Peoplefor Quality

103for Quality Vol.16 No.147

January 2010

Bennis ชี้ให้เห็นว่า ในประเทศใดก็ตาม ที่คนมีการ

ศึกษาสูง มีระบบการสื่อสารเจริญก้าวหน้า มี

เทคโนโลยีการผลิตที่มีประสิทธิภาพ และสามารถมีการเปลี่ยนแปลง

นโยบายทางการเมืองได้บ่อยครั้ง ประชาชนได้มีส่วนร่วมในการเป็น

ประชาธิปไตยมากขึ้น ขนาดขององค์การและความต้องการของ

ผู้บริหารหรือสมาชิกในองค์การเพิ่มจำนวนมากขึ้น ระบบการบริหาร

แบบเดิมเมื่อ 30 ปีที่ผ่านมานั้น ไม่ทำให้ทุกหน่วยเติบโตตามองค์การ

ได้ด้วยการมีขั้นตอนยุ่งยาก สลับซับซ้อนเสียเวลาจนไม่อาจให้บริการ

ได้ทันท่วงทีและทั่วถึง แต่ในขณะเดียวกันความสลับซับซ้อนของ

เทคโนโลยีใหม่ ๆ มีความจำเป็นต้องฝึกฝนพัฒนาบุคลากรในองค์การ

ให้มีความรู้ความสามารถในการประสานกิจกรรมภายในองค์การมากขึ้น

และในมุมมองด้านค่านิยมของคนจะพบว่า คนมีอิทธิพลต่อระบบ

การทำงาน องค์การ และมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมองค์การและการ

บริหารงานของผู้บังคับบัญชา เช่น คนในปัจจุบันมีแนวความคิดใหม่ ๆ

กับสภาพแวดล้อมที่มีการจูงใจให้มีความคาดหวังว่าจะได้รับการตอบ-

สนองทางจิตใจเพิ่มมากขึ้นกว่าวัตถุหรือค่าตอบแทน แนวความคิด

เกี่ยวกับอำนาจ ซึ่งควรอยู่บนรากฐานของเหตุผลโดยอาศัยความร่วมแรง

ร่วมใจมากกว่าการกดขี่ข่มเหง ทำให้เกิดความไม่กล้าและเกรงใจ แนว-

ความคิดเกี่ยวกับค่านิยมนี้จะเปลี่ยนการมองคนเป็นเครื่องจักรและหัน

มามองว่าจะทำอย่างไรให้คนกลับมาทำงานร่วมกันได้

Modernization

ศาสตราจารย์ ดร.เรวัตร์ ชาตรีวิศิษฏ์

ประธานสถาบันพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ HRDI

การพัฒนาองค์การ

กับการพัฒนาคนให้เข้าสู่ยุค

People

Vol.16 N

o.1

47 January 2010

104

ในสมัยนี้บางประเทศยังมีแนวคิดว่าคนเหมือน Robot ใช้ทำงานมากจนเครียด มุ่งหวังผลเสมือนหนึ่งเครื่องจักรที่ผลิตสินค้าและบริการให้ทันใจเจ้าของ และให้ทันความต้องการของลูกค้า

ดังนั้น การพัฒนาองค์การของหน่วยงานแต่ละหน่วยงานนั้นมีวัตถุประสงค์ไม่เหมือนกัน ส่วนใหญ่จะขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ปัญหา ซึ่งลักษณะปัญหาตลอดจนแนวทางการวางยุทธศาสตร์ในการเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาตามเป้าหมายขององค์การไม่เหมือนกับประสบการณ์และทักษะของผู้บริหาร การเปลี่ยนแปลงเพื่อการพัฒนาองค์การนั้นมุ่งเน้นในเรื่องดังต่อไปนี้

● การสร้างระบบ หรือปรับปรุงระบบในสายการทำงานให้มีความยืดหยุ่นได้ตามลักษณะงาน

● การแก้ปัญหาร่วมกัน เนื่องจากการทำงานทุกอย่างย่อมมีปัญหาและอุปสรรคเกิดขึ้นเสมอ ดังนั้น แนวทางการแก้ปัญหาในหน่วยงานที่ดีที่สุด คือ การให้สมาชิกในหน่วยงานร่วมกันหาแนวทางด้วยวิธีการสร้างบรรยากาศที่เปิดเผยทั่วทั้งองค์การ

● การยอมรับในความรู้ความสามารถ ทักษะเฉพาะตัวของสมาชิกว่ามีความสำคัญยิ่งกว่าอำนาจตามตำแหน่งและบทบาทหน้าที่

● ความไว้วางใจ คือ ความไว้เนื้อเชื่อใจ ให้ความร่วมมือ ให้การสนับสนุนและกลุ่มบุคคลทัดเทียมอย่างเสมอภาค แม้ระดับจะต่างกันก็ตาม

● ขจัดความขัดแย้ง หรือการแข่งขันให้อยู่ในกรอบแนวคิดและเป้าหมายของงาน ● ระบบการให้รางวัล หรือความดีความชอบ คือ เน้นความก้าวหน้าของคน และ

ประสิทธิภาพความก้าวหน้าของงานเป็นหลัก ● มุ่งเน้นสมาชิกเกิดความเชื่อมั่น และรู้สึกว่าเป็นเจ้าขององค์การร่วมกัน มิใช่

คนใดคนหนึ่ง เพื่อความเจริญก้าวหน้าในวิชาชีพ และการดำเนินงานมากขึ้น ● ความสอดคล้องในการบริหารคนกับบริหารเป้าหมายขององค์การ เป็นไปใน

ทิศทางเดียวกัน ● การควบคุมตัวเองได้ คือ สมาชิกองค์การรู้ทิศทางกระบวนการพัฒนาตนเอง

เพื่อความเจริญก้าวหน้าในวิชาชีพและการดำเนินงานมากขึ้น ● สมาชิกพร้อมเผชิญปัญหา และสามารถแก้ปัญหาได้ โดยทีมงาน และการแก้-

ปัญหาเพื่อกลุ่มมากกว่าพยายามหลีกเลี่ยง บ่ายเบี่ยงและไม่ยอมรับว่ามีปัญหาในองค์การ ● ส่งเสริมระบบการติดต่อสื่อสารทั้ง 2 ระบบ คือ แนวนอนและแนวตั้งอย่าง-

เปิดเผย ไม่ซ้อนเร้นต่อกัน

People

Vol.16 N

o.1

47 January 2010

105

● การแก้ไขปัญหาแบบเสริม-สร้างและสร้างสรรค์ มากกว่าการแก้-ปัญหาที่จะก่อให้เกิดความขัดแย้ง โดยมีเป้าประสงค์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันหรือเป้าหมายเดียวกัน

● พัฒนาบุคลากรและพฤติ -กรรมของกลุ่มงาน ได้แก่ การสื่อสารและการประสานงาน มีภาวะผู้นำการตัดสิน-ใจอย่างมีประสิทธิภาพ มีความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับหน่วยงานในองค์การ

● เพื่อให้มีความรับผิดชอบต่อ-หน้าที่ ด้วยการวางแผนงานและปฏิบัติ-งานให้เป็นไปตามแผนงานที่กำหนดไว้

จากการศึกษาเปรียบเทียบพฤติ-กรรมและวัฒนธรรมขององค์การที่อ่อน-แอกับองค์การที่แข็งแรง หรือองค์การที่มีสุขภาพดีนั้น สังเกตได้จากค่านิยม และวัฒนธรรมในองค์การ ซึ่งค่านิยมและวัฒน-ธรรมการทำงานของคนและบรรยากาศของการทำงานร่วมกันนี้ เป็นสิ่งที่มองเห็นได้ยากสำหรับคนในองค์การนั้น แต่บุคคลภายนอก หรือที่ เรียกว่า ที่ปรึกษาการพัฒนาองค์การ (advisory development) จะได้เห็นดีกว่า เพราะมีทัศนะเป็นกลาง กล้าเสนอปัญหาในส่วนที่องค์การไม่กล้าพูด สามารถสอดแทรกวิธีการ OD ได้ชัดเจนและเหมาะสม ข้อสำคัญ คือ คนในองค์การยอมรับบุคคลภายนอกมากกว่าที่ปรึกษา OD ภายในองค์การเอง เพราะการเปลี่ยนแปลงค่านิยม และวัฒนธรรมในองค์การเป็นกิจกรรมที่ไม่เหมือนกิจ-กรรมฝึกอบรมและพัฒนาธรรมดา คือ จะต้องทำอย่างระมัดระวังรอบคอบตามขั้นตอนและพัฒนาการเปลี่ยนแปลงในองค์การทุกระบบไปพร้อม ๆ กัน ซึ่งประ-กอบด้วยอนุระบบ 4 ระบบ ประกอบด้วย ตัวแปรที่สำคัญ คือ งาน (tasks) โครงสร้าง (structure) คน (people) วิธีการ (tech-nology)

ในสังคมโลกยุคใหม่ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องสร้าง Talent Man ขึ้นมา เพื่อแก้ไขปัญหาและให้เห็นทางรอด และพาองค์การฝ่าวิกฤต เรียนรู้สร้างคนเก่งอย่างได้ผลเทียบเท่าองค์การระดับโลก หรือเท่าเทียมอารยธรรมโลก และภายใต้วัฒนธรรมขององค์การตน ซึ่งพอ

People

Vol.16 N

o.1

47 January 2010

106

สรุปได้ คือ เป็นการผสมผสานแนวคิดตะวันตกกับเอเชีย ดึงจุดเด่นกระตุ้นศักยภาพคนทำงาน หรือจัดโครงการ 4 ปี บ่มเพาะในประเทศและต่างประเทศ พร้อมปิดข้อด้อยบุคลากรไทยที่ไม่กล้าเผชิญหน้า และคนที่ทำงานด้าน HR ซึ่งเป็นกาวใจของคนทุกระดับ และมีไว้เพื่อรับฟังความคิด เปิดโอกาส และต่อยอดบุคลากรให้ก้าวสู่ดาวจรัสแสง Rising Stars

ในภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัวอย่างต่อเนื่อง หลายองค์การต่างวิตกกังวลกับสิ่งที่เกิดขึ้น แต่ สิ่งหนึ่งที่หลายหน่วยงานค้นหา คือ “ภูมิคุ้มกัน” หรือการสร้าง Talent Man เสมือนเป็นกลยุทธ์หนึ่ง ที่สร้างความแข็งแกร่งให้กับหน่วยงาน

การสร้าง Talent Man นั้น มีหลายแบบตามความเหมาะสมของหน่วยงาน แต่สำหรับกลุ่มบริษัทเมอส์ก องค์การข้ามชาติที่มีการขยายธุรกิจทั่วโลก ใช้การพัฒนาคนโดยผสมผสาน

ศาสตร์ตะวันตกและตะวันออก เพื่อดึงจุดเด่นของคนเหล่านั้นออกมา โธมัส ลินดี้ ซอเรนเซ็น ประธานกรรมการผู้จัดการ กลุ่มบริษัทเมอส์ก ประเทศไทย

ผู้ประกอบการขนส่งสินค้าทางเรือ ในฐานะผู้บริหารรุ่นใหม่ที่เข้ามาบริหารเมอส์ก ประเทศ-ไทย ต้องพบกับความท้าทายในการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างมาก เพราะหลายปี

ที่ผ่านมา บริษัทแม่ที่เดนมาร์กปรับปรุงแนวทางการบริหารใหม่ โดยให้ผู้บริหารในแต่ละประเทศมีอำนาจตัดสินใจอย่างเต็มที่ ต่างจากเดิมที่ต้องรอบริษัทแม่อนุมัติ ผู้บริหาร

หนุ่มมองว่า “เป็นเรื่องดีในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มีความรวดเร็วทันคู่แข่ง เพราะสถานการณ์ปัจจุบันมีการแข่งขันสูง ทำให้องค์การต้องมีความรวดเร็วในการ

เปลี่ยนแปลง การสร้าง Talent Man เป็นสิ่งสำคัญอย่างมากในการสร้างองค์การให้ยั่งยืน เนื่องจากพวกเขาจะเป็นกลไกสำคัญในการพัฒนาและสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ และช่วยให้หน่วยงานประหยัดต้นทุนการผลิตที่ทำให้สิ้นเปลือง” และผลจากการพัฒนาองค์การและการเปลี่ยนแปลงระบบในองค์การ ส่งผล-กระทบต่อระบบอื่นในองค์การเสมอ มีผู้กล่าวว่า ประสิทธิภาพของงานจะมุ่งตรงไปสู่ถนนที่ตัดผ่านการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น หากมีการเปลี่ยนแปลง หรือพัฒนาการมักส่งผลให้เกิดในสิ่งต่อไปนี้ 1. เกิดบทบาทและเป้าหมายใหม่ขึ้นในองค์การ 2. การประเมินค่าของคนในองค์การสูงขึ้น 3. การวินิจฉัยสถานการณ์เป็นผลมาจากการสังเกตจากคนหลายกลุ่ม 4. เกิดจากการแสวงหาการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน 5. เกิดการทำงานร่วมกันเป็นกลุ่ม 6. ทกุคนในองคก์ารสามารถระบายความทกุขใ์จ หรอืความคบัขอ้งใจได้

7. เกิดประสบการณ์ใหม่ 8. มีการประกาศเป้าหมายใหม่ 9. เริ่มการวางแผนเป็นระยะ

10. สมาชิกเริ่มรู้ตัวเองว่ามีอะไรบ้างที่ตนไม่รู้ 11. ตัดสินใจร่วมกันและสำนึกดีว่าต้องทำงานร่วมกับคน

12. พบเป้าหมายที่เป็นจริงในแต่ละคนว่ามีความเสี่ยงมากขึ้น 13. สามารถลบล้างระบบเก่าให้เป็นขอบฟ้าใหม่ 14. สมาชิกเริ่มต้นภาพใหม่ เป็นกระบวนการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ เมื่อทราบอย่างนี้แล้ว จะไม่ลองบ้างเชียวหรือ เพื่อก้าวสู่... ยุค Modernization

ไม่ลอง...ไม่รู้ !