adaptive project management - diamond approach
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Gestión de Proyectos Flexible – El Modelo NTCPTRANSCRIPT
Gestión de Proyectos Flexible – El Modelo NTCP
29 de mayo de 2012
Our most serious trouble is incompetency in high places. As long as that remains uncorrected, no amount of efficiency in the workmen will avail very much
Henry Gantt, Organizing for Work, 1919
Federico Enrique Gálvez-Durand Monge [email protected] +34 672 71 13 28
Índice
Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto
Marco de Trabajo Dimensional
Modelo NTCP
Novedad
Tecnología
Complejidad
Paso
Aplicación en la Organización
Uso del Modelo para la Gestión de Riesgos
1
8
6
3
7
2
4
5
9
Federico Enrique Gálvez-Durand Monge [email protected] +34 672 71 13 28
• Hablar de éxito del Proyecto sólo tiene sentido si se considera desde dos puntos de vista: el grado de rendimiento del proyecto, logrado en tiempo y presupuesto, y la contribución que hizo a la misión estratégica de la empresa.
• El Éxito del Proyecto y el Éxito del Producto del Proyecto no pueden evaluarse por separado.
1. Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto1.1. Un nuevo concepto de Éxito del Proyecto
Federico Enrique Gálvez-Durand Monge [email protected] +34 672 71 13 28
• Eficiencia del Proyecto
• Impacto en el Cliente/Usuario
• Impacto en el Equipo
• Éxito directo y del Negocio
• Preparación para el futuro
1. Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto1.2. Cinco Dimensiones de Éxito del Proyecto
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Éxito del Proyecto
Eficiencia Impacto en el Cliente
Impacto en el Equipo
Éxito directo y del
Negocio
Preparación para el Futuro
• Plazo• Coste• Rendimiento• Otros
• Satisfacción del Equipo
• Moral del Equipo• Desarrollo de
Habilidades• Crecimiento del
Equipo• Retención del
Equipo• Sin agotamiento
• Requerimientos y especificaciones satisfechas
• Beneficio al Cliente/usuario
• Uso difundido• Satisfacción y
Lealtad del Cliente/Usuario
• Reconocimiento de la Marca
• Ventas• Utilidad• Cuota de
Mercado• ROI, ROE• Cash cow• Calidad del
Servicio• Ciclos de tiempo• Medidas
Organizacionales• Aprobación de
reguladores
• Nueva tecnología• Nuevo mercado• Nueva línea de
productos• Nuevas
competencias clave
• Nueva capacidad organizativa
1. Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto1.2. Cinco Dimensiones de Éxito del Proyecto
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• Valoración Respecto al Tiempo
Corto Mediano Largo
Eficiencia
Impacto en el Cliente
Impacto en el Equipo
Éxito directo y del Negocio
Preparación para el FuturoÉxito del Proyecto
Dimensiones del Éxito
Marco de Tiempo
1. Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto1.3. El Éxito del Proyecto como Proceso Dinámico
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• Importancia Relativa Respecto al Tiempo
Eficiencia
Impacto en el Cliente y el Equipo
Éxito directo y del Negocio
Preparación para el Futuro
Importancia
TiempoCulminación del Proyecto
1. Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto1.3. El Éxito del Proyecto como Proceso Dinámico
Federico Enrique Gálvez-Durand Monge [email protected] +34 672 71 13 28
• Importancia Relativa Respecto al Tipo de Proyecto
Eficiencia
Impacto en el Cliente y el Equipo
Éxito directo y del Negocio
Preparación para el Futuro
Importancia
IncertidumbreBaja Media Alta
1. Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto1.3. El Éxito del Proyecto como Proceso Dinámico
Federico Enrique Gálvez-Durand Monge [email protected] +34 672 71 13 28
• Soldado Mellish: Sólo estoy diciendo que esto parece un riesgo innecesario teniendo en cuenta nuestro objetivo, señor.
• Capitán Miller: Soldado, nuestro objetivo es ganar la guerra.
Salvar al Soldado Ryan
1. Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto1.3. El Éxito del Proyecto como Proceso Dinámico
Federico Enrique Gálvez-Durand Monge [email protected] +34 672 71 13 28
• Cada proyecto es único…
sí, pero no en todo aspecto.
• Pueden diferenciarse por tecnología, tamaño, ubicación, riesgo, entorno, cliente, contrato, complejidad, habilidades, geografía, etc.
pero también tienen mucho en común:
Todo proyecto tiene un objetivo, tiempo y otros recursos limitados, y un Jefe de Proyecto o Líder; y los proyectos
típicamente desarrollan presupuestos, cronogramas y organizaciones que determinan quien hace que.
2. Marco de Trabajo Dimensional2.1. No existen dos Proyectos iguales, pero…
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2. Marco de Trabajo Dimensional2.2. Clasificación según: Metas, Tareas y Entorno
• Metas • ¿Cuál es el resultado exacto o producto que el proyecto debe alcanzar?¿Qué hace el producto final?
• Tareas • ¿Cuál es el trabajo exacto que debe ser hecho?¿Cuán complicado es?¿Qué tan bien conocido es?¿Se han hecho tareas similares antes?¿Que tan complejo es, y de cuánto tiempo se dispone?
• Entorno • Incluye el entorno de Negocio, el mercado, la tecnología disponible, o la industria específica. Puede involucrar la economía externa, entorno político o geográfico, así como el ambiente interno de la organización; cultura, personas, habilidades, procedimientos y todo proyecto que compita por los mismos recursos.
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3. Modelo NTCP3.1. De una Gestión Tradicional a una Flexible
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• El modelo NTCP es un Marco de Trabajo Estructurado que los Directivos pueden utilizar para tomar decisiones sobre los proyectos y sobre cómo se deben ejecutar.
• Estas decisiones pueden incluir cosas tales como la selección de los proyectos adecuados y sus responsables, la asignación de recursos, planificación, evaluación de riesgos, seleccionar el estilo de gestión de proyectos, selección de la estructura del proyecto, la construcción de los procesos, y la elección de herramientas.
• Cada dimensión incluye tres o cuatro niveles a lo largo de un espectro en el que un proyecto puede caer.
3. Modelo NTCP3.1. Un Marco de Trabajo Estructurado
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¿Cuán nuevo es el producto en el
mercado?, ¿Qué tan claras son las metas?
Tecnología
Sistema de Sistemas
Súper-Alta
Alta
Media
Baja
Regular
Rápido/ Competitivo
Crítico en el Tiempo
Relámpago
NovedadComplejidad
Paso
EnsamblajeSistema
Derivativo RupturaPlataforma
Incertidumbre Tecnológica
Complejidad del Proyecto en una
jerarquía de Sistemas y Subsistemas
¿Cuán crítica es la Ventana de Tiempo?
Extensión o mejora de uno
existente
Nueva generación de uno existente
Completamente nuevo en el
mundoTecnología no existente al iniciar el proyecto
Tecnología nueva para la organización
Tecnología base y otra nueva o nueva funcionalidad
Tecnología existente y bien conocida
Colección compleja de elementos interactivos y
subsistemas
Colección de Sistemas ampliamente distribuidos
Combinación de Elementos
El tiempo no es crítico
Se busca aprovechar un momento específico
Incumplir el plazo significa el fracaso del proyecto
Muy crítico en el tiempo
3. Modelo NTCP3.2. Dimensiones y Niveles
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Tecnología
Súper-alta
Alta
Media
Baja
Regular
Rápido/Competitivo
Crítico en el Tiempo
Relámpago
NovedadComplejidad
Paso
EnsamblajeSistema
Derivativo RupturaPlataforma
El Modelo de Diamante permite:• Mostrar gráficamente el tipo de Proyecto• Utilizar una notación (vectorial) ej. Pl,
Me, Si, RC• Visualizar y analizar los estilos de
gestión actual y requerido
Sistema de Sistemas
3. Modelo NTCP3.3. El Modelo de Diamante Adaptativo
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• El Modelo permite seleccionar el enfoque de Gestión del Proyecto durante las fases de Inicio y Planificación
• Se podrá mostrar el nivel de desfase existente entre el Estilo de Gestión Requerido (Required Style) y el Estilo de Gestión Actual (Actual Style).
• Permite demostrar gráficamente las diferencias entre la forma como debe ser gestionado el proyecto y como se hizo en realidad.
• Graficamos un diamante de línea sólida para el estilo requerido, y otro con línea punteadas para el estilo actual.
3. Modelo NTCP3.4. Mostrar el desfase entre el Estilo Requerido y el Actual
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Tecnología
Súper-alta
Alta
Media
Baja
Regular
Rápido/Competitivo
Crítico en el Tiempo
Relámpago
NovedadComplejidad
Paso
EnsamblajeSistema
Derivativo RupturaPlataforma
Estilo Requerido
Estilo Actual
Dr = (Pl, Al, Si, RC)
Da = (Pl, Me, En, RC)
Sistema de Sistemas
3. Modelo NTCP3.4. Mostrar el desfase entre el Estilo Requerido y el Actual
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• Cada una de las dimensiones NTCP representa un diferente tipo de riesgo y oportunidad para el proyecto:
Dimensión Beneficio Esperado Riesgo PotencialNovedad Explotar nuevas oportunidades de mercado;
superar a la competencia; ganar ventajas de "primer movimiento"
Tener dificultades al predecir las necesidades exactas del mercado; objetivos de ventas no alcanzados; atraer competidores que copien sus ideas.
Tecnología Mejorar el rendimiento y funcionalidad. Experimentar fallos tecnológicos, falta de habilidades necesitadas
Complejidad Mayores programas, mayores utilidades Encontrar dificultades en coordinar e integrarPaso Ganar acceso prematuro al mercado, generar
respuesta rápidaPlazos no alcanzados; cometer errores al azar
3. Modelo NTCP3.5. Equilibrar Oportunidades y Riesgos
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Tecnología
NovedadComplejidad
Paso
Es recomendable que cada Organización desarrolle su propio medio de clasificar proyectos.
Cierre del diseño más tardíoMás ciclos de diseño
Menos datos de mercadoCierre de requerimientos más tardío
Más Autonomía
Organización más complejaMayor Formalidad
3. Modelo NTCP3.6. Impacto en la Gestión de Proyectos
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• La Novedad está determinada por la naturaleza del Producto del Proyecto: Cuán nuevo es para el mercado, los clientes y usuarios potenciales.
• Esta incertidumbre sobre que hacer, que entregar o como promocionar el producto afecta a la Gestión del Proyecto en:
Qué tanto podemos confiar en el estudio previo del proyecto
Qué tan claro podemos definir los requerimientos del producto y metas del proyecto
Cuánto debemos retrasar el cierre de requerimientos del producto
Cómo promocionar y difundir el uso del producto
4. “N” - Novedad4.1. Definición
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Nivel de Novedad del Proyecto
Definición Ejemplo
Proyecto Derivativo Ampliar o mejorar un producto o servicio existente Desarrollar una nueva versión de un equipo utilizando la misma tecnología, actualizar una línea de producción, racionalización organizacional.
Proyecto de Plataforma Desarrollar y producir nuevas generaciones de líneas de producto existente o nuevos tipos de servicios a mercados o usuarios nuevos o existentes
Construir una nueva generación de coches, desarrollar un nuevo avión, crear una nueva generación de sistema móvil.
Proyecto de Ruptura Introducir un producto o concepto completamente "Nuevo en el Mundo", una nueva idea o un nuevo uso de un producto que los usuarios no han visto antes.
La primera aplicación ERP, el primer microondas, el primer Walkman, el Segway.
4. “N” - Novedad4.2. Niveles de Novedad
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• La Tecnología se define como el conocimiento, capacidad y medios necesarios para crear, fabricar y habilitar el uso de un producto, proceso o servicio.
• Esta dimensión indica el nivel de Incertidumbre Tecnológica del proyecto, la cual no es universal sino subjetiva.
• Es una medida de cuánta tecnología nueva, comparada con la madura, está involucrada en el proyecto.
5. “T” – Tecnología5.1. Definición
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Baja Media Alta Súper-altaDefiniciones Utiliza solamente
tecnologías existentes, bien establecidas y maduras
Tecnologías mayormente existentes; uso limitado de nueva tecnología o funcionalidad
Utiliza mayormente tecnología nueva o recientemente desarrollada
Tecnologías clave para el proyecto inexistentes al momento de su inicio
Ejemplos Construcción en general y de caminos, servicios públicos, proyectos con especificaciones técnicas de ejecución muy precisas
Derivativos o mejoras de productos; nuevos modelos en industrias establecidas (electrodomésticos)
Nuevos sistemas en industrias con mucha innovación (informática, militar, etc)
Conceptos nuevos y no probados a la vanguardia tecnológica (programa Apolo)
Nivel de Incertidumbre Tecnológica
5. “T” – Tecnología5.2. Niveles de Incertidumbre Tecnológica
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Baja y Media Incertidumbre Tecnológica Alta y Súper-Alta Incertidumbre TecnológicaEstilo de Gestión Rígido, sensato, enfoque "lograr que se haga" Flexibles, dispuesto a aceptar muchos cambios y
tolerar largos períodos de incertidumbreRevisiones del Proyecto Formal, la alta dirección aprueba la culminación de
las fases principalesRevisiones ejecutivas formales, y revisiones técnicas de pares hechas por esxpertos para evaluar el diseño y proporcionar retroalimentación profesional
Ganar Tiempo solapando Fases Posible solapamiento de fases Solapamiento de fases no recomendadoMejor tipo de Contrato Precio Fijo Con reembolso del coste; precio fijo es posible en
una etapa avanzada de desarrolloEnfoque de Desarrollo Desarrollo lineal Desarrollo en espiralConsideraciones adicionales Bajo coste, dentro del plazo Gestión de riesgos, ingeniería de sistemas, gestión
de la calidad
Tema de Gestión Tipo de Proyecto
5. “T” – Tecnología5.3. Comparativa entre Baja/Media y Alta/Súper Alta
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• La Complejidad se refiere a la complejidad del proyecto, no del producto, aunque pueda depender de él. Dependerá principalmente de los elementos que componen el proyecto (no solo de su tamaño), su número, la variedad y las interconexiones entre ellos
• Tampoco debemos confundir complejidad con incertidumbre.
• Utilizaremos el nivel de complejidad del producto para definir la jerarquía de complejidad del proyecto, determinando que los 6 niveles de complejidad de los productos corresponden a los 3 Niveles de Complejidad del Proyecto
6. “C” – Complejidad6.1. Definición
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Nivel de Complejidad del Proyecto
Definición Ejemplos de Proyecto
Ensamblaje Normalmente desarrollado por un área funcional específica y/o un equipo reducido en una única ubicación. Entrega un único componente que desarrolla una función específica en un sistema o independientemente.
Desarrollo de un móvil, notas Post-it, diseño de un servicio único
Sistema Se encarga no solo de entregar el producto sino de la provisión colateral de entrenamiento, infraestructura, herramientas de mantenimiento, soporte logístico y documentación. Entrega plataformas completas y raramente son ejecutados por una única organización.
Desarrollo de misiles, nueva aplicación informática, nuevo modelo de automóvil, construcción de un edificio, reestructurar una planta de producción
Sistema de Sistemas Trata con una colección dispersa de sistemas que funcionan en conjunto para lograr un objetivo común. Están distribuidos geográficamente y son grandes en escala, construyéndose de forma evolutiva. A menudo se consideran Programas
Tunel del Canal de la Mancha, Sistema de defensa nacional de misises, construcción de una nueva localidad, red móvil de alcance nacional
6. “C” – Complejidad6.2. Niveles de Complejidad
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• Tratan con una compleja colección de funciones en una amplia variedad de entornos, con subsistemas muy diferentes uno de otro.
• Los subsistemas interfieren uno con otro y compiten por los recursos. Un cambio en un subsistema afectará a los demás.
• La operación de los proyectos de sistemas es una actividad compleja, el compromiso con el cliente se extiende al ciclo de vida completo del sistema.
• Gestionar exitosamente un Proyecto de Sistemas es un reto serio.
6. “C” – Complejidad6.3. Los Proyectos de Sistemas: Dificultades
Federico Enrique Gálvez-Durand Monge [email protected] +34 672 71 13 28
• Desarrollar habilidades de enfoque de sistemas y pensamiento sistémico.
• Requiere una combinación de habilidades y disciplinas de muchas personas, y la habilidad de integrar éstas habilidades de forma coherente.
• Entender la necesidad del cliente en un sistema es complejo y toma tiempo.
• Desarrollar el Business case para un sistema es difícil; y trasladarlo a Requerimientos del Sistemas también es complejo.
• Existen pocos Arquitectos de Sistemas realmente buenos, y estas habilidades difícilmente se enseñan en clases.
• Las mayores dificultades surgen en la integración de subsistemas, debe asignarse tiempo y recursos anticipadamente a esta actividad.
• El Control y Gestión de la Configuración es otro problema típico. Debe controlarse cada cambio hecho y su impacto en otras áreas.
• Se caracterizan por una amplia involucración del usuario.
• Un Proyecto de Sistemas requiere un esfuerzo combinado de muchas organizaciones, grupos funcionales, contratistas, usuarios, etc.
6. “C” – Complejidad6.4. Los Proyectos de Sistemas: Puntos Clave
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• Involucra la urgencia y criticidad de alcanzar las metas de tiempo del Proyecto.
• Cada proyecto tiene restricciones de tiempo, pero ésta puede diferir de proyecto en proyecto.
• Estas restricciones de tiempo pueden tener distintos orígenes
• El tiempo disponible para completar el proyecto tiene un efecto sustancial en la forma en que es gestionado.
7. “P” – Paso7.1. Definición
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7. “P” – Paso7.2. Niveles de Paso
Regular Rápido/Competitivo Crítico en el Tiempo RelámpagoDefinición El tiempo no es crítico para el
éxito organizacionalCompletar el proyecto en el
plazo es importante para la ventaja competitiva de la organización y/o la posición de liderazgo de la organización
Lograr las metas de tiempo es crítico para el éxito del proyecto; cualquier retraso significa el fracaso del
proyecto
Proyectos de Crisis; urgencia máxima; el proyecto debe completarse lo más pronto
posible
Ejemplo Trabajos públicos, algunas iniciativas del gobierno, algunos proyectos internos
Proyectos relacionados con negocio; introducción de nuevo producto, construcción de nueva planta en respuesta a una demanda de mercado
Proyectos con una fecha límite o ventana de oportunidad definitiva; Y2K
Guerra, respuesta rápida a desastres naturales; respuesta rápida a sorpresas relacionadas con el negocio.
Nivel de Paso
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a. Identificar el Tipo de Proyecto
• Según el modelo NTCP, además de otras dimensiones relevantes para la organización
b. Definir los criterios de Éxito y Fracaso del Proyecto
• Como se evaluará el éxito del proyecto basado en diversas dimensiones (eficiencia, impacto en el cliente/equipo, etc.)
• Planificar el éxito también involucra prepararse para un posible fracaso.
c. Determinar el Impacto del Tipo de Proyecto en su estilo de Gestionar Proyectos
8. Aplicación en la Organización8.1. Pasos Necesarios
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• El modelo nos permite un enfoque riguroso y cuantitativo para evaluar los riesgos del proyecto. Permite además aislar fuentes de riesgos.
• La dimensión de Novedad corresponde al riesgo asociado con no entender las necesidades y requerimientos del cliente
• La dimensión de Tecnología se relaciona a riesgos de implantación y disponibilidad de la tecnología necesaria
• La dimensión de Complejidad se refiera a los riesgos asociados a coordinar varios componentes y cómo se afectan mutuamente
• La dimensión de Paso representa los riesgos involucrados en cumplir las metas de plazo o fallar en resolver los problemas potencial debido a la restricción de tiempo
9. Uso del Modelo para la Gestión de Riesgos9.1. Enfoque
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Riesgo Súper Alto
Riesgo Alto
Tecnología
Súper-alta
Alta
Media
Baja
Regular
Rápido/Competitivo
Crítico en el Tiempo
Relámpago
NovedadComplejidad
Paso
EnsamblajeSistema
Derivativo RupturaPlataforma
Riesgo Medio
A diamante más grande corresponde mayor riesgo
Proyecto ejemplo:D = (Pl, Al, Si, RC)
Una vez identificados los niveles de riesgo en cada dimensión puede determinarse qué va mal, su probabilidad y el coste del impacto
Riesgo Bajo
Sistema de Sistemas
9. Uso del Modelo para la Gestión de Riesgos9.1. Enfoque
Muchas gracias por su atención
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Derivativo Plataforma RupturaEficiencia Alta eficiencia es crítica; no hay
espacio para desviacionesEl Time to Market es importante para lograr ventaja competitiva
Es difícil de lograr eficiencia y quizás no sea crítica (a menos que los competidores trabajen en la misma idea); probables desviaciones
Impacto en el Cliente Ganar clientes y segmentos de mercado adicionales
Tener un alto impacto estratégico en los clientes, retener una generación anterior de clientes
Mejoras sobresalientes en la vida y el trabajo del cliente
Impacto en el Equipo Los Miembros del Equipo amplían su experiencia en rápidas modificaciones del producto
Los Miembros del Equipo ganan experiencia técnica y de gestión en la introducción de nuevas generaciones de producto
Los Miembros del Equipo exploran nuevos campos y ganan amplia experiencia en mercados desconocidos
Éxito Directo y del Negocio
Se extiende la vida de productos existentes, ganancias adicionale y productos actuales revalorizados
Alto impacto estratégico en el negocio; expectativas de años de beneficios y la construcción de productos derivativos adicionales
Éxisto significante del negocio a largo plazo; pueden llegar más tarde, una vez que los productos iniciales han sido evaluados y refinados
Preparación para el Futuro
Casi ninguna Mantener posición estratégica en el mercado
Creación de nuevos mercados y establecimiento sustancial de posiciones de liderazgo
Riesgo y Fracaso Posible
Bajo riesgo; éste puede involucrar el llegar tarde y ganar sólo valor marginal
Riesgo Medio; puede involucrar fallar en lograr suficientes progresos comparados con al generación anterior, o incluso perder una generación en el mercado.
El riesgo más alto; involucra fracasar en desarrollar una necesidad real de los clientes, fallar al vender la idea a los clientes o errar en dimensionar el tamaño real del mercado
Nivel de Novedad del ProyectoDimensión de Éxito y Posible Fracaso
4. “N” - Novedad4.3. Novedad y Éxito del Proyecto
Federico Enrique Gálvez-Durand Monge [email protected] +34 672 71 13 28
Derivativo Plataforma RupturaDatos de Mercado Existen datos de mercado precisos, debido a
productos anteriores e investigación de mercado
Requiere una extensiva investigación de mercado y análisis cuidadoso de generaciones previas, competidores y tendencias del mercado
Datos de mercado poco confiables; necesidades de mercado poco claras; no hay experiencia en productos similares; base de clientes no definida
Definición del Producto
Claro entendimiento de los costes , características, funcionalidades, etc. requeridas
Necesita invertir extensamente en la definición del producto, involucrando a clientes potenciales en el proceso
Definición del producto basado en la intuición y tanteo y error; requiere prototipos para obtener una retroalimentación rápida del mercado; muchos cambios en la definición del producto
Momento de Cierre de Requerimientos del Producto
Cierre de requerimientos del producto muy pronto, normalmente antes o inmediatamente después del inicio del proyecto
Cierre de requerimientos posterior, usualmente a mitad del proyecto
Cierre de requerimientos muy tardío, a menudo después de la retroalimentación mediante prototipos
Marketing Se enfatiza las ventajas del producto respecto a modelos anteriores; enfocado en usuarios existentes y nuevos, basado en características del producto y modificaciones
Crear la imagen del producto; enfatizar las ventajas del producto; diferenciarse de los competidores
Crear la atención del cliente mediante nuevas e innovativas técnicas de marketing; educar a los clientes sobre el potencial del producto; entregar productos gratis o a bajo precio; articular necesidades ocultas del cliente; amplio esfuerzo a menudo necesario para crear un estándar de la industria
Aspecto de Gestión Nivel de Novedad del Proyecto
4. “N” - Novedad4.4. Impacto de la Gestión del Proyecto
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Baja Media Alta Súper-altaEficiencia Alta eficiencia es crítica La eficiencia es importante Pueden ocurrir desviaciones; no
se esperan pero se aceptan cuando ocurren
Alta probabilidad de desviaciones
Impacto en el Cliente Producto estándar Producto funcional; genera valor en los clientes
Mejoras significativas en la capacidad de los clientes
Incremento sustancial en la eficiencia del cliente
Impacto en el Equipo Amplía la experiencia del equipo en la industria
Amplía la experiencia del equipo en diseños rápidos y modificaciones del producto
Incrementa su conocimiento en aplicar nuevas tecnologías
Crea líderes técnicos en el desarrollo de tecnologías desconocidas
Éxito Directo y del Negocio Utilidad razonable Utilidad moderada; retorno medio de la inversión
Alta utilidad; alta cuota de mercado
Resultados de negocio sobresalientes en el largo plazo; posición de liderazgo en el mercado
Preparación para el Futuro Casi ninguna Se adquieren capacidades organizativas adicionales
Nueva línea de producto; nuevo mercado
Posición de Liderazgo; nueva tecnología de base
Riesgo y Fracaso Posible Bajo; no hay riesgo específico por la tecnología usada
Riesgo moderado dependiente de la tecnología
Alto riesgo de retrasos, desviaciones y rendimiento no deseado por utilizar tecnología nueva por primera vez.
Riesgo extenso debido a la tecnología desconocida; retrasos y desviaciones excesivas, con posible fracaso del producto o fracaso en lograr el rendimiento esperado
Dimensión de Éxito y Posible Fracaso
Nivel de Incertidumbre Tecnológica del Proyecto
5. “T” – Tecnología5.3. Incertidumbre Tecnológica y Éxito del Proyecto
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Baja Media Alta Súper-altaTecnología No hay tecnología nueva Alguna tecnología nueva La mayor parte de la tecnología es
nuevaTecnología clave no existe al inicio del Proyecto
Industrias típicas Construcción, producción, servicios públicos
Mecánica, eléctrica, química, algunas electrónicas
Alta tecnología e industrias basadas en la tecnología; ordenadores, aeroespacial, electrónica
Industrias de avanzada y alta tecnología; electrónica, aeroespacial, biotecnología
Tipo de Productos Edificios, puentes, instalaciones telefónicas
Modelos no revolucionarios, derivativos o mejoras
Nuevos, primeros de una familia de productos, nuevos sistemas militares (a la vanguardia)
Nuevos, conceptos no probados, adelantados a la vanguardia existente.
Desarrollo, Pruebas y Prototipos
No hay desarrollo, no hay pruebas Desarrollo limitado, algunas pruebas
Desarrollo considerable y pruebas; prototipos normalmente utilizados durante el desarrollo
Necesita desarrollar tecnología clave durante el esfuerzo del proyecto; debe desarrollar prototipos intermedios a escala para probar conceptos y seleccionar nuevas tecnologías
Ciclos de Diseño y Cierre del Diseño
Sólo un ciclo; el diseño se cierra antes de iniciar la ejecución del proyecto
Uno o dos ciclos; cierre del diseño temprano, antes del primer cuarto de la ejecución del proyecto
Al menos dos o tres ciclos; cierre del diseño normalmente a la mitad del segundo o tercer cuarto
Típicamente tres ciclos antes de que la tecnología final sea seleccionada; cierre del diseño tardío, normalmente durante el tercer e incluso último cuarto
Revisiones del Proyecto Revisiones formales de progreso y estado
Revisiones formales de progreso y estado; algunas revisiones técnicas al final del diseño
Revisiones Técnicas con expertos además de las revisiones de progreso formales
Son críticas para el éxito del proyecto unas extensivas revisiones por pares de equipos de expertos técnicos
Estilo y Actitud de Gestión Estilo firme, adherido al plan inicial Estilo menos firme; disposición para aceptar algunos cambios
Estilo más flexible, muchos cambios son esperados
Estilo altamente flexible, viviendo con el cambio contínuo; "buscando problemas"
Comunicación e Interacción
Mayormente comunicación formal durante las reuniones programadas
Comunicación más frecuente; alguna interacción informal
Comunicación frecuente a través de múltiples canales; interacción informal
Muchos canales de comunicación; interacción informal instituída y animada por la Dirección
Jefe de Proyecto y Equipo de Proyecto
Jefe de Proyecto con buenas habilidades administrativas; mayormente colaboradores semi-especializados
Jefe de Proyecto con algunas habilidades técnicas; considerable proporción de colaboradores especializados
Jefe de Proyecto con buenas habilidades técnicas; muchos profesionales y expertos en el equipo
Jefe de Proyecto con excepcionales habilidades técnicas; profesionales, expertos y académicos altamente especializados
Recursos de contingencia del Proyecto
5% 5% - 10% 10% - 25% 25% - 50%
Variable Nivel de Incertidumbre Tecnológica del Proyecto
5. “T” – Tecnología5.4. Características del Proyecto y Tecnología
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Ensamblaje Sistema Sistema de SistemasClientes Consumidores o el principal contratista de un
proyecto mayorConsumidores, industria, público, gobierno o agencias militares
Organismos públicos, agencias de defensa o del gobierno
Forma de adquisición y entrega
Adquisición directa o contrato simple; el contrato termina tras la entrega del producto
Contrato complejo; pago por hitos; la entrega incluye soporte logístico
Múltiples contratos; entrega evolutiva a medida que varios segmentos son completados y pagados
Organización del Proyecto Ejecutado dentro de una organización, usualmente dentro de un grupo funcional; casi no hay personal administrativo en la organización del proyecto
Un contratista principal, normalmente organizado matricialmente o exclusivamente para el proyecto; muchos subcontratistas externos e internos; personal administrativo y técnico en el proyecto
Una organización paraguas, normalmente una oficina de programa que coordina subproyectos; equipo con muchos expertos: administrativos, financiero, legal, RRPP, etc.
Planificación Herramientas simples, a menudo manuales; raramente hay más de 100 actividades en la red
Planificación compleja; herramientas informáticas avanzadas y paquete de planificación por software;cientos o miles de actividades
Un plan maestro central con planes separados por subproyectos; herramientas informáticas avanzadas; el peograma total puede incluir hasta 10.000 actividades
Control y Reporte Simple, informal, control interno; reporte a la dirección o al contratista principal
Rígido, control formal en los aspectos técnicos, financiero y de cronograma; revisiones con clientes y la Dirección
Control Maestro o central de la Oficina de Programa; control adicional por separado de los subproyectos por contratista; muchos reportes y reuniones con contratistas
Documentación Simple, mayormente documentos técnicos Documentos técnicos y formales de gestión, principalmente
Mayormente documentos de gestión y legales a nivel de la Oficina de Programa; documentación técnica y de gestión a más bajo nivel
Estilo de Gestión, actitud y enfoque
Estilo mayormente informal; atmósfera familiar; típicamente enfocados en el coste, calidad, entrega y fabricación (cuando sea relevante)
Estilo formal y burocrático; algunas relaciones informales con subcontratistas y clientes; en ocasiones hay que tratar temas políticos e interorganizacionales; necesariamente enfocados en los requerimientos del sistema, diseño del sistema e integración del sistema
Formal, rígidamente burocrático; alta conciencia de los temas políticos, medioambientales, legales y sociales; necesariamente enfocados en coordinar la política del programa y la toma de decisiones políticas
Políticas, estándares, y guías Normalmente no se utiliza un estándar o política particular
Se siguen estándares corporativos o de la industria El programa debe desarrollar sus propias políticas y estándares; no existen estándares comunes de la industria para programas de este tamaño
Riesgos Posibles Riesgo bajo de no cumplir con los requerimientos Riesgo medio a alto; el riesgo involucra la dificultad de integrar todos los subsistemas en un sistema de funcionamiento óptimo; dificultades con configuraciones complejas e influencias mutuas entre subsistemas, o el riesgo de recuperar la inversión
Riesgo muy alto; el riesgo involucra la coordinación pobre entre los sistemas que componen el sistema de sistemas y fallar en cumplir su misión, falta de alineamiento con el medioambiente, políticas o clima económico, o excesivo consumo de recursos en caso de desviaciones
Características Nivel de Complejidad del Proyecto
6. “C” – Complejidad6.3. Características del Proyecto y Complejidad