№1(09) март 2010 · Главный редактор НОРКА ДМИТРИЙ...

Главный редактор

НОРКА ДМИТРИЙ ИВАНОВИЧ,эксперт в области практик продаж и управления продажами, автор и координатор

проекта «Стратегии и тактики продаж»[email protected]

Учредитель: ЗАО «Издательский дом «Гребенников»Член Российской ассоциации маркетингаhttp://www.grebennikov.ru

Редакция:

Руководитель проектовВласова Алла [email protected]

Выпускающий редактор

Помочилина Наталья [email protected]

Литературный редактор

Юдина Нина [email protected]

Корректор

Королева Юлия [email protected]

Компьютерная верстка

Козлов Василий [email protected]

Адрес редакции:127299, Москва, ул. Космонавта Волкова, 22Тел.: (495) 229-4221. Факс: (495) 450-1394Подписка:[email protected] Точка зрения редакции может не совпадать с мнениями авторов. Ответственность за достоверность информации в рекламных объявлениях несут рекламодатели. Все права на материалы, опубликованные в номере, принадлежат журналу «Личные продажи». Перепечатка материалов допуска-ется только с письменного разрешения редакции. Редакция оставляет за собой право не вступать в переписку с авторами. Рукописи, присланные в редакцию, не рецензируются и не возвращаются.Тираж 450 экз. Цена договорная.Издание зарегистрировано в Государственном комитете Российской Федерации по печати за номером 77-28907 от 20 июля 2007 г.

ПОДПИСНОЙ ИНДЕКС В КАТАЛОГАХ:

«РОСПЕЧАТЬ» — 81731; «ПРЕССА РОССИИ» — 39450

ЛИЧНЫЕ ПРОДАЖИ

№1(09) март 2010

Демонстрационная электронная версия журнала. Правообладатель - ИД "Гребенников"

2 ЛИЧНЫЕ ПРОДАЖИ 01(09)2010

ВВЕДЕНИЕ

Проработав в должности начальника отдела про-даж в крупной корпорации — производителе про-дуктов питания, я смогла найти ответ на вопрос о том, почему менеджеры продают мало. Отличная прогрессивная стимуляция, систематическое обу-чение приводят в конце концов к одному и тому же результату: достигнув определенного уровня, менеджер перестает «расти», привыкает к своему статусу. В итоге рост продаж останавливается.

Прежде чем разрабатывать новые методы мо-тивации, нужно разобраться в причинах такого явления. Чтобы болезнь вылечить, необходимо точно поставить диагноз. Итак, почему в компа-ниях менеджеры продают мало и продажи эти нельзя назвать ни искусством, ни ремеслом?

Причин может быть множество. Перечислим самые главные из них:

неуверенность в себе; слабое знание продукта или ассортимента; незнание техник и методов продаж; неумение разбираться в психологии клиента; отсутствие веры в компанию, продукт;

Пятирикова Жанна Викторовна — бизнес-тренер

в направлении искусства продаж и личностного роста

(г. Волгоград)

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: продажи, мотивация персонала, тренинги, корпоративная книга продаж

От работы отдела продаж любой компании зависит прибыльность всего бизнеса.

Можно разработать грамотную индивидуальную систему мотивации, щедро на-

градив сотрудников. Однако в любом случае наступает момент стагнации, когда

рост продаж приостанавливается. Почему менеджеры продают мало? На этот во-

прос автор ответит в данной статье.

ПОЧЕМУ МЕНЕДЖЕРЫ ПРОДАЮТ МАЛО?


ЛИЧНЫЕ ПРОДАЖИ 01(09)2010 3

слабая стимуляция труда со стороны руко-водства;

отсутствие цели и внутренней мотивации; непоследовательные действия; низкая энергетика менеджера.

Внимательно рассмотрим каждый симптом этой распространенной менеджерской «болезни».

НЕУВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ

Семья и школа редко формируют человека гармонично развитого и готового к покорению карьерных вершин. Чаще всего молодые менед-жеры не уверены в себе, своих силах и знаниях. Типаж «всезнайки» и «мачо» (такие есть в каждом коллективе) — тоже своего рода защитная реак-ция неуверенного человека. Ему ежедневно нуж-но доказывать себе и другим, как он велик и зна-чим, хотя на самом деле всего боится.

Масса внутренних комплексов мешает менед-жерам и проводить переговоры, и искать новых клиентов, и уверенно завершать сделки. Любая не-удача порождает еще больше неуверенности и ве-дет к быстрому профессиональному «выгоранию».

Менеджер по продажам — самая стрессовая профессия на рынке труда. Сколько раз в день он получает отказы? Над ним постоянно довлеет план, он — часть команды и не имеет права ее подвести. Работа в полях, огромное количество информации, вечный цейтнот, постоянное напря-жение внимания — все эти факторы напрямую влияют на физическое и психологическое состоя-ние, поэтому часто можно увидеть в офисе про-даж уставшие лица, услышать по телефону не-внятную речь.

Что делать? В любой компании есть менеджер по подбору персонала. Если он психолог по образо-ванию, лидер по натуре и позитивный человек по характеру, руководителю такой фирмы крупно по-везло. В обязанности этого сотрудника можно сме-ло вменять диагностику персонала и профилактику эмоционального «выгорания», регулярное проведе-ние тренингов личностного роста. Неуверенность

в себе очень быстро «лечится», если человек осо-знает свое предназначение и поймет, что он на верном пути. Закрепление его успехов и побед даст положительные результаты. Любой навык от-рабатывается в течение определенного времени. Все перечисленные ниже приемы требуют време-ни, системы и выработки автоматизма.

СЛАБОЕ ЗНАНИЕ ПРОДУКТА ИЛИ

АССОРТИМЕНТА

В компаниях новичку иногда назначают опыт-ного наставника, которому за текучкой некогда его обучать. Чаще же ему просто дают огромное количество инструкций, прайсов и дружески хло-пают по плечу: мол, опыт нарабатывается практи-кой. Так начинается стандартный путь в профес-сию среднестатистического менеджера.

Иной раз новичок и спросить боится, до всего доходит сам. Если у молодого сотрудника есть на-вык грамотного поиска информации, компания от этого только выигрывает: рано или поздно менед-жер сам поймет плюсы и минусы коммерческого предложения. Однако часто на презентациях мож-но услышать совершенно нелепые факты о това-рах и услугах. Как такое получается? Оказывается, сам сотрудник придумал несуществующие харак-теристики, чтобы привлечь внимание клиентов.

Отправляя своего менеджера «в самостоятель-ное плавание», неплохо бы провести контрольный экзамен на знание продукта, специфики рынка, расставить акценты и показать все реально суще-ствующие плюсы предложения. Плох тот руководи-тель, который не понимает, что любой сотрудник компании — ее визитная карточка, лицо. От пове-дения каждого менеджера зависит успех / провал предприятия на рынке.

В нашей корпорации тренинг по продукту про-водился два раза в неделю. Ассортиментный ряд не был столь обширен, чтобы постоянно узнавать что-то новое. Однако каждый раз мы открывали тонкости технологии, проникались миссией компа-нии и чувствовали себя частью команды. Один-два




часа в неделю для опытных менеджеров и три-четыре для новичков следует непременно уде-лять продуктовому тренингу. О своем товаре каж-дый сотрудник должен знать все или почти все. Это прибавит ему авторитета в глазах покупате-лей и поможет взрастить внутреннюю уверен-ность в том деле, которым он занимается.

НЕЗНАНИЕ ТЕХНИК И МЕТОДОВ

ПРОДАЖ

В наше время не знать секретов продаж может позволить себе только очень смелый и самоуве-ренный новичок. Продажи — огромный интерес-ный мир энергообмена покупателя и продавца, высокое искусство, наука, ремесло. Настоящий менеджер по продажам — диагност и дипломат, актер и переговорщик, оратор и слушатель, ли-дер и шоумен. Каждый ли может стать таковым?

По психологической типологии Юнга, сущест-вует предрасположенность того или иного чело-века к профессии. Кому-то по душе мечтатель-ность и мягкость, а кто-то решителен и тверд в своих убеждениях и поступках. Менеджер по про-дажам должен не только иметь массу навыков и умений, а обладать определенным набором лич-ностных качеств.

Техник и методов продаж существует множе-ство, схематично весь процесс можно разложить на шесть основных ступеней. На каждом этапе нужны определенные качества.

1. При поиске клиентов менеджер должен об-ладать творческим началом, аналитическими спо-собностями, поскольку иногда только так можно уйти от шаблонов и найти новую целевую аудито-рию. К тому же именно на этом этапе пригодятся настойчивость и систематичность действий, усид-чивость и умение довести дело до конца.

2. На этапе установления контакта менед-жер обязан уметь произвести неизгладимое пер-вое впечатление, создав положительный образ компании. Для этого понадобятся большая вну-тренняя энергия, коммуникабельность и позитив.

3. При разведке потребностей сотруднику нужны настоящие шпионские задатки. Ведь не зря в школе разведчиков учат психологии отно-шений практически по той же схеме, как и в шко-ле менеджеров. Порой так трудно разговорить клиента и понять, что ему предложить. Чувство такта, терпение, наблюдательность — на данном этапе все эти качества могут оказать неоценимую помощь.

4. На этапе презентации менеджер должен стать настоящей звездой, блистательным орато-ром. Только заразив своим оптимизмом окружа-ющих, можно продать товар. Тут необходимо красноречие и образное мышление. Умение на-рисовать картины выгоды от будущего приобре-тения мгновенно делает начинающего менедже-ра настоящим асом продаж. Главное — не увлечь-ся, чтобы не показаться Мюнхгаузеном, а зареко-мендовать себя истинным экспертом своего дела.

5. Многие менеджеры по продажам панически боятся этапа возражений. Однако опытные со-трудники понимают, что настоящая продажа начи-нается именно на этой ступени. Учитывая слабые стороны продукта, стоит подготовить презента-цию таким образом, чтобы часть противоречий была снята сразу. Ответы на часто встречающиеся возражения необходимо подготовить заранее. Это поможет даже новичку достойно держать удар. На данном этапе работы менеджеру необхо-димы качества лидера, прекрасная выдержка, стрессоустойчивость, умение грамотно выйти из любой ситуации и ответить на самый коварный вопрос достойно и спокойно. Клиенты бывают разными, и каждого нужно понять.

6. Если все возражения сняты, можно незамет-но, но смело подталкивать клиента к покупке, за-вершать продажу, ставить логическую точку. Тут нужны решительность и твердость, готовность помочь сомневающемуся или быстро оформить товар уверенному клиенту.

Сегодня на рынке образовательных услуг суще-ствует масса обучающих программ для менедже-ров любой степени подготовки, есть много опыт-ных тренеров и школ. Систематическое обучение

Пятирикова Ж.В.



менеджеров — часть корпоративной культуры предприятия. Без этого развитие компании оста-новится.

НЕУМЕНИЕ РАЗБИРАТЬСЯ В ПСИХОЛОГИИ

КЛИЕНТА

Чтобы понять другого, нужно прежде всего ра-зобраться в себе. Почему одни люди нам симпа-тичны, а другие, совсем незнакомые, вызывают негативные чувства? Как работать с такими кли-ентами? На все эти вопросы отвечает практиче-ская психология. Курсы личностного роста, пси-хологические тренинги и семинары помогут и в этом случае.

Во многих западных компаниях в последнее время набор сотрудников осуществляют только опытные психологи строго по определенным при-знакам. Есть специальные программы, которые те-стируют людей и при приеме на работу, и при осу-ществлении повседневных действий. В коллекти-вах, сформированных должным образом, отсут-ствует внутренний конфликт, что влечет за собой высокую эффективность труда. Со временем, по-сле регулярных тренировок, каждый сотрудник от-дела продаж легко умеет «читать» людей, как кни-гу. Это помогает продавать в разы больше, чем в компаниях, не применяющих такие методы.

ОТСУТСТВИЕ ВЕРЫ В КОМПАНИЮ И

ПРОДУКТ

Мне всегда жалко случайных людей в таком за-мечательном процессе, как продажи. Мучается че-ловек, занимаясь нелюбимой работой, и каждый день для него — каторга, звонок клиенту — пытка, отчет — мука. Виной всему недоверие: сотрудник не любит компанию, сам не пользуется ее продук-цией. Как же он должен продавать товар другим?

Диагностику предпочтений своих сотрудников нужно проводить еще на этапе формирования отде-ла продаж. Почему человек пришел в компанию?

Какова причина его увольнения с предыдущего места работы? Какова внутренняя мотивация? На эти вопросы стоит ответить в первую очередь.

Каждый руководитель должен отдавать себе отчет, что, принимая на работу случайных людей, он ставит под удар саму идею создания компании. Вялый, безынициативный сотрудник наносит огромный ущерб общему делу.

Заставить любить компанию и продукцию на-сильно невозможно, поэтому нужны другие спо-собы, например профилактика. Для этого суще-ствуют корпоративные книги продаж, тренинги по командообразованию, совместные мероприятия, цель которых — воспитание культуры отношения к компании. Обозначая в корпоративной книге продаж миссию и историю создания, развития фирмы, вы формируете ее авторитет в глазах со-трудников. Пока новый работник не почувствует себя частью целого, не осознает, что он значимая часть большой команды, хороших результатов ждать бесполезно.

Понимание того, что топ-менеджеры и руко-водство ведут компанию в правильном направле-нии, принимают верные решения, имеют четкое видение будущего, порождает у сотрудника уве-ренность.

СЛАБАЯ СТИМУЛЯЦИЯ ТРУДА

Стандартная стимуляция труда (оклад и премия за выполненный объем работ) давно не работает. Можно дать сотрудникам план и требовать его вы-полнить во что бы то ни стало. Однако исходит та-кое задание всегда от директора или начальника и воспринимается подчиненными как насилие.

Я столкнулась с этой проблемой в период рабо-ты на должности начальника отдела продаж. Мате-риальная часть стимуляции труда постоянно дора-батывалась и усовершенствовалась, но однажды был достигнут «потолок», после чего началась му-чительная стагнация.

Отдел практически не развивался, менеджеры находили массу отговорок, начиная от емкости




рынка до агрессивной политики конкурентов. Нужно было что-то срочно предпринимать. Вме-сте с начальниками ведущих отделов мы разрабо-тали интересную и эффективную систему стимуля-ции продаж, внутренней мотивации сотрудников.

Если менеджер сопротивляется навязанному сверху плану, значит, нужно идти «от противного», давать свободу выбора. Мы предоставили сотруд-никам возможность осуществить их мечты. Был организован тренинг, на котором мы предложили каждому сформулировать самое заветное жела-ние, которое можно осуществить за деньги. Это вызвало бурю оживления, поскольку упражнение было досконально продумано и представлено в форме яркого спектакля.

Трудно описать ту бурю эмоций, которые вы-звало это действие. Давно забытые мечты облека-лись в словесную форму. Сотрудники, по сути дела, сами себе поставили четкую и ощутимую цель. Те-перь нужно было «привязать» ее к конкретной дате и определить необходимое количество финансов. Как только сумма была озвучена, мои подчинен-ные сникли. Мечты были значительны и требовали солидных вложений. Однако я им предложила по-смотреть на ситуацию под другим углом зрения.

Целеустремленность нужно было чем-то под-крепить. Сконцентрировав внимание на конкрет-ной сумме, мы вместе разделили ее на сегодняш-нюю зарплату менеджера. Получилась многоме-сячная череда ожидания. Не изменится ли ситуа-ция, если начать продавать больше? Стали считать, и оказалось, что у многих мечта вполне осуществима уже в этом году — нужно лишь уве-личить товарооборот на определенную сумму.

Чего мы добились? Менеджеры сами себе сформировали план, зная, для чего он им нужен, стали воспринимать работу не как отбывание на-казания, а творческий процесс. Знаете ли вы, сколько новых клиентов нашли мои подчиненные в первый же месяц и как выросла дистрибуция? Им перестала мешать емкость рынка, и конкурен-ты вдруг поутихли.

Этот метод помог достичь очень больших объ-емов продаж, поскольку у каждого менеджера

перед глазами была картина реальной и достижи-мой цели. Кому-то нужна была престижная ино-марка, кто-то давно хотел получить дополнитель-ное образование, поехать на знаменитый курорт или сделать пластическую операцию. Обозначив цель, мы повесили в офисе большой плакат с циф-рой нужного объема продаж и стали ежедневно отмечать ступени ее достижения. Визуализация результата вырабатывала рефлекс цели.

Давно замечено, что незаписанная цель так и остается мечтой, эфемерной и неосязаемой. Дета-ли, эмоциональные ощущения от обладания какой-то желанной вещью или получения услуги делают мечту реальной. Эффект от данного мето-да трудно описать словами, сделать это гораздо легче. Главное — мотивировать сотрудников по-ставить задачи и показать пути их реализации. Когда каждый из них осознает, что теперь все за-висит только от него самого, дела идут быстрее, а рутинный процесс превращается в игру.

Приемов нематериальной стимуляции для мо-лодых сотрудников существует множество. Среди них можно выделить следующие:

молодой состав отдела продаж, где можно найти друзей;

удобный график работы, желательно ненор-мированный рабочий день;

демократичный внешний вид и отсутствие униформы;

поощрение руководством новых идей и творческого начала;

возможность стабильного и постоянно ра-стущего заработка;

уверенный карьерный рост.

ОТСУТСТВИЕ ЦЕЛИ И ВНУТРЕННЕЙ

МОТИВАЦИИ

Это один из самых больших просчетов плани-рования бизнес-процессов. Часто в больших ком-паниях рядовые сотрудники ничего не знают о проектах руководства, получают задания, ото-рванные от общей стратегии. Такое положение




дел не способствует формированию внутрифир-менной культуры отношений, созданию корпора-тивной этики и сплочению команды.

На мой взгляд, в демократичной компании каждый сотрудник должен четко знать, к чему стремится его фирма, какие задачи перед собой ставит и как лично он может внести посильную лепту. Нет конкретных цифр — нет серьезных до-стижений.

Внутренняя мотивация у сотрудника будет только тогда, когда он увидит личные перспекти-вы развития в этой компании вместе с ее ростом на рынке. Главный секрет удачной карьеры — четко поставленная цель и конкретные критерии по ее достижению.

В любой компании менеджер по персоналу еще на этапе рекрутинга должен сверять вектор развития соискателя с задачами своей фирмы. За-чем и почему новый сотрудник ищет работу в этой фирме? Ему все равно, где работать, или же он хочет трудиться именно в этой компании? Что для него важнее: карьерный рост, высокая зар-плата или решение личных проблем? Что легче: научить менеджера продавать продукт компании на уровне психолога или психолога научить про-давать? И в том, и в другом случае нужна солид-ная внутренняя мотивация, т.е. совокупность дви-жущих сил, побуждающих человека действовать.

Как мотивировать сотрудников стремиться до-стичь высоких результатов? В 2002 г. американ-ский профессор Дэниэл Канеман получил Нобе-левскую премию за открытие новой науки — пси-хологической экономики — и выведение форму-лы идеального управления. В официальном заключении Нобелевского комитета сказано, что ученому присуждена награда за «интегрирован-ное воздействие психологии на экономическую науку, в особенности в том, что касается челове-ческих суждений и принятия решений в условиях неопределенности». В упрощенном варианте формула управления Канемана выглядит так: «Управление = Организация + Контроль = Поста-новка задачи + Контакт с людьми». К задаче нуж-но относиться жестко, к людям — мягко.

Формула Канемана, определяющая успешного бизнесмена, представляет собой следующую схе-му: «Успех в экономике = Знания + Интуиция – – Эмоции».

Исходя из этого можно порекомендовать основные приемы мотивации сотрудников:

создание возможностей для раскрытия творческого потенциала;

культивирование карьерного роста; уход от строгих стандартов в сторону демо-

кратичного общения и стиля в руководстве; грамотный подбор персонала, формирова-

ние отдела продаж по психотипам, создание ком-фортных условий труда;

организация бесплатного питания, отдыха, корпоративных льгот;

постоянный сбор и анализ всех креативных идей сотрудников;

уважительное отношение к каждому менед-жеру независимо от ранга и звания, вклада и до-стижений;

гарантии своевременной оплаты труда; демонстрация достижений компании и каж-

дого сотрудника, моральное поощрение; четкая постановка целей и задач, контроль

их исполнения; позитивные командные ценности; регулярные корпоративные мероприятия.

Люди — главная ценность любой компании, и только при создании соответствующих условий труда можно добиться от каждого из них значи-тельного вклада в общую копилку достижений.

НЕПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Суета и хаос еще никогда не приносили хоро-ших результатов. Поведение менеджера по прода-жам в течение определенного отрезка времени должно быть последовательным. В любом демо-кратичном и успешном коллективе есть четко определенный цикл, выработана грамотная систе-ма продаж. Каждый клиент должен осознавать, что менеджер компании продемонстрирует готовность




идти до конца, мудро преодолевая трудности, вы-полнит обещания и даст ответ на любой вопрос.

В день менеджеру приходится контактировать с несколькими десятками людей. В таком обилии информации неподготовленный сотрудник может потеряться. На первом этапе ввода в профессию наставнику или директору по персоналу необхо-димо расставить приоритеты и довести до нович-ка четкий алгоритм последовательных действий.

В этом помогут знание законов тайм-менедж-мента, умение планировать свой рабочий день и достигать результата.

Непоследовательность действий ключевых топ-менеджеров компании ведет к недоверию со-трудников к корпорации в целом. Неуважитель-ное отношение к ценностям со стороны руковод-ства может сыграть злую шутку с подчиненными, поскольку для многих менеджеров характерно подражание более успешным начальникам.

Руководитель ставит задачу, но забывает про-верить результат, проконтролировать исполне-ние. Он обещает собрать сотрудников на совеща-ние, но не успевает этого сделать. Совещание со-бирает как пятиминутку, а затягивает его на два часа. Примеров непоследовательности, суеты и неорганизованности можно привести множество. Все это формирует стиль руководителя, неумелый и безграмотный менеджмент. Отдел продаж бы-стрее других служб в коллективе отмечает про-счеты своего начальства, берет с него пример. Эф-фективность бизнеса начинается с порядка.

НИЗКАЯ ЭНЕРГЕТИКА МЕНЕДЖЕРА

Порой у менеджера много знаний, умений и желаний, а физические возможности совсем сла-бые. К вечеру такой сотрудник становится вялым и апатичным, даже трубку для приема входяще-го звонка поднимает с трудом. Причина тому — незнание основ энергосбережения, неумение противостоять постоянным стрессовым факто-рам. Накричал начальник, сорвалась сделка, опо-здал на переговоры из-за пробок, нерегулярные

перерывы на обед, невозможность заниматься спортом и т.д. Список можно продолжать беско-нечно. У взрослого человека за жизнь накаплива-ется огромное количество всевозможных стра-хов. Они порождают низкий энергетический уро-вень человека. Подавленное настроение, депрес-сия, апатия, низкая самооценка, неуверенность в себе — все это признаки слабой энергетики со-трудника. Таким человеком легко манипулиро-вать не только руководству, но и клиентам. Эту «болезнь» нужно лечить немедленно. Конечно, легче всего набрать в команду бодрых оптими-стов, но стрессовая ситуация может и из них без должной профилактики быстро сделать вялых пессимистов.

Александр Свияш когда-то очень точно сказал: «Энергичный человек — значит уверенный в себе, полный сил и энергии». Как же повысить энерге-тический потенциал коллектива? Регулярные за-нятия по восстановлению энергетики, освоение простых упражнений набора энергии извне и по-иск резервов внутри себя помогут в этом.

Слабая энергетика порождает болезни и не-удачи в личной и трудовой жизни. Профилактика поможет избежать оплаты больничных и решит массу проблем, мешающих здоровому процессу развития компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Чтобы менеджер продавал много, ему нужно создать соответствующие условия. Грамотная си-стема стимуляции труда может стать для компа-нии конкурентным преимуществом на рынке, та-ким же как низкая себестоимость и цена продук-та, выгодная география расположения предприя-тия и уникальность выпускаемой продук ции. Соз-дание нематериальных условий мотивации удер-жит грамотного менеджера в коллективе. Пра-вильно организованные продажи — половина успеха общего дела. Если отдел продаж не будет функционировать должным образом, всем осталь-ным службам попросту нечего будет делать.




Менеджеры по продажам только тогда бу-дут продавать много и «красиво», когда все вы-шеперечисленные «болезни» будут вылечены.

Если хотя бы одна из них обосновалась в кол-лективе, компания вряд ли сможет выйти в лидеры.




Каждая система работает до тех пор, пока прино-сит приемлемый результат. Когда я только начи-нал работать в продажах, у меня не было опыта работы в коммерческой структуре, посему при-шлось осваивать ремесло «в процессе». Образо-вание в области вычислительной техники и инже-нерный подход в целом позволили мне управ-лять информацией и распоряжаться ею по лично-му усмотрению. Благодаря этому я не попал в зависимость от ПК, а наоборот, сделал его помощ-ником, позволяющим быстро находить ответы на запросы и оперативно предоставлять информа-цию руководству.

ВЕДЕНИЕ КЛИЕНТОВ

Основными видами деятельности линейного со-трудника коммерческого отдела, как правило, яв-ляются поиск, привлечение потенциальных клиен-тов и дальнейшее их сопровождение — ведение.

Потоки информации, связанные с деятель-ностью «ведомых» клиентов, могут сбить с толку са-мых стойких людей, ведь среди этой информации

Калин Юрий Игоревич — старший менеджер отдела

продаж ОАО «КОМКОР» (торговая марка «АКАДО Теле-

ком») (г. Москва)

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: личная эффективность, работа с инфор-мацией, базы данных, оптимизация, ментальные карты, офисные приложения

В данной статье рассматривается серия вопросов, посвященных персональной

оптимизации работы с данными в сфере продаж. Автор анализирует возможность

применения для этой цели различных программных инструментов, как популяр-

ных, так и менее известных, дает рекомендации, позволяющие менеджерам сэко-

номить время и повысить личную эффективность в повседневной деятельности.

ИНСТРУМЕНТЫ ОПТИМИЗАЦИИ И

ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ

С БАЗАМИ ДАННЫХ В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ



не только целенаправленная корреспонденция для менеджера, но и спам и сообщения, относя-щиеся к деятельности других подразделений ком-пании (бухгалтерии, техподдержки и т.д.).

На просторах необъятной Всемирной паутины я периодически обнаруживаю новые инструмен-ты, позволяющие обрабатывать большие объемы сведений о клиентах, но, как правило, эти инстру-менты не обладают достаточной гибкостью и уни-версальностью, а если и обладают, то, как прави-ло, сложны в освоении. При их использовании также нередко возникают сложности с объедине-нием и конвертацией информации. Кроме того, не все готовы осваивать сложные программы, если они не рекомендованы руководством в качестве основного рабочего инструмента.

В некоторых компаниях организованы так на-зываемые автоматизированные рабочие места менеджера (АРМ), которые нередко построены на базе какой-либо существующей системы управле-ния базами данных (СУБД). Обслуживаются такие системы штатными программистами или даже це-лыми отделами, т.к. они постоянно дорабатывают-ся и бесконечно оптимизируются. Эти системы связаны с KPI, или ключевыми показателями эф-фективности (КПЭ). В связи с этим все свои дей-ствия менеджер согласно должностной инструк-ции обязан регистрировать. Такой подход приво-дит к тому, что сотрудник большую часть времени тратит на заполнение отчетов и самой базы дан-ных, а не на прямую работу с клиентами, хотя, ко-нечно, в различных компаниях все по-разному.

Чем универсальнее СУБД, тем более массив-ной и более инертной и требовательной к ресур-сам она становится.

Существуют системы, которые работают через браузер Internet Explorer. Плюсы таких систем в том, что к ним вы можете подключиться из любой точки мира, где есть доступ в Интернет, достаточ-но иметь на компьютере штатный браузер систе-мы Windows. Минус: они, как правило, очень мед-ленно работают. Тем не менее эти системы разви-ваются, и распределенные вычисления приобре-тают все большую популярность.

ОРГАНИЗАЦИЯ И ВЕДЕНИЕ КЛИЕНТСКИХ

БАЗ ДАННЫХ

В зависимости от построения бизнес-процес-сов организации на линейного сотрудника возла-гаются разные обязанности — от поиска покупате-лей до заключения договора и дальнейшего веде-ния клиента. В связи с этим становится актуальным такое понятие, как нагрузка на работника, т.к. АРМ менеджера становятся все более сложно устроен-ными. Если система ведения клиентов внедрена в компании и является основным рабочим инстру-ментом, то ее стабильность и скорость работы на-прямую влияет на эффективность компании в це-лом и на каждого сотрудника в частности.

Но корпоративные стандарты — это одно, а персональные БД — это совсем другое, и об этом я хотел бы поговорить. Рассмотрим те инструмен-ты, которые в совокупности повышают эффектив-ность работы каждого линейного сотрудника.

Каждая система строится исходя из базовых требований к ее функционалу, возможностей мас-штабирования, доступных ресурсов и задач, кото-рые она должна решать.

Сначала следует сформулировать необходи-мые запросы, а потом внедрять систему, однако в реальности часто происходит иначе: система вне-дряется, чтобы можно было решать текущие зада-чи любым способом, «хоть как-нибудь», а уже за-тем производится ее доработка и оптимизация.

В жизни возможен один из двух вариантов: либо система делает что-то одно, но хорошо, либо выполняет много функций, но посредственно. Ка-кой вариант выбрать при внедрении системы ве-дения клиентов — личное дело руководителей компании, но я склоняюсь к первому.

Я предпочитаю строить личные базы данных при помощи максимально доступных, простых и универсальных программных инструментов, кото-рые можно использовать практически на любом со-временном ПК и переносить на флеш-накопителе. Это дает мне следующие преимущества:

возможность легко перемещать необходи-мые данные, оценивать их прозрачность;

ИНСТРУМЕНТЫ ОПТИМИЗАЦИИ И ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ С БАЗАМИ ДАННЫХ В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ



простоту использования ПО; относительную независимость от программ

(одни можно легко заменить другими).Мои подходы менялись во времени согласно

возникающим задачам, развивались, оттачива-лись и совершенствовались. Однако до идеала еще далеко: выходят новые программы, дораба-тываются старые, меняюсь и я сам как пользова-тель этих программ.

СПЕЦИАЛЬНЫЕ БАЗЫ ДАННЫХ И

ПРОГРАММЫ

Начиналось все с известной и простой про-граммы Excel, которая есть практически на каж-дом современном ПК. Основная масса пользова-телей применяет ее для создания таблиц или как «продвинутый калькулятор». Опытные пользова-тели готовят в Excel сложные отчеты и ведут бух-галтерию компании. В первой созданной мной базе данных Excel было несколько колонок с ос-новными сведениями о клиенте, его контактных данных и одна важнейшая колонка, в которую я заносил весь ход реализации клиентского проек-та. В связи с тем что моя деятельность связана с продажей услуг связи, эта колонка — «История реализации» — быстро увеличивалась в разме-рах, до тех пор пока программа не прекратила отображать содержимое колонки при обычном просмотре. Это стало существенной помехой для работы, из-за которой пришлось задуматься о смене инструмента учета данных.

К счастью, существует масса программных продуктов, платных и бесплатных, позволяющих вести подобный учет. Свой выбор я остановил на программе, похожей на программу «Блокнот», но в ней можно структурировать записи в виде де-рева, добавлять картинки, делать цветные помет-ки, менять шрифт. Наглядность данных в прог-рам ме, надо признать, на высоте. Однако, как го-ворилось выше, каждая система используется до тех пор, пока приносит положительные результа-ты. Постепенно, работая с новой программой, я

стал обращать внимание на недоработки: сбои «напоминалки», потери отдельных записей и це-лых блоков сведений. Кроме того, с ростом коли-чества этих записей управлять ими становилось все сложнее. Пришлось возобновить поиски и эксперименты.

На тот момент я начал осваивать программ-ные продукты, посвященные тематике менталь-ных карт (Mind Maps). В последнее время подоб-ных программ появилось достаточно много, но каждая из них обладает собственными достоин-ствами и недостатками. Даже сейчас я использую минимум две программы, которые дополняют друг друга. Одна из них платная, другая бесплат-ная: MindManager и FreeMind.

Первая программа, MindManager (рис. 1), мас-штабна, предуматривает возможность интеграции с Microsoft Office, обладает большим количеством функций, систем напоминаний, стилей оформле-ния. Одно «но»: она весьма требовательна к ре-сурсам, чем может вызвать замедление работы слабого компьютера. С интеграцией, к сожалению, тоже не все так хорошо, как хотелось бы. Часто программа вызывает длительное зависание компьютера, из-за чего мне лично пришлось отка-заться от использования функции интеграции.

Вторая программа, FreeMind (рис. 2), написан-ная на Java, проста для освоения и работы. Ее не-достаток, на мой взгляд, в том, что программа, если ее свернуть и некоторое время ею не пользовать-ся, долго «приходит в себя» при повторном обра-щении к ней, но это издержки самих Java-скриптов, и на работу по созданию базы это не влияет.

Для сохранения информации о клиентах и исто рии взаимодействия с ними я использую Free Mind. В качестве инструмента, который всег-да под рукой, она идеальна, но это не главное. Почему я вообще пришел к хранению списка кли-ентов в форме ментальной карты? На мой взгляд, такой подход более нагляден, понятен, он более, если можно так выразиться, человекоориентиро-ванный. Изменение статуса клиента — переход с этапа на этап — осуществляется простым перета-скиванием блока и привязкой его к новой ветке,

Калин Ю.И.




Рис. 1. MindManager

Рис. 2. FreeMind



обозначающей текущее состояние клиента. Возле блока с именем клиента вы в свободной форме де-лаете заметки-«зарубки», касающиеся истории ва-ших с ним взаимоотношений. Очень легко восста-навливать цепь событий, просто просматривая свои записи. Минус программы — не всегда кор-ректно работающая функция напоминания: ею можно пользоваться только тогда, когда окно про-граммы активно. Вероятно, в будущем ее дорабо-тают. В этом плане MindManager ушла далеко впе-ред: в нее внедрен резидентный процесс, который выводит окно напоминания на экран даже в том случае, если основная программа закрыта. Через это окно можно загрузить саму программу и кон-кретную карту, на которую занесено событие.

Для ведения среднего размера базы данных о клиентах, по которой необходимо отслеживать ход проекта, особенно если при его реализации может возникать масса нештатных, сложно фор-мализуемых ситуаций, этот инструмент может стать хорошим подспорьем. MindManager более функционален, но менее поворотлив, чем Free-Mind. Вряд ли FreeMind дорастет до интеграции в офисный пакет, хотя как бесплатное приложение она очень хороша.

ХРАНЕНИЕ ФАЙЛОВ НА ПК

Не менее важна организация файлов на самом ПК. Это фундамент эффективности всей системы управления клиентами. Для этой цели достаточно использовать двухпанельный файловый менед-жер (Far, Total Commander или аналогичный). Лич-но я использую Total Commander, т.к. у него есть функция поиска в папке по комбинации символов, что очень удобно для обнаружения нужного фай-ла по части имени.

Информация о клиентах структурирована в ка-талогах и размещена по годам (рис. 3). Все файлы (документы, письма и т.д.) хранятся в каталоге, соот-ветствующем названию или имени клиента (рис. 4). Самое важное — основная информация о файле, будь то входящее письмо или дополнительное

соглашение, — содержится в самом названии фай-ла. Это удобно: нет необходимости открывать файл и каждый раз просматривать его содержимое.

Естественно, это не единственный способ хране-ния данных о клиенте. Все определяется целями. Так, немаловажный критерий — это операции с базой данных в дальнейшем. Если это база массовых рассы-лок, то нет ничего лучше табличного представления данных, которые загружаются в программу рассылки.

В настоящий момент мои задачи изменились и я вернулся к тому, с чего начинал, — к Excel, но ис-пользую я программу уже для «поточной обработ-ки» большого количества клиентов (рис. 5). Затем в процессе взаимодействия с конкретным клиентом я переношу сведения о нем в FreeMind. Эта про-грамма выполняет функцию оперативной памяти, позволяет быстро восстанавливать картину взаи-модействия, быстро решать достаточно объемные задачи без потери качества и переключаться меж-ду ними. «У меня все ходы записаны».

В эту базу загружаются данные по потенциаль-ным клиентам, далее они обрабатываются и про-изводится выборка клиентов, с которыми осущест-вляется более тесная оперативная работа.

Путем нехитрых манипуляций с формулами в Excel можно создать визуальную «напоминалку» (рис. 6).

Достаточно задать программе один параметр — дату начала работы с клиентом, а Excel по простой формуле рассчитает количество дней до опреде-ленной пользователем даты. При помощи режима условного форматирования производится цвето-вая маркировка строчек, на которые необходимо будет обратить внимание в ближайшее время.

Ежедневный просмотр такой таблицы позво-лит менеджеру планировать интенсивность ин-формационного потока по каждому клиенту и не пускать дела на самотек.

Опытные пользователи могут возразить, что есть хорошая альтернатива для Excel — Access. Не-сомненно, данное приложение активно использу-ется, но оно не может работать быстро на не слиш-ком мощных компьютерах. Впрочем, литературы по Access на рынке достаточно, можно изучить ее

Калин Ю.И.




Рис. 3. Total Commander: размещение информации по годам

Рис. 4. Total Commander: образец расположения файлов в каталоге



Калин Ю.И.

Рис. 5. Вид современной базы данных в Excel

Рис. 6. Визуальные «напоминалки» в Excel

Примечание: проиллюстрированный способ создания «напоминалок» актуален не для Windows, а для Microsoft Office Word 2007.



и применять данную программу, но прежде необ-ходимо подумать зачем? Какие задачи будут ре-шаться при помощи Access, как организовать в ней базу данных? Использовать Access в качестве заме-ны Excel нет особого смысла. Люди инстинктивно опасаются сложных программ, ощущают из-за них неуверенность. Access как раз такая сложная про-грамма, и без крайней необходимости ее исполь-зовать не стоит. Неизменным по сей день остался старый добрый «Блокнот», который входит в стан-дартную поставку Windows. Программа простая, но очень эффективная, особенно когда необходи-мо сделать экстренную пометку «на бегу». Про-грамма, в отличие от Word, хорошо справляется с очисткой скопированного текста от «шелухи» сти-лей и форматирования, когда речь идет о копиро-вании блоков текста с сайтов в Интернет.

Блокнот всегда под рукой — на панели бы-строго запуска. Размер окна легко регулируется, и программа не мешает, когда на рабочем столе открыто несколько окон.

Среди прочих мне некоторое время назад по-палась программка из класса менеджеров буфера обмена под названием ClipMate (рис. 7). В настоя-щее время она продолжает развиваться и обзаво-диться новыми функциями. В целом программа хорошая, позволяет сберечь время, если нужно выполнить много copy-past-операций с блоками текста или данных, но, на мой взгляд, она слишком перегружена лишними функциями и «наворота-ми». Из-за этого она заметно влияет на работу ПК, часто делает бэкап баз данных, и если вы много работаете с изображениями, то количество архи-вов начнет стремительно расти.

Недавно эту программу заменила шустрая Flash Paste (рис. 8). Программка маленькая, не слишком перегружает систему и при этом хорошо справляется со своими функциями. При помощи комбинации клавиш она выводит окошко, из кото-рого можно выбрать необходимый блок данных для вставки, вот только с изображениями пока не работает.


Рис. 7. ClipMate



Существует немало других инструментов, по-зволяющих оптимизировать работу сотрудников подразделений продаж, но применение даже описанных выше инструментов способно как ми-нимум на 20% повысить КПД менеджера.

Мне самому приходилось вести достаточно масштабные и длительные проекты, причем уро-вень информационного потока от клиента не был равномерно распределен во времени. Надеюсь, читателям окажется полезен мой опыт!

Калин Ю.И.

Рис. 8. FlashPaste


Интернет-маркетингЖурналы по маркетингу

Первое в России профессиональное издание, посвященное продвижениютоваров и услуг в Сети. Журнал освещает практические вопросы использования Интернета для продвижения товаров и услуг предприятий.

Основные темы журнала

Цель издания:

Авторы:

Аудитория:

Главный редактор:

64–68 стр.6 выпусков в год

«Роспечать» 80179«Пресса России» 29530«Почта России» 79696

(495) [email protected]

www.grebennikOn.ru

1февраль 2008 № (43)

Делицын Л. Л., Юрина Э. А. 2

Сугробов А. А. 16

Довжиков А. А. 26

Луценко А. А. 34

Жуковский С. А. 42

Сыченков В. В. 46

52

Щеблецов В. В. 56



Клиенты часто спрашивают, терпел ли я профессио-нальные неудачи. Разумеется, в моей практике были как успешные проекты по созданию отделов про-даж, так и не очень удачные. Бояться этого и скры-вать этот факт не нужно, ведь не ошибается лишь тот, кто ничего не делает, а опыт приобретается в лю-бом случае, независимо от того, успешен проект или нет. Однако необходимо анализировать все ошибки, работать над собой, чтобы не допускать их повторе-ния, и постоянно повышать квалификацию.

От чего же зависит успешность проектов? В каких случаях следует ожидать их быстрого старта, а в каких нет? В данной статье будут рассмотрены факторы ри-ска при создании и после создания отдела продаж.

На этапе создания отдела можно выделить пять основных факторов, которые серьезно влияют на сроки и на успешность проекта в целом. На них следует обращать самое пристальное внимание.

МОТИВАЦИЯ СОБСТВЕННИКА

Успешность в любых начинаниях (неважно, карьера это, спорт или что-то другое) зависит от

Панышев Константин Юрьевич — независимый

бизнес-тренер, эксперт по созданию отделов продаж в

секторе b-2-b (г. Нижний Новгород)

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: создание отдела продаж, ошибки при организации продаж, управление продажами

В статье проводится детальный анализ неудавшихся проектов по созданию отде-

лов продаж с нуля. Автор рассматривает ошибки, которые могут привести к раз-

валу отдела, а также дает рекомендации по их устранению.

СОЗДАНИЕ ОТДЕЛА ПРОДАЖ:

ФАКТОРЫ РИСКА



двух факторов: мотивации и умения. Рассмотрим простой пример: чтобы сварить пельмени, нужно сочетание этих двух факторов: должны присут-ствовать мотивация (голод) и умение (необходи-мо знать процесс варки). Что важнее? Разумеется, мотивация: после трехдневной голодовки пель-мени хочешь не хочешь сваришь, даже если ни-когда раньше этого не делал. Можно найти ре-цепт приготовления в Интернете, спросить у зна-комых или просто предложить кому-нибудь сва-рить пельмени для вас.

А если бы не было мотивации? Очевидно, что человек не стал бы прикладывать столько усилий ради того, что ему совершенно не нужно, а если бы и стал, то постоянно находились бы причины все бросить либо отложить на неопределенный срок. Это естественное поведение человека — стремление сохранить энергию. Если организм ощущает, что мы пытаемся потратить на что-то силы и время без объективной необходимости, то он запускает своеобразный энергосберегающий режим и нам не хочется совершать это действие.

Вспомните, как мы делаем зарядку по утрам: человек, не успев проснуться, начинает энергич-но расходовать энергию, а ради чего? Опасности нет, пищу добывать не нужно, так к чему все это? Тут наше бессознательное и включает энергосбе-регающий режим. При создании отдела продаж часто возникает аналогичная ситуация, только проблем в процессе трех-четырехмесячного про-екта гораздо больше, чем при варке пельменей. Не стоит и говорить о том, каких эмоциональных затрат требует их решение.

Почему падает мотивация собственника? По двум причинам. Первая: собственнику надоел его бизнес. По сути, договариваясь с экспертом о соз-дании отдела продаж, он по большому счету и не собирается прикладывать сколько-нибудь серьез-ных усилий, надеясь, что всю эту «лишнюю» рабо-ту проделает кто-то другой, а он после создания отдела будет просто получать финансовую отдачу от новой команды продавцов и по-прежнему ни-чего не делать. Вынужден огорчить: без интенсив-ного и постоянного участия заказчика, причем не

наемного руководителя (об этом детально пого-ворим позже), а самого владельца, создать отдел не получится. Эксперт, не являясь сотрудником компании, не знает ее специфики и не имеет ры-чагов влияния на персонал. Более того, даже если бы у эксперта получилось создать отдел в оди-ночку, то после завершения проекта все равно пришлось бы тратить силы на поддержание его работоспособности.

Вторая причина: у собственника есть мотива-ция, проект запущен, но быстрых результатов не приносит. Два или три месяца идет напряженная работа, а финансовой отдачи нет, и у владельца бизнеса опускаются руки. Включается тот самый энергосберегающий защитный механизм. Особен-но остро эта проблема проявляется в тех компа-ниях, где довольно длительный цикл продажи, т.е. от первого контакта с клиентом до получения де-нег проходит как минимум несколько месяцев. Еще Эйнштейн говорил, что большинству людей нравится рубить дрова, т.к. при этом за действием сразу следует результат. При создании отдела ре-зультат виден далеко не сразу, что и подталкивает собственника бросить все на полпути.

Рассмотрим пример из моей собственной прак-тики: компания по продаже погрузочного и склад-ского оборудования арендовала офис на окраине города, невзрачный, плохо обустроенный и проку-ренный, как захудалая кафешка. Проблема с созда-нием отдела продаж возникла еще при наборе команды: никому не хотелось каждый день ездить на окраину, особенно если учесть, что работа ме-неджера имеет разъездной характер. На первое собеседование явились больше 25 кандидатов, а взять в отдел удалось лишь двоих. Результаты по-вторного конкурса на вакансию были еще хуже: два новичка вышли на работу, но покинули компа-нию уже через пару дней. В результате директор резко потерял мотивацию на создание отдела, ре-зюме на третий конкурс рассматривал как попало, планерки и совещания проводить забывал, и в итоге я был вынужден отказаться от дальнейшей работы. Заказчик ожидал чуда и думал, что толпы кандидатов будут с радостью спешить в неуютный, удаленный

СОЗДАНИЕ ОТДЕЛА ПРОДАЖ: ФАКТОРЫ РИСКА



от центра офис. Однако в тот период до мирового финансового кризиса было еще далеко, вакансий предлагалось так много, что без работы сидели только самые ленивые.

В итоге две ошибки — отсутствие мотивации у директора и непривлекательный имидж компа-нии — погубили проект.

Что можно было сделать в описанной ситуа-ции? Первое — арендовать уютный, удобно рас-положенный офис для отдела продаж либо часто менять сотрудников. Однако и для того, и для дру-гого нужна мотивация, а ее, увы, у владельца биз-неса не было.

МОТИВАЦИЯ НАЕМНЫХ СОТРУДНИКОВ

Любому коммерсанту или собственнику компа-нии необходимо научиться четко понимать моти-вацию персонала. Этот навык пригодится как для работы в продажах, так и для найма / удержания сотрудников. Если с мотивацией владельца бизне-са все понятно, то о мотивации наемных сотруд-ников необходимо поговорить более детально.

В чем основное отличие собственника от гене-рального или коммерческого директора / началь-ника отдела продаж, которые работают по найму? В том, что собственника никто не может уволить. Это его бизнес, и при принятии решений он думает только о прибыли. Если он совершает ошибку, ему нечего опасаться, даже если он заработал в три раза меньше, чем ожидал, или вообще ничего. А как мыслит наемный руководитель? Он думает о при-были, но совсем не так, как собственник, потому что это не его бизнес, не его прибыль. Он получит лишь маленький кусочек «с барского стола», поэтому та-кие люди в первую очередь думают о своей безо-пасности, а уж потом обо всем остальном.

По роду деятельности мне приходилось об-щаться как с собственниками бизнеса, так и с наем-ными руководителями, причем с первыми у меня получалось договариваться, а со вторыми нет. Про-анализировав несколько десятков переговоров, я понял простую вещь: наемные руководители

просто не заинтересованы в моем предложении о развитии отдела продаж. Более того, они заинте-ресованы в том, чтобы все в отделе оставалось без изменений как можно дольше. Почему?

Позвольте привести простой пример: собака сторожит дом, ее функция — обеспечивать безо-пасность, но выполняет она ее не так идеально, как многие думают. Она может уснуть, ее могут усы-пить, отравить и т.п. Какие еще, кроме собаки, есть варианты охраны дома? Их масса: наем профессио-нальной охраны, установка сигнализации, всевоз-можных датчиков, дополнительных устройств.

Теперь предположим, что я продавец этих устройств, а собака умеет говорить и думать. Что будет, если я предложу ей установить в доме до-полнительное оборудование по обеспечению без-опасности? О чем она подумает в первую оче-редь? О том, что ее могут выгнать из дома, если выяснится, что она не «работала» должным обра-зом. Стоит ли ожидать, что она сама пойдет к хозя-ину и признается: мол, я не очень хороша как сто-рож, давай поставим в доме датчики!

Так же ведут себя и наемные руководители. Они никогда не признаются, что чего-то не знают, и сам факт того, что собственник нанимает экспер-та для создания отдела продаж, — это чудовищ-ный удар по их самолюбию. Ведь эксперт обнару-живает и решает все те проблемы, которые долж-ны были решить они сами.

Разумеется, они будут препятствовать работе. На этапе переговоров они всегда говорят: «У нас все в порядке, есть некоторые проблемы, но я их решу». Я, например, по этой причине перестал тратить на них время и общаюсь исключительно с владельцами бизнеса. Если создание отдела уже началось, наемные менеджеры приложат все уси-лия, чтобы помешать проекту. Мотивация проста: если удалось построить работающий отдел, такой руководитель может потерять работу, ведь, как правило, в рамках проекта мы набираем более ра-ботящих людей на гораздо меньшую зарплату, и смысл кормить дармоедов пропадает. Если же от-дел развалить, то всегда можно сказать хозяину: «Я же говорил, что ничего не получится, но не

Панышев К.Ю.



расстраивайтесь, я все сделаю, ведь я у вас уже три года работаю». Можно будет и дальше про-должать делать вид, что работаешь, и обирать владельца.

В качестве примера рассмотрим компанию по производству элитной мягкой мебели. В проекте по построению отдела продаж собственник уча-ствовать не стал, а поставил ответственным на-чальника отдела продаж. Начальник поначалу от-носился ко мне недружелюбно, обижался на то, что пригласили человека со стороны. Позже он по крайней мере не мешал создавать отдел, но и не помогал. В отдел набрали людей, провели ба-зовое обучение, посадили за телефоны и… все. За полтора месяца сам начальник отдела ни разу не провел переговоры, а просто сидел и ждал, когда «кончится запал» у менеджеров, чтобы ска-зать, что «предложенная схема не работает». К слову, личными продажами он и до этого не за-нимался уже пару лет.

Таким образом, в проекте было совершено сразу три ошибки: собственник не участвовал в создании отдела, работа изначально велась дис-танционно, а не на встречах и полностью отсут-ствовало наставничество. Итог был предсказуем: отказ от работы через два месяца с момента нача-ла проекта.

Что можно было сделать в этой ситуации? Пер-вое — требовать от собственника участия в про-екте, чтобы он видел все своими глазами, а не по-лучал информацию из уст людей, не заинтересо-ванных в развитии отдела. Второе — настоять на смене модели продаж и работать через личные встречи, а не по телефону. В-третьих, требовать внедрения наставничества.

НАСТАВНИЧЕСТВО

Отсутствие наставничества — серьезное пре-пятствие для создания отдела. Чтобы понять, по-чему оно так важно, вспомним теорию продаж.

Итак, любую продажу можно разбить на два этапа: поиск потенциального клиента и перегово-ры с ним. Поиск клиента — это черновая рутин-ная работа, для ее выполнения нужно много зво-нить по телефону, назначая встречи, и на каждое «да» получать по пять-десять «нет». Необходимо часто ездить на встречи, знакомиться с потенци-альными клиентами и при этом также слышать пять-десять «нет», прежде чем один из потенци-альных заказчиков согласится предметно погово-рить о сотрудничестве. После этого начинается второй этап — сами переговоры о взаимодей-ствии. Задача менеджера — договориться о рабо-те на взаимовыгодных условиях. Так происходит постоянно, со всеми клиентами работа ведется по одной и той же схеме: длительный поиск — пере-говоры, длительный поиск — переговоры и т.д.

Большинство заказчиков хотят принять на ра-боту менеджеров, которые будут закрывать сразу два этапа продаж, т.е. и искать клиентов, и прово-дить с ними переговоры о сотрудничестве, но найти таких сотрудников в достаточном количе-стве практически невозможно. Ведь такой канди-дат, кроме опыта в продажах, должен обладать еще и знанием специфики отрасли на высоком уровне. Такие кандидаты могут работать у конку-рентов, однако брать к себе в компанию менед-жеров из конкурирующих фирм опасно1.

Разумно сначала разделять эти этапы, т.к. поиск клиентов не зависит от специфики работы компа-нии, «холодные» звонки и первые встречи все осу-ществляют более или менее одинаково. На вто-ром же этапе целесообразно привлекать для пе-реговоров более опытных сотрудников. У такой схемы есть масса плюсов: персонал в отдел стано-вится набирать легче, он сразу же начинает при-носить прибыль, т.е. не приходится дожидаться, пока новые сотрудники до конца освоятся. Кроме того, в этой схеме присутствует самая мощная си-стема обучения из возможных — это наставниче-ство. Минус же в ней один: если наставники начи-нают пренебрегать своими обязанностями и не


1 Подробнее об этом см.: Панышев К.Ю. Проблемы при наборе опытных менеджеров в отдел продаж. — http://www.panyshev.ru/stdpage.php?_pagename=page134. — Прим. авт.



выезжают на переговоры, то поиск клиентов «вхолостую» ничего не даст.

Пример из моей практики: в компании по про-даже компьютеров и программного обеспечения на момент начала проекта работали два менедже-ра, у которых была большая клиентская база. Ме-неджеры большую часть времени были заняты об-работкой этой базы и новых клиентов, естествен-но, не искали. При создании нового отдела роль наставников была отведена этим менеджерам, од-нако они пренебрегали наставничеством, опаса-ясь вырастить себе конкурентов. Отговорок с их стороны было много: и нет времени, и постоян-ные клиенты отвлекают, но сути это не меняло. Новички ездили на переговоры в одиночку с са-мого начала, никто даже не показал им, как прово-дить первые встречи, не говоря уж про последую-щие. Проект в итоге был успешным, и продажи по-высились даже без наставников, однако сыграл свою роль фактор везения, т.к. в отдел приняли упорных и активных людей, которые впослед-ствии сами стали наставниками. Однако риск был огромным.

Что делать, если на момент организации отдела в нем нет опытных менеджеров? Придется самому владельцу бизнеса заниматься продажами какое-то время, других вариантов нет. Следует научить но-вичков поиску клиентов и первые сделки заклю-чать самостоятельно (естественно, в присутствии менеджеров, которые этих клиентов нашли) для пе-редачи опыта. Достаточно провести такие совмест-ные переговоры пять-семь раз, и можно будет предложить новичкам сделать это самостоятельно.

Однако основное правило довольно простое: прежде чем что-то получить, нужно что-то отдать. Хотите, чтобы ваши менеджеры вели продажи «от и до»? Покажите им, как это сделать, на собствен-ном примере.

ИМИДЖ КОМПАНИИ

Набор сотрудников для отдела продаж — это, по сути, продажа вакансии: кандидат ходит по

собеседованиям, собирает информацию, принима-ет решение о том, где работать. Чтобы понять, на основании каких критериев осуществляется этот выбор, давайте представим себя на месте челове-ка, который ищет работу менеджера по продажам.

У каждой компании есть две группы характери-стик. Одни из них видны и известны заранее, а дру-гие выявляются только в процессе работы. Напри-мер, компания заявляет, что предлагает соискате-лю «карьерный рост, дружный коллектив». Прове-рить это на собеседовании невозможно, остается поверить на слово. Что же можно узнать сразу, еще до того, как мы устроимся в компанию? Основ-ных факторов для оценки три.

1. Уровень дохода. Еще на этапе собеседования можно оценить уровень дохода по двум параме-трам: максимально возможный доход и величина окладной части. Размер оклада будет зафиксиро-ван в трудовом договоре, а вот максимально воз-можный доход на бумаге отразить зачастую нель-зя, поэтому придется снова поверить представите-лям компании на слово.

2. Личности некоторых руководителей. По ма-нере общения в процессе собеседования можно сформировать первое представление об отдель-ных людях.

3. Престижность и имидж компании. Можно предварительно оценить интернет-сайт, а также территориальное расположение компании и вну-треннее убранство офиса. Это очень важный пара-метр для соискателя, т.к. по офису можно судить о том, как идут дела у фирмы, и сопоставить увиден-ное с тем, что говорят о компании.

Вот как размышляет кандидат. Негативный имидж компании и низкая зар-

плата: «Ну все понятно, мелкая конторка, зарабо-тать ничего не удастся».

Негативный имидж и высокая зарплата: «Врут насчет зарплаты. Если у фирмы есть деньги, почему у них такой плохой офис и нет сайта в Интернете?»

Положительный имидж и низкая зарплата: «Как и в большинстве компаний, ставка не на по-вышенный доход, а на престижность и стабиль-ность места работы».




Положительный имидж и высокая зарплата: «Самый интересный вариант».

Если с имиджем у компании не все в порядке, это не означает, что людей она не сможет набрать в принципе. Например, мне как специалисту инте-ресно создавать отделы в таких тяжелых условиях.

Что можно посоветовать в подобной ситуа-ции? Во-первых, снять хороший офис, если это возможно. В период кризиса цены на аренду ста-ли падать, так что можно найти подходящее по-мещение за разумные деньги, особенно если биз-нес небольшой. При выборе следует обращать внимание на транспортную доступность, количе-ство телефонных линий и опрятность офиса.

Если переезд по каким-либо причинам невоз-можен, то можно заняться улучшением имиджа уже имеющегося помещения: сделать косметиче-ский ремонт, провести генеральную уборку, раз-работать стандарт, согласно которому сотрудники должны приходить в офис по возможности в одежде классического стиля, т.к. персонал и его внешний вид — это тоже часть имиджа компании. Кроме того, необходимо наконец заказать нор-мальный корпоративный сайт.

СПЕЦИФИКА РАБОТЫ

Сколько времени и сил понадобится на созда-ние отдела, зависит в первую очередь от специфи-ки работы самой компании. Под спецификой рабо-ты в данном контексте подразумевается то, что вы продаете, и то, как идут дела у ваших потенциаль-ных покупателей, а также средний цикл продажи.

Априори предполагается, что те товары или услуги, которые вы предлагаете, нужны вашим по-тенциальным клиентам в настоящее время или понадобятся в ближайшем будущем. Торговать пе-чатными машинками в эру компьютеров или пы-таться пробиться на рынок, где и так предложе-ние резко превышает спрос, нет особого смысла.

У ваших потенциальных клиентов должна быть возможность платить вам. Чем выше сумма сделки, тем сложнее осуществлять продажи.

Во-первых, компаний, которые могут заплатить за что-то несколько десятков миллионов рублей, гораздо меньше, чем компаний, которые могут заплатить несколько десятков тысяч рублей. Во-вторых, при выплате больших сумм высока ве-роятность использования заемных средств, а с кредитами и банками, как известно, сейчас не все гладко.

Чем длиннее цикл продажи, тем сложнее ор-ганизовать отдел. В компании, занимающейся «бы-стрыми» продажами (канцтоваров, полиграфии и т.п.), со средними суммами сделки 3–30 тыс. руб. и циклом продажи в два-пять дней отдел создает-ся очень быстро. Первые сделки закрываются в те-чение первой недели, менеджеры быстро убежда-ются в том, что они могут заработать. «Длинные» же продажи, например в области строительства и реконструкции, зачастую не приносят денег в первые три-четыре месяца просто потому, что пе-реговоры по каждому объекту продолжаются от двух месяцев до года, и это вносит определенные трудности в создание отдела. Менеджеры не сра-зу получают первые проценты с продаж, поэтому нужно предложить им оклад выше, чем в среднем по отрасли, чтобы они не нуждались в период ожидания закрытия сделки. Мотивация и энтузи-азм тоже будут не на высоте, если три месяца си-деть без продаж, и вам придется проводить бо-лее интенсивное обучение персонала. Все труд-ности, однако, компенсирует высокий доход, и первый же объект может обеспечить менеджера достойной зарплатой на ближайшие несколько месяцев.

Специфика отрасли прямо влияет на сроки по-строения отдела. Сложнее всего, как уже говори-лось, с «долгоиграющими» контрактами на суммы от миллиона до десятков миллионов рублей. На-пример, самый долгий мой проект длился почти полгода. Компания занималась промышленными бетонными полами, строительством и рекон-струкцией, а ситуация усугублялась тем, что кри-зис был в самом разгаре. В итоге от начала работ до поступления первых денег от клиентов про-шло пять месяцев.





ПРОБЛЕМЫ ПОСЛЕ СОЗДАНИЯ ОТДЕЛА

Создать отдел продаж — это еще не все. При соблюдении всех нюансов сделать это не так уж и сложно. Гораздо труднее поддерживать его в ра-ботоспособном состоянии после завершения проекта.

Надо понимать, что когда вы сотрудничаете с экспертом по созданию отдела продаж, кроме но-вых знаний и навыков вы получаете еще и допол-нительную мотивацию. Если сами вы не в состоя-нии собрать волю в кулак и что-то сделать, то в рамках проекта появится человек, который будет вас подгонять и торопить.

Когда же сотрудничество заканчивается, кли-ент остается один на один с отделом, заставлять его работать больше никто не будет, и возникают первые проблемы.

Самая распространенная ошибка, которую я наблюдаю вот уже четыре года, заключается в том, что, после того как команда собрана и прода-жи активизировались, заказчик перестает наби-рать людей. Как ни твержу я, что собеседования нужно проводить постоянно и независимо от того, нужны вам люди в данный момент или нет, что сотрудники в любой момент могут уйти и при-дется начинать все заново, это не пугает заказчи-ка. В результате он прекращает набор персонала, команда существует в течение четырех-шести ме-сяцев, а затем начинает постепенно расходиться. Когда от отдела остаются один-два человека, за-казчик начинает метаться и заново искать коман-ду, практически повторно создавая отдел с нуля.

Этих проблем не было бы, если в течение четы-рех-шести месяцев активности команды заказчик

хотя бы пару раз провел набор менеджеров для нового отдела. Раз в месяц или два это делать обя-зательно независимо от того, насколько уком-плектован ваш отдел продаж. События могут раз-виваться самым непредсказуемым образом: в по-недельник у вас может работать шесть менедже-ров, а в пятницу уже два. Чтобы оперативно пополнять отдел продаж, нужно заниматься набо-ром заранее, а не по факту развала отдела.

Также довольно часто ошибки возникают при текущем управлении. Первые три-четыре месяца собственник выполняет обязанности начальника отдела продаж, ведет планерки, выезжает на пе-реговоры, помогая менеджерам, и т.п. После соз-дания отдела наставниками для новичков, прихо-дящих во время последующих наборов, являются уже сами менеджеры по продажам, планерки и текущее управление возгалаются на нового на-чальника отдела продаж, а собственник наконец-то может свободно вздохнуть и заняться своими делами. Часто после этого он не появляется в от-деле неделями, а о том, кто лучше управляет про-дажами — владелец бизнеса или наемный менед-жер — было сказано выше.

Чтобы не повторять этой ошибки, нужно взять себе за правило как минимум один-два раза в не-делю проводить время в отделе продаж, просма-тривать все отчетные документы, сравнивать фак-тические показатели по звонкам и встречам с за-планированными, а также как можно чаще уча-ствовать в планерках и еженедельных совещани-ях. Следует держать руку на пульсе, и если что-то пойдет не так, то чем раньше вы начнете влиять на ситуацию, тем проще вам будет в конечном итоге стабилизировать положение.


Маркетинговые коммуникации

Журналы по маркетингу

Журнал посвящен различным аспектам эффективных маркетинговых коммуникаций.Читатели найдут для себя ответы на ряд важных вопросов по управлению, планированию, организации, контролю, оценке эффективностимаркетинговых коммуникаций.



Аудитория журнала:

Авторы:


64–68 стр.6 номеров в год



www.grebennikOn.ru



Нравится это маркетологам старой закалки или нет, но тем из них, кто желает быть востребован-ными и дальше, придется заново осваивать мощ-нейший коммуникативный ресурс, который так или иначе известен всем.

Речь, как следует из заголовка статьи, пойдет об Интернете, и мы постараемся рассмотреть его с точки зрения тех выгод, которые он может при-нести каждому руководителю компании или служ-бы маркетинга и продаж, отвечающему за дости-жение плановых показателей (а в их числе при-быль занимает одно из первых мест).

Продаж, как известно, без коммуникаций с це-левой аудиторией не бывает, следовательно, от качества этих коммуникаций зависит прибыль любой коммерческой фирмы.

Под коммуникациями мы подразумеваем лю-бой контакт с аудиторией, направленный в конеч-ном итоге на обмен товара на его денежный экви-валент. Однако качественно выстроенные комму-никации позволяют получить нечто гораздо бо-лее ценное — лояльность клиентов. Именно истинная лояльность дает возможность рассчи-тывать на стабильность клиентской базы и поток

Рыжкова Елена Ивановна — генеральный директор

ООО «КонТраст Стандарт», владелица и руководитель

студии делового слова BENTSIONI (г. Нижний Новгород)

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: Интернет, интернет-коммуникации, про-дающий сайт, канал продаж, продвижение

Интернет в качестве канала продаж традиционно рассматривают в основном лишь

владельцы интернет-магазинов. Большинство других представителей бизнес-сре-

ды привычно полагает, что интернет-коммуникации вряд ли могут быть мощным

инструментом продвижения и продаж. Так ли это на самом деле и как использо-

вать Интернет с выгодой для себя, читатель узнает из этой статьи.

СОВРЕМЕННЫЕ ИНТЕРНЕТ-КОММУНИКАЦИИ:

НОВЫЕ ГОРИЗОНТЫ ПРОДАЖ



новых пришедших по рекомендациям клиентов. Вполне логично, что бизнес-коммуникации делят-ся на три большие группы:

1) первичные, когда прямого непосредствен-ного контакта с покупателем еще нет;

2) двухсторонние, в процессе которых зача-стую совершается сделка;

3) постпродажные, при которых осуществляет-ся различного рода клиентская поддержка, рабо-та с рекламациями, а также проводится ряд мар-кетинговых мероприятий.

Первичные коммуникации объединяют широ-чайший спектр различных видов взаимодействия с потенциальными потребителями или покупате-лями, причем не только на стадиях продвижения товара на рынок, но и в процессе его планирова-ния и разработки. Между тем и сейчас этот вид коммуникаций нередко обозначается как «рекла-ма», хотя рекламные инструменты играют здесь сравнительно небольшую роль.

Кризис вынудил подавляющее большинство компаний пересмотреть свои бюджеты на про-движение. Кто-то их просто сократил, а кто-то из-менил их структуру, перенаправив часть денег на интернет-продвижение, руководствуясь при этом скорее желанием сохранить хоть какое-то влия-ние на аудиторию, нежели актуальными показа-телями эффективности интернет-коммуникаций.

По данным исследований медиарекламного рынка, проведенного ЗАО «Аналитический центр «Видео Интернешнл» (АЦВИ), за период с сентя-бря 2008 г. по сентябрь 2009 г. общее падение до-ходов от печатных СМИ составило 51%, при этом рекламно-информационные издания показали еще более удручающий результат: доходность у них упала на 61%. Для отрасли наружной рекла-мы эксперты дают крайне пессимистичный про-гноз. По данным «ЭСПАР-Аналитик», в этой сфере доходы за тот же период уже сократились на 42,1%. Производители радиорекламы недосчита-лись 40% доходов.

Рекламная индустрия испытала потрясение не только в России, но и во всем мире. По данным компании Magna, входящей в мировой холдинг

IPG, рекламные бюджеты в целом сократились на 15%. Однако на 2010 г. прогнозы более оптими-стичны: падение рекламного рынка не только остановится, но и перейдет в устойчивый рост, оцениваемый примерно в 6%.

Стоит, впрочем, заметить, что, несмотря на прогнозируемый для российской рекламной от-расли 5%-ный рост, перспектива для традицион-ных СМИ остается сомнительной: бюджеты на ра-диорекламу и рекламу в газетах в 2010 г. продол-жат сокращаться на 2% и 1% соответственно.

Кризисная ситуация, вынудившая российский бизнес обратиться к Интернету как к наиболее доступному в финансовом отношении коммуни-кационному каналу, доказала, что при грамотном применении интернет-технологий воздействие на целевую аудиторию может быть гораздо более эффективным.

Исследовательское агентство Profi Online Re-search опросило представителей организаций, кардинально сменивших во время кризиса свою коммуникационную политику. То, что интернет-маркетинг показал свою эффективность и дей-ствительно является достойной заменой тради-ционному, однозначно подтвердили 24% специа-листов Москвы и 32% маркетологов Санкт-Петер-бурга. Склонились к такому же мнению еще 39% и 40% профессионалов соответственно.

Маркетологи из регионов, где Интернет в до-кризисные времена оставался terra incognita для 40% российских компаний, также признают, что Интернет — это отличный коммуникационный канал. Сейчас надежду на него возлагают 68% всех региональных маркетологов России.

Заметим, что и в докризисные времена обра-щение маркетологов к традиционным СМИ было скорее привычкой, нежели целенаправленным и обдуманным действием, основанным на реаль-ных данных об эффективности применения того или иного рекламного носителя. Отказ от вложе-ния в рекламу был продиктован не только сокра-щением бюджетных средств, но и нежеланием тратить их заведомо впустую. Уже до кризиса на-метился четкий тренд: средства, затрачиваемые

СОВРЕМЕННЫЕ ИНТЕРНЕТ-КОММУНИКАЦИИ: НОВЫЕ ГОРИЗОНТЫ ПРОДАЖ



на коммуникации посредством традиционных СМИ, в итоге не окупались. Почему так происхо-дит? Дело в том, что основной ценностью таких СМИ для рекламодателя был охват аудитории. Однако охват не создает потребителя, главным все-таки является качество контакта, а реклама в традиционных СМИ его не обеспечивает.

Несложно подсчитать, во сколько обойдется кампания, причем не федерального, а всего лишь регионального масштаба, по продвижению про-дукта или фирмы, если смоделировать ее на основе привычных инструментов коммуникаций.

Для того чтобы те, кто представляет для ком-пании интерес, не только о ней узнали, но и заин-тересовались ее товаром, придется задейство-вать как минимум четыре-пять региональных пе-чатных СМИ, в которых необходимо будет разме-стить не только рекламно-информационные блоки, но и имиджевые статьи, заказать ролики на радио и задействовать местный телевизион-ный канал. Следует учесть, что внимание зрите-лей привлечет не бегущая строка, а скорее пол-ноценный и интересно снятый рекламный ролик. Его мало создать — придется оплачивать и его трансляцию, что даже в условиях регионального ТВ выливается почти в астрономическую сумму. При этом далеко не факт, что те, ради чьего вни-мания все это затеяно, откликнутся на призыв и «проголосуют» за продвигаемый продукт своим кошельком.

Все необходимые коммуникации осуществи-мы с помощью Интернета, при этом совокупная стоимость реализации этих мероприятий обой-дется во много раз дешевле.

По данным того же Profi Online Research, о том, что интернет-маркетинг не может быть заменой обычному, заявили всего лишь 2% респондентов из Москвы, 4% специалистов из Санкт-Петербурга и 5% маркетологов из регионов. Однако почти го-товы согласиться с этим уже 13%, 14% и 10% опро-шенных соответственно, что суммарно дает до-вольно значимые цифры. В чем же дело? Почему достаточно большое количество представителей бизнеса смотрят на Интернет столь скептически?

Ответов много, но главная причина, пожалуй, в том, что коммуникационная модель, применимая в традиционных СМИ, в Интернете не работает и дает, естественно, отрицательные результаты. Для того чтобы интернет-коммуникации были эффек-тивными, маркетологам придется освоить новые инструменты и подходы, а это не всегда легко, при-чем не столько технически, сколько ментально.

Приведенные статистические данные не дета-лизируют степень удовлетворенности интернет-коммуникациями в разрезе сегментов b-2-b и b-2-c, хотя это довольно существенный аспект. Ис-пользуемый инструментарий в этих сферах не-сколько различается, и мы далее рассмотрим осо-бенности осуществления интернет-коммуникаций для каждого из сегментов отдельно, но сначала отметим то, что является общим для них.

Интернет представляет собой кардинально от-личную от традиционных СМИ коммуникацион-ную среду. Многие типичные для классического маркетинга методы и приемы в своей стандарт-ной форме в Интернете неприменимы.

Также следует помнить и о том, что отдельные инструменты, отлично проявившие себя при интернет-коммуникациях в сфере b-2-c, неэффек-тивны для b-2-b-компаний.

Интернет для b-2-b-компаний может являться не только мощным каналом продвижения и про-даж, но и, пожалуй, единственно возможным для этого средством. Традиционные для данного сег-мента коммуникационные инструменты, такие как отраслевые СМИ, конференции и выставки, за время кризиса в значительной степени утратили свою значимость, и выжидать, когда они восстано-вят потенциал, по меньшей мере вредно для дела.

Давайте вспомним, какой круг задач приходит-ся решать компании вне зависимости от того, при-надлежит она к сектору b-2-b или b-2-c, для того чтобы продвинуть себя и свои продукты на ры-нок. Любую продажу сопровождает следующее:

уточнение целевой аудитории (ЦА) и ее сег-ментирование;

выявление потребностей и предпочтений представителей ЦА;

Рыжкова Е.И.



презентация продукта и набора предостав-ляемых им ценностей и выгод;

подтверждение полезности продукта для конкретного покупателя;

заключение сделки.Все эти задачи могут целиком и полностью ре-

шаться при помощи Глобальной сети. Однако без четкого представления о том, что

же представляет собой Интернет как коммуника-тивная бизнес-среда, успешным каналом продаж он не станет. Восприятию Сети как инструмента продаж мешают несколько мифов.

Миф 1: Интернет для компании — это исклю-чительно ее сайт. На самом деле сайт — это лишь отправная точка для осуществления про-даж с помощью Интернета, и далеко не каждый сайт может быть признан достойным представи-тельством компании в Сети.

Миф 2: посещаемость сайта является основ-ным критерием эффективности интернет-ко м муникаций. Да, для многих интернет-ресурсов показатель посещаемости наряду с другими основными показателями, такими как ТИЦ и PR, является определяющим, но это касается в большинстве случаев отдельных онлайновых ресурсов, существующих именно для конверта-ции этих показателей во входящий денежный поток. Для компании, основной бизнес которой сосредоточен в офлайне, опираться на них бес-смысленно. Главным показателем для сайта та-кой компании будет его конверсионная отдача, т.е. трансформация посетителей в реальных клиентов.

Этот миф крайне вреден и опасен тем, что по-давляющее большинство тех, кто предлагает «раскрутку» сайта, в качестве отчетной предо-ставляют информацию именно по этим параме-трам. Однако даже их «честные» достижения не приносят владельцам корпоративного сайта же-лаемого эффекта.

Миф 3: присутствие сайта в топ-выдаче ре-зультатов поисковых систем, таких как «Яндекс» и Google, является стопроцентной гарантией успеха компании. Безусловно, видеть свой сайт на

первой странице списка, формируемого поиско-вой системой по тому или иному запросу, по меньшей мере приятно, однако личное удоволь-ствие и эффективность бизнеса в данном случае не совпадают. Находиться на первых местах этой выдачи выгодно лишь по тем запросам, которые приводят на сайт целевых посетителей, а не слу-чайных людей. К примеру, какая необходимость станкостроительной компании любой ценой стремиться на эти места в выдаче по запросу «станки», если она производит и продает лишь оборудование для деревообработки?

Не скроем, что предлагать такого рода про-движение очень выгодно тем, кто занимается этим профессионально. Однако для подобных «профессионалов» конверсионная отдача сай-та не самоцель, а преследуют они зачастую даже не коммерческий, а в чистом виде личный инте-рес, ведь услуги по выведению сайта в топ по за-просу «станки» стоят гораздо дороже, чем его продвижение по ключевым словам «оборудова-ние для деревообработки».

Продвижение сайта начинается с создания семантического ядра, которое не является по-стоянным и пересматривается как минимум раз в квартал. Представители компании, для кото-рой осуществляется продвижение сайта, долж-ны участвовать в его создании с полным пони-манием этого процесса, в противном случае сайт будут видеть совершенно не те, на кого он ори-ентирован.

Миф 4: самое сложное и затратное при ис-пользовании Интернета как канала продаж — это создать сайт. Все остальное обойдется де-шевле и осуществится как бы само собой. Дей-ствительно, создание сайта — удовольст вие не из дешевых. Многих представителей бизнеса до сих пор удивляет разброс цен, с которым им приходится сталкиваться при поиске разработ-чиков сайта.

Но это неудивительно: если необходимо просто иметь возможность ссылаться на сайт и разместить его адрес на визитке, то сегодня такой «ресурс» вам сделают за день-два всего лишь за 5 тыс. руб.,




только в этом случае не стоит даже и задумывать-ся о том, чтобы продвигать такой ресурс в даль-нейшем. Это всего лишь сайт-визитка, виртуаль-ный квадратик картона или даже буклет, но не бо-лее того. Для полноценных интернет-коммуника-ций нужен функционально более сложный сайт, и дело здесь вовсе не в дизайне, а в возможности изменять его контент, которой сайт-визитка, сде-ланный на примитивной CMS (системе управле-ния контентом), не дает.

Разработка функционально полноценного сай-та стоит гораздо дороже, но это по сравнению с остальными затратами небольшая часть. Гораздо больше, причем не однократно, а постоянно, при-дется вкладывать в его продвижение и интернет-коммуникации в целом.

Рассматривая Интернет как полноценный ка-нал продаж, следует приготовиться к тому, что его создание потребует определенных вложений. Однако если делать это грамотно, ни один рубль не будет потрачен вами зря. Кроме того, вы всег-да сможете рассчитать отдачу, которую приносит отдельно взятый инструмент, и разработать свою собственную коммуникационную модель наибо-лее эффективно.

Существует очень приятное свойство интер-нет-коммуникаций, которое является поистине королевским подарком в первую очередь марке-тологам, поскольку расчет ROI как кампании в це-лом, так и отдельных ее инструментов не состав-ляет никакого труда.

Сравните для примера: вы проводите офлай-новую промокампанию, в которой одновременно задействованы несколько печатных СМИ, а также радио или телевидение. По ее результатам под-считать даже общий ROI удается далеко не всегда, рассмотреть же эффективность каждого инстру-мента в отдельности и вычленить результат от прямых продаж просто невозможно.

Осталось рассмотреть самый главный, самый вредный и опасный миф номер 5: грамотно вы-строенные интернет-коммуникации способны сами по себе решить все сбытовые проблемы фирмы.

Интернет-коммуникации — не панацея от на-копленных проблем и бед. Даже правильно орга-низованный и «раскрученный» сайт не принесет финансовой отдачи, если вся остальная инфра-структура компании не будет эффективно под-держивать этот канал продаж.

Вспоминается грустный опыт одной фирмы, потратившей уйму средств на продвижение сайта. В итоге она едва не разрушила свою репутацию: служба логистики не справилась с потоком посту-пающих через сайт заявок. Использование этого канала продаж пришлось просто свернуть.

История эта вполне закономерна. Интернет-коммуникации эффективны только в

том случае, если они встроены в бизнес-процессы компании и у них есть владелец. Удивительно, что многим не удается использовать Интернет эффек-тивно лишь потому, что они не понимают этой элементарной вещи.

Как это сделать — тема отдельной статьи.Рассмотрим инструменты, которые предостав-

ляет нам Интернет. Основным инструментом коммуникации при

помощи Интернета для любой компании является сайт (в идеале даже несколько: при основном кор-поративном ресурсе для продвижения отдельных продуктов создаются небольшие промосайты, и все они объединяются в сеть). При грамотном продвижении вполне возможно занять несколько первых мест в выдаче результатов поисковых си-стем, и тогда заинтересованные пользователи бу-дут в любом случае попадать на ваш сайт.

Однако для многих воплощение такой идеи слишком затратно. Для начала приходится дово-дить до нужной кондиции уже существующие сайты. Кроме того, как отмечалось выше, обыч-ный сайт-визитка для эффективных продаж не подходит, но именно такими в подавляющем большинстве являются корпоративные сайты, предлагающие посетителю минимум необходи-мой информации: общие сведения о компании, перечень продуктов с краткими справками, кон-тактные данные, иногда прайс-листы — вот, по-жалуй, и все.




Выполняет ли сайт-визитка функцию полноцен-ного представительства в Интернете? Нет, и вот по-чему: давайте вспомним, что происходит, когда к вам в офис обращается потенциальный клиент или вы сами отправляетесь к нему на встречу, чтобы сделать первые шаги к совершению продажи. Рас-считывать на то, что уже в результате первого кон-такта будет подписан договор о сотрудничестве, как правило, не приходится.

Что нужно сделать, чтобы продать? Нужно до-казать, что ваш продукт является наилучшим спо-собом решения проблемы компании или конечно-го потребителя. При этом, если неудовлетворен-ная потребность уже переросла для клиента в осо-знанную проблему, круг задач для вас сужается.

Если же ваш продукт является для него в опре-деленном смысле инновационным, то и проблему клиенту придется для начала обозначить, чтобы вызвать у него потребность в своем продукте.

Давайте рассмотрим это на примере такого продукта, как IT-аутсорсинг. Обходится ли фирма без системного администратора? Как правило, нет, только стандартное решение задачи практически для всех одно — нанять специалиста в штат. Мно-гие этим не ограничиваются и создают целые отде-лы. Решается ли при этом вопрос с качественным функционированием оборудования, сети и с на-дежной сохранностью информации? Зачастую нет. Оптимизировать бизнес-процессы фирмы при по-мощи IT штатные специалисты, также, как правило, не в состоянии: нет у них для этого ни опыта, ни надлежащих знаний. Однако многие ли фирмы рассматривают как способ решения проблемы со-трудничество с компанией, предлагающей IT-аутсорсинг? Не побоимся сказать, что некоторые имеют о нем лишь поверхностное представление.

Означает ли это, что IT-аутсорсинг не нужен, а бизнес этот бесперспективен? Конечно же, нет, просто компании, предлагающей этот продукт на рынке, приходится работать в плане продвижения и продаж чуть больше, чем, например, крупному мясокомбинату, в продукции которого давно за-интересованы и дистрибьюторы, и торговые сети, и конечные потребители.

Каков порядок действий менеджера по прода-жам из фирмы, предоставляющей услуги IT-аутсор-синга?

1. Обозначить круг потенциальных клиентов.2. Определить в каждом случае, кто является

лицом, принимающим решение либо влияющим на него.

3. Пробиться через секретарский «кордон» и назначить встречу.

4. Во время встречи успеть сделать множество вещей:

поставить проблему перед клиентом; обозначить все невидимые для него риски в

случае ее некачественного решения; провести презентацию своего продукта; показать полную парадигму выгод от со-

трудничества с фирмой-продавцом; отстроиться от конкурентов, как от прямых,

так и от тех, кто предлагает альтернативные спо-собы решения проблемы.

Менеджер должен объяснить, почему вариант решения проблемы при помощи штатного систем-ного администратора не лучший. Кроме этого, не-обходимо рассказать клиенту, как некачественно предоставляют подобные услуги другие аутсор-синговые фирмы и от чего в случае сотрудниче-ства с конкретной компанией он будет избавлен.

Будет ли решена задача продажи, окажется ли результатом встречи хотя бы намерение клиента подписать договор? Вряд ли. Даже если клиент и заинтересовался услугой, он будет искать допол-нительную информацию по этой теме. Куда он за ней обратится? Возможно, позвонит кому-то из знакомых, но, скорее всего, зайдет в Интернет и будет искать информацию там. Он либо посовету-ется с коллегами на профессиональном форуме, либо воспользуется поисковой системой, а ско-рее всего, прибегнет и к тому, и к другому. Если клиент — искушенный пользователь Сети, то он дополнительно еще и проверит репутацию фир-мы по отзывам о ней.

Что может получиться в итоге? В результате своих поисков клиент попадет в сетевое предста-вительство другой IT-фирмы, позаботившейся о




том, чтобы дать тем, кто интересуется услугой IT-аутсорсинга, максимально полную информацию не только о себе, но и о своем продукте. Клиент не только узнает много интересного и полезного, но и получит какой-нибудь подарок, приятный даже не столько своей функциональностью, сколько неожиданностью. Таким подарком может быть и ссылка на полезный ресурс, и небольшая программка, позволяющая облегчить работу на компьютере, и электронная книга, и т.д.

Дальнейшее развитие событий представить нетрудно: конкурирующая с фирмой нашего ме-неджера компания автоматически приобретает для клиента статус эксперта, и он обращается к ней. О нашем же менеджере благополучно забы-вают, даже если он оставил клиенту буклеты или другие презентационные материалы. Все вышло бы совсем иначе, если бы клиент в процессе сво-ей интернет-разведки встретил настоящее сете-вое представительство вышедшей к нему с пред-ложением фирмы. Это окончательно убедило бы его в том, что компания публична, дорожит своим продуктом и занимается просветительской дея-тельностью в Сети, публикуя время от времени полезные информационные статьи.

Приведенный нами пример лишь частность. При помощи интернет-коммуникаций продать можно любой продукт, рассчитанный как на ком-пании, так и на физических лиц.

Отправной точкой для всех контактов с целе-вой аудиторией является сайт, а далее инстру-менты коммуникаций различны, и их выбор зави-сит от того, на каком рынке функционирует та или иная фирма.

Компаниям FMCG-сектора, как производствен-ным, так и дистрибьюторам, нередко приходится выстраивать коммуникации и с непосредствен-ными покупателями продукции, и с ее конечными потребителями. От восприятия последних во многом зависит то, как быстро продукт будет рас-купаться с полок торговых предприятий, а это, в свою очередь, влияет на готовность участников цепочки продаж включать эти продукты в свой ассортимент.

Грамотно организованный сайт вполне спосо-бен обеспечить более эффективное продвижение продуктов сразу для всех участников рынка.

Как это практически реализуют те, кто нацелен на расширение ареала дистрибуции своего про-дукта и выход на другие региональные рынки?

В качестве примера рассмотрим опыт компа-нии — производителя минеральной воды, в раз-работке контента сайта которой довелось при-нять участие и нам.

Сайт ориентирован в первую очередь на тор-говых партнеров компании, однако на нем выде-лен информационный блок, в котором рассказы-вается о свойствах производимой воды конеч-ным потребителям.

Торговые посредники получают всю необходи-мую информацию о продукте, своевременно и опе-ративно оповещаются о конкурсах, которые прово-дит компания для торгового персонала в регионах, об акциях, рассчитанных на конечных потребите-лей, и могут скачать необходимые POS-материалы непосредственно с сайта. Статьи, нацеленные на конечных потребителей, не только формируют спрос на продукцию этой компании, но и обеспе-чивают приток посетителей на сайт, тем самым спо-собствуя их вовлечению в контакт с брендом.

Постоянно обновляемый контент сайта позво-ляет решить и другую немаловажную задачу — он продвигает сайт в результатах выдачи поисковых систем на первые места по ключевым запросам и способствует увеличению показов по нецелевым словам. Все это также способствует увеличению количества посещений сайта целевой аудиторией компании. Организованный таким образом сайт одновременно решает целый ряд задач, выпол-нить которые с помощью всего лишь одного офлайнового ресурса было бы невозможно. Мно-гое из того, что запланировано сделать в отноше-нии продвижения сайта, ждет своей очереди, но уже сейчас руководство компании оценивает свое решение инвестировать в интернет-маркетинг по-ложительно.

Удержать покупателя и минимизировать риск его переключения на других поставщиков гораздо




легче, если контактировать с ним часто. Налажен-ная, полезная для обеих сторон обратная связь позволяет создать по-настоящему лояльных кли-ентов, которые не только останутся с компанией пожизненно, но и будут рекомендовать ее другим.

Обеспечить необходимую периодичность кон-тактов компании с клиентами и полноценное управление взаимоотношениями с ними также можно при помощи сайта. При грамотном подхо-де он позволит обойтись без CRM-системы в виде специального ПО или совместить ее с сайтом, если она уже есть. В таком случае можно получить мощнейший синергический эффект. CMS многих сайтов не рассчитаны на полноценное взаимодей-ствие с клиентом, но даже с функционально сла-бого сайта вполне реально организовать инфор-мационную рассылку. Не следует путать распро-странение материалов, получение которых согла-совывается с пользователем сайта, и так называе-мый спам — письма, поступающие на почту лиц, представляющих для компании определенный интерес, без их на то согласия и разрешения.

Поскольку вопрос о спам-рассылках в каче-стве метода интернет-коммуникаций остается от-крытым до сих пор, об этом «инструменте про-движения» стоит сказать несколько слов.

Казалось бы, об их отрицательной эффектив-ности наслышаны многие, однако нет-нет да и звучат жалобы на то, что в почтовые ящики про-должают поступать письма рекламного характе-ра даже от вроде бы серьезных компаний — по-ставщиков образовательных услуг, например. По-скольку спам воспринимается владельцами по-чтовых ящиков крайне негативно, а письма, разосланные в виде спама, умеют отличать прак-тически все, то деловая репутация и имидж ком-пании, соблазнившейся возможностью провести рекламную кампанию за счет своих же адресатов, снижается очень сильно. Спам-рассылки стоят де-шево. За каких-нибудь 5–10 тыс. руб. вам предла-гается рассылка по базе из нескольких сотен ты-сяч адресов, а нередко встречаются обещания от-править ваше письмо и нескольким миллионам адресатов. Заманчиво, что и говорить, только не

факт, что этой рассылкой кто-то действительно будет заниматься. Отчет-то вам, может быть, для порядка и пришлют, но вряд ли вы узнаете, дошло ли реально ваше письмо до кого-либо.

На этом и строится расчет мошенников. Если вы столкнетесь с ними, то можно считать, что вам повезло: вы просто подарите 5 тыс. руб. последо-вателям Остапа Ибрагимовича.

Гораздо хуже, если отправкой ваших писем кто-то займется всерьез. По большому счету в ящики адресатов попадет примерно 2% из них, поскольку любая IT-служба и любой сисадмин в первую очередь контролируют серверные спам-фильтры. Но и эти письма будут удалены пользо-вателями практически моментально — кому же захочется рисковать, ведь в спам нередко «заши-вают» вирусы и вредоносные программы. При этом опасный код могут вписать и в ваше письмо. Это вы заказывали рассылку писем, а кому-то ин-тересно распространить вирус. Организаторам рассылки вируса это очень удобно, а вам?

Спам-рассылки вообще не могут признаваться инструментом интернет-маркетинга, поскольку они выходят за рамки закона. Об этом вполне до-ступно нам говорит п. 1 ст. 18 Закона о рекламе от 13 марта 2006 г. № 38-ФЗ:

«Распространение рекламы по сетям электро-связи, в том числе посредством использования телефонной, факсимильной, подвижной радиоте-лефонной связи, допускается только при условии предварительного согласия абонента или адреса-та на получение рекламы. При этом реклама при-знается распространенной без предварительно-го согласия абонента или адресата, если рекламо-распространитель не докажет, что такое согласие было получено. Рекламораспространитель обя-зан немедленно прекратить распространение ре-кламы в адрес лица, обратившегося к нему с та-ким требованием».

Можно, конечно, улыбнуться по этому пово-ду — мало ли какие законы у нас существуют лишь на бумаге. Однако на всякий случай невред-но узнать, какие санкции предусмотрены за ос у-ществление этой деятельности.




Наказание по КоАП, ст. 14.3: «Нарушение ре-кламодателем, рекламопроизводителем или ре-кламораспространителем законодательства о ре-кламе влечет наложение административного штрафа на граждан в размере от двух тысяч до двух тысяч пятисот рублей; на должностных лиц — от четырех тысяч до двадцати тысяч ру-блей; на юридических лиц — от сорока тысяч до пятисот тысяч рублей».

Остается добавить: если будет доказано нане-сение ущерба, то спам-рассылка станет предме-том уже не административного, а уголовного раз-бирательства. Ущерб вы можете, сами того не по-дозревая, нанести достаточно легко: внедренный с помощью вашего письма вирус может привести как к простому повреждению операционной си-стемы адресата, так и к более серьезным послед-ствиям вроде утечки корпоративной секретной информации. Одним словом, для приличных ком-паний спам-рассылки крайне вредный и опасный несмотря на доступность инструмент.

Современные интернет-технологии позволяют осуществлять не противоречащие закону комму-никации, а инструменты изменяются не только ко-личественно, но и качественно.

Для начала приведем общую классификацию, разделив инструменты по степени применимости на общие (эффективные и для b-2-b-, и для b-2-c-компаний) и на частные, наиболее эффективные для конкретных сегментов.

К общим относятся: «продающие» (заказные) статьи; RSS-подписки и е-mail-рассылки; контекстная реклама; баннерная реклама; видеоролики; виртуальный кабинет; партнерская программа; корпоративные блоги; работа в социальных сетях.

Что касается частных, то в сегменте b-2-b наибо-лее эффектиными являются такие инструменты, как:

видеоконференции; семинары (вебинары).

В сегменте b-2-c применяются такие инстру-менты, как:

вирусная видеореклама; размещение постов в блогах.

Рассмотрим каждый из общих инструментов отдельно.

«Продающие» (заказные) статьи. Это, пожа-луй, не только самый распространенный, но и са-мый эффективный способ коммуникаций с целе-вой аудиторией. В каком-то смысле он сравним с аналогичным способом продвижения в офлайно-вых СМИ, но имеет ряд преимуществ и концепту-альных отличий.

Отметим, что неискушенные в интернет-техно-логиях специалисты, в зону ответственности ко-торых входит продвижение компании и ее про-дуктов на рынок, могут с легкостью купить услугу, которая обычно именуется «статейным продви-жением».

Однако следует иметь в виду, что такое про-движение бывает разным. В худшем варианте оно отличается тем, что к реальному продвижению ваших продуктов оно отношения не имеет и при-меняется лишь для того, чтобы ускорить продви-жение вашего сайта на более выгодные места в поисковых системах. Эта технология является в SEO лишь техническим приемом и к реальным интернет-коммуникациям не относится.

Заметим, что отказаться от этой технологии се-годня трудно. Суть ее заключается в том, чтобы как можно быстрее обеспечить наличие ссылок со сторонних интернет-ресурсов на ваш сайт. Од-нако подходы к ее реализации могут быть раз-личными. В наиболее бюджетном варианте пишут одну статью, которую при помощи специальных инструментов превращают во множество похо-жих статей. Далее в них вставляется ссылка на ваш сайт, и его рейтинг в поисковых системах на-чинает повышаться. Поскольку многие спецре-сурсы неохотно публикуют растиражированные статьи, копирайтерам нередко заказывают напи-сание недорогих заметок с минимальной смысло-вой нагрузкой. Цель недобросовестно работаю-щего оптимизатора — распространить ссылки на




сайт, а имидж компании-заказчика его мало вол-нует, если вы платите всего лишь за продвижение в топ. Чтобы застраховаться от возможных про-блем, стесняться не следует: требуйте согласова-ния всех вспомогательных статей, если за их соз-дание отвечает студия по продвижению. Не за-будьте запросить отчет о ресурсах, на которых эти статьи были размещены. В идеале, конечно, без этой технологии лучше обойтись и продви-гать сайт в выдаче полноценно.

Что представляет собой продвижение при по-мощи статей как инструмент интернет-маркетин-га? Глобальных стратегий здесь две, а видов и ти-пов публикаций гораздо больше.

Первая стратегия — исходящая. Вначале вы размещаете информационно ценную статью у себя на сайте, а затем даете на нее анонс со ссыл-кой на других ресурсах. Заинтересованные в со-ответствующей информации пользователи при-дут к вам на сайт.

Увеличить поток целевых пользователей по-зволяют интернет-релизы. Когда продукт рассчи-тан на массовую аудиторию, они просто незаме-нимы. Заметим, что интернет-релиз отличается от традиционных пресс-релизов. Классический пресс-релиз представляет собой «шпаргалку» для журналистов, чтобы те не перепутали факты, ко-торые необходимо отразить в оплаченной вами публикации, либо документ с описанием инфор-мационного повода, позволяющий инициировать публикацию выгодной для вас статьи.

Интернет-релиз целиком и полностью ваш продукт. Его цель — заинтересовать нужную вам аудиторию и мотивировать ее на переход по со-держащейся в нем ссылке на ваш сайт. Добиться этого можно только лишь в том случае, если в интернет-релизе будет содержаться интрига. При соблюдении этого условия можно даже рассчиты-вать на то, что ваш релиз будет подхвачен интер-нет-сообществом и распространится бесплатно. Впрочем, полагаться на абсолютно бесплатное распространение интернет-релиза не стоит — се-годня существуют специализирующиеся на этом службы. Однако еще на стадии заказа вам следует

проверить, что ваш релиз будет размещен там, где присутствует ваша целевая аудитория, а не на абсолютно «мертвых» ресурсах, находящихся «на задворках» Сети.

Для компаний сегмента b-2-b многие эксперты рекомендуют открыть для этих целей новостной блок на сайте. Нам представляется более кон-структивным разделить его на две части: в пер-вой публикуются новости компании, а во вто-рой — события в отрасли, интересные участни-кам рынка.

Чем больше интересных и информационно ценных статей у вас на сайте, тем выше вероят-ность появления новых клиентов в вашей базе. Следует учесть, что клиенты приходят к вам сами по определенному поисковому запросу. Приве-дем достаточно яркий пример: на одном из на-ших сайтов, продвигающих услуги по созданию текстов для бизнеса, размещен блок статей, часть разделов которого непосредственного отноше-ния к созданию текстов или сайтов не имеет. В нем размещаются материалы по маркетингу и продажам, а также рассказывается об относи-тельно новых инструментах, облегчающих управ-ление бизнесом. Достаточно большой популяр-ностью пользуется статья «ВебМани для юрлиц», написанная в помощь тем, кто еще не разобрал-ся, как выгоднее проводить платежи WebMoney в бухгалтерии фирмы. Может показаться удиви-тельным, но читатели, совершенно случайно по-павшие на сайт, впоследствии заказывают у нас статьи. Сходных примеров владельцы сайтов, применяющие такой сопутствующий информаци-онный сервис, могут привести множество.

Вторая стратегия является зеркалом первой: статьи со ссылкой на сайт размещаются на сторон-них ресурсах. Они могут быть и имиджевыми, пу-бликуемыми не от вашей компании напрямую. В этом случае поместите анонсы этих статей со ссылками на их источник в раздел сайта «Пресса о нас».

Можно ли продублировать такую статью у себя на сайте целиком? Можно. В этом случае мы реко-мендуем вам подстраховаться и позаботиться о




том, чтобы статья оставалась невидимой для ро-ботов поисковых машин. Для них такой тест мо-жет быть воспринят как украденный контент, за который ваш сайт накажут.

Вы можете размещать на сторонних ресурсах статьи, написанные и опубликованные от имени представляющих вашу компанию сотрудников или привлекаемых вами экспертов. В этом случае ссылка на статью и анонс размещается в разделе «Наши публикации» или «Полезные материалы».

Существует возможность компиляции этих подходов.

В отдельных случаях целесообразно разме-стить опубликованную на своем сайте статью на сторонних ресурсах со ссылкой на свой, но у вас должна быть гарантия того, что ссылка на ваш сайт не будет удалена. Кроме того, если вы разме-щаете свой материал на популярном портале, по-казатели которого гораздо выше, чем у вашего сайта, необходимо дождаться, когда статья про-индексируется поисковыми системами на вашем сайте. При этом существует риск того, что на по-пулярном ресурсе ваш материал проиндексиру-ется быстрее, а размещенная на вашем сайте статья будет расценена поисковой машиной как неуникальная, ваш сайт вообще исчезнет из вы-дачи и будет забанен. Индексации надо дождать-ся и по другой причине: недобросовестные люди отслеживают новые материалы по интересующей их тематике. Если их сайты старше и мощнее, то результат будет тот же: материал у вас, по сути дела, украдут, а вам придется лишь удивляться тому, что вы вдруг оказались «в немилости» у по-исковых машин.

RSS-подписки и е-mail-рассылки. Они позво-ляют вам моментально уведомлять представите-лей целевой аудитории обо всем новом, что по-является у вас на сайте. К примеру, для FMCG-компаний, с разной степенью периодичности проводящих трейд-маркетинговые мероприятия, гораздо выгоднее приучить своих клиентов полу-чать информацию о них через сайт, чем тратить рабочее время торговых представителей на лич-ное убеждение клиентов принять участие в той

или иной акции. Оба эти инструмента технологи-чески очень схожи, просто в одном случае ин-формация поступает подписчику через RSS-поток, организованный на вашем сайте, а в дру-гом — в виде обычного электронного письма.

Не следует смешивать осуществляемые с со-гласия пользователя адресные е-mail-рассылки и так называемый е-mail-маркетинг. Последний по сути тот же, хотя и несколько облагороженный спам, только электронные письма персонализи-рованы и рассылаются по определенному списку адресов. Их эффективность невелика и оценива-ется всего лишь в 2–5%, при этом речь идет не о реальной покупке, а просто о переходе на сайт по содержащейся в письме гиперссылке. Риск же состоит в том, что если недовольный бесцере-монным вторжением адресат добавит вашу рас-сылку в спам, то впоследствии все исходящие от вас письма будут блокироваться, да и на репута-ции это скажется негативно.

Контекстная реклама. Это достаточно эффек-тивный способ коммуникации с целевой аудито-рией. Принцип контекстной рекламы основан на том, что активная ссылка на вашу страницу пока-зывается лишь тем пользователям Сети, кто заин-тересован в получении информации по соответ-ствующей теме. При грамотном использовании этого инструмента вы можете отстроиться от кон-курентов. К примеру, одна факторинговая компа-ния, задав контекстный запрос «факторинговые услуги», приводила пользователей на страницу, где выпукло и емко сравнивалось качество фак-торинга от разных провайдеров с большим пере-весом в ее пользу. Однако у этого инструмента немало недостатков. Если не изучить принцип его действия досконально, возможен обратный эф-фект — деньги будут выброшены на ветер. Реко-мендуется обращаться за разработкой контекст-ной рекламы и продвижением при ее помощи к специализирующимся на этом инструменте интернет-агентствам.

Видеоролики. Онлайн-видео появилось не сей-час, однако было непопулярным: далеко не все пользователи Сети могли позволить себе «роскошь»




его смотреть. Сегодня Интернет стал значительно дешевле, а плагины (маленькие программы) для просмотра видео автоматически встроены во многие браузеры, да и скачать и установить их са-мостоятельно не проблема. Для b-2-b-компаний видеоролики — это отличный способ прибли-зиться к клиентам. Можно снять интервью с руко-водителем компании, презентационный фильм и т.д. Рекламные ролики продуктов тоже пользу-ются успехом, однако принцип их создания со-вершенно другой. Ценность такой рекламы в том, что пользователи Сети распространяют ее само-стоятельно, но сделают они это лишь в том слу-чае, если сюжет и исполнение ролика по-на-стояще му интересны.

Виртуальный кабинет. Этот инструмент за-служивает того, чтобы рассказать о нем более подробно. Только представьте: вам предстоит встреча с клиентом, и вы собираетесь продемон-стрировать ему тот или иной продукт, но, вместо того чтобы пробираться по дорогам и стоять в пробках, вы просто перемещаетесь на специаль-ный обеспечивающий интерактивность общения сетевой ресурс и готовите свою презентацию. В назначенное время вы встречаете там клиента и проводите переговоры. С помощью этих сервисов можно организовывать совещания и семинары. Особенно это актуально для компаний, работаю-щих с региональными клиентами или имеющих сеть филиалов. Недостаток этого инструмента за-ключается не в стоимости услуг, которые предо-ставляют специальные сетевые ресурсы (она как раз невысока), а в том, что для осуществления коммуникации пройти регистрацию необходимо всем ее участникам и убедить клиентов выпол-нить такое действие иногда проблематично.

Впрочем, при наличии средств организовать виртуальную переговорную комнату можно и у себя на сайте.

Партнерская программа. Данный инструмент коммуникаций правильнее назвать методом при-влечения новых клиентов, за которых их постав-щи ку-посреднику выплачивается вознаграждение. Разновидностей партнерских программ очень

много. Как может использовать этот инструмент компания сегмента b-2-b? К примеру, целевой аудиторией нашего сайта являются представите-ли бизнеса, заинтересованные не только в «про-дающих» текстах, но и в разработке и продвиже-нии сайтов. Мы можем разместить у себя инфор-мацию о компаниях, оказывающих такие услуги, и за клиентов, приходящих к ним на ресурс по ссылке с нашего сайта и разместивших заказ, нам будет выплачиваться вознаграждение.

Существуют и более сложные виды партнер-ства. К примеру, достаточно широко развивается направление онлайновых продаж, когда веб-мастер, создав собственный сайт, занимается продвижением продуктов компаний, с которыми у него заключен договор. Заметим, что по ряду вполне понятных причин, связанных с реалиями ведения бизнеса в России, такие инструменты подходят далеко не всем.

Корпоративные блоги. В 2008 г. создание корпоративных блогов было модным трендом. За этот год в Рунете появилось 199 новых блогов, а всего на декабрь 2009 г. их насчитывалось пример-но 450. При этом около 42% из них существуют при корпоративных сайтах или на отдельных доменах (блог в этом случае связан с основным сайтом), 18% созданы на базе «Живого Журнала», а 36% — на площадке микроблогов Twitter. Как видно из приведенной ниже таблицы, эффективность ис-пользования корпоративных блогов для сегмента b-2-b гораздо выше. Объясняется это тем, что мно-гие b-2-c-компании, создавая блоги, не имели чет-кого представления об использовании этого ин-струмента. В 90% случаев блоги становились оче-редной корпоративной «игрушкой». Записи в та-ких блогах делались в компании кем попало и зачастую бесконтрольно, о поддержании какой-либо стратегии не было и речи. Подобные блоги со временем просто «умирали». Компании сег-мента b-2-b, вдумчиво применяющие этот инстру-мент, получают при помощи корпоративных бло-гов обратную связь и увеличивают сбыт. В этом случае ответственность за блог, как правило, не размыта, а за его ведение отвечает PR-менеджер




или маркетолог. Нередко ведение блога поручает-ся и профессионалам, работающим с компанией удаленно.

Социальные сети. Согласно последнему отче-ту, опубликованному на портале eMarketer.com, 59% руководителей компаний из самых разных стран (Россия в их список не попала) в 2010 г. пла-нируют увеличить бюджеты на продвижение в со-циальных сетях. В России же, скорее всего, на бизнес-форумах будет всего лишь обсуждаться, стоит или нет заниматься продвижением на по-добных ресурсах.

Действительно, нет, пожалуй, ни одного рос-сийского руководителя, который не имел бы реги-страции на тех же «Одноклассниках», так что они осведомлены о популярности социальных медиа в качестве коммуникационного инструмента.

Не может не привлекать и относительно невы-сокая стоимость контакта: по данным агентства интернет-рекламы Garin Studio, она в среднем в пять-шесть раз ниже, чем для традиционных СМИ.

Однако не так все просто. Как видно из табли-цы, эффективность социальных сетей для сегмента

b-2-b эксперты признают более высокой, хотя, казалось бы, продвижение, например, товаров народного потребления хорошо сочетается с со-циальными сетями. Парадокс? Отнюдь нет. К при-меру, наша студия 80% первичных заказов полу-чает благодаря синергическому эффекту, кото-рый дает связка «социальные сети — сайт», а наша целевая аудитория — представители сег-мента b-2-b.

Все дело в том, что социальные сети тоже раз-деляются на группы, и тех, которые ориентирова-ны на представителей бизнеса, довольно много. Яркие примеры — первая в России деловая соци-альная сеть E-xecutive и набирающий силу дело-вой портал «Профессионалы».

Российские компании, уже начавшие осваи-вать социальные сети для взаимодействия с b-2-c- аудиторией, эффективность этого инструмента оценивают неоднозначно. К примеру, по данным журнала «Форбс», банк «ВТБ-24», продвигавший весной 2008 г. свои кредитные продукты в соци-альной сети «Одноклассники», остался недоволен полученным эффектом. По словам Олега Галушко,


Вид инструмента Эффективность для b-2-b-сегмента Эффективность для b-2-c-сегмента

«Продающие» (заказные) статьи 8 5

RSS-подписки и e-mail-рассылки 9 9

Контекстная реклама 5 10

Баннерная реклама 3 4

Видеоролики 2 1

Виртуальный кабинет 7 6

Партнерская программа 8 8

Видеоконференции и семинары 7 0

Корпоративные блоги 10 4

Вирусная видеореклама 5 3

Размещение постов в блогах 6 2

Работа в социальных сетях 9 7

Таблица. Оценка эффективности инструментов интернет-коммуникаций

Примечание: каждый инструмент оценивается отдельно по шкале от 1 до 10.



руководителя отдела интернет-проектов банка «ВТБ-24», зафиксированных показов рекламы было много, а переходов на сайт — крайне мало.

Все дело в том, что при использовании Интер-нета нельзя переносить на него модель продви-жения, применяемую в традиционных СМИ. Цен-ность Интернета и социальных сетей в частности заключается в интерактивности, но использова-ние этой выгоды требует совершенно других уси-лий, нежели просто размещение рекламного бан-нера. К примеру, интернет-магазин необычных по-дарков SmartMasses ведет свою группу в соцсети «ВКонтакте», где пользователи имеют возмож-ность получить информацию о каждом товаре и задать вопросы. Нередко решение о покупке при-нимается еще до захода на сайт магазина.

Следует помнить и о том, что работа в социаль-ных сетях требует времени. Существует и множество подводных камней, например, пользователи могут подвергать бренд осмеянию как по заказу конкурен-тов, так и из чисто личных соображений, поэтому, принимая решение о продвижении с помощью соц-сетей, следует тщательно наметить цели, спланиро-вать активность и наметить точки контроля.

Необходимость тщательного планирования и контроля, впрочем, относится не только к работе в соцсетях, а ко всему комплексу продвижения с помощью интернет-ресурсов в целом. Существует множество инструментов для контроля эффектив-ности и измерения глубины контакта пользовате-ля с сайтом. Это Adriver, AdWatch, DoubleClick, Google Analytics, SpyLog и т.д.


Рисунок. Количество интернет-пользователей

Примечание: Россия 100 000+ — постоянные жители городов РФ с численностью населения не менее 100 тыс. человек.



Перспективность использования той или иной внешней площадки можно оценить с помощью установленных на ней счетчиков посещения и ее показателей ТИЦ и PR.

Самое главное, прежде чем включать тот или иной интернет-ресурс как инструмент коммуни-каций в свой план, следует ответить на простой вопрос: «А присутствует ли на нем моя целевая аудитория вообще?»

Интернет — мощнейший инструмент для продвижения и продаж, при этом его аудитория

продолжает расти. Если в марте 2001 г. Рунет по-сетили 13,5 млн пользователей, то, по данным TNS, в декабре 2009 г. пользователей стало уже 30,9 млн, при этом хотя бы раз в неделю в Интер-нет заходят 28,1 млн человек (см. рисунок). Одна-ко использование этого коммуникативного кана-ла требует предварительной подготовки — цена ошибки может оказаться очень высокой. Зато при грамотном использовании предоставляемого Ин-тернетом инструментария возможности вашего бизнеса станут поистине безграничными.



Реклама.Теория и практика


Это специализированное информационно-аналитическое издание,посвященное актуальным проблемам развития рекламного бизнеса, современным рекламным технологиям и их взаимодействию с нерекламнымиметодами продвижения товаров и услуг. На страницах журнала освещаетсяширокий круг вопросов, касающихся тенденций развития коммерческих коммуникаций в России и за рубежом, особенностей эффективноговзаимодействия рекламодателей и рекламных посредников, современных технологий разработки и планирования рекламных и коммуникационных кампаний.




Авторы:





www.grebennikOn.ru

1февраль 2008 № (25)

Веселов С. В. 2

Терентьев Ю. В. 18

Шматов Г. А. 24

Ахметгареев А. М. 32

Терещенко М. Е. 38

Доброштан О. В. 46

Милютина Л. В. 56



Мерчандайзинг (англ. merchandising) — часть про-цесса маркетинга, определяющая методику про-дажи товара в магазине. Слово образовано от глагола merchandise, что означает «продвигать на рынок». Первоначально мерчандайзинг в России был внедрен такими известными корпорациями, как Coca-Cola, Pepsi, Fillipр Morris и др.

Мерчандайзинг определяет, что и где прода-вать, какова должна быть цена на товар в магази-не или торговой точке.

Статистика свидетельствует: покупатели остав-ляют на 13% больше денег в тех магазинах, где мерчандайзинг продукции безупречен. Использу-ют его для стимулирования сбыта и производите-ли (поставщики) товаров. Действительно, если в торговом зале представлены пять сходных по ха-рактеристикам, качеству и цене товаров пяти раз-личных производителей и есть некоторые рыча-ги, с помощью которых можно влиять на выбор покупателя, то тот производитель (поставщик), ко-торый позаботится об эффективном мерчандай-зинге своей продукции, получит возможность зна-чительно расширить объемы продаж за счет сни-жения продаж сходной продукции конкурентов.

Ермолова Олеся Александровна — бизнес-тренер,

консультант компании «Pro100HR» (г. Москва)

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: мерчандайзинг, концепция, оценка, стра-тегия, мерчандайзер, отдел продаж, продвижение, плано-граммы, выкладка, стандарты

Автор рассказывает об особенностях построения концепции мерчандайзинга

для FMCG-компаний, описывает все блоки (составляющие) ее разработки. Особое

внимание в работе уделяется тому, что важно учитывать при внедрении этой кон-

цепции. Также рассматривается вопрос об оценке эффективности работы персо-

нала в отделе мерчандайзинга.

МЕРЧАНДАЙЗИНГ: С ЧЕГО НАЧАТЬ?



Ведь по статистике более 60% решений о покупке того или иного товара принимается непосред-ственно в торговом зале.

В результате развития мерчандайзинг стал еще и инструментом, дающим производителям ощутимые конкурентные преимущества. Хоте-лось бы также отметить, что многие производите-ли сделали мерчандайзинг частью своей марке-тинговой стратегии.

Мерчандайзинг продукции так же важен, как и разработка бренда, размещение рекламы или проведение маркетинговых акций. Основное определение, которое встречается в литературе по данной теме, гласит: мерчандайзинг — это комплекс мер, направленных на продвижение того или иного товара, марки, упаковки без помо-щи продавца в торговом зале, т.е. там, где у про-изводителя есть последний шанс предложить (с целью продажи и получения прибыли) покупа-телям свой товар.

В течение последних лет у российских произ-водителей наблюдался значимый рост интереса к мерчандайзингу. Каждый, кто хотя бы раз зани-мался продажами (особенно в сфере FMCG), мо-жет отметить жесткую конкуренцию в местах про-даж. Многие компании уже имеют в активе разра-ботанную концепцию мерчандайзинга своей про-дукции. Для каждого торгового канала существует собственная планограмма выкладки. Некоторые компании сделали выбор в пользу развития соб-ственного отдела мерчандайзинга, другие, напро-тив, привлекают для обслуживания своей продук-ции мерчандайзинговые агентства. Но все эти старания могут не привести к нужным результа-там, если у производителя нет разработанной концепции мерчандайзинга и не организован контроль соответствующих мероприятий.

Сегодня все знают, что мерчандайзинг — это один из способов повышения объемов продаж и улучшения коммуникации с покупателями, но от-нюдь не у всех есть четкие стандарты или крите-рии его оценки. Как было замечено ранее, пра-вильно организованный мерчандайзинг позволит повысить оборачиваемость товара, стоимость

полочного пространства торговой точки, поможет обеспечить продвижение наиболее прибыльных групп товара и таким образом увеличить общий оборот компании. Он выгоден для всей цепочки «производитель — дистрибьютор — канал про-даж / место продаж — покупатель».

Многие компании разрабатывают и внедряют концепцию мерчандайзинга с помощью внешних или внутренних ресурсов. Сама разработка мо-жет занять достаточно много времени, но это серьезные инвестиции в будущее бизнеса.

Внедрение данной концепции способствует эффективной работе мерчандайзингового под-разделения, т.к. сотрудники при выполнении ра-боты придерживаются четких стандартов и пла-нограмм для каждого торгового канала, обеспе-чивая присутствие рекомендованного ассорти-мента в торговой точке.

На первом этапе разработки концепции про-водится аудит торговых точек по следующим на-правлениям:

присутствие в торговой точке товарной группы;

представленность товара основных конку-рентов;

цели по заполнению полочного пространства; выделение приоритетных позиций (по мар-

жинальности и востребованности того или иного продукта) в рамках каждого торгового канала.

Далее уточняется стратегия развития компа-нии на ближайшее время.

На втором этапе утверждаются основные стан-дарты выкладки продукции по следующим на-правлениям:

запас (правильный расчет товарного запаса по приоритетным продуктам);

размещение (процент полочного простран-ства по категории торговых точек, занимаемого товаром производителя);

принципы группировки товара (по произво-дителю, по упаковке, по цвету, по таре и т.д., прио-ритетные зоны для размещения продукции в за-висимости от торгового оборудования, правила ротации и т.д.);




оформление (правильно заполненные цен-ники в соответствии с Законом о торговле, чисто-та места продаж и самой продукции и т.д.).

Особое место на данном этапе занимает про-цесс разработки планограмм. На практике он вы-зывает не только сложности учета множества факторов, но и дебаты в коммерческой службе: «Как же это сделать? Это нереально!», — т.к. со-трудники понимают, что от них потребуется боль-ше сил в выкладке продукции по планограммам. Также введение стандартов мерчандайзинга мо-жет существенно нарушить привычный ритм ра-боты торгового персонала и приведет к его со-противлению. Любые изменения вначале воспри-нимаются негативно.

Третий этап связан с разработкой / реоргани-зацией структуры мерчандайзинга (расчетом ко-личества персонала, определением функцио-нальных задач) и его обучением.

На завершающем, четвертом этапе происходят внедрение системы контроля и оценки (о ней пойдет речь далее), а также внесение корректи-вов и адаптация.

Разные мерчандайзинговые агентства выделя-ют разное количество этапов. По мнению автора, главное — достичь поставленной цели, т.е. разра-ботать эффективную концепцию мерчандайзинга.

Практика внедрения концепции мерчандай-зинга показывает: при ее разработке необходимо постоянно фокусировать внимание на бизнес-задачах компании, детально и осознанно подхо-дить к определению рычагов управления данной системой. Ведь именно на этапе ее запуска возни-кают неожиданные проблемы, и на это следует об-ратить внимание всем заинтересованным в дан-ном процессе руководителям.

С каждым годом предложений на рынке труда для мерчандайзеров все больше, растет и количе-ство самих мерчандайзеров. К сожалению, среди данной категории работников существует боль-шая текучка кадров, а настоящих профессионалов среди них недостаточно. В связи с этим, перед тем как перейти к оценке работы мерчандайзеров, не-обходимо рассмотреть два важных фактора:

1) обучение: каждая компания вне зависимо-сти от опыта сотрудника (мерчандайзера) должна обучить его утвержденным стандартам и разъяс-нить требования, которые к нему предъявляются;

2) мотивация: важно разработать систему мо-тивации мерчандайзеров, которая позволяла бы им влиять на свои доходы (благодаря расшире-нию доли полочного пространства, увеличению фейсинга, количества SKU и т.д.).

Только после решения соответствующих во-просов можно приступать к внедрению мерчан-дайзинга и его контролю.

Контроль деятельности мерчандайзеров во всех компаниях осуществляет супервайзер, изу-чая отчеты или совершая совместные с мерчан-дайзером визиты в торговые точки. Однако при этом могут возникать проблемы:

по отчету супервайзер может оценить толь-ко четкость его заполнения;

совершая совместные с мерчандайзером выезды, супервайзер чаще всего просто фиксиру-ет факт посещения магазина и совершения заказа (если мерчандайзер также работает с заказами);

если оценивается выкладка продукции, то в большинстве случаев супервайзер руководству-ется своим личным пониманием концепции мер-чандайзинга.

Вот как характеризует ситуацию Г. Шабунц, ру-ководитель направления мерчандайзинговых аудитов компании «ГЛОБАЛ КОНСАЛТИНГ»: «Безу-словно, контроль посещений и адекватность за-полнения отчетов необходимы. Но также важно контролировать выполнение временных и посто-янных задач мерчандайзинга. Для этого супер-вайзер в ходе аудита / сопровождения должен за-полнять специально разработанные бланки для оценки работы мерчандайзеров. Данные из этих анкет затем позволяют рассчитать показатели и увидеть общую картину по мерчандайзеру, отде-лу, каналу сбыта и т.д. Но здесь возникают еще не-которые сложности. Во-первых, чисто физически супервайзер подчас не может провести полно-ценный аудит во всех подконтрольных ему торго-вых точках. Во-вторых, используя эти данные,

Ермолова О.А.



нельзя оценивать работу самого супервайзера. Поскольку он сам проводит аудит, то только от него зависит корректность полученных данных. Очень часто он «прикрывает» мерчандайзеров, чтобы показать хорошую работу всей своей команды»1.

По этим причинам компании чаще всего обра-щаются к BTL-агентствам (это может быть намного выгоднее).

Многие организации пока ориентированы на экономию бюджетных средств, по этой причине автору импонирует система, которая была разра-ботана в одной из ведущих FMCG-компаний Рос-сии. Апробация данной системы проходила в тор-говых сетях федерального и локального значения.

Работа шла по следующим направлениям. Выбор критериев оценки: в соответствии с

концепцией мерчандайзинга разрабатывались критерии оценки, позволяющие свести субъекти-визм к минимуму. Критерии должны были касать-ся всех составляющих действующей в компании концепции мерчандайзинга: запаса, расположе-ния и представления товара.

Разработка бланков аудита: бланк был простым для заполнения и понятным любому человеку, проводившему аудит. В зависимости от целей аудита и стратегических целей компа-нии в этот бланк можно было вносить и данные конкурентов.

Определение состава комиссии (аудито-ров): на территории, где располагался торговый дом или работала выделенная команда мерчан-дайзеров, основу комиссии составляли сотрудни-ки мерчандайзингового подразделения (60% из них были не из оцениваемой команды), а также представители из других регионов. Для экономии бюджета к работе в данной комиссии периодиче-ски привлекались сотрудники, которые посещали данную территорию по плану своей работы (т.е. аудит для них был дополнительной функцией).

Распределение территорий (с учетом пере-крестных проверок) и количества точек: здесь

действовали законы маршрутизации. Главным критерием составления маршрутов было то, что-бы все представители комиссии, не зная об этом, посещали в числе прочих торговые точки своих коллег-аудиторов.

Определение диапазона времени проведения аудита.

Инструктаж аудиторов со сдачей зачета (по презентационным материалам).

Сбор бланков в центральном офисе с фо-тоотчетами и обработка их в отделе марке-тинга (эту функцию может выполнять отдел контроллинга).

Данная система эффективно работает. По мне-нию автора, важно обратить внимание на то, что-бы результаты перекрестных проверок совпада-ли. В противном случае необходимо повторно провести аудит данных точек или проверить бланк на отсутствие возможности субъективной оценки.

Какова должна быть периодичность аудита? На этот вопрос ответить сразу достаточно сложно. Необходимо учитывать особенности построения работы в компании: проводится ли оценка персо-нала, введены ли грейды, как выстроена система мотивации персонала и многие другие факторы.

Если в компании нет сотрудника, который бы мог самостоятельно организовать деятельность по внедрению концепции мерчандайзинга, то, возможно, следует обратиться за помощью к консультанту, который не только разработает данную систему, но и внедрит ее и, апробиро-вав, внесет изменения. После того как система будет работать в полную силу, данную функцию можно будет переложить на подготовленного работника (при условии что он не мотивирован на положительный исход оценки работы мер-чандайзеров).

Адекватная оценка работы полевого персона-ла и результатов внедрения концепции мерчан-дайзинга позволит направить действия сотрудни-ков на развитие и выиграть «войну на полке», что


1 Шабунц Г. Организация контроля в отделе мерчендайзинга. — http://www.advertology.ru/article43946.htm.



приведет к повышению прибыльности компании-производителя или дистрибьютора.

Резюмируя, можно отметить следующее.1. При разработке концепции мерчандайзинга

компания увеличивает объем продаж своей про-дукции, существенно снижает издержки, связан-ные с ее продвижением и ротацией. Происходит формирование единой политики в области мер-чандайзинга, а также повышается эффективность работы персонала.

2. Отсутствие четкой системы оценки полевого персонала в сфере мерчандайзинга приводит к сни-жению эффективности работы компании в целом.

3. Организовать эффективную систему контроля можно путем развития собственного отдела аудита (постоянного или временного). На первоначаль-ном этапе возможно привлечение консультанта для помощи по внедрению системы. Также проце-дуру аудита можно рассматривать как элемент си-стемы нематериальной мотивации персонала.

4. Проведя аудит качественно и эффективно, руководство компании может получить не только оценку реализации концепции мерчандайзинга полевым персоналом, но и данные для оператив-ного принятия решений, что особенно ценно в су-ществующей экономической ситуации.

Ермолова О.А.


Управление каналами дистрибуции


Специализированное издание, посвященное вопросам работы с розничнымии оптовыми партнерами, системам дистрибуции, работе с торговыми представительствами. Журнал освещает основные аспекты организациидилерско-дистрибьюторских систем компаний и управления их работой.




Авторы:


80–88 стр.4 выпуска в год



www.grebennikOn.ru



ПОЧЕМУ МЕНЕДЖЕРЫ НЕ ЛЮБЯТ

КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ?

Ключевые клиенты очень важны как для текущих результатов работы компании, так и для ее разви-тия. Не случайно технология работы под названи-ем менеджмент ключевых клиентов (key account management, KAM) получает все большее распро-странение на различных рынках, относящихся к корпоративному (b-2-b), а также к государствен-ному секторам (b-2-g).

Считается, что только посредством хорошей работы с ключевыми клиентами компания и ее менеджеры по продажам могут добиться выдаю-щихся коммерческих результатов, распределяя время и усилия самым оптимальным образом.

Однако вопреки ожиданиям внедрение инст-рументария и принципов KAM встречает сильное сопротивление в среде менеджеров по продажам. С одной стороны, причина кроется в слабой ин-формационной работе руководства, с другой — в том, что клиенты, являющиеся ключевыми для компании в целом, могут не восприниматься в та-ком качестве отдельными сотрудниками.

Семенцов Алексей Борисович — к. э. н., директор,

ведущий тренер и консультант Школы эффективного

бизнеса (г. Екатеринбург)

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: ключевые клиенты, key account management, менеджмент ключевых клиентов, закупочный центр, клиентское досье

В статье речь пойдет об особенностях использования популярной концепции

«менеджмент ключевых клиентов». Автор показывает, что существуют отличия в

понимании того, кто является ключевым клиентом на уровне компании в целом

и на уровне отдельного менеджера по продажам. С этим связаны определенные

сложности, о которых будет рассказано подробно.

МЕНЕДЖМЕНТ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ

НА УРОВНЕ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ



В необходимости взаимодействовать с ключе-выми клиентами менеджеры часто видят не на-граду, а обузу. Таким клиентам иногда приходит-ся резервировать редкий товар, а поскольку они могут купить его по льготным ценам, то это зача-стую просто невыгодно. Другой пример: менед-жер вынужден в приоритетном порядке рассма-тривать запрос ключевого клиента, отвлекаясь от работы с другими. При этом обработка этого заказа, оплачиваемая в процентном отношении, может тарифицироваться по пониженной ставке из-за того, что ключевой клиент был привлечен не самим менеджером, а руководством или соб-ственниками. Подобных претензий у менедже-ров может быть много.

По мнению автора, key account management как технология работы на корпоративном рын-ке может быть настоящей находкой для линей-ных менеджеров по продажам на пути к улучше-нию своих персональных и общефирменных ре-зультатов.

Поговорим о том, кто такие ключевые клиен-ты конкретного менеджера, а затем определим перечень задач и подходов, которые следует применять.

КЛЮЧЕВЫЕ КЛИЕНТЫ: КТО ОНИ?

Для начала следует разобраться, в чем разни-ца между ключевыми клиентами компании и от-дельного менеджера.

Несмотря на отраслевые различия корпора-тивных рынков, существует довольно устоявший-ся набор критериев для отнесения клиента к ка-тегории ключевых на уровне компании (табл. 1).

Однако характеристики ключевых клиентов на уровне менеджера будут несколько другими (табл. 2).

В чем же состоит основное отличие между критериями ключевых клиентов на уровне ком-пании и на уровне отдельного менеджера по продажам? По мнению автора, менеджер должен концентрироваться на клиентах, на которых он может оказать влияние своей работой. Работа с крупными, лояльными, перспективными и ста-тусными клиентами может принести менеджеру по продажам дополнительные дивиденды (с точ-ки зрения результативности продаж). В меньшей степени его должны интересовать партнерские и сложные клиенты, а также крупные и лояльные, не нуждающиеся в какой-либо торговой активности

МЕНЕДЖМЕНТ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ НА УРОВНЕ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ

Крупные клиенты

Они вносят значительный вклад в финансовые результаты компании (доход, прибыль), в том числе в продуктовом или региональном разрезе. Чаще всего применяется относительный (процентный) способ определения «размера» клиента. Если его доля в доходе или прибыли компании превышает 10% (вне зависимости от отрасли), то его считают ключевым. Однако в некоторых случаях данное понятие может применяться к клиенту с долей даже менее 1% в общих результатах компании

Статусные клиенты Они являются примером для подражания. Отнесение таких клиентов к ключевым определя-ется их косвенным вкладом в развитие продаж в определенном регионе или отрасли

Перспективные клиенты Это клиенты, объем сотрудничества с которыми пока невелик, но может стать значительным

Сложные клиентыИх зачастую относят к ключевым. Они предъявляют повышенные требования к качеству, сро-кам, стоимости продукции, сервису и т.д. Работа с такими клиентами помогает компании по-высить операционное совершенство

Лояльные клиентыОни взаимодействуют с компанией на протяжении долгого времени, что гарантирует некую стабильность. Возможно, рост потребления такого клиента и вклад в общие результаты ком-пании невелики

Партнерские клиенты Это клиенты, которые имеют личные или деловые связи с руководством компании

Таблица 1. Критерии для определения ключевых клиентов



со стороны менеджера по продажам и предъявля-ющие только спрос на обслуживание.

В качестве примера можно привести сетевого ретейлера с жесткой товарной матрицей — кли-ента компании-дистрибьютора, где менеджер по продажам не может повлиять ни на ассортимент, ни на объем и порядок закупок со стороны сети. Этот клиент с позиции отдельного менеджера не является ключевым, хотя и относится к категории крупных. Аналогичная ситуация и с лояльной к дистрибьютору мелкой розничной точкой с от-личным индексом проникновения, где позиция поставщика определяется географическим распо-ложением и не требует защиты.

Статус ключевого клиента не может быть меха-нически перенесен с уровня бизнеса в целом на уровень отдельного менеджера. Необходимо пра-вильно расставить акценты и определить, в слу-чае с какими клиентами менеджер по продажам будет играть решающую роль. Именно в этом, по мнению автора, и состоит суть концепции KAM.

Особое отношение к ключевым клиентам

Как же менеджер может повлиять на результа-ты взаимодействия между своей компанией и ключевым клиентом? Участники дискуссий на данную тему полагают, что должен существовать некий особый сервис, который необходимо пре-доставлять VIP-покупателям. Вариации на тему

того, в чем должна состоять исключительность та-кого сервиса, могут быть различными: быстро ре-агировать на запрос, быть вежливым и предупре-дительным и т.д.

Однако некоторые справедливо отмечают: бы-строта обратной связи на запрос клиента, вежли-вость, предупредительность необходимы при ра-боте с любым клиентом. С этим трудно не согла-ситься. Получается, всех следует относить к катего-рии ключевых? Это неверно. На практике попытка взаимодействовать со всеми «одинаково хорошо» приводит к тому, что ко всем начинают обращать-ся «одинаково средне» или даже «одинаково пло-хо». Почему так происходит? Дело в том, что влия-ние на коммерческие результаты работы с ключе-выми клиентами определяется отнюдь не особым сервисом, а уровнем решения менеджером трех важнейших задач, относящихся к KAM и требую-щих времени и энергии, которые невозможно вы-делить в одинаковом объеме для всех клиентов.

ТРИ ЗАДАЧИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА

Авторский подход к управлению ключевыми клиентами на уровне менеджера по продажам концентрируется в трех задачах: информацион-ной, коммуникационной и задаче планомерной работы (см. рисунок). Если менеджер уделяет до-статочное внимание их решению, то он может

Семенцов А.Б.

Крупные клиенты

Это клиенты, которые вносят значительный вклад в финансовые результаты менеджера по продажам, в том числе в продуктовом или региональном разрезе. Особый интерес для ме-неджера по продажам представляют те, на покупательское поведение которых (объем, но-менклатура, периодичность и т.д.) можно оказать влияние

Статусные клиенты Аналогично определению данного критерия для уровня компании

Перспективные клиенты Аналогично определению данного критерия для уровня компании

Сложные клиенты Эти клиенты не являются ключевыми на уровне отдельного менеджера

Лояльные клиенты Эти клиенты являются ключевыми на уровне отдельного менеджера только в условиях конку-рентной среды, когда позиция по отношению к данному клиенту требует активной защиты

Партнерские клиенты Эти клиенты не являются ключевыми на уровне отдельного менеджера

Таблица 2. Различия в определении и значимости критериев



рассчитывать на зримое улучшение своих ком-мерческих результатов как в работе с ключевыми клиентами, так и в целом.

Рассмотрим данные задачи подробно.1. Информационная. В отличие от «обычных»

клиентов, контакты с которыми могут осущест-вляться без особой подготовки, успех в работе с ключевыми клиентами во многом базируется на правильном оперировании информацией. При решении первой задачи речь идет о необходимо-сти работать с данными о клиентах: собирать, си-стематизировать, анализировать, актуализиро-вать и использовать их при принятии решений.

2. Коммуникационная. Менеджеру следует нала-дить эффективную коммуникацию с представите-лями ключевого клиента (во многих случаях работа характеризуется сложным переговорным процес-сом). Сюда следует отнести и особые процедуры закупок, большое количество лиц, вовлеченных в принятие решений о приобретении, многоходовые переговоры и т.д. Необходимо заранее тщательно продумать, кто, с кем и как будет контактировать.

3. Построение планомерной работы. Достиже-ния в работе с ключевыми клиентами должны определяться оценкой перспектив и планами, а не просто «напряжением сил» менеджера. Здесь нахо-дится место для многих управленческих функций: планирования, контроля, прогнозирования и т.п.

За каждой из этих трех задач стоит огромный объем работы. Попытка применить подход, харак-терный для управления ключевыми клиентами, ко всем клиентам, скорее всего, приведет к тому, что задачи окажутся нерешенными. Более того, опыт по-казывает: у менеджера должно быть не более пят-надцати ключевых клиентов. Если их будет больше, то качество управления ими окажется не на высоте.

МЕНЕДЖМЕНТ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ:

ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПО

ПРОДАЖАМ

В данной статье мы не будем перечислять все инструменты, связанные с выполнением трех

основных задач управления ключевыми клиента-ми. Ниже речь пойдет об отдельных примерах, ко-торые могут проиллюстрировать характер этой работы, а также помочь оценить ее действитель-ный объем и сложность. Автор надеется, что это пригодится компаниям и менеджерам по прода-жам в процессе внедрения key account manage-ment в реальную практику.

Решение информационной задачи:

клиентское досье

Одним из наиболее известных методов реше-ния информационной задачи является создание клиентского досье. Этот формат подразумевает сбор, накопление, хранение и использование све-дений о клиенте.

Можно сказать, что каждая компания имеет та-кие досье, т.к. хранит в своей информационной системе карточки контрагентов и клиентов. Одна-ко карточка клиента из информационной систе-мы чаще всего не может рассматриваться в каче-стве клиентского досье (даже если речь идет о программных продуктах, предназначенных для автоматизации CRM). Она не может вместить всех


Рисунок. Три задачи для менеджера



данных, которые менеджеры знают или хотят знать о своих ключевых клиентах.

Существует множество типов информации, ко-торая на первый взгляд требует включения в кли-ентское досье: можно вспомнить и о хобби руко-водства, об отношении к компании, истории заку-пок и т.д. Приведем пример клиентского досье одной из компаний, продающих медицинскую тех-нику и оборудование. Его можно считать образ цо-во-показательным в смысле учета необходимой и достаточной информации о ключевом клиенте (табл. 3).

Структурированное таким образом клиентское досье чаще всего оформляют в виде корневого фай-ла (MS Excel или карточки клиента в CRM-системе типа MS Dynamics CRM, Sales Expert и т.п.) с прикре-пленными к нему папками, имеющими название со-ответствующих групп сведений (как в таблице).

Такое досье охватывает основной набор сведе-ний о ключевом клиенте, позволяющих выстраи-вать практически всю работу (организовывать коммуникации, формировать планы и торговые стратегии), за исключением решения проблем за-купочного центра, о котором пойдет речь в следу-ющем разделе.

Решение коммуникационной задачи:

закупочный центр

Закупочный центр — это представление о груп-пе лиц в компании-клиенте и за ее пределами, ко-торые влияют на принятие решений о закупках. Однако данное понятие приобретает новое значе-ние, когда мы рассматриваем его применительно к ключевым клиентам. Не секрет, что реальное ис-пользование этого инструмента на практике чаще всего ограничивается оценкой перспективы обра-ботать огромное количество сведений о сотрудни-ках клиентов, которых у менеджера может быть до сотни. Совсем другое дело, если мы говорим всего о пятнадцати.

В табл. 4 можно увидеть типичную структуру описания закупочного центра.

Такую таблицу ведут по всем известным участ-никам закупочного центра ключевого клиента. Важно определить набор приписываемых ролей (на сегодняшний день существует большое коли-чество классификаций). Приведем в качестве примера вариант, используемый компанией — поставщиком справочных информационных си-стем (табл. 5).


Группа Вопросы

Общая информация Название (ОПФ), контакты, структура

Финансы клиента Источники, частота и объемы финансирования, внутреннее распределение денег, администра-тивные ресурсы, платежная дисциплина

Потребности клиента Что хотят (желания), что могут позволить (текущие финансово обеспеченные планы), «узкие ме-ста» (объективные потребности)

Наши продажиДоля клиента (распределить по группам А, В, С), наша доля в их бюджете (индекс проникнове-ния), история продаж (ассортимент и частота сделок), форма продаж (свободная форма, коти-ровки, тендеры), проблемы в продажах

КонкурентыНаименования компаний, их количество, сильные и слабые стороны (история отношений конку-рентов с клиентом), специфика конкурента (пересечения с нашей продукцией), отношения с конкурентом

Прочее Иные сведения о клиенте, которые удалось получить, но которые не относятся ни к одной из вы-шеперечисленных групп

Примечание: «Группа» — тип интересующей нас информации, а «Вопросы» — конкретные сведения, которые необходимо по возможности получить.

Таблица 3. Пример образцово-показательного клиентского досье



Обратите внимание: описание закупочного цен-тра составлено с расчетом на планирование и реа-лизацию дальнейшей работы с его участниками. Вообще ориентация на планы и действия — это то, что отличает инструментарий менеджмента ключе-вых клиентов от использования схожих методов и инструментов в рамках других концепций, где они имеют описательный, теоретический характер.

Обеспечение планомерности работы

с ключевыми клиентами: перспективный

план

Большинство компаний используют планы, ка-сающиеся клиентов, только в привязке к ближай-шим торговым периодам: месяцу, кварталу, году. Такие планы часто не отражают глобальной зада-чи, связанной с достижением стратегических ре-зультатов по ключевым клиентам, для которых не-обходимо перспективное планирование.

Достижение коммерческого успеха в работе с ключевыми клиентами определяется нашей

способностью «хорошо подготовиться, терпеливо ждать и вовремя действовать», т.е. готовностью организовать работу за пределами текущего ме-сяца. В один месяц (даже год) бывает невозможно добиться радикального улучшения результатов. Мы должны это учитывать и отражать наше виде-ние будущего в перспективном плане.

Пример подобного плана приведен ниже (табл. 6). Он принадлежит компании — поставщи-ку китайской арматуры и фланцев. Клиент — оптовый покупатель из региона России.

Практика показывает: внедрение одного толь-ко перспективного планирования по ключевым клиентам способно принести компании экономи-ческую отдачу. Особенно значительный эффект возникает, когда в процесс включается непосред-ственный руководитель менеджера.

Перспективный план также позволяет сделать планы по отдельным торговым периодам более эффективными как с точки зрения руководства, так и с точки зрения менеджера. Кроме того, он может включать в себя оценку действий, которые


ФИО ДолжностьКонтактное лицо в нашей

компании и степень его доступности

Отношение к нашей

компании

Степень влияния

РольПлан

действий

Таблица 4. Типичная структура описания закупочного центра

Роль Описание роли Направление работы

Лицо, принимающее решение (ЛПР)

Лицо, принимающее решение по существу дела

Получение разрешения на общение внутри организации

Предоставление подготовленных решений

Информатор Информированный и общительный сотруд-ник компании-клиента

Получение сведений о компании и составе ее заку-почного центра

Проводник Доносит идею до руководства Обучение продаже продукта нашей компании Мотивация к действию

ДеятелиТе, кто работает / будет работать с продук-том нашей компании, люди, на которых влияет принятое решение

Работа с потребностями Демонстрация выгод Конкурентное позиционирование

Таблица 5. Пример классификации и описания ролей с указанием направлений работы



необходимо предпринять компании-поставщику, чтобы реализовать свою стратегию, а также бюд-жет этих действий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной статье автор обозначил свое виде-ние key account management как эффективной технологии продаж. По его мнению, «раскрыть-ся» и принести свои плоды эта технология спо-собна прежде всего на уровне отдельных менед-жеров. Для этого необходимо переосмыслить само понятие ключевого клиента, включить ра-боту с ним в обязанности линейного торгового

персонала. Затем следует обдумать подход к вы-полнению трех важнейших задач менеджера при управлении ключевыми клиентами.

Хотя с ключевыми клиентами следует рабо-тать самим менеджерам, компания, стремящаяся к успеху, должна выступить в роли методиста: вы-брать набор конкретных методов и инструмен-тов, с помощью которых сотрудники смогут вы-полнить поставленные перед ними задачи. Кли-ентское досье, закупочный центр, перспективный план — эффективные, но далеко не единствен-ные методы.

Помните, что улучшение работы с ключевыми клиентами может улучшить сбытовые показатели компании до 30%.


Клиент

Наша позиция Слабая, т.к. мы находимся на начальном этапе сотрудничества Только начали работать, но сразу продали контейнер с самой важной для нас продукцией С первой же поставкой была проблема, но мы ее оперативно решили. Клиент остался доволен

Привлекательность клиента

Очень высокая (один из крупнейших в своем городе оптовых покупателей) Работает по всем видам продаваемой нами продукции. Может обеспечить менеджеру 10%

месячного плана

Стратегия на 2010 г. Выход на продажу новой продукции (с 2 до 50 позиций) Необходимо осуществить планирование поставок, обозначив условия платежей и ежемесячное

увеличение объема поставок

Таблица 6. Пример перспективного плана, который позволяет увидеть структуру и подход перспективного планирования


Управление продажамиЖурналы по маркетингу

Уникальное специализированное издание для профессионалов в областикоординирования сбыта и для руководителей предприятий, поднимающее вопросы, важные для отечественного рынка. Журнал подробно рассматриваетпроблемы, касающиеся управления продажами, с практической точкизрения применительно к российским условиям.




Авторы:





www.grebennikOn.ru

1февраль 2008 № (38)

Лукич Р. М. 2

Потапов А. В. 6

Катернюк А. В. 16

Еремина Н. А. 32

Чернов И. В. 42

Горбачев М. Н., Ткаченко Д. В. 54



В последнее время бизнес-сообщество обращает все больше внимания на выставочную деятель-ность как на эффективное средство выхода на целевую аудиторию и увеличения продаж. Вы-ставка — это результативный маркетинговый ме-ханизм, соединяющий все инструменты продви-жения и сбыта (рекламу, PR, личные продажи, стимулирование сбыта), но для того чтобы до-стичь поставленной цели и получить желаемый результат, а не разочарование и не потратить зря деньги, силы и время, необходимо к ней серьезно готовиться.

Выставочная деятельность каждой компании индивидуальна и уникальна. Она определяется как общим состоянием рынка, так и местом ком-пании на нем, а также конкретными целями уча-стия в выставке. Однако ее эффективность, как и в любом другом проекте, зависит от соблюдения по-следовательности действий. Чем точнее выверены ваши шаги, тем ниже вероятность финансовых и временных потерь. Если у вас уже есть соответ-ствующий опыт, то вы знаете, что стоимость сроч-ных работ на выставке завышена в несколько раз, и если у вас неожиданно закончились раздаточные

Красина Наталья Николаевна — PR-менеджер ма-

кетной мастерской «Бэст макет» (г. Санкт-Петербург)

Увеличение продаж компании за счет участия в выставке — цель многих руково-

дителей. В статье представлена поэтапная технология проведения эффективной

выставочной кампании, направленной на увеличение продаж. Как подготовиться

к выставке? Как подсчитать эффективность работы на ней? Как окупить затраты

на выставку и увеличить продажи? Как при помощи данной методики выработать

индивидуальную выставочную политику компании? Ответы на эти вопросы вы

найдете в данной статье.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: выставка, подготовка к выставке, работа персонала на выставке, эффективность выставки, цели и задачи участия в выставке, продажи на выставке, целевая аудитория выставки, обработка контактов

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОДАЖ НА ВЫСТАВКАХ



материалы, то подошло к концу и ваше участие в ней. Однако неприятностей можно избежать.

ЗАДАЧИ УЧАСТНИКОВ ВЫСТАВКИ

Существует множество определений выстав-ки, представляющих ее как публичную демон-страцию достижений, как интегрированный ком-муникационный канал, как уникальный марке-тинговый механизм. На мой взгляд, наиболее под-ходящее определение таково: выставка — это уменьшенная модель отраслевого рынка, а уча-ствующие в ней компании — его игроки. Итак, представим выставку как макет рынка.

При таком понимании выставки становятся ясны задачи, преследуемые компаниями:

определение своего места на рынке (ваша задача — показать себя с наилучшей стороны всем участникам выставки: конкурентам, партне-рам, клиентам, СМИ);

изучение позиций конкурентов, тенденций рынка (на выставке можно провести уникальное маркетинговое исследование, понаблюдав за ра-ботой конкурентов, оценив новые разработки в вашей отрасли, проследив за динамикой выста-вок за последние годы);

изменение стратегии развития компании (с опорой на собранную информацию);

установление личных контактов с партнера-ми, поиск новых (за короткий промежуток време-ни у вас появится пачка визиток с личными кон-тактными данными представителей компаний- партнеров, а личные знакомства всегда упроща-ют процесс переговоров);

создание и отработка новых идей, опреде-ление путей повышения качества, технологий продвижения товара (вы получаете обратную ре-акцию «рынка» на ваши нововведения сразу же);

получение обратной связи от клиентов (об-щение на выставке — процесс двусторонний: если человек пришел на нее, значит, он уже заин-тересован в получении информации по опреде-ленной теме и готов к беседе);

осуществление прямых продаж и заключе-ние контрактов. Статистические данные говорят о том, что около 40% всех продаж — это прямой или косвенный контакт через выставку. Однако следует учесть, что очень редко прямо на стенде заключаются договоры. Выставка приносит целе-вые контакты, но работа по ним — это отдельное направление.

Итак, первое решение, которое должно быть принято: участвовать в выставке или нет? Для этого необходимо сделать следующее.

1. Собрать максимально конкретную информа-цию от организаторов выставки по таким пунк-там, как:

смета расходов (стоимость регистрацион-ного взноса за участие, площади стенда, расходы на сопутствующие услуги: вывоз мусора, установ-ку розетки и др.);

список заявленных организатором участни-ков выставки;

схема расположения стендов компаний, основной сцены и т.д. (это поможет вам выбрать удобное место для вашего стенда и покажет, как будут располагаться на выставке ваши конкурен-ты и партнеры);

ожидаемое количество и состав посетителей; статистика прошлых лет; программа рекламной кампании выставки и

список СМИ — информационных партнеров вы-ставки (это даст вам сведения не только о том, как осуществляется продвижение выставки, но и о том, адресована ли реклама вашей целевой ауди-тории, а также позволит разместить свою рекламу в тех СМИ, которые рекламируют выставку);

список околовыставочных мероприятий (семинаров, презентаций, круглых столов).

Также во избежание ситуаций, когда организа-тор выставки пытается снять с себя ответствен-ность, не предоставив необходимое, просите за-верять подписью ответственного за организацию выставки и печатью все документы и материалы.

2. Получить максимально полные сведения из СМИ (просмотреть материалы из Интернета, газет и журналов о прошлогодней выставке).




3. Опросить максимальное количество участ-ников и посетителей прошлой выставки. Найти контакты этих людей и компаний не составит тру-да, если вы уже изучили материалы СМИ. Посети-тели охотно делятся подобного рода сведениями. Можно задать представителям участвовавших в выставке компаний несколько вопросов об общем впечатлении от выставки, проблемах с организа-торами, о результативности выставки для них.

4. Позвонить клиентам и спросить напрямую, собираются ли они посетить планируемую выстав-ку и что для них важно было бы там увидеть.

Подобные сведения позволяют не только ре-шить, стоит или не стоит участвовать в выставке, но и наметить концепцию дальнейшей работы.

ПОДГОТОВКА К ВЫСТАВКЕ

Необходимо помнить, что участие даже в самой престижной и посещаемой выставке не будет до-статочно эффективным без тщательной подготов-ки. Чтобы выставка прошла успешно, компании нужно разработать четкую методику подготовки к ней, а потом поочередно выполнить каждый пункт.

1. Формирование выставочной политики. Существуют две основные стратегические цели — имиджевая и продающая. Цель определяется на основе представления о роли компании, общей ситуации на рынке, потребительского спроса, воз-можностей конкурентов. Если задача четко по-ставлена, то разработать концепцию выставки уже несложно. Ориентируясь на цель продаж, вы должны понимать, что выставка, как уже было ска-зано, принесет прежде всего новые контакты, но контракты на стенде заключаются довольно ред-ко. По статистике, 40% продаж компаний, исполь-зующих выставочную деятельность как инстру-мент маркетинга, начинаются на выставках. Успех продаж на выставке закладывается задолго до того, как стенд установят в выставочном зале и вы с радостью встретите посетителей.

Перед планированием участия в конкретной выставке ответьте на несколько вопросов.

Зачем вашей компании участвовать в этой выставке? Ответив, вы поймете, как работать с по-сетителями.

Какие задачи компания хочет решить на вы-ставке? Конкретные задачи напрямую связаны с общими целями участия в выставке, на их основе составляется план необходимых мероприятий.

2. Разработка плана подготовки к выставке.

Он составляется с учетом бюджета после опреде-ления цели участия в выставке и рассматривает два основных параметра: временной и финансо-вый. На выставке нет мелочей, поэтому заставьте подчиненных учесть все детали, вплоть до тряпо-чек для вытирания пыли. Число визиток и прайс-листов должно быть равным количеству ожидае-мых посетителей или даже превышать его. Вы-ставка будет крайне неудачной, если у конкурен-тов останется раздаточный материал, а у вас нет. Рациональным решением является составление перечня необходимых действий и предметов, пункты которого затем следует проранжировать по значимости. Таким образом, каждую строку ва-шего списка можно будет оценить по трем пока-зателям, а именно по важности для реализации выставочной концепции в баллах, по стоимости и по времени.

3. Создание программы необходимых меро-

приятий. Она может включать следующие пункты. Выбор павильона, расположения стенда

в павильоне, формы стенда. Подача заявки на участие.

Разработка дизайна выставочного стенда. Стенд — это первое, что видят посетители вы-ставки, с чем контактируют. Продумывая его ди-зайн, помните о цели — повышении продаж. Сле-довательно, нужно способствовать тому, чтобы название компании запомнилось посетителям, сделать стенд максимально удобным для посеще-ния и осмотра.

Сейчас в оформлении стендов наблюдаются следующие тенденции: стенды изготавливаются из дорогих материалов, качественно и интересно освещаются, украшаются минимальным количе-ством декоративных элементов.

Красина Н.Н.



Проведение предвыставочной рекламной кампании. Заранее продумайте, кто из посетите-лей выставки наиболее перспективен для вас: оптовые покупатели, региональные дилеры, ко-нечные пользователи вашего товара? Для каждой группы эффективна своя реклама. Если она на-правлена на массовых покупателей, то целесо-образно уделить внимание мероприятиям по их привлечению к вашему стенду на самой выставке. Ваша цель — заключение оптовых контрактов? Прежде всего задействуйте прямую почтовую рассылку потенциальным партнерам, это позво-лит минимизировать затраты на организацию ре-кламных акций на выставке, т.к. ваши будущие клиенты уже будут знать о компании. Результа-тивность рекламной рассылки будет зависеть от трех составляющих:

— проверенной персональной адресной базы;

— интересного (т.е. написанного с точки зре-ния выгод для потенциального покупателя) текста письма о выставке и сотрудничестве с вашей компанией с приложенным к нему пригласительным билетом и описанием расположения вашего стенда;

— размещения информации о вашем участии в выставке на сайте, а также на отраслевых интернет-порталах и в печатных изданиях.

Разработка программы выставочных меро-приятий (проведение презентаций и конкурсов, участие представителей компании в семинарах и конференциях, других акциях).

4. Изготовление презентационных и разда-

точных материалов. Каждый посетитель вы-ставки имеет право получить ваши прайс-листы и визитку, поэтому этих материалов должно быть много. Создавая список, разделите их на разда-точные материалы для нецелевых посетителей вашего стенда, для потенциальных покупателей, потенциальных партнеров, журналистов, VIP-клиентов.

Чем менее осязаем ваш продукт, тем более красивыми и качественными должны быть пре-зентационные материалы. Для строительных

компаний, предлагающих новые квартиры, опти-мальным решением является размещение на стенде макета дома с подсветкой и звуковым со-провождением. Воздействуйте на потенциальных покупателей комплексно, пусть они представят себе выгоды от приобретения вашего продукта.

5. Подготовка команды стендистов. Создай-те команду из ваших сотрудников, которая будет представлять предприятие на всех выставках, в которых вы участвуете. Займитесь их обучением, не пренебрегая ничем: ни организацией выста-вочного процесса, ни навыками презентации компании.

6. Определение способа обработки резуль-

татов и системы измерения эффективности

выставки. Проверенный способ сохранения по-лученной информации от посетителей — это краткая анкета, которую заполняет ваш сотруд-ник во время беседы или после нее.

Если выставка проходит в другом регионе или за рубежом, следует учесть такие факторы, как:

логистика: от ваших раздаточных материа-лов и стенда, если они прибыли на выставку поз-же ее начала, нет никакого проку;

таможенное оформление: нет ничего не-приятнее, чем, тщательно проработав все нюансы выставочной деятельности, забыть о правовом обеспечении;

страхование рисков.

РАБОТА НА ВЫСТАВКЕ

1. Организация выставочного места

Работа по организации выставочного места включает прежде всего выбор места для размеще-ния стенда. Оптимальные варианты — это его рас-положение у входа в экспозиционный зал, у зон скопления народа (у главной сцены, у буфета). Лучше, если ваш стенд каким-либо образом выде-ляется, например открыт со всех сторон. Наобо-рот, неудачным решением будет сделать стенд закрытым, да еще и отгородиться плакатами —




в такой ситуации ни у одного человека не возник-нет желание подойти к вам.

Учитывайте направление потока людей на вы-ставке. Для того чтобы выделить стенд среди дру-гих, создайте иллюзию, что он выше чужих стен-дов, за счет светового решения, плакатов, враща-ющихся боксов с логотипом и названием компа-нии. В основном на стендах используют чистые цвета: синий, красный, желтый, белый. Выберите смешанные цвета. Также важно присутствие фир-менных цветов компании для создания четкой ас-социации цвета и вашей компании у посетителей.

Для привлечения внимания освещение ваше-го стенда должно быть динамичным — пусть оно плавно меняется за счет цветовых фильтров или же яркости. Используйте и направленное освеще-ние для выделения зоны презентации или вашего продукта.

Ваш стенд — это лицо компании, которое должно отражать суть ее работы. Именно поэто-му используйте минимум текста на плакатах, луч-ше добавьте красивых изображений. Плакаты должны не дублировать, а дополнять то, что бу-дет сказано стендистами или написано в разда-точном материале.

Помните о восприятии человеком информа-ции, воздействуйте комплексно на все его органы чувств. Избегайте множества экспонатов и деко-ративных элементов: они отвлекают внимание посетителей.

2. Способы привлечения внимания к

экспозиции

Придумать комплекс мероприятий по привле-чению внимания к вашему стенду вы сможете только тогда, когда определите:

1) преимущества и недостатки, сильные и сла-бые стороны вашей продукции;

2) целевую группу посетителей выставки. Основными способами привлечения внима-

ния являются следующие. Работа промоутеров. Они выходят в выста-

вочный зал и общаются с посетителями выставки,

приглашая их на ваш стенд или презентацию про-дукции. Для того чтобы их работа была результа-тивной, следует тщательно продумать одежду промоутеров (по стилю и цвету она должна соот-ветствовать дизайну вашего стенда) и произноси-мый ими текст.

Изменение ощущений посетителя за счет отличия вашего стенда от остальных (по свету, цвету, аромату, поверхности пола и пр.).

Демонстрация продукции. Для привлече-ния внимания потребителей покажите ваш товар в действии: продаете сантехнику — разместите на стенде ванну-джакузи, и пусть посетители ви-дят, на что она способна. Если ваш продукт слиш-ком масштабен или еще не создан, замените его макетом с динамичной подсветкой, звуковым со-провождением, обеспечьте свободный доступ к нему со всех сторон. Еще большей эффектив-ностью обладает демонстрация с участием посе-тителя. Пусть на вашем макете он включит под-светку, изменит режим работы джакузи и т.д.

Изготовление продукции на стенде — этот принцип применим для многих отраслей: выпека-ние булочек, создание цветочных композиций и т.д. привлечет большое внимание к вашему стенду, заставит остальных посетителей заинте-ресоваться тем, что же там происходит.

Следует особое внимание уделить подго-товке конкурса. Форма проведения конкурса за-висит от вашей цели: хотите ли вы собрать визит-ки для установления контактов, продемонстриро-вать продукцию, увеличить продажи со стенда. Следует анонсировать конкурс как на выставке, так и в подготовительной рекламной кампании. Задания должны быть несложными и соответ-ствовать тематике, а призы — достаточно ценны-ми (не сувенирами с логотипами компании) и со-ответствовать профилю вашей деятельности. Так, для SPA-комплекса это может быть сертификат на программу SPA-процедур.

Обучение на выставочном стенде. Органи-зуйте презентацию с элементами обучения. На медицинских и косметических выставках этот прием давно уже взят на вооружение. Если вы




продаете сантехнику, то организуйте семинар «Как выбрать ванну для вашего дома» с презентацией вашей продукции и на ее примере. Посетители от-носятся с большим доверием к компаниям, кото-рые не только продают товар, но и обучают их.

Приглашение на стенд знаменитостей. Это дорогая акция, поэтому она должна быть проду-мана до мельчайших подробностей. Пригласите на мероприятие представителей СМИ, проанонси-руйте его в предвыставочной рекламной кампа-нии. Заключите с известным лицом контракт о количестве упоминаний вашей компании в ин-тервью, при общении с посетителями выставки, подготовьте открытки с изображениями знамени-тости на фоне вашего стенда и логотипа для раз-дачи автографов.

Организация шоу. Это гораздо более деше-вый способ по сравнению с предыдущим. При-влеките к выступлениям коллективы танцеваль-ных школ, студентов творческих вузов и т.д.

Угощение посетителей конфетами, фрукта-ми, раздача сувениров.

Использование современных технологий (мультимедийной презентации и пр.).

3. Персонал на выставке

Цель вашего участия в выставке определяет систему подготовки не только команды стенди-стов, но и сотрудников, которые будут привлече-ны к организации участия в ней. Стендисты долж-ны работать от момента открытия до окончания выставки, стенд должен функционировать беспе-ребойно. Персонал даже при хорошем стенде, интересной программе и т.д. может испортить впечатление посетителей, поэтому следует обра-тить особое внимание на качества стендистов: они должны обладать навыками эффективного общения с людьми, быть достаточно выносливы-ми и бодрыми, иметь привлекательную внеш-ность, располагать полной информацией о ком-пании и ее продукции.

В обязанности руководителя команды стенди-стов входит следующее.

1. Проведение инструктажа, включающего в себя описание цели выставки, характеристики це-левой аудитории, ознакомление стендистов с планом-графиком работ, списком продукции, ин-формацией о компании, задачами и местом каж-дого работника, основными категориями посети-телей и правилами поведения с ними, формами регистрации посетителей и отчетности.

2. Проведение ежедневных собраний. До от-крытия выставки для посетителей необходимо распределить задачи и рабочие места, озвучить план работ на день, выдать необходимое количе-ство презентационных материалов. После выста-вочного дня следует обсудить итоги дня с коллек-тивом, отключить электричество, опечатать стенд или сдать его на охрану.

3. Управление работой на стенде. В течение дня необходимо координировать действия со-трудников, периодически проверять наличие ре-кламных материалов, регулировать взаимозаме-няемость сотрудников, а также обслуживание по-сетителей, организовывать контакты важных кли-ентов, официальных гостей с отделом продаж или руководством фирмы.

4. Составление отчетности. По окончании вы-ставки формируется отчет, отражающий все основ-ные моменты работы, а также возникшие проблемы.

4. Особенности работы с аудиторией

Посетители выставки делятся на несколько ка-тегорий, и работа с ними должна происходить по разным схемам. Чтобы определить эти схемы, вы должны знать своих типичных клиентов, а именно их общие черты, интересы и т.д.

Итак, посетители выставки подразделяются на следующие категории.

«Сборщики макулатуры». Они будут старать-ся собрать как можно больше проспектов. Если, задав им пару вопросов в ходе беседы («Вы слу-чайно не?..», «А как вы собираетесь?..»), вы не услышали четкого ответа, дайте им пару буклетов, визитку компании, поблагодарите за посещение стенда и попрощайтесь.




Потенциальные покупатели. Если перед вами действительно потенциальный покупатель, предоставьте ему раздаточный материал (катало-ги, буклеты, прайс-листы и пр.), расскажите о наи-более важных разделах и обсудите дальнейшие действия: договоритесь о встрече, о демонстра-ции товара, назначьте время телефонного звонка. Раздавайте материалы, но взамен берите визитки или записывайте контакты. Визитка не отражает информации об интересах, направлении деятель-ности, договоренностях, поэтому стендист в ходе разговора должен заполнять карточку посетите-ля, прикрепляя к ней потом визитку.

VIP-персоны. Общение с VIP-персонами осу-ществляет непосредственно руководитель выста-вочной команды. Схема общения напоминает ра-боту с потенциальными покупателями, однако ка-чество раздаточных материалов должно быть выше. Оптимальным вариантом является альбом, посвященный предприятию и включающий в себя информацию не только о представленной на выставке продукции, но и об истории и перспек-тивах развития предприятия, о его социальных и культурных программах.

Журналисты. С ними, как и с VIP-персонами, общается руководитель выставочной деятельно-сти компании, дополнительно к альбому предлага-ет им пресс-релиз об участии в текущей выставке.

РАБОТА ТОЛЬКО НАЧИНАЕТСЯ

Первое, о чем действительно стоит позабо-титься после окончания выставки, — это разви-тие полученных контактов.

Я начинала свою трудовую деятельность в одной из компаний, владеющей коттеджным по-селком. У них многократно повторялась одна и та же ситуация: несмотря на постоянное участие компании в специализированных выставках про-дажи так и не увеличивались. Проблема заключа-лась в том, что в суете будничной работы сотруд-ники забывали развивать полученные контакты, а если все-таки находили на это время, то делали

пару звонков спустя неделю, а далее все зависело от инициативности клиента.

Слабое звено технологии продаж на выстав-ках — отработка и сопровождение новых контак-тов. Во многих компаниях визитки с выставки так и пылятся где-то в офисе. В таком случае эффек-тивность участия компаний в выставке равна нулю. Телефонные звонки следует делать как можно раньше после окончания выставки, пока договоренности в силе. Система обработки кон-тактов должна включать в себя их разделение на три группы: «горячие», «теплые» и «холодные» — и последующую работу с ними.

Согласно плану обработки контактов М.К. Ар-нольд «48/10/30» первый контакт совершается в течение 48 часов после заключения договорен-ности. Напишите письмо с благодарностью за посещение стенда вашей компании и с указани-ем ваших действий по достигнутым соглашени-ям на выставке. Второй контакт следует осуще-ствить в течение 10 дней после встречи. Вышли-те запрошенную информацию, позвоните клиен-ту с целью узнать, получил ли он ее, возникли ли у него какие-нибудь вопросы. Результаты звон-ков покажут вам истинную ситуацию с готов-ностью клиента к покупке. Третий контакт необ-ходимо совершить в течение 30 дней после пер-вой встречи. Сообщите клиенту об итогах вы-ставки, предоставьте новую информацию о вашей компании. Следующие контакты осущест-вляйте раз в шесть недель.

Вторая важная составляющая поствыставоч-ной деятельности компании — оценка эффектив-ности проведенной выставки. Целесообразно проводить анализ спустя три месяца после окон-чания выставки, т.к. затраты на нее и прибыль от приобретенных контактов выявляются не сразу.

Самый распространенный способ — оценка эффективности по системе коэффициентов оку-паемости инвестиций (КОИ), включающей в себя затраты на установленные контакты, затраты на произведение впечатления, процент перспек-тивных контактов, приведших к покупке, процент заинтересованных посетителей, продажи на




рубль затрат, воздействие СМИ, процент достиг-нутых целей.

Однако эта система не отражает полной карти-ны результативности участия в выставке. Чем больше параметров использовано при анализе, тем качественнее показан результат выставоч-ной деятельности компании, тем понятнее, на-сколько полно реализованы задачи и как опти-мизировать технологию в дальнейшем. Итак, ана-лиз эффективности осуществляется:

по перерасходу средств и по недостаточно-му финансированию некоторых статей (коррек-тируется бюджет);

по карточкам посетителей, в которых стен-дистами отмечены эффективные приемы реклам-ной кампании перед выставкой и во время нее;

по отчету руководителя выставочного про-цесса, по анкетам, заполненным стендистами после выставки, по отзывам посетителей (опре-деляются результативность работы на стенде,

участие конкурентов в выставке, их слабые сто-роны, анализируется ситуация на рынке в целом).

После анализа отдельных компонентов следу-ет отредактировать технологическую цепочку участия компании в прошедшей выставке и начи-нать подготовку к новой.

Выставки как действенное средство продажи продукции предприятия еще только завоевыва-ют популярность в бизнесе. Их проведение предполагает не только демонстрацию новых продуктов и технологий, но и их последующую продажу посетителям выставки, а также заклю-чение выгодных контрактов на длительную пер-спективу.

Выставка — эффективный и дорогой марке-тинговый механизм, поэтому следует уделить особое внимание созданию технологической це-почки продаж на выставке. Это позволит добить-ся комплексного воздействия на посетителей, превратив потенциальных клиентов в реальных.


Роман Ветров, арт-директор строительной ком-

пании «Темп»: Подготовка к любой выставке — это сложная, комплексная работа, которая начинается задолго до самого мероприятия. Активно участво-вать в выставках мы начали только в 2009 г., но сра-зу громко заявили о себе, тем более что наше пред-ложение для рынка недвижимости Санкт-Петер-бурга уникально: компания «Темп» продает только квартиры в собственность в готовых для прожи-вания домах. Мы считаем, что при подготовке к выставке в первую очередь нужно определиться с тем, что вы хотите сказать, что особенного може-те предложить, а потом уже задумываться об оформлении. Существуют некоторые общие для всех выставок задачи, например грамотное дизайнерское реше-ние стенда (в том числе световое), подбор места

для стенда, подготовка менеджеров, повышение комфортности работы персонала компании, занято-го на выставке. Для удобства посетителей мы часто привлекаем к участию в выставках специалистов банка-партнера, которые дают консультации у наше-го стенда. Но помимо этого каждый раз мы придумы-ваем «изюминки». На одной из выставок мы постави-ли у стенда объемную конструкцию — семиметро-вый макет дома — и ярко подсветили его. Конструк-цию было видно практически из любого уголка зала, и посетители просто не могли пройти мимо. Также мы часто используем возможности плазменных па-нелей: показываем прямые трансляции из нашего жилого комплекса, демонстрируем ролики и филь-мы о компании. Пол у выставочного стенда компа-нии часто выстилает покрытие-газон — очень при-ятный для посетителей элемент, символизирующий

ПРИЛОЖЕНИЕ.

Комментарии сотрудников строительных компаний




также экологическую безопасность построенных компанией домов. Мы понимаем, что, приходя на выставку, человек рассчитывает получить максимум информации, а также надеется на какой-либо бонус, поэтому поми-мо полиграфической продукции мы готовим для по-сетителей подарки, к примеру стикеры, дающие право бесплатно забронировать выбранную кварти-ру на длительный срок. Во время двух выставок мы приглашали людей в маленькое путешествие: авто-бусы курсировали от выставочного стенда до наше-го жилого комплекса. В комплексе для гостей орга-низовали экскурсию по новым жилым домам. Успех был потрясающим. Александра Ахуткина, менеджер по рекламе и

PR компании «Олимп 2000»: Как менеджер по ре-кламе и PR агентства недвижимости я бы хотела сде-лать акцент на представление на выставке не кон-кретного товара, а услуги. Особенность продвиже-ния услуг на выставке состоит в том, что данный про-дукт нельзя потрогать руками и увидеть глазами без предварительной беседы со специалистом. Стан-дартные способы, такие как яркое оформление стен-да, промоакции, не всегда эффективны, т.к., для того чтобы продать клиенту услугу, для начала необходи-мо продемонстрировать себя как эксперта по во-просу, который интересует посетителя. Необходимо уделить максимум внимания всем задаваемым во-просам, которые всегда очень индивидуальны, дать понять посетителю, что именно наши специалисты смогут оперативно и профессионально решить его проблему. Соответственно, основная задача перед подготовкой к выставке — это работа с персоналом, начиная с его внешнего вида и заканчивая обработ-кой полученных от стендистов данных. Еще одной особенностью продвижения услуг на выставке явля-ется то, что зачастую, беседуя с конкретным специа-листом на стенде, посетитель в будущем обращается именно к конкретному сотруднику компании. В свя-зи с этим наша компания, в частности, стремится к

привлечению к работе на стенде опытных специа-листов, зарекомендовавших себя профессионала-ми своего дела. Дмитрий Уваров, директор по маркетингу, Эду-

ард Глазырин, коммерческий директор ЗАО

«Инвестиционно-строительная группа «Нор-

манн»: Все выставки разные, и к каждой из них мы готовимся по-разному. У нас, например, есть объек-ты эконом- и бизнес-класса, и если посетители в большинстве случаев настроены на приобретение студии в рассрочку, с нашей стороны было бы слиш-ком смело предлагать им «трешки» в клубном доме или тем более таунхаусы в престижном районе — только потеряем время. Нужно обязательно опре-делить объект продаж. Исходя из статистики по прошлым выставкам рас-считываем вероятное число посетителей, число контактов и число договоров. На основании этого определяем, во сколько нам могут обойтись контак-ты и договоры. Если нужно решить маркетинговые задачи, рассматриваем альтернативные варианты сбора информации (заказ опросов, исследований и пр.) и сравниваем, насколько выгоднее по стоимо-сти для нас будет выставка. Зачем мы участвуем в выставках? Определяющим мотивом для нас является коммерческая отдача от выставки. Развлечение посетителей — не самоцель, они приходят за квартирами. Мы должны им помочь сделать выбор, покупать или не покупать, и если по-купать, то что. На нашем стенде всегда работают ме-неджеры по продажам, которые обмениваются с по-сетителями контактными данными, бронируют вари-анты, рассчитывают рассрочку, планируют подписа-ние договоров и т.д. Наша позиция должна быть активной: если оставить инициативу за потенциаль-ным клиентом, он может и не появиться в буду-щем, перепутает нас с другой компанией, забудет, потеряет информацию о нас и т.д. Так что запрос телефона у визитера абсолютно закономерен. Если человек оставляет координаты, значит, он


Комментарии сотрудников строительных компаний (продолжение)




проявляет неподдельный интерес к недвижимости. Прочие, возможно, относятся к «туристам», т.е. к лю-дям, посетившим выставку без явной деловой цели. После выставки обязательна отработка собранных контактов, которая довольно жестко контролируется.

Есть и другие задачи, например, продвижение но-вых проектов, улучшение нашего предложения, об-щение с коллегами и пр., но мы не испытываем осо-бого энтузиазма, если понимаем, что потратимся только на это.


Комментарии сотрудников строительных компаний (продолжение)



Все мы знаем правила эффективного делового общения наизусть (или по крайней мере думаем, что знаем): «с клиентом не спорить», «проводить презентацию красиво, демонстрируя слайды», «хвастаться перед потенциальными клиентами реальными и предполагаемыми возможностями и успехами». Все это так, но даже самые опытные специалисты по продажам сталкиваются с одни-ми и теми же проблемами.

«Вы меня не поняли!» — кричит покупатель в торговом зале в ответ на попытку предложить ему то, что его не интересует. «Все вы, поставщи-ки, одинаковы! А чем вы можете нас удивить?» — амбициозно вопрошает потенциальный клиент на первой же встрече, вызывая крайнюю расте-рянность прибывшего к нему на встречу торгово-го представителя.

«Меня не интересует ваша общая информа-ция! Дайте мне конкретику!» — бросает потенци-альный клиент красноречивому продавцу в ответ на его стандартные презентационные рулады (и бывает в этом прав).

Да, клиент, в том числе потенциальный, всегда прав в своем стремлении получить именно то,

Титова Наталья Александровна — бизнес-тренер,

консультант компании ORATORICA, специализируется на

решении управленческих и кадровых задач, проведении

тренингов по презентационным и коммуникативным на-

выкам (г. Москва)

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: техника продаж, психология продаж, эта-пы продаж, энергия продаж, работа с клиентом, презентация, мотивация в продажах, предпродажная беседа, возражения, профессионализм в продажах

Данная статья посвящена анализу конкретных и наиболее частых ошибок, кото-

рые допускаются в процессе продаж. Автор аргументированно отвечает на во-

прос о том, почему несмотря на знание правил техники продаж менеджеры не

достигают желаемого успеха, рассматривает принцип управляемого диалога с

потенциальным клиентом как основу профессионально проведенных продаж,

ориентированных на конечный результат.

ПРОДАЖИ: УПРАВЛЯЕМЫЙ ДИАЛОГ



что ему нужно и интересно, а вовсе не то, «что у нас там запланировано». В то же время на встрече с клиентом мы всегда можем предоставить ему массу существенной информации, которая корен-ным образом повлияет на его готовность к сотруд-ничеству и поэтому должна быть доведена до его сведения. Как же совместить выявление потреб-ностей клиента и донесение до него важной ин-формации? Ответ прост: управляйте диалогом с клиентом! Однако зачастую вместо ведения струк-турированного управляемого диалога мы допу-скаем грубые коммуникативные ошибки и именно поэтому не достигаем успеха в процессе продаж.

Ошибка 1: «речовка» с порога. «Здравствуй-те! Я представляю компанию Х. Мы существуем на рынке с 1991 г. и являемся крупнейшим постав-щиком скрепок и кнопок! Наша продукция изго-товлена на основе передовых современных тех-нологий и отвечает требованиям самых взыска-тельных клиентов. Качество нашей продукции проверено временем! Мы хотим вам предложить взаимовыгодное сотрудничество!»

Знакомые фразы? Ну конечно, ведь перед нами стандартный набор слов, произносимых большинством специалистов по продажам во время их визитов к потенциальным клиентам. Ти-пичная реакция на эти фразы в 80% случаев тако-ва: «Спасибо, нам ничего не надо!», «Не отрывайте меня от работы! Много вас таких ходит!», «Опять стандартное предложение? Нам это неинтерес-но!» Многие потенциальные клиенты за долгие

годы привыкли к тому, что к ним постоянно кто-то приходит и что-то предлагает, причем делают это все по одному и тому же шаблону. Из-за этих регу-лярно повторяющихся ситуаций у потенциальных клиентов возник стереотип: если кто-то с порога начинает хвастаться годом основания своей ком-пании и предлагать «взаимовыгодное сотрудниче-ст во», значит, хочет «впарить» ненужное, и таких необходимо «гнать в шею».

Продажи нельзя начинать с презентации! В большинстве случаев это вызывает защитную негативную реакцию клиента и формирует у него образ продавцов как «безграмотных нуворишей», явившихся, чтобы отвлечь его от работы и обве-сти вокруг пальца. Главная задача начала беседы с клиентом — расположить его к себе, вызвав до-верие, как личное, так и профессиональное. Кли-ент должен видеть в продавце прежде всего про-фессионала, уверенного в себе, умеющего стро-ить продуктивный диалог, уважающего себя и других. Рекомендуемые высказывания, подходя-щие для различных этапов начала продажи, пред-ставлены в табл. 1. Обратите внимание: вместо привычной презентации мы используем краткую и информативную «приманку» (табл. 2).

Не используйте в речи коммерческие штампы 1990-х годов! Примеры таких штампов: «мы хотим вам предложить», «взаимовыгодное сотрудниче-ство», «я представляю компанию», «мы надежны и проверены временем» и т.д. Старайтесь заменять эти набившие оскомину слова более свежими и


Номер этапа Название этапа Фразы, используемые на данном этапе

1 Приветствие клиента «Добрый день, Иван Петрович!»

2 Неформальный позитив-ный контакт

«У нас с Вами назначена встреча. Компания «Кнопки Энд Скрепки Интер-нейшнл», Михаил Светин. Очень приятно»

3 «Приманка»«Вы наверняка что-то слышали о нас. Мы одни из ключевых поставщиков на рынке канцелярских товаров, известны сочетанием нестандартных решений и оптимальным соотношением цены и качества»

4 Вопрос «Как Вам будет удобно: сначала я кратко расскажу о нас или Вы опишете Ваши пожелания?»

Таблица 1. Рекомендуемые этапы начала продаж



конкретными фразами: «у нас есть такие-то воз-можности для вас», «мы готовы стать для вас до-стойным и надежным партнером».

Не увлекайтесь «приманкой»! Сразу же после нее задайте вопрос клиенту. Вопрос после «при-манки» открывает для нас возможность управ-лять беседой, а значит, фиксировать реакцию клиента и гибко направлять диалог в наиболее выгодное и конструктивное русло.

Опыт автора позволяет утверждать, что наи-более удачным является вопрос, приведенный в табл. 1: «Как Вам будет удобно: сначала я кратко расскажу о нас или Вы опишете Ваши пожела-ния?» В некоторых случаях клиент действительно предпочитает начать диалог не с прослушивания нашей презентации, а с рассказа о своих пожела-ниях и требованиях, т.к. его время ограничено и он хочет услышать только то, что могло бы быть ему потенциально интересно. Вот другие вариан-ты вопросов, которые можно задать клиенту по-сле «приманки»: «Какие у Вас пожелания к нашей беседе?», «Для того чтобы наша беседа была для Вас информативной, подскажите, пожалуйста, что Вам в настоящий момент наиболее интерес-но?» Таким образом, применяя сочетание «при-манки» и вопроса, мы задаем стиль управляемо-го структурированного диалога с самого начала встречи с клиентом.

Ошибка 2: длительные любезности. «Делай-те комплименты клиенту в начале беседы!» — твердят все коучи, тренеры и руководства по про-дажам. Воодушевленные этим напутствием, про-давцы изо всех сил стараются быть любезными:

«У вас такая прекрасная компания!», «У Вас очень уютный кабинет! Вы сами подбирали шторы?» «Мы так много наслышаны о ваших успехах в нашей от-расли! Нам так приятно встретиться с Вами!»

Все эти «сладкие фразочки» хоть и привносят позитив в общение с клиентами, но, увы, порой вызывают обратную реакцию. Некоторые из про-давцов излишне увлекаются комплиментами, очень долго пытаются сформулировать, за что им нравится собеседник, часто путаются, теряются, чем и вызывают раздражение. Основная пробле-ма — в попытке «притянуть за уши» позитив, что ведет к потере искренности в процессе контакта. Особенно остра данная проблема в России, где излишне слащавая и церемонная манера обще-ния вызывает гораздо большее раздражение, не-жели даже грубость, сказанная прямо, честно и «от всей души».

Искренность и открытость — вот главные ценности при выборе партнера по бизнесу. Это не означает, что комплиментов совсем не следует го-ворить. Поощряющие, поддерживающие слова, безусловно, располагают к вам собеседника и служат для установления неформального пози-тивного контакта. Однако есть одна существен-ная деталь: комплимент должен быть искренним, точно характеризовать истинное достоинство со-беседника.

Правила хорошего комплимента таковы.1. Найдите ту черту собеседника или его ком-

пании, которая вас действительно приятно удив-ляет. Лучше, чтобы это была не та черта, которой делают комплименты все, а та, которую заметили

Титова Н.А.

Фактор отличия Презентация «Приманка»

Длительность 3–15 минут 5–10 секунд

ЦельПроинформировать всесторонне и полно о силь-ных сторонах предлагаемого сотрудничества / то-вара / услуги

Быстро вызвать интерес двумя-тремя ключевы-ми словами, заинтриговать, не раскрывая под-робностей

Этап продажи После знакомства и выявления ключевых потреб-ностей клиента

В самом начале диалога для быстрого пробуж-дения интереса клиента

Таблица 2. Отличия «приманки» от презентации



только вы (атмосфера в офисе, оперативность ре-агирования на проблемы и т.д.).

2. Сделайте комплимент искренне, от всей души. Когда произносите его, чувствуйте себя полностью открытым и постарайтесь сами полу-чить удовольствие от этого комплимента.

3. Не говорите излишне льстивыми фразами типа «Вы такой прекрасный». Комплимент укра-шает легкая «перчинка» в виде неожиданного сравнения, противопоставления, юмора: «У вас опасно приятная атмосфера в компании! От вас не хочется уходить!»

4. Говорите не об абстрактных, а о конкретных достоинствах собеседника или его компании.Главное правило комплимента: будьте кратки!

В случаях, когда продавец многословно любе-зен, а клиент его поддерживает, есть риск поте-рять деловую нить беседы и отклониться в сторо-ну посторонних тем. Это приводит к потере вре-мени: после приятной беседы продавец выходит от потенциального клиента, так и не достигнув цели — начала сотрудничества.

Ошибка 3: первый же вопрос — «удар по

больному месту». «Нужно с самого начала выяс-нить потребности клиента!» — загораемся мы главной идеей технологии продаж и начинаем сразу же задавать клиенту вопросы типа: «Расска-жите, какая продукция пользуется в вашем регио-не наибольшим спросом?», «С какими проблема-ми вы сталкиваетесь чаще всего?», «Кто у вас в компании определяет ассортиментную матрицу?»

Подобные вопросы требуют от клиентов высо-кой степени откровенности и готовности дать полную информацию о себе, к чему они в боль-шинстве случаев совсем не готовы и поэтому ча-сто сопротивляются: «Извините, я не готов отве-чать на такие вопросы! Это конфиденциальная ин-формация!»

Еще более негативную реакцию клиента вызы-вают наши попытки первым же вопросом к нему показать, что у него не все в порядке: «Мы прошли по вашему магазину. Вы знаете о том, что у вас много просроченной продукции?», «Почему в ва-шем торговом зале не представлены ведущие

бренды?» Данные вопросы всегда вызывают от-торжение и сопротивление дальнейшему контак-ту с продавцом: «Какое право вы имеете нас кон-тролировать? Какое вам дело до нашей продук-ции? Вы пришли, чтобы нас критиковать? Нам это не нужно!»

Каждый этап беседы с клиентом предполагает использование вопросов определенного типа (табл. 3).

Никогда нельзя начинать продажи с проблем-ного или ценностного вопроса, т.к. они подразу-мевают максимальную степень открытости собе-седника, которая не может быть достигнута на первом этапе беседы.

Начинать диалог с клиентом нужно с ситуа-ционного вопроса! Это нужно для того, чтобы «разговорить» клиента, помочь ему актуализиро-вать в памяти факты и события, с которыми он сталкивается в повседневной жизни. После ситуа-ционного вопроса вы легко сможете перейти к более прямым проблемным, ценностным и ин-формирующим вопросам (табл. 4).

Данная последовательность вопросов посте-пенно подводит клиента к осознанию не только своих главных потребностей, но и необходимости сотрудничества с вами как продавцами или по-ставщиками для повышения успеха собственного бизнеса. Вопросы, заданные именно в указанной последовательности, обеспечивают поэтапное «созревание» вашего собеседника, его переход от состояния потенциального клиента к состоянию клиента, готового к сотрудничеству.

Ошибка 4: «допрос с пристрастием» или мо-

нотонный монолог. У продавцов, устанавливаю-щих контакт с потенциальным клиентом, прослежи-ваются две крайние формы ошибочного поведения.

Первая — ведение непрерывного и монотон-ного рассказа о себе и своей компании в форме монолога. Это вызывает крайне негативную реак-цию у потенциального клиента — от скуки и потери интереса до недовольства, агрессии и нежелания общаться дальше. Ведя монолог, мы ставим себя в позицию ученика, отвечающего урок, которого всег-да можно прервать, задать ему провокационный




вопрос, увести его от темы обсуждения или жест-ко раскритиковать, подвергнув сомнениям все сказанное им. Чем более продавец склонен к мо-нологовому стилю общения с клиентом, тем он более управляем и менее уверен в себе, а это

приводит к потере и утрате им профессионально-го и делового авторитета в глазах потенциально-го клиента.

Вторая форма ошибочного поведения про-давца — ведение «допроса с пристрастием», т.е.

Титова Н.А.

Типы вопросов Суть вопросов Примеры

Ситуационные О текущей ситуации, касающейся собесед-ника

«У вас ведь появилась новая продуктовая линейка, вер-но?»«Рядом с вашим супермаркетом открылись магазины конкурентов, верно?»

Проблемные

О насущной или потенциальной проблеме собеседника. При их помощи выявляется наличие какой-либо проблемы, а также от-ношение к ней собеседника

«Довольны ли Вы этой линейкой продукции?Какие трудности Вы видите в ее внедрении на рынок?»

Действенные О действиях, совершенных или несовер-шенных собеседником

«Пробовали ли вы внедрять новую систему качества?»«Какие шаги вы уже предприняли для выхода из кризиса?»

Прогностические О видении собеседника, его ожиданиях от ситуации

«Как Вы видите перспективы развития этого рынка в ре-гионах?»

ЦенностныеО системе ценностей собеседника, его гло-бальном отношении к определенным во-просам

«Что для вас важнее: сплоченность коллектива или успешность проекта и завершение его вовремя?»«Почему вы всегда назначаете на эту должность жен-щин?»

Информиру-ющие

О готовности и желании собеседника озна-комиться с новой информацией

«Было бы ли вам интересно узнать о новых возможно-стях по расширению вашего рынка сбыта?»

Таблица 3. Типы вопросов к клиенту, применяемые в процессе продаж

Номер этапа Тип вопроса для данного этапа Пример вопроса

1 Ситуационный «Рядом с вашей торговой точкой открылось много магазинов конку-рентов, верно?»

2 Проблемный «Сказывается ли появление конкурентов на динамике ваших продаж? Не снижает ли конкуренция спрос в вашей точке?»

3 Прогностический «Как Вы думаете, если конкуренты останутся работать рядом с вашей торговой точкой и мы ничего не поменяем в ассортиментной полити-ке, не возникнут ли прямые угрозы вашему коммерческому успеху?»

4 Ориентированный на действие «Пытались ли вы что-либо изменить в вашей ассортиментной полити-ке и методах регулирования спроса?»

5 Ценностный «Какие меры, по вашему опыту, являются наиболее успешными для повышения спроса в вашем районе?»

6 Информирующий«Было ли бы вам интересно узнать о новых возможностях удержания клиентов и привлечения их к вашей торговой точке в условиях конку-рентной борьбы?»

Таблица 4. Пример алгоритма вопросов в беседе с клиентом



«задавливание» клиента массой вопросов, настой-чивое требование быстрых ответов. В этом случае клиент также может взбунтоваться. «Я не обязан от-вечать на ваши вопросы! Я теряю с вами время!» — возмутится он и потребует, чтобы мы «перешли к делу», а «дело» в нашем понимании — это наша презентация. В результате мы снова — теперь уже со страхом потерять клиента — переходим к мо-нологу. Таким образом, получается замкнутый круг: или «допрос с пристрастием», или монолог.

Решением этой проблемы является структури-рованная беседа с клиентом, построенная по принципу «вопрос — комментарий»: вы сначала задаете вопрос, получаете ответ, а затем приводи-те краткий информационный комментарий к по-лученному ответу. Далее вы задаете следующий вопрос, получаете ответ и даете новый коммента-рий. Таким образом, вы управляете беседой, на-правляя ее в интересующее вас русло. Вот пример структурированной беседы по типу «вопрос — комментарий».

Вопрос: «Важно ли для вас выйти на новые рынки?»Ответ клиента: «Да, мы хотели бы привлечь

новых, более платежеспособных клиентов».Комментарий: «Согласен с Вами, сейчас это

было бы отличным решением проблемы! Для того чтобы привлечь новых клиентов, у нас есть кон-кретные возможности. Мы помогли решить по-добные задачи нашим пяти крупным партнерам. Благодаря сотрудничеству с нами они стали ли-дерами рынка за короткий период времени».

Рассмотрим еще один пример.Вопрос: «Скажите, пожалуйста, продукцию ка-

кого ценового сегмента вы хотели бы вывести на рынок?»

Ответ клиента: «Продукцию класса люкс».Комментарий: «Отлично! У нас есть комплекс-

ная система мероприятий по привлечению VIP-клиентов и работе с товарами класса люкс. Сей-час я расскажу о ней подробнее».

Задавая стиль беседы по принципу «вопрос — комментарий», мы управляем диалогом и структу-рируем общение с любым клиентом. Данный стиль позволяет совместить планомерное выявление

потребностей клиента и поэтапное содержатель-ное информирование его о наших возможностях по удовлетворению его потребностей.

Ошибка 5: невнимательность к ответам кли-

ента. «Я задаю вопросы клиенту, веду структури-рованный диалог по всем правилам, а клиент все равно сопротивляется беседе и высказывает воз-ражения! Почему?» — спрашивают продавцы, обу-чавшиеся технике продаж.

Взяв на вооружение метод ведения структури-рованного диалога, они так увлекаются расспро-сами, что недослушивают до конца ответы клиен-та и, как результат, совершенно не понимают его потребностей, теряя с ним коммуникативный кон-такт. В беседе с клиентом для нас важны не только вопросы и наши комментарии, но и суть получае-мых нами ответов. Ведь в каждом ответе клиента содержится ценная информация о его ключевых потребностях. Даже когда клиент сопротивляется общению, высказывая возражения или задавая негативные встречные вопросы, в них все равно присутствуют запросы, которые нужно просто услышать и осознать.

Будьте внимательны к ответам клиента! Фиксируйте ключевые слова, указывающие на по-требности! Пример сопоставления ответов кли-ента и его ключевых потребностей представлен в табл. 5.

Если мы точно поймем суть ключевых потреб-ностей клиента, то затем сможем сделать ему по-настоящему интересное предложение, т.е. пред-ложение, связанное с его потребностями.

Типичные потребности клиентов, важные для процесса продаж:

материальная / финансовая: прибыль, сни-жение издержек, привлечение новых средств и рост капитала;

безопасность: защищенность от непредска-зуемых угроз, стабильность и уверенность в за-втрашнем дне;

комфорт: быстрота и удобство урегулирова-ния организационных вопросов и оформления документов, снижение бюрократизации процесса сотрудничества;




полезная информация: получение важных и необходимых сведений, новых знаний и навыков;

взаимопонимание и эмоциональная под-держка: обретение союзников, соратников и по-мощников в деле повышения успешности бизнеса;

статус: самоуважение, обретение достойных и уважаемых партнеров и форм сотрудничества, получение одобрения значимых представителей общественности, повышение репутации, улучше-ние имиджа;

саморазвитие: новые горизонты, интерес-ные направления развития, новые знания и ин-формация.

Ошибка 6: отсутствие своевременных пред-

ложений для клиента. Бывает так, что, задав все возможные вопросы и получив на них четкие от-веты, мы теряем бразды управления беседой. На-ступает странное для нас замешательство: мы останавливаемся, теряемся и будто не знаем, что делать дальше. Клиент пользуется наступившей паузой и перехватывает инициативу в беседе, за-давая неожиданный вопрос или высказывая жест-кое возражение.

Приведем пример.Продавец: «Какие глобальные цели стоят сей-

час перед вашей компанией?»Клиент: «Повысить прибыль в два раза за бли-

жайший год». Продавец: «Да, понятно…»Клиент: «А почему Вы задаете мне подобные во-

просы? Какие у вас конкурентные преимущества?»В данном случае клиент воспользовался

нашей паузой и начал вести беседу в другом

направлении, которое нам, возможно, совсем не интересно.

Получив ответ на вопрос, не делайте пауз. Сразу же формулируйте конкретное предложе-ние клиенту, управляйте беседой. Предложения клиенту нужно делать поэтапно, по ходу беседы, встраивая их в комментарии в соответствии с вы-явленными у него потребностями.

Вот пример того, как можно этого добиться.Продавец: «Какие глобальные цели стоят сей-

час перед вашей компанией?»Клиент: «Повысить прибыль в два раза за бли-

жайший год». Продавец: «Это очень интересная цель! Давай-

те сразу же рассмотрим возможную схему наших совместных действий по ее достижению. Наш предыдущий опыт партнерства с развивающи-мися компаниями на стадии роста позволил нам разработать следующие системы быстрого по-вышения прибыли». (Далее следует переход к кон-кретным методам и цифрам.)

Ваш диалог с клиентом должен быть похож на игру в пинг-понг: вопрос клиенту — ответ клиен-та — комментарий или предложение клиенту — новый вопрос клиенту.

Ошибка 7: боязнь возражений клиента. Мы всегда боимся возражений клиента, потому что ощущаем за ними сопротивление нам и, как след-ствие, вероятность отказа от сотрудничества. Кроме того, любое возражение вызывает наше ответное сопротивление, желание поспорить или оправдаться, иными словами, затратить свою эмоциональную энергию на противоборство.

Титова Н.А.

Ответы клиента Ключевая потребность

«Что нового вы можете предложить?» Потребность в чем-то новом, отличном от привычного, в динамике и развитии

«Мы о вас ничего не слышали» Потребность в надежности, репутации, статусе

«Что конкретно у вас есть?» Потребность в конкретности, оперативности

«Нам ничего не нужно» Потребность в стабильности, консервативности, поддержании текущего состоя-ния, отсутствии перемен

Таблица 5. Ответы клиента и соответствующие им ключевые потребности



В ответ на возражения нельзя защищаться, т.е. нападать в ответ или оправдываться, следует предлагать удовлетворить соответствующую по-требность (табл. 6).

Профессионал в области продаж отличается от обывателя тем, что он рассматривает любое возражение не как негативную эмоцию, направ-ленную против него, а как информацию о ключе-вой потребности клиента.

Возражение — это нормальная реакция по-тенциального клиента на наше предложение, ко-торая говорит о том, что он не равнодушен к нам, а хочет действительно понять, чем мы мо-жем быть ему интересны.

Ошибка 8: исполнение роли жертвы или

агрессора. Продажи, как и любое общение с людьми, — это процесс обмена энергией. Когда мы отдаем энергию, то одновременно и принима-ем ее. Этот процесс всегда четко ощущается в процессе беседы. Когда мы чувствуем сложность беседы, непреодолимые барьеры в диалоге или усталость, это означает, что мы отдали много энергии, но ничего не получили от собеседника взамен. И наоборот, прилив сил, радость, азарт, энтузиазм и активность — признаки притока энергии, когда нам удалось ее в себе умножить.

Есть продавцы, которые в процессе продаж чаще испытывают негативные эмоции: неуверен-ность в себе, слабость, чувство неловкости, вины,

стыд, страх и даже раздражение. Это означает, что они больше отдают энергии, чем принимают, а соответственно, выступают в роли вечной жертвы. Таким людям продавать труднее, чем всем остальным, и сам процесс общения в про-дажах идет у них очень тяжело, вяло и малоре-зультативно.

Существуют также продавцы, которые, напро-тив, испытывают во время продаж прилив сил и энтузиазма, но при этом клиенты отказываются от сотрудничества с ними под разными предлогами. Такие продавцы ведут себя скорее агрессивно, жестко и бескомпромиссно, диктуя условия и за-давая провокационные вопросы клиентам. В про-цессе общения они присваивают себе много энергии, но при этом ничего не отдают собесед-нику. Это агрессоры, которые, так же как и жерт-вы, являются малоуспешными в продажах.

Для достижения успеха в продажах нужно сле-дить, чтобы обмен энергией между продавцом и клиентом был сбалансированным. Показатель баланса обмена энергией в общении «прода-вец — клиент» — это позитивное эмоциональ-ное состояние обоих собеседников и результа-тивность беседы.

Среди мер по достижению сбалансированно-го и гармоничного энергообмена между продав-цом и клиентом в процессе продаж можно выде-лить следующее.


ВозражениеЭтап 1: апелляция к потребности,

которая стоит за возражениемЭтап 2: конкретные предложения или

вопросы

«Нам ничего не нужно» «Понимаю вас: у вас есть все, и вы не хотите ничего менять»

«Мы не будем вам ничего навязывать, а только проинформируем о новых возмож-ностях рынка. Если вам это покажется ин-тересным, мы к вашим услугам!»

«Мы вас не знаем и ничего о вас не слышали»

«Да, конечно, понимаю вас: для вас важно располагать полной инфор-мацией о нас»

«Что конкретно вам хотелось бы о нас узнать?»

«Мы не слышим от вас ничего кон-кретного! Вы говорите абстрактными фразами!»

«Итак, переходим к конкретике»Далее приводится конкретная информа-ция о вашей компании в цифрах, процен-тах и на конкретных примерах

Таблица 6. Примеры ответов на возражения



Тот, кто является инициатором беседы (про-давец), должен «вбросить» энергию в диалог че-рез рукопожатие, комплимент, позитивную ин-формацию или адекватную шутку.

Прислушивайтесь к себе в процессе беседы и задавайте себе вопросы: «Мне сейчас комфор-тно?», «Комфортно ли моему собеседнику — по-тенциальному клиенту?», «Интересна ли наша бе-седа моему потенциальному клиенту?», «Продви-гаемся ли мы вместе с собеседником к главной цели диалога — взаимовыгодной договоренно-сти?» Если вы чувствуете, что беседа уходит в де-структивное русло, вызывает негативные эмоции с обеих сторон или отклоняется от темы, откор-ректируйте ее, задав вопрос, сделав своевремен-ное предложение или просто переключив внима-ние собеседника на что-то более конструктивное.

Спрашивайте себя: «На каком этапе беседы по продаже мы сейчас находимся? Какое следующее направление беседе я должен задать?»

Найдите в беседе по продаже точку силы этой беседы — тот самый ключевой момент, кото-рый решит исход вашего диалога. Будьте готовы стать источником энергии и энтузиазма для ва-шего собеседника в точке силы вашей беседы че-рез своевременное предложение или значимый комментарий.

В каждом диалоге есть своя точка силы. Это момент, который решает исход беседы. Профес-сиональный продавец всегда заранее чувствует «точку силы» беседы и, осознанно или интуитив-но, делает в этой точке решающий «тактический бросок», мотивирующий клиента на дальнейшее продуктивное сотрудничество.

Титова Н.А.


№1(09) март 2010 · Главный редактор НОРКА ДМИТРИЙ...

Documents