adm koontz 13 edic - 04 capÃtulo

8/18/2019 Adm Koontz 13 Edic - 04 CapÃ tulo

1/27

Par te

laneación

Cap í t u l o

Elementos esenciales

de la planeación

y

la

administración por objetivos

Capí tu lo Estrategias, políticas

y

premisas de planeación

Capí tu lo

Toma de decisiones

Conc l u s i o n e s Planeación mundial

y

empresarial


2/27

AMBIENTE EXTERNO

. .

.

. .

.

Conocimientos administrativos,

. . .

metas de los reclamantes

y

uso

de los insumos Primera parte: El

fundamento de la teoría

y

la práctica

de la administración global)

• • •

¡

•

~

Qj

e

o

•

e

o

ü

ro

c

Organización

•

00

Tercera parte)

5

AMBIENTE EXTERNO

c u

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personal

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Cuarta parte)

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irección

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Quinta parte)

5

o.

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Control

• • •

~

Sexta parte)

••

¡

Para generar productos

¡ ¡

. .

AMBIENTE EXTERNO

• a ri ab le s e in fo rm a c ió n e x te rn a s

1. Oportunidades

2.

Restricciones

3. Otras


3/27

Capí tu lo

Elementos esenciales

de la planeación y

la administración por objetivos

Ob je t iv os d e ap ren d iza je

Después de estudiar el capítulo deberá ser capaz de:

1. Comprender qué es la planeación administrativa y por qué es importante.

2. Identificar y analizar los diversos tipos de planes y mostrar cómo se relacionan

entre ellos.

3. Perfilar y discutir los pasos lógicos de la planeación y ver cómo éstos son en

esencia un enfoque racional al establecimiento de objetivos, así como seleccionar

los medios para alcanzarlos.

4. Explicar la naturaleza de los objetivos.

5. Describir cómo los objetivos verificables se pueden establecer para situaciones

distintas.

6. Perfilar los conceptos en evolución de la administración por objetivos (APO).

7. Comprender el modelo del enfoque de sistemas a la APO.

S. Describir los beneficios de la APO.

9. Identificar las debilidades de la APO

y

sugerir formas de superadas.


4/27

T _

Planeaóón

Sel ecc ionar p royectos y

obj e tivos, así com o las ac ci ones

pa ra logr a rlos, lo cu al re qu ie re

toma de dec is iones , e s d e ci r,

e legir una acc ión en tre vanas

altemat ivas .

- 106

Parte 2

Plan eac ión

Planes nuevos

Desviaciones no

indeseables de los

planes

Planeación

Control: comparación

de planes con ---.

resultados

t

I

I

I

I

I

I

I

I

Desviación indeseable

Acción correctiva

FIGURA 4 Relaciones estrechas de la planeación yel control

Ahora está familiarizado con la teoría de la administración básica y tiene las bases para

la comprensión de las cinco funciones administrativas esenciales: planeación, organiza-

ción, integración de personal, dirección y control. En la segunda parte del libro, anali-

zaremos la planeación.

Al diseñar un ambiente para el desempeño efectivo y funcional de los individuos

que trabajan en grupo, la tarea principal de un administrador es asegurarse de que todos

comprendan el proyecto a realizar y los objetivos del grupo, así como los métodos para

alcanzarlos. Si el esfuerzo del grupo se enfoca en ser efectivo, las personas deben saber

lo que se espera que cumplan. Ésta es la función de la planeación, la más básica de todas

las funciones gerenciales. La

planeación

incluye seleccionar proyectos y objetivos, y de-

cidir sobre las acciones necesarias para lograrlos: requiere toma de decisiones, es decir,

elegir una acción de entre varias alternativas. Así, los planes proporcionan un enfoque

racional para alcanzar objetivos preseleccionados. La planeación también implica con

fuerza la innovación gerencial, como se analizará en el capítulo 6. La planeación cierra

la brecha de dónde estamos y a dónde queremos ir.También es importante señalar que

la planeación y el control son inseparables, los gemelos siameses de la administración

véase la figura 4.1 .Cualquier intento por controlar sin una buena planeación no tiene

sentido, pues no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección que quieren

el resultado de la tarea del control a menos de que primero estén seguros de adónde

quieren ir parte de la tarea de planeación . De esta manera, los planes aportan los es-

tándares de control.

• T ip o s de p lan es

Los planes pueden ser clasificados como: 1 proyectos o propósitos, 2 objetivos o me-

tas, 3 estrategias, 4 políticas, 5 procedimientos, 6 reglas, 7 programas y 8 presu-

puestos.


5/27

Elem en to s esenc ia le s de la p laneac ión y la adm in ist ra c ión por ob je tiv os Cap ítu lo 4

Mis io nes o p ro pó s i to s

La

misión o propósito

con frecuencia los términos son utilizados indistintamentej.é

identifica el propósito básico, función o tareas de una empresa o dependencia o cual-

quier parte de ellas. Todo tipo de operación organizada tiene, o al menos debería tener,

si es que tiene sentido, una misión o propósito. En cada sistema social, las empresas

deben realizar una función básica o tarea que es asignada por la sociedad. Por ejemplo,

el propósito de una empresa en general es la producción y distribución de bienes y ser-

vicios. El propósito de un departamento de carreteras estatal es el diseño, construcción

y operación de un sistema de carreteras estatales; el propósito de los tribunales es la

interpretación de las leyes y su aplicación; el propósito de una universidad es enseñar,

investigar y proporcionar servicios a la comunidad.

Perspectiva internacional

M is ió n d e Cr éd ito f ian zado r

107

_ _ _ _ T

isióno propósito

Elp ropós ito bás ico, la fu n ción

o las ta re a s d e una em pre s a , o

dependenc ia , o cua lq u ie r p a rte

de e lla s.

Deb ido a la im portanc ia cada vez m ayor que las em presa s conceden a enunc ia r y d i fund ir su m is ión , cons id e ramos

in te resan te de scrib ir la m is ió n desa rro llada por la em presa Cré d ito Afianza dor:

S e r la em p resa líde r en la p re st a ción de se rv ic io de a fianzam ien to para garan tiza r con solidez e l cum p lim ien to de

las ob ligac iones en tre pa rtic u la res o d e és to s con e l gob ie rn o, m erec iendo sie m pre la con fia n za p lena de cola bora -

dores , accion is ta s , in te rm ed iarios y clien tes .

S a tisfacer la s neces id ades de nues tros c lien tes a t ra vés de una adm in istr ac ió n p rofes ion a l con prod uc tos de ca lidad

y se rv ic io oportuno; b rinda r aseso ría , opor tun idades de desarrollo, respe to y justa re tribuc ión a nues tros in te rm ed ia -

rios ; cu ida r e in c rem en ta r e l cap it a l inve rt ido de los acc ion is ta s; fom en ta r un c lim a la bora l d e apertu ra , con fianza y

desa rrollo de nues tros cola boradores , pa rt ic ipa r en e l desa rrollo de nues to pa ís .

S e observa que , Créd ito Afia nza dor de fine su m is ión o ta re a bás ica a part ir de l log ro de un desem peño exc e len te ,

capaz de sa tis fa ce r las neces id ades de los c lien tes y de recompensar la con fia nza que los acc ion is tas han depos itado

en los adm in is tradores , lo cua l p re tende log ra r apoyándose en la adm in is trac ión y la ca lid ad de sus p roduc tos y serv ic io

com o e lem en tos esenc ia le s. Es des tacab le que ta m b ié n le concede gran im por tanc ia a la cadena de in te rm ediación que

les s irve pa ra llega r a los c lien te s, cons ide rando tam b ién la im por tanc ia de cond ic iones de traba jo que de fine com o

c lim a labora l de apertura , co n fia nza y su desarrollo) m ás prop ic ias pa ra un buen desem peño y e l desa rrol lo de los tra -

ba jadores , a qu ienes cons ide ra com o co laboradores .

En es te enunc iado de m is ió n se describe e l p ropós ito bás ic o que desde la pe rspec ti va de la em presa da sen tido a

su prop ia exis tenc ia , sub rayando a l m ism o tiem po có m o ha de log ra rlo y e l pape l que cor responde a cada uno de qu ie -

ne s han de partic ipa r en la bús queda de l cum p lim ien to de l p ropós ito bás ico. Un enunc iado de m is ión com o és te seña la

c la ramen te las áreas de prio ridad para la em presa , asignando a los adm in istra dores con un m arco genera l pa ra de finir

los ob je tivos con cre tos deseab les

y

que hab rán de a lcanzarse en cada una de las áreas , m ism os que a su vez pueden

servir de base para d es arro lla r los p la nes d e a cc ió n

1 Con frecuencia el término se menciona en relación con el tema de la misión de una empresa Los libros más

populares de administración analizan conceptos como establecimiento de metas, administración de equipos

y administración enfocada en el futuro en relación con el análisis de visión.

2 Un estudio reciente no encontró acuerdo entre ejecutivos sobre el significado de visión. Sin embargo, se

identificaron siete factores en la estructura y contenido de declaraciones de visión. Se trata de formulación,

implantación, realismo innovador, general, grado de detalle, propensión al riesgo y orientación a las utilida-

des .


6/27

T _

108

Parte 2 Planeac ión

Perspectiva

Desarrollo de declaraciones de misión

Lafilosofía

y

visión de una organización se expresan en una declaración de misión, que básicamente consiste en desa-

rrollarlos siguientes puntos:

Valores esenciales

Ámbito geográfico

Dirección

Relaciones con quienes participan en ella

Visióndel futuro (a menudo, con base en la misión histórica)

Los pasos para el desarrollo de una declaración de misión (aunque pueden variar) son los siguientes:

Evaluacióndel perfil pasado

y

presente de la empresa

Contribuciones de los participantes en la empresa acerca de la dirección futura

Consenso de las necesidades opuestas de los grupos interesados (accionistas, acreedores, administradores, em-

pleados y comunidad, por ejemplo)

Elaboración del enunciado de la misión que describa la dirección general de la organización, sus valores y filosofía,

su ámbito geográfico y su contribución a la sociedad

Discusiónde la declaración de misión con grupos de interesados, administradores y empleados, y realizaciónde los

ajustes necesarios

Comunicación de la declaración de misión a todos los que deban conocerla

y

exposición de sus implicaciones para

la dirección estratégica de la organización, sus objetivos organizacionales específicos e incluso las metas y objetivos

específicos de cada unidad organizacional

V II \NIN.exxo n. com

VII\NIN .dupontcom

VI I \NIN.kimberly-cla rk.com

VI I \NIN.nasa.gov

Sinergia

El todo es m ayor que sus

pa rtes .

bjetivos o metas

Los fines hac ia los que la

actividad se dirige .

Aun cuando nosotros no lo hacemos, algunos autores distinguen entre misión y

propósito. Por ejemplo, si bien una empresa puede tener el propósito social de producir

y

distribuir bienes

y

servicios, puede lograr esto al cumplir la misión de producir cier-

tas líneas de productos. La misión de una compañía petrolera, como Exxon, es buscar

petróleo

y

producir, refinar

y

comercializar éste

y

los productos que se derivan de él, de

combustible diesel a químicos. La misión de Du Pont ha sido expresada como mejores

cosas a través de la química

y

Kimberly-Clark (notable por su marca registrada Klee-

nex) considera su misión de empresa como la producción y venta de papel y productos

de papel. En el decenio de 1960, la misión de la National Aeronautics Space Adminis-

tration (NASA) era llevar a una persona a la Luna antes que los rusos. Es cierto que en

algunos negocios

y

en otras empresas, el propósito o misión a menudo se confunde. Por

ejemplo, muchos conglomerados consideran su misión como sinergia,3 el cual se logra

mediante la combinación de varias compañías.

Ob je t iv o s o m etas

Objetivos o metas (los términos son usados indistintamente en esta obra) son los fines

hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no sólo el punto final de la planea-

3

El concepto de sinergia puede expresarse simplemente como una situación en la que 2 más 2 es igual a 5, o

en la que el todo es mayor a las suma de sus partes.


7/27

Elementos esencial es de la pl aneación

y

la adm ini st ración por obj et ivo s Capítulo 4

ción, sino el fin al que la organización, la integración de personal (staffing), la dirección

y el control están dirigidos. La naturaleza de los objetivos y la administración por obje-

tivos se analizarán en mayor detalle más adelante en el capítulo.

Es t ra t eg i as

Durante años, los militares usaron la palabra estrategias para referirse a los planes ela-

borados de lo que se creía que un enemigo podría hacer o no. Si bien, el término tie-

ne una implicación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para reflejar áreas

amplias del funcionamiento de una empresa. En este libro, estrategia se define como

la manera de determinar los objetivos básicos a largo plazo dentro de una empresa y la

implementación de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcan-

zar esas metas.

Pol í t i cas

Las políticas también podrían ser planes, ya que son declaraciones o entendimientos

generales que guían o canalizan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las

políticas son declaraciones ; a menudo sólo están implícitas a las acciones de los ge-

Perspectiva empresarial

Políticas de liderazgo en el mercado

109

Es t r a t e g i a

Determinac ión de los ob jetivos

bás icos a la rgo plazo de una

em presa y la im p lem ent ac ión

de cursos de acc ión y

as ignación de los recursos

necesarios para a lcanz ar esas

metas.

Po l í t i cas

De cla rac iones o ent endim ie ntos

genera les qu e gu ían o canaliza n

e l p en sam ient o en la tom a de

de c isio nes .

Michael Treacy y Fred Wiersema sugieren que los líderes de mercado deben

sobresalir en al menos una de las tres disciplinasde: 1) liderazgooperacional,

2) liderazgo del producto y 3) cercanía con el cliente. Generalmente, las

compañías no sobresalen en las tres áreas. La excele nc ia o peracional signi-

fica proporcionar un buen producto o servicioa bajo costo. Por ejemplo, la

tienda de almacén Costeo tiene una selección limitada de productos,

pero a bajo precio debido a su efectividad y eficiencia operacional.

De igual modo, Southwest Airlinesofrece vuelos sin lujos a tari-

fas bajas. El

l iderazgo en el producto

se puede ilustrarpor com-

pañías que desarrollan un flujo de nuevos productos con mayor

rapidez que sus competidores. Por ejemplo, Apple, Ine.,a menu-

do desarrolla computadoras personales y productos electrónicos

para el consumidor más pequeños y amables con el usuario que la

competencia. El iPod y el iTunes de Apple revolucionaron la forma como se adquiere y

reproduce la música, y su nuevo iPhone puede hacer lo mismo en la industria del teléfono celular. La intimidad del

cliente requiere estar cerca de nuestros clientes y aprender acerca de sus metas y necesidades. Así,toda la compañía

se enfoca en atender a sus clientes, como lo ilustra la relación tan estrecha que existe entre lasempresas de paquetería

como DHL,FedExy UPSysus clientes.

VVWW .co stco .com

vvww .ifly swa.com

vvw w .apple.com

vvwwDHL .com

vv ww .F edE x.com

VVWW .UPS .c om

4

Michael Treacy y Fred Wiersema,

Th e D iscip line 01M arket Lead ers: Cho os e Y ou r C us tomer s Narrou i Yo ur Fo

cus Dominat e the arket

Nueva York: Addison-Wesley, 1995; Lou Wallis, Staying Ahead ofthe Pack ,

Across

th e Board

abril de 1995, pp. 59-60. Véase también la crítica de Kevin Kelly, How Not to Write a Business How

to ,

Business W eek

6 de marzo de 1995, p. 18.


8/27

Proced im ien tos

Planes que estab lecen un

mé to do n e ce sario para e l

mane jo de acti v idades fu turas .

L a s r eg la s

Establec en acc iones , o fa lta de

acción, es pec ífic as necesar ias ,

donde la d iscreción no se

permite.

110

Parte

2 Planeación

rentes. Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente -quizá

por conveniencia, más que por política-la práctica de promover desde dentro; la prác-

tica puede interpretarse como política y los subordinados seguida con mucho cuidado.

De hecho, uno de los problemas que enfrentan los gerentes es el asegurarse de que los

subordinados no interpreten como política decisiones gerenciales menores que no tie-

nen el propósito de servir como patrones.

Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurar-

se de que ésta será consistente con, y contribuirá con, un objetivo. Las políticas ayudan a

solucionar problemas antes de que se vuelvan serios, hacer innecesario analizar la mis-

ma situación cada vez que se presenta y unificar otros planes, permitiendo así que los

gerentes deleguen autoridad pero con el control sobre lo que sus subordinados hacen.

Hay muchos tipos de políticas. Algunos ejemplos incluyen políticas de sólo con-

tratar ingenieros con capacitación universitaria, promover las sugerencias de los em-

pleados para una mejor cooperación, promover desde dentro, apegarse estrictamente

a un alto estándar de ética en las empresas, establecer precios competitivos e insistir en

asignación de precios fijos y no de costo más utilidad.

Proced im i en t os

Los

procedimientos

son planes que establecen un método de manejo necesario para ac-

tividades futuras. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas; son guías para

la acción, más que para pensar, y detallan la manera precisa de cómo deben realizarse

ciertas actividades. Por ejemplo, Case Western University perfila tres pasos para su proce-

so de evaluación: 1) establecer objetivos de desempeño, 2) realizar una revisión de me-

dio año de los objetivos y 3) realizar un análisis del desempeño al final del período.>

Los procedimientos a menudo cruzan las líneas entre departamentos. Por ejemplo, en

una compañía de manufactura, el procedimiento para manejar pedidos puede incluir al

departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el

reconocimiento de la recepción de fondos y la aprobación de crédito del cliente), el de-

partamento de contabilidad (para registrar la operación), el departamento de producción

(para la orden de producir los bienes o la autoridad de liberados del almacén), y el depar-

tamento de embarques (para la determinación de los medios y ruta de embarquej.f

Unos cuantos ejemplos ilustran la relación entre procedimientos y políticas. La po-

lítica de las compañías establecen que se puede otorgar vacaciones a los empleados;

procedimientos establecidos para implementar esta política proporcionarán el progra-

ma de las vacaciones para evitar la interrupción del trabajo, con tarifas para el pago de

vacaciones y métodos para calcular los, también deberán mantener los registros corres-

pondientes para asegurar las vacaciones de cada empleado y establecer los medios para

solicitar permisos.

Reg las

Las reglas establecen acciones específicas necesarias, o falta de acción, las cuales no

permitirán que existan desviaciones. Por lo común son el tipo de plan más simple. No

5 Case Western University, www.cwru.edu/finadmin/humres/policies/IlJ 2a.html consultado e130 de marzo de

2002.

6

Michael Harnmer

y

Iames Champy sugieren, sin embargo, que muchos de esos pasos pueden combinarse.

Véase su libro

Reengineering the

Cor por a tion Nueva York: HarperBusiness, 1993.


9/27

El em ent os esenc ial es de la p laneac ión y la adm ini s trac ión po r ob je tiv os Capítulo 4

Perspectiva internacional

P ro c ed im ien t o s y r e g l a s im pu es to s d esd e e l ex te r io r

En ocasiones, las reglasy los procedimientos se establecen debido a una mala publicidad.General Dynamics, uno de los \N INVV .gd. com

mayores contratistas de defensa de Estados Unidos, fue acusada de procedimientos

indeb idos .

Para no ser suspendida

de la participación en licitaciones de contratos de defensa, la compañía tuvo que aceptar una lista de reglas y procedi-

mientos impuestos por el Departamento de Defensa de Estados Unidos.

Estos nuevos requisitos fueron diseñados para impedir el cambio de costos de un contrato a otro. Por ejemplo, los

trabajadores tienen que preparar y firmar sus propias tarjetas de asistencia. El supervisor tiene que revisar cada tarjeta;

si una no está bien llenada, el trabajador mismo debe hacer la corrección, la cual deberá iniciarse de nuevo por el tra-

bajado r y el jefe. El registro original no se debe borrar para que posteriormente sea revisado. También, se requirió que

General Dynamics estableciera reglas estrictas para cargar gastos indirectos. No se permite que los empleados acepten

regalos, ni siquiera un bolígrafo o un calendario.

Así, reglas y procedimientos pueden ser impuestos por un cliente importante y son ejemplos no sólo de la planea-

ción, sino del control, lo cual muestra la estrecha relación entre las dos funciones.

fumar es una regla que no permite la desviación de un curso de acción establecido. La

finalidad de una regla es reflejar una decisión gerencial de que cierta acción debe o no

seguirse. Las reglas son diferentes a las políticas en que estas últimas tienen el propósito

de guiar la toma de decisiones al marcar áreas donde los gerentes pueden usar su dis-

creción, en tanto que las reglas no permiten discreción en su aplicación.

P r o g r amas

Los

programas

son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación

de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar

un curso de acción determinado; por lo común cuentan con el apoyo de un presupuesto

designado a ello. Pueden ser tan importantes como el programa de una aerolínea para

adquirir una flotilla de jets de 400 millones de dólares, o un programa de cinco años

para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores; o pueden ser tan

menores como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral

de los trabajadores del departamento de manufactura de partes en una compañía de

maquinaria agrícola.

P r e supues t o

Un presupuesto es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en tér-

minos numéricos, se le puede llamar plan cuantificado . De hecho, el presupuesto

operativo financiero a menudo es un plan de utilidades. El presupuesto puede expre-

sarse en términos financieros; en términos de horas laborables, unidades de produc-

to, u horas máquina; o en cualquier término numéricamente conmensurable. Puede

7 Ford S. Worthy, Mr Clean Charts a New Course at General Dynamics , Fortune 28 de abril de 1986, pp.

70-76;General Dynamics,

wuno.gd.c om

consultado e130 de marzo de 2002.

Prog rama

Un comp le jo de m etas,

po líticas, p roce dim ientos, reg las,

as ignaciones de ta reas, pa so s

a segui r, rec ur sos a em plear

y

ot ros elem ent os nec esarios

para rea lizar un cu rso de acc ión

determ ina do.

P re supues to

In fo rm e de res ultad os

esperados expres ado en

términos numéricos.


10/27

1 12 Par te 2 Planeación

F orm ula ció n d e p la ne s de a po yo

Como plan e s p ara:

C omp ra d e e qu ip o

Compr a d e ma te ria le s

Con tr atac ión y capao ta c ión de

empleados

Desarro llo de un nuevo p roduc to

ocuparse de la operación, como lo hace el presupuesto de gastos; puede reflejar el

desembolso de capitales, como el presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar

el flujo de efectivo, como lo hace el presupuesto de caja. Uno de los presupuestos más

amplios es preparado por la Oficina de Administración y Presupuesto de la Casa Blan-

ca.

s

Después, el presidente de Estados Unidos presenta la propuesta del presupuesto

al Congreso.

Ya que los presupuestos también son dispositivos de control, reservamos nuestra

discusión principal de ellos para el capítulo 19 sobre técnicas de control. Sin embargo,

hacer un presupuesto es evidentemente una planeación. El presupuesto es el instru-

mento de planeación fundamental en muchas compañías, ya que las obliga a elaborar

por adelantado -ya sea para una semana o para cinco años- una compilación numé-

rica de los flujos de efectivo, gastos e ingresos, gastos de capital, o utilización de mano

de obra u horas máquina esperados. Elpresupuesto' esnecesario para el control, pero no

puede servir como un estándar sensible de control a menos que reflejeplanes.

• Pas o s d e la p lan eac ió n

Lospasos prácticos listados a continuación y diagrama dos en la figura 4.2 son de apli-

cación general. No obstante, en la práctica debemos estudiar lo factible que son los

posibles cursos de acción en cada etapa.

A te nc ió n a la s o po rtu nidades

A la lu z de :

Mercado

Competencia

De se os d e 105 cl ientes

Nuestras for ta lezas

Nuestras debi lidades

1

E sta ble cim ien to d e objetivos o m eta s

Dónd e quis iéram os estar qu é

d es eamos h ac er

y

cu ánd o

1

Considera ción de prem isa s de

planeación

¿ En qué condic iones (internas

o e xte rna s) o pe ra rá n n ue stro s

pl an es ?

Iden ti fic a ción de a lt er na ti va s

¿C uá le s s on la s a lte rn ativ as m ás

promisorias para el cum plimiento

de nuestr os ob je tivo s?

Conv ersión de planes en cifras

m ed ia nte la re aliz ació n d e

presupuestos

D es arro llo d e p resupuestos

como:

Volumen y pre cio d e v en ta s

Ga st os d e o pe ra oó n n ec es ar io s

pa ra l os p lanes

In ve rs ió n e n b ie ne s d e c ap it al

1

Compa ra ció n d e a lte rn ativ as c on

base en las metas propue sta s

¿Qué a lt er na tiva nos ofrec e

mayores posibilidades de cum plir

n ues tra s m eta s a l m en or c osto y

mayo res ganancia s?

E le cc ió n d e u na a lt er na tiv a

S ele cc ió n d el c urso d e a cción que

segui remos

FIGURA

4.2 Pasos de la planea ción

Office 01Management and Budget at the White House uno uuo hi tehous e.gou/omb

consultado el 2 de abril de

2002.


11/27

Element os esencia les de la planeac ión y l a a dm ini strac ió n por objetivo s Capítulo

1

Es ta r c on s c ien tes d e las o po r tu n id ad es

Aun cuando precede la planeación real

por tanto, no es estrictamente una parte del

proceso de planeación, la percepción de oportunidades? en el ambiente externo, así

como dentro de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación.

Todos los gerentes deben dar un vistazo preliminar a posibles oportunidades futuras

y vedas con claridad y por completo, saber cuál es la posición de su compañía con

respecto a sus fortalezas y debilidades, comprender qué problemas tiene que resolver

y por qué, asimismo saber qué puede esperar para ganar. Establecer objetivos realistas

depende de esta percepción. La planeación requiere lUl diagnóstico realista de la situa-

ción de oportunidad.

2

Es t ab lec e r o b je t i v o s

El segundo paso en la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y luego

para cada unidad de trabajo subordinada. Esto se debe hacer pensando a largo plazo,

así como para el corto. Los objetivos especifican los resultados que se esperan e indican

el punto final de lo que debe hacerse, dónde debe colocarse el interés primario y qué es

lo que debe lograrse por la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presu-

puestos

y

programas.

Los objetivos de la empresa orientan a los planes mayores, que, al reflejar estos ob-

jetivos, definen el objetivo de cada departamento importante. Los principales objetivos

departamentales a su vez controlan los objetivos de los departamentos subordinados y

así hasta el final de la línea. En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los

objetivos de los departamentos inferiores serán más precisos si los gerentes de subdi-

visión comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas derivadas. Los

gerentes también deben tener la oportunidad de contribuir con ideas para establecer

sus propias metas y las de la empresa.

3 D es ar ro l la r p rem i s as

El siguiente paso lógico en la planeación es establecer, circular y obtener el acuerdo para

utilizar premisas de planeación críticas como pronósticos, políticas básicas aplicables y

los planes existentes de la compañía. Las premisa s son suposiciones acerca del ambien-

te donde el plan debe desarrollarse. Es importante para todos los gerentes involucrados

en la planeación acordar las premisas. De hecho, el más importante principio de las

premisas de planeación es éste: cuanto más comprendan y acuerden los individuos a

cargo de la planeación utilizar premisas de planeación consistentes, mejor será la pla-

neación coordinada de la empresa.

Los pronósticos son importantes en el establecimiento de premisas: ¿Qué tipo de

mercados habrá? ¿Qué volumen de ventas? ¿Qué precios? ¿Qué productos? ¿Qué de-

sarrollos técnicos? ¿Qué costos? ¿Qué niveles de sueldos? ¿Qué tasas y políticas de im-

puestos? ¿Qué nuevas plantas? ¿Qué políticas con respecto a los dividendos? ¿Qué am-

9

La palabra

probl emas

podría usarse en vez de

oportunidades.

Sin embargo, un estado de desorden o confusión

y

la necesidad de una solución para lograr una meta dada puede ser considerada más constructivamente

como una oportunidad. De hecho, el presidente de una compañía muy exitosa

y

astuta no permite que sus

colegas hablen de problemas; sólo deben hablar de oportunidades.

113

•

P rem i sa s

Suposiciones acerca del

am biente en el que el plan se

desarrollará.

P ri nc ip io d e l as p r em i s as

d e p l an e ac i ó n

Cuanto más comprendan

y acuerden los indi vidu os a

cargo de la planeación utilizar

prem isas de planeadón

co nsistentes, mejor será la

planeación co ord in ada de la

em presa.


12/27

4 Parte2 Planeación

biente político o social? ¿Cómo se financiará la expansión? ¿Cuáles son las tendencias

a largo plazo?

4

Determ in ar c u rs o s d e a l te r n at iv a

El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción de alternativa,

especialmente los más evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alter-

nativas razonables y con frecuencia una alternativa que no es la obvia demuestra ser la

mejor.

El problema que se presenta con más regularidad no es encontrar alternativas, sino

reducir su número para de esa forma analizar la más prometedora. Aun con las técnicas

matemáticas y la computadora, hay un límite al número de alternativas que pueden

examinarse a fondo. Por lo común, el planeador debe hacer un examen preliminar para

descubrir las posibilidades más fructíferas.

5

Ev alu ar c u r s o s d e a l te r n at iv a

Después de buscar cursos de alternativa y examinar sus puntos fuertes y débiles, elpaso

siguiente es evaluar dichas alternativas sopesándolas a la luz de premisas y metas. Un

curso puede parecer el más redituable, pero requerir un fuerte despliegue de efectivo y

tener una lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable, pero implicar menos

riesgo; otro más puede adecuarse mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía.

Existen tantos cursos de alternativa en la mayoría de las situaciones, y tantas varia-

bles y limitaciones a considerar, que la evaluación puede ser en extremo difícil. Debido

a estas complejidades, las metodologías más nuevas y las aplicaciones así como el aná-

lisis se discuten en la sexta parte sobre el control.

6

Selec c io nar u n c u r s o

Éste es el punto donde el plan es adoptado, el punto real de la toma de decisiones. En

ocasiones, un análisis y una evaluación de cursos de alternativa revelarán que dos o

más de éstos son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios cursos de ac-

ción, en lugar del mejor curso. .

7

Fo rm u la r p lan es d er iv ad os

Cuando se toma una decisión, la planeación pocas veces es completa y un séptimo paso

está indicado. Los planes derivados son casi siempre requeridos para apoyar el plan

básico.

8

Cu an t i f i c ar p lan es m ed ian te

p r e s u p u e s t o s

Después de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso final para

darles significado, como se señaló en la discusión sobre los tipos de planes, es cuantifi-


13/27

Elementos esenciales de la planeación y la administración por objetivos Capítulo4

115

Per sp ec tiv a em p res ar ial

P rep arar u n p lan d e n ego c io s p ara u n n u ev o p ro ye c t o

Por lo común, los empresariosempiezan el proceso de planeaciónal elaborar un plan de negociospara su nuevo

proyecto.Ensu plan de negocios,los empresariosintentandescribircon claridadel propósitode su negocio(loque la

empresaen realidadhace) y luegoidentificanaoportunidado elproblemade mercadoque quierenresolver.Describen

cómo su productose relacionacon la oportunidadde mercadoy cómo se proponenvender su productoy financiarla

operaciónde su nuevaempresa. Esteprocesode planeacióndel negocioes esencialparaayudara dirigirlos esfuerzos

del empresario.Elplande negociostambién es esencialpara presentara los inversionistaspotencialesen lanuevaem-

presa para ganarsesu confianzay respaldo.Enel cierrede la segunda partedel textose presenta un perfildel plande

empresas completoque puede utilizarsecomoreferenciaparagerentesy estudiantesempresariales.

carlos al convertirlos en presupuestos. El presupuesto general de una empresa repre-

senta la suma total de ingresos y gastos, con utilidades o sobrantes y los presupuestos

de las partidas de la hoja general de balance como gastos de caja y capital. Cada de-

partamento o programa de una empresa puede tener sus propios presupuestos, gene-

ralmente de gastos y gastos de capital, que se ligan al presupuesto general.

Si se hacen bien, los presupuestos se convierten en medios para sumar los di-

versos planes y establecen estándares importantes contra los cuales el progreso de

planeación puede medirse.

Co o rd in ac ió n d e p lan es

a c o r to y l a rg o p lazo s

A menudo se hacen planes a corto plazo sin referencia a planes a largo plazo. Éste, eviden-

temente, es un serio error. La importancia de integrar los dos tipos no puede exagerarse

y no debe hacerse un plan de corta duración a menos que contribuya al logro relevante

del plan a largo plazo. Mucho tiempo se pierde al tomar decisiones relativas a situaciones

inmediatas que no consideran su efecto hacia objetivos más remotos.

Los gerentes responsables deben revisar y analizar continuamente las decisiones in-

mediatas para determinar si contribuyen a los programas a largo plazo y a los gerentes

subordinados se les informará con regularidad sobre los planes a largo plazo para que

tomen decisiones consistentes con las metas a largo plazo de la compañía. Hacer esto

es mucho más sencillo que corregir inconsistencias más adelante, en especial cuando

los compromisos a corto plazo tienden a llevar a compromisos adicionales en la misma

línea .

• Ob je t i vos

Anteriormente se definieron los

objetivos

como los fines importantes hacia los que las

actividades organizacionales e individuales van dirigidas. Ya que autores y practican-

tes no hacen una distinción entre los términos m etas y objetivo s en esta obra se utilizan

indistintamente. Dentro del contexto de la discusión, quedará claro si los objetivos son

a corto o largo plazos, amplios o específicos. El principal interés está en objetivos ve-

rificables, lo que significa al final del periodo que debe ser posible determinar si los

Un o bje tiv o e s verific le

cu an do a l fin al d el p erio do

p od em os d ete rm ina r si se ha

log rado o no.


14/27

5. Objetivos divisionales

Consejo de

administración

6 Parte 2 Pl aneación

objetivos se lograron o no. Lameta de cada administrador es crear un excedente (en las

organizaciones de empresas, esto significa utilidades). Objetivos claros y verificables

facilitan la medición del excedente, así como la efectividad y eficiencia de las acciones

gerenciales.

L a n atu ra leza d e lo s o b je t i v o s

Los objetivos establecen los resultados finales y los objetivos generales tienen que estar

apoyados por subobjetivos. Así, los objetivos forman una jerarquía; esto es, como una

red. Más aún, organizaciones y gerentes tienen metas múltiples que en ocasiones son

incompatibles y pueden llevar a conflictos dentro de la organización, del grupo y hasta

entre individuos. Eladministrador tendrá que elegir entre un desempeño acorto o largo

plazos y los intereses personales quizá tengan que subordinarse a los objetivos orga-

nizacionales.

J era rq u ía d e o b je t iv o s

Como lo ilustra la figura 4.3, los objetivos forman una jerarquía, que va de la meta am-

plia a objetivos individuales específicos. Elcenit de la jerarquía es el propósito omisión,

que tiene dos dimensiones. Primero, está el propósito social, como contribuir al bien-

estar de la gente proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. Segundo,

está la misión o propósito de la empresa, que podría ser el proporcionar transportación

conveniente y de bajo costo para la persona promedio. Lamisión establecida podría ser

producir automóviles, comercializarlos y darles servicio. Como observará, la distinción

3. Objetivos generales de

la organización (a largo plazo,

estatégicos)

\

'ó

~

~ T

o : > . :

~¿ I

~

(Algunos)

j

/

1.

Propósito

socioeconómico

2. Misión

t

~

r ; : - ? ;

8'

o~

§

. 4. Objetivos generales más específicos (de áreas

~ de resultados clave, por ejemplo)

Administradores de

nivel superior

Administradores de

nivel medio

6. Objetivos departamentales y de unidades

7. Objetivos individuales

• Desempeño

• Objetivos de desarrollo personal

Administradores de nivel

inferior

Jerarquía de objetivos

Jerarquía organizacional

Adaptado de H . Wei hrich y

J.

Mendl eson,

Management : An MBO Approa ch

Du buq ue, l owa , Wm, C. Brow n Co ., 1978, p . x i. Rep roducido co n autorizac ión.

FIGURA 4 3

Relac ión de objetivo s

y

la jerarquía orga nizacional


15/27

Elementos esenc ia les de la plan eación

y

la adm inist ra ci ón p or o bj et iv os

Capítu lo

4

erspectiva

Las áreas d e res u l t ad o s c lav es s eg ú n P Dru c ker

117

_ _ _ T

Aunq ue no prevalec e un acuerdo tot a l ace rca de cuáles deb ieran se r la s á re as de resultados claves de un a empres a (las

que, además, pued en diferir de una empresa a otra), Peter F. D rucker sugier e como tales a la s si guientes : pos ición de

mercado, innov ación, pr odu ctiv idad , rec ursos físico s

y

financieros, rent abilida d, des empeño

y

des arrro llo de los adm inis -

trado res , dese mpeño ac titud de los trabajad ores res ponsa bilida d pública No ob stant e, en fechas más recient es han

co brado impor tanci a es tratég ica otra s do s áreas de res ultados cla ve s: servicio calidad.

Fuente: Tomado de Druc ker , Peter F.,

The Pradice

of

Management,

Nue va Y ork , Ha rpe r&brothers,

1954.

Pa ra la s a porta cione s de Dru ck er a la a dm in ist ra-

c ión , con sulte http ://druc ker .c gu.edu/htm l/aboutdr ucker/index .h tm y http ://dr ucker.cgu .edu/html/aboutd rucker /timelineh.h tm , sitios d e internet a c ar go

de The Peter F. D ruc ker Gr adua te Sc ho ol 01 Management , c on su ltado el

30

de marzo de

2002.

entre propósito y misión es fina y por tanto, muchos autores y practicantes no distin-

guen entre los dos términos. De cualquier manera, estas metas a su vez se traducen en

objetivos y estrategias generales como diseñar, producir y comercializar automóviles

confiables, de bajo costo y eficientes en el consumo de combustible.

El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos,como los de las

áreas de resultados claves. Éstas son las áreas donde el desempeño es esencial para el

éxito de la empresa.

Aunque no hay un acuerdo completo sobre cuáles deberían ser las áreas de resul-

tados claves de una empresa -y pueden ser muy diferentes entre empresas-, Peter

F.Drucker sugiere las siguientes: posición en el mercado, innovación, productividad,

recursos físicosy financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo del gerente, desem-

peño y actitud del trabajador y responsabilidad pública. ID Sin embargo, recientemente

dos áreas de resultados claves se han convertido en una importancia estratégica: servi-

cio y calidad.

A continuación se presentan algunos ejemplos de objetivos para áreas de resulta-

dos: obtener un rendimiento de 10 sobre la inversión para fines del año calendario

de 2005(rentabilidad); incrementar el número de unidades del producto Xproducidas

en un 7 para el 30 de junio de 2009sin elevar los costos o reducir el nivel de calidad

actual (productividad).

Losobjetivos se deben traducir adicionalmente en los de divisiones, departamentos

y unidades hasta el nivel más bajo de la organización.

Es tab lec er o b je t iv o s y l a j er ar q u ía organizacionall

Como se ilustra en la figura 4.3, los gerentes de diferentes niveles de la jerarquía orga-

nizacional están preocupados por distintos tipos de objetivos. El consejo de directores

y los gerentes de más alto nivel están muy involucrados en la determinación del pro-

10

Peter F. Drucker,

The Pra cti ce 01 M anagem ent

Nueva York: Harper

Brothers, 1954, p. 63. Para las con-

tribuciones de Drucker a la administración, véase http ./ /dru clwr.cgu.edu/ht m l/aboutdr uck er/in dex.h tm y

http: // dr ucker.cgu.edu /h tm l/ab ou td rucke r/tim eline h .htm

mantenidos por la Escuela de Aclministración para

Graduados Peter F. Drucker, consultados el 30 de marzo de 2002.

11

Partes de esta discusión se basan en Heinz Weihrich,

Managem ent Excellenc e: Produ ctiv ity th ro ugh M EO

ueva York: McGraw-HiIl, 1985, cap. 4.

Á rea d e res u l tad o c lav e

Un área en la que el

des emp eñ o e s e se ncial para el

éx ito d e la empres a.


16/27

11 8 Parte2 Planeación

pósito, el proyecto y los objetivos generales de la empresa, así como en los objetivos

generales más específicos de las áreas de resultados claves.Los gerentes de nivel medio,

como el vicepresidente o gerente de marketing o el de producción, están involucrados

en el establecimiento de objetivos de áreas de resultados claves, objetivos de división y

objetivos departamentales. La principal preocupación de los gerentes de nivel menor

radica en establecer los objetivos de departamentos y unidades y los de sus subordi-

nados. Aun cuando los objetivos individuales, consistentes de metas de desempeño y

desarrollo, aparecen al fondo de la jerarquía, los gerentes de más altos niveles también

deben establecer objetivos para su propio desempeño y desarrollo.

Existen puntos de vista diferentes acerca de si una organización debería usar el

enfoque de arriba hacia abajo o el de abajo hacia arriba para establecer objetivos, como

lo indican las flechas de la figura 4.3. En el enfoque de arriba hacia abajo, los gerentes

de alto nivel determinan los objetivos de los subordinados, en tanto que en el enfoque

de abajo hacia arriba, los subordinados inician el establecimiento de objetivos para sus

posiciones y los presentan a su superior.

Losdefensores del enfoque de arriba hacia abajo sugieren que toda la organización

necesita dirección a través de objetivos corporativos proporcionados por el director eje-

cutivo (en conjunto con el consejo de directores). Los defensores del enfoque de abajo

hacia arriba, por otra parte, sostienen que la alta gerencia necesita tener información de

los niveles más bajos en la forma de objetivos. Además, es probable que los subordina-

dos sean motivados por, y se comprometan con, lasmetas que ellos inician. La experien-

tia personal demuestra que el enfoque de abajo hacia arriba ha sido subutilizado, pero

que cualquiera de los dos por sí solo es insuficiente.

M ul t ip l ic id ad d e o b jet iv os

Los objetivos son normalmente múltiples. Por ejemplo, establecer que el proyecto de

una universidad es la educación y la investigación no es suficiente. Sería más preciso

(pero aún no verificable) listar los objetivos generales, que podrían ser los siguientes:

•

Atraer estudiantes de alta calidad

Ofrecer capacitación básica en las artes liberales y ciencias, así como en ciertos cam-

pos profesionales

Otorgar títulos de posgrado a candidatos calificados

Atraer profesores de alta consideración

Descubrir y organizar nuevos conocimientos a través de la investigación

Operar como una escuela privada que se apoya principalmente en colegiaturas y

donativos de ex alumnos Yamigos

•

•

•

•

•

De igual forma, a cada nivel de la jerarquía de objetivos, es probable que las metas

sean múltiples. Algunas personas consideran que un gerente no puede buscar más de

dos a cinco objetivos con efectividad. El argumento es que demasiados objetivos tienden

a diluir el impulso para su cumplimiento. Pero el límite de dos a cinco objetivos pare-

ce demasiado arbitrario; los gerentes podrían buscar objetivos más significativos. Sería

prudente establecer la importancia relativa de cada objetivo para que las principales

metas reciban más atención que las menores. De cualquier modo, el número de objetivos

que los gerentes deben establecer para símismos de manera realista depende de cuánto

harán ellos y cuánto pueden asignar a los subordinados, limitando así su papel al de

integrar, supervisar y controlar.


17/27

E lemen to s e senci al es de l a p la neaci ón y la admi ni str ac ió n po r ob je ti vo s Capítulo 4

Có m o es tab lec er o b je t iv o s 2

Sin objetivos claros, la administración se vuelve arriesgada. Ningún individuo y ningún

grupo pueden esperar un buen desempeño efectivo y eficiente a menos que exista una

meta clara. La tabla 4.1 ilustra algunos objetivos y cómo se pueden establecer de manera

que permitan su medición.

bjetivos no verificables

bjetivos verificables

1.

Obtener utilidades razonables

1. Lograrun rendimiento sobre la inversión de 12 al

final del año fiscal en curso

2. Publicar un boletín mensual de dos páginas a partir

del 1 de julio de 2009, que involucre no más de 40

horas de trabajo en su preparación (después de la

primera edición)

3.

Incrementar la producción en un

5

para el

31

de

diciembre de

2009,

sin costos adicionales, mante-

niendo el nivel de calidad actual

4. Diseñar

y

realizarun programa de 40 horas en casa

sobre los fundamentos de la administración , a ser

completado para el 1 de octubre de 2009, que re-

quiera no más de

200

horas de trabajo del personal

de desarrollo gerencial y con al menos

90

de los

100 gerentes que pasen el examen (especificado)

5. Instalar un sistema de control computarizado en el

departamento de producción para el

31

de diciembre

de

2009,

sin rebasar

500

horas de trabajo de análisis

de sistemas

y

en operación con no más de

10

de

tiempo inactivodurante los primeros tres meses, o

2 más adelante.

2. Mejorar las comunicaciones

3. Mejorar la productividad del

departamento de producción

4. Desarrollar mejores gerentes

5. Instalarun sistema de cómputo

Ob je t iv o s c u an t i t a t i v o s

y

cua l i t a t i v os

Para ser conmensurables, los objetivos se deben poder verificar. Esto significa que po-

demos contestar esta pregunta: al final del periodo, ¿cómo sé si el objetivo se alcanzó?

Por ejemplo, el objetivo de obtener una utilidad razonable (vea la tabla 4.1) no establece

qué utilidad debe obtenerse y qué es razonable para el subordinado, lo cual puede no

ser del todo aceptable para el superior. En el caso de tal desacuerdo, por supuesto que

el subordinado es quien pierde la discusión. En contraste, un rendimiento sobre la in-

versión de 12% al finalizar el año fiscal en curso puede ser medido; se deben contestar

estas preguntas: ¿Cuánto o qué? ¿Cuándo?

En ocasiones, establecer resultados en términos verificables es más difícil. Esto es

válido en especial cuando incluye los objetivos de personal administrativo y del gobier-

no. Por ejemplo, instalar un sistema de cómputo es una tarea importante, pero instalar

un sistema de cómputo no es una meta verificable. Sin embargo, supongamos que el

12

Planning and Goal Setting for Smal Business , U.S. Small Business Administration MP 6 www.sba.gov/

library/pubs/mp-iidoc; Heinz

Weihrich, How to Set Goals that Work for Your Company-and Improve the

Bottom Line ,

www.usfca.edu/fac stafflweihrichh/docs/goals.Pdf

consultados ell de octubre de 2006.

119

•


18/27

120 Parte 2 Plan ea ción

S i los objet ivos cumplen el criterio, an ote + en el r ecuadro a la derecha de la de-

claración.

Si n o es así , marque en el recua dro .

1.

¿Cub ren los ob je tivos las principales ca racterísticas de mi pu esto? O

2. ¿E sdemasiado larga la lis ta de objetivos? De s er a sí,

épuedo

combinar algunos O

obje tivos?

3. ¿Son verifica bles los o bjetivos, es de cir, sabré al final de l periodo si se han O

alca nzado?

erspectiva internacional

El es tab lec im i e n to d e m etas p ú b l ic as p u ed e s er a r r i e sgado

pe ro fu n c io n ó p ara N is s an 3

Carlos Ghosn, quien le dio un giro a Niss an, estableció la muy ambiciosa m eta de ven de r 3.6 millones de autos en 20 05.

Esta meta verificable recibió amplia publicidad. Hab erlo hecho, hubiera sign ifica do un alto ries go para Ghos n porque se r

medida y no alcan zarla po dr ía haber re sultado en una pé rdida de sus ha bi lid ades de lideraz go. Por otra parte, los emplea-

dos se identificaron con es ta meta clara y estaban motivados para su log ro. En verda d, la meta fue alcanza da , en parte

con la in trod ucción de nuevos mode los, el Muran o y el Fug a. Debido a este liderazgo en Nissan , Ghosn ha s id o co nside-

rado la cab eza de una alianza entre la japo nesa Nissan, la fran ce sa Ren au lt y la es tadoun idense General Motors.

ht tp:/ /www .nissan.com

objetivo es instalar lI sistema de control computarizado (con ciertas especificaciones)

en el departamento de producción para el 31 de diciembre de 2009, con lI gasto de

no más de 500 horas laborables . Así, el cumplimiento de la meta puede ser medido.

Más aún, la calidad puede especificarse también en términos de tiempos inactivos de

la computadora, como el sistema deberá estar operacional 90 del tiempo durante los

primeros dos meses de operación .

Gu ías p ara es tab lec er o b je t iv os

Establecer objetivos es en verdad una tarea difícil. Requiere asesoramiento inteligente

por parte del superior y práctica extensa por el subordinado. Las guías que se presentan

en la tabla 4.2 ayudarán a los gerentes a establecer sus objetivos.

La lista de objetivos no debe ser demasiado larga, pero a su vez debe cubrir las

principales características del puesto. Como este capítulo ha resaltado, los objetivos

se deben poder verificar y establecerse qué se debe lograr y cuándo. De ser posible, la

calidad deseada y el costo proyectado para alcanzar los objetivos deben estar indicados.

Más aún, los objetivos deben presentar un reto, establecer prioridades y promover el

crecimiento profesional y el desarrollo personal. Ésto s yotros criterios se resumen en la

tabla 4.2. Probar los objetivos contra los criterios mostrados en la lista de verificación es

un buen ejerciciopara gerentes y aspirantes a gerentes.

continúa

13

Andrew Morse,

Th e W all Street

ournal

26 de julio de 2006.


19/27

El ementos esenciales de la plan eaci ón la a dm in is tración por objetivos Capítu lo 4

2

•

4

(In dic an lo s o bjetivos:

a

cantidad (cuán to )? O

b

ca lidad (qué tan bie n, o c ara cterísticas especí ficas)? O

e) tiempo (c uá ndo)?

O

d

costo (a qué c os to )? O

5. ¿Son los objetiv os d es afiantes, pero raz onables? O

6. ¿Seasignan prioridades a los ob je t ivos (c lasif ica ción, peso, etc.)? O

7. ¿Inc luye también la serie de obje tivos:

a

objetivos de mejoría ? O

b

objetivo s de desarro llo personal? O

8. ¿Estáncoo rd inados los objetiv os c on los de otros gerentes o unida des orga niza - O

cionales?

¿Son co nsisten tes con lo s obje tiv os de m i sup erior, m i departamento y la compa- O

ñ la?

9. ¿He comunicado los objetivos a todos los qu e necesitan estar in form ados? O

1 0. ¿ So n c onsistentes lo s o bjetivo s a co rto p la zo c on la s metas a largo pla zo? O

¿Están las suposiciones suby ace nte s a lo s o bjetivos iden tific adas con c la ridad? O

12. ¿Está n los obje tiv os expresados con claridad y po r es crito?

O

1 3 . ¿P ro porcionan los obje ti vos real imentación oportuna para qu e pueda tom ar las O

ac ciones correct iv as necesarias?

14. ¿Sonsu ficientes m is recursos y auto rid ad p ara lograr los objetivos? O

15. ¿He d ado a los individuos que se esp er a q ue log ren los obje tivo s la op ortu n idad O

de expresar lo s suyos?

16. [T ienen m is subord in ad os c on tro l s ob re a spe cto s en lo s cuales tie nen respon- O

sabi lid ad as ignada?

Per s p ec t i va emp r e s ar ia l

En t rev i s ta c on B ry an t To n g d i r e c t o r ge r en t e d e N th Po w er

Com o ca pita lis ta de invers ión de una destacada empresa de inversión de S ilic on Valley, B ryan t Tong aconseja a los em -

presa rios de la s c ompañía s que su empresa fin ancia , la necesidad de establece r objetivos agresivos pero alcanzabl es o

piedras angulares. Est as piedras angula res no siempre se relacionan con metas financieras, ya que las empresas pu eden

tomar varios mese s para desarro lla r product os qu e se vendan. No obstante , la s p iedras angula res son clave y verifi ca-

b les, co mo desarro llar productos prototipo, asegura r prote cción de propiedad in telectual para product o s c la ve, form ar un

equipo adm in istra tivo con las mej ores personas y empezar un ciclo d e ve nta s con cl ientes po te ncia les. Es tos objetivos

o piedras angula re s a menudo están ligados a ro nd as de financiam iento adicionales, e l éxito de la empr esa se basa en

el cu mplim ien to de estos objetivo s.

vvvvw.nthpower.com

14 Entrevista realizada co n Bryant Tong de Nth Power el 11 de enero de 20 07 por Mark Cannice,


20/27

A d m i nis t r ac ió n p o r

o b je t i vos

Un am plio siste ma g erencial

que in te gra mu ch as a ctivida de s

ge renciale s cl ave de manera

sistemática con scien tem ente

di rig ido ha cia el logr o efectivo

y

ef ici ent e de los objetivos

organi zacionales e indi viduales .

12 2 Parte 2 Planea ció n

• C o n c ep to s en evolución

en la ad m in is t r ac ió n p o r o b je t iv o s

5

La administración por objetivos APO) es practicada alrededor del mundo, Sin embargo,

a pesar de su amplia aplicación, no siempre está claro lo que la APO representa. Algunos

todavía creen que es una herramienta de evaluación; otros la ven como una técnica de mo-

tivación y otros más la consideran como un dispositivo de planeación y control. En otras

palabras, las definiciones y aplicaciones de APO difieren mucho, Nosotros definimos la

administración por objetivos como un amplio sistema gerencial que integra muchas ac-

tividades gerenciales clave de manera sistemática y está conscientemente dirigida hacia

el logro efectivo y eficiente de objetivos organizacionales e individuales. Este punto de

vista de APO como un sistema para administrar no es compartido por todos, En tanto que

algunos aún definen APO demanera muy estrecha y limitada, nosotros preferimos veda

como un amplio sistema administrativo impulsado por metas y orientado al éxito como

se ilustra en l a figura 4.4.Además de usarse, para la evaluación del desempeño, como un

Re en er gi za ci ón d el s is tem a

1 Ir------------ ---- --- -p-r-o-ce-s-o-d-e-t-ra-n-~-o-rm --a-ci-ó-n---- ----------- -- ------ ------------- -- --~

In gresos

humanos

2

d e c ap it al

3 administrativos

~ 4 tecnológicos

5 otros

I ng re so s d e

metas de

1 em pleados

2

consumidores

~ 3 proveedores

4

ac cion istas

5 del gobierno

6de la

comun ida d

7 otros

-t

-+

r

Egresos

~ produdos

2 se rvicios

3

utilidades

4 satisfacción

5 in terpretación

~ d e m etas

6 otros

~

}

Planeación

est ratégica ,

Planeación

d e la ac ció n

Instrumentac ión

Lím ite

de la

organiz aci ón

~

\

\

Fijación

d e ob je ti vo s

\

Jerarquías de objet ivo s

~ t ~

I

Subsistem as

--r-

Control

y evaluación

Planeació n y

desarro llo de

re cu rso s h umanos

Planeación de

ca rr er a

Sistem as de

recompensa

Elabo ración del

pr esupuesto

o presupu estación )

t

t

di f

t

rcepción-Manejo e a

In

or rnaoon

t t t t

Lim itac iones extern as

1 edu ca tivas

2 soc iológ icas

3 p olíticas/legales

4 económ icas

Adap tad o de Hei nz W eih rich, M an agem ent E xce lle nc e : Prod uct ivity through M BO , Nue va Y ork: M cG raw -H iII, 1985 p. 18.

O tros

Oport unidades ex tern as

FIGURA

4_ 4

Enfoque de sistem as a la adm ini strac ión por obje tiv os

15 Véase también ManagementLearning.cam,

http.//mmzagement learning.co m /topi /mngtobj e.Jz tml;

Heinz Wei-

hrich, A ew Approach

ta

MBO: Updating a Time-honored Technique ,

tounuusfca.edu/fa c sta ff/weihrichñ /

doc s/newm bo pd f

consultados 12 de octubre de 2006.


21/27

Elementos esenciales de la planeación y la administración por objetivos Capítulo 4 123

instrumento para motivar a los individuos y en la planeación estratégica, existen otros

subsistemas gerenciales que pueden ser integrados al proceso APO. Incluyen la planea-

ción y desarrollo de recursos humanos integración de personal y el desarrollo individual

y de la organización , planeación en la carrera construir sobre fortalezas individuales y

superar debilidades , el sistema de recompensas pagar por el desempeño , presupuestar

planeación y control y otras actividades administrativas importantes para una posición

específica.Estas diversas actividades gerenciales necesitan estar integradas en un sistema.

En suma, para que APO sea efectiva debe considerarse como una forma de administrar,

como se ilustra en la figura 4.4,y no como una adición al puesto gerencíal.l

B e n e f i c i o s d e b i l i d a d e s

d e la ad m in is t rac ió n p o r o b je t i v o s

Aun cuando la administración orientada a metas es uno de los enfoques gerenciales de

práctica más amplia, su efectividad en ocasiones es cuestionada. Se atribuye a menudo

a una implementación defectuosa, pero otro motivo es que APO puede ser aplicado

como una técnica mecánica que se enfoca a aspectos selectos del proceso gerencial sin

integrarlos en un sistema.

B en ef ic io s d e la ad m in is t r ac ió n p o r o b je t iv o s

Existe evidencia considerable acerca de los beneficios de la administración por objeti-

vos, gran parte de estudios de laboratorio, que muestra los aspectos motivacionales de

las metas claras, pero hay otros beneficios, como los siguientes:

• Mejoría de la administración a través de la planeación orientada a resultados

• Clarificación de los papeles y estructuras, así como la delegación de autoridad de

acuerdo a los resultados esperados de las personas que desempeñan los papeles

• Alentar el compromiso a las metas personales y de la organización

• Desarrollo de controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones co-

rrectivas

Frac as o s d e la ad m in is tr ac ió n

p o r o b je t i v o s a lg u n as rec o m en d ac io n es

Apesar de todas sus ventajas, un sistema APO tiene debilidades. Lamayoría se deben a

fallas al aplicar los conceptos de APO. La mala enseñanza de la filosofía de APO es una

de las debilidades de ciertos programas. Losgerentes deben explicar a los subordinados

qué es, cómo funciona, por qué se hace, qué papel desempeñará en la evaluación del

desempeño y, sobre todo, cómo pueden beneficiarse los participantes. La filosofía está

construida en los conceptos de autocontrol y autodirección.

El fallar al dar guías a quienes establecen metas a menudo es otro problema. Los

gerentes deben saber cuáles son las metas corporativas y cómo sus propias actividades

16 Heinz Weihrich, AStudy of the Integration ofManagement by Objectives with Key Managerial Activities and

the Relationship to Selected Effectiveness Measures , disertación para el doctorado, University of California,

Los Ángeles, 1973; Weihrich, Manag ement Ex ce llence: Pro du ctiv ity throug h MBO; A. ]. Vogl, Drucker, of

Course , Across the Board, noviembre/diciembre de 2000.


22/27

124 Parte 2 Planeación

se ajustan a ellas, también necesitan premisas de planeación y conocimiento de las prin-

cipales políticas de la compañía.

Asimismo, está la dificultad de establecer metas verificables con el grado correc-

to de flexibilidad. Los participantes en programas MBO reportan en ocasiones que la

preocupación excesiva por los resultados económicos hace presión en los individuos,

lo que puede alentar un comportamiento cuestionable. Para reducir la probabilidad de

utilizar medios carentes de ética para alcanzar resultados, la alta gerencia debe aceptar

objetivos razonables, establecer expectativas de comportamiento claras y dar alta prio-

ridad al comportamiento ético, castigando actividades no éticas.

Además, puede darse importancia a las metas a corto plazo a expensas de la salud a

largo plazo de la organización. Más aún, los problemas de falta de flexibilidad pueden

hacer titubear a los gerentes y que éstos cambien los objetivos, aun si un ambiente cam-

biante exigiera tales ajustes.

Otros problemas importantes incluyen el uso excesivo de metas cuantitativas y el

intento de usar cifras en áreas en las que no son aplicables, o pueden degradar metas

importantes que son difíciles de declarar en términos de resultados finales. Por ejemplo,

una imagen de compañía favorable puede ser la fortaleza clave de una empresa, pero

establecerla en términos cuantitativos es difícil. También existe el peligro de olvidar que

administrar incluye más que el establecimiento de metas.

Pero hasta con las dificultades y problemas de administrar por objetivos en ciertas

situaciones, el sistema resalta en la práctica el establecimiento de metas que desde hace

tiempo se conocen como parte esencial de la planeación y la administración.

Resumen

Laplaneación incluye la selección de los proyectos y objetivos, así como las acciones para lograrlos.Requiere toma

de decisiones, lo que significaescoger un curso de acción a futuro de entre varias alternativas. La planeación y el

control están estrechamente relacionados aunque se discuten por separado en esta obra. Hay muchos tipos de

planes, como proyectos o propósitos, objetivos o metas, estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y

presupuestos. Una vez que una oportunidad es reconocida, el gerente planea con sensatez al establecer objetivos,

hacer suposiciones premisas) acerca del ambiente presente y futuro, encontrar y evaluar cursos de acción de

alternativ ay elegir un curso a seguir. Acontinuación, el gerente debe hacer planes de soporte y elaborar un presu-

puesto. Estas actividades se realizan con atención al ambiente total. Los planes a corto plazo, por supuesto, deben

coordinarse con los planes a largo plazo.

Los objetivos son el punto final hacia el cual las actividades están dirigidas, éstos se deben poder verificar,si

es posible, al final del periodo, para determinar si se han logrado. Los objetivos forman una jerarquía, empezando

por las misiones o propósitos corporativos para continuar hacia las metas individuales. Los gerentes determinan

el número de objetivos que se deberían establecer en términos realistas para sí mismos al analizar la naturaleza

del puesto, así como cuánto pueden hacer ellos mismos y cuánto pueden delegar. En cualquier caso, los gerentes

deben conocer la importancia relativa de cada una de sus metas.

Laadministración por objetivos APO) ha sido utilizada ampliamente para la evaluación del desempeño y la

motivación de los empleados, pero en realidad es un sistema de administración. Entre sus beneficios, APO resulta

en la mejor administración, a menudo logra que los gerentes simplifiquen la estructura de sus organizaciones,

alienta a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles efectivos.

Algunas de sus debilidades son que los gerentes ocasionalmente dejan de explicar la filosofíade la APO que

resalta el autocontrol y la autodirección) a los subordinados, o proporcionarles guías para el establecimiento de

sus metas. Además, las metas mismas son difícilesde establecer, tienden a ser a corto plazo y pueden volverse

inflexibles a pesar de cambios en el ambiente. En su busca de la verificación, las personas pueden exagerar las

metas cuantificables.


23/27

Elementos esenciales de la planeación

y


Capítulo 4 5

deas

y

conceptos básicos

Pleneadón

M is ió n o propósito

Objet ivo o m eta

Estrategia

Política

Procedim iento

R egla

Prog ram a

Presupuesto

Pasos de la planeación

Je ra rqu ía de los ob je t ivos

Áre as d e resu ltados clave

Objetiv os c uan titativos y cualita tivo s

Capacidad de verif icación

Conce ptos en ev olució n en la adm inistración

por objetivos (APO )

Enfoque de sistemas a la APO

Benefic ios de la A PO

Debil idades de la APO

Reco m enda ciones para m ejorar la APO

Para analizar 1. Planear e s v er hacia adelante , y el co ntro l es v er ha cia atr ás . C om ente.

2. Prepare una decla ración de polí tica y e la bo re un proced im ie nto b re ve que pudiera ser útil para

im plem e nta rla . ¿Estáseguro de que su polí tica no es una re gla ?

3. Tom e una organ ización que co nozca e identif ique su propósito o proyecto, aun si no ha sido esta-

b lecido form alm ente por la em presa.

4. LA qu é grado cree que los g erentes que conoce en la s e m pr esas o en otra s p artes tien en una com -

prensión cla ra de sus obje tiv o s? S i cree que no es así, sugiera qué po drían ha cer para establec er

sus o b je tivos.

5 . A lguna s personas rechaz an defin ir m etas a largo plazo po rq ue creen que es imposib le saber lo que

ocurrirá. ¿ Cree que és ta es una posición int e ligente a asum ir? ¿ Por qué?

6. ¿C ree que la adm in istración por ob jetivos podría ser int ro ducida en una agencia gubern am ental?

LUna univer sidad? LUna herm and ad de alu m nos universitarios?

7. ¿C uáles son sus cin co objetivo s personales m ás im porta nte s? ¿S o n a corto o a largo plaz os? ¿ S on

verifica bles eso s objetivos?

8. En su organización, ¿qu é espera d e usted su superior en té rm ino s de dese m peño? ¿Estás eñalado

por escrito? S i usted estable ció por esc rito su obje tiv o de trabajo y su jefe pu so por escri to lo que

espera de uste d, dos dos documentos son consist entes?

En el capítu lo , se identifica ron los obje tivos generale s de una univer sida d. D e-

sa rro lle objetivos generales para su unive rsida d, su es cuela, y pa ra los diversos

departam entos de la m ism a. M uest re có m o esto s objetivo s se interrelaci on an

para form ar una re d.

jercicios

y actividades


24/27

6 Par te

2

Planeación

I n ve s t i ga c i ó n

en in te rn et

1. U se un m eca nism o de bú squeda para enco ntrar adm inis trac ión por ob jetivos e iden-

ti f ique có m o se usa la APO : ¿Com o un a herram ienta de p lanea ción? ¿Paraevaluac ión

ge re ncia ? ¿Para m otiv ar a las personas? ¿En co njunto co n la p laneac ión es tra té gica?

¿Paradesa rro lla r a los gerente s?

2. Busqu e en intem et el térm ino presupuesto y ana lic e s us d es cubr im ie ntos co n la

clas e

C as o in tern ac io nal 4

D es ar ro l lo d e m e tas v er if i c ab les

El ger ente de di vis ión escuchó rec ient em ente una co nferencia sobr e adm in istración por ob jet ivos . Su entus ias m o, en-

ce nd ido en ese m om ento, se increm ent ó al pensa r sobre el te m a. F ina lm ente decid ió in troducir e l co ncept o y ve r qué

po día o bte ner en la sigu ient e reu n ión con su perso nal .

H izo un recu ento del desa rro llo teórico de la técn ica , citó la s v e nta ja s de su aplica ción para la d ivis ión y pidi ó a sus

sub ordi nados qu e pen saran si deb ía n a dopta rla.

No fue ta n fá cil co m o todos pensa ron. En la siguiente re un ión se p lan tear on va rias preg untas . (T ie ne usted m etas

pa ra la di vis ión que le fueron asignadas por e l pr esident e para e l año próximo? , quería saber e l ge rente de finanzas.

No, no las tengo -res pondió el ge ren te de divisi ón-o He es tado espera ndo qu e la ofic in a de l presidente m e

in fo rm e qué se

esperapero

par ece que no harán na da al respecto .

(Q ué es lo qu e la d iv isi ón hará entonces? , pregu ntó e l g er ente de producc ión, co n la esperan za d e que no se

indicara ninguna ac ción.

M e propo ngo listar m is expectativa s de la d ivis ión -m anifes tó el gerente de divis ión-o No so n un gran m iste rio.

Espero 30 m illones de dólares en vent as; una uti lid ad so bre las ve ntas antes de im pu es tos de 8% ; un rendimiento

so bre la inv ersión de 15% ; un pro gram a en fu ncionam ien to para e l 30 de jun io , co n car ac terís tica s específicas qu e

m encionaré m ás a de lante , para des arrollar nuestros futuros gerente s; la term ina ción del trab ajo de des arrollo de nu es tro

m odelo X Z pa ra finale s del año; y la estabilización de la rot ac ión de per sonal a 5% .

Los asistent es quedaron aso m brados de que su superior hubiera pen sa do en estos ob jetivos ve rificables y lo s e s ta -

b lec iera co n ta nta claridad y segurida d. Tam bié n les sorpre nd ió su sinceridad de querer alcanzarlos .

D ura nte el m es próxim o, quie ro qu e c ad a u no d e u ste de s co nv ierta e sto s ob je tivos en m etas ve rif icab les para su s

funcion es . Natura lm en te serán dis tint as pa ra finanz as, m ark etin g, producc ión , ingeniería y adm inistración . C om o quie ra

que las estab lezcan, esper o que se s um en para la realización de las m eta s de la d ivisi ón . _

Preguntas

1. ¿Pue de un ge re nte d e d ivi s ión desarro lla r m etas u obje tivos verificable s c uando no le han sido as ignado s a él o e lla por

e l presidente ? ¿ C óm o?(Q ué tipo de inf o rm ac ió n o a yu da c re e u sted es im porta nte q ue rec iba el ge re nte d e divis ión

de las o f ic inas principales?

2. ¿Establecióe l gerente de di visión las m etas de la m ejo r m ane ra ? ¿ Q u é h a bría hecho usted ?


25/27

Elementosesencialesdelaplaneación laadministraciónporobjetivos Capí tu lo 4 7

•

C as o in tern ac io n a l 4 2

¿Po d rem o s c o m p et i r en es te m erc ad o ?

Elabor ado por M ónica Zelaya, d irectora del D epartam ento de A dm inistrac ión de Em presas,

Fa cultad de C iencias E conóm icas, U nive rsid ad Fr ancisco M arroqu ín , Guatemala

U ste d es un fam oso em presario la tinoamericano que ha tenido desde hace años gra n in terés por invertir en el m ercado

de te le fo n ía c elu la r. Para ello , ha pedid o u n d ictam en y su reco me nd ación a u n e quip o d e investigació n en tem as de es-

trategia . D es pu és d e v ario s m e se s d e in ve stig ac ió n, s e h a id entif icado un m ercado con carac terís t icasmuy int eresa ntes,

especia lm ente en dos terr ito rios: E l Salv ad or y G u atem ala, por su comportam iento en los ú ltim os a ño s. A co nt inuación

encontrará un resum en de lo que se ha anali za d o d e l m ercado de te lefonía ce lu la r en G uatemala .

... (E XTRAUO DEL INFO RM E SO BRE TELE FO NíAC ELULA RE N GU ATEM ALA)

La te lefonía celu lar en G uatem ala experim entó grand es cam bios que han be neficiado a lo s consu m id ores . Al igua l

que en otros países , la te lefonía c elu la r h a c obrado un auge im porta nt e, pues se enc ue n tr a en consta nte c re cim ie n-

to , pero en el caso de G ua temala presenta un com p orta mie nto m uy p articula r, gracias a una inte ligente m odifica-

ción de la leg islación guaternalteca.' que perm ite la e misión de tí tu los de usu fructo (com ercializa bles) que generan

derechos de pro piedad privada del uso del espec tro radiofónico por trei nt a años. Despu és de e sta m o dif ic ación ,

a fines de 1990 em pezó a abrirse el m erca do . En el m e rca do guat em alteco sólo ex is tía u na e mpr esa autorizada

para la venta del se rvi cio de te lefonía ce lular: C om cel (hoy T igo ). A par tir de e nto nces em pezó la lu cha por ganar

clientes de te le fonía ce lu lar, in co rporá ndose al m ercado local m ás opciones com o: Telefónica, PCS (propied ad de

la ya priva tiza da em presa estatal de te lé fonos: Telgua, que in cluy e inversión de capita l mexicano, y recientem ente

com prada por C laro), y Bellso uth (que posteriorm ente fu e com prada p o r T e lefónica).

Las acc iones lleva da s a c ab o por esta s e m p re sas so n ejemplo de un co nt in uo aprendizaje en el te m a de es-

trate gia y e mpresaria lida d. Las e mpre sas han rea li zado cambi os tanto de s us pro ce so s c om o de los produc to s q ue

ofrece n, princ ipa lm ente en e l tema de precios

y

opc io n es d ispo n ib le s, c on lo que han c re ad o un consum id or cada

vez m ás exigen te, com o ejem plo de esto a finales del 2006, las em pre sa s de telefonía celu lar in te nta ron hacer

alg un os cam bios a sus pol íticas, lo que inclu ía e liminar algunas promoc iones y re ins taurar e l c obro po r llam a da s e n-

trante s, p oco d espués de correrse el rum or, la s pr otestas de los consum idores lograron disuadir a las em pre sas.

Las co nse cuencias son verdaderam ente im presionantes: G uatem ala hoy tiene el co sto prom edio por m inut o

(C PPM ) de te le fonía ce lu lar m ás bajo de Latinoa m érica y se encuentra entre los tres paíse s de m ayo r consum o

55

'V i'

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Chile

• Guatemala

e Sra5iI \I€Ae1:l:Iela

q dEq _._MémD :

----------------.------- •...E..jSa~vador--------Tana7r _r--------------

Colombia e Uruguay

_____________________ QW _

e Bolivia e Perú

e rtorTduras .

e Nicaragua

J 1996

Ley Genera l de Telecomunicacion es

Decreto 94-96,14 de noviembre de 1996 Guatemala).


26/27

128 Parte 2 Planeación

(PMC), lo que genera retos inte re sa ntes para las e m pr es as que deseen ingresar en el m ercado de tel ef o ní a en

Gu a te m a la , p ues la in vers ió n in icia l en com paraci ón al rendimiento obtenido por m inuto puede llega r a ser m uy

alta , d ep en die nd o d e la s e st rate gia s que decida la em p re s a tom a r.

Estaapertura del m ercado de te lecomunicaciones ha permitid o co necta r a m uchas á re a s remotas del país con

nuev os m ercad o s, c re a nd o un im pacto a n ivel de todo el país . Lo m ás interes ante es observar la cantidad de op-

ciones q ue pose en hoy los guate m alte co s p ara u sar este serv ic io ,desde di sponibilidad de equip os de últ im a m oda

a n ivel in ternacional, hasta lo s se rv ic ios de la m ás al ta tecnología, a d ap ta d os a las necesi da de s d e cada m ercado,

cre a nd o c o nt inua m ente nuevas oportunidades p ara los g u atem a ltecos.

e Nicaragua

0.55

0.50

0.45

0.40

:2

0.35

e,

e,

0.30

U

0.25

0.20

0.15

0.10

0.05

0.00

e Panamá

Venezuela

~ ~ 1T ~~cr o r r 1 o o a i l l ~ e

4 promedlo en cIUdad e__ e _._~i :.Q. _

•

~ ~ ~~ ~~~~ ~~ ~~~

Argentina

________~L ~_~~ __

____________ ~ •. _Úlkll 1bi¡¡.----.-Guatemala_ ----

Prop erty R ights to Radio Spectrum in G u at em a la a nd El Sa lvador : An Ex pe ri me nt in L ibera liza tion .

Thom as W. Haz le t t; Giancarlo Ibá rgü en S ,

&

Wayne

A

Leigh ton. M arc h 19 , 2 0 07

Este m ercado tiene algunas características intere santes:

• E s d efin itivam ente un m erca do e n c on sta nte c re cim iento .

• Se observ a m uc ha dem anda por el se rvicio d e te le fonía c elular.

• H ay un a gran d iv ers id ad e n s ervicio s, es d ecir , q ue s e o fr ece n serv icios para una gran variedad de segm ento s

de m ercado.

• E l m arco le ga l ha gene ra do c onfianza en la inve rsi ón, porque garantiza e l usuf ructo por un la rgo pe rio do y

fa cili ta la in terconexión.

• L as b arre ras na tu rales de entrad a so n a lta s, no só lo en la inversión que hay que re aliza r p ara e ntra r e n est e

m ercado, sino la filia ció n q ue los usu arios tie ne n co n las m ar cas ya existentes .

D ebido a que ex iste una varied ad de oportunidades de inv ersión en el sector, no só lo en em presas que

brindan ese serv icio de tele fo nía celu lar, sino en negocios relaciona do s, se puede identif icar una gra n cantidad

de oportunidades de negocio s, entre la s q ue se encuentran: m ás em presa s que partici pen en la te le fonía celu lar;

empresas que se an ca nales de distr ibución de las y a e xiste ntes compañías de te le fo nía celu lar, especialm ente en

territorio s en los que no hay p resen cia de este se rvicio aún (aunque debe invertir en anten as p ara a m pliar la red de

comunicación a ca mbio de un m argen m ayor en el m inu to que util ice el se rv ic io ); e mpre sa s que ofrecen servicios

de tele fonía ce lu lar com o m edio para e nt reg ar su se rvic io (p or e je m plo , em pr esas qu e dis tribuyen inform ación,

m erca dean productos o se rvic io s p or m ed io de los celulare s) ; e mpr e sa s q ue venden el se rv icio de cobro financiero

(incl uso de cobro de préstamos que la s personas pa ga n c om o un d éb ito a su saldo de tarjeta); em presas que dis -

tribu ye n tarje ta s d e minutos de tiem po de aire ; e mpresas que producen e impr im en tarje ta s d e te lé fono; em presas

que venden acceso rios para c elu la r e s , y m ucha s m ás. _


27/27

•

Elementos esenciales de la planeación

y


Capítu lo 4

129

Preguntas

Com o asesor , este inv ers ion ista le ha ped ido que se lecc ione

la

op ortun idad de negocios que co nside re

la

m ás atractiva . Y

pa ra ello de be hac er un reporte que incluya lo sigu ient e:

1. Forta lezas, oportunidades, de bilidad es

y

amenazas.

2. M isión de

la

em presa.

3. O bjetivos globales

adm koontz 13 edic - 04 capÃtulo

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