adm rh juio

8/16/2019 ADM RH JUIO

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

ADILSON LAUDELINO CHAVES JUNIOR

ESTUDO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOSFUNCIONÁRIOS DA EMPRESA BRAVACON ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES

LTDA.

Balneário Camboriú2007


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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ



LTDA.

Monografia apresentada como requisitoparcial para a obtenção do título de Bacharelem Administração – Ênfase em RecursosHumanos, na Universidade do Vale do Itajaí,Centro de Ciências Sociais Aplicadas.

Orientador: Prof. MSc. Laércio AntônioBraggio

Balneário Camboriú2007


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LTDA.

Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovada pelo Curso de Administração com Ênfase em RecursosHumanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas.

Área de Concentração: Recursos Humanos

Balneário Camboriú, ____ de Novembro de 2007.

___________________________________Prof. MSc Laércio Antônio Braggio

Orientador

____________________________________Prof.ª Luciana Imenton da Silva

Avaliadora

___________________________________Prof. Fabio Bittencourt Gárcia

Avaliador


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EQUIPE TÉCNICA

Estagiário: Adilson Laudelino Chaves Junior

Área de Estágio: Recursos Humanos

Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Edson Luiz da Silva

Professor orientador: MSc Laércio Antônio Braggio


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DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Bravacon Engenharia e Construções Ltda.

Endereço: Rua Lauro Müller, nº 500, Bairro Centro, Itajaí/SC

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Edson Luiz da Silva

Sócio-proprietário

Carimbo do CNPJ da Empresa


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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Itajaí, 08 de Novembro de 2007.

A empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda., pelo presente instrumento,autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados doRelatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular

Obrigatório, pelo acadêmico Adilson Laudelino Chaves Júnior.

_________________________________Edson Luiz da Silva


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“Se os teus projetos forem para umano, semeia o grão. Se foram para dezanos, planta uma árvore. Se forem

para cem anos, instrui o povo”.

Provérbio chinês


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AGRADECIMENTOS

A minha família, em especial a minha esposa Nadjara Ambroyse Galvan, mãe e

sogra, que estiveram sempre presente, acompanhando-me nos momentos maisdifíceis, acreditando em meu potencial e mostrando-me a capacidade de enfrentarbarreiras e obstáculos durante minha jornada. Ao meu orientador, Professor Laércio Antonio Braggio, pela compreensão econtribuição na elaboração deste trabalho, auxiliando em todos os momentos eincentivando-me a cada encontro. A todos os professores, alunos, amigos e emespecial amigos como Valdirene dos Santos, Fernando Cláudio, Edson Aldir Stei eValter Neis e coordenação do curso de Administração com Ênfase em Recursos

Humanos. A Bravacon Engenharia e Construções, empresa na qual autorizou oestágio.O meu eterno amigo e irmão Rogério Chaves que hoje não pode estar junto comigonessa tão linda conquista, que sempre esteve ao meu lado na realização dessetrabalho, se preocupando e me motivando em todos os momentos.


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RESUMO

Busca-se neste trabalho uma qualificação objetiva para desenvolver o setor derecursos humanos, aprimorando cada vez mais as idéias, conhecimentos nasorganizações, e o desempenho eficiente de uma série de tarefas. Nesse contexto, oobjetivo geral é identificar as necessidades de treinamento e propor um programa detreinamento e desenvolvimento para os colaboradores da empresa BravaconEngenharia e Construções Ltda. Os objetivos específicos são: levantar asnecessidades de treinamento entre os colaboradores; elaborar a programação emrelação a conteúdos, instrutor e técnicas de aprendizagem; elaborar um método deavaliar o treinamento. Os dados foram tratados de maneira quantitativa, através dométodo estudo de caso e a tipologia sendo considerada como pesquisa-diagnóstico. A coleta de dados foi realizada através de questionários aplicados aos funcionáriosda empresa em estudo, sendo identificadas as principais necessidades detreinamento. Posteriormente, foi proposto um programa de treinamento em relação

às áreas de maior deficiência, e elaborado um método de avaliação de treinamentorealizado em três etapas.

Palavras-chave: Treinamento. Avaliação. Colaboradores.


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ABSTRACT

In this work, the aim is an objective qualification to develop the sector of humanresources, improving even more the ideas, knowledge in the organizations, and theefficient performance of a series of tasks. In this context, the general objective is toidentify the training necessities and to consider a program of training anddevelopment for the collaborators of the Bravacon Engenharia e Construções Ltda. company. The specific objectives are: to raise the necessities of training between thecollaborators; to elaborate the program in relation to the contents, instructor andtechniques of learning; to elaborate a method to evaluate the training. The data werecollect in a quantitative way, through the study of case method and the typology wasconsidered as research-diagnosis. The collection of data was done throughquestionnaires applied to the employees of the company in study, being identified themain necessities of training. After that, a program of training in relation to the areas of

bigger deficiency was considered, and a method of evaluation of training waselaborated and carried through in three stages.

Key Words: Training. Evaluation. Collaborators.


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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Avaliação dos programas de treinamento ................... ................. 40Quadro 2: Solução quanto às dificuldades .................................................... 50Quadro 3: Motivos por não apresentarem dificuldades ................................. 54Quadro 4: Modelo de Programa de Treinamento em Informática ................. 58Quadro 5: Modelo de Programa de Treinamento em Microsoft Project ........ 59Quadro 6: Modelo de Programa de Treinamento em Logística .................... 60Quadro 7: Modelo de Programa de Treinamento em Compras .................... 61Quadro 8: Modelo de Programa de Treinamento em Atendimento aoCliente ........................................................................................................... 62Quadro 9: Modelo de Programa de Treinamento na Área Financeira .......... 63Quadro 10: Modelo de Programa de Treinamento em Engenharia Civil ....... 64Quadro 11: Modelo de Programa de Treinamento na Área Comercial ......... 65Quadro 12: Modelo de Programa de Treinamento em Administração .......... 66Quadro 13: Modelo de Programa de Treinamento em Oratória .................... 67Quadro 14: Modelo de Programa de Treinamento em Liderança ................. 68Quadro 15: Método de avaliação I .......................... ...................................... 69Quadro 16: Método de avaliação II ............................................................... 70Quadro 17: Método de avaliação III .............................................................. 71


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Organograma da empresa Bravacon Engenharia e ConstruçõesLtda. ............................................................................................................... 18Figura 2: Gestão de Pessoas ........................................................................ 29Figura 3: Fatores que levam ao desenvolvimento pleno do indivíduo .......... 33Figura 4: A programação de treinamento ................... ................................... 38


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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Sexo dos funcionários ................................................................... 45Gráfico 2: Tempo que trabalha na empresa .................................................. 46Gráfico 3: Setor que trabalha ........................................................................ 46Gráfico 4: Realização profissional ................................................................. 47Gráfico 5: Tarefas não estarem ligadas ao seu cargo ................................... 48Gráfico 6: Dificuldades na realização de tarefas ........................................... 48Gráfico 7: Dificuldades apresentadas ............................................................ 49Gráfico 8: Providências tomadas ................................................................... 50Gráfico 9: Resultados esperados pela direção da empresa .......................... 51Gráfico 10: Objetivos do cargo ...................................................................... 52Gráfico 11: Dificuldades na utilização dos equipamentos da empresa ......... 53Gráfico 12: Fatores necessários para a execução de suas tarefas .............. 54Gráfico 13: Promoção .................................................................................... 55Gráfico 14: Processo de desenvolvimento de carreira .................................. 56Gráfico 15: Áreas de treinamento e formação ............................................... 57


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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÀO............................................................................. ............ 151.1 Tema..................................... ................................................................... 151.2 Problema................................................................................................. 161.3 Objetivos ................................................................................................. 161.3.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 161.3.2 Objetivos específicos .............................................................................. 161.4 Justificativa.............................................................................................. 161.5 Contextualização do ambiente de estágio............................................... 171.5.1 Missão ..................................................................................................... 18

1.5.2 Visão ....................................................................... ................................ 181.5.3 Objetivos da empresa ............................................................................. 191.6 Organização do trabalho.......................... .................................... ........... 19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................. 202.1 Administração .......................................................................................... 202.2 Administração de Recursos Humanos .................................................... 222.2.1 Escola das Relações Humanas .............................. ................................ 25

2.2.2 Gestão de Pessoas ................................................................................. 262.3 Treinamento ......................... ................................................................... 302.4 Etapas do treinamento ........................... ................................................. 332.4.1 Levantamento das necessidades de treinamento – Diagnóstico ............ 352.4.2 Desenho do programa de treinamento .................................................... 372.4.3 Aplicação do programa de treinamento .................................................. 382.4.4 Avaliação dos resultados ........................................ ................................ 392.5 Desenvolvimento de carreira ............................................................... .... 41

3 METODOLOGIA CIENTÍFICA ................................................................ 423.1 Tipologia de pesquisa.......................................................... .................... 423.2 População e amostra .............................................................................. 433.3 Instrumentos de pesquisa....................... ................................................. 43


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3.4 Análise e interpretação dos dados .......................................................... 443.5 Limitações da pesquisa ................................................................ ........... 44

4 RESULTADOS OBTIDOS ...................................................................... 454.1 Sugestão de um Programa de Treinamento para a empresa Bravacon

Engenharia e Construções Ltda. ............................................................. 584.2 Método de avaliação de treinamento ...................................................... 68

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............... ..................................................... 72

REFERÊNCIAS ................. ...................................................................... 74

APÊNDICE .............................................................................................. 77


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1 INTRODUÇÃO

As pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. O capitalhumano das organizações, composto por pessoas, passou a ser uma questão vitalpara o sucesso do negócio, e o principal diferencial competitivo das organizaçõesbem sucedidas. Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia semfronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios dainovação e da concorrência (CHIAVENATO, 2004).

A Administração de Recursos Humanos visa promover o aperfeiçoamento e aintegração de todos os colaboradores da empresa, buscando, com isso, obter bonsresultados através da qualificação e do melhoramento de seus potenciais.

Raramente os profissionais recém contratados são capazes de desempenhartotalmente os deveres de seu cargo. Mesmo os empregados experientes precisamaprender a respeito da organização – das rotinas, missão, visão, objetivos, políticase procedimentos.

Para serem bem sucedidas, as organizações precisam de pessoas eficientes,ágeis e dispostas a assumir riscos, pois são as pessoas que fazem as coisasacontecerem. São elas que conduzem os negócios, que produzem os produtos eprestam os serviços de maneira excepcional. Para conseguir isto, é imprescindível o

treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores.Busca-se neste trabalho uma qualificação objetiva para desenvolver o setor

de recursos humanos, aprimorando cada vez mais as idéias, conhecimentos nasorganizações, e o desempenho eficiente de uma série de tarefas.

Este estudo constitui em levantar as necessidades de treinamento edesenvolvimento para os colaboradores.

1.1 Tema:

O diferencial de uma organização passa pelo conjunto de seus recursoshumanos, como um dos pontos fundamentais para o alcance do sucesso de seusnegócios (produtos e serviços), e por isso, o fator humano passou a despertar nosgestores a necessidade de valorização do capital intelectual. Porém, umaorganização que não se preocupa com seus colaboradores, no que se refere ao


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fator valorização, não pode responder aos anseios dos consumidores no que serefere à qualidade de seus produtos e serviços.

Diante disso, as organizações devem voltar-se para as atividades dedesenvolvimento de recursos humanos, para que o processo de interação indivíduo-organização tenha sucesso e, conseqüentemente, a eficiência em seus negócios(produtos e serviços).

1.2 Problema:

Quais as necessidades de um programa de treinamento e desenvolvimentona empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda.?

1.3 Objetivos:

1.3.1 Objetivo Geral:

Identificar as necessidades de treinamento e propor um programa detreinamento e desenvolvimento para os colaboradores da empresa BravaconEngenharia e Construções Ltda.

1.3.2 Objetivos Específicos:

• Levantar as necessidades de treinamento entre os colaboradores.• Elaborar a programação em relação a conteúdos, instrutor e técnicas deaprendizagem.• Elaborar um método de avaliar o treinamento.

1.4 Justificativa:

A originalidade da pesquisa se justifica no contexto de identificar anecessidade de aplicação de um programa de treinamento para melhor qualificar oscolaboradores da organização sendo que as pessoas que fazem parte da mesma, atodo o momento precisam de constantes treinamentos.


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Existe uma crescente evidência de que os investimentos em treinamentoestão associados ao aumento da lucratividade no longo prazo, e que as empresasque reorganizam suas operações com base em programas como trabalho emequipes e círculos de qualidade, conseguem maior produtividade se essesprogramas estiverem em sintonia com a educação do trabalhador. Existem tambémevidências de que as organizações fazem mais treinamento para os cargos maisaltos da hierarquia em sistemas de trabalho e alto desempenho (MARRAS, 2000).

A implantação de treinamento serve como um processo de transformação. Osfuncionários treinados são transformados em trabalhadores capazes, e assim,desenvolvidos para assumir novas responsabilidades (MACIAN, 1987).

Esta pesquisa reúne fases importantes do treinamento nas empresas e, em

particular, analisa o nível de desenvolvimento de seus colaboradores.Procurando reunir elementos capazes de identificar as principais

necessidades de treinamento e, eventualmente, colaborar na busca de soluçõespara a questão do desenvolvimento humano.

Parte desta pesquisa contribuiu para o entendimento dos principais fatoresque determinam os diferenciais de treinamento, permitindo analisar as possíveisparticularidades de cada funcionário que faz parte do quadro funcional da BravaconEngenharia e Construções Ltda.

A viabilidade da pesquisa é comprovada na medida em que a BravaconEngenharia e Construções disponibilizou todas as informações necessárias para odesenvolvimento da pesquisa.

1.5 Contextualização do ambiente de estágio:

A Bravacon Engenharia e Construções Ltda. iniciou suas atividades em julhode 2004, na cidade de Itajaí, Santa Catarina, estado localizada até os dias atuais à

Rua Lauro Müller, nº 500.No ano de 2004, a Bravacon, buscando atender à satisfação e necessidades

de seus clientes e atingir uma fatia maior de mercado, ampliou seus horizontes,inaugurando sua primeira obra, o Residencial Amadryas, mostrando qualidade emodernidade na área da construção civil.

A empresa possui 10 funcionários que exercem diversas funçõesadministrativas, dentre elas as atividades financeiras, compras, telefonista,


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secretária, gerência administrativa, engenharia, encarregado geral, mestre de obras. A figura 1 apresenta o organograma da empresa.

Figura 1: Organograma da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda.Fonte: Elaborado pelo estagiário.

1.5.1 Missão:

Conforme Oliveira (1999, p.71), missão “é a determinação do motivo centraldo planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir.Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar”.

A missão da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. é:“Construir com qualidade, investindo em tecnologia, gerando lucro ao atender

e superar às expectativas dos clientes”.

1.5.2 Visão:

De acordo com Oliveira (1999, p.82), a visão “é conceituada como os limitesque os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro

de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. Portanto, avisão determina o planejamento estratégico da empresa a ser atingido.

A visão estratégica da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. é:“Ser reconhecida como uma empresa que constrói com qualidade, investindo

em tecnologia, gerando lucro ao atender e superando às expectativas dos clientes”.

Diretoria

Compras/Comercial Financeiro Administração deObras


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1.5.3 Objetivo da empresa:

Segundo Oliveira (1999, p. 73), objetivo “é o alvo ou situação que se pretendeatingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços”.

O objetivo da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. é:“Assegurar o crescimento a longo prazo e expandir a participação no mercado

local, garantindo a satisfação do cliente, pela melhoria contínua e inovação deserviços”.

1.6 Organização do trabalho:

A primeira parte do trabalho apresenta a introdução, o tema da pesquisa, bemcomo a identificação dos objetivos a serem cumpridos, além da justificativa e daapresentação do contexto do estágio.

O segundo capítulo apresenta os fundamentos das principais teorias da áreade Recursos Humanos e as principais teorias que envolvem o tema treinamento,sustentando teoricamente o trabalho para sua realização.

O terceiro capítulo refere-se à metodologia que foi utilizada para a coleta,apresentação, e caracterização da pesquisa, definindo o delineamento que foi

utilizado.O quarto capítulo apresenta os resultados da pesquisa coletados pelo

acadêmico através da aplicação de questionários aos funcionários da empresaBarvacon Engenharia e Construções Ltda., bem como a análise dos dados epossíveis sugestões para a empresa.

O quinto capítulo apresenta as considerações finais do acadêmico acerca doestudo realizado, bem como uma análise dos objetivos propostos que foramalcançados durante o decorrer do trabalho.

Por fim, são apresentadas as referências bibliográficas dos autores citados notrabalho e o apêndice, com o modelo do questionário que foi aplicado aosfuncionários da empresa que formaram a amostra.


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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A gestão de pessoas vem passando por profundas transformações, e odesenvolvimento do capital humano se tornou fonte de vantagem competitiva nasorganizações.

Neste contexto, a presente fundamentação embasará temas relacionados àadministração, administração de recursos humanos, treinamento e desenvolvimento.

2.1 Administração:

De acordo com Maximiniano (2000), a administração começou a surgir como

um corpo independente de conhecimentos na Europa do século XVIII, durante aRevolução Industrial. Nessa época, começaram a colocar em prática váriosconceitos de visão de trabalho por meio das fábricas modernas, sendo a RevoluçãoIndustrial um fato marcante para a história da administração.

A administração não possui um marco histórico, porém vários autoresafirmam que a administração já existe desde a Antigüidade.

Maximiano (2000, p.55) afirma que “a partir do início do século XX”, aorganização eficiente do trabalho nas empresas tornou-se a base no

desenvolvimento da teoria e da prática da administração.Kwasnicka (1987) afirma que na administração, não se encontram obras que

possam provar seu desenvolvimento ou existência na Antigüidade, porém, aconstrução de uma pirâmide, a estrutura de uma cidade como Atenas e aadministração de um império como o Romano, já revelavam conhecimentos deadministração.

Desde os primórdios, o homem se associou a outros para conseguir atingirdeterminadas metas, o que modificou completamente a estrutura social e comercial

da época, provocando profundas mudanças. A Revolução Industrial até hoje influencia as empresas, iniciou na Inglaterra

por volta do ano de 1776, com aplicação da máquina a vapor no processo deprodução.

De acordo com Chiavenato (1985), a Revolução Industrial se desenvolveu emduas épocas distintas; primeira época: (1780 - 1760), o carvão como primeira fonte


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de energia e o ferro como principal matéria-prima, e a segunda época (1860 - 1914),foi a revolução da eletricidade e dos derivados do petróleo.

A Revolução Industrial entrou numa nova fase, chamada de segundaRevolução Industrial, que foi marcada, conforme Chiavenato (1997), pelos seguintesacontecimentos:

• desenvolvimento de novos processos de fabricação de aço (1856);aperfeiçoamento do dínamo (1873); invenção do motor de combustão interna(1873);• desenvolvimento da maquinaria automática e especialização do trabalho;domínio da indústria pela ciência; transformação nos transportes e nascomunicações;

• desenvolvimento de novas organizações capitalistas e, a expansão daindustrialização.

Cada autor tem sua própria definição, porém a maioria afirma que aadministração procura fazer alguma coisa com e por meio das pessoas.

Segundo Chiavenato (2002), a tarefa básica da administração é fazer ascoisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz, seja nas indústrias,comércios, organizações de serviços públicos, hospitais, universidades, entre outras.

A palavra Administração vem do latimad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e, significa aquele que realiza uma função abaixo docomando do outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro.

“a administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar osesforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outrosrecursos organizacionais, para alcançar os objetivos estabelecidos” (STONER;FREEMAN, 1996, p.5).

Afirma Silva apud Koontz (1995, p.21) “administração é a arte de realizar

coisas com e por meio de pessoas em grupos formalmente organizados”. A arteadministrativa compreende a aplicação de diversas técnicas práticas, as quais, porsua vez, estão baseadas em conhecimentos de várias ciências (Psicologia,Sociologia, Economia, Matemática, entre outras).

Afirma Kwasnicka (1987, p.17) que “a administração é definida como aquelaque utiliza métodos da ciência para tomar decisões e estabelecer um curso deação”.


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Na visão de Maximiano (2000) a administração é a ação de administrar umconjunto de princípios, normas e funções, tendo como finalidade ordenar os fatoresde produção controlando sua produtividade e eficiência, para se obter determinadoresultado.

A administração é um processo de tomada de decisão e realização de ações,que compreende quatro processos interligados: planejamento, organização,execução e controle.

2.2 Administração de Recursos Humanos:

A Administração de Recursos Humanos surgiu a partir do crescimento e da

objetividade das tarefas organizacionais. A Administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da

Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração dotrabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade, visandotambém contribuir política e estrategicamente para melhores relações de trabalho naorganização, ou melhor, contribuir para a administração do conflito entre capital etrabalho (CHIAVENATO, 1999).

Conforme Milkovich e Boudreau (2000, p.19), por administração de Recursos

Humanos entende-se “uma série de decisões integradas que formam as relações detrabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e deseus empregados em atingir seus objetivos”.

A administração de recursos humanos consiste no planejamento, naorganização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle detécnicos capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, aomesmo tempo em que a organização representa o meio que permite àspessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuaisrelacionados direta ou indiretamente com o trabalho (CHIAVENATO,1999,p.179).

Segundo Aquino (1980), a Administração de Recursos Humanos não poderestringir-se a uma única pessoa, a um grupo de pessoas ou a um departamento. Éuma atividade distribuída a toda organização, que exerce, fundamentalmente, umpapel de coordenação dos interesses da empresa e da mão-de-obra.


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Quando se fala em Administração de Recursos Humanos, lembra-se empessoas que participam das organizações e que desempenham determinadospapéis.

Assim, a Administração de Recursos Humanos surgiu a partir do crescimentoe da objetividade das tarefas organizacionais logo após a Revolução Industrial, como principal intuito de ser um órgão mediador entre os problemas organizacionais e ostrabalhadores da empresa.

Surgiu também devido ao alto grau de complexidade das tarefas dasorganizações, causando assim a necessidade de um órgão capaz de gerir os novosproblemas impostos pela situação.

Conforme Gil (1994), a Administração de Recursos Humanos – ARH, surge

em decorrência do crescimento das organizações e do aumento da dificuldade paraelaboração das tarefas de gestão de pessoas.

A gestão de pessoas deve programar o papel dos recursos humanos naorganização, em respostas à fixação dos objetivos e gerenciadas para a obtençãodos resultados almejados pela empresa.

Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), na passagem do paradigmaindustrial para o paradigma pós-industrial, que sintetiza a evolução do antigoprocesso de gestão (baseado em economia de estaca) para o novo (baseado em

economia de escopo) as principais mudanças a serem observadas pelos gestoresem seus futuros modelos de gestão são:

• da produção em massa de bens homogêneos para a produção empequenos lotes;• da uniformidade e padronização para a produção flexível de umavariedade de produtos;• de grandes estoques e inventários para um estágio sem estoques;• de testes de qualidade a posteriori para uma fase de controle de qualidade

integrado ao processo;• de um estágio de produtos defeituosos nos estoques para uma fase derejeição imediata de peças com defeito;• de perda de tempo de produção devido a longos períodos de preparo dasmáquinas, pontos de estrangulamento nos estoques etc., para uma fase deredução do tempo perdido, reduzindo-se a porosidade do dia de trabalho;


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• da organização voltada para os recursos para uma organização voltadaara a demanda;• da integração vertical e (em alguns casos) horizontal para a integração

horizontal, com subcontratação de terceiros;• de um estágio de redução de custos através do controle dos salários parauma fase de aprendizagem na prática integrada ao planejamento a longoprazo.

Dentro destas mudanças, a gestão de pessoas também evidencia algumasalterações na forma de controle do trabalho, quando comparado o paradigmaindustrial com o paradigma pós-industrial, conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna

(2001):• de realização de uma única tarefa para um regime de múltiplas tarefas;• de pagamento pro rata (baseado em critérios da definição do emprego)para pagamento pessoal em função de resultados por equipe;• de um regime de alto grau de especialização de tarefas para a eliminaçãoda delimitação de tarefas;• de pouco ou nenhum treinamento no trabalho para uma fase de longotreinamento no trabalho e educação continuada;• de organização vertical do trabalho para uma organização horizontal dotrabalho;• de nenhuma experiência de aprendizagem para a aprendizagem notrabaho;• da ênfase na redução da responsabilidade do trabalhador (disciplinamentoda força de trabalho) para uma ênfase na co-responsabilidade do trabalhador;• de nenhuma ou pouca preocupação com a segurança no trabalho parauma grande estabilidade no emprego para trabalhadores do quadro central;• de um regime de autocracia para uma liderança participativa.

De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), a administração de recursoshumanos identifica quatro grandes categorias de atividades: recrutamento,desenvolvimento, recompensa e relações trabalhistas. A natureza de cada umadelas varia com o passar do tempo e são diferentes para cada empresa,


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dependendo de suas condições organizacionais e externas, assim como de seusobjetivos específicos.

Para Gil (2001, p.20), “começa-se a falar em Administração de RecursosHumanos na década de 60”, quando essa expressão passa a substituir as antigas:administração de pessoal e relações industriais.

A Administração de Recursos Humanos é caracterizada através da adoção doenfoque sistêmico, o que, no entanto, não significa dizer que em uma organizaçãoque mantém um departamento com o nome de recursos humanos desenvolve defato uma gestão sistêmica de pessoal. Em muitos casos, a designação é dadaunicamente para transparecer ares de modernidade da empresa, onde suasatividades executadas são restritas às rotinas trabalhistas e disciplinares.

2.2.1 Escola das Relações Humanas:

A abordagem humanística ocorre com o aparecimento da Teoria dasRelações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiugraças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a psicologia e, emparticular, a psicologia do trabalho.

A Teoria das Relações Humanas está na necessidade de se corrigir a forte

tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodosrigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamentese submeter.

Afirma Chiavenato (2000) que a abordagem humanística da administraçãocomeçou logo após a morte de Taylor, mas foi somente a partir da década de 1930que encontrou enorme aceitação nos Estados Unidos, principalmente por suascaracterísticas democráticas. Sua divulgação fora dos Estados Unidos somenteocorreu depois do final da Segunda Guerra Mundial.

Desenvolveu-se então uma nova concepção a respeito da natureza humana:o homem social. Paralelamente, verificou-se que a formação e os processos degrupos podem ser manipulados por meio de algum estilo de liderança ecomunicação.

Segundo Chiavenato (2000), a Teoria das Relações Humanas tem suasorigens nos seguintes fatos:


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• A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração,libertando-se dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica eadequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido,

a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamenteamericano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos.• O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia,bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações àorganização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar ainadequação dos princípios da Teoria Clássica.• As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmicade Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na Administração. Elton

Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para suaconcepção. A sociologia de Pareto foi fundamental.

• As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque osprincipais postulados da Teoria Clássica da Administração.

Os primeiros estudos sobre a motivação humana permitem a noção do ciclomotivacional e suas resoluções em termos de satisfação, frustração ou

compensação. Com isso, chegou-se à noção de objetivos individuais e suainfluência sobre o moral e a atitude das pessoas e grupos.

Ressaltam a importância de fatores psicológicos e sociais na produção. Porconseqüência, passou-se a valorizar as relações humanas no trabalho, e assimtemas como comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão passaram aser considerados na Administração de Pessoal, conforme afirma Gil (2001).

2.2.2 Gestão de Pessoas:

Segundo Drucker (1989, p.35), “é através da administração que os recursoshumanos adquirem a capacidade de crescer, desenvolver-se e contribuir”.

O resultado dos recursos humanos em termos de desempenho da empresatem representado significativamente no desempenho financeiro. Ulrich (2000, p.10)afirma que:


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O interesse de quantificar o impacto das práticas de RH no desempenhofinanceiro levou a alguns estudos que vinculam essas práticas a resultadosespecíficos da empresa. A rotatividade de funcionários, por exemplo, temsido ligada à estabilidade no emprego, presença de sindicatos,remuneração, cultura e demografia. A produtividade tem sido vinculada àpráticas transformacionais de RH (aqueles que enfatizam a cooperação),

programas de qualidade de vida profissional, círculos de qualidade, práticasde treinamento e recrutamento e sistema de incentivos relativos àremuneração tem sido ligado ao desempenho financeiro da empresa.

Passou-se a valorizar os Recursos Humanos como uma forma de aproximaros funcionários da empresa, de forma que o grupo trabalha para atingir um objetivocomum. Recursos humanos é uma das áreas que, segundo Jucius (1979, p.4), podeser definida como:

O campo da administração que tem por escopo planejar, organizar, dirigir econtrolar as funções de procura, desenvolvimento, manutenção e utilizaçãoda força de trabalho, de forma que os objetivos para os quais a empresa foiestabelecida sejam atingidos econômica e eficazmente, e os objetivos detodos os níveis do pessoal, bem como os da sociedade sejam devidamenteconsiderados e atendidos .

Jucius (1979) considera que a administração de recursos humanos colaborapara o alcance dos objetivos individuais, para o alcance dos objetivos daorganização e para o alcance dos objetivos da sociedade.

Outros autores, como Aquino (1980, p.76), define a administração de recursoshumanos como:

O ramo de administração responsável pela coordenação de interesses demão-de-obra dos donos do capital e visa proporcionar à empresa um quadrode pessoal motivado, integrado e produtivo, estimulando para contribuirpara o alcance dos objetivos organizacionais.

Percebe-se que a administração e o sucesso das organizações estão sempreligadas ao desempenho dos seus funcionários. Ferreira (1979, p.18) entende a

“administração de pessoal como sendo função difusa, isto é, ela se reparte,igualmente, por todos os setores da empresa, sendo desempenhada por todosaqueles que tenham responsabilidade de supervisão ou chefia”. Isso significa que aresponsabilidade de administrar pessoas é distribuída por todos os níveis daorganização, sugerindo que a atividade não se restrinja somente ao setorresponsável, mas que toda a organização, representada pelas pessoas que ocupam


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cargos de supervisão, se responsabilizem, ainda que de forma parcial, dasatividades relativas aos recursos humanos.

Conforme Gil (2001, p.23), “as empresas vêm sofrendo sérios desafios, tantode natureza ambiental quanto organizacional: globalização da economia, evoluçãodas comunicações, desenvolvimento tecnológico, competitividade etc.”

Porém, nem todas as organizações conseguem adequar-se a esses novosdesafios, e muitas das que conseguiram sobreviver tiveram experiências como areengenharia, a terceirização e o downsizing , que criaram conseqüências dramáticaspara seu pessoal.

As pessoas precisam ser administradas, para obter delas o máximorendimento possível. Por conseqüência, são consideradas parte do patrimônio da

organização.Verifica-se essa tendência para reconhecer o empregado como parceiro das

organizações, visto que todo o processo de produção se realiza com a participaçãoconjunta de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes.

Fundamentam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) que a gestão depessoas, num contexto futuro, é um processo de gestão descentralizada apoiadanos gestores responsáveis, cada qual em sua área, pelas atividades-fim eatividades-meio das organizações. Os novos tempos estão a exigir novos modelos

de gestão e, consequentemente, novas formas de conduzir os interesses daorganização e das pessoas. Pela análise da atuação dos gestores da organização,pode-se chegar à atuação que se espera dos responsáveis pela gestão de pessoas.

Segundo Gil (2001), a Gestão de Pessoas constitui uma tendência que semanifesta de maneira mais forte no meio acadêmico do que nas próprias empresas,visto que a expressão mais evidente tem sido dada por revisões feitas às obrasrelativas à gestão de recursos humanos. No entanto, muitas empresas estãoaderindo a Gestão de Pessoas, visto que realmente deve-se tratar seus funcionários

como parceiros, e não como simples parte do processo, incentivando assim acolaboração no processo decisório, utilizando o máximo de capacidade das pessoaspara obtenção da sinergia.

Gil (2001) também defende o conceito baseado na idéia de que “a gestão depessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nasorganizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.

Segundo Carvalho (2001, p.8):


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A área de RH sempre marcou presença mais como uma função voltadapara as pessoas do que para os negócios. Essa postura tem trazidoobstáculos à evolução do sistema de RH comparativamente a outras áreasde atuação da empresa – produção, marketing, finanças, informática e etc.

Segundo Lacombe (2005), as organizações selecionam, formam, integram eaperfeiçoam um grupo de pessoas para trabalhar numa empresa como umaverdadeira equipe, com objetivos definidos, fazendo com que cada membro conheçaseu papel, coopere com os demais e produza resultados.

A área de RH está estritamente ligada ao alcance dos objetivos individuais eorganizacionais. Sendo assim, as duas figuras, empresa e funcionário, devem estarsempre envolvidos um com o outro. A área de Recursos Humanos tem comoobjetivo principal administrar as relações da organização com as pessoas que a

compõe, consideradas hoje em dia parceiras do negócio, e não mais meros recursosempresariais (RIBEIRO, 2006).

Figura 2: Gestão de Pessoas.Fonte: Adaptado de Ribeiro (2006, p.03).

Conforme a figura 2, pode-se observar que a função do Gestor de Pessoas,como está sendo chamado nos últimos anos, está ligada à satisfação, motivação eao desenvolvimento humano.

Segundo Lacombe (2005, p.28):

Papel de Recursos Humanos

AtrairReterDesenvolver

Pessoas


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O planejamento dos recursos humanos tem de ser elaborado como parte doplanejamento estratégico da empresa. Do contrário, muitos recursos serãodesperdiçados: serão contratadas pessoas que não se encaixam nosprogramas previstos; as equipes poderão estar superdimensionadas ouaquém do necessário em quantidade e qualidade; serão efetuadostreinamentos inúteis e outros absolutamente indispensáveis deixarão de ser

feitos; a condução inadequada da equipe pode levar à falta de motivação eaté à fuga de talentos.

2.3 Treinamento:

Treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, queobjetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadasdiretamente à execução de tarefa ou à sua otimização no trabalho.

De acordo com Boog (1994), o treinamento é uma instituição fundamental na

gestão empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se àcorrelação entre competência e otimização de resultados, já observada nosprimórdios do ‘sistema de fábrica’, e que coloca a competência profissional comoelemento-chave da eficácia empresarial

Segundo Marras (2000, p.146) “o treinamento produz um estado de mudançano conjunto de Conhecimentos, Habilidades ou Atitudes (CHA) de cada trabalhador,uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um”.

Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudançarelativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade dedesempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades,conhecimentos, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar aquilo que osempregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante o seu trabalhoou suas interações com os colegas ou supervisores (CHIAVENATO, 2004).

Para Kanaane (2001, p.55), “a gestão do conhecimento é o processosistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos quesão estratégicos na vida de uma organização”.

Para Futrell (2003), o treinamento é a atividade promovida por umempregador para oferecer ao profissional a oportunidade de receber informações,habilitações, conhecimentos e atitudes relacionadas ao trabalho, que resultem numamelhora do desempenho no ambiente de trabalho.

Muitas empresas já perceberam que seu diferencial são os recursos humanosque compõem seu quadro de funcionários. Assim, as empresas treinam


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intensamente novos profissional e mantêm programas de treinamento contínuospara os mais experientes, tendo como objetivo o aumento da produtividade, aprodutividade do funcionário e a lucratividade.

O treinamento e desenvolvimento de um profissional se refere às açõesespecíficas que visam a adaptar estes profissionais aos requisitos do cargo, ou quelevam ao aperfeiçoamento ou melhoria contínua do desempenho profissional e aodesempenho e crescimento dentro dos seus cargos ou em outros cargos.

Os treinamentos, aliados à experiência do profissional, aperfeiçoam suacapacidade em perceber um produto ou linha de produtos, expondo benefícios oudesvantagens do produto antes não reconhecidas ou menosprezadas.

Para Gobe et al. (2000), treinar a equipe de funcionários no uso de

ferramentas é fundamental para a empresa conseguir maior uniformidade depensamento e de propósito, e também para poder avaliar quais são oscolaboradores que de fato estão empenhados em executar um bom trabalho. Treinare capacitar os recursos humanos não é despesa, e sim um investimento.

Destaca Carvalho (2001) que, por ser um processo que visa ajudar oempregado a adquirir eficiência no seu trabalho, processo esse que utiliza métodose técnicas apropriados, o treinamento é parte do processo educativo do indivíduo.

A ênfase do processo de formação profissional é transmitir conhecimento ehabilidades tanto em sala de aula como no ambiente de trabalho. Nessesentido, o treinamento é uma função intrínseca do processo de trabalho edo desenvolvimento da empresa (CARVALHO, 2001, p.12).

Segundo Ribeiro (2006), no que diz respeito ao treinamento, a aprendizagemtraduz o processo dinâmico por meio do qual o indivíduo assimila novosconhecimentos, habilidades e atitudes.

O treinamento proporciona ao treinando novos conhecimentos, habilidades ehábitos relacionados ao seu trabalho.

Na visão de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), os principais objetivos dotreinamento são:

• preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefaspeculiares à organização;


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• dar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenasno cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possavir a exercer;•

mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima maissatisfatório, aumentando-lhes a motivação e tornando-as mais receptivas àstécnicas de supervisão e gestão.

Para Carvalho (2001, p.12), quando devidamente implantado, o treinamentoproporciona inúmeras vantagens, a saber:

• possibilita o estudo e análise das necessidades de treinamento de toda aorganização, envolvendo a totalidade dos níveis hierárquicos da empresa;• define prioridades de formação, tendo em vista os objetivos setoriais daorganização;• caracteriza os vários tipos e formas de treinamento a serem aplicados,considerando sua viabilidade, vantagens, custos e outros fatores afins;• elabora planos de capacitação profissional a curto, médio e longo prazos,integrando-os às metas globais da empresa.

Segundo Carvalho (2001), o desenvolvimento contínuo e integral do indivíduo

processa-se através de três principais fatores:• educação: que é a contínua reconstrução da experiência pessoal de cadaindivíduo por toda a vida;• instrução: que é a formalização do processo educativo em seus váriosgraus; e• treinamento: cuja finalidade central é proporcionar ao indivíduo umdesempenho adequando em seu trabalho.

A figura 3 ilustra este conceito.


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Figura 3: Fatores que levam ao desenvolvimento pleno do indivíduo.Fonte: Adaptado de Carvalho (2001, p.11).

2.4 Etapas do treinamento:

Nenhuma organização consegue manter um bom nível de produtividade semuma equipe de profissionais bem preparados. O fator humano influi de maneirafundamental no nível de desenvolvimento da organização.

Existem quatro etapas para desenvolver um plano de treinamento naempresa:

• Levantamento das necessidades de treinamento.• Desenho do programa de treinamento.• Aplicação do programa.

• Avaliação do programa.

O processo de treinamento também deve ser planejado, sendo composto porquatro fases, conforme destacado por Gobe et al. (2000):

• levantamento de necessidades: realização de um diagnóstico detalhadodas carências existentes na empresa, referente ao que pode ser melhorado

Continua Reconstrução daExperiência Individual

Desempenho adequado deTarefas profissionais

DesenvolvimentoIntegral

Educação Instrução Treinamento

Formatização do ProcessoEducativo


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no desempenho dos profissionais, obtido pela comparação entre os requisitosdo cargo diante das habilidades atuais do profissional;• definição do objetivo e conteúdo: a definição do objetivo do treinamento

parte exatamente da necessidade que foi diagnosticada no levantamentoanterior. Para cada necessidade haverá um ou mais objetivos que deverãoser atingidos. Assim, deve-se sempre determinar por qual motivo otreinamento é necessário e qual o objetivo a ser atingido ao final do processo;• determinação do método de treinamento: deve-se dar preferência àqueleque facilite o processo e esteja adequado às características das pessoas, afim de que o conteúdo do programa de treinamento seja absorvido einteriorizado pelo profissional de vendas. O conhecimento pode ser

interiorizado de diversas maneiras como, por exemplo, por meio da leitura deum texto, aula expositiva, discussões em grupo, estudo de casos oudemonstrações práticas, na qual se vivencia uma situação, grupos de estudo,exercícios ou pela combinação de dois ou mais métodos;• avaliação dos resultados: após a realização do programa de treinamento edesenvolvimento, é importante que se faça a avaliação dos resultados obtidosno processo e das mudanças de atitudes e de comportamento. Os principaispontos a serem observados são se o processo produziu as modificações

desejadas ou esperadas no comportamento do profissional; qual o impactoque este resultado terá sobre o problema diagnosticado ou identificadodurante o levantamento de necessidades e o quanto agregou valor aodesempenho da função do profissional.

O treinamento é de muita validade tanto para a empresa como para o própriofuncionário. Para a empresa, além de otimizar os investimentos, permite a formaçãode uma equipe mais coesa, que desenvolva seu trabalho de acordo com as

orientações recebidas pela administração que a prática tenha demonstrado sereficiente.

Para os funcionários, o treinamento é importante fator motivacional, pois,recebendo orientação adequada, conseguem melhores resultados tanto nodesempenho do trabalho, quanto no nível de rendimento.


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2.4.1 Levantamento das necessidades de treinamento – Diagnóstico:

O primeiro passo para a implementação de um programa de treinamento é olevantamento das necessidades de capacitação e desenvolvimento de recursoshumanos da organização.

O levantamento das necessidades de treinamento é um diagnóstico, o maiscompleto possível, sobre o estado geral da empresa. É uma sondagem visando oestabelecimento dos processos e instrumentos capazes de corrigir e prevenir falhas,ou melhorar o desempenho (MACIAN, 1987).

Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), o diagnóstico de necessidade detreinamento deve englobar três níveis de análise complementares:

•

análise organizacional: envolve o estudo da empresa como um todo, seusobjetivos, seus recursos, a distribuição desses recursos para a consecuçãodos objetivos e o ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual aorganização está inserida. A investigação sobre essas questões ajuda adeterminar o que deve ser ensinado aos empregados da empresa, visando aadequá-los à estratégia organizacional;• análise das operações e tarefas: focaliza os requisitos para o bomdesempenho de cada cargo, definindo as habilidades, os conhecimentos, as

atitudes e os comportamentos a serem desenvolvidos. Para tanto, podem-seextrair subsídios do plano de cargos e salários, se houver, ou de uma análisedos cargos, decompondo-se as diversas tarefas executadas para depoisverificar os seus requisitos. A análise dos cargos permite identificarnecessidades de treinamento pela simples comparação entre os requisitos docargo e a efetiva capacitação de seu ocupante;• análise individual e por equipes: trata-se de verificar se as pessoas sãoadequadas às necessidades organizacionais. Após a análise da organização

e dos cargos, examina-se o potencial de crescimento de cada empregado ede cada equipe, procurando identificar eventuais problemas de desempenhoque possam ser corrigidos pelo treinamento.

Existem vários métodos para determinar quais habilidades devem serfocalizadas para estabelecer a estratégia de treinamento. Um dos métodos é avaliaro processo produtivo dentro da organização, localizando fatores como produtos


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rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas,custos laborais elevados etc.

Outro método para determinar as necessidades de treinamento é a retroaçãodireta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamentona organização. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipos deinformação, habilidades ou atitudes necessitam para executarem melhor as suasatividades. Um terceiro método para determinar as necessidades de treinamentoenvolve a visão do futuro. A introdução de novas tecnologias ou equipamentos,novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização(CHIAVENATO, 2004).

O levantamento das necessidades de treinamento engloba a pesquisa e a

respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas einexperiências relativas ao trabalho, existente entre o conjunto de conhecimentos,habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo.

Esse conjunto de carências provoca uma ineficiência indesejada pelaorganização e se origina no próprio recrutamento e seleção dos trabalhadores.

O levantamento das necessidades de treinamento é um programa contínuo,que deve estar presente de forma constante na organização. Destaca Marras (2000,p.153):

Além de ser um programa contínuo, pesquisar necessidades de treinamentoé também uma responsabilidade compartilhada entre a área de Treinamento& Desenvolvimento e todas as demais da empresa. Na verdade oTreinamento & Desenvolvimento é somente um instrumento integrador ecatalisador das necessidades organizacionais, essas encontram-sediretamente ligadas a cada área de trabalho da empresa e são,principalmente, de domínio dos supervisores imediatos.

O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade contínua,constante e interrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelentedesempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades sempre devem ser

introduzidas ou incentivadas. A base principal para os programas de melhoriacontínua é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez maiselevados de desempenho. E o treinamento funciona como principal catalisadordessa mudança (MACIAN, 1987).


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2.4.2 Desenho do programa de treinamento:

O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo.Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Desde que as necessidadesde treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir oatendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso.

Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos, conformedestaca Chiavenato (2004):

• quem deve ser treinado;• como deve ser treinado;• em que área;• por quem;• onde;• quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento.

Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a programação de treinamentoplaneja como as necessidades diagnosticadas deverão ser atendidas, utilizando osrecursos didáticos mais adequados para se ter uma boa programação detreinamento é necessário:

• abordar uma necessidade específica de cada vez;• definir claramente o objetivo do treinamento;• dividir em módulos ou partes o trabalho a ser desenvolvido;• determinar o conteúdo do treinamento;• definir o método de treinamento;• definir os recursos didáticos;• definir o público-alvo, o local e a carga horária.

Segundo Macian (1987) o planejamento é, assim, “um processo desenvolvidoa partir do conhecimento da realidade, que envolve analise de eficácia e eficiência,metas e prazos, permitindo a tomada de decisão sobre as ações a implementar”.

Cabe ao planejamento, em segundo plano, organizar as prioridades entre onecessário e o possível, enfocando os recursos disponíveis e as necessidadesgerais.


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Quem deve ser treinado Treinando ou instruindo

Como treinar Métodos de treinamento

Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento

Por quem Instrutor ou Treinador

Onde treinar Local do treinamento

Quando treinar Época ou horário de Treinamento

Para que treinar Objetivos do treinamento

Figura 4: A programação de treinamento.Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p.347).

2.4.3 Aplicação do programa de treinamento:

A condução, implementação e aplicação do programa de treinamento é aterceira etapa do processo. Há uma sofisticada tecnologia de treinamento. Existemvárias técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver ashabilidades requeridas no programa de treinamento (CHIAVENATO, 2004).

Essa etapa do processo de treinamento consiste em analisar e coordenar as

ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas emmódulos de aprendizagem, conforme previamente planejado.

Destacam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), que devem-se levar emconsideração os diferentes tipos de treinamento:

• o treinamento de integração visa a adaptar o funcionário à organização;


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• o treinamento técnico-operacional visa a capacitar o indivíduo para odesempenho das tarefas específicas à sua categoria profissional;• o treinamento gerencial visa a desenvolver competência técnica,

administrativa e comportamental;• o treinamento comportamental visa a solucionar os problemas derelacionamento em situações de trabalho.

Segundo Marras (2000, p.157), “a execução é a aplicação prática daquilo quefoi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagemdetectadas na organização”.

2.4.4 Avaliação dos resultados:

A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar suaeficácia, isto é, para ver se o treinamento atendeu às necessidades da organização,das pessoas e dos clientes.

Para Chiavenato (2004), os programas de treinamento representam uminvestimento em custo – e os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas deprodução enquanto os indivíduos estão sendo treinados e não desempenhando seus

cargos – requerendo-se um retorno razoável deste investimento. A avaliação do desempenho humano nas empresas constituiu-se uma

ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial humano de todaorganização. A avaliação poderá ser feita pela liderança imediata, por um par, umsubordinado, um cliente interno ou externo – portanto, todos devem ser preparadospara avaliar tecnicamente e para serem avaliados com técnica, com critérios bemdefinidos para que as ferramentas de avaliação utilizadas estejam alinhadas com osobjetivos de desenvolvimento de pessoas e atingimento dos resultados (RABAGLIO,

2004).O quadro 1 apresenta as três formas de avaliação dos programas de

treinamento:


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Avaliação do

aprendizado

É a forma de avaliação mais conhecida, por ser utilizada desde aescola primaria. Trata-se de verificar o quanto foi assimiladodurante o processo de ensino-aprendizagem. Embora nostreinamentos empresariais não seja muito comum aplicar provas,sempre deverá haver alguma forma de avaliar o quanto dóiefetivamente assimilado. Em vez de testes, podem-se aplicarexercícios ou questionários.

Avaliação de reação

Visa a conhecer a opinião do grupo sobre o curso nos seus maisdiversos aspectos, desde a adequação do conteúdo até aeficiência das atividades de apoio, assando pelo desempenhodocente e a qualidade dos recursos didáticos utilizados. Serve defeedback para o aprimoramento dos programas de treinamento.

O grupo pode manifestar a sua opinião oralmente ou através dequestionários. Estes últimos têm a vantagem de deixar osparticipantes mais à vontade para formular críticas, poisnormalmente não é preciso identificar-se.

Avaliação dos

resultados dotreinamento

Trata-se de averiguar até que ponto o treinamento produziu asmodificações desejadas e se os resultados obtidos contribuíramefetivamente para os objetivos da organização. Isso pode serfeito de três maneiras: realizando entrevistas com osparticipantes e seus supervisores após a realização do curso;

comparando a produtividade alcançada antes e depois dotreinamento; e analisando os diversos indicadores referentes àsituação dos recursos humanos na organização (níveis deabsenteísmo e de turnover , punições impostas aos empregados,resultados de avaliação de desempenho etc.).

Quadro 1: Avaliação dos programas de treinamento.Fonte: Adaptado de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.226-227).

Para que essa etapa consiga cumprir a sua finalidade, todo módulo detreinamento deve ser previamente planejado e programado para que, ao seutérmino, haja a possibilidade de mensurar os resultados conseguidos. Sem essacondição, cria-se uma dificuldade muito grande que compromete a possibilidade daefetivação do trabalho realizado (MARRAS, 2000).


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2.5 Desenvolvimento de carreira:

Fundamentam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), que desenvolver-sesignifica atingir níveis de capacitação crescentes, atender a requisitos cada vez maiscomplexos, aumentar a própria capacitação e versatilidade. Desenvolvendo suacapacitação, o funcionário pode passara exercer funções e cargos maisdesafiadores, que lhe proporcione maior reconhecimento ou compensação e melhorstatus.

O plano de carreira constitui um benefício tanto para a organização quantopara o funcionário, visto que representa uma ação participativa de identificação deobjetivos convergentes.

Outros benefícios citado por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) são:• as pessoas com maior potencial permanecem na instituição, atraídas pelareal possibilidade de ascensão profissional;• o nível de motivação cresce em função da perspectiva de progressodentro da organização;• as sucessões, principalmente em funções gerenciais, ocorrem semtraumas;• as possibilidades de erros nas promoções são bem menores;• identificação transparente de profissionais com maior talento e potencial;• a organização sabe de que tipo de profissional vai precisar nos próximosanos.


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3 METODOLOGIA CIENTÍFICA

Este capítulo apresenta a metodologia que foi utilizada na execução dotrabalho, demonstrando o tipo de pesquisa, bem como a forma que os dados foramcoletados, analisados e interpretados.

3.1 Tipologia da pesquisa:

O âmbito da pesquisa possui caráter quantitativo, visto que forampesquisadas informações através da aplicação de questionários e realizadasanálises a respeito da realidade do setor de Gestão de Pessoas na empresa

Bravacon Engenharia e Construções Ltda., com o intuito de identificar asnecessidades de treinamento.

O caráter quantitativo, para Roesch (1996) tem o propósito no projeto de obterinformações sobre determinada população, pois busca medir alguma coisa de formaobjetiva, o quantitativo é o observável e o mensurável, ou seja, significa quantificardados na forma de coleta de informações. O método quantitativo foi empregadoneste trabalho para quantificar os dados coletados através do questionário queforam aplicados aos funcionários da empresa em estudo.

O método de pesquisa foi definido como um estudo de caso, onde oacadêmico levantou os dados em seu campo de atuação. Cervo e Bervian (1996,p.50) definem que o estudo de caso “é a pesquisa sobre um determinado indivíduo,família, grupo ou comunidade para examinar aspectos variados de sua vida”.

Quanto à tipologia do trabalho, o estudo foi caracterizado como umapesquisa-diagnóstico, que segundo Roesch (1999), visa o melhoramento doprocesso de treinamento.

Destaca ainda Roesch (1996) que a pesquisa-diagnóstico procura um

diagnóstico interno ou do ambiente organizacional, ou seja, explora o ambienteinterno ou externo, como também procura levantar e definir problemas.


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3.2 População e amostra:

Os participantes da pesquisa foram todos os colaboradores da empresaBravacon Engenharia e Construções Ltda. do departamento administrativo daorganização.

De acordo com Richardson (1999) população é o conjunto de elementos quepossuem determinadas características, e em termos estatísticos, o conjunto deindivíduos que trabalham em um mesmo lugar.

A amostra, para Marconi e Lakatos (1991, p.52), “é uma porção ou parcela,convenientemente selecionada do universo/população”.

Pelo quadro de funcionários da empresa em estudo ser considerado pequeno,

foi considerada uma amostra censitária, onde toda a população fez parte dapesquisa.

Para Malhotra (2001, p.301) censo é a “enumeração completa dos elementosde sua população ou de objeto de estudo”.

3.3 Instrumentos de pesquisa:

Os dados foram coletados através de fontes primárias e secundárias. De

acordo com Richardson (1999), as fontes de dados primários são aquelas que têmuma ligação física direta com os fatos analisados e as fontes de dados secundáriossão aquelas que não têm ligação direta com o fato registrado.

Os dados primários foram obtidos através da aplicação de questionários coma amostra selecionada.

O questionário (Apêndice) foi formado por 18 questões, sendo que 16questões foram do tipo fechadas e 2 do tipo aberta, com espaço que dá aoportunidade do questionado expor suas idéias.

Na aplicação dos questionários, o acadêmico, através da observação direta,utilizou os sentidos para registrar determinados aspectos da realidade.

Conforme Cervo e Bervian (1996) observar é aplicar atentamente os sentidosa um objeto, para dele adquirir conhecimento claro e preciso.

Já os dados secundários, conforme Mattar (1996, p.48), “são aqueles que jáforam coletados, tabulados, ordenados, e às vezes até analisados, e que estãocatalogadas à disposição dos interessados”. Assim, os dados secundários foram


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obtidos através de documento de posse da empresa em estudo e toda bibliografiatornada publica.

A apresentação dos dados obtidos com a pesquisa facilitou a análise eindicou os pontos que necessitam de mais atenção.

3.4 Análise e interpretação dos dados:

Segundo Roesh (1999, p.87), “o tratamento e análise de dados são formaspara se avaliar os dados, se estes são confiáveis”.

Para a análise dos dados, foi adotada no trabalho a pesquisa quantitativa,sendo que os dados foram apresentados através de gráficos, quadros e seguidos de

textos explicativos, sendo utilizada a técnica de análise descritiva.O estudo descritivo, segundo Richardson (1999), representa um nível de

análise que permite identificar as características dos fenômenos, possibilitandotambém a ordenação e a classificação destes.

3.5 Limitações da pesquisa:

A limitação para a pesquisa ocorreu quanto ao reduzido número de

funcionários que formaram a amostra, visto que a empresa possui um quadro defuncionários pequeno, e não possui um setor de recursos humanos estruturado.


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4 RESULTADOS OBTIDOS

Este capítulo apresenta os dados coletados que se fizeram necessários paraque os objetivos específicos traçados inicialmente no trabalho fossem respondidos.

O questionário foi aplicado para a realização da pesquisa de necessidade detreinamento junto aos funcionários da empresa Bravacon Engenharia e ConstruçõesLtda., no período de 15/10/2007 a 31/10/2007, com a participação de 10colaboradores, representando 100% da população de funcionários da áreaoperacional da empresa.

A primeira parte do questionário buscou identificar o perfil dos funcionários daempresa. O gráfico 1 apresenta o sexo dos funcionários.

30%

70%

FemininoMasculino

Gráfico 1: Sexo dos funcionários.Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.

Conforme o gráfico 1, 70% dos colaboradores são do sexo masculino,enquanto que 30% são de sexo feminino. Esta maior concentração de funcionários

do sexo masculino se explica devido ao setor da construção civil incluir serviços comcaracterísticas de serviço pesado, devido às idas e acompanhamento das obras, etambém pelas profissões como mestre de obra e encarregado seremdesempenhadas por homens.

O tempo de serviço dos funcionários é destacado através do gráfico 2.


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46

30%

30%

40% Menos de 1 ano quetrabalha na empresaDe 1 a 2 anos quetrabalha na empresaMais de 3 anos quetrabalha na empresa

Gráfico 2: Tempo que trabalha na empresa.

Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.

De acordo com o gráfico 2, 40% dos funcionários trabalham na empresa hámais de 3 anos; 30% estão na empresa há menos de 1 anos; e outros 30% estãotrabalhando na empresa Bravacon Engenharia e Construções de 1 a 2 anos.

Com isso, infere-se que a maior parcela dos funcionários (40%) estão naempresa desde a data de sua fundação, no ano de 2004.

O gráfico 3 mostra o setor em que o funcionário trabalha.

14%

14%

21%

37%

14%

ComprasComercial

AdministrativoEngenharia/ObrasFinanceiro

Gráfico 3: Setor que trabalha.Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.


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47

No gráfico 3, percebe-se que 37% dos funcionários trabalham no setor deEngenharia e Obras; 21% trabalham no Setor Administrativo; 14% no setor deCompras; outros 14% no setor Comercial; e ainda 14% no setor Financeiro. Apesarde ser uma empresa com reduzido número de funcionários, possui todos os setoresbem distribuídos e que fornecem suporte para os demais funcionários terceirizados eas obras que são realizadas.

O gráfico 4 mostra o nível de realização do funcionário em relação ao trabalhoque executa.

46%

9%

36%

9%

RealizadoPouco realizadoMuito realizadoNão sabe

Gráfico 4: Realização profissional.Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.

Conforme o gráfico 4, 46% dos funcionários sentem-se realizados em relaçãoao trabalho que executam; 36% estão muito realizados; 9% apontaram estar poucorealizados; e 9% dos colaboradores não sabem apontar qual o nível de realizaçãoque possuem quanto ao trabalho que executam.

O gráfico 5 verifica a percepção do funcionário em relação às tarefas que

executam não estarem ligadas diretamente ao seu cargo.


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48

30%

30%

40%SimNão

Às vezes

Gráfico 5: Tarefas não estarem ligadas ao seu cargo.

Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.

Em relação à execução de tarefas não ligadas ao seu cargo, 40% dosfuncionários apontaram que às vezes executam atividades diferentes daquelasdesempenhadas pelo cargo que ocupam na Bravacon Engenharia e Construções;30% apontaram que executam estas tarefas; e ainda outros 30% destacaram quenão realizam tarefas que não estão diretamente ligadas ao seu cargo.

Resultados diferentes são apresentados no gráfico 6, que visualiza se o

funcionário tem apresentado dificuldades em exercer as tarefas.

10%

90%

SimNão

Gráfico 6: Dificuldades na realização de tarefas.Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.


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49

Apesar de 70% dos funcionários exercerem atividades não relacionadas aoseu cargo, 90% não possuem dificuldades em exercer as tarefas do seu dia-a-dia detrabalho; enquanto que 10% apresentam dificuldades.

O gráfico 7 destaca quais as dificuldades apresentadas na realização dastarefas do dia-a-dia dos funcionários e seus motivos.

0%

40%

0%

0%

60%

Falta de treinamento

Acúmulo de funções

Inovações no ambientede trabalho e nosmétodos, dificultado por ter que se atualizar constantementeOutros

Não respondeu

Gráfico 7: Dificuldades apresentadas.Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.

Conforme o gráfico 7, 40% dos funcionários relacionaram que as dificuldadesapresentadas na realização de suas tarefas do dia-a-dia deve-se ao acúmulo defunções; enquanto que 60% dos funcionários não responderam a esta questão pornão apresentarem dificuldades no desempenho de suas atividades.

Nenhum funcionário apontou que apresenta dificuldades na realização desuas tarefas devido às inovações no ambiente de trabalho e nos métodos, dificultadopor ter que se atualizar constantemente; falta de treinamento; ou outros motivos.

O gráfico 8 destaca as providências tomadas quanto às dificuldadesapresentadas pelo funcionário em exercer as suas tarefas.


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50

18%

0%

27%

0%

55%

Conversa com o superior

Realização de cursos

Ajuda do colega detrabalho

Nenhuma providência foitomada

Não respondeu

Gráfico 8: Providências tomadas.Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.

Observa-se através do gráfico 8 que 27% dos funcionários tiveram a ajuda docolega de trabalho quanto às dificuldades apresentadas em exercer suas tarefas;27% conversaram com o seu superior; e 55% dos funcionários não responderam aesta questão por não apresentarem dificuldades em exercer suas atividades naempresa Bravacon Engenharia e Construções.

Nenhum funcionário respondeu que a providência tomada foi a realização decursos ou nenhuma providência ter sido tomada.

O quadro 2 apresenta a percepção dos funcionários em relação àsdificuldades em exercer as tarefas ligadas ao seu cargo que poderiam sersolucionadas.

Contratação de um encarregado permanente na obra para auxiliar na parteadministrativa.Contratação de mais funcionários no quadro de colaboradores da empresa.Reuniões gerais com os funcionários e com maior freqüência.Treinamento para as pessoas que já trabalham na empresa para se qualificarem nodesempenho de suas atividades.

Quadro 2: Solução quanto às dificuldades.Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.


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No quadro 2, os funcionários destacaram que a contratação de maisfuncionários, a realização de reuniões e a necessidade de treinamento são ações aserem tomadas para que as dificuldades em relação ao desempenho de suasatividades possam ser solucionadas.

Em relação aos resultados esperados pela direção da empresa, considerandoo cargo do funcionário, o gráfico 9 apresenta os resultados obtidos no questionário.

52%

0%

24%

24%

0%

Que os resultados daempresa sejamalcançados

A direção não temconhecimento dasatividades que realizo

O superior imediatoacompanha diariamenteo trabalho realizadopelos funcionários

A direção espera que eume mantenha atualizadoe participando de cursose palestras, a fim detrazer novas idéias paraa empresaNão respondeu

Gráfico 9: Resultados esperados pela direção da empresa.Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.

Em relação aos resultados esperados pela direção da empresa,considerando-se o cargo ocupado pelo funcionário na empresa BravaconEngenharia e Construções, 52% apontaram que a direção espera o alcance dosresultados; 24% destacaram que a direção espera que o funcionário se mantenhaatualizado e participando de cursos e palestras, a fim de trazer novas idéias para aempresa; e outros 24% dos funcionários questionados afirmam que o superiorimediato acompanha diariamente o trabalho realizado pelos funcionários.


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52

Nenhum funcionário respondeu que a direção da empresa não possuiconhecimento das atividades que este realiza.

O gráfico 10 apresenta os resultados quanto aos funcionários conseguirematingir os objetivos do seu cargo.

90%

10%

SimNão

Gráfico 10: Objetivos do cargo.Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.

Percebe-se no gráfico 10 que 90% dos funcionários conseguem atingir os

objetivos do seu cargo; enquanto que 10% dos colaboradores não conseguematingir os objetivos.Os funcionários que apontaram que conseguem atingir os objetivos do seu

cargo justificam que:• a empresa disponibiliza as ferramentas e materiais necessários para osetor;• o funcionário procura errar o menos possível, realizando suasatividades diárias com muita atenção;

• o funcionário se esforça ao máximo para que suas tarefas sejamrealizadas de maneira correta e perfeita.

Os funcionários que apontaram não conseguir atingir os objetivos do seucargo justificam que acabaram acumulando muitas funções, e algumas atividadessempre acabam ficando pendentes.


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53

Em relação aos equipamentos utilizados, todos os funcionários destacaramque esses são adequados para o desempenho de suas atividades, ou seja, oscomputadores, máquinas para cálculo e softwares instalados suprem asnecessidades dos funcionários no desempenho de suas atividades diárias.

O gráfico 11 mostra a percepção dos funcionários em relação ao funcionárioapresentar alguma dificuldade na utilização dos computadores, softwares emáquinas de cálculo.

0%

90%

10%

SimNão

Às vezes

Gráfico 11: Dificuldades na utilização dos equipamentos da empresa.Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.

Segundo o gráfico 11, 90% dos funcionários afirmam que não possuemdificuldades na utilização dos equipamentos, máquinas para cálculo e softwares ;enquanto que 10% dos funcionários destacam que possuem dificuldades na suautilização.

Destaca-se que os funcionários apontaram que possuem dificuldades emrelação ao software .

O quadro 3 destaca os motivos apresentados pelos funcionários que nãopossuem dificuldades na utilização dos equipamentos da empresa, conforme ográfico 11.


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No momento da compra dos produtos e equipamentos os funcionários recebemtreinamento e são orientados em como utilizá-los.

Quadro 3: Motivos por não apresentarem dificuldades.Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.

O quadro 3 mostra que os funcionários não apresentam dificuldades porreceberem treinamento no momento em que a empresa adquire os equipamentos,máquinas e principalmente os softwares , havendo uma empresa que oferece suportepara a empresa quanto à manutenção do software .

O gráfico 12 destaca a percepção do funcionário quanto aos fatores que sãonecessários para executar bem as suas tarefas.

25%

21%

8%

29%

17%0%

Treinamento

Maior número dereuniões internas

Cursos de graduação epós-graduação

Cursos técnicos

Definição das atividadesque devem ser desepenhadas por cadacolaborador Nada

Gráfico 12: Fatores necessários para a execução de suas tarefas.Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.

Com base no gráfico 12, percebe-se que 29% dos funcionários apontaramque a realização de cursos técnicos seriam necessários para executarem bem assuas tarefas; 25% destacaram que deveriam realizar treinamentos; 21% afirmamque deveria haver um maior número de reuniões internas; 17% acreditam que adefinição das atividades que devem ser desempenhadas por cada colaboradorauxiliaria a execução das suas tarefas; e 8% apontaram que a realização de cursos


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de graduação e pós-graduação são fatores necessários para os funcionáriosexecutarem bem as suas tarefas.

Foram sugeridos ainda que fatores como experiência profissional,conhecimento, postura e liderança auxiliariam os funcionários a executarem bem assuas tarefas.

O gráfico 13 apresenta se o funcionário já foi promovido desde que ingressouna organização.

20%

80%

SimNão

Gráfico 13: Promoção.Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.

Verifica-se no gráfico 13 que 80% dos funcionários não foram promovidosdesde que ingressaram na organização; enquanto que 20% dos funcionários jáforam promovidos.

Como a Bravacon Engenharia e Construções Ltda. é uma empresa com umnúmero reduzido de funcionários, estrutura organizacional enxuta e poucos níveishierárquicos, não há um setor de recursos humanos estruturado ou um plano de

desenvolvimento de carreira, fazendo com que a maioria dos funcionários nãotenham sido promovidos.

O gráfico 14 mostra como ocorreu o processo de desenvolvimento decarreira.


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0%0%

75%

25%

Busqueiaperfeiçoamento e fuipromovido

Busqueiaperfeiçoamento, masnão fui promovido

Nunca foi promovido

Fui promovido por mérito

Gráfico 14: Processo de desenvolvimento de carreira.Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.

Segundo o gráfico 14, 75% dos funcionários apontaram que nunca forampromovidos desde que ingressaram na empresa Bravacon Engenharia eConstruções; 25% destacam que foram promovidos por mérito.

Nenhum funcionário respondeu que buscou aperfeiçoamento e foi promovidoou que buscou aperfeiçoamento, mas não foi promovido.

O gráfico 15 mostra a percepção dos funcionários em relação às áreas detreinamento e formação que o funcionário entrevistado necessita.


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0

1

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C u r s o

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C u r s o

d e l o g í s

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Gráfico 15: Áreas de treinamento e formação.Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.

De acordo com o gráfico 15, 8 funcionários apontaram que necessitam de

treinamento e formação em engenharia, segmento de atuação da empresa; 5colaboradores gostariam de realizar cursos de liderança, almejando ocupar posiçõesmais altas na empresa; 4 funcionários destacam o treinamento quanto a atendimentoaos clientes, através de técnicas de negociação, pr

adm rh juio

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