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Agregação de valor em Gerenciamento de programas Rio de Janeiro, 26 de junho de 2009 Werther Krause

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Page 1: Adding value through Program Management

Agregação de valor em Gerenciamento de programas

Rio de Janeiro, 26 de junho de 2009

Werther Krause

Page 2: Adding value through Program Management

Sumário

• Resumo executivo

• Motivação para Gerenciamento de programas

• Práticas de mercado• Práticas de mercado

• Abordagem orientada a agregação de valor

• Desafios de implantação e gestão

• Conclusão e temas em aberto

Page 3: Adding value through Program Management

Resumo executivo

– A Gestão de Programas vem evoluindo sua maturidade, estimulada pelas exigências de mercado com forte apelo ao paralelismo de projetos. Contudo, desafios fundamentais permanecem desafios fundamentais permanecem na gestão de programas e este estudo propõe uma abordagem que integra elementos de Arquitetura Empresarial e Alinhamento com os objetivos estratégicos da organização.

Page 4: Adding value through Program Management

Sumário

• Resumo executivo

• Motivação para Gerenciamento de programas

• Práticas de mercado• Práticas de mercado

• Abordagem orientada a agregação de valor

• Desafios de implantação e gestão

• Conclusão e temas em aberto

Page 5: Adding value through Program Management

Motivação para Gerenciamento de programas

– Histórico de problemas reais na execução de projetos interdependentes

• Backlog de cada um dos projetos• Estágios distintos das

arquiteturas existentes e novas• Projetos de transformação x

produtos & serviços x produtos & serviços x manutenção corretiva

• Conflitos organizacionais, prioridades e gerência de configuração

– Reconhecimento da ineficiência e riscos da abordagem clássica para projetos interdependentes

Page 6: Adding value through Program Management

Motivação para Gerenciamento de programas

– Ampliação da concorrência e da complexidade do ambiente de negócios, motivando iniciativas estratégicas elaboradas, suportadas por um conjunto de projetos multi-departamentais, cujos componentes tem forte interdependênciainterdependência

– Maior pressão por prazos e resultados, forçando maior paralelismo dos projetos

– Maturidade no gerenciamento de projetos como instrumento elementar para o desenvolvimento da abordagem orientada por gerenciamento de programas

Page 7: Adding value through Program Management

Sumário

• Resumo executivo

• Motivação para Gerenciamento de programas

• Práticas de mercado• Práticas de mercado

• Abordagem orientada a agregação de valor

• Desafios de implantação e gestão

• Conclusão e temas em aberto

Page 8: Adding value through Program Management

• Hierarquia Estratégia, Programas e Projetos

Práticas de mercado

Visão Estratégica

MobilizaçãoObjetivos

EstratégicosOpções

EstratégicasPortfólio

Estratégico

Projetos

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento& Controle Encerramento

Fonte: adaptado do “The Standard for Program Manager, 2nd Edition”, PMI, contribuição Jefferson Anselmo

AtividadesPré Programa

ConstituiçãoPrograma

Criação daInfra-estrutura

Entrega de Benefícios

Incrementais

Encerramento do Programa

TransiçãoOperaçõesContínuas

Programas

Page 9: Adding value through Program Management

• Interação Programa & ProjetosGerenciamento de ProgramasGerenciamento de Programas

Práticas de mercado

• Objetivos• Objetivos • Riscos• Riscos

Fonte: adaptado do PMI. Projetos

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento & Controle Encerramento

• Objetivos• Benefícios• Abrangência

• Objetivos• Benefícios• Abrangência

• Mudanças• Pendências e desafios• Mudanças• Pendências e desafios

Page 10: Adding value through Program Management

• Program Life Cycle & Benefits Management

Entrega de benefícios

G1 G2 G3 G4

Práticas de mercado

Preparação Constituição InfraEncerra-mento

G4

Gerenciamento dos benefíciosGerenciamento dos benefícios

IdentificaçãoIdentificação Análise e planejamentoAnálise e planejamento

Reconheci-mentoReconheci-mento

Consolidação e transiçãoConsolidação e transição

1 2 3 4

Fonte: adaptado do “The Standard for Program Manager, 2nd Edition”, PMI,

Page 11: Adding value through Program Management

Sumário

• Resumo executivo

• Motivação para Gerenciamento de programas

• Práticas de mercado• Práticas de mercado

• Abordagem orientada a agregação de valor

• Desafios de implantação e gestão

• Conclusão e temas em aberto

Page 12: Adding value through Program Management

“You can’t solve a problem with the same thing that caused it .” caused it .”

Albert Einstein

Page 13: Adding value through Program Management

Abordagem orientada a agregação de valor

• Decisões orientadas ao negócio– Visão sistêmica e holística

– Balanceando e priorizando necessidades

– Cultura colaborativa fim a fim– Cultura colaborativa fim a fim

– Gestão de mudanças

– Modelo de governança

– Gestão de desempenho do programa orientada aos objetivos estratégicos do negócio

Page 14: Adding value through Program Management

Visão sistêmica e holística

Estratégia do negócio

Iniciativas estratégicas

Configuração Recursos

Arquitetura/ Engenharia Básica

� Equilibrar foco no novo

– Tendências tecnológicas

– Competitividade

– Soluções comprovadas

� Atacar desafios chaves

– Existência de legadosConfiguraçãoSistemas

Recursos

Políticas

Produtos&

Serviços

Make vs. Buy

Organização

Processos

– Existência de legados

– Integração de múltiplas tecnologias, processos distintos e culturas de trabalho conflitantes

– Detalhes de implantação e detalhes operacionais

� Estruturar a gestão de

mudanças

– Impacto nos integrantes

– Áreas afetadas

– Transformação organizacional

Page 15: Adding value through Program Management

Soluções

Engenharia

Desenvolvimento de software

Operador logístico

Visão sistêmica e holística

ILUSTRATIVO

Parceiros

Cliente“ Orquestrador ”

Fornecedores

ConstrutorMontador

Fonte: Empresa de Empreendimentos

Page 16: Adding value through Program Management

Visão sistêmica e holísticaModelos de chegada TO BE (Arquitetura Corporativa)

Planejamento estratégico e orçamentário

ILUSTRATIVO

Benchmarking de transformação

Modelo de tomada de decisão

• Reconhecimento da diversidade das múltiplas organizações afetadas

• Reconhecimento da complexidade da empreitada

• Estabelecimento de parcerias em múltiplas esferas

Gestão estratégica de mudanças

Road Map do Programa

orçamentário

Programa de regionalização de sistemas

Fonte: Empresa de Telecomunicações

de decisão

Modelo de Governança

em múltiplas esferas• Evangelização dos objetivos

comuns• Adaptar-se continuamente, ainda

que “com dor”• Contínua revisão dos

alinhamentos estratégicos• Comunicação, comunicação,

comunicação– Valor, Desafios, Conquistas

Page 17: Adding value through Program Management

• Ações priorizadas, compartilhada

Demandas• Inovação e crescimento

• Novos

Ob

jeti

vo

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Ag

ilid

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nta

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de

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Co

nfi

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Mu

da

nça

Balanceando e priorizando necessidades

compartilhadas e comprometidas pela organização estendida (inclui clientes e forcedores )

• Novos empreendimentos

• Lançamentos de produtos & serviços

• Fusões & Aquisições• Otimização operacional• Demandas regulatórias• Manutenção corretiva• Manutenção evolutiva

Ob

jeti

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Ag

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Re

stri

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Co

nfi

gu

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Mu

da

nça

Page 18: Adding value through Program Management

• Alinhamento estratégico, regulatório ou prioridade da unidade de negócio

• Métricas e indicadores de

Identificação de oportunidades

Análise e priorização

Plano de implementação

• Identificação das oportunidades, dos conflitos, riscos e impactos

• Comparação da situação

• Priorização das atividades (revisada)

• Matriz de responsabilidades revisada

Balanceando e priorizando necessidades

• Métricas e indicadores de sinergias

• Resultados esperados• Prazos• Complexidade• Recursos necessários• Precedência – dependência• Foco no incremento da

agilidade e da sustentabilidade

• Comparação da situação atual com os objetivos futuros

revisada• Plano de comunicação das

decisões (Gestão de mudanças)

• Benefícios esperados• Desafios apresentados• Riscos identificados e

respectivos planos de mitigação

• Plano de ações (p.ex. negociação com fornecedor)

• Revisão da estratégia• Revisão da arquitetura

Page 19: Adding value through Program Management

CRM Vendas Billing CobrançaInterconexão ERPDW, BI, SAD,

SEI

DW, BI, SAD,

Situação atual: 150 sistemas e módulos

Legado Novo

ILUSTRATIVO

Balanceando e priorizando necessidades

CRM Vendas Billing CobrançaInterconexão ERPDW, BI, SAD,

SEI

Situação planejada: 1 sistema substituído com 5 módulos – 65 interfaces revisadas, tecnologia de ponta SOA flexível

Legado

• Prioridades/orçamento

• Incompatibilidades

• Conflitos

• Governança

• Estabilidade

Novo

• Visibilidade

• Benefícios

• Tecnologia

• Mudanças

• Adaptação e estabilização

Fonte: Empresa de Telecomunicações

Page 20: Adding value through Program Management

CRM Vendas Billing CobrançaInterconexão ERPDW, BI, SAD,

SEI

DW, BI, SAD,

Situação atual: 150 sistemas e módulos

ILUSTRATIVO

Balanceando e priorizando necessidades

CRM Vendas Billing CobrançaInterconexão ERP

Barramento BSS

DW, BI, SAD, SEI

CRM Vendas Billing CobrançaInterconexão ERPDW, BI, SAD,

SEI

Situação planejada: 1 sistema substituído com 5 módulos – 65 interfaces revisadas, tecnologia de ponta SOA flexível

Solução de engenharia : Desacoplamento dos processos de negócio e das funcionalidades da arquitetura de sistemas. Foco nas interfaces com legado.Solução de governança : Alinhamento de orçamentos e decisões aos objetivos estratégicos. Analisar Gerenciamento do programa pela Unidade de Negócios

Fonte: Empresa de Telecomunicações

Page 21: Adding value through Program Management

Cultura colaborativa fim a fim

Programa A

Fornecedor Compras Operação Projetos Marketing Vendas Cliente

Programa B

Programa C

Projeto X

GenteCompartilhar e

contribuir

Tecnologia

ProcessosGente

Tecnologia

ProcessosComuns e métricas

adequadasGente

TecnologiaTaxonomia e repositórios

Processos

Page 22: Adding value through Program Management

Projeto/ Fornecedor

• Identificação e análise dos principais acertos para garantir a replicação dos mesmos em projetos e programas futuros

• Identificação, análise dos principais problemasocorridos e elaboração de ações para evitar que os

Cultura colaborativa fim a fim

ILUSTRATIVO

1

Fonte: Empresa de Telecomunicações

PMOCliente

Projeto/Fornecedor

Projeto/Fornecedor

Programa Ação Remota

ações para evitar que os mesmos ocorram em projetos e programas futuros

• Identificação de oportunidades de melhoriae evolução (não necessariamente ligadas à acertos e/ou erros) para colaborar na evolução da maturidade no gerenciamento dos projetos2 3

Page 23: Adding value through Program Management

Principais acertos

identificados na

Estruturação da Equipe do Programa Ação Remota e de PMO centralizado

Reuniões periódicas com os fornecedores

Cultura colaborativa fim a fim

ILUSTRATIVO

Confecção de análise e tratamento pró-ativo de risc os

Documentação e acompanhamento centralizado das pend ências identificadas

identificados na gestão do

Programa Ação Remota

Documentação formal do andamento dos projetos (fram e de controles) e definição de indicadores de risco

Os acertos observados e seus respectivos impactos positivos no programa foram catalogados

Fonte: Empresa de Telecomunicações

Page 24: Adding value through Program Management

Gestão de mudanças

Benefícios Mudanças Riscos

• Existem interdependência entre os elementos: SISTEMATIZE

• Mudanças chaves vão ocorrer: COMUNIQUE

• Riscos são inerentes ao programa: MITIGUE

Transformação

Desempenho Impactos Projetos

ao programa: MITIGUE• Projetos devem ser

envolvidos: PARTICIPE• Impactos são

esperados: PREPARE• Benefícios são

planejados: GARANTAvia gestão efetiva do desempenho do programa

Page 25: Adding value through Program Management

Modelo de governança

Governança do

Programa

Visibilidade das ações de Governança

Gerenciamento da realização dos benefícios

Monitoramente e controle das mudanças do programa

Aprovação da transição do programa

Planejamento e estrutura

Plano de auditoria Plano de qualidade do programa

Aprovação do início do programa

Fonte: adaptado do “The Standard for Program Manager, 2nd Edition”, PMI,

Page 26: Adding value through Program Management

Modelo de governança

EntradaFerramentas &

Técnicas

1. Direção estratégica

2. Plano de gerenciamento do programa

1. Sistemas de Informação do Gerenciamento do Programa

2. Planejamento organizacional

Resultados

1. Plano de governança

2. Processo de escalamento

3. Plano de 3. Plano de

realização de benefícios

4. Organograma e responsabilida-des

organizacional

3. PMO

4. Gerenciamento dos desafios

5. Julgamento de especialistas

6. Biblioteca de melhores práticas

3. Plano de auditoria

Planejamento e estabelecimento da estrutura de governança do programa

Fonte: adaptado do “The Standard for Program Manager, 2nd Edition”, PMI,

Page 27: Adding value through Program Management

Modelo de governança

Sponsor Executi-

voComitê Executi-

vo

Gerente de

projeto

• Metodologia baseada no standard PMI e adaptada à cultura organizacional

• Contínua

Governança do programa

PMO Opera-cional

Gerente do

progra-ma

Suporte & Opera-

ção

Equipe do

projeto

PMOPrograma

• Contínua avaliação dos benefícios, mudanças e impactos

• Atenta monitoração dos detalhes críticos (mitigação de desafios e riscos)

Fonte: adaptado do Standard of Program Management PMI, 2009

Page 28: Adding value through Program Management

Modelo de governança

Comitê

Estraté-gico

Fornece-dores

Gerentes de

projetoContinua orquestração com base nas áreas de conhecimento do PMI,

ILUSTRATIVO

PMO Regional

Unidade de

negócio

Suporte & Opera-

çãoController

Gestão doPrograma

conhecimento do PMI, com foco na regularidade da comunicação e no alinhamento com os stakeholders chaves

Fonte: Empresa de Empreendimentos

Page 29: Adding value through Program Management

ERP

RH

MARIAN

Outros Sistemas

CAD

PROJETOS

CRM

Modelo de governança

ILUSTRATIVO

Sistemas

CorporaçãoCorporação

Unidade de Unidade de negócionegócio

OperaçãoOperação

Gestão Estratégica

Gestão Operacional

Relatórios, Indicadores, etc.

Fonte: Empresa de Empreendimentos

Page 30: Adding value through Program Management

Gerente de projeto,Unidade de negócios

Elemento-chave

CC Gerenciamento

Suprimentos

Gerente de projeto

Gerente, Compras

Líder do Processo

Diretor de Suprimento

Diretor ExecutivoGerenciamento do Programa

PMO

Modelo de governança

ILUSTRATIVO

CAP / CAR

Tesouraria

Fiscal

Contabilidade

Finanças

Especialista

Especialista

Especialista

Sistemas

(Societária / Gerencial / Ativo Fixo)

Especialista

Viagens EspecialistaAdministração

Gerente de projetoEspecialista

Diretor Finanças

Diretor Administração e Sistemas

Fonte: Empresa de Empreendimentos

Page 31: Adding value through Program Management

Gestão de desempenho do programa

A gestão do desempenho do programa parte da

Gerenciamentode recursos

Governançacorporativa

programa parte da comparação dos indicadores planejados versus os indicadores efetivamente realizados

Fonte: ISACA, ITGC

Page 32: Adding value through Program Management

Gestão de desempenho do programa

• Indicadores devem estar alinhados aos objetivos estratégicos e gerenciais

Outcomes do nívelestratégico

Drivers do nível operacional

NívelOperacional

Outcomes do níveloperacional

NívelGerencial

Outcomes do nívelgerencial

Drivers do nívelgerencial

estratégicoDrivers do nívelestratégico

NívelEstratégico

Fonte: Adaptado PNQ

Page 33: Adding value through Program Management

Perspectiva Econômica Perspectiva Cliente Perspectiva Gente

Perspectiva Processos

Resultados financeiros

Satisfação do cliente

Satisfação dos colaboradores

Metas atingidas

Framework do Painel de Bordo

Perspectiva Meio Ambiente

SMSGerenciado

Gestão de desempenho do programa

ILUSTRATIVO

Perspectiva Conhecimento

Escopo cumpridoOrçamento cumprido

Prazo cumprido

Perspectiva Fornecedores

Contratos gerenciados

Riscos gerenciados

Comunicação gerenciada

Qualidade gerenciada

Lições aprendidas e inovação

Fonte: Empresa de Empreendimentos

Page 34: Adding value through Program Management

Gestão de desempenho do programa

ILUSTRATIVO

Fonte: Empresa de Empreendimentos

Page 35: Adding value through Program Management

Sumário

• Resumo executivo

• Motivação para Gerenciamento de programas

• Práticas de mercado• Práticas de mercado

• Abordagem orientada a agregação de valor

• Desafios de implantação e gestão

• Conclusão e temas em aberto

Page 36: Adding value through Program Management

Desafios de implantação e gestão

– Perspectiva da empresa contratante (cliente)

– Perspectiva da empresa contratada (fornecedor)

– Perspectiva dos demais interessados (stakeholders)interessados (stakeholders)

• Cliente interno da organização contratante

• Cliente externo da organização contratante

• Acionista da organização contratante

• Parceiros de tecnologia• Sociedade e sustentabilidade

Page 37: Adding value through Program Management

Sumário

• Resumo executivo

• Motivação para Gerenciamento de programas

• Práticas de mercado• Práticas de mercado

• Abordagem orientada a agregação de valor

• Desafios de implantação e gestão

• Conclusão e temas em aberto

Page 38: Adding value through Program Management

Conclusão e temas em aberto

– Implementar Gerenciamento de programas é imperativo nas organizações como foco em alavancagem estratégica de seus negócios

– Parcerias e ambiente colaborativo são componentes fundamentais em Gerenciamento de programas bem sucedidossucedidos

– Estratégias sustentáveis alinham a visão de Arquitetura Corporativa com os programas e projetos que a implementam

– Observam-se ainda sérios desafios• Ciclo de aprovação organizacional baseado em projetos

individuais, não contemplando as sinergias, impactos e riscos

• Maturidade organizacional na aplicação das melhores práticas, onde existem poucos profissionais certificados em PgMP

Page 39: Adding value through Program Management

Contato

[email protected]

+55 11 7282 0002

Page 40: Adding value through Program Management

Curriculum Vitae

• Executivo de Tecnologia da Informação, com visão estratégica de negócios, sólida experiência na gestão de programas, projetos, equipes e relacionamento com parceiros e fornecedores, com foco em resultados em empresas como Promon e Telefônica Latino América, destacando-se:

– Projeto de arquitetura corporativa do Grupo Promon– Projetos de arquitetura corporativa e governança de TI nas Diretorias de

Operações em operadoras fixas, moveis e cabo (Oi, TIM e NET)– Gestor de estratégia e governança de TI para as operadoras na America Latina da

TelefonicaTelefonica

• Além de experiência como gestor, tem sólida vivência em consultoria com atuação em processos comerciais e na entrega dos projetos. Certificações internacionais reforçam o conhecimento e as competências desenvolvidas, destacando-se em Gerenciamento de Projetos pelo PMI (PMP), em Governança Corporativa de TI pelo ISACA (CGEIT) e ITIL Foundation (EXIN).

• Fluente em inglês e espanhol, graduado em Engenharia Mecânica pela UFRJ, Pós-Graduado em Análise de Sistemas, Mestrado em Ciência da Computação pela PUC/RJ e MBA pela Stephen M. Ross School of Business, University of Michigan, USA.