Volumul III, Numrul 5 / 2001

ISSN 1454-9980

Mentaliti multinaionale

(pag. 29-34)

Daniela-Tatiana CORODEANU

Volume III, Issue 2 (5) / 2001

MENTALITI MULTINAIONALE

Daniela-Tatiana CORODEANU

Abstract. The succes of the entreprises who develope business abroad is due to their effort to study and observe the national specific of the countries where they are implanted. Knowing the mentalities, the traditions, behaviours, temperament, superstitions or the good manners of the people they work with, is sometimes expensive investment on long term for those firms but it leads to profit firms and improve image.

Mentaliti multinaionale

O dat cu sfritul anilor 50 i nceputul anilor 60, n timp ce numeroase ntreprinderi i accelerau investiiile n strintate, a devenit de bon ton pentru un manager s dezvolte o mai bun nelegere i s adopte o atitudine mai flexibil cu privire la pieele strine. Multe firme au nceput s pun accentul pe nevoia de a-i modifica produsele, strategiile i chiar practicile lor de management de la o ar la alta. A te sacrifica exigenelor locale unice este preul care trebuie pltit pentru a intra pe o pia. Sub umbrela protectoare a unei diviziuni internaionale apare o nou abordare strategic multinaional: strategia lor mondial se contureaz ca o sum a multiplelor nevoi de integrare a filialelor n specificul cultural al rilor n care i-au implantat activitatea.

Luarea n considerare a diferenelor culturale de ctre firmele care i extind afacerile n afara granielor naionale a devenit o adevrat obligaie, primul pas pe care trebuie s-l fac n planificarea activitii lor. Firmele de succes au nvat s mbine valorile culturii organizaionale de la sediul lor central cu cele

ale naiunilor care sunt gazda operaiunilor lor internaionale. Filozofia lor general este exportat dar adaptat la valorile i obiceiurile locale.

Cercetrile sociologului olandez Geert Hofstede, n domeniul influenei specificului cultural asupra afacerilor devin un ghid important n semnalarea i aprecierea acestor diferene naionale.

Dou dintre variabilele analizate sunt deosebit de importante pentru managerii care doresc s fac afaceri n strintate: distana fa de putere i individualism/colectivism.

Distana fa de putere1 arat msur n care salariaii cu autoritate mai mic din instituii i organizaii dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit. n situaia unei distane mici fa de putere, subordonaii i managerii se consider unii pe alii ca egali existenial: organizaiile sunt descentralizate, salariile managerilor nu difer mult de la un nivel ierarhic la altul, muncitorii au un nalt nivel de calificare iar munca manual

1 N.a. Optm pentru folosirea termenului de distan fa de

putere deoarece este mai cuprinztor. Hofstede (1996, p. 36) l-a definit referindu-se n principal la maniera n care este tratat in-egalitatea n societate i nu doar n cadrul ierarhiei dintr-o firm (caz n care s-ar putea discuta despre distan ierarhic).

30 Management intercultural 5

care necesit nalt calificare este mai apreciat dect activitile de birou care nu presupun aceasta. i nu este cu nimic surprinztor dac un subordonat ajunge mine ef n locul superiorului su. Aceasta este caracteristic rilor colectiviste, care nregistreaz un indice de individualism mic. n cazul unei distane mari fa de putere, managerii i subordonaii se consider reciproc ca inegali existeniali: puterea n organizaie se concentrez doar n jurul a ctorva persoane, salariile ntre nivelurile manageriale sunt discrepante, comunicarea n ierarhie se realizeaz de sus n jos, doar la iniiativa superiorilor ceea ce inducem mare de individualism.

Distana fa de putere poate sta la baza diferenelor n care se practic stilul managerial de la o ar la alta, a modului n care subordonaii sunt consultai i implicai n luarea deciziilor sau n atitudinea pe care acetia o adopt (team sau cooperare) atunci cnd efii le evalueaz performanele.

rile latine (att cele latino-europene Spania, Frana, ct i cele latino-americane), precum i rile asiatice i africane nregistreaz valori mari n ceea ce privete distana fa de putere, pe cnd SUA, Marea Britanie i fostele sale dominioane, precum i partea european non-latin au valori mici pentru indicele care caracterizeaz aceast variabil.

O alt variabil important, strns relaionat cu prima, care se impune n urmrirea transladrii practicilor manageriale de la o ar la alta este individualismul/colectivismul. n funcie de aceasta, Hofstede se refer la ri individualiste i colectiviste.

SUA, Austria, Marea Britanie, Canada, Noua Zeeland, Belgia, Frana, Elveia, Germania sunt ri cu un indice mare n ceea ce privete individualismul. n aceste ri standardul este ca oricine s trateze pe oricine ca pe egalul su. Managerul este managerul indivizilor, subordonaii pot fi schimbai n mod individual iar stimulentele sunt n concordan cu performanele acestora la locul de munc. Managerii sunt instruii cum s desfoare un interviu de apreciere a activitii personalului pe care-l conduce, s poarte discuii personale cu fiecare angajat. A fi manager eficient ntr-o societate individualist depinde de cum tii s

faci aprecierile pentru salariaii firmei i de abilitatea de a comunica vetile proaste.

Tehnicile de management i modelele de instruire se aplic mai mult n rile individualiste. Au la baz valori i norme culturale care pot s nu fie acceptate n rile cu orientare colectivist.

Astfel, un manager al unei firme transnaionale americane care va dori s aplice un stil mai direct cu subordonaii si din Israel (al crui cultur este mai informal i mult mai colectivist), va ntmpina piedici dac nu va accepta un mod de lucru orientat spre echip i participativ, reuind astfel s ating obiectivele organizaionale propuse, dar respectnd specificul rii n care i desfoar activitatea.

Pe de alt parte, n momentul n care n filialele americane ale uzinelor japoneze Mazda, Nissan i Honda s-a cerut angajailor s accelereze ritmul de lucru, acetia au reacionat negativ. Spre deosebire de America, n Japonia este mai mult dect obinuit ca subordonaii s-i exprime propunerile de mbuntire a activitii, sau s accepte din partea conducerii un ritm de lucru mai intens, fr a avea sentimentul de team c vor suporta drept consecine pierderea locului de munc, valorile tradiionale fiind axate pe un grad relativ ridicat al securitii acestuia.

Africa de Vest, Singapore, Brazilia, China, Egipt, Turcia, Rusia, Spania, Ungaria, Japonia, Rusia etc. sunt ri n care indicele individualismului este mic, fiind considerate ri colectiviste. Managementul ntr-o societate colectivist este un management de grup. Discutarea performanei unei persoane n mod deschis cu persoana n cauz este posibil s fac not discordant cu norma de armonie a societii. Angajatul respectiv poate avea un sentiment de frustrare, ca i cum ar pierde o parte din prestigiul su. n aceste societi, sunt preferate modaliti mai fine, mai subtile de comunicare, de exemplu, retragerea unui favor, a unui stimulent acordat pn atunci unei persoane, dar cu ajutorul unui intermediar care s amortizeze impactul negativ al mesajului de pedepsire.

Contrar societilor individualiste n care modul de a trata un client difereniat n comparaie cu ceilalai este considerat o practic de afacere proast i lipsit de etic, n societile colectiviste aceasta nu este privit ca

Mentaliti multinaionale 31

un fapt negativ. A trata mai bine pe cei din grupul nostru fa de cei din celelalte grupuri, a acorda o atenie deosebit prietenilor mai mult dect celorlali parteneri de afaceri este considerat a fi un comportament normal i etic n practica afacerilor. De altfel, este de remarcat c 77% dintre companii declar c au probleme n contactul cu practicile de afaceri din alte ri, care contravin propriilor norme etice.

Chiar dac stilul de leadership difer de la o ar la alta, o anumit universalitate este de ateptat. Cu siguran este mai preferabil un stil mai directiv atunci cnd noii angajai sunt neexperimentai sau nefamiliarizai nc cu exigenele firmei sau un stil mai participativ cnd subordonaii au cunotine solide de specialitate iar managerul nu este suficient de informat.

Totui, specialitii sunt de prere c preferinele pentru unul dintre stiluri (directiv sau participativ) variaz o dat cu valorile culturale: stilurile directive vor fi mai uor acceptate n culturile care favorizeaz diferene de putere mari, cum sunt culturile din unele ri latino-americane. Pe de alt parte, abordrile participative s-au rspndit n culturile care s-au ndeprtat att de individualism ct i de diferena mare de putere, cum sunt, de exemplu, cultura japonez i scandinav.

Capcane culturale. Cum s procedai cu partenerii de afaceri strini.

De la comic la catastrofal, mediul internaional rezerv capcane i surprize managerilor care doresc s desfoare afaceri n strintate: n Finlanda - oamenii de afaceri francezi, reprezentanii unei firme internaionale de informatic, care trebuiau s ncheie un contract, s-au trezit goi ntr-o saun ! (a continua afacerile prin relaxarea la o saun este un specific finlandez); n Japonia - doi reprezentani francezi ai unei societi de asigurare, creznd c linitea persistent a interlocutorilor se traducea prin refuzul ofertei lor de preuri, au nceput s le scad foarte mult, pierznd astfel un important profit i chiar i o bun imagine; n Republica Ceh - uitnd importana consensului ntr-o societate cu

mentalitate colectivist, reprezentanii unei firme constructoare de automobile franceze care postula preluarea firmei Skoda au ciocnit prea devreme ampania cu autoritile.... n acest timp, concurenii lor, nemii ncheiau colaborri puternice de afaceri n fabricile din apropiere i i asigurau importurile.

Pe scurt, capcanele nu se sfresc aici Ori nu exist un responsabil de firm, mare sau mic, care s nu fi vizitat strintatea, i care s nu fi fost nevoit s ntreprind acolo una din urmtoarele ase aciuni: coordonarea unei echipe, conducerea unei reuniuni, prezentarea unui proiect, formarea personalului, realizarea unei negocieri, primirea partenerilor strini.

Nenelegerea specificului cultural acioneaz ca o palm. Ceea ce este cel mai ru cnd vorbim de capcanele culturale, este ignorana. Prima recomandare a experilor este contientizarea faptului c aceste diferene culturale exist (Tabel nr.1). Fr aceasta apare riscul expuneriii la o mecanic infernal aa cum explic Jochen-Peter Breuer, consultant la JPB. Nenelegerea diferenelor culturale acioneaz ca nite lovituri. Un exemplu? Francezii care ajung trziu la o reuniune cu nemii: acetia din urm se prezint, cu o schem foarte simpl n minte: orarul i programul se deruleaz pas cu pas. ntrzierile panicheaz deci, prima lovitur pentru francezi. Neamul adreseaz atunci un repro greu incontientului ntrziat. Lovitur pentru francez. Care, pentru a destinde atmosfera, va deveni gentil i politicos. Exact contrar de ceea ce caut de fapt un german concluzii concrete! O nou lovitur...

A doua recomandare a specialitilor este aceea de a ne cunoate specificul propriei noastre culturi dar nu nainte de a ne elibera de prejudeci i stereotipuri.

Aa cum s-a menionat anterior, dei cultura organizaional are valene universale, prin comportamentul actorilor sociali, ea este influenat de cultura naional. Ce poi face ntr-o ntreprindere cu americani sau cu japonezi, este greu de crezut c vei realiza la acelai nivel de performan cu lucrtori romni.

32 Management intercultural 5

Tabel nr. 1. Cum s procedai cu partenerii dvs. de afaceri strini (adaptat dup Catherine Vielle, 1997) Americanii Odat obiectivele fixate, instituii doar pacea ! n SUA se detest maniera directiv dar se ador contractele. n consecin, subliniaz Pascal Baudry, consultant la agenia WDHB, colaboratorul vostru nu va nelege dect dup ce ai fixat mpreun cu el obiectivele, c i vei cdea pe la spate nencetat pentru a-l controla. Pn la data convenit, el este propriul su patron. Aceast nennelegere este, de exemplu, un motiv frecvent de frecuuri ntre francezi i americani. Cnd vei negocia cu ei, luai-v cu dvs. n bagaje un avocat. Americanii nu sunt deloc aa cum credem , killers. Atitudinea lor de baz, va fi mai curnd aceea de win-win, ctigtor-ctigtor, afirm consultantul Pascal Baudry. nconjurai-v de avocai ! Este o precauie indispensabil i un mijloc de personalizare a relaiilor pentru consacrarea total afacerii. Chinezii Insuflai-le ncredere n ei, dar i ..n dvs. Fii rbdtor ! Iniiativa grupului primeaz: nainte de a avea ncredere n dvs., interlocutorii votri chinezi vor dori s tie ct mai multe despre dvs., iar pentru o negociere aceasta poate lua timp. Vor spune ntodeauna DA, dar pentru ceea ce este de executatVechea poveste: Nu omori iniiativa interlocutorilor votri chinezi printr-o decizie impus. Contai mai mult pe a sugera, a le suscita mai degrab propunerile, ca s par c alegerea este a lor. O dat ce ei i vor da seama c avei ncredere n ei, colaboratorii dvs. vor accepta s-i asume riscuri. Lsai-v totui trei sau patru luni pentru ..observaie. Olandezii Linitii-i rspunzndu-le la ntrebri. Contient de faptul c este o roti indispensabil- ntr-o echip, olandezul cruia i se propune afacere va pune mai nti 20 de ntrebri asupra gradului su de autonomie, mijloacele sale, contractul su, organizaia etc. i nu va mica nici un pas nainte de a ti tot ! Britanicii Camuflai ordinele n cereri politicoase i consultai-v echipele

nainte de a decide. eful ideal pentru britanici? Contrariul unui autocrat. Nu se ateapt de la el dect s aib toate rspunsurile, nici mcar s fie aproape de trupele sale, dar el trebuie sa fie eficace, s tie s se consulte i s fie capabil de a obine rezultatele sale, crend o aciune concertat. Instruciunile sale sunt camuflate n cereri politicoase. Colaboratorii votri britanici nu se vor abine de a nu fi informai. Ei vor dori s fie mai nti consultai i s participe la decizia voastr. Individualismul lor i simul lor ascuit de egalitate nu suport persoanele autocrate. Germanii Nu contai pe faptul c vei fi neles cu vorbe pe jumtate. Spiritul de echip la nemi nu se obine cultivnd atitudinea ca i cum ai fi pe aceeai lungime de und. Definii mai nti mpreun cadrul de aciune, mijloacele, rolurile fiecruia i toat lumea aa va face, ne asigur consultantul Jochen-Peter Breuer de la JPB. La negocieri, jucai cu crile pe mas, intimidarea nu este recomandat. Cifra aproape 10%, dat de un german cu usurin, este exact: nu este un bluff ne asigur acelai consultant. Este inutil s v lansai n stratageme savante. Germanul dorete s joace cu crile pe fa: iat ceea ce avem, iat ceea ce dorim, ce facei dvs. pentru aceasta? i nu uitai un detaliu: el risc s se prezinte cu civa specialiti pentru a-l asista Ruii Ateptai-v s primii ceea ce ai oferit. Cnd un rus v solicit o igar, ateptai-v ca el s v o napoieze un minut dup aceea: aa se ironizeaz n Rusia. Un acord stabilit poate fi repus n cauz cu o uurin desconcertant. (n religia ortodox, cmpul de interpretare este vast, precizeaz consultanta Tatiana Globokar. Iranienii ncntaii prin ncredinarea contractului unei femei.. Am provocat proteste generale cnd am propus, pentru organizarea misiunii pe care o nsoeam n Iran, att femei ct i brbai, povestete consultantul Raphal Karimpour. n definitiv, femeile sunt cele care obin contractele. Cci Orientul Mijlociu nu este monolitic: n Iran i Liban, femeile, foarte respectate, dein reale atuuri n afaceri, unde prezena lor neobinuit produce surprize Brazilienii Evitai s v schimbai negociatorii votri. ntr-o societate dominant colectivist, calitatea relaiilor este determinant: dac v substituii negociatorii pe parcursul afacerii, va trebui s reluai totul de la zero. Egiptenii Uitai barierele vieii private! Afacerile se bazeaz pe bogate relaii interpersonale. Totul se justific, chiar un apel n plin noapte pentru a bea un pahar cu vin sau a evoca o problem familial. Indienii Punei la inim afacerile intime pn i a celui mai modest

salariat. n spiritul unui salariat indian, marcat de apartenena la un grup, ntreprinderea este o familie, iar dvs., suntei tatl binevoitor... Dac nelinitile sale, chiar particulare, nu v intereseaz, atunci totul este ..nruit. Slovacii Felicitai, dar pentru contribuia ntregului grup ! Nu numai comunismul descuraja iniiativa particular, dar chiar i n prezent, n toat ara - cu o mentalitate colectivist, este disimulat n cadrul grupului i a consensului. A iei n eviden este ocant.

Mentaliti multinaionale 33

Francezii Nu v speriai cnd ridic tonul, o fac pentru a convinge ! Nu sunt foarte punctuali i ridic tonul pentru a convinge, remarc consultantul Marie Lachze..Dac interlocutorii notri nu sunt prevenii, vor crede c echipele noastre nu contenesc n a disputa. Francezii sunt singurii (alturi de belgieni i de italieni) care combin puternic simul ierarhiei i cu cel al individualismului, subliniaz Catherine Vielle, de la Bussines Consultants Network. Aceasta nseamn c nu se rspunde direct patronului, dar nici c se aplic neaprat deciziile sale. Nimeni nu este pregtit s se plieze legii comune, dar fiecare va dori din toat inima s fie la nlimea pe care o fixeaz tradiiile statului su (Philippe dIribarne).

Codul bunelor maniere n afacerile internaionale

Un alt aspect deloc de neglijat pentru a perfecta o afacere cu parteneri din alte ri este i studierea codului bunelor maniere din rile respective. Din ce n ce mai multe companii i trimit personalul din executiv, care urmeaz s triasc i s munceasc n strintate, la un centru de instruire cultural. Programele cuprind module de pregtire pe teme de istorie, tradiii i obiceiuri locale, etica i valoarea muncii, limbajul corporal (comunicarea non-verbal). Mai jos sunt prezentate cteva repere n acest domeniu.

- Dei de exemplu, la americani semnul O.K. - un cerc fcut cu ajutorul degetului mare i al arttorului de la mna dreapt are o semnificaie pozitiv pentru acetia, de reuit sau de a fi de acord cu ceva, n Grecia gestul este considerat obscen.

- n China, pentru afaceri, este recomandat mbrcmintea sobr, atitudinea rezervat, punctualitatea la banchetul dat n onoarea oaspeilor, iar baciul este interzis.

- Influena religiei n Israel este puternic, se respect cu strictee postul sabbathului (de vineri, de la apusul soarelui i pn smbt). n aceast perioad nu se fumeaz, nu se cere pine sau lapte pentru cafea chiar dac masa se ia la un restaurant evreiesc n compania unui partener de afaceri.

- n lumea arab, autohtonii sunt gazde generoase i s-ar simi ofensai dac li s-ar refuza ospitalitatea. Pentru a ine, a oferi sau a primi materiale se folosete mna dreapt (cu excepia stngacilor). Simplul gest de aprecia un obiect din casa sau din biroul unui arab poate aprea ca o obligaie pentru acesta de a-l oferi n dar. Arabii prefer n discuiile de afaceri o zon personal i social mai mic dect cea obinuit n relaiile de protocol.

- n Arabia Saudit, vinerea este considerat ziua sfnt a Islamului, deci n aceast zi nu se ncheie afaceri. Un saudit vrea s cunoasc bine persoana nainte de a face afaceri cu ea. Arabii nu sunt foarte punctuali, iar deciziile sunt luate foarte lent, dar este nepoliticos s se grbeasc perfectarea afacerilor.

- n Japonia, nu trebuie manifestat un exces de familiaritate (nu sunt bine-primite mbririle) i nu se primete baci. n aceast ar, exist ritualuri structurale complicate, adnc nrdcinate n timp i foarte diferite de cele ale altor ri. Cnd salut, japonezii fac reverene oaspeilor lor n funcie de consideraia care se acord acestora: o reveren adnc n faa unei persoane foarte importante, una mai puin adnc n faa unui coleg sau a unei persoane mai puin importante; se rspunde cu reveren de 3 minute. Cnd se merge n vizit la o gazd japonez, nu se intr nclat i nu se ntrzie mai mult de 30-45 de minute. n relaiile de afaceri se schimb mult crile de vizit.

- Nici n Egipt nu exist mult promptitudine n ncheierea unei afaceri. Baciul este preferat, mai ales n serviciile de restauraie.

Un alt aspect al relaiilor de protocol este oferirea de cadouri, aceasta necesitnd mult diplomaie i bun gust, deoarece astfel se ncurajeaz sentimentul de ncredere al partenerilor de afaceri. n alegerea lor se impune o bun cunoatere a tradiiilor, obiceiurilor, a religiei i chiar a superstiiilor poporului respectiv. De asemenea, cadourile nu trebuie s fie foarte scumpe pentru a nu fi considerate drept mit.

n Argentina, nu se ofer un set de cuite, deoarece se poate interpreta ca un mijloc de sistare a relaiilor de afaceri; n rile est-europene sunt preferate crile de art, albumele de fotografii, discurile de muzic; n India, nu se druie unui hindus un obiect

34 Management intercultural 5

confecionat din piele de vac (vaca este considerat un animal sacru); n China nu se ofer ceasuri, deoarece sunt simbolul morii; obiceiul japonez este de a se face schimburi de cadouri de dou ori pe an, n decembrie i n iulie (pentru a se exprima aprecierea sau pentru a se plti o obligaie), dar ntodeauna n Japonia gazdele sunt primele care ofer cadouri.

Acestea sunt doar cteva aspecte ale relaiilor de protocol, care pot s ntregeasc astfel harta specificului naional cultural n

afaceri. Cheia succesului pentru managerii care conduc afaceri transnaionale o reprezint dorina de a observa i a nva tot mai mult despre rile n care i conduc afacerile. Este o investiie pe termen lung iar de multe ori profitul poate deveni direct proporional cu aceasta.

Bibliografie

1. Baldrige, L. (1997): Codul manierelor n afaceri, Business Tech International Press, Bucureti, p. 163-165, 173-176

2. Barlett, C. A., Ghoshal, S. (1991): Le management sans frontires, Les Editions dorganisation, Paris, France, p. 149

3. Hofstede, G. (1996): Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, p. 52-53, 84, 89 4. Jhons, G. (1998): Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, p. 119, 314, 406, 407 5. Mihu, I. (1999): Matricea cultural i managementul de altgoritm , n Economistul, 28. ian./1999 6. Vielle, C. (1997): Etes-vous un manager sans frontires? n Lessenciel du management, nr. 25, mars, 1997,

p. 24-26

Daniela-Tatiana Corodeanu

Daniela-Tatiana Corodeanu este asistent doctorand la Facultatea de Economia i Administrarea Afacerilor, Universitatea Al. I. Cuza din Iai. Preocuprile sale doctorale vizeaz domeniul micilor afaceri, fiind orientateb spre studiul comportamentului i performanei ntreprinztorului romn. n cadrul cercetrii sale, o atenie deosebit a fost acordat impactului mediului cultural asupra afacerilor.