administração de projetos planejamento - riscos - aula 14

aqW2 Gerenciamento de Projetos Gerenciamento dos Riscos

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Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Processos necessários para a identificação, análise e resposta a riscos do projeto.

Planejar Gerenciamento dos Riscos

Análise Quantitativa dos Riscos

Planejar Respostas para Riscos

Controlar e Monitorar Riscos

Identificar Riscos

Análise Qualitativa dos Riscos

Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características.

Analisar qualitativamente os riscos e as condições para priorizar seus efeitos nos

objetivos do projeto.

Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliar a efetividade por todo o projeto.

Decidir como abordar e planejar as atividades de gerência dos riscos do projeto.

Medir a probabilidade e as conseqüências dos riscos e estimar as implicações nos

objetivos do projeto.

Desenvolver processos e técnicas para aumentar as oportunidades e reduzir as

ameaças dos riscos.

É um evento incerto que, em caso de

ocorrência, pode trazer um resultado

positivo ou negativo aos objetivos de

um projeto, ou seja, pode ser uma

oportunidade ou uma ameaça.

Com relação a risco, busca-se

maximizar oportunidades e minimizar

ameaças.

O que é Risco?


Risco x Incerteza


▸ Coisas que você sabe (Known). ▸ Coisas que você sabe que não sabe (Known Unknown). ▸ Coisas que você não sabe que não sabe (Unknown Unknown).

“Eu não me preocupo com as coisas que eu sei que não sei.

Eu só me preocupo com as coisas que eu não sei que não sei.

Porque as coisas que sei que não sei, é fácil, é só procurar que

vou saber. Porém, as coisas que não sei que não sei, não tenho

nem por onde começar!” Einstein

Fontes de Riscos

Identificar Riscos

% CAUSA $ EFEITO RISCO ( % x $)

SWOT

Premissas

Restrições

Stakeholders

EAP

EAR

Outras Áreas

O que pode ser um Risco

Identificar Riscos

Como resultado de <condição existente>, pode

ocorrer <o evento incerto - causa> o que poderá

causar <efeito nos objetivos - prazo, custo,

qualidade, escopo etc.>.

Fato

Gerador

Evento Incerto -Causa Efeito

A empresa necessita implantar um sistema de informações e

comunicações em as suas filiais, inclusive nos lugares onde

algumas linhas de telecomunicações ainda não estão adequadas.

Caso as adequações nas conexões não forem concluídas a

tempo, não será possível instalar o sistema nestas localidades.

Exemplo

Identificar Riscos

Fato

Gerador

Evento Incerto -

Causa Efeito

Como consequência de algumas linhas de telecomunicações

ainda não estarem prontas, pode ocorrer atraso nessas

adequações, de forma que não sejam concluídas a tempo, o

que impossibilitará a conclusão do projeto.

Qual é o...?

Riscos

Logística

Interna

Externa

Financeiros

Mercado

Orçamento

Técnicos

Tecnologia

Engenharia

Gerência

Estimativas

Controle

Estrutura Analítica de Riscos

Riscos Identificados

Analisar

Lista

Grupar por Afinidade

Nomear Categorias

Criar EAR

Fontes de Risco

Estrutura Analítica de Riscos

Abordagens

Qualitativa Quantitativa

Difícil de obter consenso, pouca

precisão, fácil de entender, permite

uma filtragem inicial

Direta, difícil de precisar, requer

mais tempo, mais valiosa

para a tomada de decisão

Alto, Médio, Baixo 10%, R$100.000,00

Análise dos Riscos

Análise dos Riscos

Poderia ser usada uma Escala relativa representando os valores das

Probabilidades desde “muito improvável” até “quase certeza”.

Também é possível usar probabilidades numéricas atribuídas em uma escala

geral (por exemplo: 0,1; 0,3; 0,5; 0,7; 0,9).

A escala de impacto reflete a importância do impacto, negativa para ameaças

ou positiva para oportunidades, em cada objetivo do projeto se ocorrer um

risco.

As escalas de impacto são específicas do objetivo potencialmente afetado, do

Tipo e tamanho do projeto, da situação financeira e estratégias da

organização e da sensibilidade da organização a impactos específicos.

As escalas relativas de impacto são descritores classificados de forma

simples, como “muito baixo”, “baixo”, “moderado”, “alto” e “muito alto”, refletindo

impactos cada vez maiores conforme definido pela organização.

Alternativamente, as escalas numéricas atribuem valores a esses impactos.

Definições de probabilidade e impacto

E = P x I


Estimativa da Probabilidade e do Impacto

Probabilidade

Impacto

Impacto Total (I) = Impacto nos custos (Ic) + Impacto no prazo (Ip).



Para os riscos classificados :

Alto - Deverão ser estabelecidas ações para

respostas aos mesmos e registrados;

Médio - Poderão ser incluídos na lista de riscos

prioritários através de uma avaliação

complementar;

Baixo - Deverão somente ser registrados e

observados durante o processo de Monitoramento

e Controle de riscos.

Qual é o nível de urgência?

http://escritoriodeprojetos.com.br/

Assim, para realizar a análise quantitativa, os impactos que forem

classificados como “Alto”, e aqueles indicados pela Gerência de

Administração Contratual & Riscos, passarão por uma análise

quantitativa.

Tipos


Valor Esperado

Simulação de Monte Carlo

Árvore de Decisão

Valor Esperado do Risco

Valor Esperado do Projeto

Valor Esperado = Probabilidade x Impacto

Valor Esperado = Valor Base + ∑ VE Ameaças + ∑ VE Oportunidades

Valor Esperado


Valor Esperado Valor Base do Projeto = R$ 3.000.000,00

Risco Probabilidade Impacto Valor Esperado

Fornecedores entram em greve

durante o projeto 50% $500.000 $250.000 (+)

Protótipo funciona no 1º teste 20% $200.000 $40.000 (-)

Inundações em março 90% $5.000 $4.500 (+)

Valor Esperado dos Riscos do Projeto $214.500 (+)

Valor Esperado do Projeto = $ 3.214.500,00

Valor Esperado - Exemplo


Valor Esperado

Valor Base = 100.000,00

Risco % Impacto Valor Esperado Valor Esperado do Projeto

Ameaça 1 20 % 40.000,00 8.000,00 Foco em Custo

VE= 100.000 +13.000 – 11.000

VE = 102.000,00

Foco em Resultado VE= 100.000 - 13.000 + 11.000

VE = 98.000,00

Ameaça 2 10 % 50.000,00 5.000,00

Oportunidade 1 15 % 60.000,00 9.000,00

Oportunidade 2 10 % 20.000,00 2.000,00

Foco em Custos

Ameaças (+)

Oportunidades (-)

Foco em Resultados

Ameaças (-)

Oportunidades (+)

Ameaças aumentam custos

Oportunidades diminuem custos

Ameaças diminuem o lucro

Oportunidades aumentam o lucro

Valor Esperado


Valor Esperado

Pior Caso

Ameaças (100%) / Oportunidades (0%)

Melhor Caso

Ameaças (0%) / Oportunidades (100%)

Foco em Custos

Foco em Resultados

$ 100.000

Valor Base

$ 102.000

Valor Esperado

$100.000 + $90.000

$190.000

Pior Caso

$100.000 – $80.000

$ 20.000

Melhor Caso

$ 98.000

Valor Esperado

$ 100.000

Valor Base

$100.00 + $80.000

$ 180.000

Melhor Caso

$100.000 - $90.000

$ 10.000

Pior Caso

Valor Esperado


É uma análise computadorizada que “executa” o projeto várias vezes

para fornecer uma distribuição probabilística dos resultados calculados,

possibilitando a análise de vários possíveis cenários.

Pode ser usada para custo ou duração de projetos

Requer um software especializado para conduzir a simulação

Independe do tamanho do projeto

Ajuda a analisar incertezas associados a modelos desenvolvidos no

Excel, MS-Project ou Primavera

@Risk - http://www.palisade-br.com

Cristal Ball - http://www.oracle.com/us/products/applications/crystalball/

PertMaster – http://www.oracle.com/us/products/applications/042371.htm



Precision Tree - http://www.palisade-br.com

Dtreg - http://www.dtreg.com/?gclid=CNCRjLDCpLACFQcFnQodNU-3Wg

Dectree - http://www.mindtools.com/dectree.html

Resolution Tree - http://resolutiontree.com

É um diagrama que descreve as principais interações entre decisões

e possibilidades.

A árvore de decisão usa a noção do Valor Esperado para determinar o

conjunto de resultados.

É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis.

Árvore de Decisão


Árvore de Decisão - Exemplo


Caso 1 – Não pegar o projeto

No caso 1, o cenário conservador têm um total de custos de 500.000 reais e 30% de sucesso

no cenário conservador e 40% de sucesso no cenário agressivo. Qual cenário escolher?

Neste caso, tanto o cenário conservador quanto o agressivo têm probabilidades altas de

fracasso, com prejuízo estimado em -200.000, no cenário conservador e -110.000 no cenário

agressivo. Logo, não vale a pena pegar o projeto. http://www.elirodrigues.com

http://www.elirodrigues.com/

Árvore de Decisão - Exemplo


Caso 2 – Pegar o projeto

Já no segundo caso, aumentamos um pouco mais a probabilidade de sucesso no cenário

conservador. Seguindo todos os procedimentos da empresa para gerar o projeto, tem-se 60% de

chance de sucesso. Ainda é baixa, mas já melhorou!

No cenário agressivo, embora a receita diminua, tem-se 75% de chance de sucesso. Bem, neste caso vale a

pena pegar o projeto, principalmente no cenário agressivo, que pode gerar prejuízos de -137.000 se falhar, mas

pode gear ganhos de 412.500 se tiver sucesso, um valor monetário esperado de 275.000. Já no cenário

conservador, teria um custo de fracasso de -200.000 contra 300.000 de ganho. http://www.elirodrigues.com

http://www.elirodrigues.com/

Contenção (Ameaça)

Contingência

(Ameaça)

Alavancagem (Oportunidade)

Aproveitamento (Oportunidade)

Evento de Risco

Valor Esperado


Responder

Ameaças Oportunidades

Aceitar --- Aceitar ---

Evitar 0% Provocar 100%

Mitigar % e/ou $ Melhorar % e/ou $

Transferir % e/ou $ Compartilhar % e/ou $

Estratégias de Resposta aos Riscos


Estratégias para riscos negativos (ameaças):

Evitar – Eliminar uma ameaça específica;

Transferir – Transferir o risco para terceiros;

Mitigar – Minimizar a probabilidade e/ou impacto de uma ameaça;

Aceitar (passiva ou ativamente) – Aceitar as consequências.

Estratégias para riscos positivos (oportunidades) :

Provocar – Buscar a causa, provocar;

Compartilhar – Atribuir a propriedade a terceiros;

Melhorar – Maximizar a probabilidade/impacto do risco;

Ignorar – Não fazer nada.

Responder

Identificar

Respostas

Selecionar

Respostas

Atualizar

Plano do

Projeto

• Plano de Gerenciamento de Riscos

• Registro de Riscos

• Plano do Projeto

Coerente?

Não Sim

Calcular Novos

Valores

Avaliar

Impactos

Valor Base

Valor Esperado

Melhor Caso

Pior Caso

Atualizar

Registro

de Riscos

Quantificar

Respostas

Fluxo de Resposta aos Riscos


Formação de Orçamento

Valor Base: Custo ou Resultado do projeto sem riscos

Valor Esperado dos Riscos: Probabilidade e Impacto dos

Riscos

Reserva de Contingência: Respostas às ameaças após o

evento

Reserva de Aproveitamento: Resposta às oportunidades após

o evento

Reserva Gerencial: Riscos não identificados.

Valor Esperado


• Plano de Gerenciamento de Risco

• Registro dos Riscos

• Eventos de Risco

• Novos Riscos

Responsabilidades Executar

Projeto

Contingências

ou

Aproveitamento

Atualizar

Plano / Registro

de Riscos

Contornos

Processo Sugerido

Controlar e Monitorar Riscos

Valor Base: Custo ou Resultado do projeto sem riscos

Valor Esperado dos Riscos: Probabilidade e Impacto dos Riscos

Reserva de Contingência: Respostas às ameaças após o evento

Reserva de Aproveitamento: Resposta às oportunidades após o evento

Reserva Gerencial: Riscos não identificados.

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