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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: “O NOVO PERFIL DOS GESTORES DE RH
AOS DESAFIOS DO DESENVOLVIMENTO HUMANO DE PESSOAS”
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Rio de Janeiro, 27 de fevereiro de 2008.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: “O NOVO PERFIL DOS GESTORES DE RH FRENTE AOS DESAFIOS DO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS”
ARI MÁRCIO PEREIRA NETO
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral
ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOSÉ DALTO
Rio de Janeiro, 27 de fevereiro de 2008.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: “O NOVO PERFIL DOS GESTORES DE RH FRENTE AOS DESAFIOS DO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS”
ARI MÁRCIO PEREIRA NETO
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
PROF. DR. EDSON JOSÉ DALTO (Orientador) Instituição: IBMEC/RJ _____________________________________________________
PROF. Dra. Flávia Cavazote Instituição: IBMEC/RJ _____________________________________________________
PROF. Dra. Isabel Cerchiaro Instituição: UNIGRANRIO
Rio de Janeiro, 27 de fevereiro de 2008.
658.3 P436
Pereira Neto, Ari Márcio. Gestão estratégica de pessoas: o novo perfil dos gestores / Ari Márcio Pereira Neto. - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2008. Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Administração Geral. 1. Recursos humanos. 2. Administração de pessoal.
i
DEDICATÓRIA
Em homenagem às forças inspiradoras de minha vida,
minha esposa Michelle e minha filha Hellena.
ii
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço a Deus que me deu forças e sustento neste período de minha
vida.
Agradeço a minha esposa Michelle, que teve paciência e investiu seu tempo me apoiando
nesta caminhada.
A minha filha, que embora tão pequena, mas essencial para minha inspiração e dedicação a
esse projeto.
Ao Professor Dalto, que em pouco tempo como orientador, mostrou-me competência
ajudando a direcionar meus esforços para o caminho certo.
À instituição IBMEC, pela capacidade de transformar sonhos em realidade.
Ari Márcio Pereira Neto
iii
RESUMO
Nesse trabalho foram investigados o perfil dos gestores de RH e seus desafios. Para esse fim
foi realizada uma pesquisa qualitativa, sendo considerados quatro grupos para análise, a saber,
a percepção dos executivos e diretores, gerentes de RH, outros interessados na área e de
outros profissionais que, de forma direta e indireta se encontram inseridos nesse contexto. Os
resultados propõem aos gestores o resgate de características comuns como postura estratégica,
ética e empreendedorismo aliados ao domínio do conhecimento capaz de gerir as áreas
pertinentes ao RH como recrutamento, remuneração, benefícios e treinamento.
Palavras Chave: Gestores de RH, Gestão de Pessoas, Perfil, Desafios, evolução.
iv
ABSTRACT
Through this work we investigated the HR manager profile and his challenges. Therefore, a
qualitative research was realized and four views were taken into account to analysis, namely,
the perception of executives; HR managers, researchers and some other professionals that,
somehow, became part of this context. The investigation results offer to managers the
recovery common features like strategic attitudes, ethics and entrepreneurism that shall be
allied to the power of the knowledge capable of managing the HR relevant areas like
recruitment, remuneration, benefit and training subjects
Key Words: HR managers, human resources, profile, challenges; evolution.
v
LISTA DE ABREVIATURAS RH Recursos Humanos
CLT Consolidação das Leis Trabalhistas
LNT Levantamento de Necessidade de Treinamento
vi
LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Os pilares da área de Recursos Humanos
Figura 2 – A representatividade dos benefícios frente a remuneração nos diversos níveis
hierárquicos empresariais. Fonte: Mercer (2006)
Figura 3 – Gráfico dos reajustes do benefício da assistência médica frente as reposições
inflacionárias.
Figura 4 – Cinco fatores que influenciam as ações dos gestores de RH.
Figura 5 – Gráfico da participação na pesquisa
Figura 6 – Gráfico sobre a participação dos Grupos da pesquisa
Figura 7 – Gráfico do perfil dos gestores indicado pelos gerentes de RH
Figura 8 – Os grupos da pesquisa
vii
LISTA DE TABELAS Tabela 1 – A evolução da área de Recursos Humanos
Tabela 2 – Encargos Sociais sobre a remuneração de salários regidos pela CLT
Tabela 3: Traços brasileiros marcantes.
Tabela 4 – Os cincos maiores desafios no curto e longo prazo para o RH.
Tabela 5 – Lista de participantes da pesquisa
viii
Sumário
1 INTRODUÇÃO.............................................................................. 01
1.1 O NEGÓCIO RH.............................................................................................................. 02
1.2 O PROBLEMA DA PESQUISA...................................................................................... 03
1.3 O OBJETIVO DA PESQUISA......................................................................................... 03
1.4 A IMPORTÂNCIA DA PESQUISA................................................................................ 05
1.5 ESCOPO DO TRABALHO.............................................................................................. 06
2 REVISÃO DA LITERATURA...................................................... 08
2.1 A HISTORIA DA ADMINISTRAÇÃO E DO RECURSOS HUMANOS..................... 08
2.2 AS ÁREAS ADMINISTRADAS PELOS GESTORES DE RH...................................... 15
2.3 A VISÃO ESTRATÉGICA DOS GESTORES DE PESSOAS....................................... 31
2.3.1 SOCIAL, POLÍTICO, LEGAL E AMBIENTE ECONÔMICO............................ 33
2.3.2 A FORÇA DE TRABALHO ................................................................................. 36
2.3.3 A CULTURA ORGANIZACIONAL..................................................................... 39
2.3.3.1. A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL.................. 41
2.3.3.2 ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL BRASILEIRA......... 42
2.3.3.3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL..................................... 46
2.3.4 A ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO............................................................... 48
2.3.5 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SUA PRESSÃO SOBRE O RH......... 55
3 METODOLOGIA............................................................................ 60
3.1 OBJETIVO DO QUESTIONÁRIO.................................................................................. 61
3.2 OS ENTREVISTADOS.................................................................................................... 62
3.3 COLETA DE DADOS...................................................................................................... 63
3.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ......................................................................................... 63
4 ANÁLISE DA PESQUISA.............................................................. 65
4.1 A VISÃO DOS DIRETORES E EXECUTIVOS............................................................. 68
4.2 A VISÃO DOS OUTROS INTERESSADOS NA ÁREA................................................ 70
4.3 A VISÃO DOS GESTORES DE RH ............................................................................... 71
ix
4.4 A VISÃO DE OUTROS PROFISSIONAIS...................................................................... 73
5 CONCLUSÕES............................................................................... 75
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................. 83
ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO ORIGINAL................................................................... 87
1
1. INTRODUÇÃO
Os profissionais de RH mais promissores estão se preparando para uma nova etapa
na Gestão de Pessoas. As mudanças oriundas do aumento da competitividade,
globalização, e outras forças, fizeram com que as empresas exigissem mais destes
profissionais.
Vivencia-se no Brasil e em todo o mundo, uma mudança nas atividades de Recursos
Humanos. Atualmente, seu principal objetivo é auxiliar à empresa na economia
globalizada, num mundo ligado pela tecnologia de informação, bem como
desempenhar um papel estratégico na gestão humana, visando criar um ambiente
propício à convivência de talentos e à permanência dos mesmos.
A forma de gerir a área de Recursos Humanos está sendo modificada de maneira
brusca. Se até bem pouco tempo atrás o foco dos administradores do Departamento
de Recursos Humanos estava em realizar atividades burocráticas e de controle,
atualmente, a forma como se gerem as Pessoas passou a ser um diferencial
estratégico independentemente do porte ou nacionalidade da empresa. Rodriguez
(2002) defende que as organizações estão preocupadas em gerenciar não só os
bens tangíveis, mas também os bens intangíveis. Logo, o RH assume uma posição
estratégica, pois se faz necessária a gestão de pessoas, a fim de gerir os bens
intangíveis como o conhecimento e a criatividade.
Sendo assim, a visão do RH amplia-se para novos horizontes, os quais exigirão
muito mais deste departamento do que o tão somente operacional responsável pela
2
folha de pagamento, ponto eletrônico e gestão de benefícios. Segundo Tegon (2001)
o Departamento de Recursos Humanos além de continuar respondendo por
questões de cunho operacional, passa também a ser responsável direto por ajudar a
empresa a atrair, reter e desenvolver as pessoas que compõem o seu negócio.
Os novos profissionais de Recursos Humanos estão aprendendo conceitos que não
são necessariamente parte do RH tradicional – de finanças e operações à estatística
e estratégia (RODRIGUEZ, 2006). Então, muitos novos papéis são esperados
destes profissionais.
Para que os profissionais de RH atendam as novas expectativas emergentes, Ulrich
(1998) conclui que eles deverão exercer múltiplas funções, dentre as quais se
destacam: Administração de Estratégia de RH; Administração da Transformação e
Mudança; Administração da Infra-estrutura da empresa e Administração da
Contribuição dos Funcionários. Para o exercício destas multiformes ações O RH
deverá compartilhar responsabilidades com a Gestão da empresa (CANÇADO et al.,
1998), e se tornar cada vez mais, parte fundamental na estratégia organizacional.
1.1 - O Negócio RH
O Recursos Humanos é composto por vários subsistemas nos quais se destacam
Administração de Pessoal, Benefícios, Cargos e Salários, Desenvolvimento e
Formação, Recrutamento e Seleção, Medicina e Segurança do Trabalho, e outros.
Nota-se que os papéis desempenhados são diversificados, porém possuem o
mesmo foco que é o Ser Humano.
3
A área de Administração de Pessoal (DP) se relaciona com a Legislação Brasileira,
Relações Sindicais, Previdenciárias e Folha de Pagamento. É um segmento
totalmente técnico que demanda de seus profissionais conhecimentos teóricos e
práticos, que são diferentes quando comparados com as funções desempenhadas
pelo setor de Desenvolvimento, Formação, Recrutamento e Seleção. Estes, por sua
vez, são focados no comportamento do ser humano, no que tange aos itens
qualitativos, a saber, de personalidade, caráter e relacionamento.
Sendo assim, as diversidades de funções podem contorcer a visão estratégica de
RH, no momento em que são valorizadas algumas áreas em detrimento de outras. A
maioria das empresas brasileiras ainda é pertencente à classe mecanicista, cuja
visão do departamento pessoal ainda é a mais importante. A estratégia e o
planejamento de Recursos Humanos (RH) têm mudado e crescido significativamente
nos últimos vinte e cinco anos (GUBMAN, 2004). Pode-se notar essa evolução
(CODA et al., 2005) acompanhando as constantes mudanças do RH neste período.
Coda et al. (2005) diz que a evolução iniciou a partir do pensamento pouco
estratégico (anterior aos anos da década de 1980 e que resumia a área de RH ao
DP – Departamento Pessoal), passando para o aparecimento de estratégias
funcionais (década de 80), alcançando a proposta de desenvolvimento de
capacidades estratégicas (nos anos iniciais da década de 1990) até atingir a visão
atual de busca de alinhamento da área aos resultados estratégicos. Essas
mudanças na área de RH espelharam-se nas evoluções do mercado de trabalho e
nas rupturas verificadas no pensamento relacionado às estratégias de negócios,
notadamente na discussão que se fez relacionada à competitividade e ao
desenvolvimento de aptidões essenciais para o negócio.
4
Analisando o contexto atual, o perfil do Gestor de RH frente aos desafios do
desenvolvimento de pessoas se torna complexo, ao considerar a amplitude de sua
área de atuação, que se inicia na visão quantitativa (folha de pagamento, férias,
rescisão, encargos sociais, ponto eletrônico) e se estende às tendências qualitativas
(desenvolvimento, formação de novos talentos, retenção de pessoas estratégicas,
avaliação de desempenho).
Foram apresentados assuntos neste tópico que tornam intricada a Gestão de
Recursos Humanos. Existem vários desafios a serem considerados pelos Gestores
de RH nesta era, e um deles é fazer com que o ingrediente humano contribua para o
crescimento do negócio local bem como nos diferentes lugares nos quais se
encontra inserido. Fazer com que o RH se torne parceiro estratégico da
organização, é fundamental para o alcance de metas globais.
1.2 – Problema da Pesquisa
• Quais são as novas habilidades dos profissionais de Recursos Humanos
requeridas pelo mercado de trabalho frente às novas tendências da Gestão
de Pessoas?
1.3 – Objetivo da Pesquisa
Podem-se descrever as seguintes metas para esta pesquisa:
5
• Traçar o perfil do profissional de Recursos Humanos que se adapte as
mudanças mercadológicas.
• Investigar como os gestores de RH têm absorvido a responsabilidade da
continuidade do negócio da empresa, e o que tem sido feito para alinhar os
desafios empresarias com a estratégia departamental no desenvolvimento de
pessoas.
1.4 - Importância da Pesquisa
A presente dissertação propõe pesquisar o novo perfil do profissional de RH frente
aos desafios do Desenvolvimento de Pessoas. O RH tem se tornado uma peça
estratégica fundamental para as empresas contemporâneas, mas para isto é
necessário que os gestores de RH mudem sua forma de verem as organizações
(LUZIO, 2001).
A pesquisa de Tendências em Gestão de Pessoas nas Empresas Brasileiras
(ALBUQUERQUE e FISCHER, 2004, p.26), aponta que um dos maiores desafios
dos Gestores de RH – correspondendo à visão de 82,3% dos respondentes – é o de
alinhar pessoas, seus respectivos desempenhos e competências às estratégias do
negócio e objetivos organizacionais, alvo este, que somente será obtido por
intermédio de funcionários bastante comprometidos com a organização. Desta forma
a criação do comprometimento organizacional é uma condição sine qua non
necessária às organizações que pretendem obter vantagem competitiva sustentável,
com base na gestão de pessoas, num mercado globalizado (CHANG e
ALBUQUERQUE, 2002, p.17).
6
Então, baseado nas novas tendências, surgem muitos questionamentos sobre o
perfil compatível do gestor de RH frente às necessidades do mercado, gerando
várias correntes teóricas que apontam para uma situação que pode ser diferente da
realidade atual. Nos dias atuais, devido à evidência do tema, muitas matérias sobre
a Gestão de Pessoas tornaram-se genéricas, vazias e até mesmo fúteis, sem
fundamentação em conceitos estáveis, e incapazes de auxiliar verdadeiramente os
Profissionais desta área.
1.5 – Escopo do Trabalho
Pretende-se com este estudo descrever, analisar e avaliar estrategicamente os
Gestores de Recursos Humanos em sua busca da excelência profissional frente às
demandas empresariais. A Gestão de Pessoas se divide em vários subsistemas que
requerem habilidades especiais de seus respectivos gestores, e a pesquisa destas
aptidões é o interesse prático desta pesquisa.
Como base de fundamentação desta pesquisa é necessário entender a gestão de
pessoas em suas demandas, suas necessidades e o seu negócio. Sua aplicação
compreende os seguintes aspectos:
• Primeiramente, será feita uma descrição da história da Gestão de Pessoas
em paralelo com a evolução histórica da administração, para entender onde
se situa o atual RH, e delinear um perfil para este departamento;
7
• Posteriormente, será analisado o cenário interno em que o Gestor de RH está
inserido, bem como a composição do RH e seus subsistemas (Remuneração,
Benefícios, Departamento Pessoal, Treinamento, Recrutamento e Seleção).
Esta análise será útil para identificar as demandas internas, e o dia-a-dia
destes profissionais.
• Depois serão descritos os cinco fatores que impulsionam os Gestores de RH,
para entender como isto poderá afetar seu comportamento Gerencial.
• Além dos cinco fatores organizacionais, será traçado nesta pesquisa um
cenário mundial da Gestão de Pessoas, e este quadro possibilitará identificar
quais as necessidades do RH frente às novas demandas, e quais os
caminhos que o Gestor de RH deverá percorrer para atendê-las.
Essas apreciações teóricas são a base para as justificativas das questões
levantadas no questionário, o qual será apresentado no anexo I.
Do ponto de vista da relevância acadêmica e gerencial, o trabalho possui um
interesse eminentemente prático na descrição do novo perfil do gestor de RH; e não
se estenderá, na justificativa de seu valor, além do âmbito da gestão de pessoas, da
visão de negócio deste departamento, para o contexto mais amplo das
organizações.
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2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1 - A HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO E DA ÁREA DE RECU RSOS
HUMANOS
Gomes (2005) comenta em seu estudo sobre a história da administração, que a
moderna administração surgiu em resposta a duas conseqüências provocadas pela
Revolução Industrial, a saber:
a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir
uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;
b) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à
intensa concorrência e competição no mercado. Difícil é precisar até que ponto os
homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna
tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar.
Daí em diante, percebe-se a necessidade de organizar a força de trabalho para
alcançar os objetivos de produção. Frederick Taylor, engenheiro americano, surge
no século XX apresentando os princípios da Administração Científica. Taylor
defendia a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de
assegurar seus objetivos "de máxima produção a mínimo custo", seguindo os
princípios da seleção científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em
conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência (GOMES, 2005)
9
Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, surgia na
Europa, as teorias de Henry Fayol, que privilegiava as tarefas da organização. A
ênfase dada pelo primeiro era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados
e a máxima divisão de tarefas enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal da
empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.
Os fundamentos da Teoria Clássica defendida por Fayol foram as cinco funções
precípuas da gerência administrativa como: planejar, comandar, organizar, controlar
e coordenar. Esta Teoria considera a obsessão pelo comando, a empresa como
sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante à
Administração Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar os
operários.
Depois das teorias de Taylor e Fayol, surge a valiosa contribuição de Elton George
Mayo, o criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, desenvolvida a partir de
1940, nos Estados Unidos e mais recentemente, com novas idéias, com o nome de
Teoria do Comportamento Organizacional.
Mayo lança sua conjectura na contramão das teorias existentes na época, e se opõe
à Teoria Clássica da Administração, com ênfase centrada nas PESSOAS. Teve
como origem a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o
desenvolvimento das chamadas ciências humanas (psicologia e sociologia), as
idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt
Lewin e as conclusões do Experimento de Hawthorne, já bastante estudado e
10
discutido nas escolas de administração. Em 1932, quando a experiência foi
suspensa, estavam delineados os princípios básicos da Escola de Relações
Humanas, tais como o nível de produção como resultado da integração social; o
comportamento social do empregado; a formação de grupos informais; as relações
interpessoais; a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos
emocionais.
Surge, então, através das teorias de Mayo, a valorização das pessoas no âmbito
empresarial, e nesta corrente surgiu também a necessidade de criar um
departamento focado nas necessidades das pessoas, pois até então, o foco das
empresas era apenas nos aspectos produtivos e econômicos (GOMES, 2005).
A partir de então, tem início a evolução do departamento de Recursos Humanos, e
Patto (2004) destaca este movimento dentre os principais existentes nas décadas,
conforme tabela 1.
DÉCADA MOVIMENTO
30 O RH era constituído pelos donos das empresas. Inspirados no Fascismo utilizavam-se da máxima "manda quem pode, obedece quem tem juízo". Apesar da tirania, era uma área centrada nos resultados.
40 O RH era constituído por advogados, especialistas em entender as leis para não cumpri-las. Getúlio Vargas promulga a CLT, inspirada na carta fascista de Mussolini. Surgem as primeiras juntas trabalhistas e as primeiras reclamações. É um momento marcado pelo antagonismo entre as partes.
50 O RH era constituído por engenheiros. Fase de industrialização do País onde o Rh se resume a estudos de tempo e movimento. Para as empresas, os Recursos Humanos não são pessoas, mas sim processos. Taylor e Fayol, autores da Teoria Geral da Administração e estudiosos da Administração como ciência são os gurus da época.
60 As empresas descobrem o trabalho em equipe e pela primeira
11
vez não fazem RH pensando só em si mesmas mas principalmente no sindicato patronal e de funcionários.
70 O RH é constituído por Administradores de empresas e segundo Patto (2004) eles mediam o próprio poder pelo tamanho da estrutura que tinham para gerenciar, então os organogramas das corporações eram imensos e inchados desnecessariamente.
80 O RH é constituído por psicólogas, em princípio capazes de gerenciar a crise existencial que abate os profissionais do setor. A origem dessa crise está no nascimento de um RH revolucionário, preocupado com os parceiros internos, descobridor das pessoas como os verdadeiros recursos humanos e dos interesses dos acionistas, mas ao mesmo tempo incapaz de lidar com tudo isso e com processos, leis e sindicatos ao mesmo tempo.
90 Surgem novas idéias e a contradição RH mocinho X RH bandido. Década das fusões, aquisições e terceirizações. Nasce o serviço de Outplacement como tentativa de minimizar os efeitos das demissões. Os profissionais de RH buscam, muitas vezes equivocadamente, metodologias para integrar as pessoas, aliviar o stress, testar os limites e abrir cada ser humano por completo diante de seus colegas. Algumas dessas ferramentas provocaram uma superexposição nada benéfica das pessoas em seus ambientes de trabalho. Com isso, o comprometimento e a credibilidade da área ficam abalados e a crise continua.
Tabela 1 – A evolução da área de Recursos Humanos Fonte: PATTO (2005)
Patto (2005) define que no século XXI é momento de pensar o RH de forma
diferente, e sugere seis esferas de excelência:
A. Excelência na liderança:
Essa é a década dos líderes e se o profissional de RH não for reconhecido como tal,
a atuação do RH certamente será fraca. Ele tem dois caminhos para obter esse
novo perfil: por imposição ou por conquista - e isso independe da formação
acadêmica por ser um atributo inerente ao carisma. Somente com liderança o RH
terá credibilidade e conquistará o comprometimento dos profissionais.
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B. Excelência nos resultados:
É preciso ficar provado que a ação do RH tem alto impacto nos negócios da
empresa e que o RH também é um setor "fazedor" de negócios. A área, assim como
as demais, também compra soluções, vende idéias e terceiriza operações. Patto
(2005) defende que profissionais da área Humana geralmente não se dão bem com
os números, por isso alguns psicólogos da área de RH não conseguem ou não
descobrem como medir resultados. Ele cita que "por isso os profissionais de outras
áreas, os engenheiros e administradores, por exemplo, estão voltando a atuar em
Recursos Humanos".
C. Excelência nas Transações:
Patto (2005) garantiu que muitos gerentes e diretores passam a maior parte de seu
tempo cuidando de transações burocráticas que poderiam ser delegadas,
desperdiçando assim o tempo que seria mais bem empregado no planejamento
estratégico da área.
D. Excelência nas Parcerias:
O alinhamento interno da organização é imprescindível a fim de que ocorra um
reflexo nas parcerias externas. É preciso derrubar urgentemente o mito do "Todos
somos iguais", porque os diferentes perfis profissionais exigem tratamento
diferenciado. "Somente os valores devem ser únicos dentro das empresas. As
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políticas de salário e outros tipos de recompensa devem ser próprias para o perfil
dos profissionais de cada área, porque seus interesses são diferentes", diz Patto
(2005)
E. Excelência nas soluções:
A sugestão para a definição de soluções para a empresa ficou por conta dos
Comitês Multidisciplinares. Para Patto (2005), os especialistas nos diversos
subsistemas do RH desaparecerão e as decisões serão tomadas por um grupo que
reunirá profissionais generalistas (atuantes em RH, mas conhecedores da área que
precisa ser atendida) com parceiros internos e externos interessados, bem como os
demais envolvidos na questão, agregando assim visões diferenciadas.
F. Excelência em Talentos:
Os Gestores de Pessoas que pensam diferente são aqueles que lapidam os talentos
da empresa. Pato (2005) defende que é preciso enxergar os talentos que se
sobressaem, que garantem e vão continuar garantindo o diferencial da empresa, e
tratá-los com muita atenção, inclusive oferecendo coaching constante para que os
mesmos não sejam perdidos pela falta de estímulo e reconhecimento.
Enfim, uma grande evolução para área de Recursos Humanos no qual se origina na
evolução da administração, chegando aos dias de hoje nos 6 níveis de excelência
desenhados por Patto (2005). Nesta evolução, o ser humano deixou de ser mais
uma peça no patrimônio industrial (Gomes, 2005), para se tornar parte fundamental
15
2.2 - AS ÁREAS ADMINISTRADAS PELOS GESTORES DE
RECURSOS HUMANOS
Neste capítulo iremos detalhar as atividades diárias que os Gerentes de RH
desempenham, a fim de identificar as ações destes profissionais e traçar para cada
área pesquisada, as características do perfil a ser desenvolvido para atender estas
demandas.
Este trabalho não propõe estudar todas as áreas da gestão de RH, porque não
existe um padrão aplicado em todas as empresas, e a área de atuação destes
profissionais variam de acordo com a organização. Sendo assim, esta dissertação
percorrerá algumas áreas administradas por estes profissionais, tais como:
A. Administração de Pessoal
B. Benefícios
C. Remuneração
D. Treinamento
E. Recrutamento e Seleção.
A) Administração de Pessoal
Tudo se iniciou neste departamento, fazendo com que até os Gerentes de RH
fossem chamados de “Gerentes de Departamento Pessoal”. Com a revolução
industrial foi necessária a criação de mecanismos de controle de funcionários para
que os empresários pudessem pagar seus colaboradores de acordo com sua
16
produtividade. Nesta época foram criados os controles de entrada e saída de
funcionários, o apontamento e a folha de pagamento.
A Revolução Industrial (GOMES, 2005) aconteceu na Inglaterra na segunda metade
do século XVIII e encerrou a transição do feudalismo para capitalismo, a fase da
acumulação primitiva de capitais e de preponderância do capital mercantil sobre a
produção. Completou ainda o movimento da revolução burguesa iniciada na
Inglaterra no século XVII.
Pode-se destacar três períodos no processo de industrialização em escala mundial:
1760 a 1850 – A Revolução se restringe à Inglaterra, considerada a oficina do
mundo. Preponderam a produção de bens de consumo, especialmente têxteis, a
energia a vapor.
1850 a 1900 – A Revolução espalha-se pela Europa, América e Ásia. Cresce a
concorrência, a indústria de bens de produção se desenvolve, as ferrovias se
expandem e surgem novas formas de energia, como a hidrelétrica e a derivada do
petróleo. O transporte também se revoluciona com a invenção da locomotiva e do
barco a vapor.
1900 até os dias atuais – Surgem conglomerados industriais e multinacionais. A
produção se automatiza; surge a produção em série e explode a sociedade de
consumo de massas com a expansão dos meios de comunicação. Avança a
indústria química e eletrônica, a engenharia genética e a robótica.
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A Revolução Industrial concentrou os funcionários em fábricas, e os tornou
assalariados dos donos dos capitais (capitalistas). Neste período as paradas de
produção eram contínuas, e os empregados ficavam por vários meses sem salários,
sem alternativas de sustento, já que muitos vinham do campo e abandonavam as
formas primitivas de produção, como a agricultura.
Com o advento da Revolução Industrial, os assalariados se viram na obrigação de
se organizarem, para lutarem contra a opressão impostas pelos capitalistas. Esta
organização deu início às entidades sindicais, que são bem conhecidas no meio
corporativo. Através destas entidades, a classe trabalhadora se organizava
requerendo seus direitos, sua dignidade e conquistando melhorias significativas.
Todos estes acontecimentos provocaram nas empresas a necessidade de se
organizarem para cuidarem deste assunto, que inicialmente era simples, pois se
restringia a contratar, demitir e pagar salários, porém agora possui um sentido mais
amplo, e esta organização se denominou Departamento Pessoal (Schultz e Schultz,
1994).
Numa empresa o Departamento Pessoal administra assuntos inerentes à folha de
pagamento, controle de entrada e saída de funcionários, Legislação Trabalhista,
Negociações Sindicais, ou seja, todos os assuntos burocráticos no tocante a Gestão
de Pessoas.
18
Inicialmente o Departamento Pessoal era um setor repleto de funcionários e com o
advento da Tecnologia, o quadro de pessoal foi diminuindo, tornando os assistentes
de pessoal, em analistas com funções voltadas para atividades preventivas, sem
perder o foco nas burocráticas, que muito embora houve simplificações, ainda
representam a maior carga laboral deste departamento.
Embora tenha ocorrido melhorias significativas nas relações trabalhistas e na
otimização de sistemas de informação neste setor, ainda é necessário o cuidado
especial com o departamento pessoal, pois é considerado o pilar de sustentação do
Recursos Humanos em uma organização.
Figura I – Pilares de RH Fonte: Autor
Nota-se que para o desempenho de uma boa gestão dos Gerentes de RH neste
departamento, faz-se necessário o desenvolvimento de noções técnicas de assuntos
específicos como Legislação Trabalhista e Previdenciária, e deve ser capaz de
construir uma equipe capacitada à auxiliá-lo neste aspecto.
19
B) Benefícios
Com a estabilização das relações trabalhistas após a revolução industrial, os
empregados adquiriram vários direitos através das entidades sindicais, tornando
mais digno o emprego, e garantindo o direito básico do salário. Após este período,
as empresas buscaram diferenciais para garantir a competitividade de bons
profissionais, e garantir a fidelidade empregatícia, disponibilizando novos atrativos
aos seus colaboradores como os benefícios.
Segundo Chiavenato (1997), os benefícios sociais são facilidades, serviços,
conveniências e vantagens oferecidos pela organização aos seus colaboradores.
Snell et al (2003) cita que 75% dos funcionários nas empresas americanas acham
que os benefícios oferecidos pelos empregadores é menos da metade do custo real,
subvalorizando o ganho real deste item estratégico. A maioria das empresas oferece
pacotes de benefícios aos seus colaboradores para suplementar o salário, porém é
de suma importância que exista uma análise estratégica antes de aplicar qualquer
novo programa em uma empresa, pois a falta desta poderia resultar em despesas
sem o retorno desejável.
Chiavenato (1997) defende que os benefícios sociais têm história recente e estão
intimamente relacionados com a gradativa conscientização social da empresa, e o
crescimento desta modalidade de remuneração indireta deve-se aos seguintes
fatores:
20
1. Nova atitude do empregado quanto aos benefícios sociais;
2. Negociações Sindicais;
3. Legislação Trabalhista;
4. Aumento de competitividade de retenção de talentos;
5. Controles rígidos impostos pelo governo para regulamentar a remuneração
através de índices de reajustes anuais, impactando no custo fixo da empresa;
6. Alta carga tributária, motivando os empregadores a encontrarem alternativas
mais baratas para a remuneração.
A questão tributária se acentua no Brasil mais do que em vários países no mundo,
pois os salários são majorados em 77,65% (conforme tabela 2), devido aos impostos
resultantes da folha de pagamento, fazendo com que sejamos o 2ª maior potencia
tributária no mundo, perdendo apenas para a Dinamarca (Folha On-Line-2004). Esta
alta carga tributária faz com que os empresários repensem antes de qualquer
melhoria salarial, pois para cada R$ 1.000,00 (Mil reais) são pagos R$ 776,50 de
encargos sociais e reflexos trabalhistas, tornando as despesas fixas empresariais
altíssimas.
Abaixo, segue a tabela de encargos sociais que as empresas estão sujeitas no
Brasil:
21
ENCARGOS MENSAIS DIRETOS INSS 20.00% SESI 1.50% SENAI 1.00% SENAI ADICIONAL 0.00% INCRA 0.20% SALÁRIO EDUCAÇÃO 2.50% SEBRAE 0.60% SEGURO ACIDENTE 3.00% FGTS 8.00% TOTAL MENSAL 36.80%
ENCARGOS ANUAIS DIRETOS 13º SALÁRIO 8.33% 13º SALÁRIO - ENCARGOS SOCIAIS 3.07% FÉRIAS 8.33% 1/3 FÉRIAS 2.78% FÉRIAS - ENCARGOS SOCIAIS 4.09% TOTAL ANNUAL 26.60%
ENCARGOS S/ RESCISÃO CONTRATUAL DIRETOS AVISO PRÉVIO INDENIZADO 8.33% 13º SALÁRIO – INDENIZADO 0.69% FÉRIAS INDENIZADAS 0.69% 1/3 FÉRIAS 0.23% 40% FGTS 4.00% ENCARGOS RESCISÃO 0.30% TOTAL RESCISÃO 14.25%
CUSTO TOTAL MENSAL 77.65% Tabela 2 – Encargos Sociais sobre a remuneração de salários regidos pela CLT Fonte: Adaptado da Indústria – COAD (2006)
Além dos impostos sobre a remuneração do trabalhador, outra questão importante é
a precariedade dos serviços básicos oferecidos pelo governo brasileiro, fazendo com
que as empresas assumam papéis que deveriam ser desempenhados pelo estado
no tocante a saúde, segurança, e previdência.
Snell at al (2003) cita que antes da empresa ceder a pressão por parte dos
funcionários, dos sindicatos ou até mesmo do governo, é importante estabelecer
objetivos específicos na elaboração de um pacote de benefícios, entre eles o autor
destaca:
22
• Aprimorar a satisfação do funcionário no trabalho;
• Atender aos requisitos de saúde e segurança
• Atrair e motivar os funcionários
• Reduzir a rotatividade
• Manter uma posição competitiva favorável
Os benefícios podem ser classificados quanto a exigibilidade legal, a natureza e seu
objetivo (Chiavenato, 1999). Analisando no contexto da exigibilidade legal encontra-
se duas modalidades: os legais que são benefícios regulamentados por Legislação
Trabalhista, Previdenciária e por força de negociação coletiva ou sindical tais como
Férias, 13º salários, Auxílio Doença, etc; e os espontâneos que são concedidos por
liberalidade da empresa, sem nenhuma obrigatoriedade legal tais como Assistência
Médica, Veículos, Seguro de Vida, Previdência Privada e outros.
Na análise de sua natureza, Chiavenato (1999) classifica os benefícios como
monetários e não-monetários. Na concessão de benefícios não monetários, o gestor
de RH deverá ser cauteloso para que este não confronte as regras trabalhistas,
tornando-os salário in natura. Salário in natura, também conhecido por salário-
utilidade, é a maneira pela qual se paga através de utilidades vitais, de aspecto
econômico ao indivíduo, não envolvendo propriamente o dinheiro (Vianna, 2007).
Quando um benefício é considerado salário in natura, ele recebe o impacto de todos
os encargos sociais e previdenciários, além de garantir ao empregado o direito da
irredutibilidade, ou seja, direito adquirido sem possibilidades de mudanças para
possíveis reduções.
23
Segundo Vianna (2007), o salário in natura pode ser benefícios como alimentação;
habitação; vestuário; higiene; e transporte. No entanto, a partir de 20/06/01, com o
advento da Lei nº 10.243, de 19/06/01, DOU de 20/06/01, que alterou o § 2º, do art.
458 da CLT, não mais serão consideradas como salário as seguintes utilidades:
• Vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos aos empregados e
utilizados no local de trabalho, para a prestação do serviço;
• Educação, em estabelecimento de ensino próprio ou de terceiros,
compreendendo os valores relativos a matrícula, mensalidade, anuidade,
livros e material didático;
• Transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno, em percurso
servido ou não por transporte público;
• Assistência médica, hospitalar e odontológica, prestada diretamente ou
mediante seguro-saúde;
• Seguros de vida e de acidentes pessoais;
• Previdência privada.
Esta definição trouxe mais clareza aos gestores de RH, porém a Legislação
Brasileira ainda impede a concessão de vários benefícios livres de Encargos
Sociais, como a concessão de carros aos executivos, pagamento de academias,
vales-brindes e outros.
A Pesquisa de Mercado realizado pela Mercer no Brasil durante o ano de 2006 com
261 empresas, confirmou outro item importante a ser estudado pelos gestores de
Recursos Humanos antes da implantação de qualquer benefício. “A aplicabilidade e
o retorno”. O efeito com a disponibilização de benefícios pode não ser o esperado
24
pela empresa, se não for considerado o contexto social, hierárquico e econômico do
colaborador. Para exemplificar esta definição, cita-se a empresa que concedeu a
todos os seus empregados uma cesta básica de alimentos. Este benefício terá um
efeito excelente para os profissionais operacionais, ou seja, aqueles que percebem
remuneração inferior a 5 salários mínimos e perderá a importância cada vez em que
o colaborador receber um salário maior. Nestes casos, constata-se que a empresa
adquiriu um custo desnecessário, pois o efeito esperado pela concessão de um
benefício não foi alcançado, e a solução para evitar estes equívocos seria focar os
esforços no grupo de pessoas em que este salário indireto surtirá motivação e
fidelidade a empresa.
A figura 2 demonstra que as empresas perceberam que o impacto dos benefícios
variam de acordo com o nível social, hierárquico e econômico dos colaboradores.
Percebe-se que o efeito da Assistência Médica para os Presidentes e Diretores não
é tão importante quanto aos profissionais, em que, para esses, o benefício
representa 52% de sua remuneração.
O fenômeno da aplicabilidade e do efeito é o inverso para o benefício Previdência
Privada quando se compara os níveis hierárquicos mais altos com os menores.
Percebe-se que quanto maior o salário, mais importante é este benefício, e a razão
disto é que no Brasil existe um teto previdenciário que prejudica claramente os
colaboradores melhores remunerados. Em outros países como a França, esta
situação modifica, tornando o peso parecido entre os níveis hierárquicos, justificado
pela atual conjectura econômica em que beneficia os funcionários de forma mais
igualitária no ato de sua aposentadoria.
25
13
2
31
2
48
31
19
2
28
3
42
42
25
2
24
4
35
73
33
2
22
6
24
10
3
42
2
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9
5
15
3
50
1
12
100
24
3P
resi
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Pro
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s
Grau de importância na aplicabildade dos benefícios por nível hierarquico
Demais Benefícios
Ticket / Restaurante
Carro
Assistência Odonto lógica
Previdência Privada
Seguro de Vida
Assistência M édica
Figura 2 – A representatividade dos benefícios frente a remuneração nos diversos níveis hierárquicos empresariais. Fonte: Mercer (2006)
A figura 2 também demonstra que o benefício com grande importância em todos os
níveis hierárquicos é a Assistência Médica, mas os Gestores de RH têm enfrentado
um grande desafio que é o controle e a gestão desta remuneração indireta. Um
levantamento realizado em uma empresa multinacional de médio porte no ramo
farmacêutico revelou que os índices de reajuste do benefício nos últimos dez anos
superaram a inflação e as reposições salariais deste mesmo período (Figura 3).
Desta forma, a Assistência Médica na visão estratégica é o benefício que requer
26
uma gestão cuidadosa devido ao grau de importância, e também do alto risco
relacionado ao custo empresarial.
Comparação dos reajustes da Assistência Médica X Re posições Inflacionárias e salariais
0
5
10
15
20
25
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Assistência Médica
INPC
Reposição Inflacionária
Figura 3 – Gráfico dos reajustes do benefício da assistência médica frente as reposições inflacionárias. Fonte: Adaptado Indústria Farmacêutica.
C) REMUNERAÇÃO
No decorrer dos tempos, muita ênfase tem sido dada à área de remuneração, devido
à importância das organizações manterem políticas agressivas que possibilitam a
manutenção de seus talentos.
Segundo Rodrigues (2005), a gestão de remuneração nas organizações se traduz
na operacionalização de programas e estruturas de pagamento que podem ser
identificados com base em dois eixos: o modelo tradicional, que tem como base o
cargo para a consolidação dos planos de cargos e salários; e a abordagem
estratégica, que tem como principal fundamento o reconhecimento da contribuição
das pessoas como fator a ser remunerado, principalmente por meio dos programas
de remuneração variável.
27
Nestes aspectos que os Gestores de RH entram em cena, pois definir a estrutura de
remuneração de uma empresa é um dever importantíssimo para a manutenção de
bons profissionais, e conseqüentemente, a boa qualidade organizacional.
Algumas empresas, principalmente as maiores, optaram por criar uma área
específica de remuneração, devido a sua importância, porém a maioria ainda
centraliza estas atividades em uma só área: Recursos Humanos. O Gestor de RH
deverá elaborar um pacote de remuneração que satisfaça a demanda dos
profissionais, que seja competitivo no mercado de trabalho, e que não onere a
estrutura de custos da empresa.
Lawer III (1986; 1990) diz que a abordagem tradicional da remuneração reflete uma
forma de pensar o trabalho e a relação com as pessoas, a qual se encaixa bem num
sistema de gestão burocrático, fortemente hierarquizado e voltado para o controle
rígido. Taylor já havia estabelecido, no século passado, uma forte correlação entre a
divisão de tarefas e o valor de salários (Brisolla, 1994).
Além da abordagem tradicional, existe também a “estratégica”, que consiste em
remunerar os profissionais baseados na contribuição que os mesmos agregam às
empresas, e nesta está relacionada a “Remuneração por Competência”. A
Remuneração estratégica é voltada em mesclar a forma tradicional com outras
modalidades buscando o reconhecimento real da contribuição do colaborador com a
estratégia da empresa.
28
Nesta modalidade encontram-se vários tipos de remuneração, tais como:
• Remuneração Variável - Modalidade de remuneração vinculada a resultados
obtidos num determinado período.
• Participação de Resultados – Modalidade de remuneração regulamentada
pela legislação brasileira, que obriga as empresas a estipular bônus de
acordo com os resultados empresariais;
• Stock Options – Possibilidade de adquirir ações nas bolsas de valores, de
acordo com os resultados obtidos pelo profissional;
• Benefícios – Assistência Médica, Odontológica, Seguro de Vida, Previdência
Privada e outros.
• Remuneração por Competência – Remuneração vinculada as competências
exercidas pelo profissional.
Verifica-se que estas modalidades, na sua grande maioria, estão vinculadas ao
resultado da organização, onde os empregadores buscam incentivar seus lucros,
gratificando seus colaboradores através dos resultados obtidos.
É importante ressaltar que a presente dissertação não visa discutir o assunto
remuneração, pois este é o suficiente para um trabalho específico, mas sim, trazer à
tona os desafios desta área bem como sua influência sobre o perfil do gestor de RH.
Tanto nos benefícios, quanto na remuneração, os gestores de RH ganham um perfil
muito mais estratégico, e são obrigados a se aproximarem da grande gestão das
empresas a fim de delinear a estratégia a curto e longo prazo.
29
D) TREINAMENTO
O Treinamento é um dos caminhos importantes que as empresas percorrem para
atingir um objetivo. Hall (1990) ressalta que o treinamento e o desenvolvimento são
empreendimentos valiosos, mas precisam ser focados através de uma investigação
precisa das necessidades das empresas, pois de outra forma, poderá resultar em
despesas desnecessárias. Estes autores também ressaltam que apesar de poucas
evidências palpáveis, o investimento na área de treinamento garante vantagem
competitiva para as empresas.
Percebe-se que conduzir o departamento de treinamento é outra tarefa
imprescindível para os Gestores de RH, o que deverá ser feito através de critérios,
como LNT (Levantamento das Necessidades de Treinamento) baseados sempre na
estratégia da empresa, para evitar o foco em atividades que não resultarão no efeito
desejável. Desta forma, os Gestores de RH deverão se aproximar de outros
gestores dentro das organizações bem como dos funcionários, para identificar quais
as necessidades organizacionais que deverão ser supridas para a continuidade e
manutenção dos negócios.
Novamente, nota-se a importância de um perfil estratégico para os gestores de RH,
pois suas atividades ajudarão a empresa atingir os objetivos. Silva (2006) defende
que o treinamento é uma forma de dar sustentação às estratégias organizacionais,
significando que este deverá adotar uma perspectiva de integração com o
planejamento empresarial e ter objetivos coerentes com o mesmo.
30
E) RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
A escolha de bons colaboradores garantirá um futuro sem grandes problemas para
os Gestores de Pessoas. Ao longo das décadas, os profissionais de RH
desenvolveram habilidades para desempenhar bem este papel, e muitas
ferramentas como dinâmica de grupo, entrevistas e testes têm sido aplicados para a
boa seleção de novos colaboradores.
O Gestor de RH deverá gerenciar bem esta área para garantir a sua empresa a
contratação de bons talentos. Nota-se que no mercado existem muitos profissionais,
mas na hora da seleção verifica-se que muito poucos são compatíveis com a cultura
e estratégia organizacional.
Na contratação de novos profissionais, o RH deverá descobrir profissionais que
possuem o perfil desejado para a vaga, e isto requer grandes esforços, pois para
identificar estas pessoas, deverá ser mapeado o cargo a ser preenchido, o local e as
condições de trabalho e o perfil do superior imediato; tudo isto vinculado às
estratégias e a cultura organizacional.
Nesta área, o Gestor de RH possui um perfil muito mais psicológico, pois terá que ler
nas entrelinhas de uma entrevista com um candidato para identificar o profissional
que a empresa precisa, sendo que, uma contratação mal feita poderá resultar em
grandes prejuízos com Encargos Trabalhistas, e até mesmo na queda de
desempenho empresarial.
31
2.3 – A VISÃO ESTRATÉGICA DOS GESTORES DE PESSOAS
Na luta incessante empreendida pelas organizações visando a obtenção de
vantagens competitivas, um obstáculo importante para os Gestores de RH é a
implementação de políticas de pessoal num mercado globalizado e de
transformações vertiginosas, pois para isto será necessário a previsão de eventos, a
análise de variáveis ambientais e de novas tecnologias.
Lobato (1997) diz que os fatores do insucesso da Administração Estratégica são
verificados, na prática, na fase de implementação independente da metodologia de
formulação que a antecede. Lobato defende que para a obtenção de um plano de
ação estratégico eficaz, é necessário a implementação de três fases: O
incrementalismo lógico, participação dos envolvidos e uma nova postura em relação
ao ambiente político, econômico e social. O incrementalismo lógico consistiria em
promover mudanças de forma lenta e gradual em direção aos objetivos formulados,
sem realizar modificações muito violentas capazes de contrariar a natureza humana
e social. A participação dos envolvidos pressupõe todo o processo de integração das
equipes de trabalho numa convergência de propósitos, idéias e ações que
visualizem a organização como um todo. Finalmente, ele ressalta a importância de
considerar seriamente as variáveis ambientais e encarar a sua análise, mesmo que
esta conflite inicialmente com atividades produtivas e operacionais da empresa.
Observa-se que Lobato (1997) mencionou em sua definição estratégica o
envolvimento de seres humanos como um fator para a busca competitiva. Suas
32
colocações definiram que a implicação das pessoas e a necessidade de se respeitar
a natureza humana seriam pressupostos básicos para o alcance da vantagem
competitiva. Entretanto, nota-se que embora o autor não tenha mencionado o termo
“Políticas de RH”, o esforço empreendido por ele concentra-se em influenciar
pessoas a fim de criar um ambiente positivo para o alcance dos objetivos
empresariais, formando um link com a Gestão de Pessoas.
O enfoque mais importante em torno das políticas de Recursos Humanos é o quanto
elas se enquadram nas necessidades das empresas, bem como se os seus
componentes trabalham juntos ou se confrontam.
Para que as políticas de RH sejam coerentes com a estratégia organizacional, é
necessário o entendimento por parte de seus profissionais quanto aos objetivos
estratégicos e os rumos tomados pela organização. O acompanhamento dos
profissionais de RH no dia-a-dia da estratégia da empresa ajudará na elaboração de
políticas que tenham consistência com sua realidade.
Seguindo esta premissa, Baron et al. (1999) analisa os cinco fatores que conduzem
a elaboração das políticas de Recursos Humanos das empresas, e produzem um
impacto direto nas atividades dos Gerentes de RH, buscando destes novas
habilidades e aptidões. São estes:
2.3.1 – Social, político, legal e ambiente econômico;
2.3.2 – A força de trabalho;
2.3.3 – A cultura organizacional;
33
2.3.4 – A estratégia organizacional;
2.3.5 – A tecnologia.
2.3.1 – SOCIAL, POLÍTICO, LEGAL E AMBIENTE ECONÔMIC O;
O universo social, político, legal e econômico são complexos, mas Baron (1999)
agrupa estas categorias em um único grupo de fatores, porém subdividido em:
A) Ambiente Político
No tocante ao ambiente político, pode-se analisar como a política local pressiona o
trabalho na organização em termos de Recursos Humanos e suas práticas. Analisar
o ambiente político no qual a organização está inserida também requer a percepção
dos gestores de RH acerca das expectativas e impedimentos do governo e das
organizações sindicais bem como do suporte que estas entidades propiciam para a
empresa.
A percepção pelos profissionais de RH do ambiente no qual a empresa deseja
implantar uma nova política é imprescindível, pois nem todas as medidas podem ter
o efeito esperado. Exemplificando este item, destaca-se o movimento sindical. Em
alguns países, as entidades sindicais são mais organizadas, e as decisões
corporativas podem provocar reações diversas por parte dos empregados. Saindo
de um contexto globalizado, o Brasil também sofre grandes diferenças nas políticas
sindicais. Em regiões onde estes são mais organizados, as empresas suportam
34
duras fiscalizações, porém em outras, seus representantes de classe não são tão
coesos, e as negociações são bem mais flexíveis.
Em uma negociação coletiva de trabalho para definição de reajustes salariais e
novos benefícios para a categoria, que envolve uma empresa com filiais em várias
regiões, a incompatibilidade de idéias é relevante, e traz duras divergências entre a
empresa e empregados.
B) Fatores Econômicos e Sociais
Os fatores sociais e econômicos e as condições de trabalho do local em que a
empresa está fixada, bem como as pressões mercadológicas as quais a organização
está sujeita na disputa por novos nichos, são assuntos importantes a serem
analisados como importantes fatores para a elaboração de políticas de Recursos
Humanos.
Ao analisar os fatores econômicos e sociais, é importante que se identifique os
desafios que as empresas enfrentam, seus objetivos e sua concorrência
concomitantemente a uma constante busca do entendimento das dificuldades dos
empregados.
Segundo Baron et al. (1999), a Gestão Estratégica de RH deverá identificar as
dificuldades econômicas e sociais dos empregados, e isto será essencial para
entender suas atitudes, seus anseios e seus objetivos. Exemplificando: Oferecer um
35
benefício de cesta básica para os altos executivos é desnecessário, resultando em
um desperdício, uma vez que não trará para a empresa o retorno esperado, mas
oferecer este atrativo para os operadores de produção que recebem salários
menores é uma vantagem interessante.
Os cenários sócio-político-econômicos são determinantes principalmente para as
empresas multinacionais, especialmente aquelas que estão buscando uma força de
trabalho marcante em algum país, fazendo de suas atividades um diferencial entre
seus concorrentes. Baron et al. (1999) menciona a relativa dificuldade que as
empresas japonesas tiveram nos Estados Unidos em construir um relacionamento
paternalista com os trabalhadores, pois confrontou uma cultura de antagonismo
patronal e limites legais impostos pela legislação daquele país, que regulamentam a
discussão entre patrão e empregados.
Analisando o contexto econômico internacional, encontraremos maiores
discrepâncias entre necessidades e anseios de seus empregados e seus
respectivos países. Portanto, o recomendável é que existam nas organizações que
possuem várias frentes internacionais, Gestores de RH sensíveis e atentos às
demandas de cada país, e além disto, estas empresas deverão possuir um
departamento descentralizado, ou seja, com autonomia suficiente para interferir
politicamente nas decisões corporativas, antecipando-se para sanar problemas de
incompatibilidade cultural.
36
2.3.2 – A FORÇA DE TRABALHO
A pesquisa do IBGE (2005) revelou que em 34 anos, a população brasileira
praticamente dobrou em relação aos 90 milhões de habitantes da década de 1970 e,
somente entre 2000 e 2004, aumentou em 10 milhões de pessoas. Em 2050, a
população brasileira será de 259,8 milhões pessoas e a expectativa de vida, ao
nascer, será de 81,3 anos, a mesma dos japoneses, atualmente. Mas o
envelhecimento da população está se acentuando: em 2000, o grupo de 0 a 14 anos
representava 30% da população brasileira, enquanto os maiores de 65 anos eram
apenas 5% e em 2050, os dois grupos se igualarão em 18%. E mais: pela Revisão
2004 da Projeção de População do IBGE, em 2062, o número de brasileiros vai
parar de aumentar.
Esta pesquisa (IBGE, 2005) revelou ainda que em janeiro de 2004, a população
brasileira ultrapassou os 180 milhões de habitantes. Esses estudos demográficos
demonstram que as famílias estão tendo cada vez menos filhos: em 1960, a média
que era de seis filhos por mulher caiu para 2,89 em 1991 e, em 2000, para 2,39. A
projeção para 2004 é de 2,31 e, em 2023, a média deverá ser de 2,01 filhos por
mulher – ou seja, a mera reposição das gerações. A população continuará
crescendo, embora com taxas cada vez menores: dos 3% ao ano entre 1950 e 1960,
ocorreu uma queda para 1,44% ao ano em 2004, e cairá para 0,24%, em 2050 e,
finalmente, para zero em 2062, quando a população brasileira começará a se
reduzir.
37
O IBGE (2005) também revelou que caso o crescimento da população
permanecesse no mesmo ritmo dos anos 50, a população brasileira seria hoje de
262 milhões de brasileiros. Mas, desde então, a taxa de fecundidade diminuiu,
devido às transformações ocorridas na família brasileira, como a entrada da mulher
no mercado de trabalho e a popularização dos métodos anticoncepcionais. Em
2000, com uma média de 2,39 filhos por mulher, o Brasil estava na 75ª posição entre
os 192 países ou áreas comparados pela ONU.
Esta pesquisa (IBGE, 2005) revelou que a tendência mundial de envelhecimento da
população também está acontecendo no Brasil. Este é um dos grandes desafios dos
gestores de RH, pois todas as decisões deverão ser tomadas considerando o
envelhecimento populacional.
A presente conjuntura social desafia o mercado de trabalho quanto ao que fazer
para acolher a nova população de trabalhadores nas empresas, já que cada vez
mais estarão disponíveis pessoas mais velhas para trabalhar. Devido a esse
cenário, revela a pesquisa Mercer (2006), é crescente, por parte dos profissionais, a
procura por empresas que oferecem garantias para sua aposentadoria, como os
sistemas de previdência privada.
Outra decorrência relevante a ser considerada e que está intimamente ligada a
presente conjuntura social é o aumento desenfreado dos custos da assistência
médica exposta pela Mercer (2006). Essa disposição é devida ao fato de que o
governo não está oferecendo um atendimento digno para a população, aliada ao
38
envelhecimento dos trabalhadores nas organizações. Isto demonstra que além dos
fatores subjetivos que o gestor de RH deverá focar, ele deverá se preocupar com
tendências sócio-econômicas para garantir a compatibilidade dos custos de pessoas
com a dimensão orçamentária da empresa.
De forma antagônica, o mercado de trabalho brasileiro ainda despreza profissionais
acima de 40 anos. Conforme pesquisa realizada pelo Grupo Catho (2005) que
verificou que em 1997 os executivos com mais de 41 anos de idade representavam
56,7 % do total e em 2001 este percentual passou para 15,2 % do total, ou seja,
redução de 41,5% em apenas quatro anos. Esta pesquisa demonstra as sérias
dificuldades que os profissionais acima de 40 anos encontram no mercado para se
recolocarem. São duas forças inversas; de um lado o envelhecimento da população,
e de outro, a crescente busca de profissionais mais novos.
Ademais, é importante para os gestores de RH analisarem o contexto estrutural de
onde a empresa está inserida, pois em muitos lugares a força de trabalho está
limitada ao contexto econômico local. Não se pode implantar uma empresa de alta
tecnologia em regiões que não possuem a estrutura necessária para o treinamento,
a formação, e o desenvolvimento da atividade empresarial. Nessa análise estrutural,
cita-se o próprio Brasil, uma vez que a preparação tecnológica não é uniforme em
todas as regiões. Existem lugares preparados para absorver novos desafios
tecnológicos, e outros totalmente despreparados. Desta forma, ao implantar uma
empresa numa região, é necessário analisar a estrutura disponibilizada para o
desenvolvimento da tecnologia desta organização.
39
2.3.3 – A CULTURA ORGANIZACIONAL
O crescente aumento da competitividade entre as empresas despertou novas
discussões entre os Gestores de Pessoas no sentido de encontrar diferenciais que
sejam agregados ao negócio, encontrando pelo frente o mundo organizacional que
envolve todas as questões culturais e os contextos societários.
O termo cultura organizacional começa a ser usado com freqüência a partir de fins
dos anos 70 e início dos 80 para designar um novo campo de interesse no interior
da administração. Caracteriza-se por reconhecer que a cultura de uma empresa é
uma variável importante, podendo funcionar como um complicador ou aliado na
implementação de novas políticas administrativas, relacionando-se também com seu
desempenho econômico (Morgan,1996).
A cultura organizacional influencia diretamente no perfil do Gestor de Pessoas,
porque a conjuntura que o cerca delimita seu campo de atuação desenhando seu
estilo de gerir, o que justifica então, a necessidade de ampliar esta pesquisa para o
tema cultura organizacional.
É importante frisar que, embora a questão cultural esteja em moda, não deve ser
vista como mais um modismo. O conceito de cultura abre caminho para uma
discussão mais profunda, devido a sua dimensão simbólica nas organizações e nas
diferentes formas de gestão, o que ajuda a eliminar a idéia prevalecente de que o
mundo dos negócios e da administração é movido exclusivamente por uma lógica
40
pragmática. Estaremos enganados se interpretarmos o comportamento do homem
de negócios, do administrador e mesmo do funcionário como determinado por uma
lógica de custo e benefícios, objetivo e impessoal. É um equívoco também,
imaginarmos que as reações aos processos de mudanças são devidas apenas às
pessoas que, supostamente têm interesse em defender um determinado status quo,
a fim de se beneficiarem dele de forma consciente e intencional. Esse sentido de
interesse precisa ser desmistificado e entendido dentro de numa perspectiva
cultural, a partir da qual se busque saber qual é de fato, o conteúdo da categoria
interessada (Oliver, 1988). As pessoas acreditam, na maior parte das vezes, que
aquilo que fazem é o certo. O funcionário de uma empresa, qualquer que seja sua
função ou posição na hierarquia, é alguém com memória, sentimentos e valores que
o vinculam a um contexto mais amplo, do qual a empresa faz parte. A lógica cultural
não é um comportamento racional que pode ser explicado por uma lógica científica,
mas sim, um comportamento racional que precisa ser assimilado em seus próprios
termos.
Com base nestes importantes conceitos, a cultura organizacional é elevada a
patamares nunca vistos antes. Na verdade, busca-se ressaltar os diferenciais
empresariais com base em sua cultura organizacional, e entender se há uma ligação
do sucesso de empresas importantes em seu ramo de negócio com a forma de gerir
seu comportamento empresarial.
41
2.3.3.1 – A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Ao longo das décadas de 1970 e 1980, o termo cultura organizacional recebeu
várias definições e abordou inúmeros aspectos do universo empresarial. Sob esse
rótulo, outros interessados na área investigaram valores, pressupostos básicos,
mitos, heróis, ritos, práticas e políticas administrativas bem como projetos de
mudanças.
O mundo contemporâneo tem como uma de suas características a existência de
instituições com objetivos específicos e definidos visando atender às diferentes
necessidades individuais anteriormente satisfeitas pela família, pelo grupo de
parentesco e ou pela comunidade.
De modo geral, pode-se dizer que a cultura organizacional representa uma energia
social que instiga os membros a agir, fornecendo significados e direção, bem como
um mecanismo de controle, aprovando informalmente ou proibindo comportamentos.
Elementos como ritos, mitos, valores, crenças, pressupostos, normas, regras,
símbolos e emoções são alguns dos componentes integrantes deste conceito.
Hofstede (1997) define cultura como a programação coletiva da mente que distingue
os membros de uma organização dos de outra.
A melhor forma de ver o problema da natureza da cultura organizacional é
considerar a cultura como um elemento bem menos substantivo. Cultura não é algo
que se produz no interior de uma empresa ou se carrega para dentro dela. É um
sistema de símbolos e significados de domínio público, no contexto do qual as
42
tarefas e práticas administrativas podem ser descritas de forma inteligível para as
pessoas que delas participam ou não. Do ponto de vista mais pragmático pode ser
entendida como regras de interpretação da realidade que necessariamente não são
interpretadas por todos, de forma a permanentemente estarem associados seja à
homogeneidade ou ao consenso. Essas regras podem e são reinterpretadas,
negociadas e modificadas a partir da relação entre a estrutura e o acontecimento,
entre a história e a sincronia.
Percebe-se que para auxiliar a empresa na condução do ambiente organizacional
nos rumos desejados, o Gestor de RH assume um perfil investigativo, a fim de
descobrir as características culturais e inserir os objetivos empresariais. Este
trabalho é um grande desafio, pois como dito anteriormente, a cultura não é
descoberta através de método científico, mas através de modelos de
comportamentos.
2.3.3.2 - ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL BRASILE IRA
A Cultura Organizacional é um fator determinante para se desenhar o perfil dos
gestores de RH, frente à necessidade das empresas de criarem um ambiente
propício a continuidade de seu negócio. Desta forma, torna-se necessário delimitar
este estudo para uma amplitude menor.
Apesar da maioria das teorias serem universais, algumas precisam ser analisadas
de acordo com a realidade cultural de cada país. Cada raça traz consigo um traço
marcante de seus ancestrais, no qual a análise de cada atitude coletiva pode trazer
43
vantagens para os gestores que estão em busca de uma cultura organizacional
marcante. Não basta apenas importar uma cultura da empresa matriz, que
geralmente tem sua origem em um país desenvolvido, para uma realidade diferente
do Brasil, mas sim, a implantação de uma cultura organizacional estrangeira, com as
devidas considerações, o que será muito mais precioso para uma empresa que
pretende se destacar no mercado.
Motta e Caldas (1997) citaram que existe uma forte tendência à globalização de
costumes, e que as empresas são as principais responsáveis por este movimento,
porém ele defende que os pressupostos básicos, os costumes, as crenças e os
valores de um país, influenciam fortemente a cultura organizacional de uma
corporação.
O Brasil aparece como o país que apresentou um dos índices mais altos de
sociedade avessa ao risco. A cultura administrativa brasileira, segundo Hofstede
(1999), é caracterizada por:
• Táticas e valores que parecem privilegiar mais um bom relacionamento no
trabalho;
• Uma permanência longa em um mesmo emprego;
• Uma preferência por grandes organizações como empregadores;
• Uma rígida estrutura hierárquica;
• Uma visão negativa da competição individualista;
• Um apelo constante ao consenso;
44
• Uma valorização de liderança consultiva e pouca ambição de ascensão e de
sucesso individual;
• Alta motivação para desempenho.
Entre os brasileiros, a empresa fornece emprego e trabalho, mas não identidade
como ocorre em outras sociedades. Nasce daí a dificuldade de se criar culturas
organizacionais claras e fortemente demarcadas.
Para Neves (1996) a identidade individual consiste no conjunto de elementos que,
numa determinada circunstância e momento histórico, um determinado grupo
escolhe para se autodefinir ou representar. Ela cita que existe um grande perigo em
importar conceitos de cultura organizacional do estilo americano, pois as diferenças
entre os dois países são discutíveis. Essa importação automática de conceitos tem
levado à reprodução irrefletida de um receituário antropológico do qual constam
mitos, heróis, ritos e etc. Para a defesa de sua tese, a autora cita o seguinte
exemplo:
“Os conceitos de heróis organizacionais não podem ser importados da
América, pois sua significância é conflitante. Esse é justamente o caso de
Mauá. Para ser um herói em sua época, ele deveria fazer tudo o que fez, mas
graciosamente sem lucros, sem interesses e sem qualquer mácula de caráter.
Ou seja, deveria ser perfeito. Nós, brasileiros, de modo geral, não esperamos
que nossos heróis sejam gente como a gente, seres normais, mas pessoas
especialíssimas, que a todo o momento devem provar a sua
excepcionalidade. Edson Arantes do nascimento, vulgo Pelé, percebeu isso
45
muito bem quando declarou, que aqui no Brasil, sempre há a necessidade de
se provar que é herói. Não é suficiente ter feito uma coisa excepcional uma
única vez. É necessário fazer ou ser sempre.” (NEVES, 1996)
Não é que não saibamos disso ou não admiremos isso, cita Neves (1996) em sua
pesquisa sobre antropologia e administração, mas que o valor dessa dimensão
material e empresarial é neutralizado pelo comportamento moral, social e político
que se atribui a esses personagens. Não é suficiente fazer, mas é necessário se
fazer dentro de determinados parâmetros. Por isso que, no Brasil, ganhadores são
perdedores e perdedores se tornam ganhadores.
Outro aspecto importante dos outros interessados na área brasileiros é o esforço de
definir traços marcantes culturais, embora seja uma difícil tarefa por se tratar de um
emaranhado de culturas em uma grande cultura, a “cultura brasileira”. Freitas (1997)
sumarizou os traços brasileiros, que segundo ele são mais nitidamente influentes no
âmbito organizacional:
Traço Características-chave Hierarquia • Tendência à centralização do poder dentro dos grupos
sociais • Distanciamento nas relações entre diferentes grupos
sociais • Passividade e aceitação dos grupos inferiores
Personalismo • Sociedade baseada em relações pessoais • Busca de proximidade e afeto nas relações • Paternalismo: domínio moral e econômico
Malandragem • Flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegação social
• Jeitinho Sensualismo • Gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais Aventureiro • Mais sonhador do que disciplinado
• Tendência à aversão ao trabalho manual ou metódico Tabela 3: Traços brasileiros marcantes.
46
Fonte: Freitas (1997)
Por muito tempo os aspectos brasileiros na evolução de um povo originário de
portugueses, índios, negros e outros estrangeiros, o chamado espetáculo de raças
(FREITAS, 1997), foi considerado como aspecto negativo de nossa cultura, no
entanto, Freitas ressalta que esta miscigenação é positiva, e é nesta mistura, neste
intermediário, legitimado em nossa própria pele, que se revela a capacidade
brasileira de trabalhar o ambíguo, de transformar problemas em oportunidades, de
criar novas soluções para novas situações.
Nesta seção foi analisada a importância da cultura organizacional na vida dos
gestores de RH, e como este assunto influencia na sua gestão organizacional.
2.3.3.3 - COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
Cada vez mais, as organizações procuram profissionais de RH que consigam
fomentar o Comprometimento Organizacional dentro das empresas. O entendimento
da Cultura poderá ser um grande aliado para a criação de um clima ideal para
incentivar o empenho com a organização.
Este é um dos principais objetivos do Gestor de RH, e é imprescindível ter em seu
perfil a capacidade de auxiliar as organizações a encontrarem estratégias de
gerenciamento do seu pessoal que o torne mais satisfeito, mais envolvido com a
empresa e mais produtivo.
47
Para entender melhor a relação entre os construtos cultura organizacional e
comprometimento organizacional e a importância destes no Gerenciamento de RH,
deve-se considerar os seguintes pontos levantados por outros interessados na área:
• Oliveira (1997) investigou os valores e mitos organizacionais como
determinantes do vínculo afetivo com a organização;
• Martins (1998) procurou demonstrar as relações que podem existir entre
configurações de poder e comprometimento, num contexto de mudança
organizacional;
• Borges-Andrade e Pilati (1998) procuraram medir as percepções de imagens
organizacionais, definidas por Morgan, e suporte organizacional a partir da
percepção de funcionários;
• Bandeira (1999) contribuiu investigando a relação da política de recursos
humanos com os padrões de comprometimentos presentes em uma empresa
pública;
Além disso, os autores Gomide Jr. e Martins (1997), em seus trabalhos, sugerem
como pauta de pesquisas futuras a correlação entre cultura organizacional e critérios
comportamentais como comprometimento organizacional.
Para alguns teóricos em comprometimento organizacional, a boa compreensão da
cultura organizacional é um importante antecedente para a estruturação do
comprometimento (Meyer e Allen, 1991; Wiener apud Clugston, 2000).
48
Segundo Oliveira (1997), a Cultura Organizacional exerce o papel de produzir
membros mais comprometidos capazes de influenciar o comportamento na medida
em que se criam padrões e que os mesmos passam a ser internalizados pelos
indivíduos. Essa é uma das vantagens para empresas com culturas bem
desenhadas, e que pretendem aproveitar o clima organizacional como diferencial
competitivo.
Através do desenvolvimento deste assunto, é possível constatar dois aspectos
relevantes para esta pesquisa, que se resume no impacto da cultura organizacional
no perfil do Gestor de RH, e de outro lado, a responsabilidade destes profissionais
de desenvolverem o comprometimento dos colaboradores com a organização,
atestando a necessidade de um perfil cada vez mais estratégico para o
desenvolvimento de pessoas.
2.3.4 - A ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO
Estratégia é Ciência da arte de atingir os objetivos idealizados, considerando os
recursos competitivos disponíveis e as condições totais do ambiente de negócios
(GIL, 2006). Considerando este conceito, analisa-se a necessidade de construir
políticas de Recursos Humanos consistentes, para viabilizar o caminho estratégico
de uma organização.
O Recursos Humanos em uma empresa, deixou de ser considerado um
departamento onde se recruta, se treina, e se paga salários, para ser considerado
um setor estratégico e essencial em qualquer projeto de uma organização. Então,
49
subtende-se que Gestores de RH estão adquirindo qualidades estratégicas, e
abandonando o sentido operacional que até então era exigido em suas atividades.
Porter (1990) cita que a Gerência de Recursos Humanos consiste em atividades
envolvidas no recrutamento, na contratação, no treinamento, no desenvolvimento e
na compensação de todos os tipos de pessoal. Ele também cita que as atividades
dos Gestores de Recursos Humanos ocorrem em diferentes partes de uma
empresa, conforme outras atividades de apoio, e a dispersão destas atividades pode
resultar em políticas inconsistentes. Além disso, os custos cumulativos gerados pelo
RH, podem ser incompreendidos pelas empresas, pois muitas das vezes, os ganhos
não podem ser medidos imediatamente.
Este é um dos fatores que tornam o RH como parte fundamental de uma estratégia
organizacional, e constrói um perfil estratégico aos Gestores desta área, porque em
todas as ações tomadas, seus efeitos podem ser sentidos imediatamente, mas na
maioria das vezes seus frutos são gerados com o tempo, pois dependem de
resultados futuros.
Para Porter (1990) uma empresa ganha vantagem competitiva ao executar essas
atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do
que a concorrência . Neste conceito, o ser humano é parte fundamental de uma
estratégia, mesmo que a tecnologia seja um fator preponderante nas novas
organizações. Analisando uma organização, constata-se que, mesmo que toda ela
seja movida por tecnologia, atrás desta existe uma pessoa, que possui sentimentos,
tem ambições, objetivos, e recebeu influência de uma cultura.
50
Para uma estratégia bem definida é importante definir o negócio, a visão, a missão
da empresa, os princípios e os valores da organização, pois através destes, é
possível ter um objetivo comum numa organização complexa.
A - DEFINIÇÃO DE VALORES
Segundo Lobato (2005) a definição do negócio de uma empresa visa determinar o
seu âmbito de atuação, sendo necessária bastante reflexão para a definição destes
conceitos. É necessária a análise exaustiva do espaço que a empresa deseja ocupar
em relação ao mercado, e qual a mensagem que a organização quer transmitir para
os consumidores de seus produtos.
B - VISÃO E MISSÃO EMPRESARIAL
O conceito de visão para a empresa significa a explicitação do que se idealiza para a
organização (Lobato, 2005). A visão envolve os desejos de onde se quer chegar,
compreendendo temas como valores, desejos, vontade, sonhos e ambição.
Começando pelo alto, ao der definida através do executivo da empresa, a visão vai
se tornando participativa e divulgada para todos os membros da organização,
criando um comportamento coletivo propício ao objetivo empresarial, influenciando
conseqüentemente a Cultura Organizacional.
A Missão é a expressão da razão da existência de uma organização, é a função que
esta desempenha de modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros, do ponto de
51
vista dos grupos a ela ligados e da sociedade em que atua. A missão expressa onde
e como a empresa espera obter seu lucro através da prestação de um serviço
considerado útil e desejável.
Verifica-se que tanto a visão como a missão designam o clima propício no
comportamento das pessoas envolvidas na organização, pois são mecanismos que
dão sentido as empresas, trazendo à tona novas atitudes coletivas, sendo assim
fortes influenciadores na Cultura Organizacional.
C - OS PRINCÍPIOS E VALORES
Embora Lobato (2005) não enfatize este tópico, ele define princípios e valores como
credos capazes de evitar a perda dos ideais nas empresas. Na verdade são normas
de conduta a serem seguidas pelos funcionários, ou seja, regras de comportamentos
que definem reações em ocasiões diversas.
Conclui-se que os Princípios e Valores, quando verdadeiramente seguidos, estão
estreitamente ligados a Cultura Organizacional, pois estas regras são capazes de
criar um padrão comportamental que influencia valores individuais e crenças
particulares.
Lobato (2005) conclui que as definições de valores, da visão, da missão e dos
princípios ajudarão a gestão estratégica da empresa, pois colaborarão com a
percepção do rumo empresarial a ser seguido por seus colaboradores. Por esta
razão que o Gestor de RH deverá incorporar em todas as suas ações estas
52
definições, pois desta forma suas atitudes estarão alinhadas com as diretrizes da
empresa.
2.3.5 – A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SUA PRESSÃO SO BRE O
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
A Tecnologia de Informação tem estado presente no que podemos chamar de nova
era do Recursos Humanos, exigindo dos Gestores de RH maior visão tecnológica
para moldar suas ações dentro dessa nova realidade. Desta forma, o assunto a
seguir tornou-se um dos fatores que influencia diretamente as ações dos gestores
organizacionais, em especial nesta dissertação, os de RH (Baron et al, 1999).
Segundo Tofler (1981), as firmas com estruturas hierarquizadas e estratificadas,
controladas e repletas de serviços repetitivos, não podem aplicar seu conhecimento
em ações inovadoras pois está preparada apenas para competir em um mundo
estável, mundo este, distinto da atual conjuntura. Vivencia-se uma nova era que
Castell (1999) chamava de momento Pós-Industrial, em que a produtividade,
competitividade e inovação dependem da capacidade da empresa gerar, processar
e aplicar o conhecimento, sendo então capaz de motivar uma estrutura flexível e
descentralizada.
As transformações tecnológicas, com a crescente implementação de ferramentas de
TI na área de RH, podem interferir plenamente na gestão da empresa. Quando se
aplica a informatização nas atividades repetitivas, que não agregam valor ao produto
final da organização, permite-se que os profissionais focados em atividades não-
53
evolutivas fiquem disponíveis para o desenvolvimento, capacitando-os a adquirir
tarefas evolutivas que renderão frutos estratégicos para a organização (Yeug e
Brockbank, 1997), ou então, acarretará possíveis demissões.
Segundo Macau (2005), uma grande barreira na informatização do Recursos
Humanos é o sistema social. Macau (2005) defende que pessoas desqualificadas
não estão preparadas para os novos desafios do RH informatizado, e que estes
indivíduos poderão contaminar todo o grupo, invalidando qualquer processo de
melhoramento de rotina. Orlikowski et al (1991) relata que sem contexto social, os
projetos de TI poderão declinar, colocando em desuso qualquer nova ferramenta
imposta à empresa. Macau (2005) ressalta que “Não raro os empregados
simplesmente ignoram o novo sistema, seja por falta de habilidade, conhecimento ou
tempo, e mantém paralelos os procedimentos antigos”. Depreende-se que o
contexto social pode ser uma ferramenta que respalda a necessidade da
implantação de novos procedimentos ou adoção de novos projetos.
Uma implantação bem planejada de novas ferramentas de TI na área de RH,
agregará novos valores à organização, uma vez que desprenderá as atividades
rotineiras das atividades estratégicas. O RH possui vastas obrigações que não
podem ser ignoradas, pois gerarão inconveniências governamentais; porém se os
gestores extraírem melhor proveito de todos estes compromissos e der aos mesmos
uma nuança tecnológica e uma análise estratégica, produzirá um diferencial
competitivo, e trará significativas mudanças para a organização.
54
Conclui-se, então, que estes cincos fatores (figura 4) influenciarão diretamente as
ações dos gestores de RH na elaboração de políticas coerentes com a estratégia
empresarial.
Para a tomada de decisão gerencial na gestão de RH, é importante que estes
fatores sejam analisados, pois o entendimento do contexto sócio-político-econômico
evitará medidas incoerentes com a realidade empresarial. A percepção da cultura
organizacional ajudará a entender as atitudes e as ambições dos indivíduos. A
elaboração do perfil da força de trabalho da organização será um importante aliado
estratégico para as decisões futuras no desenvolvimento do empregado na
organização e da empresa no mercado. A tecnologia será uma importante aliada
para que o RH se desprenda das atividades rotineiras e se alie a estratégica.
Figura 4 – Cinco fatores que influenciam as ações dos gestores de RH. Autor: Adaptado de Baron et al (1999).
55
2.4 - OS DESAFIOS GLOBAIS DOS GESTORES DE RH
Além dos fatores organizacionais que impulsionam os Gestores de Recursos
Humanos, existem outras demandas que influenciam o perfil destes profissionais.
Neste ponto serão analisadas as tendências mundiais da Área de Recursos
Humanos.
Para esta análise, será utilizada a pesquisa Global Business Challenges Survey
(MERCER, 2006), onde sete chaves foram identificadas como prioridades na
agenda dos profissionais de RH no mundo corporativo atual. Foram recebidas 406
respostas, de 373 organizações, dentre as quais pequenas, médias e grandes
corporações. As sete chaves foram as seguintes:
1) Mudanças demográficas da força de trabalho:
A crescente pressão do envelhecimento dos empregados dentro das
empresas está modificando a estrutura de benefícios como o plano de
saúde, previdência privada e outros, e a transferência de conhecimentos.
A preocupação com os benefícios é crescente, pois pesquisas realizadas
com 22 empresas farmacêuticas revelaram a crescente preocupação na
administração do plano de saúde, cujo custo vem crescendo mais que o
faturamento das empresas. A respeito deste assunto, o capítulo
Administração de Benefícios, exemplificará melhor esse resultado.
56
2) Processos de Melhoria contínua
Seguindo uma trajetória delineada pelo melhor, mais rápido e barato,
todos os processos de gerenciamento e administração devem ser
analisados pelo RH, assim como os meios para se obter recursos com
economias e subsídios fiscais.
3) Controlando e Gerenciando Riscos
a. Reduzir custos organizacionais e passivos para encontrar metas de
ganhos e proteger investimentos que necessitem gerar crescimentos;
b. Reduzir as possibilidades de riscos através da antecipação de eventos
que podem gerar impactos negativos na performance do negócio.
4) Atrair Talentos
a. Reter bons funcionários, evitando mudanças organizacionais drásticas
e perda de investimentos no treinamento de novos empregados.
b. Desenvolver empregados para atender as demandas organizacionais,
porém zelando pela lealdade destes para com a organização.
5) Gerar crescimento de receita
Aumentar o crescimento da receita e market share através de inovação de
produtos, crescimento de vendas, conquista de novos consumidores, bem
como identificar e assegurar novos mercados.
57
6) Globalizar operações de negócios
a. Adquirir, organizar e empregar estrategicamente recursos globais
identificando e assegurando novos mercados, encontrando as
necessidades de consumidores globais, e criando alianças com
parceiros globais.
7) Respondendo as deficientes habilidades emergentes
a. Atrair e reter os talentos necessários para suportar o sucesso do
negócio no ambiente onde o recurso chave é a mudança constante na
educação e variação das necessidades organizacionais.
Para cada item identificado pela pesquisa de desafios globais efetuado pela Mercer,
foram identificadas as 5 maiores atividades no curto prazo, e as 5 maiores a longo
prazo, nos quais delinearão metas que deverão ser estabelecidas pelos gestores de
RH. São elas:
58
Desafios Globais As cinco maiores atividades identificadas do RH no curto prazo
As cinco maiores atividades identificadas do RH a Longo prazo
1 Gerar crescimento de receita
1) Aumentar os esforços de recrutamento
2) Gerar efetividade das vendas 3) Gerenciar o desenvolvimento 4) Treinar 5) Planejar a força de trabalho
1) Criar programas atrativos de Remuneração e Benefícios 2) Gerar efetividade das vendas 3) Treinar 4) Gerenciar o desenvolvimento 5) Desenvolver a liderança
2 Globalizando Operações dos
negócios
1) Aumentar os esforços de recrutamento 2) Reestruturar e criar estrutura de organização 3) Fusões e aquisições 4) Criar padronização – Novas políticas organizacionais 5) Localizar globalmente empregados movies
1) Estabelecer sistema de Informação de Recursos Humanos 2) Desenvolver a liderança 3) Criar programas atrativos de Remuneração e Benefícios 4) Fusões e aquisições 5) Reestruturar e criar estrutura de organização
3 Respondendo as deficientes
habilidades emergentes
1) Aumentar os esforços de recrutamento 2) Treinar 3) Mudar o processo de recrutamento e fontes globais 4) Planejar a força de trabalho 5) Criar programa de retenção
1) Mudar o processo de recrutamento e fontes globais 2) Treinar 3) Criar plano de sucessão 4) Criar programas atrativos de Remuneração e Benefícios 5) Conduzir os empregados a mudança
4 Melhoria de Processos
continuo
1) Processo de Reengenharia 2) Estabelecer sistema de Informação de Recursos Humanos 3) Treinamento 4) Gerenciamento de desenvolvimento 5) Employee Self-Service
1) Estabelecer sistema de Informação de Recursos Humanos 2) Treinar 3) Reengenharia 4) Outsourcing; 5) Gerenciar desempenho;
5 Controlando e Gerenciando
Riscos
1) Programa de benefício e remuneração; 2) Controlando custos de pessoal; 3) Reestruturando e criando estruturas organizacionais; 4) Treinar; 5) Gerenciamento de desempenho;
1) Criar programas atrativos de Remuneração e Benefícios 2) Treinar; 3) Estabelecer sistema de Informação de Recursos Humanos; 4) Outsourcing; 5) Gerenciar desempenho;
6 Seduzir empregados
1) Pesquisa de empregados e acompanhamento; 2) Outras comunicações com empregados; 3) Desenvolver liderança; 4) Criar programas atrativos de Remuneração e Benefícios; 5) Gerenciar desempenho;
1) Pesquisa de empregados e acompanhamento; 2) Criar programas atrativos de Remuneração e Benefícios 3) Criar outros mecanismos de comunicação com empregados; 4) Desenvolver liderança; 5) Gerenciar desempenho;
7 Mudanças da demografia da
força de trabalho
1) Planejar sucessão; 2) Criar programas atrativos de Remuneração e Benefícios; 3) Aumentar esforços de recrutamento; 4) Treinar; 5) Organizar trabalhos mais flexíveis;
1) Planejar sucessão; 2) Criar programas atrativos de Remuneração e Benefícios; 3) Desenvolver carreiras; 4) Treinar; 5) Desenvolver liderança;
Tabela 4 – Os cincos maiores desafios no curto e longo prazo para o RH. Fonte: Global Business Chalenges Survey (Mercer, 2006)
Esta pesquisa contribui para que metas e objetivos sejam traçados para os gestores
de RH. A tabela 4 demonstrou a conotação estratégica que o RH vem recebendo
nos últimos tempos, não sendo apenas uma tendência local, mas mundial. Esta é
59
uma importante contribuição para os profissionais de RH que estão em busca de sua
sobrevivência e de seu desenvolvimento no mercado de trabalho.
60
3 – Metodologia
O problema central desta dissertação diz respeito ao perfil do Gestor de RH frente
aos desafios do desenvolvimento de pessoas e tem por objetivo traçar o perfil do
profissional de Recursos Humanos que se adapte às mudanças mercadológicas;
bem como investigar como estes têm absorvido a responsabilidade da continuidade
do negócio da empresa e o que tem sido feito para alinhar os desafios empresarias
com a estratégia departamental no tocante ao desenvolvimento de pessoas. Para
isso, foi necessário conhecer o contexto profissional destes gestores para entender
suas atividades e desafios, sendo necessário também o levantamento teórico que
construiu a fundamentação dessa pesquisa.
Considerando a natureza do problema e os objetivos desta dissertação, adotou-se a
pesquisa do tipo qualitativa como forma de investigação que se propõe a descrever
e a decodificar o assunto em questão.
Neves (1996) diz que a pesquisa qualitativa pode ser direcionada ao longo de seu
desenvolvimento, além de não buscar enumerar ou medir eventos e não empregar
instrumental estatístico para análise dos dados.
Godoy (1995a, p.62) ressalta a diversidade existente entre os trabalhos qualitativos
e enumera um conjunto de características essenciais capazes de identificar uma
pesquisa deste tipo, a saber:
61
1. O ambiente natural como fonte direta de dados, e o pesquisador como
instrumento fundamental;
2. O caráter descritivo;
3. O significado que as pessoas dão aos fatos e à sua vida como preocupação
do investigador;
4. Enfoque indutivo.
Analisando os aspectos citados anteriormente, mesclada com a fundamentação
teórica construída a partir desta dissertação, foi elaborado um questionário com
cinco perguntas que foram aplicadas de duas formas:
• A Direta – através de entrevistas diretas, onde o trabalho de descrição
teve um caráter fundamental (MANNING, 1979, p.668).
• A Indireta – através de questionários enviados por e-mail.
A forma indireta foi direcionada para as entrevistas que não havia a possibilidade da
presença física, devido à distância física ou até mesmo a disponibilidade dos
selecionados.
3.1 – Objetivo do questionário
O objetivo do roteiro de entrevista (anexo I) é entender a partir da opinião dos
pesquisados os seguintes pontos:
1- Traçar o perfil dos gestores de RH;
2- Pesquisar o papel destes profissionais na estratégia empresarial;
62
3- Entender o alinhamento do RH com os objetivos empresariais;
4- Caracterizar o atual gestor de RH e entender se eles estão atendendo a
demanda do mercado;
5- Delinear o futuro destes profissionais em consonância com as mudanças na
Gestão de Pessoas.
3.2 – Os entrevistados
Para que a pesquisa atingisse o objetivo esperado, foram adotados os critérios de
seleção de entrevistados, baseados em quatro grupos a seguir:
1) Diretores e empresários – Estes indivíduos foram escolhidos visando à busca
de opiniões estratégicas de negócios a serem aplicados no RH, pois estes
são um dos maiores clientes do RH na organização, e deles partem as
maiores demandas profissionais.
2) Outros interessados na área – Nesta seleção foram escolhidos formadores de
opiniões, nos quais se destacam mestres e doutores ligados ao estudo de
Gestão de Pessoas.
3) Gestores de RH – Foram escolhidos gestores de empresas influentes em
seus segmentos, com políticas de RH voltadas à manutenção e retenção de
pessoas.
4) Outros profissionais – Foram selecionados estrategicamente pessoas que
estão ligados ao RH, cujas atividades dependem da performance destes
profissionais. Através da contribuição desses, será possível entender as
63
expectativas de outros departamentos em relação aos Gestores de Recursos
Humanos.
O critério de seleção dos entrevistados foi uma significativa vinculação de cada um
deles ao problema estudado com o objetivo de obter opiniões de indivíduos em
diferentes posições e expectativas com relação ao assunto principal desta
dissertação.
Foram convidados 80 profissionais para participarem desta pesquisa entre os meses
de julho e novembro de 2007.
3.3 – Coleta de dados
A sobreposição da coleta, codificação e análise de dados (Glaser e Strauss, 1967)
permitem que o pesquisador tenha maior flexibilidade durante as entrevistas
(Eisenhardt, 1989). Conforme mencionado nos itens anteriores, foi elaborado um
questionário com um roteiro semi-estruturado, com perguntas chaves e então foram
realizadas entrevistas eletrônicas e presenciais. De acordo com os resultados
obtidos dos questionários, conclusões foram construídas e novas necessidades
foram detectadas para os próximos entrevistados.
3.4 – Limitações da Pesquisa
Não se pretende encontrar uma resposta final que levantará definitivamente o perfil
dos gestores de RH, mesmo porque cada empresa (empresário e empregados) tem
64
expectativas e demandas diferentes, mas busca-se contribuir com assuntos que
ajudarão os gestores de RH a se situarem no processo de mudanças
mercadológicas constantes e a entenderem alguns pontos importantes que deverão
ser focados para o seu desenvolvimento profissional.
Outra limitação significante é o pequeno número de entrevistados, surgindo a
necessidade de diversificar a pesquisa em quatro diferentes grupos para que
houvesse o enriquecimento de opiniões, compensando assim, o limitado universo
investigado.
65
4 – Análise da pesquisa
Até aqui foi observado o contexto em que estão inseridos os Gestores de RH, e
também a complexidade de suas atividades frente aos desafios gerados pelas novas
demandas empresariais em busca da sobrevivência no mercado global. Buscou-se
mesclar fundamentações teóricas, baseadas em textos considerados relevantes da
área de Recursos Humanos e de Administração. A partir de então, a pesquisa irá
transpor as barreiras teóricas com o intuito de auferir sustentação prática, sem
perder de vista as contribuições anteriores citadas neste trabalho.
Pode-se citar que um dos maiores estorvos para a pesquisa acadêmica é a
displicência com a qual os alguns convidados tratam este assunto. Uma das
maiores oportunidades de se conhecer a realidade é observando os grupos, e um
dos caminhos desta observação é a aplicação de questionários. No entanto, a
negação de respostas por parte dos convidados que alegam falta de tempo
acarretará um grupo limitado de análise, podendo gerar uma visão parcial da
realidade.
A pesquisa foi realizada no ano de 2007, onde foram convidados cerca de 80
profissionais que estavam ligados diretamente e indiretamente com os Gestores de
Recursos Humanos, e deste universo selecionado para a pesquisa foram obtidas 30
respostas, 43%. Cerca de 80% da pesquisa foi feita através de e-mail, porém em
50% dos casos houve o contato entre o entrevistador e o entrevistado a fim de
esclarecimento de dúvidas e direcionamento para o objetivo principal deste
questionário que é conhecer o perfil dos Gestores de RH.
66
Participação
57%
43%
Não participantes
Participantes
Figura 5 – Gráfico da participação na pesquisa
Conforme mencionado no item 3.2 (Entrevistados) desta dissertação, foram
selecionados quatro grupos considerados importantes para a aplicação dos
questionários, sendo distribuído da seguinte forma:
• Grupo I - 20% sobre o total de respostas obtidas (30 respostas) foram
coletadas de diretores e executivos;
• Grupo II - 27% de outros interessados na área, sendo 20% de pessoas
ligadas à área acadêmica, e 7% de consultores ligados à área de RH;
• Grupo III - 20% de Gestores de RH;
• Grupo IV - 33% de outros profissionais, tais como consultores, e outros
profissionais ligados ao assunto.
Os consultores (grupo II) que participaram desta pesquisa são profissionais que
estão ligados à área de Recursos Humanos, mas não possuem atividades diretas
em empresas, sendo observadores externos do assunto em questão.
67
6 6
2
6
10
0
2
4
6
8
10
Professores Diretores eexecutivos
Consultores Gestores de RH Outrosprofissionais
S1
Cenários Selecionados
Figura 6 – Participação dos Grupos da pesquisa
A tabela 5 (Participantes) demonstra os participantes detalhados por grupos,
empresas e ramo empresarial, possibilitando a visualização detalhada desta
pesquisa.
Grupos Total de Participações Empresa Ramo Participantes
Servier Farmacêutica 2 Endesa Energia 2 Rexam Metalurgia 1
Diretores e executivos 6
Granado Farmacêutica 1 IBMEC Educação 3
USP Educação 3 Estácio de Sá Educação 1
Pesquisadores 6
PUC Educação 1 Cupaiolo Consultoria 1 Consultores 2 Mercer Consultoria 1 Servier Farmacêutica 1 Rexam Metalurgia 1 Endesa Energia 1 Merck Farmacêutica 1
Gestores de RH 6
Copesul Petroquímica 1 Servier Farmacêutica 3 Rexam Metalurgia 2
Farmoquímica Farmacêutica 1 Gross Farmacêutica 1
Lundbeck Farmacêutica 1 Brasas Educação 1
Outros profissionais 10
GR Nutrição 1 Tabela 5 - Participantes
68
Deve-se considerar que a pesquisa feita em grupos distintos poderá revolver o
evento observado ao contrair novas percepções da realidade, ainda que a mesma
seja norteada por questionário e objetivo em comum. A pesquisa propõe a análise
de forma diferenciada, a saber:
4.1 – A visão dos diretores e executivos
Na busca de melhores resultados e na conseqüente sobrevivência da organização,
inicia-se a visão dos diretores e executivos quanto ao perfil dos gerentes de RH.
Neste grupo de entrevistados, destacam-se pessoas que exercem funções de alta-
gestão em empresas multi-nacionais (francesas, espanholas e inglesas), com
faturamento líquido a R$ 100.000.000 a.a, possuindo larga experiência profissional.
A maior expectativa dos entrevistados é que os Gestores de RH assumam um perfil
estratégico consoante a administração de empresas.
Os entrevistados demonstraram uma grande tendência em fazer destes
profissionais, pessoas capazes de fomentar a discussão da estratégia e alinhá-las
às políticas gerais de RH, criar e propagar a cultura da empresa bem como gerar um
estilo de gestão baseada nos valores corporativos.
Segundo os entrevistados, as mudanças no comportamento dos gestores de RH
serão radicais, e alguns temas entrarão definitivamente na pauta destes
profissionais dentre eles a gestão de conhecimento como estratégia de competição
e predominância dos valores da empresa sobre as demais competências técnicas e
69
comportamentais que atuarão como agente de previsão de desempenho de cada
funcionário.
O que se pode perceber é que os executivos buscam nos gestores de RH um
parceiro estratégico, a fim de conduzirem suas organizações a patamares elevados
e humanos. “Esses profissionais devem deixar as funções burocráticas a fim de
buscar alternativas saudáveis para a melhoria da performance empresarial’, diz o
entrevistado”.
Eles apostam na mudança do perfil do Gestor de RH, bem como das atividades
desenvolvidas como a desburocratização de processos, a reestruturação de
trabalhos desenvolvidos e o redirecionamento de foco. Segundo eles, estes
profissionais são caracterizados pela postura estratégica, boa comunicação,
orientação para resultados e empreendedorismo.
"Hoje o gestor de pessoas tem que entender de gente e de negócios",
Anteriormente, diz o executivo, os profissionais de RH não tinham a menor idéia de
como a empresa fazia para ganhar dinheiro, e eles gastavam seus dias, presos às
burocracias internas de seu departamento, mas isto está mudando, e agora sua
visão defende que o RH deve ser voltado para as pessoas a fim de que a empresa
tenha o equilíbrio entre negócios e o social, sem perder o foco de seus objetivos.
A palavra mais usada entre os entrevistados foi estratégia, então, conclui-se que
este é o perfil mais esperado.
70
4.2 – A visão dos outros interessados na área
Este grupo foi composto de mestres, doutores e consultores que contribuíram com a
pesquisa sobre a gestão de RH. Embora, a maioria dos entrevistados esteja ligada
com a teoria e a observação da questão, não participando diretamente do grupo
estudado dentro das organizações, contata-se que as colocações confirmam as
tendências apontadas na visão dos executivos.As respostas destes entrevistados
foram ricas em conteúdos, o que demonstra o crescimento da preocupação destas
pessoas com relação a área de RH. Observa-se -se muitas matérias na Internet
sobre RH, dentre as quais muitas são efêmeros modismos, pois atendem
demandas específicas dentro das organizações, porém outras são estreitamente
atreladas a realidade, como a parceria estratégica apontada no tópico anterior.
Os comentários enviados por um consultor de RH dizem que o perfil dos líderes de
RH deverá ser forte e profundamente alicerçado em conteúdos próprios da área
(melhores práticas, processos, legislação e afins) e extremamente ligado ao negócio
empresarial.
Algumas respostas apontaram para a necessidade dos gestores de RH de serem
apoiadores das decisões empresariais como papel a ser desempenhado na
organização. Outras tendências também foram detectadas para descrever a ação
destes profissionais nas organizações, tais como o de valorizador do ser humano,
explorador do novo, questionador das rotinas, motivador da busca do alcance de
metas, bem como aquele capaz de antecipar demandas.
71
Apesar do reconhecimento dos esforços dos profissionais analisados em alcançar o
perfil ideal, a pesquisa apontou para o comportamento inadequado destes no
cenário empresarial. A percepção dos entrevistados é que o RH, numa análise
generalista, desempenha atividades de subárea do departamento financeiro; é
invadido por psicólogos que querem resolver os problemas pessoais dos
funcionários, mas esquecem na maioria das vezes que o foco é fazer com que as
pessoas contribuam com os resultados empresariais; a visão maternalista como
obstáculo para tomadas de decisões estratégicas; e por outro lado, a
desconsideração do humano na equação organizacional.
O futuro, na visão dos entrevistados, foi um tanto desafiador para os líderes de RH.
Não foram detectadas tendências específicas para os profissionais de RH, mas sim
o desenho de um perfil totalmente voltado às demandas empresarias a fim de
sobreviverem e até mesmo evitar a extinção. Um dos entrevistados mencionou que
no futuro não haverá uma área específica de Gestão de Pessoas, porque a
demanda burocrática desta área será suprida pela automatização de processos, e
as demais serão atendidas por todos aqueles que tem a vocação voltada ao ser
humano.
4.3 – A visão dos Gestores de RH
Pesquisar o assunto diretamente com os personagens principais, trouxe uma visão
nuclear do assunto, porque participação e vivência de RH é diferente da observação
externa do assunto.
72
Os gestores de RH apontaram a necessidade de se tornarem cada vez mais
parceiros estratégico, porém não descartaram a importância das atividades
consideradas até então, antigas e ultrapassadas, como legislação, serviços sociais e
benefícios. Foi destacada a importância de se buscar alternativas saudáveis e
novas ferramentas de gestão para as organizações, pois estes assuntos são a base
da pirâmide das necessidades das empresas, citou o gestor de RH.
Outros gestores citaram que um dos maiores obstáculos para as empresas
alcançarem o sucesso é o modismo, porque nem sempre o que está na mídia e na
Internet reflete a real necessidade da empresa. Ele cita ainda que conhece vários
resultados prejudicados, pela implantação de tendências que não se aplicavam a
realidade da empresa.
Cabe aos gestores de RH usarem o bom senso e a capacidade de traçar um
diagnóstico da empresa capaz de promover para o desenvolvimento da área que
necessita ser melhorada.
O gráfico abaixo demonstra outras características que os gestores deverão possuir.
50%
75%
100%
75%
50%
75%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SaberNegociair
Liderar Ter PosturaEstratégica
Conhecer onegócio
Serempreendedor
Ser proativo
Perfil dos Gestores de RH
Figura 7 – Gráfico do perfil dos gestores indicado pelos gerentes de RH
73
Além da postura estratégica, outras características importantes apontadas no perfil
dos gestores de RH é a liderança, a proatividade e o conhecimento do negócio
apontado por 75% dos entrevistados; o poder de negociação e o empreendedorismo
apontado por 50% dos entrevistados.
4.4 – A visão de outros profissionais
Observar as percepções deste assunto em outros profissionais foi uma forma de
entender as expectativas dos funcionários das empresas frente aos líderes de RH.
O perfil de RH foi traçado pelos entrevistados, com as seguintes características:
• 80% citaram a ética como característica fundamental para estes gestores;
• 80% mencionaram que os gestores de RH deverão inspirar confiança no
relacionamento bem como saber ouvir e motivar as pessoas;
• Outras características foram citadas como saber negociar, ter liderança, ser
estratégico, conhecer o negócio, ser empreendedor, e ter altos valores
pessoais.
Percebe-se mediante pesquisa, que a expectativa deste grupo de pessoas é
diferente da alta gestão, pois de alguma maneira direta ou indireta, a palavra ética
foi mencionada nas respostas. Na verdade, as respostas foram baseadas nas
expectativas pessoais de cada entrevistado, diferentemente dos diretores e
executivos que procuraram alternativas que iriam agregar à gestão empresarial.
74
Outra informação importante percebida na pesquisa, é que 80% dos entrevistados
apostam que os líderes de RH estarão focados no desenvolvimento e crescimento
de cada profissional no futuro. Esse fator respalda a analogia citada no parágrafo
anterior, pois se constata a necessidade destes entrevistados em ter profissionais
preocupados com pessoas, sendo éticos, dignos de confiança e capazes de
viabilizar o crescimento de cada profissional na organização.
75
5 – Conclusões
Essa dissertação visou entender as funções dos líderes de RH, e traçar o perfil
destes frente às demandas organizacionais.
A pesquisa aplicada permitiu traçar o perfil dos profissionais de RH frente a quatro
grupos diferentes, nos quais destacam as seguintes conclusões:
Figura 8 – Os grupos da pesquisa Fonte: Autor
Para os diretores e executivos, o mais importante é que estes desenvolvam um perfil
de parceiro estratégico da organização, sensíveis às mudanças mercadológicas e
capazes de criarem diagnósticos para o contexto empresarial.
76
Para os consultores e outros interessados na área, é ideal que estes profissionais se
desenvolvam a fim de suportar a nova demanda imposta pelo mercado, e que seja
propagado daqui por diante o verdadeiro sentido de ser Gestor de Pessoas,
devendo os líderes de RH serem os principais responsáveis por estas mudanças.
Lutar, crescer, gostar de pessoas e evitar a extinção da função.
Para os gerentes de RH é importante o crescimento de sua função na organização,
e isto os elevam a patamares nunca visto antes, porém é importante que todas as
funções sejam desempenhadas com qualidade. Muito modismo na área é de pouca
utilidade para as empresas.
A expectativa dos demais profissionais tende ao desenvolvimento pessoal gerado
pelas políticas elaboradas pelos gestores de RH, e a capacidade de comunicação,
postura ética e confiabilidade.
São quatro grupos com tendências diferentes que reforçam a complexidade das
funções desempenhas pelos Gestores de RH. Complexidade esta que exige que
estes profissionais desenvolvam sua capacidade de interagir com fluência nos
negócios das organizações, e que conheçam assuntos financeiros, orçamentos,
planejamento estratégico, enfim, business, porém com foco voltado para pessoas.
Foco em pessoas abrange o entendimento do ser-humano e provocar nestes o
resultado esperado pela alta cúpula da organização. Gerar motivação,
confiabilidade, e ética é desafiador para os gestores de RH, que em pouco tempo, a
77
tendência é que agências de empregos procurem por super-heróis, fantasiados de
pessoas.
A visão dos diretores quanto aos gestores de RH é passiva de discordância no que
se refere à criação e propagação da cultura da empresa, uma vez que quem cria,
determina o funcionamento. A criação da cultura parte naturalmente do topo da
pirâmide para em seguida ser absorvida pelo gestor de RH, que deverá processar o
caminho viável para a propagação da cultura recebida e assim dar prosseguimento
ao curso sempre vertical de disseminação da chamada cultura organizacional. É
meramente teórica a idéia da criação de cultura por parte dos gestores de RH, bem
como se torna uma carga desproporcional para os mesmos, pois o sucesso de sua
missão está justamente na interpretação precisa da expectativa da cúpula bem
como na concepção dos meios viáveis para sua eficiente propagação. É importante
frisar que a clareza e expressão de idéias por parte dos altos executivos é
fundamental para a eficácia da gestão de RH, pois o curso natural de uma filosofia
parte sempre do cume da pirâmide.
Além das expectativas levantadas pelos entrevistados, destacam-se as pressões
geradas pelas rotinas de RH. Estas podem ser definidas como complexas na
natureza de suas operações, pois mesclam o foco em pessoas e também em
resultados. Os desafios impostos pelas subáreas de Gestão de Pessoas contribuem
para a construção do RH como departamento essencial para o sucesso das
empresas, contudo vale observar que um dos principais objetivos destes
profissionais é promover o equilíbrio entre os interesses da organização e dos
empregados, sem ferir os valores de cada.
78
As funções destes profissionais se diversificam nas empresas, pois neles estão
concentrados os poderes de admitir, demitir, treinar, remunerar, motivar, e garantir
boas práticas de trabalho para que sejam asseguradas a segurança e a integridade
dos empregados. Analisando estes aspectos são encontrados outros fatores
importantes para o desenho das características necessárias para estes profissionais,
que é o domínio destas áreas e a constante preocupação da evolução de seus
conhecimentos.
A maioria das empresas hoje reconhece em Recursos Humanos uma função
organizacional estratégica, voltada efetivamente para a gestão de pessoas e
equipes. É uma atividade que, embora operacional, é também de nível estratégico e
contribui para os resultados das empresas, a partir de uma consciência de que sem
pessoas qualificadas e motivadas, nenhuma organização alcançará o sucesso.
O perfil esperado desses profissionais é uma visão generalista e de longo prazo,
para que estes tenham condições de exercerem funções de apoio nas empresas,
influenciando e dando suporte as decisões estratégicas. Um futuro bastante
promissor entre grandes executivos é o que aguarda o novo gestor de RH capaz de
se adaptar a essa demanda emergente.
Nasce, então, uma nova leva de profissionais que percebem a organização em sua
totalidade, de compras à vendas, e que já passaram por vários setores na empresas
ou que possuam formação generalista, mas querem desempenhar as atividades em
RH pelo entusiasmo que possuem por relações humanas. Um homem de visão.
79
Os perfis levantados potencializam essa função nas organizações, a qual atrairá
muitos profissionais, pois este posto descortina um universo dinâmico com futuro
promissor.
A complexidade do assunto abordado é inerente à sua natureza e o objetivo
principal foi encontrar o perfil ideal para estes profissionais, e o mesmo foi atingido
ao perceber que as qualidades mais requisitadas pelo mercado foram as seguintes:
• Visão generalista de negócio;
• Boa Comunicação;
• Confiabilidade;
• Inovador;
• Ética;
• Capacidade de mediar conflitos;
• Orientação para resultados;
• Proatividade;
• Criatividade;
• Empreendedor.
Todas estas características confirmam as necessidades levantadas pelos autores
pesquisados desta dissertação. Patto (2005) aponta a necessidade dos gestores de
RH pensarem na excelência em liderança, resultados, transações, parcerias e em
soluções. Ulrick (1998) defende que o RH deverá administrar a estratégia, as
transformações e as mudanças nas organizações. Baron et al. (1999) diz que os
80
Gestores de RH deverão identificar as dificuldades dos empregados e entendê-las,
reforçando o perfil esperado pelos demais empregados nas organizações. Estas
necessidades confirmam a necessidade destes profissionais terem uma visão
generalista do negócio para produzirem os resultados necessários para o futuro das
organizações, tornado esta função estratégica.
Além dos fatores organizacionais levantados nesta dissertação e os perfis
pesquisados, é importante que os desafios globais (MERCER, 2006) sejam
considerados como um mapa de ações para curto e longo prazo. Percebe-se que a
maioria das atividades constatada pela pesquisa Global Business Challenges Survey
(MERCER, 2006) está relacionada com as responsabilidades contemporâneas
desempenhadas pelos gestores de RH. Esta constatação direciona os profissionais
de RH a aperfeiçoarem as técnicas já utilizadas na atualidade.
Verifica-se também que muitos dos perfis e atividades levantadas nesta dissertação
precisam ser trabalhados e aprimorados pelos gestores não pertinentes ao RH, uma
vez que essas questões não são relacionadas a uma área restrita, mas abrange
todo um contexto organizacional. Como exemplo, cita-se a visão generalista do
negócio, a ética e confiabilidade como sendo características comuns a todas as
áreas na organização. Não é bastante ter um Gestor de RH estratégico, mas é
importante que as demais áreas estejam preparadas para entender melhor o
ingrediente humano na estratégia organizacional.
A necessidade de construir as atividades de RH bem delineadas é verificada nesta
dissertação, sendo importante a contratação de profissionais sensíveis as
81
tendências e aos perfis levantados nesta dissertação para exercer funções nas sub-
áreas tais como Administração de Pessoal, Recrutamento e Seleção, Benefícios,
Remuneração e outras. Esta ação contribuirá para que o principal executivo da área
estudada esteja dedicado a entender os demais departamentos, fortalecendo a área
de apoio.
Sugere-se que as fronteiras do RH sejam ultrapassadas pelos atuais líderes, para
que outros horizontes sejam explorados, e para isto, novas formações acadêmicas
deverão entrar no curriculum destes profissionais como Administração de Empresas,
Economia, Marketing, entre outras.
Não se pretende esgotar este assunto, que tende a se perpetuar por seu caráter
emergente e relevante. É necessário que estes profissionais tenham subsídios o
suficiente para evitar a extinção de sua função pela transferência de
responsabilidades aos líderes de outros departamentos por inabilidade em exercer o
papel frente às novas demandas nas modernas organizações.
Como recomendação para estudos futuros, sugerem-se o desenvolvimento de duas
novas pesquisas, a saber:
• Novas investigações orientadas para o perfil esperado em cada área de
Recursos Humanos, ou seja, as necessidades requeridas por cada função
desempenhada pelos Gestores de RH no contexto organizacional.
82
• A realização de uma pesquisa amplificada quanto ao número de
entrevistados, a fim de permitir uma avaliação mais aprofundada do
fenômeno de forma a minimizar os impactos do enviezamento provocado pela
percepção própria dos indivíduos investigados.
83
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87
ANEXO I
PESQUISA
TÍTULO DA DISSERTAÇÃO:
O novo perfil do Gestor de RH frente aos desafios d o Desenvolvimento
de Pessoas
1) Como deve ser o perfil dos gestores de RH?
2) Qual é o papel dos gestores de RH na estratégia empresarial?
3) Como deve ser o alinhamento entre as estratégias de RH e os objetivos
empresariais?
4) Como você caracteriza os gestores atuais de RH? Eles têm atendido a
demanda atual do mercado?
5) Como será o futuro dos Gestores de RH frentes as tendências de
mudanças na área de Gestão de Pessoas?