abstrak - repositori.unud.ac.id · telah direncanakan sebelumnya sangat sering terjadi dalam suatu...

i

ABSTRAK

Keberhasilan suatu proyek dapat dilihat dari kemampuan pihak-pihak yang

terkait untuk menyelesaikan proyek sesuai jadwal yang telah ditentukan, biaya

yang tersedia, dan mutu yang ditetapkan.Bagaimanapun kondisi pelaksanaan

suatu proyek diperlukan tindakan pengendalian dari segi biaya dan waktu.

Perbedaan hasil kerja pada waktu pelaporan dengan anggaran dan jadwal yang

telah direncanakan sebelumnya sangat sering terjadi dalam suatu proyek, maka

diperlukan metode yang dapat menganalisis permasalahan yang terjadi pada saat

pelaporan. Studi ini mengambil obyek pada Proyek Pembangunan Hotel

Grandwhiz Denpasar yang berlokasi di Jalan Gatot Subroto. Penelitian ini

bertujuan untuk mengetahui kinerja proyek, besarnya biaya dan waktu, dan

reschedule pekerjaan tersisa akibat keterlambatan.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah Konsep Nilai Hasil

(Earned Value Concept) yang merupakan metode pengendalian untuk mengetahui

kinerja proyek baik dari segi biaya maupun waktu dan dapat memperkirakan

biaya dan waktu pelaksanaan akhir proyek. Data sekunder yang digunakan adalah

Rencana Anggaran Biaya (RAB), Time Schedule, laporan bulanan proyek, dan

gambar kerja. Indikator yang digunakan dalam Konsep Nilai Hasil ada tiga, yaitu:

Actual Cost of Work Performed (ACWP), Budgeted Cost of Work Performed

(BCWP), Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS). Berdasarkan ketiga

indikator ini dihitung faktor yang dapat menunjukan kinerja pelaksanaan proyek

seperti: Cost Variance (CV), Schedule Variance(SV), Cost Performance Index

(CPI), dan Schedule Performance Index (SPI). Dari hasil analisis tersebut dapat

diketahui perkiraan total biaya sampai akhir proyek atau Estimate All Cost (EAC)

dan perkiraan total waktu proyek atau Estimate All Schedule (EAS).

Dari hasil analisis pada evaluasi proyek saat pelaporan tanggal 15 Oktober

2013 sampai dengan 7 Januari 2014,diperoleh pengeluaran lebih besar dari

anggaran dan waktu pelaksanaan lebih lama dari jadwal rencana yang ditunjukan

oleh CPI dan SPI yang berada dibawah angka 1.CPI terendah terdapat pada saat

pelaporan bulan ke-11 tanggal 15 Oktober yaitu 0,9978 dan SPI terendah terdapat

pada saat pelaporan bulan ke-14 tanggal 7 Januari yaitu 0,939. EAC proyek adalah

Rp. 54.852.581.849, lebih besar dari rencana anggaran biaya proyek Rp.

54.852.253.116. EAS proyek adalah 518 hari, terlambat 8 hari dari jadwal yang

direncanakan yaitu 510 hari. Rescheduling dilakukan denganPrecedence Diagram

Method dengan pengaturan predecessors pada progress 73,75%, sisa pekerjaan

26,25%, dan keterlambatan 8 hari sehingga waktu pelaksanaan dapat diselesaikan

sesuai dengan jadwal rencana yaitu 510 hari.

Kata kunci: Pengendalian, Konsep Nilai Hasil, kinerja biaya, kinerja waktu

ii

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur Penulis panjatkan kehadapan Tuhan Yang Maha Esa, karena

berkat rahmat-Nya, penulis dapat menyelesaikan Tugas Akhir yang berjudul

Analisis Kinerja Dan Pengendalian Proyek Pembangunan Hotel Grandwhiz

Denpasar Dengan Metode Konsep Nilai Hasil.

Penulis menyadari bahwa Tugas Akhir ini tidak akan berhasil tanpa

bimbingan dan pengarahan dari berbagai pihak yang telah meluangkan waktunya

dalam penyusunan Tugas Akhir ini. Dalam kesempatan ini, penulis mengucapkan

terima kasih kepada Ibu Ir. Ariany Frederika, MT. selaku Dosen Pembimbing I,

Ir. I Gusti Ketut Sudipta, MT. selaku Dosen Pembimbing II, kedua orang tua,

yaitu B. Totong Sumartadi (Alm) dan Yustiana Yanthi sertaadik yaitu Ernest

Prayoga Sumartadi. Terima kasih pula kepada Andrianus, Aliza, Vandy, Marchel,

Wandi, Andy dan Theresia Dwiyang telah memberikan dukungan kepada penulis,

seluruh rekan-rekan mahasiswa Teknik Sipil angkatan 2009 dan semua pihak

yang tidak dapat penulis sebutkan yang telah memberi dukungan sehingga Tugas

Akhir ini dapat terselesaikan.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa dalam penulisanTugas Akhir ini

masih banyak terdapat kesalahan dan kekurangan yang disebabkan karena

keterbatasan kemampuan,sehingga diharapkan kritik dan saran untuk

kesempurnaannya. Semoga laporan ini dapat memberikan manfaat bagi yang

berkepentingan.

Denpasar,Desember2014

Penulis

iii

DAFTAR ISI

ABSTRAK ................................................................................................................ i

UCAPAN TERIMA KASIH ....................................................................................ii

DAFTAR ISI ............................................................................................................ii

DAFTAR TABEL .................................................................................................... v

DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. vi

DAFTAR LAMPIRAN ..........................................................................................vii

BABI PENDAHULUAN ................................................................................... 1

1.1 LatarBelakang ................................................................................................. 1

1.2 RumusanMasalah ........................................................................................... 2

1.3 TujuanPenelitian ............................................................................................. 2

1.4 ManfaatPenelitian ........................................................................................... 3

1.5 BatasanMasalah .............................................................................................. 3

BAB II TINJAUAN PUSTAKA .......................................................................... 4

2.1 Umum ............................................................................................................ 4

2.2 ManajemenProyek .......................................................................................... 5

2.3 BiayaProyek ................................................................................................... 6

2.3.1 BiayaLangsung ................................................................................... 6

2.3.2 BiayaTakLangsung ............................................................................. 7

2.4 KinerjaProyek ................................................................................................. 9

2.5 AnalisisKinerjaPelaksanaanPekerjaan ......................................................... 10

2.6 Kurva S ......................................................................................................... 11

2.7 LaporanKemajuan ........................................................................................ 12

2.8 PengendalianProyek ..................................................................................... 13

2.8.1 Proses PengendalianProyek .............................................................. 14

2.8.2 FungsiPengendalianProyek............................................................... 15

2.8.3 ObyekdanAspekPengendalian .......................................................... 16

2.8.4 FaktorPenghambat Proses Pengendalian .......................................... 17

2.8.5 FaktorPendukung Proses Pengendalian ............................................ 18

2.9 MetodePengendalian .................................................................................... 19

2.9.1 MetodeAnalisisVarians..................................................................... 19

2.9.2 MetodeKonsepNilaiHasil (Earned Value Concept) ......................... 20

2.9.2.1 Indikator-indikator yang digunakan ................................... 21

2.9.2.2 VariansBiayadanVariansJadwalTerpadu ........................... 22

2.9.2.3 IndeksProduktivitasdanKinerja .......................................... 24

2.9.2.4 ProyeksiBiayadanJadwalAkhirProyek ............................... 25

2.10 MetodePenyusunanJadwalPerencanaanProyek ............................................ 26

2.10.1 Bar Chart .......................................................................................... 27

2.10.2 Diagram Panah (Arrow Diagram) .................................................... 28

2.10.3 Diagram Precedence (Precedence Diagram Method = PDM) ......... 29 2.11 MenyusunPerencanaanJadwalProyekMenggunakanMicrosoft Project ....... 32

BAB III METODE PENELITIAN ...................................................................... 34

3.1 KerangkaPenelitian ....................................................................................... 34

iv

3.2 IdentifikasiPermasalahan .............................................................................. 35

3.3 StudiPustaka ................................................................................................. 35

3.4 ObyekStudi ................................................................................................... 36

3.5 Pengumpulan Data ........................................................................................ 36

3.6 Pengolahan Data ........................................................................................... 37

3.7 ReschedulingPekerjaanTersisa ..................................................................... 39

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................. 40

4.1 Pengolahan Data ........................................................................................... 40

4.1.1 Actual Cost of Work Performed (ACWP) ......................................... 40

4.1.2 Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) ..................................... 40

4.1.3 Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) ...................................... 41

4.1.4 Cost Varians(CV) danSchedule Varians(SV) .................................... 41

4.1.5 Cost Performance Index (CPI) danSchedule Performance

Index (SPI) ........................................................................................ 42

4.2 AnalisisKonsepNilaiHasil (Earned Value Concept) .................................... 44

4.2.1 NilaiHasilPadaPelaporan15 Oktober 2013 ....................................... 44

4.2.2 NilaiHasilPadaPelaporan12 November 2013.................................... 46

4.2.3 NilaiHasilPadaPelaporan10 Desember 2013 .................................... 49

4.2.4 NilaiHasilPadaPelaporan7 Januari 2014 ........................................... 51

4.2.5 RekapitulasiHasilEvaluasiKonsepNilaiHasil .................................... 53

4.3 TindakanPerbaikanBerupaReschedulingPekerjaanTersisa ........................... 55

BAB V PENUTUP ............................................................................................. 60

5.1 Simpulan ....................................................................................................... 60

5.2 Saran ............................................................................................................. 61

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................ 62

LAMPIRAN ........................................................................................................... 63

v

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 AnalisisVariansTerpadu ...................................................................... 23

Tabel 4.1 Data ACWPProyek Hotel Grandwhiz ................................................. 40

Tabel 4.2 Data BCWPProyek Hotel Grandwhiz ................................................. 41

Tabel 4.3 Data BCWSProyek Hotel Grandwhiz .................................................. 41

Tabel 4.4 Nilai Varian Biaya (CV) dan Varian Jadwal (SV) .............................. 43

Tabel 4.5 NilaiIndeksKinerjaBiaya (CPI) danIndeksKinerjaJadwal (SPI) ......... 43

Tabel 4.6 RekapitulasiHasilAnalisisTiapPelaporan ............................................ 54

Tabel 4.7 Contohpengaturanpredecessors .......................................................... 55

Tabel 4.8 DaftarPekerjaandanBobotTersisaSetelahRescheduling ...................... 57

vi

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 GrafikHubunganWaktudenganBiaya Total, BiayaLangsung,

danBiayaTakLangsung ..................................................................... 9

Gambar 2.2 AnalisisVariansTerpadudisajikandengangrafik “S” ....................... 24

Gambar 2.3 TampilanBar Chart ........................................................................ 27

Gambar 2.4 Denah yang lazimpada node PDM ................................................. 29

Gambar 2.5 Konstrainpada PDM ....................................................................... 31

Gambar 3.1 Kerangkapenelitian ......................................................................... 35

Gambar 4.1 Laporan 15 Oktober 2013............................................................... 46

Gambar 4.2 Laporan 12 November 2013 ........................................................... 48

Gambar 4.3 Laporan 10 Desember 2013 ........................................................... 50

Gambar 4.4 Laporan 7 Januari 2014 .................................................................. 52

vii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran A Data Sekunder (RencanaAnggaranBiaya (RAB), Time

Schedule, RekapLaporanMingguan, GambarKerja) ...................... 63

Lampiran B HasilPengolahan Data (Gantt

ChartPekerjaanTersisaSetelahRescheduling) ................................. 94

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sebuah proyek didefinisikan sebagai suatu kegiatan yang tidak

berulangdan dikerjakan untuk suatu jangka waktu tertentu untuk mendapatkan

hasil sesuai dengan yang diinginkan secara teknis. Kondisi suatu proyek

dipengaruhi banyak faktor alam, seperti letak geografis, hujan, gempa, dan

keadaan tanah sehingga suatu proyek akan berbeda dengan proyek yang lain.

Keberhasilan suatu proyek dapat dilihat dari kemampuan pihak-pihak yang

terkait untuk menyelesaikan proyek sesuai jadwal yang telah ditentukan, biaya

yang tersedia, dan mutu yang ditetapkan. Oleh karena itu, dibutuhkan manajemen

untuk mencapai sasaran keberhasilan tersebut. Adapun yang termasuk fungsi

dasar manajemen adalah penetapan tujuan (goal setting), perencanaan (planning),

pengorganisasian (organizing), pengisian staff (staffing), pengarahan (directing),

pengawasan (supervising), pengendalian (controlling), dan koordinasi

(coordinating). Pada tahap pengendalian(controlling), manajemen berfungsi untuk

mengontrol apakah pekerjaan yang telah diselesaikan sesuai dengan rencana atau

terjadi penyimpangan.

Bagaimanapun kondisi pelaksanaan suatu proyek diperlukan tindakan

pengendalian dari segi biaya dan waktu. Sebelum dilakukan tindakan yang perlu

dalam mengendalikan proyek, perlu diketahui terlebih dahulu kinerja proyek yang

telah berlangsung. Salah satu cara untuk mengetahui kinerja proyek adalah dengan

menggunakan metode nilai hasil (earned value). Metode nilai hasil memadukan

unsur jadwal, biaya, dan prestasi kerja (pembangunan fisik yang sudah terlaksana

di lapangan) sehingga dapat diperkirakan biaya dan waktu untuk menyelesaikan

proyek. Metode ini dapat mendeteksi bila terdapat penyimpangan biaya maupun

keterlambatan yang mungkin terjadi dalam pelaksanaan suatu proyek, sehingga

pihak-pihak yang terkait dapat segera mengantisipasi dan menempuh langkah-

langkah untuk mengatasinya agar proyek selesai tepat waktu dengan biaya yang

tersisa.

2

Untuk mengetahui kinerja proyek dan perkiraan keadaan masa depan pada

proyek, maka dilakukan penelitian terhadap pengendalian biaya dan waktu dengan

menggunakan konsep nilai hasil. Proyek yang ditinjau adalah proyek

pembangunan Hotel Grandwhiz yang berlokasi di Jalan Gatot Subroto Barat

Denpasar. Pada obyek penelitian ini dilakukan oleh 3 peneliti, dimana pada

penelitian ini sebagai peneliti ke-3, yaitu setelah adanya addendum di bulan ke-10

dengan perubahan waktu pelaksanaan proyek dan perubahan volume beberapa

item pekerjaan.Proyek jugamemiliki penundaandalam memulai pelaksanaan

karena masalah perijinan. Oleh karena itu, maka kasus proyek Hotel Grandwhiz

layak diangkat sebagai topik tugas akhir untuk dibahas dan diberikan pemecahan

masalahnya terhadap penyimpangan jadwal yang terjadi dengan menggunakan

metode Konsep Nilai Hasil.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka pokok permasalahan yang

dibahas adalah sebagai berikut:

1. Bagaimanakah kinerja proyek pembangunan Hotel

GrandwhizDenpasar terhadap biaya dan waktu.

2. Bagaimanakah perkiraan besarnya biaya dan waktu penyelesaian pada

proyek pembangunan Hotel Grandwhiz Denpasar.

3. Bagaimanakah reschedule pekerjaan yang tersisa akibat keterlambatan

pelaksanaan proyek pembangunan Hotel Grandwhiz Denpasar.

1.3 Tujuan Penelitian

Dari permasalahan yang dibahas maka yang menjadi tujuan dalam

penulisan tugas akhir ini adalah:

1. Untuk mengetahui kinerja proyek pembangunan Hotel Grandwhiz

Denpasar terhadap biaya dan waktu.

2. Untuk mengetahui besarnya biaya dan waktupenyelesaian pada proyek

pembangunan Hotel Grandwhiz Denpasar.

3

3. Untuk mengetahui reschedule pekerjaan yang tersisa akibat

keterlambatan pelaksanaan proyek pembangunan Hotel Grandwhiz

Denpasar.

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat dari penulisan tugas akhir ini adalah agar mahasiswa dapat lebih

memahami dalam melakukan evaluasi proyek dengan menggunakan metode

konsep nilai hasil (earned value concept) dan dapat memperkirakan besarnya

biaya dan waktu sampai akhir proyek berdasarkan indikator pada saat pelaporan

serta dapat melakukan tindakan pengendalian terhadap aspek biaya dan waktu

pada suatu proyek konstruksi.

1.5 Batasan Masalah

Untuk menghindari ruang lingkup yang terlalu luas serta dapat

memberikan arah yang lebih jelas dan memudahkan dalam menyelesaikan suatu

masalah sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, maka perlu dilakukan

pembatasan penelitian yang dikerjakan antara lain:

1. Analisis perhitungan dilakukan dengan metode Konsep Nilai Hasil

(earned value concept) dengan batasan pada biaya dan waktu.

2. Perhitungan evaluasi Konsep Nilai Hasil dilakukan setelah proyek

mengalami addendum yaitu pada bulan ke-11 sampai dengan bulan ke-

14 pelaksanaan proyek.

3. Jika hasil evaluasi terjadi penyimpangan terhadap waktu maka

dilakukan rescheduling. Jika terjadi penyimpangan terhadap biaya,

maka hanya dapat diberikan sebatas saran.

4. Rescheduling dilakukan tidak memperhitungkan biaya pelaksanaan

proyek.

5. Rescheduling dilakukan terhadap pekerjaan tersisa.

6. Rescheduling dilakukan denganPrecedence Diagram Method dengan

pengaturan predecessors.

4

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Umum

Proyek merupakan suatu kegiatan sementara yang berlangsung dalam

jangka waktu terbatas dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan

untuk melaksanakan tugas yang sasarannya telah digariskan dengan jelas. Dalam

proses mencapai hasil akhir kegiatan proyek tersebut, telah ditentukan batasan-

batasan, yaitu besar biaya (anggaran) yang dialokasikan, jadwal, serta mutu yang

harus dipenuhi. Ketiga hal tersebut merupakan parameter penting bagi

penyelenggara proyek yang sering diasosiasikan sebagai sasaran proyek. Ketiga

batasan diatas disebut tiga kendala (triple constraint), antara lain (Soeharto,

1999):

1. Anggaran

Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran.

Untuk proyek-proyek yang melibatkan dana dalam jumlah besar dan

jadwal pengerjaan yang berlangsung bertahun-tahun, anggaran tidak

hanya ditentukan secara total proyek, tetapi dipecah atas komponen-

komponennya atau per periode tertentu yang jumlahnya disesuaikan

dengan keperluan. Dengan demikian, penyelesaian bagian-bagian

proyek pun harus memenuhi sasaran anggaran per periode.

2. Jadwal

Proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun waktu dan tanggal akhir

yang telah ditentukan. Bila hasil akhir adalah produk baru, maka

penyerahannya tidak boleh melewati batas yang ditentukan.

3. Mutu

Produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi spesifikasi dan

kriteria yang dipersyaratkan.

Ketiga batasan tersebut diatas memiliki hubungan yang sangat kuat, jika

ingin meningkatkan mutu maka akan berakibat pada peningkatan biaya,

5

sebaliknya jika ingin menekan biaya maka harus diperhitungkan mutu dan jadwal

pelaksanaannya. Jadi, proyek sebaiknya dikerjakan dalam kurun waktu dan

tanggal akhir yang telah ditentukan dengan biaya tidak melebihi anggaran serta

mutu yang telah disyaratkan. Untuk mencapai hal tersebut, diperlukan metode

teknik yang paling baik dalam pengelolaan proyek. Cara pengelolaan proyek

kemudian dinamakan manajemen proyek (Soeharto, 1999).

2.2 Manajemen Proyek

Definisi manajemen proyek menurut Koontz (1982) adalah merencanakan,

mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber

daya yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah

ditentukan. Dari definisi diatas terlihat bahwa konsep manajemen proyek

mengandung hal-hal pokok sebagai berikut (Soeharto, 1999):

1. Menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya, yaitu

merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber

daya perusahaan yang berupa manusia, dana, dan material.

2. Kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yang sudah

digariskan secara spesifik. Untuk itu diperlukan teknik dan metode

pengelolaan khusus, terutama bagi aspek perencanaan dan

pengendalian.

Manajemen sangat berpengaruh pada semua perencanaan, pelaksanaan

pengendalian dan koordinasi pada suatu proyek dari awal (gagasan) sampai

selesainya proyek untuk menjamin bahwa proyek dilaksanakan tepat waktu,

biaya, dan mutu. Agar pelaksanaan proyek dapat berhasil, perlu diperhatikan

faktor-faktor spesifik penting yang disebut sebagai berikut (Dipohusodo, 1996):

1. Tujuan, sasaran, harapan-harapan, dan strategi proyek hendaknya

dinyatakan secara jelas dan terperinci sedemikian rupa sehingga dapat

dipakai untuk mewujudkan dasar kesepakatan segenap individu dan

satuan organisasi yang terlibat.

6

2. Diperlukan rencana kerja, jadwal, dan anggaran kerja yang realistis.

3. Diperlukan kejelasan dan kesepakatan tentang peran dan tanggung

jawab diantara semua satuan organisasi dan individu yang terlibat

dalam proyek untuk berbagai strata jabatan.

4. Diperlukan mekanisme untuk memonitor, mengkoordinasikan,

mengendalikan, dan mengawasi pelaksanaan tugas dan tanggung

jawab pada berbagai strata organisasi.

5. Diperlukan mekanisme sistem evaluasi yang diharapkan dapat

memberikan umpan balik bagi pihak manajemen. Informasi umpan

balik akan dimanfaatkan sebagai pelajaran dan dipakai sebagai

pedoman didalam upaya peningkatan produktivitas proyek.

2.3 Biaya Proyek

Perkiraan biaya memegang peranan penting dalam penyelenggaraan suatu

proyek. Segala sesuatu mengenai penyeleggaraan kegiatan proyek mulai dari

tahap perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian akan dihitung dalam nilai

uang. Maka pengalaman dan ketelitian akan sangat penting dalam perhitungan

penyusunan perkiraan biaya proyek (Soeharto, 1997).

Pembiayaan suatu proyek konstruksi dapat dibedakan menjadi dua jenis

yaitu biaya langsung (direct cost) dan biaya tidak langsung (indirect cost).

2.3.1 Biaya Langsung

Biaya langsung adalah semua biaya yang langsung berhubungan dengan

pelaksanaan pekerjaan konstruksi di lapangan.Biaya langsung dapat diperoleh

dengan mengalikan volume/kuantitas suatu pekerjaan dengan harga satuan (unit

cost) pekerjaan tersebut.Harga satuan pekerjaan terdiri atas harga bahan, harga

upah, dan biaya peralatan. Penjelasan mengenai biaya-biaya tersebut sebagai

berikut:

1. Biaya bahan/material

Biaya bahan atau material terdiri dari biaya pembelian material, biaya

transportasi, biaya penyimpanan material, dan kerugian akibat kehilangan

atau kerusakan material.

7

2. Biaya pekerja atau upah

Biaya pekerja atau upah adalah biaya yang dikeluarkan untuk menggaji

para pekerja yang melaksanakan proyek. Biaya pekerja ini dibedakan atas:

1) Upah harian

Upah yang dibayarkan per satuan waktu.Sementara untuk menentukan

besar upah dipengaruhi oleh jenis keahlian pekerja, lokasi pekerjaan,

jenis pekerjaan dan lain-lain.

2) Upah borongan

Upah ini dibayar tergantung pada hasil negoisasi atau kesepakatan

bersama antara kontraktor dengan pekerja atau sekelompok kerja atas

satu atau lebih item pekerjaan.Besarnya upah ini tergantung dari

besarnya volume pekerjaan yang dikerjakan.

3) Upah berdasarkan produktivitas

Besarnya upah ini tergantung dari banyaknya pekerjaan yang dapat

diselesaikan oleh pekerja dalam satuan waktu tertentu.Upaya mengejar

banyaknya pekerjaan ini tentunya harus tetap memenuhi kualitas

pekerjaan yang diisyaratkan.

3. Biaya peralatan

Biaya peralatan terdiri dari biaya pembelian peralatan, biaya sewa (bila

menyewa), biaya operasional, biaya pemeliharaan, biaya operator, biaya

mobilisasi, dan lain-lain yang terkait dengan peralatan.

2.3.2 Biaya Tak Langsung

Biaya tak langsugn adalah semua biaya proyek yang tidak secara langsung

berhubungan dengan konstuksi di lapangan tetapi biaya ini harus ada dan tidak

dapat dilepaskan dari proyek tersebut. Biaya-biaya yang termasuk dalam biaya tak

langsung sebagai berikut:

1. Biaya overhead

Biaya yang termasuk overhead adalah komponen biaya yang meliputi

pengeluaran operasi perusahaan yang dibebankan pada proyek (menyewa

kantor, rekening listrik, air, telepon, biaya pemasaran, gaji karyawan) dan

8

pengeluaran untuk pajak, asuransi, jaminan, dan izin usaha serta biaya

rapat lapangan (site meeting).

2. Biaya tak terduga (contingence)

Kontingensi adalah cadangan biaya dari suatu perkiraan biaya atau

anggaran untuk dialokasikan pada butir-butir yang belum ditentukan, yang

menurut pengalaman dan statistic menunjukkan selalu diperlukan. Makin

jauh proyek berjalan, makin banyak masukan data dan informasi, sehingga

masalah yang belum menentu pun akan banyak, demikian halnya dengan

kontingensi. Pada umumnya biaya ini diperlukan antara 0,5% - 5% dari

total biaya proyek. Yang termasuk biaya tak terduga ini sebagai berikut:

1) Kesalahan

Kealpaan pemborong dalam memasukkan beberapa pos pekerjaan

Gambar yang kurang lengkap.

2) Ketidakpastian yang subjektif

Ketidakpastian yang subyektif timbul karena interpretasi yang

subyektif terhadap bestek

Ketidakpastian yang subyektif yang lain adalah fluktuasi harga

material dan upah buruh yang tidak tepat perkiraan.

3) Ketidakpastian yang obyektif

Ketidakpastian yang obyektif adalah ketidakpastian tentang perlu

tidaknya suatu pekerjaan dilakukan atau tidak, dimana ketidakpastian

itu ditentukan obyek di luar kemampuan manusia.

4) Varian efisiensi

Varian efisiensi adalah variasi efisiensi dari sumber-sumber daya,

yaitu efisiensi dari buruh, peralatan, dan material.

5) Keuntungan/profit

Keuntungan disini adalah keuntungan yang diterima kontraktor yang

telah dimasukkan dalam biaya proyek keseluruhan.

Penjumlahan dari biaya langsung dan biaya tak langsung ini merupakan

biaya total yang digunakan selama pelaksanaan proyek. Keduanya berubah sesuai

dengan kemajuan proyek.Meskipun tidak ada rumus tertentu, umumnya makin

lama proyek berjalan makin tinggi komulatif biaya tak langsung yang diperlukan

9

(Soeharto, 1999). Seperti yang terlihat dalam grafik yang menunjukkan hubungan

antara biaya langsung, biaya tak langsung, dan total biaya dan terlihat bahwa

biaya optimal didapat dengan mencari biaya proyek terkecil.

Gambar 2.1 Grafik Hubungan Waktu dengan Biaya Total, Biaya Langsung, dan

Biaya Tak Langsung (Sumber: Soeharto, 1997)

2.4 Kinerja Proyek

Kinerja Proyek merupakan bagaimana cara kerja proyek tersebut dengan

membandingkan hasil kerja nyata dengan perkiraan cara kerja pada kontrak kerja

yang disepakati oleh pihak owner dan kontraktor pelaksana.

Menurut Cleland, 1995 (dalam Winarni, 2010), standar kinerja diperlukan

untuk melakukan tindakan pengendalian terhadap penggunaan sumber daya yang

ada dalam suatu proyek. Hal ini agar sumber daya dapat dimanfaatkan secara

efektif dan efisien dalam penyelenggaraan proyek.

Menurut Barrie, 1995 (dalam Winarni, 2010), pelaporan mengenai suatu

proyek harus memenuhi lima komponen, yaitu:

1. Prakiraan, yang akan memberikan suatu standar untuk membandingkan

hasil sebenarnya dengan hasil ramalan.

2. Hal yang sebenarnya terjadi.

3. Ramalan, yang didasarkan untuk melihat apa yang akan terjadi di masa

yang akan datang.

Biaya

proyek

optimum

Waktu

Biaya langsung

Biaya tak langsung

Biaya

Titik terendah

Total biaya proyek

10

4. Varian, menyatakan sampai sejauh mana hasil yang diramalkan berbeda

dari apa yang diperkirakan.

5. Pemikiran, untuk menerangkan mengenai keadaan proyek.

Apabila dalam suatu pelaporan terdapat penyimpangan maka manajemen

akan meneliti dan memahami alasan yang melatarbelakanginya. Untuk itu

diperlukan pengendalian agar pekerjaan sesuai anggaran, jadwal, dan spesifikasi

yang telah ditetapkan.

2.5 Analisis Kinerja Pelaksanaan Pekerjaan

Analisis kinerja pelaksanaan pekerjaan umumnya dilakukan terhadap 3

pusat control, yaitu : paket pekerjaan, Cost Account, dan overheads. Berikut

uraian dari ke tiga pusat control tersebut, yaitu:

1. Paket Pekerjaan (Work Package)

Kontrol terhadap work package umumnya dilakukan secara

langsung dengan meninjau variasi antara anggaran dengan kenyataan.

Ini dimungkinkan karena paket pekerjaan tersebut direncanakan

sedemikian rupa sehingga volumenya tidak terlalu besar dan waktunya

tidak terlalu panjang. Suatu paket pekerjaan adalah suatu satuan

pekerjaan yang cukup besar untuk menghitung biaya yang diperlukan

tetapi juga harus cukup kecil sehingga setiap penyimpangan yang

terjadi dapat diidentifikasi dengan segera sebelum menjadi berbahaya.

Biasanya waktu pelaksanaan paket pekerjaan adalah antara 4 sampai 8

minggu. Dengan waktu yang singkat tersebut maka kemajuan

pekerjaan dan analisa biaya dapat dilakukan berdasarkan paket

pekerjaan yang telah diselesaikan. Estimasi yang bersifat subjektif

dibatasi untuk paket pekerjaan yang sudah dimulai tetapi belum

selesai. Biasanya kontrol dilakukan berdasarkan laporan bulanan.

Suatu estimasi optimis yang dilakukan pada bulan pertama dengan

segera dapat diselesaikan pada bulan berikutnya.

2. Cost Account

Analisis kinerja pada unit pekerjaan/cost account yang lebih

besar dapat dilakukan dengan pendekatan yang sama. Biasanya

11

kemajuan pekerjaan secara total merupakan estimasi subjektif yang

digambarkan dalam kurva S proyek. Metode yang dianjurkan

menginginkan agar faktor subjektifitas ini dapat dikurangi sebanyak

mungkin. Untuk proyek kecil, kinerja biasanya diukur untuk

keseluruhan proyek secara global yang dinilai tidak cukup sensitif

untuk dapat memberikan reaksi atas setiap deviasi yang terjadi. Untuk

itu, proyek harus dipecah dan setiap bagian atau tingkatan dari WBS

(Work Breakdown Structure) dapat dijadikan cost account terhadap

mana kinerja yang akan dinilai. Konsep yang sistematis ini

memungkinkan analisa kinerja dapat dilakukan pada setiap tingkat

pada WBS.

3. Overheads

Untuk menganalisa biaya harus dibedakan antara biaya

langsung dan biaya tidak langsung. Biaya langsung seperti tenaga

kerja, material dan peralatan dapat dengan mudah dialokasikan pada

setiap paket pekerjaan. Sementara itu, biaya tidak langsung

(overheads) dapat dikategorikan atas dua bagian:

Direct overheads, yang dapat dialokasikan proporsional

terhadap paket pekerjaan, misalnya overheads unit

perangcangan,

Indirect overheads, seperti administrasi kantor pusat, gaji

direksi, dll yang dapat didistribusikan ke dalam paket

pekerjaan, overhead ini harus dianalisis tersendiri dan

biasanya dibuat linear terhadap waktu.

2.6 Kurva S

Menurut Barrie (1995), bentuk kurva S berasal dari perpaduan kemajuan

setiap satuan waktu untuk mendapatkan kemajuan kumulatif yang digunakan

dalam pemantauan pekerjaan. Ukuran kemajuan dititikberatkan pada prestasi

kerja dan biaya. Sumbu X menunjukan skala waktu, sedang pada sumbu Y

merupakan skala biaya atau prestasi kerja. Pada sebagian besar proyek,

pengeluaran dari sumber daya untuk setiap satuan waktu condong berjalan lambat,

12

berkembang ke puncak, kemudian berangsur-angsur berkurang bila mendekati

ujung akhir. Karena itulah kemajuan sering terambar seperti huruf S.

2.7 Laporan Kemajuan

Tindakan yang dilakukan untuk menentukan kemajuan atau status dari

proyek adalah yang pertama, kuantitas satuan pekerja di lokasi dapat diteliti

secara fisik dan dibandingkan dengan apa yang diperlihatkan dalam gambar.

Kedua,waktu yang berlangsung dapat dibandingkan dengan lamanya kegiatan

yang diperkirakan atau lamanya waktu proyek. Ketiga adalah biaya yang

dikeluarkan dapat dibandingkan dengan anggaran yang diperkirakan.

Menurut Barrie (1995), suatu “Laporan Kemajuan Bulanan” yang lengkap

dapat menyampaikan informasi yang esensial. Isi dari laporan adalah sebagai

berikut:

1. Rangkuman Status Proyek

Item ini menyajikan suatu ringkasan menyeluruh yang singkat

mengenai status proyek. Ringkasan ini dapat mengandung suatu uraian

singkat mengenai status dari setiap tahap utama, memberikan

informasi kuantitatif seperti presentase yang telah diselesaikan secara

fisik yang dibandingkan dengan penyelesaian yang direncanakan,

meramalkan biaya penyelesaian sebenarnya terhadap anggaran.

2. Status Pengadaan

Item ini mempertimbangkan kontrak-kontrak yang telah diluluskan

selama periode itu, kontrak-kontrak yang kini sedang dikeluarkan

untuk penawaran, dan informasi penting lainnya. Suatu bagan balok

sederhana yang memperlihatkan status pengadaan sebenarnya dan

pelulusan kontrak yang dibandingkan dengan rencana yang asli

seringkali akan memberikan manfaat.

3. Status Konstruksi

Satuan dari Laporan Kemajuan ini harus memberikan suatu uraian

tentang pekerjaan yang telah dilaksanakan dalam periode itu,

pekerjaan penting yang harus dilaksanakan dalam perioda mendatang,

dan suatu pembahasan tentang masalah-masalah utama dengan

13

pemecahan yang diusulkan. Informasi secara kuantitatif akan lebih

penting dari suatu pembahasan yang bersifat umum saja.

4. Status Rencana

Item ini harus memuat ringkasan dari rencana-rencana pengendalian

menurut kontrak dan menurut fasilitas yang memperlihatkan kemajuan

yang sebenarnya yang dibandingkan dengan rencana-rencana

memulai-dini dan memulai-lambat. Bila kontrak atau fasilitas ternyata

menjadi terlambat dari apa yang direncanakan ataupun tergeser, maka

harus pula dicantumkan hal-hal mengenai penjelasan tentang masalah

itu dan pemecahan atau tindakan yang sedang dilakukan untuk

mengatasi masalah tersebut.

5. Rangkuman Laporan Biaya

Rangkuman ini harus memperlihatkan catatan biaya yang sebenarnya,

biaya yang diperjanjikan dan biaya untuk penyelesaian yang

diperkirakan. Rangkuman ini harus membandingkan biaya

penyelesaian sebenarnya dengan anggaran proyek serta

mengidentifikasikan dan menjelaskan perubahan dari laporan

terdahulu. Rangkuman in juga harus dicantumkan suatu biaya yang

sebelumnya tidak terduga sehingga perkiraan menyeluruh dari biaya-

biaya sampai penyelesaian sebenarnya dapat pula diberikan.

2.8 Pengendalian Proyek

Pengendalian merupakan fungsi akhir dari proses manajemen. Dalam

setiap pelaksanaan pekerjaan, pengendalian harus selalu dilakukan. Menurut R.J.

Mockler (dalam Soeharto, 1999), pengendalian adalah usaha yang sistematis

untuk menentukan standar agar sesuai dengan sasaran perencanaan, merancang

sistem informasi, membandingkan pelaksanaan dengan standar, menganalisis

kemungkinan adanya penyimpangan antara pelaksanaan dengan standar, dan

mengambil tindakan pembetulan yang diperlukan agar sumber daya digunakan

secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran.

14

2.8.1 Proses Pengendalian Proyek

Pengendalian dilakukan untuk memastikan bahwa segala sesuatunya

berjalan sesuai dengan rencana, instruksi yang diberikan, dan prinsip yang telah

ditentukan. Proses pengendalian proyek meliputi (Soeharto,1999):

1. Menentukan Sasaran

Sasaran pokok proyek yang telah ditentukan dihasilkan dari satu

perencanaan dasar yang menjadi salah satu pertimbangan utama dalam

mengambil keputusan untuk pelaksanaan sehingga sasaran-sasaran

tersebut merupakan tonggak tujuan dari kegiatan pengendalian.

2. Lingkup Kegiatan

Untuk memperjelas sasaran, maka lingkup pekerjaan yang meliputi

ukuran, batas, dan jenis pekerjaan apa saja yang harus dilakukan untuk

menyelesaikan lingkup proyek secara keseluruhan.

3. Standar dan Kriteria

Usaha untuk mencapai sasaran yang efektif dan efisien, perlu disusun

suatu standar dan kriteria yang dipakai sebagai tolak ukur untuk

membandingkan dan menganalisis hasil pekerjaan. Standar, kriteria

dan patokan yang dipilih dan ditentukan harus bersifat kuantitatif,

demikian pula metode pengukuran dan perhitungannya harus dapat

memberikan indikasi terhadap pencapaian sasaran. Contohnya berupa

satuan uang, jadwal, unit pekerjaan yang telah diselesaikan, dan

standar mutu yang berhubungan dengan kualitas material.

4. Merancang Sistem Informasi

Satu hal yang perlu ditekankan dalam proses pengendalian proyek

adalah perlunya suatu sistem informasi dan pengumpulan data yang

mampu memberikan keterangan yang tepat, cepat, dan akurat. Sistem

ini diperlukan untuk memantau prestasi pekerjaan dan mengolahnya

menjadi suatu bentuk informasi yang dapat digunakan untuk tindakan

pengambilan keputusan.

5. Mengkaji dan Menganalisis Hasil Pekerjaan

Pada tahap ini diadakan analisis berdasarkan indikator yang diperoleh

dan mencoba membandingkan dengan kriteria dan standar yang

15

ditentukan. Hasil analisis ini penting, karena akan digunakan sebagai

landasan dan tindakan dasar pembetulan.

6. Mengadakan Tindakan Pembetulan

Apabila hasil analisis menunjukan adanya indikasi penyimpangan

yang cukup berarti, maka perlu diadakan langkah-langkah pembetulan.

Hasil analisis dan pembetulan akan berguna sebagai umpan balik

perencanaan pekerjaan selanjutnya dalam rangka mengusahakan tetap

tercapainya sasaran semula. Tindakan pembetulan dapat berupa:

a. Realokasi sumber daya, misalnya memindahkan peralatan, tenaga

kerja, dan pembangunan fasilitas pembantu untuk dipusatkan ke

kegiatan konstruksi instalasi dalam rangka mengejar jadwal

produksi.

b. Menambah tenaga kerja, pengawasan, dan biaya.

c. Mengubah metode, cara dan prosedur atau mengganti peralatan

yang digunakan.

2.8.2 Fungsi Pengendalian Proyek

Sepanjang kegiatan awal sampai akhir proyek hanya sekitar 20% kegiatan

manajemen proyek berupa perencanaan, selebihnya adalah pengendalian.

Pengendalian memiliki dua fungsi, yaitu (Wulfram, 2004):

1. Fungsi Pemantau

Dengan pemantauan yang baik terhadap semua kegiatan proyek akan

memaksa unsur-unsur pelaksana untuk bekerja secara cakap dan jujur.

Pemantauan yang baik ini akan menjadi motivasi utama untuk

mencapai performa yang tinggi, misalnya dengan memberi penjelasan

kepada para pekerja mengenai hal apa saja yang harus mereka lakukan

untuk mencapai performa yang tinggi, kemudian memberikan umpan

balik terhadap performa yang telah dicapai.

2. Fungsi Manajerial

Pada proyek-proyek yang kompleks dan mudah terjadi perubahan,

(dinamis) pemakaian pengendalian dan sistem informasi yang baik

akan memudahkan manajer untuk segera mengetahui bagian-bagian

16

pekerjaan yang mengalami kejanggalan atau memiliki performa yang

kurang baik. Dengan demikian dapat segera dilakukan usaha untuk

mengatasi atau meminimalkan kejanggalan tersebut.

2.8.3 Obyek dan Aspek Pengendalian

Dengan mengetahui fungsi dan proses pengendalian, maka langkah

selanjutnya adalah mengidentifikasi jenis kegiatan dan aspek kegiatan yang perlu

dikendalikan. Pengendalian bertujuan memantau dan membimbing pelaksanaan

pekerjaan yang akan direncanakan. Garis besar obyek dan aspek pengendalian

proyek adalah sebagai berikut (Soeharto, 1999):

1. Organisasi dan Personel

Memantau apakah organisasi pelaksanaan proyek dibentuk sesuai

dengan rencana, apakah pengisian personel telah memenuhi kualifikasi

dan apakah jumlahnya telah mencukupi.

2. Waktu/Jadwal

Dalam aspek ini pengendalian berlangsung sepanjang siklus proyek.

Jadwal adalah penjabaran perencanaan proyek menjadi urutan

langkah-langkah pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai sasaran. Pada

jadwal telah dimasukan waktu. Metode menyusun jadwal yang

terkenal adalah analisa jaringan kerja (network), yang digambarkan

dalam suatu grafik hubungan urutan pekerjaan proyek.

3. Anggaran Biaya dan Jam-Orang

Seperti halnya aspek waktu maka pengendalian anggaran dan

pemakaian jam-orang berlangsung sepanjang siklus proyek, dengan

potensi paling mungkin keberhasilannya yang besar berada diawal

proyek sewaktu merumuskan definisi lingkup kerja.

4. Pengendalian Pengadaan

Penekanan pengendalian pengadaan disamping aspek biaya, jadwal

dan mutu juga termasuk masalah-masalah prosedur dan peraturan yang

diberlakukan.

17

5. Pengendalian Lingkup Kerja

Pengendalian lingkup kerja meliputi jenis pekerjaan dan ukuran

pekerjaan yang harus dilaksanakan. Pengendalian lingkup kerja erat

hubungannya dengan aspek biaya.

6. Pengendalian Mutu

Tujuan pokok dari pengendalian mutu adalah produk proyek harus

dalam keadaan fitness for use (sesuai untuk digunakan), mulai dari

menyusun program quality control sampai kepada inspeksi dan uji

coba operasi.

7. Pengendalian Kinerja

Memantau serta mengendalikan aspek biaya dan jadwal secara terpisah

dengan memberikan penjelasan perihal kinerja pada saat pelaporan.

Berbagai faktor yang menentukan efektifitas pengendalian salah satu

diantaranya yang terpenting adalah tepat waktu dan peka terhadap indikasi

penyimpangan yang terjadi.

2.8.4 Faktor Penghambat Proses Pengendalian

Walaupun secara teoritis pengendalian adalah sangat penting, namun tidak

jarang pada waktu pelaksanaannya pengendalian tersebut tidak berjalan sesuai

dengan yang diharapkan. Ada beberapa faktor yang menyebabkan pengendalian

menjadi tidak efektif, yaitu (Wulfram, 2004):

1. Definisi Proyek

Definisi proyek yang dimaksud adalah keadaan proyek itu sendiri atau

gambaran proyek yang dibuat oleh perencana. Pada proyek dengan

ukuran dan kompleksitas yang amat besar, yang melibatkan banyak

organisasi ditambah lagi banyaknya kegiatan yang saling terkait, maka

akan timbul masalah kesulitan koordinasi dan komunikasi. Kesulitan

yang sama bisa juga timbul karena kerumitan pendefinisian struktur

organisasi proyek yang dibuat oleh perencana.

18

2. Faktor Tenaga Kerja

Pengawas atau inspektur yang kurang ahli dibidangnya atau kurang

berpengalaman dapat menyebabkan pengendalian proyek menjadi

tidak efektif dan kurang akurat.

3. Faktor Sistem Pengendalian

Penerapan sistem informasi dan pengawasan yang terlalu formal

dengan mengabaikan hubungan kemanusiaan akan timbul kelakuan

dan keterpaksaan. Oleh karena itu, perlu juga diterapkan cara-cara

tertentu untuk mendapatkan informasi secara tidak resmi, misalnya

ketika makan bersama, saling mengunjungi, komunikasi lewat telepon,

dan lain sebagainya.

2.8.5 Faktor Pendukung Proses Pengendalian

Mutu suatu pengendalian tidak terlepas dari mutu informasi yang

diperoleh. Jika informasi yang diperoleh pengawas di lapangan dapat mewakili

kondisi yang sebenarnya, maka solusi yang diambil akan lebih mengena sasaran.

Ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan agar pengendalian dan sistem

informasi berlangsung dengan baik, yaitu (Wulfram, 2004):

1. Ketepatan Waktu

Keterlambatan pemantauan hanya akan menghasilkan informasi yang

sudah tidak sesuai lagi dengan kondisi.

2. Akses Antar Tingkat

Derajat kemudahan untuk akses dalam jalur pelaporan performa sangat

berpengaruh untuk menjaga efektifitas sistem pengendalian. Jalur

pelaporan dari tingkat paling atas hingga paling bawah harus mudah

dan jelas, sehingga seorang manajer dapat melacak dengan cepat bila

terdapat bagian yang memiliki performa jelek.

3. Perbandingan Data Terhadap Informasi

Data yang diperoleh dari pengamatan di lapangan harus mampu

memberikan informasi secara proporsional. Jangan sampai terjadi

jumlah data yang didapat berjumlah ribuan bahkan ratusan ribu namun

19

hanya memberikan satu dua informasi. Sedangkan untuk mengolah

data tersebut membutuhkan tenaga dan waktu yang tidak sedikit.

4. Data dan Informasi yang Dapat Dipercaya

Masalah ini menyangkut kejujuran dan kedisiplinan semua pihak yang

terlibat dalam proyek. Semua perjanjian dan kesepakatan yang telah

dibuat seperti waktu pengiriman peralatan dan bahan, waktu

pembayaran harus benar-benar ditepati.

5. Obyektifitas Data

Data yang diperoleh harus sesuai dengan apa yang terjadi di lapangan.

Pemakaian asumsi, kira-kira atau pendapat pribadi tidak boleh

dimasukan sebagai data hasil pengamatan.

2.9 Metode Pengendalian

Suatu sistem pengendalian disamping memerlukan perencanaan yang

realistis sebagai tolak ukur pencapaian sasaran, juga harus dilengkapi dengan

teknik dan metode yang dapat segera mengungkapkan tanda-tanda terjadinya

penyimpangan dan dapat membuat prakiraan atau proyeksi keadaan masa depan

proyek. Ada beberapa metode pengendalian, diantaranya adalah Analisis Varians

dan Konsep Nilai Hasil (Earned Value Concept).

2.9.1 Metode Analisis Varians

Metode analisis varians adalah metode untuk mengendalikan biaya dan

jadwal suatu kegiatan proyek konstruksi. Dalam metode ini, identifikasi dilakukan

dengan membandingkan jumlah biaya yang sesungguhnya dikerluarkan terhadap

anggaran. Analisis Varians dilakukan dengan mengumpulkan informasi tentang

status terakhir kemajuan proyek pada saat pelaporan dengan menghitung jumlah

unit pekerjaan yang telah diselesaikan kemudian dibandingkan dengan

perencanaan atau melihat catatan penggunaan sumber daya. Metode ini akan

memperlihatkan perbedaan, antara lain:

1. Biaya pelaksanaan terhadap anggaran

2. Waktu pelaksanaan terhadap jadwal

3. Tanggal mulai pelaksanaan terhadap rencana

20

4. Tanggal akhir dari pekerjaan terhadap rencana

5. Angka kenyataan pemakaian tenaga kerja terhadap anggaran

6. Jumlah penyelesaian pekerjaan terhadap rencana

Disamping menunjukan angka perbedaan kumulatif antara rencana dan

pelaksanaan pada saat pelaporan, analisis varians juga mendorong untuk melacak

dan mengkaji dimana dan kapan telah terjadi varians yang paling dominan dan

kemudian mencari penyebabnya untuk dilakukan koreksi.

Cara lain untuk memperlihatkan adanya varians adalah dengan

menggunakan grafik. Grafik “S” akan menggambarkan kemajuan volume

pekerjaan yang diselesaikan sepanjang siklus proyek. Bila grafik tersebut

dibandingkan dengan grafik serupa yang disusun berdasarkan perencanaan dasar,

maka akan segera terlihat jika terjadi penyimpangan. Grafik “S” sangat

bermanfaat untuk dipakai sebagai laporan bulanan dan laporan kepada pimpinan

proyek, karena grafik ini dapat dengan jelas menunjukan kemajuan proyek dalam

bentuk yang mudah dipahami.

2.9.2 Metode Konsep Nilai Hasil (Earned Value Concept)

Konsep Nilai Hasil merupakan perkembangan dari Konsep Varians.

Dimana dalam Analisis Varians hanya menunjukan perbedaan hasil kerja pada

waktu pelaporan dibandingkan dengan anggaran atau jadwalnya.

Kelemahan dari metode Analisis Varians adalah hanya menganalisa

varians biaya dan jadwal masing-masing secara terpisah sehingga tidak dapat

mengungkapkan masalah kinerja kegiatan yang sedang dilakukan. Sedangkan

dengan metode Konsep Nilai Hasil dapat diketahui kinerja kegiatan yang sedang

dilakukan serta dapat meningkatkan efektifitas dalam memantau kegiatan proyek.

Dengan memakai asumsi bahwa kecenderungan yang ada dan terungkap

pada saat pelaporan akan terus berlangsung, maka metode Konsep Nilai Hasil

(Earned Value Concept) dapat dikembangkan untuk membuat prakiraan atau

proyeksi keadaan masa depan proyek, seperti:

a. Dapatkah proyek diselesaikan dengan sisa dana yang ada.

b. Berapa besar perkiraan biaya untuk menyelesaikan proyek

c. Berapa besar proyeksi keterlambatan pada akhir proyek

21

Konsep Nilai Hasil adalah konsep menghitung besarnya biaya yang

menurut anggaran sesuai dengan pekerjaan yang telah diselesaikan atau

dilaksanakan. Bila ditinjau dari jumlah pekerjaan yang diselesaikan atau

dilaksanakan berarti konsep ini mengukur besarnya unit pekerjaan yang telah

diselesaikan pada suatu waktu bila dinilai berdasarkan jumlah anggaran yang

disediakan untuk pekerjaan tersebut. Dengan perhitungan ini dapat diketahui

hubungan antara apa yang sesungguhnya telah dicapai secara fisik terhadap

jumlah anggaran yang telah dikeluarkan, yang dapat ditulis dengan persamaan

sebagai berikut:

Nilai Hasil = (% penyelesaian) x (anggaran) (2.1)

Keterangan :

- % penyelesaian yang dicapai pada saat pelaporan.

- Anggaran yang dimaksud adalah real cost biaya proyek.

2.9.2.1 Indikator-indikator yang digunakan

Konsep dasar nilai hasil dapat digunakan untuk menganalisis kinerja dan

membuat perkiraan pencapaian sasaran. Untuk itu digunakan tiga indikator, yaitu

(Soeharto, 2001):

1. Biaya Aktual Pekerjaan (ACWP = Actual Cost of Work Performed).

Biaya Aktual Pekerjaan adalah jumlah biaya aktual dari pekerjaan

yang telah dilaksanakan. Biaya ini diperoleh dari data-data akuntansi

atau keuangan proyek pada tanggal pelaporan. Jadi ACWP merupakan

jumlah aktual dari pengeluaran atau dana yang digunakan untuk

melaksanakan pekerjaan pada kurun waktu tertentu.

2. Anggaran Biaya untuk Kinerja (BCWP = Budgeted Cost of Work

Performed)

Indikator ini menunjukan nilai hasil dari sudut pandang nilai pekerjaan

yang telah selesai terhadap anggaran yang disediakan untuk

melaksanakan pekerjaan tersebut. Bila ACWP dibandingkan dengan

BCWP, akan terlihat perbandingan antara biaya yang telah dikeluarkan

22

untuk pekerjaan yang telah terlaksana terhadap biaya anggaran yang

telah ditetapkan.

3. Anggaran Biaya Menurut Jadwal (BCWS = Budgeted Cost of Work

Scheduled)

Anggaran Biaya Menurut Jadwal adalah anggaran biaya yang telah

direncanakan berdasarkan jadwal pelaksanaan proyek. Ini sama dengan

anggaran untuk suatu paket pekerjaan, tetapi disusun dan dikaitkan

dengan jadwal pelaksanaan. Disini terjadi perpaduan antara jadwal,

biaya, dan lingkup kerja, dimana pada setiap elemen pekerjaan telah

diberikan alokasi biaya dan jadwal yang dapat menjadi tolak ukur

dalam melaksanakan pekerjaan.

Dengan menggunakan tiga indikator diatas, maka dapat dihitung berbagai

faktor yang menunjukan kemajuan dan kinerja pelaksanaan proyek, seperti:

a. Varians biaya/Cost Varians (CV) dan varians jadwal terpadu/Schedule

Varians (SV).

b. Indeks kinerja biaya/Cost Performance Index (CPI) dan

jadwal/Schedule Performance Index (SPI)

c. Perkiraan total biaya proyek/Estimate All Cost (EAC)

d. Perkiraan total waktu proyek/Estimate All Schedule (EAS)

2.9.2.2 Varians Biaya dan Varians Jadwal Terpadu

Telah disebutkan sebelumnya menganalisis kemajuan proyek dengan

memakai metode varians sederhana dianggap kurang mencukupi untuk kegiatan

pengendalian yang efektif. Metode analisis varians memiliki kekurangan yaitu

tidak dapat mengintegrasikan aspek biaya dengan jadwal. Untuk mengatasinya

digunakan metode konsep nilai hasil (Earned Value Concept) dengan indikator

ACWP, BCWP, dan BCWS. Varians yang dihasilkan disebut varians biaya

terpadu (CV = Cost Varians) dan jadwal terpadu (SV = Scheduled Varians).

Rumus varians biaya dan varians jadwal adalah sebagai berikut:

CV = BCWP – ACWP (2.2)

SV = BCWP – BCWS (2.3)

23

Dari data tabel 2.1 dapat diartikan bahwa angka negatif untuk varian biaya

menujukan situasi dimana biaya yang diperlukan lebih tinggi dari anggaran,

disebut cost overrun. Sedangkan angka nol menunjukan pekerjaan terlaksana

sesuai biaya yang ditetapkan. Angka positif berarti pekerjaan terlaksana dengan

biaya kurang dari anggaran, yang disebut cost underrun. Demikian juga halnya

dengan jadwal, angka negatif berarti terlambat, angka nol berarti tepat, dan angka

positif berarti lebih cepat dari rencana.

Tabel 2.1 Analisis Varians Terpadu

Varians jadwal

SV = BCWP–

BCWS

Varians biaya

CV = BCWP –

ACWP

Keterangan

Positif

Positif

Pekerjaan terlaksana lebih cepat daripada

jadwal dengan biaya lebih kecil daripada

anggaran

Nol

Positif

Pekerjaan terlaksana tepat sesuai jadwal

dengan biaya lebih rendah daripada

angaran

Positif Nol Pekerjaan selesai lebih cepat dari jadwal

dengan biaya yang sesuai anggaran

Nol Nol Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal dan

anggaran

Negatif

Negatif

Pekerjaan terlambatdarijadwal dan

mengeluarkan biaya lebih tinggi daripada

anggaran

Nol

Negatif

Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal

dengan mengeluarkan biaya lebih besar

dari pada anggaran

Negatif Nol Pekerjaan terlambatdarijadwal dan

mengeluarkan biaya sesuai anggaran

Positif

Negatif

Pekerjaan selesai lebih cepat dari pada

rencana dan mengeluarkan biaya lebih

besar daripada anggaran

Sumber: Soeharto (2001)

24

Gambar 2.1 merupakan contoh hubungan antara Budgeted Cost of Work

Scheduled (BCWS), Actual Cost of Work Performed (ACWP), Budgeted Cost of

Work Performed (BCWP) yang menunjukan varians jadwal dan varians biaya

pada saat pelaporan.

JADWAL PENYELESAIAN PROYEK

Gambar 2.2Analisis Varians Terpadu disajikan dengan grafik “S”

Sumber : Soeharto (2001)

2.9.2.3 Indeks Produktivitas dan Kinerja

Pengelola proyek sering kali ingin mengetahui efisiensi penggunaan

sumber daya, yang dinyatakan sebagai indeks produktivitas atau indeks kinerja

(Soeharto, 2001).

Adapun rumus-rumusnya sebagai berikut:

CPI = 𝐵𝐶𝑊𝑃

𝐴𝐶𝑊𝑃 (2.4)

SPI = 𝐵𝐶𝑊𝑃

𝐵𝐶𝑊𝑆 (2.5)

25

Bila angka indeks ditinjau lebih lanjut, maka akan terlihat hal-hal sebagai

berikut:

1. Angka indeks kinerja kurang dari satu, berarti pengeluaran lebih besar dari

anggaran atau waktu pelaksanaan lebih lama dari jadwal yang

direncanakan. Bila anggaran dan jadwal sudah dibuat secara realistis,

maka berarti ada sesuatu yang tidak benar dalam dalam pelaksanaan

pekerjaan.

2. Angka indeks kinerja lebih dari satu maka kinerja penyelenggaraan proyek

lebih baik dari perencanaan, dalam arti pengeluaran lebih kecil dari

anggaran atau jadwal lebih cepat dari rencana.

3. Semakin besar perbedaannya dari angka satu, maka semakin besar

penyimpangannya dari perencanaan dasar atau anggaran. Bahkan bila

didapatkan angka yang terlalu tinggi, yang berarti pelaksanaan pekerjaan

sangat baik, perlu diadakan pengkajian apakah mungkin perencanaannya

atau anggarannya justru yang tidak realistis.

2.9.2.4 Proyeksi Biaya dan Jadwal Akhir Proyek

Membuat prakiraan biaya atau jadwal penyelesaian proyek berdasarkan

atas hasil indikator yang diperoleh pada saat pelaporan, akan memberi petunjuk

besarnya biaya pada akhir proyek (Estimate All Cost = EAC). Prakiraan tidak

dapat memberikan jawaban dengan angka yang tepat karena didasarkan atas

berbagai asumsi, sehingga tergantung dari akurasi asumsi yang dipakai.

Pembuatan prakiraan biaya dan jadwal sangat bermanfaat karena memberi

peringatan dini mengenai hal-hal yang akan terjadi pada masa yang akan datang

bila kecenderungan yang ada pada saat pelaporan tidak mengalami perubahan

(Soeharto, 2001).

Rumus-rumus yang digunakan dalam membuat proyeksi biaya dan jadwal

akhir adalah sebagai berikut:

a. Anggaran proyek secara keseluruhan/Budgeted at Completion (BAC)

b. Anggaran untuk pekerjaan tersisa

BAC – BCWP (2.6)

26

c. Indeks kinerja biaya

CPI = 𝐵𝐶𝑊𝑃

𝐴𝐶𝑊𝑃 (2.7)

d. Indeks kinerja jadwal

SPI = 𝐵𝐶𝑊𝑃

𝐵𝐶𝑊𝑆 (2.8)

Bila kinerja biaya pada pekerjaan tersisa dianggap tetap seperti pada saat

pelaporan, maka prakiraan biaya untuk pekerjaan tersisa/Estimate Temporary

Cost (ETC) adalah:

ETC = (𝐵𝐴𝐶−𝐵𝐶𝑊𝑃)

𝐶𝑃𝐼 (2.9)

Jadi prakiraan total biaya proyek/Estimate All Cost (EAC) adalah:

EAC = ACWP + ETC (2.10)

Dari aspek waktu, prakiraan waktu untuk pekerjaan tersisa/Estimate Temporary

Schedule (ETS) adalah:

ETS = (𝑟𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎 −𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑒𝑙𝑎𝑝𝑜𝑟𝑎𝑛 )

𝑆𝑃𝐼 (2.11)

Jadi prakiraan total waktu proyek/Estimate All Schedule (EAS) adalah:

EAS = Waktu pelaporan + ETS (2.12)

2.10 Metode Penyusunan Jadwal Perencanaan Proyek

Jadwal suatu proyek merupakan alat yang dapat menunjukan kapan

berlangsungnya setiap kegiatan, sehingga dapat digunakan untuk merencanakan

kegiatan-kegiatan maupun untuk mengendalikan pelaksanaan proyek secara

keseluruhan. Perencanaan proyek biasanya menggunakan metode bagan balok

(barchart) atau analisis jaringan kerja (network planning). Ada beberapa metode

atau teknik penyusunan jadwal perencanaan proyek, seperti:

27

2.10.1 Bar Chart

Diperkenalkan pada tahun 1990 oleh Henry L. Gantt dan Frederick W.

Taylor dan disebut dengan Gantt Chart namun dalam perkembangannya dikenal

dengan Bar Chart. Metode ini disusun dengan maksud mengidentifikasikan unsur

waktu dan urutan dalam merencanakan kegiatan yang terdiri dari waktu mulai,

waktu penyelesaian dan pada saat pelaporan (Soeharto, 1999).

Penggunaan Bar Chart seperti yang terlihat pada gambar 2.3 Terdiri dari

kolom (sumbu vertikal) dan baris (sumbu horizontal). Kolom pertama berisi daftar

dan uraian pekerjaan dalam suatu proyek. Kolom selanjutnya digunakan untuk

tempat melukiskan balok yang sesuai dengan durasi waktu yang diperlukan untuk

masing-masing pekerjaan. Pada pembuatan Bar Chart telah diperhatikan urutan

kegiatan, meskipun belum terlihat hubungan ketergantungan pekerjaan antara satu

dengan lainnya.

Jenis Kegiatan Waktu (minggu)

1 2 3 4 5 6 7 8

A

B

C

D

E

Gambar 2.3 Tampilan Bar Chart Sumber : Soeharto, 1999

Keuntungan dari penggunaan Bar Chart adalah:

1. Bar Chart mudah dan cepat dipahami.

2. Dapat dibuat dengan cara manual, sedangkan untuk proyek dengan

jenis pekerjaan yang banyak maka diperlukan perangkat komputer.

3. Waktu awal dan waktu akhir dari masing-masing kegiatan dapat

dengan mudah dibaca.

4. Efektif dalam memantau kemajuan pelaksanaan kegiatan.

5. Sangat baik dalam penyampaian informasi proyek.

28

Namun Bar Chart juga memiliki keterbatasan, diantaranya:

1. Tidak menunjukan secara spesifik ketergantungan antara satu kegiatan

dengan yang lainnya, sehingga sulit mengetahui dampak yang

diakibatkan oleh keterlambatan suatu kegiatan terhadap jadwal

keseluruhan proyek.

2. Sulit mengadakan perbaikan dan pembaharuan (updating) karena

umumnya harus membuat yang baru. Jika tidak dilaksanakan

perbaikan maka jadwal akan menurun daya gunanya.

3. Untuk proyek berukuran sedang dan besar, penggunaan Bar Chart

akan mengalami kesulitan dalam penyusunan kegiatan yang jumlahnya

banyak dan memiliki keterkaitan sendiri antara mereka, sehingga

mengurangi penyajian secara sistematis.

2.10.2 Diagram Panah (Arrow Diagram)

Dalam menggambarkan Arrow Diagram ada tiga macam simbol yang

digunakan, yaitu anak panah (arrow), lingkaran kecil (node), dan anak panah

terputus-putus (dummy).

1. Anak Panah (arrow)

𝐸

8

Anak panah melambangkan kegiatan. Pada umumnya nama kegiatan

dicantumkan diatas anak panah dan lama kegiatan dicantumkan

dibawah anak panah.

2. Lingkaran (node)

Melambangkan peristiwa atau kejadian. Lingkaran terbagi atas tiga

ruang, yaitu ruang sebelah kiri merupakan tempat huruf yang

menyatakan nomor peristiwa, ruang sebelah kanan atas menunjukan

nomor hari (satuan waktu) yang merupakan saat paling awal (SPA)

peristiwa yang mungkin terjadi. Ruang sebelah kanan bawah

E 4

8

29

menyatakan nomor hari (satuan waktu) yang merupakan saat paling

lambat (SPL) dari kegiatan yang boleh terjadi.

3. Anak Panah Terputus-putus (dummy)

Anak panah terputus-putus menyatakan kegiatan semu atau disebut

dummy activity. Fungsinya adalah untuk menunjukan saling

ketergantungan antara setiap kegiatan. Dummy tidak mempunyai

waktu pengerjaan (zero time duration).

2.10.3 Diagram Precedence (Precedence Diagram Method = PDM)

Kegiatan dalam PDM digambarkan dengan lambang segiempat, karena

letak kegiatan dibagian node sehingga sering disebut Activity On Node (AON).

Kelebihan PDM dibandingkan dengan Arrow Diagram adalah (Wulfram, 2004):

1. Tidak diperlukan kegiatan fiktif/dummy sehingga pembuatan jaringan

menjadi lebih sederhana.

2. Hubungan Overlapping yang berbeda dapat dibuat tanpa menambah

jumlah kegiatan.

Ruang dalam lingkaran dibagi menjadi kompartemen-kompartemen kecil

yang berisi keterangan spesifik dari kegiatan dan peristiwa bersangkutan yang

dinamakan atribut. Pengaturan denah (layout) kompartemen, macam, dan jumlah

atribut yang hendak dicantumkan bervariasi sesuai keperluan dan keinginan

pemakai, misal:

NO URUT

ES NAMA

KEGIATAN DURASI EF

LS TANGGAL

MULAI

TANGGAL

SELESAI LF

Gambar 2.4Denah yang lazim pada node PDM

Sumber : Soeharto, 1999

NO & NAMA KEGIATAN

Tgl. Mulai ES/LS Durasi

Tgl. Selesai EF/LF Float Total : F

Progress Penyelesaian (%)

30

Pada diagram precedence hubungan antar kegiatan berkembang menjadi

beberapa kemungkinan berupa konstrain. Konstrain menunjukan hubungan antar

kegiatan dengan satu garis dari node terdahulu ke node berikutnya. Satu konstrain

hanya dapat menghubungkan dua lingkaran (node), karena setiap lingkaran hanya

memiliki dua ujung, yaitu ujung awal atau mulai (S) dan ujung akhir atau selesai

(F). maka ada empat macam konstrain yaitu awal ke awal (SS), awal ke akhir

(SF), akhir ke akhir (FF), dan akhir ke awal (FS). Pada garis konstrain dibubuhkan

mengenai penjelasan waktu mendahului (lead) atau terlambat tunda (lag). Bila

kegiatan (i) mendahului kegiatan (j) dan satuan waktu adalah hari, maka

penjelasan lebih lanjut adalah sebagai berikut:

1. Konstrain selesai ke mulai (FS)

Dirumuskan sebagai FS (i-j) = a yang berarti kegiatan (j) mulai a hari,

setelah kegiatan yang mendahuluinya (i) selesai.

2. Konstrain mulai ke mulai (SS)

Dirumuskan sebagai SS (i-j) = b yang berarti suatu kegiatan (j) mulai

setelah b hari kegiatan terdahulu (i) mulai. Konstrain semacam ini terjadi

bila sebelum kegiatan terdahulu selesai 100% maka kegiatan (j) boleh

mulai.

3. Konstrain selesai ke selesai (FF)

Dirumuskan sebagai FF (i-j) = c yang berarti suatu kegiatan (j) selesai

setelah c hari setelah kegiatan terdahulu (i) selesai. Konstrain semacam ini

mencegah kegiatan terdahulu selesai 100%, sebelum kegiatan yang

terdahulu telah sekian (c) hari selesai.

4. Konstrain mulai ke selesai (SF)

Dirumuskan sebagai SF (i-j) = d yang berarti suatu kegiatan (j) selesai

setelah d hari kegiatan terdahulu (i) mulai, kegiatan terdahulu harus selesai

sebelum bagian akhir kegiatan yang dimaksud boleh diselesaikan.

31

Gambar 2.4 memperlihatkan penulisan konstrain pada PDM, yaitu

dicantumkan diatas anak panah yang menghubungkan dua kegiatan.

Konstrain FS

Konstrain SS

Konstrain FF

Konstrain SF

Catatan:

1. b dan d disebut lead time

2. a dan c disebut lag time

Gambar 2.5 Konstrain pada PDM

Sumber: Soeharto, 1999

Precedence diagram juga dapat dibuat dengan menggunakan program

Microsoft Project. Selain memberikan kemudahan dalam pembuatan jaringan

kerja/network planning, program ini juga dapat membantu menerapkan fungsi-

fungsi manajemen secara lebih sistematis serta penggunaan sumber daya yang

efektif dan efisien pada suatu proyek.

Kegiatan (i) Kegiatan (j) FS (i-j) = a

Kegiatan (i)

Kegiatan (j) FS (i-j) = b

Kegiatan (i)

Kegiatan (j) FS (i-j) = c

Kegiatan (i)

Kegiatan (j) FS (i-j) = d

32

Melalui program Microsoft Project dapat digambarkan empat hubungan

aktifitas sebagai berikut:

1. Start to Start (SS), yaitu suatu pekerjaan dimulai bersamaan waktunya

dengan pekerjaan lainnya.

2. Start to Finish (SF), yaitu suatu pekerjaan baru boleh diakhiri jika

pekerjaan yang lain dimulai.

3. Finish to Start (FS), yaitu suatu pekerjaan baru boleh dimulai jika

pekerjaan lain telah selesai.

4. Finish to Finish (FF), yaitu suatu pekerjaan selesai bersamaan dengan

selesainya pekerjaan yang lainnya.

Pada kenyataan di lapangan sering terjadi penumpukan waktu atau

tenggang waktu didalam hubungan antara dua buah pekerjaan. Untuk itu terlebih

dahulu perlu disusun logika ketergantungan antara kegiatan (Predecessor).

Contoh:

- 2 FS + 2 days : artinya pekerjaan dilaksanakan setelah pekerjaan

nomor 2 selesai ditambah 2 hari.

- 2 FS – 3 days : artinya pekerjaan dilaksanakan setelah pekerjaan

nomor 2 selesai dikurangi 3 hari.

Adapun data yang diperlukan dalam penerapan program ini adalah data

perencanaan proyek seperti jenis pekerjaan, durasi, dan predecessor yang

kemudian akan dimasukan dalam tabel yang tersedia pada program Microsoft

Project. Selanjutnya, data-data tersebut akan diolah secara otomatis sehingga

memperoleh suatu precedence diagram.

2.11 Menyusun Perencanaan Jadwal Proyek menggunakan Miscrosoft

Project

Microsoft Project adalah salah satu software untuk menyusun dan

memudahkan penjadwalan, pengorganisasian, pengelolaan sumber daya, analisa

kemajuan suatu proyek, membantu dalam pengelolaan suatu proyek agar lebih

efisien dan efektif.Dan dapat kita lihat perbandingannya dari pembuatan kurva S

baru yang sesuai dengan hasil pengerjaan Microsoft Project yang telah kami buat

dan membandingkannya apakah lebih efisien.

33

Untuk menyusun jadwal proyek pada Microsoft Project adalah sebagai

berikut:

1. Pertama pilih program Microsoft Project

2. Klik menu file dan pilih Newmaka akan muncul kotak dialog Project

Information yang ada dalam blank project.

3. Pada pilihan schedule from (acuan jadwal proyek), pilihlah Project Start

Date.

4. Masukan kapan tanggal proyek harusnya dimulai pada pilihan Start

Date.

5. Masukan tanggal actual saat anda memasukan data (tanggal sekarang)

pada pilihan Current Date. Format input tanggal adalah mm/dd/yy

(bulan/tanggal/tahun).

6. Masukan tanggal pada Status Datesama dengan Current Date

7. Terdapat 3 pilihan acuan Standard Calendar yaitu:

a. Standard, sistem perhitungan waktu kerja menurut standar

setiap hari kerja dari jam 8.00 pagi (8:00 am) sampai dengan

17.00 sore (5:00 pm), istirahat selama 1 jam dari jam 12.00

sampai 13.00 dengan hari kerja senin sampai jumat.

b. 24 hours, sistem perhitungan waktu kerja yang tidak

memperhitungkan adanya waktu istirahat dan hari libur.

Dilakukan setiap saat tanpa libur mulai minggu sampai sabtu,

00.00 (12:00 am) sampai dengan 12.00 (12:00 pm).

c. Night Shift, sistem perhitungan waktu kerja hanya pada malam

hari mulai jam 23.00 (11:00 pm) sampai dengan 08.00 (8:00

am) dari senin malam sampai sabtu pagi. Waktu istirahat selama

1 jam pada pukul 3.00 am (pagi) sampai dengan 4.00 am (pagi).

8. Memasukkan item – item pekerjaan dari data yang diperoleh pada

kolom nama pekerjaan seperti menentukan tujuan proyek,

mendefinisikan pekerjaan,membentuk organisasi proyek, estimasi

waktu dan sumber daya (pekerja dan material) hingga semua selesai.

9. Masukan / tentukan waktu pelaksanaan proyek pada kolom durasi dan

secaraotomatis pada kolom start dan finish akan muncul sendiri.

34

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Kerangka Penelitian

Dalam melakukan penelitian penelitian agar terarah dan tidak melenceng

dari tujuan penelitian maka, dibuat suatu kerangka penelitian seperti pada gambar

3.1.

Identifikasi Permasalahan

Studi Pustaka

Obyek Studi

Pengumpulan Data Sekunder : - RAB

- Time Schedule

- Laporan Bulanan Proyek

- Gambar kerja

Pengolahan Data

A

ACWP

BCWP

BCWS

CV = BCWP-ACWP

CPI = BCWP/ACWP

SV = BCWP-BCWS

SPI = BCWP/BCWS

Analisis Data dengan

Konsep Nilai Hasil

35

3.2 Identifikasi Permasalahan

Identifikasi permasalahan merupakan langkah awal yang harus dilakukan

setelah memperoleh dan menentukan permasalahan. Identifikasi ini dimaksudkan

sebagai penegasan batasan permasalahan, sehingga cakupan penulisan tidak

keluar dari tujuannya. Terdapat dua hal pokok dalam identifikasi ini, yaitu

mengenai latar belakang permasalahan dan perumusan permasalahan.

3.3 Studi Pustaka

Sebelum menyelesaikan permasalahan yang ada, tentunya terlebih dahulu

dipelajari teori-teori yang berhubungan dengan metode manajemen proyek secara

umum maupun khusus. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah

menggunakan Konsep Nilai Hasil (earned value concept), dengan mengkaji aspek

biaya dan waktu serta mengadakan tindakan perbaikan berupa penjadwalan ulang

Ya (sesuai jadwal)

Tidak (terlambat dari jadwal)

Hasil

Gambar 3.1Kerangka Penelitian

A

Simpulan dan Saran

ETS = (Renc – Wkt.pel) / SPI

EAS = Waktu pel. + ETS

ETC = (BAC – BCWP) / CPI

EAC = ACWP + ETC

Waktu

Pelaksanaan

Akhir proyek

Rescheduling

36

(rescheduling) dari berbagai literatur sehingga dapat dipahami dengan baik untuk

memecahkan masalah permasalahan yang ada.

3.4 Obyek Studi

Obyek studi dalam penyusunan tugas akhir ini mempunyai data sebagai

berikut:

Nama Proyek : Hotel Grand Whiz Gatot Subroto Denpasar

Alamat Proyek : Jl. Gatot Subroto Barat, Denpasar

Nilai Kontrak : Rp. 54.852.253.000,00

Waktu Pelaksanaan : 510 Hari kalender

Pemilik Proyek : PT. Batu Sari Lestari

Kontraktor : PT. Putra Inti Lumayan

Pemilihan proyek ini sebagai obyek studi berdasarkan pertimbangan atas kegiatan

yang kompleks dan adanya keterlambatan waktu pelaksanaan pada proyek ini.

Proyek ini memungkinkan untuk dianalisa dan dibahas dari segi manajemen

khususnya pengendalian biaya dan waktu pelaksanaan dengan menggunakan

konsep nilai hasil (earned value concept).

3.5 Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini, data yang digunakan adalah data sekunder.

Pengumpulan data sekunder diperoleh dengan menghubungi langsung pihak

perorangan atau kelompok yang terlibat dalam pelaksanaan proyek.Data-data

sekunder yang diperlukan meliputi:

a. Data Rencana Anggaran Biaya (RAB)

RAB merupakan biaya yang dialokasikan untuk masing-masing

item pekerjaan. RAB terdapat di dalam kontrak antara pihak pemilik

dan kontraktor pelaksana, dalam kontrak tersebut juga terdapat Analisa

Harga Satuan, Daftar Upah, dan Harga Bahan.

b. Jadwal Pelaksanaan Pekerjaan (time schedule)

- Time Schedule rencana proyek

37

Merupakan suatu ukuran pelaksanaan proyek. Dalam Time

Schedule terdapat uraian pekerjaan, volume pekerjaan, dan satuan

bobot (%), kurva S.

- Time Schedule aktual proyek

Sama seperti Time Schedule rencana proyek tetapi memuat progres

pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan disertai keterangan

bobot yang telah dilaksanakan maupun yang belum dilaksanakan.

c. Data laporan bulanan proyek yang terdiri dari:

- Laporan kemajuan proyek

Laporan kemajuan proyek merupakan prestasi proyek yang telah

dicapai dalam 1 bulan.

- Laporan pengeluaran keuangan proyek

Laporan pengeluaran keuangan proyek merupakan rincian

pengeluaran keuangan proyek dalam 1 bulan.

3.6 Pengolahan Data

Berdasarkan data yang diperoleh di lapangan, maka selanjutnya dilakukan

pengolahan data yang menghasilkan tiga indikator, yaitu:

1. Biaya Aktual Pekerjaan (ACWP = Actual Cost of Work Performed)

ACWP merupakan biaya yang telah dikeluarkan untuk pekerjaan

yang telah dilaksanakan, diperoleh dari harga riil untuk masing-masing

biaya yang telah dikeluarkan dengan volume pekerjaan yang telah

diselesaikan di lapangan.

2. Anggaran Biaya Menurut Jadwal (BCWS = Budgeted Cost of Work

Scheduled)

BCWS merupakan biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang

dijadwalkan untuk suatu periode tertentu dan ditetapkan dalam

anggaran, diperoleh dengan mengalikan presentase progres rencana

yang terdapat pada time schedule dengan biaya pelaksanaan proyek

yang tercantum pada RAB.

3. Nilai hasil pada saat pelaporan (BCWP = Budgeted Cost of Work

Performed)

38

BCWP merupakan biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang

telah selesai dilaksanakan, diperoleh dengan mengalikan antara

presentase progres yang telah dilaksanakan dengan anggaran.

BCWP = (% progres aktual) x (anggaran) (Pers 2.1)

Berdasarkan hasil pengolahan data di atas dan berdasarkan indikator yang

ada saat pelaporan, maka dapat diketahui status proyek pada setiap pelaporan

seperti:

a. Cost Variance (CV) = BCWP – ACWP (Pers 2.2)

Varians ini menunjukan seberapa besar biaya aktual melebihi biaya

yang direncanakan atau sebaliknya. Angka negatif menunjukan biaya

lebih tinggi dari anggaran, angka nol menunjukan pekerjaan terlaksana

sesuai biaya, dan angka positif berarti pekerjaan terlaksana dengan

biaya kurang dari anggaran.

b. Schedule Variance (SV) = BCWP – BCWS (Pers 2.3)

Varians ini menunjukan apakah dalam pelaksanaan pekerjaan telah

terjadi kemunduran atau kemajuan pelaksanaan. Angka negatif

menunjukan pelaksanaan pekerjaan terlambat dari jadwal yang

direncanakan, angka nol menunjukan tepat sesuai dengan jadwal yang

direncanakan, dan angka positif menunjukan lebih cepat dari jadwal

yang direncanakan.

c. Indeks Produktivitas dan Kinerja

Cost Performance Index (CPI) = BCWP/ACWP (Pers 2.4)

Schedule Performance Index (SPI) = BCWP/BCWS (Pers 2.5)

Bila angka indeks kinerja kurang dari satu berarti pengeluaran lebih

besar dari anggaran atau waktu pelaksanaan lebih lama dari jadwal

yang direncanakan atau sebaliknya. Makin besar perbedaannya dari

angka satu maka makin besar penyimpangannya dari perencanaan

dasar atau anggaran.

Semua hasil (ACWP,BCWS, dan BCWP) dapat diperlihatkan dalam bentuk

gambar “Analisa Varians Terpadu yang disajikan dengan grafik S”. Dari grafik

tersebut akan terlihat bagaimana status proyek pada saat pelaporan, sehingga akan

39

diambil suatu tindakan lebih cepat apabila terjadi suatu masalah seperti dalam

bidang aspek waktu dan biaya.

Berdasarkan hasil analisis yang diperoleh pada saat pelaporan, akan

memberikan petunjuk proyeksi biaya dan jadwal akhir proyek (Estimate All Cost-

EAC dan Estimate All Schedule-EAS). Prakiraan besarnya biaya atau jadwal

sangat bermanfaat karena memberikan peringatan dini mengenai hal-hal yang

akan terjadi pada masa yang akan datang.

3.7 Rescheduling Pekerjaan Tersisa

Berdasarkan hasil analisis menggunakan konsep nilai hasil, akan

didapatkan proyeksi jadwal akhir proyek. Jika penyelesaian akhir proyek

terlambat dari jadwal rencana maka dilakukan Rescheduling. Rescheduling hanya

dilakukan pada pekerjaan tersisa menggunakan Precedence Diagram Method

dengan pengaturan predecessors.

40

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Pengolahan Data

Sesuai dengan tahapan-tahapan dalam Konsep Nilai Hasil maka tahapan

paling awal adalah menentukan indikator-indikator ACWP, BCWP, dan BCWS.

Indikator ini diperoleh dari data sekunder yang didapat dari proyek berupa time

schedule, RAB, dan Laporan mingguan proyek. Dengan menggunakan indikator

diatas, dihitung berbagai faktor yang menunjukan kemajuan dan kinerja

pelaksanaan proyek seperti CV, SV, CPI, dan SPI. Dalam tugas akhir ini indikator

dan evaluasi mulai dilakukan pada bulan ke-11 atau minggu ke-44 pada progres

54,04% sampai dengan bulan ke-14 atau minggu ke 56. Evaluasi mulai dilakukan

pada bulan ke-11 dikarenakan proyek Grandwhiz Hotel mengalami perubahan

kontrak/addendum pada bulan ke-10.

4.1.1 Actual Cost of Work Performed (ACWP)

Pengeluaran biaya aktual pekerjaan dapat dilihat dari laporan mingguan

proyek pada tanggal pelaporan. Total biaya pengeluaran berupa biaya langsung,

yaitu biaya untuk segala sesuatu yang akan menjadi komponen permanen hasil

akhir proyek. Pengeluaran biaya aktual ditampilkan seperti pada Tabel 4.1.

Tabel 4.1 DataACWP Proyek Hotel Grandwhiz

Sumber: Hasil Pengolahan Data (2014)

Pertanggal Komulatif

1

Bulan Ke-11

(18 Sept 2013 -

15 Okt 2013)

28,402,982,246 28,402,982,246

2

Bulan Ke-12

(16 Okt 2013 -

12 Nov 2013)

4,618,886,798 33,021,869,044

3

Bulan Ke-13

(13 Nov 2013 -

10 Des 2013)

4,241,100,180 37,262,969,224

4

Bulan Ke-14

(11 Des 2013 -

7 Jan 2013)

3,190,809,890 40,453,779,114

No Bulan ke

(Pelaporan Tanggal)

Anggaran (Rp)

41

4.1.2 Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)

Nilai hasil adalah biaya yang dianggarkan dari pekerjaan yang telah

diselesaikan. Nilai hasil diperoleh dengan mengalikan % penyelesaian fisik

denganrencana anggaran biaya. Prosentase penyelesaian fisik dan nilai hasilnya

seperti pada Tabel 4.2.

Tabel 4.2 Data BCWP Proyek Hotel Grandwhiz


4.1.3 Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)

Perhitungan anggaran biaya menurut jadwal (BCWS) didapat dengan

menghitung bobot pekerjaan yang harus dicapai pada saat pelaporan dikalikan

dengan total anggaran pada RAB (Total RAB = Rp 54.852.253.116,00). Bobot

pekerjaan yang dialokasikan dapat dilihat dari time schedule. Data BCWS proyek

disajikan pada Tabel 4.3.

Tabel 4.3 DataBCWS Proyek Hotel Grandwhiz


Pertanggal Komulatif Pertanggal Komulatif

1

Bulan Ke-11

(18 Sept 2013 -

15 Okt 2013)

51.67 51.67 28,342,159,185 28,342,159,185

2

Bulan Ke-12

(16 Okt 2013 -

12 Nov 2013)

8.53 60.20 4,678,897,191 33,021,056,376

3

Bulan Ke-13

(13 Nov 2013 -

10 Des 2013)

7.73 67.93 4,240,079,166 37,261,135,542

4

Bulan Ke-14

(11 Des 2013 -

7 Jan 2013)

5.82 73.75 3,192,401,131 40,453,536,673

No Bulan ke

(Pelaporan Tanggal)

Bobot Pekerjaan (%) Anggaran (Rp)

Pertanggal Komulatif Pertanggal Komulatif

1

Bulan Ke-11

(18 Sept 2013 -

15 Okt 2013)

54.04 54.04 29,642,157,521 29,642,157,521

2

Bulan Ke-12

(16 Okt 2013 -

12 Nov 2013)

8.48 62.52 4,651,471,054 34,293,628,575

3

Bulan Ke-13

(13 Nov 2013 -

10 Des 2013)

8.07 70.59 4,426,576,817 38,720,205,392

4

Bulan Ke-14

(11 Des 2013 -

7 Jan 2013)

7.98 78.57 4,377,209,789 43,097,415,181

No Bulan ke

(Pelaporan Tanggal)

Bobot Pekerjaan (%) Anggaran (Rp)

42

4.1.4 Cost Varians (CV) dan Schedule Varians (SV)

Varian biaya dan varian waktu menunjukan seberapa besar biaya dan

waktu pelaksanaan melebihi anggaran dan rencana yang telah ditetapkan. Angka

negatif menunjukan biaya lebih besar dari anggaran dan pelaksanaan terlambat

dari jadwal yang direncanakan. Angka nol menunjukan pekerjaan berjalan sesuai

dengan rencana dan angka positif menunjukan pekerjaan lebih cepat dari jadwal

dan biaya yang lebih sedikit dari anggaran. Hasil perhitungan CV dan SV


4.1.5 Cost Performance Index (CPI) danSchedule Performance Index (SPI)

Indeks kinerja biaya dan jadwal merupakan gambaran kinerja dari proyek

tersebut. Bila angka indeks kinerja kurang dari satu berarti pengeluaran lebih

besar dari anggaran atau waktu pelaksanaan lebih lama dari jadwal yang

direncanakan. Makin besar perbedaannya dari angka satu maka makin besar

penyimpangannya dari perencanaan dasar atau anggaran. Bahkan bila didapatkan

angka yang terlalu tinggi, yang berarti pelaksanaan sangat baik, maka perlu dikaji

apakah perencanaan atau anggarannya yang tidak realistis. Hasil perhitungan


43

Tabel 4.4 Nilai Varian Biaya (CV) dan Varian Jadwal (SV)

Sumber: Hasil Analisis (2014)

Tabel 4.5 Nilai Indeks Kinerja Biaya (CPI) dan Indeks Kinerja Jadwal (SPI)


BCWP (%) BCWS (%)

a b c d e f = b - a g = b - c

1

Bulan Ke-11

(18 Sept 2013 -

15 Okt 2013)

28,402,982,246 28,342,159,185 29,642,157,521 51.67 54.04 -60,823,061 -1,299,998,336

2

Bulan Ke-12

(16 Okt 2013 -

12 Nov 2013)

33,021,869,044 33,021,056,376 34,293,628,575 60.20 62.52 -812,668 -1,272,572,199

3

Bulan Ke-13

(13 Nov 2013 -

10 Des 2013)

37,262,969,224 37,261,135,542 38,720,205,392 67.93 70.59 -1,833,682 -1,459,069,850

4

Bulan Ke-14

(11 Des 2013 -

7 Jan 2013)

40,453,779,114 40,453,536,673 43,097,415,181 73.75 78.57 -242,441 -2,643,878,508

Bobot KomulatifCV (Rp) SV (Rp)

NoBulan ke

(Pelaporan Tanggal)

ACWP (Rp) BCWP (Rp) BCWS (Rp)

BCWP (%) BCWS (%)

a b c d e f = b/a g = b/c

1 Bulan Ke-11

(18 Sept 2013 -15 Okt 2013) 28,402,982,246 28,342,159,185 29,642,157,521 51.67 54.04 0.99786 0.956

2 Bulan Ke-12

(16 Okt 2013 - 12 Nov 2013) 33,021,869,044 33,021,056,376 34,293,628,575 60.20 62.52 0.99998 0.963

3 Bulan Ke-13

(13 Nov 2013 - 10 Des 2013) 37,262,969,224 37,261,135,542 38,720,205,392 67.93 70.59 0.99995 0.962

4 Bulan Ke-12

(11 Des 2013 - 7 Jan 2014) 40,453,779,114 40,453,536,673 43,097,415,181 73.75 78.57 0.99999 0.939

Bobot KomulatifCPI SPI

NoBulan ke

(Pelaporan Tanggal)

ACWP (Rp) BCWP (Rp) BCWS (Rp)

44

4.2 Analisis Konsep Nilai Hasil (Earned Value Concept)

Berdasarkan indikator yang ada pada saat pelaporan maka dapat diketahui

status proyek pada saat itu dilihat dari biaya yang dikeluarkan dibandingkan

dengan anggaran, jadwal pelaksanaan dibandingkan rencana serta prakiraan

jadwal dan biaya pada akhir proyek jika kondisi pada saat pelaporan tidak

berubah. Berikut laporan tiap bulannya:

4.2.1 Nilai Hasil Pada Pelaporan 15 Oktober 2013

15 Oktober adalah pelaporan minggu ke-44 atau bulan ke-11. Dari Tabel

4.4 dapat dilihat nilai Varian Biaya/CV negatif (Rp-60.823.121) dan Varian

Jadwal/SV negatif (Rp -1.299.988.396). Hal ini menunjukan bahwa pelaksanaan

pekerjaan terlaksana dengan biaya melebihi anggaran (cost overrun) dan waktu

pelaksanaan proyek terlambat dari rencana (schedule overrun).

1. Aspek Biaya

Anggaran Biaya Keseluruhan

BAC = Rp 54.852.253.116

Anggaran Untuk Pekerjaan Tersisa

BAC – BCWP = Rp 54.852.253.116 – Rp 28.342.159.125

= Rp 26.510.093.991

Perkiraan Untuk Pekerjaan Tersisa


= Rp 26.510.093.991 / 0,99786

= Rp 26.566.985.445

Perkiraan Total Sampai Akhir Proyek

EAC = ETC + ACWP

= Rp 26.566.985.445 + Rp 28.402.982.246

= Rp 54.969.967.691

2. Aspek Waktu

Rencana Waktu Penyelesaian = 73 Minggu

Perkiraan Waktu Untuk Pekerjaan Tersisa

ETS = (Rencana – Waktu Pelaporan) / SPI

= (73 – 44) / 0,956

= 30,33 minggu

45


EAS = ETS + Waktu pelaporan

= 30,33 + 44

= 74,33 minggu

Dari aspek biaya terlihat bahwa BCWP lebih kecil dari ACWP, sehingga

membuat nilai CPI = 0,99786 < 1 (tabel 4.5) ini menunjukan pengeluaran biaya

proyek lebih besar dari anggaran. Perkiraan total biaya sampai akhir proyek/EAC

Rp 54.969.967.691 lebih besar dari biaya keseluruhan proyek/BAC yaitu Rp

54.852.253.116.

Indeks Kinerja Jadwal/SPI = 0,956 < 1 (tabel 4.5) ini menunjukan

penyelesaian proyek terlambat dari rencana. Dari aspek waktu terlihat BCWP

lebih kecil dari anggaran menurut jadwal/BCWS (tabel 4.4), dan perkiraan total

waktu sampai akhir proyek/EAS mundur dari jadwal. Jika kondisi ini tetap terjadi

sampai akhir pelaksanaan proyek maka perkiraan total waktu sampai akhir

proyek/EAS yang didapatkan adalah 74,33 minggu.

Dari uraian diatas dapat diartikan proyek mengalami keterlambatan 1,33

minggu jika kondisi ini tetap sampai akhir pelaksanaan proyek. Perkiraan total

biaya yang dikeluarkan melebihi anggaran (cost overrun) dengan selisih

Rp117.714.575. Hasil analisis disajikan pada Gambar 4.1.

46

Gambar 4.1Laporan 15 Oktober 2013 Sumber: Hasil Analisis (2014)

4.2.2 Nilai Hasil Pada Pelaporan 12 November 2013

Dari Tabel 4.4 dapat dilihat nilai Varian Biaya/CV negatif (Rp -812.738)

dan Varian Jadwal/SV negatif (Rp -1.272.572.269). Ini berarti bahwa pelaksanaan

pekerjaan terlaksana lebih lambat dari rencana dengan menghabiskan biaya lebih

dari anggaran (cost overrun).

ACWP yang belum dilaporkan BCWP yg belum dilaporkan

Cost Overrun

Rp117.714.575

EAC

Rp54.969.967.691

Batas Anggaran

Rp54.852.253.116

Schedule

Overrun

1,33 minggu

EAS

15 Mei

2014

47

1. Aspek Biaya


BAC = Rp 54.852.253.116


BAC – BCWP = Rp 54.852.253.116 – Rp 33.021.056.306

= Rp 21.831.196.810



= Rp 21.831.196.810 / 0,99998

= Rp 21.831.734.135


EAC = ETC + ACWP

= Rp 21.831.734.135 + Rp 33.021.869.044

= Rp 54.853.603.179

2. Aspek Waktu

Rencana Waktu Penyelesaian = 73 minggu


ETS = (Rencana – Waktu Pelaporan) / SPI

= (73 – 48) / 0,963

= 25,96 minggu


EAS = ETS + Waktu Pelaporan

= 25,96 + 48

= 73,96 minggu

Indeks Kinerja Biaya/CPI = 0,99998 < 1 (Tabel 4.5) ini menunjukan

pengeluaran proyek lebih besar dari anggaran. Dari aspek biaya terlihat bahwa

BCWP lebih kecil dari ACWP. Perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa/ETC dan

perkiraan total biaya sampai akhir proyek/EAC lebih dari biaya keseluruhan

proyek/BAC.

Indeks Kinerja Jadwal/SPI = 0,963 < 1 (Tabel 4.5), ini menunjukan

penyelesaian proyek lebih lambat dari rencana. Dari aspek waktu terlihat BCWP

48

lebih kecil dari anggaran menurut jadwal/BCWS (Tabel 4.4), dan perkiraan waktu

penyelesaian proyek lebih lambat 1 minggu dari total waktu akhir proyek.

Dari uraian diatas dapat diartikan proyek mengalami keterlambatan 1

minggu dari rencana jika kondisi ini tetap sampai akhir pelaksanaan proyek.

Perkiraan biaya total yang dikeluarkan lebih dari anggaran (cost overrun) dengan

selisih Rp 1.350.063.Hasil analisis disajikan pada Gambar 4.2.

Gambar 4.2Laporan 12 November 2013



Cost Overrun

Rp1.350.063

EAC

Rp54.853.603.179

Batas Anggaran

Rp54.852.253.116

Schedule

Overrun

0,96 minggu

EAS

13 Mei

2014

49

4.2.3 Nilai Hasil Pada Pelaporan 10 Desember 2013

Dari Tabel 4.4 dapat dilihat nilai Varian Biaya/CV negatif (Rp -1.833.762)

dan Varian Jadwal/SV negatif (Rp -1.459.069.930). Hal ini menunjukan bahwa

pekerjaan terlaksana dengan biaya melebihi anggaran dan waktu pelaksanaan

proyek terlambat dari rencana.

1. Aspek Biaya


BAC = Rp 54.852.253.116


BAC – BCWP = Rp 54.852.253.116 – Rp 37.261.135.462

= Rp 17.591.117.654



= Rp 17.591.117.654 / 0,99995

= Rp 17.591.983.379

Perkiraan Total Sampe Akhir Proyek

EAC = ETC + ACWP

= Rp 17.591.983.379 + Rp 37.262.969.224

= Rp 54.854.952.603

2. Aspek Waktu



ETS = (rencana – waktu pelaporan) / SPI

= (73 – 52) / 0,962

= 21,82 minggu


EAS = ETS + Waktu pelaporan

= 21,82 + 52

= 73,82 minggu


pengeluaran biaya proyek lebih besar dari anggaran. Dari aspek biaya terlihat

bahwa BCWP lebih kecil dari ACWP seperti terlihat pada Tabel 4.4.

50

Indeks Kinerja jadwal/SPI = 0,962 < 1 (Tabel 4.5), ini berarti penyelesaian

proyek terlambat dari rencana. Dari aspek waktu terlihat BCWP lebih kecil dari

anggaran menurut jadwal/BCWS (Tabel 4.4), dan perkiraan total waktu sampai

akhir proyek/EAS mundur dari jadwal. Jika kondisi ini tetap sampai akhir

pelaksanaan proyek, maka proyek mengalami keterlambatan dari waktu yang

direncanakan.


minggu jika kondisi ini tetap sampai akhir pelaksanaan proyek. Perkiraan total

biaya yang dikeluarkan melebihi anggaran (cost overrun) dengan selisih

Rp2.699.487.Hasil analisis disajikan pada Gambar 4.3.


Cost Overrun

Rp2.699.487

EAC

Rp54.854.952.603

Batas Anggaran

Rp54.852.253.116

Schedule

Overrun

0,82 minggu

EAS

12 Mei

2014

Gambar 4.3Laporan 10 Desember 2013


51

4.2.4 Nilai Hasil Pada Pelaporan 7 Januari 2014

Dari Tabel 4.4 dapat dilihat nilai Varian Biaya/CV negatif (Rp -242.527)

dan Varian Jadwal/SV negatif (Rp -2.643.878.594). Hal ini menunjukan bahwa

pelaksanaan pekerjaan terlaksana lebih lambat dari rencana dengan menghabiskan

lebih dari anggaran (cost overrun)

1. Aspek Biaya


BAC = Rp 54.852.253.116


BAC – BCWP = Rp 54.852.253.116 – Rp 40.453.536.587

= Rp 14.398.716.529



= Rp 14.398.716.529 / 0,9999

= Rp 14.398.802.852


EAC = ETC + ACWP

= Rp 14.398.802.852 + Rp 40.453.779.114

= Rp 54.852.581.966

2. Aspek Waktu



ETS = (Rencana – Waktu pelaporan) / SPI

= (73 – 56) / 0,939

= 18,11 minggu


EAS = ETS + Waktu Pelaporan

= 18,11 + 56

= 74,11 minggu


pengeluaran biaya proyek lebih besar dari anggaran. Dari aspek biaya terlihat

bahwa BCWP lebih kecil dari ACWP. Pekerjaan biaya untuk pekerjaan

52

tersisa/ETC dan perkiraan total biaya sampai akhir proyek/EAC lebih dari biaya

keseluruhan proyek/BAC.

Indeks Kinerja Jadwal/SPI = 0,939 < 1 (Tabel 4.5), ini menunjukan

penyelesaian proyek lebih lambat dari rencana. Dari aspek waktu terlihat BCWP

lebih kecil dari anggaran menurut jadwal/BCWS (Tabel 4.4), dan perkiraan waktu

penyelesaian pekerjaan lebih lambat 1,11 minggu dari total waktu proyek.


minggu jika kondisi ini tetap sampai akhir pelaksanaan proyek. Biaya yang

dikeluarkan lebih dari anggaran sejumlah Rp 328.850. Hasil analisis disajikan

pada Gambar 4.4.


Cost Overrun

Rp328.850

Schedule

Overrun

1,11 minggu

EAS

14 Mei

2014

Batas Anggaran

Rp54.852.253.116

EAC

Rp54.852.581.966

Gambar 4.4Laporan 7 Januari 2014


53

4.2.5. Rekapitulasi Hasil Evaluasi Konsep Nilai Hasil

Evaluasi Konsep Nilai Hasil pada Tugas Akhir ini dilakukan setelah

proyek mengalami addendum pada bulan ke-10 pada saat presentase progress

pekerjaan rencana sebesar 48,98%. Evaluasi dilakukan perbulan selama 4 bulan

dimulai pada saat pelaporan tanggal 15 Oktober 2013 sampai dengan saat

pelaporan 7 Januari 2014.

Dari hasil analisis Konsep Nilai hasil didapatkan bahwa proyek

mengalami keterlambatan dan biaya pelaksanaan yang melebihi anggaran.

Evaluasi bulan ke-11 atau saat pelaporan tanggal 15 Oktober menunjukan

keterlambatan tertinggi dan penambahan biaya yang paling besar, yaitu terlambat

1,33 minggu atau 9 hari dan penambahan biaya sebesar Rp 117.714.575.

Keterlambatan mengalami penurunan pada evaluasi bulan ke-12 dan ke-13 atau

saat pelaporan 12 November dan 10 Desember. Kemudian keterlambatan kembali

meningkat pada evaluasi bulan ke-14 menjadi terlambat 1,11 minggu dari jadwal

rencana yaitu 73 minggu. Rekapitulasi hasil analisis tiap pelaporan bisa dilihat

pada Tabel 4.6

54

Tabel 4.6 Rekapitulasi Hasil Analisis Tiap Pelaporan


Biaya (Rp)Waktu

(minggu)Biaya Waktu

1

Bulan Ke-11

(18 Sept 2013 -

15 Okt 2013)

26,566,985,329 54,969,967,575 30.33 74.33 -117,714,459 -1.33 Cost Overrun Keterlambatan

2

Bulan Ke-12

(16 Okt 2013 -

12 Nov 2013)


3

Bulan Ke-13

(13 Nov 2013 -

10 Des 2013)


4

Bulan Ke-14

(11 Des 2013 -

7 Jan 2013)

14,398,802,735 54,852,581,849 18.11 74.11 -328,733 -1.11 Cost Overrun Keterlambatan

Varian Keterangan

No Bulan ke

(Pelaporan Tanggal) ETC (Rp) EAC (Rp)

ETS

(minggu)

EAS

(minggu)

55

4.3 Tindakan Perbaikan BerupaRescheduling Pekerjaan Tersisa

Dari hasil evaluasi Konsep Nilai Hasil terakhir pada saat pelaporan 7

januari, proyek mengalami keterlambatan 1,11 minggu dari jadwal rencana 72

minggu. Proyek pembangunan Hotel Grandwhiz diketahui waktu pelaksanaan

rencananya adalah 510 hari kalender atau pada tanggal 6 Mei 2014. Namun, jika

kenerja pelaksanaan proyek tetap seperti pada evaluasi terakhir waktu akhir

pelaksanaan proyek menjadi 518 hari atau tanggal 14 Mei 2014 terlambat dari

jadwal rencana.

Untuk mengembalikan waktu pelaksanaan proyek sesuai jadwal rencana,

maka dilakukan rescheduling.Rescheduling dilakukan pada pekerjaan tersisa

dengan acuan perhitungan volume. Volume pekerjaan tersisa proyek sebesar

26,25%.Rescheduling dilakukan menggunakan program Miscrosoft Project.

Untuk reschedule jaringan kerja digunakan asumsi-asumsi sebagai berikut:

1. Diperhatikan jenis-jenis aktifitas yang saling berhubungan

2. Diperhatikan aktifitas-aktifitas mana saja yang dapat dikerjakan

bersama-sama (saat mulainya sama).

3. Diperhatikan aktifitas-aktifitas mana saja yang harus menunggu

selesainya suatu aktifitas tertentu.

Berikut adalah contoh perhitungan predecessor atau hubungan antar

pekerjaan pada program Microsoft Project terhadap pekerjaan tersisa:

Tabel 4.7 Contoh pengaturan predecessor

Sumber : Hasil Analisis (2014)

4 Pekerjaan pelapis, pengecatan dinding & plafon 7 days 1/8/2014 1/14/2014

5 Pekerjaan Plafond Basement 2 7 days 1/8/2014 1/14/2014 4SS

19 Pekerjaan Plafond Ground Level 14 days 1/29/2014 2/11/2014

20 Pekerjaan Pintu dan kusen 7 days 2/5/2014 2/11/2014 19FS-7 days

Durasi Start Finish PredecessorsNo Nama Pekerjaan

56

Contoh 1 :

Pada Tabel 4.7 pekerjaan nomor 4 yaitu pekerjaan pelapis, pengecatan

dinding dan plafon, dan item pekerjaan nomor 5 adalah pekerjaan plafon

basement 2. Dalam pelaksanaannya item pekerjaan nomor 4 dan 5 dapat

dilakukan bersamaan, oleh karena itu pekerjaan nomor 5 predecessorsnya adalah

4SS. SS adalah Start to Start, yaitu suatu pekerjaan dimulai bersamaan waktunya

dengan pekerjaan lainnya. Jadi 4SS pada pekerjaan nomor 5 menunjukan bahwa

pekerjaan nomor 5 dimulai bersmaan waktunya dengan item pekerjaan nomor 4.

Contoh 2:

Pada Tabel 4.7 pekerjaan nomor 19 yaitu pekerjaan plafon ground level

dan item pekerjaan nomor 20 adalah pintu dan kusen. Dalam pelaksanaannya

pekerjaan nomor 20 baru bisa dimulai jika pekerjaan nomor 19 selesai dikurangi 7

hari dari waktu selesainya, oleh karena itu pekerjaan nomor 20 predecessorsnya

adalah 19FS - 7 days. FS adalah Finish to Start, yaitu suatu pekerjaan baru boleh

dimulai jika pekerjaan lain telah selesai. Jadi 19FS-7 days pada item pekerjaan

nomor 20 menunjukan bahwa item pekerjaan nomor 20 dimulai saat pekerjaan

nomor 19 selesai dikurangi 7 hari.

Rescheduling dilakukan mulai dari tanggal 8 Januari dimulai dari

pekerjaan pelapis, pengecatan dinding dan plafon pada basement 2. Dari hasil

rescheduling waktu pelaksanaan pekerjaan tersisa didapat 119 hari. Itu

menunjukan bahwa jadwal pekerjaan tersisa sesuai dengan jadwal rencana awal

yaitu proyek selesai tanggal 6 Mei 2014. Daftar pekerjaan, bobot tersisa dan

predecessors setelah rescheduling dapat dilihat pada tabel 4.7.

57

Tabel 4.8 Daftar Pekerjaan dan Bobot Tersisa Setelah Rescheduling

Durasi Start Finish Predecessors

1 1 PROYEK HOTEL GRANDWHIZ 26.25 119 days 1/8/2014 5/6/2014

2 1.1 PEKERJAAN ARSITEKTUR 6.387 56 days 1/8/2014 3/4/2014

3 1.1.1 PEKERJAAN BASEMENT2 0.197 21 days 1/8/2014 1/28/2014

4 1.1.1.1 Pekerjaan pelapis, pengecatan dinding & Plafon 0.092 7 days 1/8/2014 1/14/2014

5 1.1.1.2 Pekerjaan Plafond 0.027 7 days 1/8/2014 1/14/2014 4SS

6 1.1.1.3 Pekerjaan pintu dan kusen 0.05 7 days 1/15/2014 1/21/2014 4

7 1.1.1.4 Pekerjaan sanitair 0.022 14 days 1/15/2014 1/28/2014 5

8 1.1.1.5 Pekerjaan relling tangga 0.006 7 days 1/15/2014 1/21/2014 5

9 1.1.2 PEKERJAAN BASEMENT 1 0.375 14 days 1/22/2014 2/4/2014

10 1.1.2.1 Pekerjaan pelapis lantai 0.035 7 days 1/22/2014 1/28/2014 6

11 1.1.2.2 Pekerjaan pelapis, pengecatan dinding & plafon 0.137 14 days 1/22/2014 2/4/2014 6

12 1.1.2.3 Pekerjaan Plafond 0.056 7 days 1/29/2014 2/4/2014 11FS-7 days

13 1.1.2.4 Pekerjaan Pintu dan kusen 0.035 7 days 1/22/2014 1/28/2014 10SS

14 1.1.2.5 Pekerjaan Sanitair 0.106 14 days 1/22/2014 2/4/2014 10SS

15 1.1.2.6 Pekerjaan relling tangga 0.006 7 days 1/22/2014 1/28/2014 10SS

16 1.1.3 PEKERJAAN GROUND LEVEL 0.645 14 days 1/29/2014 2/11/2014

17 1.1.3.1 Pekerjaan pelapis lantai 0.101 7 days 1/29/2014 2/4/2014 11FS-7 days

18 1.1.3.2 Pekerjaan pelapis, pengecatan dinding & plafon 0.209 14 days 1/29/2014 2/11/2014 17SS


20 1.1.3.4 Pekerjaan Pintu dan kusen 0.058 7 days 2/5/2014 2/11/2014 19FS-7 days


22 1.1.3.6 Pekerjaan relling tangga 0.018 7 days 1/29/2014 2/4/2014 17SS

No Item

PekerjaanNama Pekerjaan

Bobot Sisa

(%)

ReschedulingNo

58

Tabel 4.7 (lanjutan 1)


23 1.1.4 PEKERJAAN LANTAI 1 1.101 14 days 2/5/2014 2/18/2014
















39 1.1.6.2 Pekerjaan pelapis, pengecatan dinding & plafon 0.187 14 days 2/19/2014 3/4/2014 29



42 1.1.6.5 Pekerjaan Pintu dan kusen 0.3 14 days 2/19/2014 3/4/2014 38FS-7 days

NoNo Item


Bobot Sisa

(%)

Rescheduling

59

Tabel 4.7(lanjutan 2)

Sumber : Hasil Analisis (2014)


43 1.2 PEKERJAAN MEP 5.974 119 days 1/8/2014 5/6/2014

44 1.2.1 Pekerjaan Plumbing & Drainase 0.044 91 days 1/8/2014 4/8/2014 38FS-49 days

45 1.2.2 Pekerjaan tata udara gedung (VAC) 0.818 35 days 3/12/2014 4/15/2014 44FS-28 days

46 1.2.3 Pekerjaan elektrikal 0.45 91 days 1/15/2014 4/15/2014 44SS+7 days

47 1.2.4 Pekerjaan fire alarm 0.494 28 days 3/12/2014 4/8/2014 44FS-28 days

48 1.2.5 Pekerjaan telepon 0.225 21 days 2/26/2014 3/18/2014 30

49 1.2.6 Pekerjaan tata suara 0.135 21 days 4/9/2014 4/29/2014 47

50 1.2.7 Pekerjaan Master Antena Televisi (MATV) 0.092 21 days 4/16/2014 5/6/2014 47FS+7 days

51 1.2.8 Pekerjaan Circuit Camera Televisi (CCTV) 0.161 105 days 1/15/2014 4/29/2014 46SS

52 1.2.9 Pekerjaan Penangkal Petir 0.109 21 days 3/19/2014 4/8/2014 48

53 1.2.10 Pekerjaan Lift 1.504 56 day 2/26/2014 4/22/2014 48SS

54 1.2.11 Pekerjaan STP 0.253 21 days 3/19/2014 4/8/2014 52SS

55 1.2.12 Pekerjaan fire hydrant 0.845 28 days 3/19/2014 4/15/2014 52SS

56 1.2.13 Pekerjaan exhaust fan 0.269 35 days 3/19/2014 4/22/2014 52SS

57 1.2.14 Pekerjaan water heat pump 0.206 28 days 3/19/2014 4/15/2014 52SS

58 1.2.15 Pekerjaan genset 0.369 21 days 3/19/2014 4/8/2014 52SS

59 1.3 PEKERJAAN INTERIOR 10.916 105 days 1/22/2014 5/6/2014 44SS+14 days

60 1.4 PEKERJAAN INFRASTRUKTUR DAN LANDSCAPE 1.838 105 days 1/22/2014 5/6/2014 59SS

61 1.5 PENGADAAN DAN INSTALASI UNIT KITCHEN 1.137 105 days 1/22/2014 5/6/2014 59SS

NoNo Item


Bobot Sisa

(%)

Rescheduling

60

BAB V

PENUTUP

5.1 Simpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pengendalian proyek pembangunan Hotel

Grandwhiz Denpasar dengan metode Konsep Nilai Hasil didapatkan beberapa

kesimpulan, yaitu:

1. Dari aspek biaya, indeks kinerja biaya atau Cost Performance Index (CPI)

proyek pembangunan Hotel Grandwhiz dalam empat bulan evaluasi

menunjukkan kurang dari satu yang berarti pengeluaran lebih besar dari

anggaran. CPI terendah terdapat pada evaluasi saat pelaporan bulan ke-11

tanggal 15 Oktober yaitu 0,9978.

Dari aspek waktu, indeks kinerja jadwal atau Schedule Performance Index

(SPI) proyek pembangunan Hotel Grandwhiz dalam empat bulan evaluasi

menunjukkan angka kurang dari satu yang berarti waktu pelaksanaan lebih

lama dari jadwal yang direncanakan. SPI terendah terdapat pada evaluasi

saat pelaporan bulan ke-14 tanggal 7 Januari yaitu 0,939.

2. Berdasarkan kondisi atau kinerja yang terjadi pada saat pelaporan terakhir

atau pada saat pelaporan tanggal 7 Januari tidak mengalami perubahan

maka dapat diketahui perkiraan total biaya akhir proyek atau Estimate All

Cost (EAC) adalah Rp 54.852.581.849 lebih besar dari rencana anggaran

biaya proyekRp 54.852.253.116. Sedangkan dari aspek waktu, jika kondisi

atau kinerja pada saat pelaporan tidak mengalami perubahan maka dapat

diketahui total waktu pelaksanaan proyek atau Estimate All Schedule

(EAS) adalah 74,11 minggu, yang berarti proyek mengalami

keterlambatan 1,11 minggu atau 8 hari dari jadwal yang direncanakan

yaitu 73 minggu atau 510 hari.

3. Reschedulingdilakukan dengan metode Precedence Diagram Method

dengan pengaturan predecessors pada progress 73,75%, sisa pekerjaan

26,25%, dan keterlambatan 8 hari sehingga waktu pelaksanaan dapat

diselesaikan sesuai dengan jadwal rencana yaitu 510 hari.

61

5.2 Saran

Berdasarkan hasil pembahasan dan analisis maka dapat disarankan

beberapa hal sebagai berikut:

1. Monitoring atau evaluasi berkala sangat perlu dilakukan untuk menjaga

kinerja proyek agar sesuai dengan jadwal rencana dan dapat

mengantisipasi perubahan pengeluaran biaya yang mungkin terjadi selama

pengerjaan proyek.

2. Jika proyek mengalami keterlambatan maka perlu diadakan pendjadwalan

ulang (rescheduling) agar waktu penyelesaian proyek dapat kembali sesuai

dengan jadwal rencana.

3. Diperlukan penyusunan laporan bulanan yang baik dan terperinci seperti

laporan kemajuan proyek dan laporan pengeluaran keuangan proyek agar

evaluasi dapat berjalan dengan baik.

62

DAFTAR PUSTAKA

Dipohusodo, I. 1996. Manajemen Proyek & Proyek Konstruksi Jilid I.Kanisius,

Yogyakarta.

Ervianto, W. 2002. Manajemen Proyek Konstruksi. Edisi Revisi. Andi,

Yogyakarta.

Ervianto, W. 2004. Teori Aplikasi Manajemen Proyek Konstruksi. Andi,

Yogyakarta.

Setiawan, I. 2009. Rescheduling Waktu Pekerjaan Guna Optimasi Biaya

Pembangunan Rusunawa Siwalankerto Surabaya, Jurnal Ilmiah Teknik

Sipil. Program Studi Teknik Sipil Fakultas Teknik Universitas Narotama

Surabaya, Vol. 9, No.1 , Februari 2009, hlm. 1-19.

Soeharto, I. 1999. Manajemen Proyek Jilid I (Dari Konsep Sampai Operasional),

Erlangga, Jakarta.

Soeharto, I. 2001. Manajemen Proyek Jilid II (Dari Konsep Sampai Operasional),

Erlangga, Jakarta.

Sugita, I.K.S.D. 2009. Pengendalian Biaya Dan Waktu Dengan Metode Konsep

Nilai Hasil (Studi Kasus: Proyek Pembangunan Gedung STIKOM BALI,

Renon). (Tugas Akhir, Jurusan Teknik Sipil Fakultas Teknik Universitas

Udayana, 2009)

Winarni, H. 2010. Analisa Kinerja Biaya Dan Waktu Dengan Metode Earned

Value Pada Proyek Pembangungan Gedung Akademi Kebidanan Siti

Khodijah.(Tugas Akhir, Jurusan Teknik Sipil Fakultas Teknik Sipil dan

Perencanaan Institut Teknologi Sepuluh Nopember, 2010)

abstrak - repositori.unud.ac.id · telah direncanakan sebelumnya sangat sering terjadi dalam suatu...

Documents