audit du projet. Le système de gestion financière, y
compris les arrangements nécessaires pour répondre aux besoins de suivi financier du projet,
répond aux exigences minimales de la Banque.
53. L'évaluation a conclu que le MJS, renforcé par l'arrangement suggéré de l'UGP, aura une
capacité suffisante pour gérer les questions relatives aux questions financières du projet et
administrer les fonds de subvention. Les principales responsabilités seront la budgétisation du
projet, de la trésorerie, la comptabilité générale et l’élaboration de rapports. Le risque de gestion
financière inhérent pour le pays, pour l'entité, et pour le projet est considéré comme substantiel.
54. Les décaissements seront gérés par le PMU au ministère de la Jeunesse et des Sports en
suivant les procédures établies.
55. Des rapports financiers intérimaires financiers non audités, qui couvriront toutes les
activités et sources de financement du projet, seront préparés tous les deux ans par l'UGP et
transmis à la Banque mondiale 45 jours suivant la fin de chaque période, selon la forme et la
substance satisfaisantes à la Banque mondiale. Pour le projet, les états financiers du MJS seront
audités en conformité avec les dispositions de la Section 2.07 (b) des conditions standard.
Chaque audit des états financiers couvrira la période d'une année fiscale du bénéficiaire. Les
états financiers vérifiés pour chaque période devront être fournis à la Banque mondiale au plus
24
tard six mois après la fin de cette période.
56. Les flux de fonds financiers proviendront des fonds des dons de la Banque. Les flux de
fonds entre la Banque mondiale et le MJS seront organisés selon les procédures de décaissement
de la Banque.
D. Passation des marchés
57. Pour ce projet, la passation des marchés servira surtout à la sélection de consultants pour
des études ou des évaluations du marché local, la formation en entrepreneuriat pour les jeunes
défavorisés, le soutien post-création au développement des affaires, la formation pour le
développement de produits/programmes et des outils pour le renforcement des capacités,
l'assistance technique et des conseils stratégiques aux ONG et services orientés vers les jeunes, le
renforcement des capacités pour l'agence bénéficiaire et les collectivités locales aux niveaux
central et provincial, ainsi que pour la gestion de projet et pour le suivi. Elle concerne également
les biens et services liés à la gestion de projet, l’organisation de la formation et d'autres activités
de renforcement des capacités sous les composantes 1 et 2. Le Département du Budget et de
l'Equipement (la "Direction du Budget et de l'Equipement") qui est en charge de la passation des
marchés pour le ministère aura la responsabilité globale de tous les achats dans le cadre du
projet. Au sein du département du budget et de l'équipement, la Division du Budget et de la
Comptabilité (DBC) et l'unité d'approvisionnement (UP), sera responsable, au même titre que les
autres départements concernés, pour la planification et la conduite des activités de passation de
marché. Une évaluation des capacités du Ministère (la "Directive du Budget et de l'Equipement")
a été menée du 4 au 7 décembre 2012. Dans l'ensemble, il démontre que le MJS ne possède pas
d'expérience dans la mise en œuvre des projets de la Banque de ces dernières années et par
conséquent, le personnel en place n'a aucune expérience pratique concernant les procédures de la
Banque et n'a pas non plus été formé aux procédures de passation des marchés de la Banque (à
l'exception du chef du DBA). Toutefois, le MJS a bénéficié par le passé, de l'appui des donateurs
(UE, PNUD), pour les opérations de mises en œuvre à l'aide des procédures de passation de
marché national. La division du budget, de la comptabilité et le service de passation des marchés
sont bien dotés (en personnel) pour mener à bien les activités de passation des marchés. Pour
l'exécution des passations de marchés et pour le suivi, le DBA a adopté des outils électroniques
Excel simplifiées, ce qui facilite énormément le processus de passation des marchés et de gestion
des contrats.
58. Le risque global de passation des marchés est considéré comme substantiel. C'est en
raison de : (i) le manque d'expérience dans les procédures de la Banque du MJS et de son
personnel travaillant directement sur la mise en œuvre du projet, et (ii) le manque de formation
du personnel sur les procédures de passation des marchés de la Banque. Pour aider à atténuer les
risques et de faciliter la mise en œuvre du projet, les mesures suivantes sont recommandées: (i) le
recrutement d'un consultant externe pour aider dans la passation des marchés et renforcer les
capacités au sein du MJS, (ii) l'organisation d'un atelier de formation sur la passation des
marchés pour l'ensemble du personnel impliqué dans la mise en œuvre du projet (DBA, DYCFA,
...), avant la mise en vigueur du projet, (iii) la préparation des documents d'appel d'offres
standard (AOS) pour l’appel d'offres national (AON) conforme aux procédures d'AON jugées
25
acceptables par la Banque, et (iv) la préparation d'un manuel d'exécution du projet. Plus de
détails sont fournis dans l'Annexe 3.
E. Questions sociales (y compris les Sauvegardes)
59. En permettant aux groupes défavorisés à créer des opportunités de travail autonome, le
projet bénéficiera d’avantages sociaux significatifs par rapport à l’intégration sociale, la cohésion
sociale, et la génération de revenus. Le projet s'adresse aux jeunes défavorisés dans les
communautés pauvres tels qu'identifiés par l'INDH et augmente ainsi la prestation des services
sociaux publics de soutien disponibles pour un groupe mal desservi, les interventions politiques
au Maroc sont traditionnellement orientés vers les diplômés du supérieur, tout en négligeant la
majorité constituée par les jeunes en manque de scolarisation Comme l'émancipation
économique est étroitement liée à d’autres aléas de la vie, le projet devrait également contribuer
à améliorer chez les jeunes l'estime de soi, à engendrer des attitudes positives à l'égard de
l'avenir, ainsi qu'à promouvoir une plus grande confiance dans les institutions locales et
nationales. En outre, le projet adoptera des mesures spécifiques pour surmonter les
contraintes d’emploi spécifiquement liées au genre et à l'entreprenariat, contribuant ainsi à
réduire le désavantage notoire des femmes sur le marché du travail.
60. Cependant, il peut y avoir un risque potentiel associé aux jeunes ayant accès aux prêts à
des institutions de micro-finance s’ils ne sont pas capables de gérer leur dette et si leurs activités
économiques ne sont pas viables. Pour réduire ce risque, le projet est spécialement centré sur la
prestation des services non financiers, tout en offrant des services de développement d'affaires
post-création destinés à soutenir les jeunes travailleurs indépendants pendant le cycle de vie de
l'entreprise et en particulier pendant les 12 - 24 premiers mois qui est la période pendant laquelle
la plupart des nouvelles entreprises échouent en général.
61. Sauvegardes sociales : les activités du projet se concentrent uniquement sur les activités
de renforcement des capacités et les activités du projet ne comportent pas de réinstallation
involontaire ou acquisition de terrains, par conséquent la section OP 4.12 ne s'applique pas.
F. Environnement (y compris les Sauvegardes)
62. Le projet est principalement centré sur l'assistance technique et le renforcement des
capacités institutionnelles. Il n'y a pas d'interventions physiques qui pourraient déclencher la
nécessité d’élaborer une analyse de Sauvegarde. L'assistance technique et l’aide au renforcement
des institutions à fournir au titre de ce don sont uniquement destinées à l’amélioration des
performances des services de formation existants ainsi qu’à l'accès aux mécanismes de micro-
financement. L'impact différentiel environnemental de ce projet n'est pas évident et le faible
niveau de risque qui existe pour améliorer l'accès aux mécanismes de prêts est plus proche de la
notation C.
26
G. Les Procédures de sauvegarde qui pourraient être appliquées
Procédure de Sauvegarde Visées Explication (Optionnel)
Evaluation environnementale
OP/BP 4.01 Non -
Habitats Naturels OP/BP 4.04 Non -
Forêts OP/BP 4.36 Non -
Lutte antiparasitaire OP 4.09 Non -
Patrimoine culturel OP/BP 4.11 Non -
Population autochtones OP/BP 4.10 Non -
Recasement involontaire OP/BP
4.12 Non -
Sécurité des barrages OP/BP 4.37 Non -
Projets relatifs aux voies d’eau
internationales OP/BP 7.50 Non -
Projets dans des zones en litige
OP/BP 7.60 Non -
27
Annexe 1: Cadre de résultats et de Suivi
ROYAUME DU MAROC : Renforcement du micro-entreprenariat pour les jeunes défavorisés du secteur informel
Objectif de Développement du Projet (ODP) : L'objectif de développement du projet est de fournir aux jeunes femmes défavorisées et les hommes entre 15-29
ans ayant accès à des services de qualité de développement des entreprises.
Indicateurs de résultats de
l’ODP
Unité de
Mesure
Base de
référence
Valeurs cibles cumulatives**
Fréquence
Sources de
données/
Méthodologi
e
Responsab
ilité dans
la collecte
des
données
Description
(définition
des
indicateurs) 1ère
année
2ème
année
3ème
année
4ème
année
5ème
année
Bénéficiaires directs du projet
dont les femmes (nombre),
(nombre en %), de femmes
qui participant à la formation
en entreprenariat
Nombre 0 1500
(450,
30%)
3300
(1320
,40%)
5000
(2000,
40%)
Trimestriel
Outil de suivi Organisme
d’exécution
Bénéficiaires directs du projet
(en nombre), dont les femmes
(nombre, pourcent), qui
recevront la certification
après la réussite de la
formation à l'entrepreneuriat
(90%)
Nombre 0 1350
(405,
30%)
2970
(1190
,40%)
4500
(1800,
40%)
Trimestriel Outil de suivi Organisme
d’exécution
Basé sur les
compétences
en affaire de
chaque
participants.
Jeunes micro-entrepreneurs
soutenus par le projet qui
reçoivent un suivi post-
création pendant au moins 12
mois (nombre), dont les
femmes (nombre,%).
Nombre 0 0 600
(180,
30%)
1200
(480,
40%)
1800
(720,
40%)
Trimestriel Outil de suivi Organisme
d’exécution
Il est attendu
que 40% des
jeunes sont
sensés
recevoir un
soutien de
suivi.
L’objectif
pour la 1ère
année est de
zéro car le
minimum de
12 mois de
28
suivi
nécessaire ne
peut être
qu’atteint
qu’au bout de
la 2ème année
Résultats Intermédiaires
Résultats intermédiaires: (Composante 1) : Les jeunes bénéficiaires reçoivent des services de soutien en entreprenariat de qualité
Bénéficiaire Directs du projet
(nombre) dont les femmes
(nombre, pourcent) qui sont
pré-identifiés
Nombre 0 2000
(600,
30%)
4000
(1600
,40%)
6000
(2400,
40%)
Trimestriel Outil de suivi Organisme
d’exécution
Bénéficiaires Directs du projet
(nombre), dont les femmes, qui
ont complété un business plan
Nombre 0 1350
(405,
30%)
2970
(1190
,40%)
Trimestriel Outil de suivi Organisme
d’exécution
Pourcentage de participants
qui ont jugé la qualité de la
formation en développement
d‘affaire comme utile et une
réussite.
Pourcent 0% 70% 80% Trimestriel Outil de suivi
Evaluation
Organisme
d’exécution
Pourcentage de bénéficiaires
qui ont évalués le suivi post-
création et le juge utile et une
réussite.
Pourcent 0% 70% 80% 80% 80% Trimestriel Outil de suivi
Evaluation
Organisme
d’exécution
Résultats intermédiaires (Composante 2) : Organismes d’exécution et autorités publiques participants au renforcement des capacités
Nombre de jeunes
professionnels formés dans les
organismes d’exécution
ONG/CBO qui fournissent un
soutien aux jeunes dont les
femmes (%)
Nombre 0 40
(50%)
70
(50%)
90
(50%)
100
(50%)
Trimestriel Outil de suivi Organisme
d’exécution
Nombre de fonctionnaires
public au niveau central
formés par le programme
Nombre 0 8 10 15 20 Bi-annuel Feuilles de
participation
Coordinate
ur général
Nombre de fonctionnaires
public au niveau provincial
Nombre 0 10 20 40 50 Bi-annuel Feuilles de
participation
Coordinate
ur régional
29
formés par le programme
Pourcentage de fonctionnaires
qui ont jugé la qualité de la
formation comme utile et très
utile.
Pourcent 0% 70% 80% 80% 80% Trimestriel Outil de suivi
Feuilles
d’évaluation
Organisme
d’exécution
Résultats intermédiaires (Composante 3) : Qualité de la gestion du Projet et Evaluation et Suivi mis en place
Présentation en temps voulu
des rapports de suivi
Oui/Non 0 4 8 12 16 Trimestriel Project
records
PMU
L'évaluation d'impact réalisée Oui/Non Enquête
de
référence
Evaluati
on &
enquête
de
concepti
on
Rapp
ort de
l’enq
uête
de
base
Suivi Fin de
l'enquêt
e et du
rapport
de
projet
Enquête de
référence
avant le
début du
projet
Données des
enquêtes sur
les ménages
Firme de
sondage,
enquêteur
principal
30
Annexe 2 : Description détaillée du Projet
ROYAUME DU MAROC: Renforcer le micro-entreprenariat pour les jeunes défavorisés
dans le secteur informel
1. Le projet proposé adoptera une approche locale pour fournir des services d'appui
non- financiers aux jeunes travailleurs du secteur informel et d'autres jeunes défavorisés
pendant le cycle de vie d'une micro-entreprise-. Le projet favorisera les partenariats locaux
public-privé-ONG qui peuvent fournir un modèle de soutien intégrée pour l’auto-emploi des
jeunes au niveau local. Plus précisément, le projet réunira les représentants locaux de la société
civile (ONG et OCB) avec les institutions concernées du secteur public qui ont une forte
présence locale, tels que le MJS (par le biais de sa «Maisons de Jeunes» et des «Foyers
Féminins» ), l'Entraide Nationale (à travers ses «Centres d'Education Formation» et ses «Centres
de Formation Apprentissage "), et l'INDH (programme de dons/ subventions), tout en s'appuyant
sur le secteur privé local pour la réalisation du projet. De plus, le projet va non seulement
augmenter les opportunités d'auto-emploi chez les jeunes bénéficiaires, mais il va également
créer les connaissances nécessaires sur la meilleure façon d'offrir un soutien à l'entrepreneuriat
pour les jeunes défavorisés et de construire l'architecture institutionnelle d'un programme
national.
COMPOSANTE 1 : Soutien Intégré au micro-entreprenariat pour les jeunes défavorisés
2. Cette composante fournit un éventail de services d'appui non financiers destinés à
faciliter le démarrage et l'expansion du micro-entreprenariat local dirigé par des jeunes. Ces
services seront calibrés pour répondre aux besoins hétérogènes des jeunes au niveau local. Par
exemple, une version condensée de la composante de formation peut être proposée aux
propriétaires d'entreprises existantes par rapport à la formation offerte aux entrepreneurs
éventuels. De même, si ni la formation, ni l'accès au financement sont requis, le programme peut
directement offrir un soutien post-création aux micro-entreprises sélectionnées.
Sous-composante 1.1) Evaluation du marché
4. Le projet adoptera une approche axée sur le marché. Les prestataires du secteur privé
réaliseront des évaluations du marché local / régional afin d'identifier les secteurs clés offrant des
possibilités prometteuses de subsistance, les contraintes des entreprises existantes et des métiers,
ainsi que les possibilités de créer ou de mettre à niveau des micro-entreprises - par exemple en
favorisant l'intégration des filières de valeur ou d'explorer des réseaux de distribution solides.
Les évaluations du marché local s'appuieront sur les analyses régionales des marchés régionaux
existants qui seront faites par les Centres Régionaux d'Investissement, les ministères sectoriels
(par exemple le Ministère des artisanats) et d'autres entités (par exemple le Ministère de
l'Agriculture et de chambres de commerce locales). Parallèlement à l'évaluation du marché, une
évaluation rapide de la communauté locale aidera à identifier les besoins locaux des jeunes, de
leur éducation ainsi que l'état du marché du travail, et les institutions communautaires qui
peuvent être mises à disposition pour attirer les jeunes et offrir les services requis. En
conjonction avec les évaluations du marché, les évaluations communautaires permettront aux
partenaires du programme de mieux déployer leurs efforts en vue de créer des entreprises
31
adaptées aux jeunes et des une plate-formes viables pour la formation et le développement de
l'entreprenariat. Enfin, ces évaluations permettront d’identifier d'éventuels partenaires pour la
mise en œuvre ainsi que des parties prenantes clés qui pourront rejoindre les comités consultatifs
régionaux (CCR) dans chaque communauté cible (voir modalités de mise en œuvre pour plus de
détails).
Sous-Composante 1.2) Formation en Entreprenariat
5. Le projet offrira une combinaison de compétences nécessaires pour démarrer et
développer une entreprise. Un premier cours portant sur un ensemble de compétences de base
sera offert à tous les participants par des organismes locaux d'exécution (organisations
communautaires, ONG, secteur privé). Une formation plus intensive sera disponible pour ceux
qui auront été sélectionnés pour recevoir un financement et une assistance complémentaire. Les
activités de formation seront proposées sur base d’horaires flexibles (par exemple à temps
partiel, le soir) afin de minimiser le coût de cette opportunité de participation et faciliter la
participation d'un nombre maximum de bénéficiaires. Les principaux domaines d'amélioration
des compétences qui seront abordés seront les suivants :
Base financière: une éducation financière de base est essentielle pour aider les jeunes
ciblés à comprendre leurs responsabilités financières afin de gérer au quotidien les
dépenses et les risques et aussi pour mieux tirer parti des possibilités économiques. En
particulier, le contenu de la formation concernera la façon de gérer l'argent et l'utilisation
des services financiers tels que l'épargne et le crédit, en utilisant des techniques
d'apprentissage par l'expérience.
Les compétences comportementales et de vie : les jeunes ont besoin d’assurance et de
posséder les facultés de réflexion critiques afin de prendre les risques calculés souvent
nécessaires pour démarrer une nouvelle entreprise. Ils doivent aussi apprendre à poser des
questions, faire preuve de créativité, et de devenir des participants actifs dans leur vie
personnelle et, enfin de compte, dans leur développement professionnel. La formation en
compétences de vie est essentielle pour ceux qui s'efforcent de devenir des entrepreneurs
ainsi que pour ceux qui ne réussiront pas en tant qu'entrepreneurs, mais qui souhaiteraient
néanmoins trouver et à obtenir un emploi de qualité. Ces compétences peuvent inclure le
développement des compétences personnelles (par exemple, développement de la
confiance en soi, l'établissement d'objectifs, comment gérer le stress, les compétences en
leadership), la résolution de problèmes (par exemple, poser des questions et savoir
écouter, gérer les intimidations et les conflits), les compétences interpersonnelles
(communication, travail en équipe ), le succès en milieu de travail (travail en équipe,
gestion de projets, et du temps et la gestion financière) et les compétences générales de la
vie (par exemple ceux liés au domaine de la santé telle que la reproduction et à l’abus de
substance).
Les compétences en affaires : Le programme offrira également des compétences
entrepreneuriales ciblées nécessaires pour gérer avec succès une micro-entreprise. La
formation à l'entrepreneuriat sera spécialement adaptée pour l’usage des jeunes mal
desservis et moins instruits. Le programme comprendra des unités participatives pour la
32
recherche de marchés, comment définir les risques financiers et les objectifs, la
planification d'entreprise, les budgets de base, les ventes et le marketing. Le programme
cherche à utiliser une approche interactive et pratique à l'enseignement qui va renforcer
les concepts d'apprentissage enseignées par un professeur dans une salle de classe,
comme par exemple l'utilisation de jeux, d’exercices d'entraînement, de clips vidéo et
d’ études de cas afin d'expliquer clairement et de séparer les compétences en affaires qui
sont plus complexes. La formation comprendra également des travaux dirigés pratiques
que les stagiaires pourront compléter au sein de leurs communautés, ce qui augmente leur
connaissances de base sur les besoins de leurs communautés et augmente également la
possibilité de créer de nouvelles entreprises qui aideront répondre à ces besoins.
6. Dans le cadre de la sous-composante formation, le projet permettra également d'orienter
les bénéficiaires dans le processus de démarrage/expansion, particulièrement à travers des
rapports avec les services financiers et les mécanismes de subventions/dons existants. Plutôt que
de fournir le financement lui-même, le projet proposera aux entrepreneurs éventuels ou existants,
une assistance au développement d’entreprise aux entrepreneurs éventuels ou existants qui
seraient intéressés et prêts à chercher un financement auprès d’institutions de micro-finance
locales (par individu ou pour les besoins de micro-crédit de groupe jusqu'à hauteur de 5000
dollars US) et des subventions/dons de l’INDH (pour les activités génératrices de revenus ayant
des besoins de financement complémentaires au-delà de la microfinance), s'appuyant ainsi sur les
financements privés et publics existants afin de compléter les activités du projet14
. Des séances
d'information avec la participation active des représentants de l’IMF et de l’INDH pour
présenter les opportunités, les procédures, et les exigences de financement disponibles seront
offertes afin d’assurer que les propositions et les business plans répondent aux critères
d'admissibilité. À cette fin, le projet travaillera en étroite collaboration avec plusieurs organismes
de microfinance (par exemple, la Fondation Banque Populaire pour le microcrédit, La Poste) qui
sont déjà en train de développer des instruments de prêt et d’épargne spécifiques aux jeunes afin
de mieux servir les jeunes défavorisés.
7. Comme certaines opportunités de marché peuvent être mieux exploitées lorsqu'elles sont
organisées en regroupement, le projet facilitera également l'auto-organisation des petits
entrepreneurs, tout en fournissant des conseils et une assistance administrative pour ce qui
concerne les activités de formalisation basé sur la situation et les besoins respectifs des micro-
entrepreneurs (par exemple, adhésion à la taxe professionnelle, la «patente»).
Sous-Composante 1.3) Soutien post-création au développement d’entreprise
8. Un sous-groupe de participants sera admissible pour recevoir des services continus de
développement d’entreprise par les organismes d’exécution locales, qui vont les aider à
maintenir et agrandir leur entreprise (voir sélection des bénéficiaires ci-après). Le soutien au
développement d'entreprise comprendra un éventail ou une combinaison des services suivants
qui seront basés sur les besoins du secteur, des produits et du commerce :
14
Bien que le projet aidera à préparer les bénéficiaires à accéder au financement, il est entendu qu’il devront respecter les conditions générales de soumission propres à chaque institutions respectives conformément aux procédures standards.
33
Mentorat / Coaching : Afin d'accroître la viabilité de l'entreprise, le coaching et le
mentorat seront offerts pendant les 12-24 mois après que le projet ait reçu son
financement, et des hommes et des femmes d'affaires (qui servent dans les comités
consultatifs régionaux dans chaque région pilote ou qui ont été identifiés à travers les
réseaux des comités consultatifs régionaux et nationaux) seront sélectionnés à titre de
mentors pour rencontrer les stagiaires si possible, sur une base mensuelle. En fonction
de la localité, l'encadrement sera assuré sur une base individuelle ou à travers d'autres
modalités (par exemple, le mentorat de groupe, les cliniques mobiles de mentorat). En
outre, les formateurs/coach se réuniront avec les stagiaires sur une base bi-hebdomadaire.
Ensemble, le coaching / mentor aideront à diagnostiquer et résoudre les problèmes en
cours durant le fonctionnement de l'entreprise. Le projet permettra également de faciliter
l'interaction entre les entrepreneurs eux-mêmes grâce à des réunions régulières.
L'emplacement physique : Travailler avec les autorités locales, faciliter l'accès à l'espace
physique qui peut être utilisé par/pour la production et/ou la distribution par un groupe de
micro-entrepreneurs au sein d'un même secteur.
Développement de produits et contrôle de la qualité : Fournir une assistance ciblée à
l'amélioration des techniques de production et de service (par exemple en adoptant des
techniques plus modernes) tout en veillant à ce que les normes communes de qualité sont
respectées, ce qui sera crucial pour améliorer la distribution.
L'accès aux marchés : Basé sur une solide compréhension du marché local et régional et
sur les filières de valeur, les jeunes entrepreneurs bénéficieront d’un soutien pour
accroître leur exposition aux affaires, étendre leurs réseaux de distribution, leur accès aux
marchés régionaux, au commerce électronique, ou par d'autres voies. Le soutien peut
également inclure la création de marques et des étiquettes, et faciliter la signature de
contrats entre les producteurs locaux et les PME. Cet accès sera facilité grâce au concours
de partenaire clés des secteurs publics et privés qui servent dans les programmes locaux
et nationaux et dans des comités consultatifs.
9. La sélection des bénéficiaires sera basée sur un processus en 3 phases.
a) Les entrepreneurs éventuels et existants peuvent s'inscrire à l’étape de présélection basée
sur des critères généraux d'admissibilité-(voir la section sur les bénéficiaires du projet ci-
dessus). La présélection sera composée de plusieurs activités (par exemple la formation
en compétences de vie, l'orientation professionnelle, le développement des idées, etc) sur
une période d'une semaine (boot-camp) pour renforcer l'intérêt des jeunes dans le
programme, bâtir la confiance, clarifier les attentes, tout en s'assurant que les participants
potentiels vont adhérer aux règles du programme et y participer activement. Ce triage
permettra de départager ceux qui apprécient réellement le programme de ceux qui ne
l’apprécient pas, réduisant ainsi l'attrition dans les étapes ultérieures. En outre, des tests
psychométriques peuvent être appliqués pour déterminer le potentiel d'aptitude
entrepreneuriale chez d’éventuels bénéficiaires.
b) Ceux qui font preuve d'un vif intérêt sont alors éligibles pour la formation à
l'entrepreneuriat. Si l'intérêt pour le programme dépasse le nombre de places disponibles
34
pour sa réalisation, une sélection au hasard sera appliquée pour déterminer ceux qui
pourront bénéficier des services immédiatement et ceux qui seront sur une liste d'attente
pour les cycles à venir.
c) Parmi les bénéficiaires qui ont terminé la formation initiale, un groupe de jeunes sera
sélectionné pour recevoir un soutien post-création sur la base de la viabilité potentielle de
leur nouveau projet d’auto-emploi ou d’un projet existant. La sélection se fera sur base
des plans/ ou business plans du projet, développés dans le cadre de la formation qui
ensuite seront évalués par le personnel du programme et des membres du secteur privé
local, y compris les IMF, et également par les membres des comités consultatifs
régionaux. Les bénéficiaires du soutien post-création sont principalement ceux qui ont
réussi accéder à des micro-crédits ou des subventions/dons pour démarrer et développer
leurs activités génératrices de revenus, toutefois, on peut y inclure d'autres projets de
qualité, principalement chez ceux qui ont déjà des activités existantes et qui n'ont pas
besoin de la formation ni du financement.
COMPOSANTE 2 : Renforcement des capacités
10. Afin de soutenir la mise en œuvre du projet et la construction de l'architecture
institutionnelle d'un programme national, le projet met l'accent sur le renforcement des capacités
et l'assistance technique pour tous les niveaux du projet. Plus précisément, cette composante
permettra de renforcer le MJS, les ONG de mise en œuvre, et d'autres parties prenantes des
secteurs publics et non publics au niveau local pour planifier et gérer les interventions de jeunes
entrepreneurs.
Sous-Composante 2.1) Produit/Programme de développement
11. Sur la base des programmes de formation nationaux et internationaux et d'autres outils
d'aide à la micro-entreprise, cette sous-composante fixe des normes minimales pour la prestation
des services offerts en vertu du volet 1 et prend en charge l'adaptation de matériaux existants
pour les rendre aptes pour le projet proposé. Par exemple, le programme de formation s'appuiera
sur les programmes existants dans les différents domaines qui peuvent être utilisés ou adaptés
pour les besoins du programme (Microfinance Opportunities, par exemple "" Your Future Your
Money ", l'International Youth Foundation" Passport to Success ", Street Kids International
"Business Street Toolkit", Microsoft "Développez votre Entreprise", l'OIT «Know About
Business» et «Gérez mieux votre entreprise», MEDA "YouthInvest" programmes).
12. Cette sous-composante va peaufiner davantage et adapter les outils et les matériaux qui
peuvent ensuite être utilisés et adaptés dans chaque site de mise en œuvre. Le développement du
produit / programme sera un processus interactif, qui cherche une intégration continue de
l'expérience locale afin d'améliorer les services offerts, et de partager cette expérience à travers
des organismes de mise en œuvre.
Sous-Composante 2.2) Renforcement des capacités pour la prestation des services
35
12. Cette sous-composante fournit une assistance technique et des conseils stratégiques aux
ONG, aux institutions orientés vers les jeunes et aux acteurs clés du secteur public afin qu'ils
puissent exécuter l'ensemble du programme d'entreprenariat pour les jeunes et fournir des
services de soutien de manière efficace et efficiente. Sur la base des normes de qualité établies
pour l'exécution du projet, il sera fait en sorte que le personnel des organismes d’exécution soit
pleinement qualifié pour fournir des services de soutien. À cette fin, cette sous-composante aura
deux principaux domaines d'intérêt :
13. Les ONG et les partenaires de mise en œuvre : le programme offrira une formation
spécialisée dans des domaines pertinents pour la conception, la mise en œuvre et l'évaluation des
programmes, ainsi que dans la gestion organisationnelle. En plus du personnel des ONG, cette
activité visera aussi les fonctionnaires au sein des Maisons de Jeunes, Foyers Féminins,
l'Entraide Nationale, etc. afin d'améliorer leur capacité à offrir des programmes de qualité au
niveau local. La prestation des services succèdera à une évaluation en profondeur de la capacité
des agences d'exécution dans chaque région du projet afin de mieux comprendre leurs capacités
programmatiques, financières et de gestion et aussi identifier les types et la quantité de
l'assistance technique nécessaire pour la mise en œuvre du projet et assurer le respect des
règlements du MJS et des bailleurs de fonds .
a. Conception des programmes, le développement et la mise en œuvre
Conception des programmes
Sensibilisation
Sélection des bénéficiaires et gestion de cas
Apprentissage efficace du contenu (pédagogie)
Analyse de marché et des filières de valorisation
Compétence d’affaire basique & développement d’un business plan
Soutien additionnel en entreprenariat, y compris le mentorat, les liens avec le
financement, et le démarrage d’affaire et le soutien post-création ( y inclus la
commercialisations, la distribution etc..)
Partenariats pour des projets effectifs et durables
Services orientés vers les jeunes
Orientation professionnelle
b. Renforcement des capacités organisationnelles
Gouvernance et développement des ressources humaines
Rédaction de proposition et mobilisation de ressources pour la viabilité
Gestion financière et des dons, suivi et rapport
Conformité avec les règles, la règlementation et les politiques des donateurs
c. Le partage des connaissances : afin d'accroître les synergies et le partage des
connaissances entre les organismes d’exécutions locales, le projet facilitera
l'interaction entre les partenaires locaux à travers des ateliers thématiques et des
rencontres de partage des connaissances.
14. Autres parties prenantes des communautés : dans le cadre du marché et du processus
d'évaluation communautaire, chaque communauté cible devra atteindre un consensus sur les
36
besoins de renforcement des capacités des institutions clés de la communauté. Sur la base de ces
priorités, une formation et une assistance technique seront fournies à d'autres organismes de
services pour jeunes afin de soutenir une programmation effective, la prestation des services et
l'évaluation. Un appui technique sera donné pendant le déploiement du programme afin que les
partenaires puissent «apprendre en pratiquant». Le renforcement des capacités des autres acteurs
communautaires permettra l’établissement d’un environnement favorable pour le projet à travers
le développement de partenariats et d'alliances communautaires, renforçant ainsi son niveau
potentiel et sa viabilité.
Sous-Composante 2.3) Renforcement des capacités à l’agence bénéficiaire et aux autorités
locales
Formation en aménagement du territoire, en gestion et diffusion de programmes centrés
sur la jeunesse. Ce qui pourrait également inclure l’introduction d’un programme
spécialisé "délégué à la jeunesse pour renforcer les capacités des institutions et des
individus afin de leur permettre de s’engager de manière efficace auprès des jeunes au
chômage et les mal desservis.
Participation à des formations spécialisées et des ateliers / conférences sur l'emploi des
jeunes et la programmation entrepreneuriale, y compris au Centre de formation de l'OIT à
Turin, afin de fournir une perspective comparative sur la gestion des services axés sur les
jeunes.
Projet pilote d'intégration des politiques : assistance technique appuyant l'intégration des
meilleures pratiques et des leçons tirées de la première phase du programme dans la
programmation et les procédures au niveau national et provincial. Par exemple, il peut
s'agir de soutenir le dialogue sur la stratégie nationale pour la jeunesse et le Plan d'action,
en collaboration avec les autorités locales sur le renforcement des services à la jeunesse
dans les plans de développement local et les budgets, ou en soutenant d'autres acteurs
publics dans le renforcement de leurs programmes d'emploi des jeunes.
Sous-Composante 2.4) Renforcement des capacités concernant le Suivi et l’Evaluation
15. Afin de s'assurer de la qualité des données recueillies et que les leçons tirées peuvent
influencer la mise en œuvre des projets ainsi que la programmation et les politiques futures, le
projet mettra l'accent sur l'assistance technique concernant le S & E pour tous les organismes
d’exécution. Cela inclura le soutien au développement et à l'amélioration des cadres de résultats,
le développement quantitatif et qualitatif des instruments de collecte de données, effectue la
collecte de données et l'analyse des données.
COMPOSANTE 3 : Gestion du Projet, Suivi et Evaluation
16. L'UGP sera responsable de la coordination générale et de la mise en œuvre du projet. Les
principales responsabilités incluront notamment la coordination nationale et régionale,
l'approvisionnement, la gestion financière, le suivi, la communication et la gestion des
connaissances, la formalisation des partenariats ainsi que la sélection et la supervision des
organisations locales de mise en œuvre et des prestataires de services.
37
17. À cette fin, le projet engagera une équipe de consultants pour les différentes fonctions et
pour soutenir les fonctionnaires du MJS. Il s'agira notamment d’un gestionnaire de projet à temps
plein, d’un agent de communication spécialisé sur les question de sensibilisation et du genre, un
spécialiste en passation des marchés, un spécialiste en gestion financière, et un spécialiste en
suivi et en évaluation. Les coordonnateurs régionaux appuieront la gestion du projet dans chaque
région pilote.
18. Le projet s'appuiera sur plusieurs outils de suivi et d’évaluation complémentaires afin de :
a) soutenir la gestion du projet, b) assurer la viabilité, et c) créer/produire des connaissances. Le
projet aura un système de suivi solide, qui permettra la production et le partage et l’apprentissage
d’information en temps réel pour toutes les équipes de mise en œuvre et les partenaires
concernés et qui permettra en plus de mesurer les résultats directement liés aux activités du
projet. Le système de suivi comprendra un ensemble complet de processus, les résultats et les
indicateurs de résultat et un processus continu de collecte et de saisie afin d'évaluer la qualité et
la prestation efficace des services offerts. En outre, le projet s'appuiera sur les évaluations de
processus périodiques et une évaluation de l'impact (plus de détails sur le suivi et l'évaluation
dans l'annexe 3).
19. Parmi les activités financées au titre de cette composante il y a les salaires des
consultants de l’UGP et des coordonnateurs régionaux, les coûts de transport et de
fonctionnement du bureau, le système informatique pour le suivi du projet, les audits externes et
des évaluations périodiques, ainsi que les honoraires des consultants et la collecte de données
pour une évaluation d'impact.
38
Annexe 3: Arrangements pour la mise en œuvre
ROYAUME DU MAROC: Renforcement de micro-entreprenariat pour jeunes défavorisés
du secteur informel
Mécanismes Administratifs du Projet
1. Le MJS sera l'agence d'exécution du projet. Etant donné qu’au Maroc, les programmes et
politiques centrés sur les jeunes sont fragmentés, à portée limitée et souffrent sur le plan de la
qualité, le MJS a été officiellement chargé d'élaborer une stratégie nationale pour la jeunesse
intégrée pour combler ces lacunes et améliorer l'efficacité et la qualité des services destinés
aux jeunes, en particulier ceux pour les jeunes défavorisés et les moins instruits, provenant de
milieux à faibles revenus. Par conséquent le ministère possède un solide mandat pour
favoriser la coordination politique de la jeunesse et promouvoir un programme multisectoriel
en faveur des jeunes.
2. L'UGP établie dans les locaux du MJS sera responsable de la coordination générale et de la
supervision des activités du projet. Présidée par le Directeur de la jeunesse au MJS, l'équipe
de l'UGP comprendra des consultants spécialisés, y compris un gestionnaire de projet à
temps plein, un consultant en communication spécialisé en sensibilisation et sur les questions
relatives au genre, en plus d’un spécialiste en gestion financière et en passation des marchés,
et également d’un spécialiste en suivi et évaluation. Les principales responsabilités de l'UGP
incluent :
• La gestion et supervision du projet
• Assurer la communication avec/ et la coordination entre les partenaires du programme
• Allocation des ressources et la passation des marchés
• Le suivi et évaluation du projet
• Préparation des rapports d'avancement trimestriels et annuels
3. Quatre antennes régionales seront mises en place pour coordonner les activités du
projet sur le terrain. Dirigée par les délégués régionaux du MJS, les antennes régionales
seront pourvues de consultants spécialisés (coordonnateurs régionaux) qui soutiendront la
mise en œuvre du projet au niveau local. Ces consultants seront reçus sur place par les
délégations MJS à Agadir, Oujda, Tanger et Fès-Meknès. Il s’agira :
• D’articuler et déployer le projet au niveau local en vue de faciliter la mise en œuvre
effective des activités du projet sur le terrain.
• De servir de liaison entre l’UGP nationale, les représentants du MJS au niveau provincial et
les installations locales du MJS (voir ci-dessous) ainsi qu’avec les organismes compétents
déconcentrés en charge de financement des micro-entreprises et des activités génératrices de
revenus - les institutions de microcrédit, des fondations, des banques commerciales et des
programmes publics financés comme l'INDH.
• De superviser la mise en œuvre et le contrôle de qualité
• De mobiliser les parties prenantes régionales et locales
• De faire le suivi ainsi que de rédiger les rapports
39
4. Au niveau local, le MJS mettra à la disposition du projet ses structures locales et les
installations de sa «Maisons de Jeunes» et «Foyers Féminins» pour la sensibilisation et la
prestation des services, et de fournir un soutien logistique (espace physique et du matériel)
selon les besoins. Sous la responsabilité de la Direction de la Jeunesse, de l’enfance, et des
affaires féminines, le Ministère gère plus de 900 établissements, dont plus de 500 centres de
jeunes et 300 centres de femmes, comme indiqué ci-dessous 15
:
(a) Plus de 500 centres de jeunesse (Maisons des Jeunes, MJs) : les MJs sont des lieux
d'apprentissage non formels, offrant des services éducatifs, culturels, sociaux, artistiques
et sportifs pour les jeunes2. Les activités sont dirigées par des membres du personnel du
MJ et par les associations de jeunes, leur permettant de développer des initiatives menées
par les jeunes au niveau local, régional et national. Leur but, à travers les services offerts,
est de favoriser le développement personnel des jeunes16
, renforcer l'inclusion sociale et
la participation, et de renforcer les capacités des associations de jeunes reconnus, qui
répondent aux critères d'admissibilité du MJS. Sur le plan formel, les MJs sont régies par
un conseil d'administration élu, composé du directeur de la MJ et des représentants des
associations de jeunes. Les activités sont largement coordonnées par les directeurs des
MJ, qui sont des fonctionnaires ayant obtenu leur diplôme dans des Instituts supérieurs
de formation du MJS.
(b) 300 centres de femmes (Foyers Féminins, FF), sous la Division des Affaires Féminines:
Les Centres de Femmes ciblent les jeunes femmes entre 15 et 22 ans qui n'ont pas eu
accès à l'éducation formelle, qui ont quitté l'école prématurément, ou qui ont quitté l'école
sans obtenir de diplôme. En réalité, de nombreuses femmes plus âgées utilisent les
centres. Les programmes de la Division des Affaires Féminines (DAF) ont deux objectifs
principaux : (i) l’accès au marché du travail grâce aux qualifications obtenues à travers
une formation accélérée, et (ii) l’auto-développement des femmes. Pour ce faire, les FFs
offrent trois services : la formation professionnelle (offere par les centres de formation
professionnelle), le développement des femmes (par le biais du mentorat et de la
formation dans les FFs), et les services de garderies (c.-à-d les crèches). Au niveau
national, ces services sont offerts dans 299 FFs, dont 110 centres de formation
professionnelle domestique. En outre, 343 centres de garde d'enfants sont associés aux
FFs, permettant aux bénéficiaires de participer à des programmes de formation, tout en
offrant des soins et une éducation préscolaire aux enfants de femmes vulnérables qui
travaillent.
(c) Les autres installations couvrent 20 centres de protection de l'enfance (Centres de
Sauvegarde de l'Enfance), sous la tutelle de la Division de l'enfance ; 110 centres de
15
L’évaluation du Ministère de la Jeunesse et des Sports et de ses installations sont tirées de l’ouvrage du ESW intitule:
Royaume du Maroc: Promouvoir les Opportunités et la Participation (Banque mondiale, 2012 16
L’apprentissage non-formel (ANF) fourni aux jeunes—particulièrement les jeunes défavorisés—l’éventail de compétences
nécessaires pour faciliter leur entrée dans le monde du travail et encourager leur participation active de citoyen. L’ANF est un
processus volontaire, intentionnel, dirigé par les jeunes et qui a lieu en dehors du secteur de l’éducation formelle et qui couvre
une variété de domaines d’apprentissage, y le travail des jeunes, les clubs de jeunes, les associations sportives, les services de
volontariat, l’éducation par les pairs et beaucoup d’autres activités qui offrent un apprentissage pratique.
40
formation professionnelle (Centres de Formation Professionnelle), et un Centre National
d'Information et de Documentation des Jeuness (Centre National d’informations et de
Documentation des Jeunes).
5. Les activités de formation et de renforcement des capacités seront exécutées par les ONG et
les entités du secteur privé. Pour la composante 1, les prestataires de services seront
sélectionnés en fonction de critères concurrentiels, y compris : i) une solide expérience dans
le travail avec les jeunes défavorisés et une bonne compréhension de leurs besoins locaux, ii)
une expertise dans le développement des micro-entreprises dans des secteurs clés tels que
l'agriculture, l'artisanat, et les petites industries / le commerce, iii) dans la programmation
existante en matière de formation, d'orientation et / ou des services de développement
d’affaires, iv) la capacité à fournir une assistance technique et un soutien pendant
l’exécution, v) une capacité institutionnelle de base pour la budgétisation et l’élaboration des
rapports, et vi) les partenariats existants avec le secteur privé, les autorités locales et les
établissements publics, tels que le MJS, l'Entraide Nationale, l'Agence de Développement
Sociale (ADS) et l'INDH. Pour la composante 2, un organisme expérimenté sera sélectionné
pour fournir le renforcement des capacités institutionnelles. L'organisation devra faire preuve
d'une solide expérience dans le domaine du développement des jeunes et, particulièrment
dans le renforcement effectif des capacités des ONG, des institutions publiques et privées au
service des jeunes afin de concevoir, exécuter et évaluer la force active constituée par les
jeunes et les programmes de développement de l'entrepreneuriat et des services de soutien.
L'organisme sélectionné travaillera en étroite coordination avec l’UGP et les antennes
régionales pour identifier conjointement les besoins de renforcement des capacités, planifier
et superviser la mise en œuvre du projet.
6. Les comités consultatifs au niveau national et local vont faciliter l’environnement favorable
bénéfique au projet.
(a) Le Comité Consultatif du Programme National (CCPN) : le CCNP sera composé de
personnes ayant de solides compétences en matière de développement des jeunes, de
l'employabilité et d'entrepreneuriat. Les membres du CCPN seront sélectionnés parmi le
secteur public, le secteur privé, la société civile et les jeunes. Les membres potentiels
pourraient être des représentants du MJS, du Ministère des Finances, du Ministère des
Affaires Générales et de la Gouvernance, de l'INDH, du Ministère de l'emploi et la
formation professionnelle, la CGEM, D’Al Barid (La Poste), de la Fondation Banque
Populaire Pour le microcrédit, de l'OIT, de Silatech, certains jeunes dirigeants provenant
du Conseil Consultatif National de la Jeunesse. Les membres du CCPN joueront un rôle
essentiel dans la mobilisation institutionnelle des principales entités du secteur public, des
partenaires sociaux et d'autres organisations importantes pour élargir la portée et l'impact
du programme. De plus, l'appui du CCNP sera essentiel pour l'intégration à long terme, de
modèles de programmes environnementaux réussis dans le secteur public au Maroc. Selon
le programme, les membres du CCPN doivent se réunir sur une base trimestrielle. Le
CCPN devra également approuver l’orientation générale du projet et formuler des
recommandations en cas de besoin.
(a) Les Comités Consultatifs Régionaux (CCR) : dans le cadre du processus d'évaluation des
communautés locales, le programme va identifier les «agents du changement» dans tous
les secteurs qui peuvent servir au sein des CCR et aider à concevoir des programmes et les
41
exécuter dans chacune des régions cibles. Les membres du CCR seront choisis parmi le
public local, le secteur privé et la société civile sur la base de leur crédibilité, des réseaux
établis, et de leur engagement sincère pour l'amélioration des conditions de vie des jeunes.
Les CCR seront probablement composé de représentants du gouvernement provincial, du
MJS (à travers ses «Maisons de Jeunes» et «Foyers Féminins»), de l'Entraide Nationale (à
travers ses «Centres d'Education Formation» et les «Centres de Formation par
l’Apprentissage"), de INDH (par le biais de sa Division de l'action Sociale), des
représentants de la jeunesse menées par des groupes ou des conseils de la jeunesse, ainsi
que des personnes représentant le secteur privé local, comme les associations
professionnelles, les chambres de commerce, les branches locales d'entreprises nationales
et internationales, et les institutions de micro-finance. Sur recommandations des antennes
régionales du projet, les principales responsabilités des CCR seront d’approuver
l'adaptation locale du modèle soutien à l'entrepreneuriat par les ONG d’exécution,
d'identifier les synergies entre les services de soutien disponibles des parties prenantes
locales (harmonisation des programmes par exemple), de faciliter les relations entre les
bénéficiaires et d'autres services adaptés aux jeunes, et aussi de soutenir la sélection des
entrepreneurs prometteurs. Une fois créés, les CCR peuvent aussi endosser d'autres
responsabilités liées au développement des jeunes, indépendamment du projet.
7. Étant donné les ressources limitées, la faible dotation en personnel et le contenu inadéquat
des activités offertes dans ces établissements, le projet offre des opportunités significatives
afin de contribuer à la réforme de la prestation des services du Ministère local. En plus de
combler les lacunes des capacités au niveau national, la composante 2 devra assurer l’octroi
des ressources nécessaires en termes de formation et de facilitation pour les équipes du
projet et les ONG au niveau local.
8. Le Ministère de la Jeunesse et des Sports mettra au point un manuel d'exploitation qui
détaillera les rôles et responsabilités de chaque niveau administratif et entité impliquée dans
l’exécution du projet. Le manuel d'exploitation sera présenté à la Banque mondiale pour la
non- objection avant la mise en vigueur (l'adoption du Manuel est une condition de mise en
vigueur). Le tableau suivant présente la structure organisationnelle, comme convenue entre
l'agence d'exécution et la Banque mondiale.
42
Figure 1: Structure de Mise en Œuvre
Partenariats
9. Le projet va s'engager dans des partenariats ciblés au niveau des programmes et au niveau
local afin d'assurer un lien étroit entre les services non financiers fournis par le projet et les
services financiers offerts par d'autres institutions. Plus précisément, le projet travaillera en
partenariat avec deux institutions marocaines clés de microfinance (Micro-finance Attawfiq
et La Poste) qui sont soutenus par Silatech (une entreprise sociale de soutien à l'emploi des
jeunes et l'entrepreneuriat basée au Qatar) dans la conception de produits de microfinance et
des approches de commercialisation/ marketing/commercialisation spécifiques pour les
jeunes (outils de prêt et d'épargne spécifiques aux jeunes), qui devraient être lancés au niveau
national au début de 2013. Par exemple, le micro-finance Attawfiq, formellement Fondation
Banque Populaire Pour Le microcrédit ciblera 50.000 nouveaux jeunes clients du microcrédit
à travers son projet "Boudour" alors que la banque Al Barid 100.000 nouveaux comptes
d'épargne jeunesse. Ces ceux institutions sont toutes deux à la recherche de partenariats
structurés avec des fournisseurs de services non-financiers qui peuvent convenablement
préparer les jeunes et les aider à maintenir leurs liens avec ces services. Le projet va
activement collaborer avec ces institutions et éventuellement avec d'autres prestataires de
services financiers pour faciliter l'accès des bénéficiaires aux produits de crédit et d'épargne.
En outre, le projet va s’appuyer sur sa complémentarité avec les fonds provinciaux de
subvention de l’INDH pour les activités génératrices de revenus qui représentent une source
43
additionnelle de financement pour les bénéficiaires du projet. Les «équipes d'animation
communautaire» de l’INDH seront disponibles pour les jeunes défavorisés et également pour
soutenir les activités de formation en leur donnant des informations sur le programme de
subvention/dons et sur les critères et les procédures de soumission les auprès des institutions
financières.
Parties Prenantes du Projet
10. Secteur privé : le projet fera appel à la Commission économique et sociale de la CGEM ce
qui donnera aux antennes régionales un accès au secteur privé. Plus particulièrement, les
membres du secteur privé local seront invités à faire partie du processus de sélection qui
permettra d'évaluer la qualité des business plan / et des idées développées pendant le
processus de formation et aussi de sélectionner le groupe de bénéficiaires admissibles pour
un soutien post-création en développement d’affaires. De plus, le projet fera participer le
secteur privé en l’impliquant dans l’offre des services de mentorat qui font partie de l’appui
au développement des affaires, facilitant ainsi le transfert des connaissances entre les
entreprises existantes et les nouvelles et renforçant les réseaux sociaux entre les bénéficiaires
du programme et d'autres individus et entreprises de la communauté17
. Enfin, grâce aux
réseaux d'hommes et de femmes d’affaires qui siègent dans les CCNP et des CCR, le projet
cherchera à nouer des liens étroits avec les associations professionnelles locales et les
chambres de commerce qui peuvent faciliter l'accès aux marchés pour les activités
économiques soutenues dans le cadre du projet. Ces connections seront également facilitées
grâce à l’implication d’entités régionales telles que la Fondation OCP Foundation (Office
Chérifien des Phosphates) ou les coopératives de services dans les CCR.
11. Organismes au service des jeunes : le Maroc dispose d'un réseau relativement important
d’organismes au service des jeunes, dont la grande majorité est limitée au niveau régional ou
local. Parmi ceux-ci, il faut compter divers organismes qui soutiennent l'entrepreneuriat pour
les jeunes (par exemple, la Fondation du Jeune Entrepreneur, l'Association des femmes chefs
d'entreprise, PlaNet Finance), mais la plupart restent petites et il existe peu de preuve quant à
leurs résultats. Cela dit, un nombre critique de grandes ONG locales et internationales sont
actives au Maroc, ce qui pourrait fournir le renforcement des capacités des ONG locales,
comme par exemple le Mennonite Economic Development Associates (MEDA), La
Fondation Internationale de la Jeunesse (FIJ, l'Association Marocaine d'Appui à la Promotion
de la Petite Entreprise (AMAPPE), le Réseau Maroc Economie Sociale Solidaire (REMESS).
12. Les Ministères du gouvernement du Maroc : Au niveau des politiques, le projet va opérer
dans le cadre général de la Stratégie nationale pour la promotion de Très Petites Entreprises
actuellement développée par le Ministère des affaires générales et de la gouvernance
(MAGG), et soutenu par la GIZ. Comme indiqué dans la demande officielle d’assistance
technique auprès de la Banque mondiale, le MAGG a convenu avec le Ministère de la
Jeunesse et des Sports que le projet devrait cibler les jeunes moins instruits qui ne bénéficient
pas d'autres programmes, ce qui va compléter les efforts visant à renforcer l'environnement
17
Afin d’éviter le risqué que ferait courir l’implication de nouveaux concurrents, les membres du comité de
sélection ainsi que les mentors pourraient être sélectionnés dans des secteurs différents que ceux auxquels
appartiennent les entrepreneurs respectifs.
44
pour les très petites entreprises dans le pays. Au niveau local, le projet s’appuiera sur les
structures locales de l'INDH et en particulier sur ses mécanismes de subventions disponibles
pour les activités génératrices de revenus (AGR) (voir l'encadré 1). Bien que les subventions
représentent une source de financement supplémentaire pour les bénéficiaires du projet,
l'INDH quant à elle bénéficiera de l'appui du projet dans l'élaboration de solides propositions
et profitera également d’un soutien de suivi pour les jeunes bénéficiant d'un financement de
l’INDH. Le projet aidera l’INDH à relever les défis actuels auxquels l’institution est
confrontée dans le soutien qu’elle apporte aux activités génératrices de revenus, à savoir
l'absence d'un nombre suffisant de propositions de qualité et la viabilité limitée des activités
génératrices de revenus (AGR).Alpha
Encadré 1: Soutien aux activités génératrices de revenus à travers l’INDH
L'Initiative Nationale de Développement Humain a trois sous-programmes (urbain, rural et
transectoriel) qui financent toutes des activités génératrices de revenus, bien que dans des zones
géographiques différentes. Le sous-programme transectoriel contient une enveloppe spécifique
(fonds provincial compétitif) dédié aux activités génératrices de revenus qui représente le
mécanisme principal qui met l’accent sur le renforcement de l'intégration économique (40% du
sous-programme, soit 136 millions de dollars, sont dédiés aux activités génératrices de revenus
au titre de ce sous-programme). Les activités comprennent le soutien financier pour le
développement des petites entreprises combiné avec une formation commerciale et un soutien
aux services générateurs de revenus gérés par la communauté tels que la collecte des ordures
ménagères, la gestion de l'eau, la gestion du recyclage.
13. Les partenaires au développement: les bailleurs de fonds tels l'OIT, Silatech, le PNUD et
l'USAID (voir tableau 2), sont en train d’exécuter plusieurs programmes d'emploi des jeunes
au Maroc. Parmi ceux-ci, les acteurs clés dans le domaine de l'entreprenariat des jeunes (par
exemple, l'OIT et Silatech) siègeront au sein du Conseil Consultatif National du projet pour
assurer la conformité, l'utilisation des synergies inter-organisationnelles, l'apprentissage et un
dialogue de politique commun. L'OIT a également accepté de contribuer activement au
produit et au processus de développement du programme. De plus, le projet assurera la
coordination avec le programme de soutien et d’assistance technique aux micro, petites et
moyennes entreprises de la Banque mondiale/SFI afin d'assurer les synergies entre les efforts
de renforcement des capacités des MPME, ce qui nécessite entre autre le renforcement de
réseaux d'entrepreneurs, du mentorat, des services d’affaire du type gestion d'entreprises et
des services locaux de soutien à l'entrepreneuriat pour les jeunes défavorisés dans le cadre du
projet proposé. Le projet va également collaborer avec la SFI pour l'utilisation de leur outil
« Business Edge », qui comprend 32 modules de compétences non techniques et une
formation à l'entreprenariat dans des secteurs spécifiques, tels que le tourisme. L'outil peut
être intégré dans la formation en entreprenariat offert par le programme et la formation des
formateurs est possible par la SFI.
45
Tableau 2 : Sélection d’Initiatives d’Entreprenariat pour les Jeunes au Maroc
Organisation Nom de l’Intervention Description du Projet
Partenaires au Développement
USAID Meilleures Opportunités
pour la Jeunesse
Marocaine
Fourniture de compétence de vie et autres services pour jeunes en vue
d’augmenter les possibilités d’emploi et d’auto-emplois parmi les
jeunes ciblés.
ILO Youth@Work
Jeunes @ Travail
Basé sur l’outil : comprendre les Affaires, le programme fourni une
éducation en entreprenariat à 20,000 jeune des cycles secondaires et
tertiaires afin d’améliorer leurs compétence en entreprenariat. Le
projet fourni également un renforcement des capacités aux centres
publics d’emplois (Ministère de l’Emploi et de la Formation
Professionnelle).
Silatech Bodour and Youth
Savings Initiative
Développement des micro-entreprises pour les jeunes à travers les
fonds de garantie et l’assistance technique pour les fournisseurs de
services financiers pour les jeunes (Attawfic Microfinance and
Banque Al Barid).
PNUD Stratégie d’Emplois
verts pour les Jeunes
En plus du développement d’une stratégie nationale pour la
promotion des emplois verts et les services de renforcement des
capacités, le projet cherche à faciliter l’accès aux services de
financement pour les affaires “vertes” pour les groupes de jeunes
vulnérables.
AfDB Assistance Technique
pour la promotion des
Jeunes entrepreneurs
dans l’agriculture
Ciblant les jeunes ayant une éducation au chômage, le projet souhaite
offrir une formation, soutien au démarrage et services de suivi post
création pour le démarrage des micro-entreprises de jeunes dans les
services agricoles (distribution, production, transformation, etc..)
ONG et organisations du secteur privé
MEDA Investissement des
Jeunes
Mise à disposition de comptes épargne, 1,000 heures de formation
(compétence de vie, formation en affaires et en entreprenariat et
élément de base en finance), accès au prêts par le biais du partenaire
MFI, et stage pour acquérir l’expérience pratique sur lieu du travail
Fondation du
Jeune
Entrepreneur
La maison du Jeune
Entrepreneur
Offre une assistance pré et post démarrage (formation,
développement du business plan, diagnostique d’affaire, mentorat,
networking ect.) pour les jeunes entrepreneurs en milieu rural du sud
du Maroc. En 2013, l’organisation est en passe de soutenir
approximativement 720 projets pour jeunes.
Réseau
Marocain de
l’Economie
Sociale et
Solidaire
(REMESS)
n/a Une organisation qui chapeaute des entreprises d’orientation sociale
et de solidarité, REMESS fourni des formations, de l’assistance et du
coaching sur des questions telles que la règlementation, les
techniques de production, la commercialisation et un lien avec les
coopératives, associations, entreprises sociales et autres parties
prenantes actives dans le domaine.
Association
Marocaine
d'Appui pour la
Promotion de la
Petite Entreprise
(AMAPPE)
n/a Fourni une variété de services (par exemples des études, conseils,
formation, networking et commercialisation) visant à soutenir la
création et l’expansion d’activités économiques (coopératives, très
petites entreprises, activités génératrice de revenus, etc.) L’AMAPPE
fournit aussi le renforcement des capacités pour les parties prenantes
locales.
Fondation
Création
d’Entreprises
n/a Ciblant les jeunes hautement qualifiés, cette organisation fournit une
assistance pré et post démarrage (Développement de business plan,
formation, stages, assistance juridique, coaching, expertise, formation
en gestion, networking, etc.)
La Marocaine
de la Franchise
n/a Basé sur l’analyse de marché, LMF développe les petites entreprises
qui vont être renforcées à travers les réseaux, en attirant d’éventuels
46
(LMF) entrepreneurs pour qu’ils dirigent ces “affaires en boîtes” dans
différentes localités. Le LMF fournit des formations, du marketing et
d’autres services de soutien pour les propriétaires d’entreprises en
compensation pour services rendus
Gestion Financière, Décaissements et Passation des marchés
Gestion financière
14. Cadre général : le projet est financé par le Fonds de transition à hauteur de 5 millions de
dollars US et par le gouvernement marocain pour un montant de 0,8 millions de dollars US
de co-financement. Le coût total du projet est estimé à 5,8 millions de dollars US. Le projet
sera exécuté sur une période de quatre ans.
15. Gestion des finances publiques : l'expérience de la Banque au Maroc et les principales
conclusions du PEFA 2009 indiquent que le système des finances publiques du Maroc est
régi par un cadre juridique et réglementaire élaboré. Le risque de gestion financière du
système des finances publiques marocaines est considéré comme faible.
16. Évaluation du système de gestion financière : une évaluation du système de gestion
financière en place au Ministère de la Jeunesse a été effectuée afin de déterminer si elle est
conforme aux exigences minimales de la Banque pour la gestion du projet telles que stipulé
dans l’article OP/BP10.02 du manuel de la Banque. Le Système de gestion financière (SGF)
en place dans l'agence d'exécution est basé sur les principes et procédures définis par le cadre
juridique applicable au secteur public et plus particulièrement aux institutions
gouvernementales.
17. Analyse des Risques :
a) L'analyse des risques. Le risque avant l'atténuation est substantiel.
- Le Ministère de la Jeunesse n'a pas d'expérience avec les projets financés par la Banque
mondiale, par conséquent, il possède une connaissance et une capacité limitées pour gérer
l'intervention proposée selon les normes de la Banque. Le risque est donc substantiel.
- Rapports Financiers. Le système comptable de l'agence d'exécution (Gestion Intégrée
des dépenses, GID) ne permettra pas l’élaboration du rapport financier intermédiaire qui
détaille les informations du projet par composante et par catégories. Le risque est
substantiel.
b) Mesures d'atténuation. Après l’atténuation, le risque est modéré.
- Le personnel de la Banque travaillera en étroite collaboration avec l’UGP pour assurer
le renforcement des capacités. En outre, un manuel opérationnel sera mis en œuvre pour
faciliter l'exécution du projet. Le manuel devra être complété et approuvé avant l’entrée
en vigueur du projet.
47
- Un tableau Excel préparé par le spécialiste en gestion financière, sera comparé aux
informations contenues dans le rapport de GID. Le fichier Excel contiendra des
informations nécessaires à l’élaboration du rapport financier. Ce rapport sera soumis au
chef de division de la comptabilité et du budget du MJS pour examen et approbation, et
ensuite au Directeur de la Jeunesse, de l'Enfance et des Affaires féminines pour
approbation et soumission à la Banque.
Risques Notation Atténuation des risques Notation des
risques après
mitigation
Niveau du Pays Le système des finances public du Maroc est
gouverné par un cadre juridique et règlementaire
complexe qui offre de hautes garanties de
fiabilité et de transparence.
La conformité du Maroc avec les règles et
règlementations ainsi qu’avec les dispositions de
viabilité fourni un cadre adéquat pour
l’utilisation de fonds publics et la gestion
financières publique (GFP) est en général
considérée comme transparente.
Faible
Niveau du Projet
- Le Ministre de la Jeunesse ne possède pas
l’expérience dans les projets financés par la
Banque ; néanmoins il possède une vaste
expérience dans la participation et la gestion et
l’administration des projets avec différentes
organisations nationales et internationales. Ses
rapports d’activités reflètent tous les projets dans
lesquels il est fortement impliqué.
Substantiel
Renforcement des
capacités de gestion
financière du personnel
du projet
Suivi étroit par l’équipe
de gestion financière de
la Banque mondiale
Un manuel de mise en
oeuvre du projet
acceptable par la Banque
afin d’assurer que les
projets de la Banque
soient entièrement
couverts et que le niveau
du risqué soit atténué.
L’unité de Gestion du
Projet aura un consultant
uniquement pour les
questions de Gestion
Financières (GF), qui
travaillera en étroite
collaboration avec le
Directeur de l’UGP.
Modéré
Risques Inhérents avant l’atténuation Modéré Risques Inhérents après
l’atténuation
Modéré
Risques Notation Atténuation des risques Notation après
l’atténuation des
risques
48
Budget
La Division du budget et la comptabilité du
Ministère de la Jeunesse est responsable pour la
préparation et la mise en œuvre du budget
annuel pour les programmes de fonctionnement
et d'investissement du Ministère. Le budget est
présenté au Ministre puis au Premier Ministre
par le Comité de direction pour approbation. Le
projet de budget est soumis pour adoption par la
première et deuxième chambre du Parlement.
Faible
Comptabilité
Le système comptable est basé sur les règles
comptables applicables aux établissements
publics (décret royal. N ° 330-66, Avril 21,
1967) BO. n ° 2840, Avril 26, 1967, p. 452),
concernant le maintien de la comptabilité
publique, conformément aux normes de
comptabilité du Code Général.
Faible
Rapport financiers
L'Agence d'exécution utilise le GID pour faire sa
comptabilité.
L'information financière pour le projet peut être
extraite du GID.
Bien que présentant les fonds au Ministère de
l'Economie et des Finances (MEF) pour les
inscrire au budget, la répartition du don en
différentes composantes sera clairement
présentée afin de permettre aux fonds de la
banque d'être reflétés par composantes dans
GID. Le rapport financier exigera la présentation des
fonds par catégorie. Par conséquent, un fichier
Excel sera préparé dans lequel il y aura les
informations nécessaires.
La réconciliation avec le système sera effectuée
afin d'en assurer l'exactitude.
Modéré Le consultant en GF va
extraire le rapport du GID et
veillera à ce que les
informations
complémentaires
demandées dans le rapport
financier, s'il n'est pas
capable de l'extraire du
GID, ces informations sont
complétés dans un fichier
Excel, puis examiné et
soumis au directeur pour
approbation et soumission à
la Banque
Faible
Flux de fonds
Les flux financiers proviennent de la Banque
mondiale. Les flux de fonds de la Banque
mondiale sont organisés selon les procédures de
décaissement de la Banque.
Faible
Protocoles internes
Toutes les procédures ne sont pas documentées.
Il n’existe pas de système qui permette
l’extraction de rapports financiers
Substantiel Les procédures de contrôle
internes seront inclues dans
le manuel de mise en œuvre
L’auditeur externe du projet
soumettra un rapport sur le
contrôle interne
Modéré
49
18. Agence d'exécution : L'équipe de GF sera composée du chef de Division de la Comptabilité
et du Budget du MJS, qui sera appuyé par un consultant externe en gestion financière. La
Division du budget et de la comptabilité a de l'expérience dans la gestion des projets financés par
les bailleurs de fonds internationaux tels qu’EuroMed pour Programmes de Jeunes et le PNUD.
19. Procédures et politiques : Le MJS dispose d'un manuel de procédures budgétaires, mais ne
dispose pas d'un manuel de procédures comptables et organisationnelles. L'examen du rapport
d'audit émis par la Cour des Comptes a souligné le fait que toutes les procédures ont été
formalisées. Par conséquent, pour assurer la mise en œuvre réussie du projet, un manuel de mise
en œuvre sera nécessaire. Ce manuel sera soumis à la Banque pour approbation avant l’entrée en
vigueur par le MJS.
20. Budgétisation : Ce don destiné au projet sera reçu par le Ministère de la Jeunesse. Toutefois,
chaque Ministère prépare son propre budget et le soumet au Ministère de l'Economie et des
Finances pour approbation à travers la «loi de finances». Dans ce cas, le MJS inclura le montant
du don dans son budget qu'il soumettra pour approbation au Ministère de l'Economie et des
Finances (MEF) à travers «la Loi de Finance» ou par «les fonds de concours». Le ministère a
adopté une comptabilité budgétaire pour faire le suivi budgétaire ainsi que des dépenses. Ils
utilisent le système de gestion intégrée des dépenses (GID) de la TGR pour le suivi de leurs
engagements et de leur budget.
21. Personnel : L'UGP sera composée d'un directeur de projet, d’un spécialiste en passation des
marchés, d’un spécialiste en gestion financière qui sera sous la tutelle du chef de Division de la
comptabilité et du budget, d’un consultant en S & E et d’un consultant en communication et
sensibilisation. Le chef de Division du budget et de la comptabilité doit posséder les
qualifications requises, car il / elle devra gérer de nombreuses responsabilités et ne sera pas en
mesure de pleinement se consacrer à ce projet. D’où la nécessité de recruter un consultant en
gestion financière afin de renforcer l'équipe et soutenir le projet. Le chef de la Division du
budget devra contrôler et superviser le travail du spécialiste en gestion financière pour assurer
l'appropriation du projet par le Ministère.
22. Comptabilité : Un système de comptabilisation basé sur les espèces et reflétant les
Audit
Les délais de la soumission à la Banque des
rapports d’audit du projet
Modéré L’équipe de la Banque
s’assurera que l’auditeur,
dont les termes de référence
sont acceptables par la
Banque et que l’exercice
d’audit démarrera à temps
pour soumettre dans les
temps impartis le rapport
requis.
Faible
Risques inhérents avant l’atténuation Substantiel Risques inhérents après
l’atténuation
Modéré
50
composantes du budget est opérationnel s’il faut s’en référer aux règlementations décrites dans la
loi sur la comptabilité publique. Les opérations en termes d'engagements et de décaissements
sont reflétées dans le bon fonctionnement du Système Intégré de Gestion Information Financière
(SIGEFI) surnommé GID (Gestion Intégrée des Dépenses). Les principes généraux de la
comptabilité du projet sont décrits ci-après : (a) les livres de comptes du projet seront maintenus
sur les principes de la comptabilité de caisse. Il faut également maintenir l’élaboration de
rapports financiers afin qu’ils reflètent tous les flux de transactions de fonds et l'émission de
rapports financiers intérimaires non audités (RFIN) chaque semestre, et (b) la comptabilité du
projet couvrira toutes les sources et l'utilisation des fonds du projet. Cela inclura les paiements
effectués et les dépenses engagées.
23. Rapports de gestion financière du projet : Des rapports financiers intérimaires non audités
seront extraits du système de GID, et des informations complémentaires requises seront
maintenues dans un fichier Excel. A partir du système de GID, nous serons en mesure de dégager
les engagements financiers d’une part, et les décaissements d’autre part. Cependant, nous ne
serons pas en mesure de présenter les engagements selon les catégories. Le système de GID
permettra d’extraire les engagements financiers et les décaissements par composante seulement.
Par conséquent, cette information complémentaire sera établie par le spécialiste en gestion
financière. Il permettra de comparer l'information préparée avec le total de la composante
extraite du système de GID pour en assurer l'exactitude. Le chef de l'Unité de gestion
administrative et financière devra l’examiner et l’approuver et le soumettre au directeur de
l’UGP pour approbation et soumission à la Banque. L’UGP produira les Rapports Financiers
Intérimaires non-audité chaque semestre et les transmettra à la Banque mondiale dans les 45
jours suivant la fin de chaque semestre.
Le RGF (Rapport de Gestion Financière) comprendra, en plus d'un résumé de l'avancement du
projet ce qui suit :
- Résumé des sources de financement et l'utilisation des fonds
- Utilisation des fonds par composante et par catégorie de projet
- Retrait d'argent
- Prévisions de trésorerie
Les directives de la Banque en matière de suivi financier seront communiquées au projet.
L’exemplaire de RGF qu’il a été convenu d’utiliser pour le projet sera annexé au manuel de mise
en œuvre du projet.
Les États financiers audités du projet (PFS) seront soumis à la Banque annuellement. Les états
financier du projet comprendront ce qui suit : (i) un état des sources et de l'utilisation des fonds
ou un bilan, qui indique les fonds reçus de diverses sources, les dépenses du projet, ainsi que les
actifs et passifs du projet, (ii) des fiches de classement des dépenses du projet par composante et
catégorie ; et (iii) une déclaration de remboursement basée sur les Etat de dépenses (SOE).
24. Contrôles : Au Maroc, les règles régissant l'allocation des fonds et l'autorisation de paiement
sont claires, bien connues et appliquées. Le cadre de contrôle est basé sur la séparation des tâches
entre l’engagement financier (l’ordonnateur) et le paiement (le comptable). Le MJS ne dispose
51
pas de procédures de contrôle internes formalisées. Par conséquent, un manuel des opérations du
projet sera préparé et soumis à la Banque avant la mise en vigueur afin de documenter
l'environnement du contrôle. Le Manuel des opérations du projet décrira, entre autres : les
mécanismes de contrôle au niveau central et au niveau décentralisé, les mécanismes de transfert
et la viabilité pour les bénéficiaires. La responsabilité fiduciaire pour le contrôle de l'exécution
du budget et le suivi ont été assignés à l'Inspection générale des finances (IGF) et de l'Institution
suprême d’audit. La Direction du Budget au sein du MEF joue un rôle important dans le contrôle
des opérations financées par les bailleurs de fonds extérieurs.
a) Audit Externe
Modalités d'audit. Les états financiers annuels du projet audités par des auditeurs agréés par la
Banque seront soumis à la Banque dans les 6 mois suivants la fin de chaque exercice financier.
L’audit sera général et couvrira tous les aspects du projet (par exemple, toutes les sources et
l'utilisation des fonds, ainsi que les dépenses engagées. L’audit sera effectué en conformité avec
les normes Internationales d’audit. L'équipe du projet donnera à l'auditeur accès aux documents
relatifs au projet, des dossiers et des informations nécessaires aux fins de l’audit. L'agence
d'exécution retiendra un auditeur acceptable à la banque pour effectuer un audit annuel,
conformément aux Normes internationales d'audit (NIA) publiées par la Fédération
internationale des experts-comptables et aux termes de référence acceptables à la Banque. Les
termes de référence de l'audit doit être acceptables à la Banque.
Lors de l'évaluation, le Ministère a partagé le dernier rapport d'audit de l’Institution Supérieure
d’Audit qui met en évidence des observations sur les insuffisances en matière de gestion,
l'absence d’un cadre juridique, administratif et financier, et le manque de ressources humaines.
L'une des principale recommandation est la dotation en personnel.
b) Audit Interne : Le Ministère ne possède pas de département d’audit interne.
25. Flux des fonds : Les fonds après leur budgétisation dans la « Loi de Finance », seront
transférés au MJS conformément aux directives de décaissement de la Banque, et selon la
méthode convenue dans la lettre de décaissement. Les fonds seront gérés par l'agence
d'exécution. Aucun fonds ne sera transféré vers les antennes régionales du projet. Les pièces
justificatives de paiements seront envoyées à la Direction du MEF, département du budget pour
vérification, approbation et ensuite pour soumission à la Banque par voie électronique.
26. Le MJS a les options suivantes :
a) pré-financer les dépenses : Le décaissement du don sera fait sur base de documents de
preuves ou sur présentation d'un état des dépenses (SOE) préparés en conformité avec les
procédures de décaissement de la Banque mondiale. Le Ministère de la Jeunesse fournira des
documents de preuves et des états de dépenses qui seront ensuite soumis au MEF, Direction
du Budget, département de financement externe, qui en examinera l’égibilité et les soumettra
par voie électronique à la Banque mondiale pour remboursement.
52
c) Le paiement direct : Le MJS préparera des documents de preuves des états de
dépenses conformément aux procédures de décaissement de la Banque mondiale et
les soumettra au MEF. Le MEF, Direction du Budget, département du financement
externe, en examinera l'éligibilité et soumettra électroniquement la demande de
paiement direct à la Banque mondiale pour qu’il soit administré.
Ministère des Finances – Direction du Budget
Banque mondiale
Rembourser les fonds de contrepartie
Paiement des dépenses
Ministère de la Jeunesse
Revoir l’élégibilité et soumettre par
voie électronique
Preparer SOE/Documents
53
27. La contribution des fonds de contrepartie sont détaillés ci-dessous et seront honorés par le
MJS.
Part de salaires de 4 Délégués de la Jeunesse au niveau provincial
dans chaque antenne régionale (10,000 dollars US x 4 délégués x 4
ans) 160,000
Bureaux locaux pour coordinateurs de projet régionaux accueillis
par les Délégués de la Jeunesse (12,000 dollars US x 4 Bureaux x 4
ans) 144,000
Installations gratuites et équipement pour les formations dans 8
centres du MJ par région (10,000 dollars US x 8 MJ x 4 régions) 320,000
Part de salaires des Directeurs des Maisons de Jeunes au niveau
local (1,375 dollars US x 8 MJ x 4 régions x 4 ans) 176,000
TOTAL 800,000
28. Planification de la supervision : Une mission de supervision sera effectuée tous les six mois
sur base de l'évaluation des risques du projet. Les objectifs de la la mission sont : (i) de veiller à
ce que des solides systèmes de gestion financière sont maintenus pendant toute la durée du
projet, et (ii) l’examen semestriel de Rapports Financiers Intérimaires, l'examen des états
Payer directement le Soumissionaire Ministère de la Jeneusse
Preparer SOE/Documents
Ministère des Finances – Direction du Budget
Revoir l’élégibilité et soumettre par
voie électronique
Banque mondiale
54
financiers annuels audités et des lettres de gestion.
Décaissements
29. Les fonds du don/subvention seront versés conformément aux procédures de décaissement
traditionnelles de la Banque et seront utilisés pour financer les activités du projet à travers les
procédures de décaissement actuellement utilisées : tels que le Paiement Direct et le
Remboursement. Les Demandes de Retrait de Remboursement (WA) seront soumisses
conjointement avec les états de dépenses, conformément aux procédures décrites dans la lettre de
décaissement et de «lignes directrices» de décaissement de la Banque. Les Rapports
Intermédiaires non Audités et les États Financiers annuels seront utilisés comme mécanisme
d'information financière et non à des fins de décaissement. Le minimum requis pour une
demande de paiement direct et le remboursement sera l'équivalent de 100.000 dollars US. La
Banque honorera les dépenses éligibles pour services rendus et des biens fournis à la date de
clôture du projet. Un délai de grâce de quatre mois sera accordé pour permettre le paiement de
toute dépense éligible engagée avant la clôture du don.
30. Financement rétroactif jusqu'à hauteur de 20% du montant du don sera mis en place pour les
paiements effectués par le bénéficiaire au plus tard 12 mois avant la date de la signature de
convention de subvention/don, conformément à la disposition « OP 6.00 de la politique
opérationnelle de la Banque sur le Financement bancaire ».
31. Les pièces justificatives nécessaires seront envoyées à la Banque dans le cadre de contrats
qui sont au-dessus du seuil d'examen préalable, à l'exception des dépenses au titre des contrats
d'une valeur estimée de (i) 300.000 dollars US ou moins pour les biens et les services non-
consultatifs, (ii) 100.000 dollars US ou moins pour les contrats de consultants d'entreprises, et iii)
50.000 dollars ou moins pour les consultants individuels, ainsi que tous les frais d'exploitation,
de formation, d'ateliers et de visites sur le terrain, qui seront imputés basé sur les états de
dépenses. Les pièces justificatives des dépenses seront conservées à la DE et seront facilement
accessibles pour les audits externes et les missions de supervision de la Banque. Tous les
décaissements seront soumis aux conditions des accords de subvention et les procédures de
décaissement tel que défini dans la lettre de décaissement.
32. e-décaissement. La Banque a introduit le décaissement électronique (e-décaissement) pour tous
les projets au Maroc. Sous l'e-décaissement, toutes les transactions seront effectuées et les pièces
justificatives ainsi que les états de dépenses seront scannées et transmises en ligne à travers le
système de connexion clientèle de la Banque. L'utilisation de la fonction e-décaissement
permettra de simplifier l’administration des paiements en ligne pour (i) éviter les erreurs
courantes en remplissant les demandes de retraits (DR), (ii) réduire le temps et les frais d’envoi
des demande de retrait (DR) à la Banque, et (iii) d'accélérer le traitement des demandes de
décaissement de la Banque.
Passation des marchés
33. La passation des marchés pour le projet proposé serait réalisé en conformité avec (i) Les :
55
« directives de la Banque mondiale sur la prévention et la lutte contre la fraude et la corruption
dans les projets financés par les prêts de la BIRD, par les Crédits et les dons de l'IDA. Ces
directives sont connues sous le nom de «directives anti-corruption datées du 15 octobre 15, 2006
et révisées en Janvier 2011, (ii) et « les Directives : passation des marchés de biens, travaux et
services non-consultatifs par les emprunteurs de la Banque mondiale financés par les prêts de la
BIRD, les crédits et dons de l'IDA» (connues sous le nom de Directives sur la passation des
marchés) publiées par la Banque en Janvier 2011, (iii) et les «Directives : Sélection et Emploi de
Consultants financés par les emprunteurs de la Banque mondiale et par les prêts de la BIRD, les
crédits et dons de l'IDA» (connue sous le nom Directives relatives aux Consultants) de la banque
mondiale qui datent de Janvier 2011 et (iv) tous les documents d’appels d'offres normalisés pour
toute nouvelle acquisition et en vertu des dispositions tel que stipulé dans l’Accord de don. Les
différents éléments sous différentes catégories de dépenses sont décrits ci-dessous. Les postes
des différentes catégories de dépenses sont décrits dans les grandes lignes ci-après. Pour chaque
marché financé par le crédit, les différentes méthodes de passation de marchés ou de sélection de
consultants, les critères de présélection, les coûts estimatifs, les obligations d’examen préalable
et l’échéancier sont convenus dans le cadre du Plan de passation des marchés. Les procédures de
passation des marchés et des documents d'appel d'offres normalisés (DAON) qui seront utilisés
par le bénéficiaire seront également clairement définis dans le Manuel opérationnel, qui
comprendra des sections spécifiques et détaillées concernant la passation des marchés.
34. La Passation des marchés du projet concerne surtout la sélection de consultants pour des
études ou des évaluations du marché local, la formation en entrepreneuriat des jeunes
défavorisés, le soutien post-création au développement des affaires, le développement de
produits pour la formation/des programmes et des outils pour le renforcement des capacités,
l'assistance technique et les conseils stratégiques aux ONG et aux services de jeunes, le
renforcement des capacités pour l'agence bénéficiaire et les collectivités locales aux niveaux
central et provincial, et la gestion et le suivi du projet. Elle concerne également les biens et
services liés à la gestion du projet, à l’organisation de la formation et autres activités de
renforcement des capacités dans le cadre des composantes 1 et 2.
35. Les procédures d’Appel à la Concurrence Nationale (ACI) révisés tel qu’indiqué ci- dessous, seront utilisés pour les contrats de biens et des services non-consultatifs d'un coût
estimatif inférieur à l'équivalent de trois millions dollars américains (3.000.000 $ U.S). Afin
d'assurer une large cohérence avec les directives de passation des marchés, les dispositions
suivantes s'appliqueront lors de l’utilisation des procédures d’ACI dans le cadre de ce projet. Ces
procédures assureront inter alia :
a) que les documents d'appel d'offres incluent de manière spécifique la méthode d'évaluation des
offres, les critères d'attribution ainsi que les critères de qualification des soumissionnaires ;
b) que les enveloppes techniques, administratives et financières soient ouvertes immédiatement
après que la séance d'ouverture des plis ait commencé et que les prix soient lus à haute voix ;
c) que les offres soient évaluées sur base du prix et de tout autres critères exprimés en termes de
réussite / échec ou en des termes monétaires ;
d) que les contrats soient attribués au soumissionnaire qualifié qui a présenté l’offre évaluée
comme étant la moins coûteuse et qui correspond de manière substantielle à l’appel d’offre tel
que stipulé dans le document d'appel d'offres, et
56
e) les documents d'appel d'offres normalisé (DAON) et les rapports d'évaluation des offres
jugées acceptables par la Banque sont utilisées.
36. En outre, il a été convenu avec l'emprunteur que chaque contrat financé par le produit de ce
don doit stipuler que les fournisseurs, les entrepreneurs et les sous-traitants devront permettre à
la Banque, à sa demande, d'inspecter leurs comptes et registres relatifs à l’appel d’offre et à
l’exécution du marché et d'avoir ces comptes et registres audités par des auditeurs désignés par la
Banque. La violation délibérée et matérielle par le prestataire, entrepreneur ou sous-traitant d'une
telle disposition peut être considérés comme «pratiques obstructives».
37. Les procédures et les documents d'appel d'offres normalisé (DAON) de l'emprunteur
seront adaptés pour être acceptables par la Banque et seront utilisées pour l’appel d'offre national
(AON). Par conséquent, avant de lancer le premier appel d'offres, un exemplaire du document
qui sera utilisé dans la procédure de passation de marchés pour l’appel à la concurrence nationale
(ACN) devra être soumis à la Banque pour approbation.
38. Plan de Passation des marches : Un plan de passation de marché du projet dans un format
acceptable à la Banque sera préparé et mis à jour au moins une fois par an. Le plan de passation
de marchés pour le projet pour la période des dix-huit premiers mois (18) a été préparé et sera
finalisée au cours des négociations. Le plan d'achat devra indiquer les contrats qui seront soumis
à l'examen préalable de la Banque. Tous les autres contrats sont soumis à la revue à postériori.
Dispositions de Passation de marché
Aucun contrats de travaux ne sont envisagés dans le cadre du projet.
39. Acquisition de biens et services non-consultatifs : L’acquisition de biens et de services
non-consultatifs inclus notamment l’achat de fournitures d'équipement, de matériaux et pour
l’UGP, la logistique pour les ateliers, et pour le renforcement des capacités, qui seront, entre
autres, effectués à l'aide des méthodes suivantes :
a) Appel d'Offres National (AON) : chaque proposition d’un coût estimatif de moins de
l'équivalent de 3.000.000 de dollars US peut être acquise sur la base des procédures d'AON
acceptable par la Banque. Les documents d'appel d'offre acceptables par la Banque seront
utilisés.
b) Achats : les biens et services non-consultatifs d’un coût estimatif à 500.000 dollars US ou
moins peuvent être acquis en utilisant la méthode de consultation des fournisseurs.
c) Entente directe : dans des circonstances qui répondent aux exigences du paragraphe 3.7
des Directives, l’acquisition des biens, de services non-consultatifs et de contrats de travaux
peut être acquis conformément aux dispositions du paragraphe 3.7 des Directives des
marchés publics en utilisant la méthode directe de passation de marchés.
40. Sélection de Consultants : Les Services de consultants comprennent principalement la
sélection de consultants pour des études et des évaluations du marché local, une formation en
entrepreneuriat pour les jeunes défavorisés, le soutien au développement des entreprises post-
57
création, le développement de la formation sur les produits / programmes et des outils pour le
renforcement des capacités, l'assistance technique et des conseils stratégiques aux ONG et aux
services adaptés aux jeunes, le renforcement des capacités à l'agence bénéficiaire et les
collectivités locales aux niveaux central et provincial, et de la gestion de projet et de suivi. Les
méthodes de la Banque suivants et correspondant aux documents standards seront utilisées :
a) Qualité et sélection basée sur les coûts (SFQC) pour tous les types de services de
consultants.
b) Sélection au moindre coût. Services pour les missions qui répondent aux exigences du
paragraphe 3.6 des Directives relatives aux Consultants peuvent être obtenus en utilisant la
méthode de sélection au moindre coût, conformément aux dispositions des paragraphes 3.1
et 3.6 des Directives relatives aux consultants.
c) Sélection fondée sur les qualifications du consultant (SQC). Les services d'un coût
estimatif inférieur à US$ 100.000 équivalent par contrat peuvent être passés conformément
aux dispositions des paragraphes 3.1 et 3.7 des Directives relatives aux Consultants.
d) Sélection de la source unique. Dans des circonstances qui répondent aux exigences du
paragraphe 3.8 des Directives pour la sélection de consultants source unique, des services de
consultation peuvent être obtenus conformément aux dispositions du paragraphe 3.8 à 3.11
des Directives relatives aux consultants, avec l'accord préalable de la Banque.
e) Consultants individuels (IC). Services pour les missions qui répondent aux exigences
énoncées dans le paragraphe 5.1 des Directives relatives aux Consultants peuvent être
obtenus en vertu de contrats attribués à des consultants individuels conformément aux
dispositions du paragraphe 5.2 et 5.3 des Directives relatives aux Consultants. Dans les
circonstances décrites au paragraphe 5.6 des Directives relatives aux Consultants, ces
contrats peuvent être attribués à des consultants individuels sur une base unique.
41. Les listes restreintes peuvent être composées entièrement de consultants nationaux pour les
contrats de moins de 200.000 dollars US équivalent par contrat, et qui répondent aux critères
mentionnées ci-dessus.
Publication des résultats et compte rendu
42. Que ce soit en ligne (UN Développent Business et / ou à travers la connexion client de la
Banque), la publication des contrats attribués seraient requises pour tous les contrats directs et
pour la sélection des consultants concernant les contrats dépassant une valeur de 200.000 dollars
US. Tous les consultants en compétition pour la soumission de différentes propositions
techniques et financières, quelle que soit sa valeur estimée du marché, devraient être informés du
résultat de l'évaluation technique (nombre de points que chaque entreprise aurait reçu) avant
l'ouverture des propositions financières. L'emprunteur sera tenu d'offrir des compte-rendu aux
soumissionnaires et consultants non retenus et ce, au cas où ces soumissionnaires ou entreprises
individuelles en feraient la requête.
58
Fraude, Intimidation et Corruption
43. Toutes les entités adjudicatrices, ainsi que les soumissionnaires, les fournisseurs et les sous-
traitants devront respecter les plus hautes normes d'éthique professionnelle pendant la passation
et l'exécution des contrats financés dans le cadre du projet conformément aux paragraphes 1.16
et 1.17 des Directives et paragraphes 1.23 et 1.24 des Directives relatives aux Consultants.
Fréquence des Supervisions dans la Passation des marchés
44. La supervision des marchés par la Banque mondiale fait partie intégrante de la supervision et
du suivi de l’exécution du projet. En plus de la supervision de la revue à priori qui doit être
effectuée dans les bureaux de la Banque, il est recommandé que deux (2) missions de supervision
aient lieu au cours d'une année pour visiter le projet et d'effectuer un examen à postériori des
actions de passation des marchés.
45. Basé sur le risque lié à la passation des marchés (substantielle), les mesures suivantes
doivent être mises en œuvre comme mesures d’atténuation :
a. Recrutement d'un consultant externe pour aider à mener à bien la passation des
marchés et renforcer les capacités du MJS.
b. Organisation d'un atelier de formation pour la passation des marchés pour l'ensemble
du personnel impliqué dans la mise en œuvre du projet (DBA, DYCFA, ...), avant
l’entrée en vigueur du projet.
c. Préparation des documents d'appel d'offres normalisés pour les Appels à la
Concurrence Nationale (ACN) conformément aux Directives de passation de marchés et
jugées acceptables par la Banque mondiale pour les biens et services non-consultatifs ;
ces documents, qui doivent être adaptés pour être être acceptable par la Banque, seront
soumis à l'examen et l'approbation de la Banque mondiale à la date d’entrée en vigueur
du projet.
d. Adoption d'un manuel opérationnel. Ce manuel définira clairement les procédures de
passation des marchés, le partage des responsabilités et de flux de documents entre les
parties impliquées dans la mise en œuvre du projet. Le manuel doit comprendre en
annexe, tous les documents d'appel d'offres normalisés qui seront utilisés dans le cadre du
projet. Cette action doit être achevée avant l’entrée en vigueur du projet.
e. Préparation d’un plan de passation des marchés pour les dix-huit premiers (18) mois
précédant les négociations.
Aspects Environnemental et Social (y compris les sauvegardes)
46. Le projet est principalement axé sur l'assistance technique et le renforcement des capacités
institutionnelles. Il n'y a pas d'interventions physiques qui pourraient déclencher la nécessité pour
une analyse des sauvegardes étant donné que le projet n’entreprendra aucune activité qui ne soit
déjà mise en œuvre à travers des programmes existants. L'aide au renforcement des institutions et
l’assistance technique à fournir à travers ce don sont destinés à améliorer la performance des
services de formation existants et l'accès aux mécanismes de microfinancement. L'impact
différentiel de l'environnement de ce projet n'est pas évident et le faible niveau de risque
59
impliqué pour aider à améliorer l'accès à ces mécanismes de prêts à la notation C. Comme les
activités du projet se concentrent uniquement sur les activités de renforcement des capacités et
que les activités du projet ne comportent pas de recasement involontaire ou acquisition de terre,
la disposition OP 4.12 ne s'applique pas. L'emprunteur ne sera pas tenu d'appliquer les politiques
de sauvegarde pour cette opération.
Procédures de sauvegarde qui pourraient être appliquées
Procédure de Sauvegarde Visées Explication (Optionnel)
Evaluation environnementale
OP/BP 4.01 Non -
Habitats Naturels OP/BP 4.04 Non -
Forêts OP/BP 4.36 Non -
Lutte antiparasitaire OP 4.09 Non -
Patrimoine culturel OP/BP 4.11 Non -
Population autochtones OP/BP 4.10 Non -
Recasement involontaire OP/BP
4.12 Non
Sécurité des barrages OP/BP 4.37 Non -
Projets relatifs aux voies d’eau
internationales OP/BP 7.50 Non -
Projets dans des zones en litige
OP/BP 7.60 Non -
Suivi et Evaluation
47. En s'appuyant sur le cadre de résultats de l'annexe 1, un rapport détaillé de S & E sera
développé lors de l’entrée en vigueur du projet. Les données sur la productivité et les résultats
seront réunis par les responsables désignés dans le cadre de résultats, à savoir principalement les
organismes d'exécution (privés et des ONG prestataires de services) ainsi que les coordonnateurs
régionaux. Les progrès seront signalés à l'UGP qui sera responsable de la coordination générale
des activités de S & E.
a. Composante 1 - Formation en Entrepreneuriat : Cette composante nécessite des méthodes
de suivi assez standards, similaires à celles utilisées dans les projets de jeunes en cours
actuellement en Tunisie et en Irak, entre autres. Le suivi sera mis en œuvre à l'aide d'un outil
TIC qui permet un suivi en temps réel des activités en cours et d'évaluer les changements de
performances dans le temps. Les points forts cet outil sont liés à l'intégration de différents
formats pour l’entrée des données et le fait qu’ils comprennent des rapports de SMS, des
courts sondages en ligne et des fiches d'évaluation traditionnelles provenant des activités de
60
formation. Ces solutions TIC ont été mises en œuvre dans des environnements similaires (par
exemple, Tunisie, Egypte) et sont réalisables, même dans des contextes de faible capacité.
b. Composante 2 - Renforcement des capacités institutionnelles : Compte tenu de la
multitude de parties prenantes, le suivi du renforcement des capacités exige une approche
plus souple. Cela inclut un suivi des intrants et des activités, ainsi que des évaluations
qualitatives et quantitatives des sessions de formation par les participants, conformément
aux meilleures pratiques des ateliers d’évaluation. Si possible, les améliorations qui ont
eu lieu pendant l’apprentissage chez les participants à l'atelier seront également étudiées.
Enfin, il y aura un suivi des changements institutionnels, comme par exemple, la mise en
place des systèmes de S & E, des mécanismes pour améliorer les prestations de services.
48. Les contraintes de capacité des organismes d'exécution en matière de collecte de données et
de rapports sur les indicateurs clés seront abordées à travers le renforcement initial et continu des
capacités de S & E tels que décrits dans la composante 2. De plus, un consultant spécialisé au
niveau de l’UGP s’assurera que le système de S & E du projet est opérationnel. Il apportera
également un soutien au Ministère de la Jeunesse et des Sports qui est l'agence d'exécution, dans
le renforcement de ses propres capacités de S & E. La Banque mondiale, en tant qu'organisme,
donnera des conseils sur les activités connexes de S & E des activités pendant la durée de la mise
en œuvre du projet.
49. Processus d'évaluation : En utilisant surtout des outils qualitatifs, des évaluations
périodiques ciblés, surtout réalisées par des consultants indépendants complètent le suivi du
projet pour évaluer la qualité et la prestation efficace des services offerts, comme par une analyse
du contenu de la formation et de l'assistance post-création. Les évaluations auront lieu à certaines
étapes critiques du projet, par exemple, après un an de mise en œuvre, à mi-parcours, ou en cas
de problèmes dans la mise en œuvre. Ces évaluations fourniront des conseils stratégiques à
l'équipe de gestion du projet et les organismes d'exécution en ce qui concerne les améliorations
possibles dans la conception du projet et sa réalisation.
50. Une évaluation d'impact viendra compléter les activités de suivi du projet (voir ci-dessous).
L'évaluation d'impact sera conçue dès le début du projet et commencera par une collecte de
données de base lorsque les activités de la composante 1 du projet auront été entièrement mises
en place et rendues opérationnelles. Un expert en évaluation d'impact travaillera avec l'équipe du
projet afin de s'assurer que la sélection des bénéficiaires et autres modalités d'exécution
permettent une méthodologie rigoureuse, qui comprendra une sélection au hasard des
participants inscrits dans différents groupes de traitement. Les groupes de traitement seront mis
en œuvre de façon consécutive, selon une approche basée sur l’ordonnancement. Les participants
aux groupes de comparaison recevront une formation et / ou de coaching à un stade ultérieur.
Cette méthode évite les dilemmes éthiques en offrant une formation à tous les participants tout
61
en utilisant les différentes phases de la mise en œuvre du projet pour créer des groupes de
comparaison temporaires. Dans la mesure du possible, l'évaluation d'impact servira à évaluer
l'efficacité relative des différentes variantes du modèle de soutien (en termes de contenu et de
dosage), ainsi que l'impact relatif des différents systèmes de prestation, conformément aux
meilleures pratiques et à l’analyse du rapport coût-efficacité.
Conception de l'évaluation d'impact
51. Approche méthodologique : La conception de l'évaluation proposée tient compte de la
nature de la composante 1 qui est basée sur la demande et qui exige que des jeunes motivés, et
issus de milieux défavorisés s'inscrivent pour participer au programme. Les méthodes
d'évaluation comprennent une affectation aléatoire de jeunes intéressés dans des groupes de
traitement et de contrôle en utilisant une approche de filière, où les groupes recevront une
formation et un mentorat à des moments différents. En raison du nombre limité de stagiaires qui
peuvent participer à des ateliers pendant une session donnée, l'approche par la filière est en
naturelle conformité avec la mise en œuvre et l’échéancier du projet.
52. Traitement : L'évaluation permettra de quantifier l'impact des 2 activités principales, à
savoir : (i) la formation des jeunes entrepreneurs avant le démarrage de leurs affaire, et (ii) le
mentorat post-création des nouvelles entreprises. L'évaluation devra également tenter d'évaluer
l'impact combiné de la participation à deux activités (par exemple, un module complet de
formation). Les groupes recevront un traitement comme suit :
• Groupe A : reçoit le premier traitement
• Groupe B : reçoit deuxième traitement
• Groupe C : reçoit le dernier traitement
Les groupes qui recevront un traitement plus tard, serviront comme groupes de comparaison pour
les groupes traités plus tôt.
53. Evaluation : En raison l’étendue du projet, l'évaluation utilisera 2 loteries au travers
desquelles les jeunes inscrits seront assignés aux groupes de traitement et aux groupes de
comparaison. L’utilisation de 2 loteries (plutôt que d’une seulement), permet un processus
d'inscription plus souple et fonctionne avec un nombre relativement faible de jeunes inscrits, tout
en réduisant les délais pour les jeunes initialement assignés au groupe de comparaison. Les
travaux auront lieu en même temps dans tous les emplacements des quatre projets.
54. Collecte des données : L'évaluation utilisera principalement les données recueillies dans
le cadre des activités de suivi. En outre, elle utilisera des méthodes TIC, y compris les sondages
en ligne et des enquêtes utilisant des méthodes de suivi faciles qui peuvent être complétées par
62
téléphone. Les données requises comprennent notamment une étude des données de référence
(recueillies lors de l'inscription des jeunes) avant qu’ils ne soient assignés à des groupes de
traitement et de comparaison. Une première enquête de suivi sera effectuée pendant la première
année de la mise en œuvre du projet (6-12 mois après l’achèvement de la formation) et l'enquête
d’achèvement sera effectuée pendant la deuxième année de mise en oeuvre du projet (6-12 mois
après l’achèvement de la formation) qui laissera suffisamment de temps pour que le dernier
groupe de comparaison puisse recevoir une formation post enquête. La taille de l'échantillon sera
déterminée en collaboration avec l’enquêteur principal (le coordinateur de l'évaluation d'impact)
en utilisant des méthodes de calculs spécifiques. Étant donné les différents groupes de traitement
et les différents endroits, l'échantillon global sera composé d’une partie substantielle du nombre
total de participants (> 50%).
55. Effets d'entraînement : L'évaluation portera spécifiquement sur les effets d'entraînement
et d'autres erreurs de mesures pertinentes qui pourraient fausser les résultats en faisant usage de
l'information géographique.
56. Questions d'évaluation provisoires visant à quantifier l'impact de développement
comprennent :
a. Suite au programme d'auto-emploi, les participants sont-ils plus susceptibles d'avoir des
revenus plus élevés et une entreprise viable qu’ils ne l’auraient été autrement ?
b. Est-ce que le fait d’inclure la composante de mentorat accroît-il l'efficacité du programme ?
c. Est-ce que l'efficacité du projet diffère selon l'âge, le genre ou le niveau d'éducation ?
d. Est-ce que le dosage ou la méthode de réalisation affectent-ils l'efficacité du projet ?
Rôle des partenaires (le cas échéant)
57. Le projet devrait être financé par le Fonds de partenariat de transition de Deauville. La
possibilité de co-financement d'autres organismes internationaux sera envisagée sur une base
continue.
63
Annexe 4 : Cadre d’Evaluation des Risques Opérationnels
ROYAUME DU MAROC : RENFORCEMENT DU MICRO-ENTREPREUNARIAT POUR LES JEUNES DÉFAVORISÉS
DU SECTEUR INFORMEL
Etape : Evaluation
1. Risques des parties prenantes Notation Modéré
Description :
A. Le risque d’une faible appropriation du programme par
le gouvernement, les parties prenantes et la
communauté des bailleurs de fonds est faible. Le projet
proposé répond aux directives de haut niveau présentées
par la Constitution de 2011 du Maroc qui appelle à
«l'expansion de la participation des jeunes dans le
développement social et économique”. Il est également
aligné sur la déclaration du gouvernement de janvier
2012 qui fait de l'amélioration de la condition des
jeunes une priorité nationale et sur le discours du Roi
d’août 2012, qui a souligné la nécessité d'adopter des
approches intégrées et inter-sectorielle pour répondre
aux besoins des jeunes, y compris un meilleur accès à
l'emploi et à l'entrepreneuriat.
B. Le risque d'une opposition au projet par les jeunes
bénéficiaires est faible étant donné que ces jeunes
interlocuteurs ont exprimé le besoin pour ce genre
d'actions sur mesure, comme il est indiqué dans la
récente publication d’une Etude Economique et
Sectoriel de la Banque mondiale (ESW Banque
mondiale, 2012).
C. La Banque a établi une solide relation de confiance avec
le client grâce à l’Assistance Technique (AT) en cours
pour l'élaboration de la Stratégie Nationale pour
l’Intégration des Jeunes. En fait, début novembre 2012,
Gestion des risques
A. Il n’y a pas de mesure d’atténuation spécifique prévue.
B. Les réactions et perceptions des bénéficiaires seront suivies pendant la durée du projet, à travers un suivi
continu. Une revue à mi-parcours générale donnera les indications sur les actions correctives qui pourraient
être nécessaires.
D. Dans la composante deux, le projet allouera des ressources pour les systèmes et le développement des
capacités à différents niveaux.
Resp : Le Client et la
Banque
Etape : Pendant la durée de la
mise en oeuvre
Date escomptée :
Pendant la mise en
oeuvre des
composantes B et C
Statut : En cours
64
le gouvernement a fait une demande formelle auprès de
la Banque mondiale pour un programme d'entreprenariat
des jeunes.
D. Les capacités sont inégales parmi les parties prenantes
du projet, tant au niveau central et local que parmi les
ONG.
2. Risques des Agences d’Exécution (y compris le fiduciaire)
2.1 Capacité Notation Subtantiel
Description : Bien que les responsabilités en matière de
coordination politique générale des jeunes ont réhaussé le
profil du Ministère de la Jeunesse et des Sports,
spécialement dans ce gouvernement, la capacité actuelle du
Ministère demeure limitée. Plus particulièrement, il s'agit de
la première opération de la Banque mondiale mise en oeuvre
par le ministère et la courbe d'apprentissage sera importante.
La capacité de mise en œuvre des gouvernements
provinciaux, les centres de jeunes et des ONG /OSC au
service des jeunes au niveau local sont plutôt limitées. Le
personnel est souvent insuffisamment formé à la gestion des
partenariats publique - ONG de manière efficace.
Risque de Gestion : Les modalités de mise en œuvre qui impliquent une combinaison de fonctionnaires et
de consultants spécialisés au niveau de l'unité de gestion de projet et au niveau provincial veilleront à ce que
l'opération soit une mise en œuvre efficace du projet (compte tenu de la faible capacité actuelle du
ministère), tout en renforçant les capacités des fonctionnaires afin d’assurer la durabilité à tous les niveaux.
Des Termes de Référence (TDR) spécifiques des consultants avec des profils et des tâches détaillés feront en
sorte qu'ils apporteront un soutien aux tâches clés de l'UGP.
–En plus d'un consultant dédié, la gestion financière sera prise en charge par le personnel de la Banque, qui travaillera en étroite collaboration avec l’UGP pour assurer le renforcement des capacités. De plus, un manuel opérationnel sera élaboré afin de faciliter l'exécution du projet. Pour renforcer la capacité de passation des marchés, les mesures suivantes sont prévues : (i) le recrutement d'un consultant externe pour aider à passer les marchés et renforcer les capacités au sein des MJS, (ii) l'organisation d'un atelier de formation sur la passation des marchés pour l'ensemble du personnel impliqué dans la mise en œuvre du projet (DBA, DYCFA, ...), avant l’entrée en vigueur du projet, (iii) la préparation des documents d'appel d'offres normalisés (DAON) pour appel d'offres national (AON), la conformité avec les procédures d'AON acceptables par la Banque, et (iv) la préparation d'un manuel de mise en œuvre pour le projet. En outre, le projet envisage la mise sur pieds d’une sous-composante pour le renforcement des institutions pour la prestation des services visant à accroître la capacité des centres de jeunes et des ONG dirigées par des jeunes qui auraient une plus grande participation dans les activités du projet.
Resp : Le Client et la
Banque Etape : Mise en oeuvre
Date escomptée :
Continu pendant la
durée de la mise en
oeuvre
Statut : A mettre en
place une fois le projet
approuvé
2.2 Gouvernance Notation: Modéré
Description : Comme c’est le cas pour d'autres organismes
gouvernementaux, les règles anti-corruption sont en vigueur,
mais la mise en œuvre / application exigera que les
problèmes de capacités soient considérés. Depuis l'arrivée du
nouveau Ministre, le ministère a ouvert de nouvelles chaînes
de communication et des consultations périodiques avec les
représentants des jeunes. Des risques locaux pourraient
résulter des faiblesse de la surveillance et des contrôles.
Gestion des risques : Des évaluations fiduciaires détaillées sont en cours afin d’évaluer les risques
potentiels et les mesures d'atténuation. Une unité de gestion du projet (UGP) sera créée au sein du ministère
avec des consultants spécialisés, en particulier pour les questions fiduciaires telles que la passation des
marchés et la gestion financière. Des audits annuels fourniront un meilleur suivi notamment en ce qui
concerne l'utilisation des ressources financières. En outre, la Banque mondiale effectuera un suivi très étroit
des équipes au niveau provincial par le biais de ses consultants locaux, en plus des missions de supervision
formelles.
Le projet permettra de faire le suivi sur la qualité et la ponctualité des rapports d’audit financiers annuels et
65
sur l'efficacité des mécanismes d’audit interne afin d'assurer le suivi des recommandations d'audit.
Resp : Le client et la
Banque
Etape : Pendant toute la
durée de la mise en
oeuvre
Date escomptée : en
cours Statut : en cours
2.3 Risques du Projet
2.4 Concept Notation Modéré
Description : Compte tenu du caractère novateur de la
conception de ce projet et les conditions économiques
locales difficiles dans lesquelles il sera mis en œuvre (le
Maroc subit les effets de la récession en zone euro), il y a un
risque que les résultats économiques prévus ne soient pas
atteints.
Gestion des risques : Le projet a établi des estimations relativement prudentes concernant l'amélioration des
revenus et du nombre total des bénéficiaires. Sur la base des progrès sur le terrain, ces estimations seront
revues et révisées, au besoin, au cours de la revue à mi-parcours. De plus, pour certaines activités
économiques, le projet envisagera les alternatives offertes par de nouveaux marchés régionaux et
d'exportation qui pourraient compenser la baisse de la demande pour les produits et services en provenance
d'Europe.
Resp : Le Client et la
Banque
Etape : Pendant toute la
durée de la mise en
oeuvre
Date escomptée : en
cours Statut : en cours
2.5 Social et Environnemental Notation Faible
Description : Le don ne finance que les activités
d’Assistance Technique qui à leur tour ne soutiennent
qu’indirectement les activités génératrices de revenus
(AGR), les investissements pour les activités génératrices de
revenus sont susceptibles d'être petits et d’un impact
négligeable. Pour les activités potentiellement financés par
l'INDH, le système de gestion de l’environnement des
sauvegardes sociales seront respectés. Il n’y a pas de risque
social ou de sauvegarde environnementale qui soit envisagé
en rapport avec cette opération qui est classée dans la
catégorie C.
Gestion des risques : Aucune mesures d’atténuation spécifique n’ont été prévues
Resp : Etape : Date escomptée : Statut :
2.6 Programme et Partenaires au développement Rating: Notation Faible
Description : Aucun risque n’est envisagé par rapport aux
Fonds de Transition qui fournira le financement du don pour
ce projet. En outre, la participation des principaux
partenaires au développement dans le comité consultatif du
projet assurera la coordination et minimisera les risques
potentiels.
Gestion des risques : Aucune mesure d’atténuation spécifique prévue
Resp : Etape : Date escomptée : Statut :
2.7 Prestation, Suivi & Evaluation Notation Substantiel
Description: Le Ministère de la Jeunesse et des Sports n'a
pas de système de suivi et d'évaluation mis en place pour ses
programmes et par conséquent, il n'a pas la capacité de faire
le suivi du nombre de ses bénéficiaires ou de la satisfaction
desdits bénéficiaires. En outre, l'incertitude concernant
l'impact et le rapport coût-efficacité de certaines
caractéristiques de la conception, qui seraient susceptibles
Gestion des risques : Une unité de gestion du projet sera créée au sein du ministère avec un consultant
consacré aux questions de S & E telles que les questions relatives à la passation des marchés et à la gestion
financière, et de la formation en S & E sera fournie aux fonctionnaires à la fois au niveau central et local
pour assurer la viabilité au-delà de la durée du projet. De plus, l’UGP et la Banque suivront de près les
indicateurs de résultats et les coûts du projet pour être en mesure d'assurer l'impact du projet et le rapport
coût-efficacité et de pouvoir faire des ajustements dans la conception du projet et la mise en œuvre si
nécessaire.
66
d'entraver la viabilité opérationnelle et financière du projet
pilote.
Resp : Le Client et la
Banque
Etape : Pendant la
durée du projet
Date escomptée : en
cours
Statut : en cours
2.8 Coordination Sectorielle Notation Modérée
Description : L’engagement des ministères sectoriels et
des agences telles qu’Entraide nationale pour améliorer la
coordination sectorielle pourrait rester à un niveau faible.
Cela pourrait affecter les objectifs du programme en termes
d'efficacité au niveau local.
Gestion des Risques : L'inclusion du Comité directeur interministériel existant composé des ministères clés,
notamment le ministère du Développement social, permettra d'améliorer la coordination intersectorielle et
l'efficacité de l’exécution. Il permettra également d'assurer un plus grand projet-programme politique
d'intégration au niveau national.
Resp : Le Client Etape : pendant la
durée du projet
Date escomptée : en
cours Statut : en cours
3.6. Facteurs Social et Culturel Notation Satisfaisant
Description : Comme c’est le cas dans les autres pays de la
région MENA, les normes sociales (genre) et autres
obstacles liés au genre peuvent rendre difficile la
participation des filles aux activités économiques car elles
doivent faire face à des contraintes supplémentaires, par
exemple les contraintes de temps (tâches ménagères
concomitantes), faire entendre leur voix (besoin
d'autorisations de membres de la famille), garde d'enfants,
les questions de sécurité et de mobilité. En outre, certaines
familles pourraient être intimidées par les risques,
décourageant ainsi les jeunes bénéficiaires potentiels de
s'engager dans des activités d’auto-emplois.
Gestion des Risques : Le projet prendra des mesures ciblées pour répondre aux contraintes existantes et
assurer la participation active des jeunes femmes. Le projet offrira des formations uniquement pour femmes,
animés par des formatrices selon les besoins et travaillera en collaboration avec des mentors féminins pour
les femmes entrepreneurs. Il y a également d’autres mesures ciblées telles que les programmes de
sensibilisation pour les jeunes femmes et leurs familles (parents, maris), les heures de formation flexibles qui
tiennent compte des responsabilités domestiques et aussi la possibilité de soutien les arrangements de
transport et de garde d'enfants. L’implication des parents dans les activités de sensibilisation, ainsi que le
recours potentiel aux personalités locales au cours de la campagne de sensibilisation devrait également
atténuer l'aversion au risque possible des membres de la famille.
Resp : Le Client et la
Banque
Etape : Pendant la
durée de la mise en
oeuvre
Date escomptée : en
cours Statut : en cours
5. La notation du projet proposée par l’équipe avant la revue
5.1. Notation des Risques de Préparation : Modéré 4.2 Notation des Risques de mise en oeuvre : Modéré
Commentaires : Le risque préparation pour cette opération est modéré compte tenu
du pays, des parties prenantes et des risques liés au projet et en tenant compte du
niveau de risque fiduciaire à ce stade.
Commentaires : Le gouvernement et l'engagement des parties prenantes confirment
que les risques semblent gérables. Le niveau de risque fera l'objet d'un suivi continu
et si nécessaire une réévaluation pendant la mise en œuvre. En marge, les
améliorations à apporter aux mesures de gestion des risques sont intégrées dans le
projet et seront ajustées, le cas échéant.
6. Risque au niveau de l’équipe
6.1. Notation des risques de préparation 5.2 Notation des risques de mise en oeuvre
Commentaires : Commentaires :
7. Risques globaux après la revue
7.1. Notation des risques de préparation 6.2 Notation des risques de mise en oeuvre
Commentaires :
Commentaires :
Note : Ne comprend en moyenne, pas plus de 3 mesures de gestion des risques par Catégories de Risque.
67
Annexe 5 : Plan de soutien à la mise en œuvre
ROYAUME DU MAROC: Renforcement du micro-entrepreneuriat pour jeunes
défavorisés dans le secteur informel
Stratégie et Approche pour le Soutien à la Mise en Œuvre
1. L'approche de la Banque en matière de soutien à la mise en œuvre (SMO) sera caractérisée
par la flexibilité et l'adaptabilité. L'équipe de la Banque sera en mesure de fournir un soutien
ponctuel au MJS et aux différents partenaires de mise en œuvre du projet, parce que les membres
senior de l'équipe de l'équipe de base - y compris le personnel clé de la gestion financière (GF) et
de la passation des marchés - seront présents dans le pays.
2. Comme il est précisé dans la section IV du texte principal, de multiples organismes du
Gouvernement du Maroc sont impliqués dans les différentes parties de la mise en œuvre du
projet. Par exemple, la responsabilité de programme de sensibilisation pour jeunes défavorisés
comme bénéficiaires potentiels du projet sera partagée entre le MJS et l'INDH. Par conséquent,
ces organismes devront formaliser leurs rôles et responsabilités respectifs à travers des «accords
de partenariat» au début de l'exécution du projet ; l'équipe de la Banque aidera à examiner les
documents de partenariat et fournira des conseils techniques afin de s'assurer que ces accords
fournissent la clarté requise et nécessaire pour chaque organisme partenaire.
3. Personne ne possède d'expérience au sein de l'unité d'exécution du MJS. Par conséquent,
une assistance technique ciblée sera fournie au MJS, en particulier à l'UGP et à ses membres.
4. Le pilotage d'un nouveau système pour la prestation de services de soutien non financiers
pour les jeunes défavorisés à travers le Maroc, notamment la mise en œuvre des projets pilotes,
va donner aux parties prenantes un rôle majeur dans l'identification des activités du projet. Des
revues régulières seront donc intégrés dans le processus de réforme, pour permettre à toutes les
parties prenantes de fournir des informations et donner des commentaires sur la qualité de ces
services. Cela permettra que les leçons tirées dans les projets pilotes pourront être incorporées
dans les phases ultérieures. Il est également prévu que les organisations de la société civile
(OSC) seront profondément engagées dans les questions abordées par le projet.
5. L’assistance technique de la Banque mondiale sera complétée par le renforcement des
capacités institutionnelles intégrées au programme. La composante 2 prévoit des besoins
d’assistance technique du MJS au niveau national et provincial. En outre, en offrant une
formation continue et un contrôle de la qualité, l'assistance technique fournie par la composante
2 permettra également de renforcer la prestation de services des prestataires de services locaux
(par exemple les ONG) et autres acteurs locaux impliqués dans la mise en œuvre du projet.
6. Le partenaire externe le plus important à ce jour dans la mise en place d'une approche plus
inclusive pour les services de soutien aux micro-entreprises pour les jeunes défavorisés, a été
Silatech (une fondation du Qatar). Néanmoins, afin de d’assurer que les activités du projet sont
complémentaires à celles de Silatech, des rencontres avec l'équipe locale du MJS ainsi qu’avec
les partenaires de Silatech ont eu lieu pendant la phase de préparation du projet et se
poursuivront pendant toute la durée de vie du projet.
68
Plan de soutien à la mise en œuvre
Durée Point d’Intérêt Compétences
requises
Estimation
des
ressources
Rôle du
Partenaire
Douze mois Conformité avec
les conditions
d’entrée en
vigueur,
preparation du
Manuel
d’Exécution, Mise
en place d’un
solide système de S
& E
Chargé de Projet
Analyste en
Operations
Spécialiste en
S& E
Spécialiste en
Evaluation
d'Impact
Spécialiste
Senior en
Développement
du Secteur Privé
Spécialiste
Senior en
Développement
Rural
Spécialiste
Senior en
Développement
Social
Assistant de
Programme
Spécialiste
Senior en
Passation des
marchés
Spécialiste en
Passation des
marchés
Spécialiste en
Gestion
Financière
100,000
dollars US
Consultation,
Coordination,
Renforcement
des capacités
12-48 mois Renforcement des
Capacités au MJS,
contrôle de la
qualité et la
prestation de
services
Chargé de projet
Analyste en
Opérations
Spécialiste en
S& E
Spécialiste en
Evaluation
d’Impact
Spécialiste
400,000
dollars US
Consultation,
Coordination,
Renforcement
des capacités
69
Senior en
Développement
du Secteur Privé
Spécialiste
Senior en
Développement
Rural
Spécialiste
Senior en
Développement
Social
Assistante de
Programme
Spécialiste
Senior en
Passation des
marchés
Spécialiste en
Passation des
marchés
Spécialiste en
Gestion
Financière
Combinaison des compétences requises
Compétences requises Nombre de
personnel,
Semaines
Nombre de
voyages
Commentaires
Chargé de Projet 30 10
Analyste en Opérations 15 10
Spécialiste en S& E 15 5
Spécialiste Senior en
Développement du Secteur
Privé
8 2
Spécialiste Senior en
Développement Rural
10 0
Spécialiste Senior en
Développement Social
10 0
Assistante de Programme 5 0
Spécialiste en Passation des
marchés
20 0
Spécialiste en Gestion
Financières
30 0