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CD 2013

Aula 2

Henry MintzbergO que é Estratégia?

Estratégia como PLANO

A estratégia pode ser entendida como sendo um

curso de ação, algo intencional e planejado, através

do qual se buscam atingir determinados objetivos no

futuro.


Estratégia como PADRÃO

Corresponde ao padrão de comportamentos

adotados pela organização ao longo do tempo, na

busca por seus objetivos. Incorpora, portanto, o

conceito de estratégias emergentes.


Estratégia como POSIÇÃO

Refere‐se a como a empresa posiciona seus produtos

e componentes em um determinado mercado.


Estratégia como PERSPECTIVA

Refere‐se à maneira fundamental de uma

organização fazer às coisas.

Relaciona-se com a cultura, a ideologia e a

percepção interna da organização


Estratégia como TRUQUE

A estratégia pode ser aplicada com a finalidade de

confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa

aos concorrentes.

Henry MintzbergEstratégias Emergentes

Henry MintzbergESCOLAS DE ESTRATÉGIA

Design

Planejamento

Posicionamento

Empreendedora

Cognitiva

Aprendizado

Poder

Cultural

Ambiental

Configuração

PRESCRITIVAS

DESCRITIVAS

INTEGRATIVA

Henry MintzbergEscolas de Estratégia (01)

ESCOLA DO DESIGN

Entende a formação da estratégia como um processode concepção.

Sua estrutura básica foi desenvolvida nos anos 60 eseus conceitos tornaram-se os fundamentos doestudo da administração estratégica. Matriz SWOTé um produto desta escola, que sistematiza as raízesda administração estratégica.

Críticas: o modelo não oferece flexibilidade; nãoincorpora os processos de aprendizado; há aseparação entre formulação e implementação, o quetorna frágil o processo na sua totalidade.


ESCOLA DO PLANEJAMENTO

Entende a formação da estratégia como um processoformal.

Na década de 70, ocorreu o auge da utilização doPlanejamento Estratégico nas organizações. Asorganizações deveriam possuir um departamento deplanejamento estratégico responsável pelo processoformal do planejamento, com pessoal capacitadodiretamente ligado ao executivo principal.

Tem como contribuição a organização de umprocesso de planejamento estratégico e ofornecimento de instrumentos.



Falácia da predeterminação: dificuldade para lidarcom problemas não previstos no planejamento.

Falácia do desligamento: dificuldade da altaadministração em conhecer profundamente arealidade dos demais níveis da organização (tático eoperacional).

Falácia da formalização: – no processo formal eseqüencial, não há subsídios para desenvolvimentoda estratégia propriamente dita, só um sistema queorganiza o exercício da gestão.



Falácia do planejamento estratégico: consegueapenas coletar e organizar as informações, mas elenão é um método para geração de estratégias.


ESCOLA DO POSICIONAMENTO

Entende a formação da estratégia como um processoanalítico, fornecendo um conjunto de estratégias-chave – posições de mercado – a serem seguidas.

Seu grande autor é Michael Porter, com CompetitiveStrategy (Estratégia Competitiva), livro no qualpropõe uma técnica para fazer uma análisecompetitiva de indústrias.

Críticas: separação entre formulação eimplementação, a idéia de que a análise produz asíntese, focaliza essencialmente o aspecto econômico,não valoriza o processo de aprendizado.


ESCOLA EMPREENDEDORA

Entende a formação da estratégia como um processovisionário.

Enfatiza a intuição, a capacidade de julgamento, aexperiência e o perfil do líder. Seu conceitofundamental é a visão, a representação mental daestratégia pelo líder.

“a estratégia empreendedora é, ao mesmo tempo,deliberada e emergente: deliberada em suas linhasamplas e seu senso de direção, e emergente em seusdetalhes para que estes possam ser adaptadosdurante o curso”.


ESCOLA COGNITIVA

Entende a formação da estratégia como um processomental.

Preocupa-se em estudar como se dá o processo decriação de estratégias na mente dos gestores,utilizando-se dos processos conhecidos pelapsicologia cognitiva.

Embora a fundamentação teórica desta escola sejaválida e consistente, ela aborda somente uma face dacomplexa tarefa de se administrar estrategicamente.


ESCOLA DO APRENDIZADO

Entende a formação da estratégia como um processoemergente.

Propõe que os estrategistas e as organizações devemaprender ao longo do tempo, enfrentando novassituações e encontrando maneiras de responderestrategicamente a elas.

A separação entre formulação e operacionalizaçãode estratégias não existe.


ESCOLA DO PODER

Entende a formação da estratégia como um processode negociação.

“A escola de poder abre o jogo e caracteriza aformação de estratégia como um processo aberto deinfluência, enfatizando o uso do poder e política paranegociar estratégias favoráveis a determinadosinteresses”.

“Se a formulação de estratégia pode ser um processode planejamento e análise, cognição e aprendizado,também pode ser um processo de negociação econcessões entre indivíduos, grupos e coalizões”.


ESCOLA CULTURAL

Entende a formação da estratégia como um processocoletivo.

Percebe a cultura organizacional como fatordeterminante na formulação estratégica: a culturareflete uma forma de pensar e agir de todo o grupo,integrando os indivíduos e grupos na organização.

A cultura influencia o estilo de pensar e, portanto,faz emergir um estilo de tomada de decisão. Aomesmo tempo, cria resistência natural à mudança,gerando obstáculos à elaboração de determinadasestratégias.


ESCOLA AMBIENTAL

Entende a formação de estratégia como um processoreativo.

Propõe que a formulação de estratégias deve serrealizada a partir da compreensão do conjunto deforças externas à organização, que compõem oambiente. Em síntese: a organização deve responderàs forças ambientais ou será eliminada do mercado.

Permite compreender o mercado a partir dametáfora do meio ambiente, e as mudançasorganizacionais como um mecanismo deaprendizagem e adaptação ao meio.


ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO

Entende a formação de estratégia como um processode transformação.

Define “configuração” como o conjunto estável decaracterísticas que cada organização possui em umdado período de estabilidade.

A “transformação” é o processo pelo qual aorganização muda de configuração, para adaptar-seà mudança a fim de atingir novo período deestabilidade - um processo de ruptura, que, contudo,não destrói a organização, mas a impulsiona a semanter viva (ciclo de vida das organizações).

Questão de Prova - Cespe

A definição da estratégia como processo formal

caracteriza a escola ambiental, esteja ou não o processo

programado e definido em cronogramas.

E


Uma organização que atribui ao seu principal executivo

a responsabilidade de elaborar todo o processo de

concepção das estratégias adota a filosofia da escola do

aprendizado.

E


Segundo Mintzberg, a organização que forma sua

estratégia como um processo visionário adota a escola

do design.

E

Administração EstratégicaProcesso

Análise do Ambiente

Diretrizes Organiza-

cionais

Formulação da

Estratégia

Implemen-tação da

Estratégia

Controle estratégico

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Balanced Scorecard (BSC)

O conceito do Balanced Scorecard pode ser

traduzido livremente como “Indicadores

Balanceados de Desempenho”, ou “Placar

Balanceado de Indicadores”, por exemplo. Mais

conhecido pela sigla BSC, foi desenvolvido na

década de 1990 por dois professores da Harvard

Business School, David Norton e Robert Kaplan.

Inicialmente, este modelo de gestão surgiu como

ferramenta de avaliação de organizações,

concebido a partir da percepção de que apenas o

uso de indicadores financeiros ou econômicos seria

incapaz de predizer o êxito futuro de uma empresa.


Os autores partiram de dois pontos para defender

a ideia de que o uso de indicadores financeiros ou

econômicos seria incapaz de predizer o êxito futuro

de uma empresa:

O cenário econômico emergente à época, cada

vez mais dinâmico;

A observação de que os indicadores financeiros

representavam dados passados da empresa, e não

o futuro.


A partir dessa perspectiva, Kaplan e Norton

desenvolveram um modelo que continua a

valorizar os dados financeiros, porém, juntamente

com os demais dados que a representam.

Ou seja: o futuro de uma organização não depende

somente do seu patrimônio, fluxo de caixa ou

outras variáveis de natureza financeira ou

econômica. Importam, também, aspectos como a

visão dos clientes, os relacionamentos com

fornecedores, a qualificação e o envolvimento dos

funcionários, os tipos de tecnologia empregados, o

grau de inovação promovida pela empresa.


Os autores defendem que fatores integrados

alinhados aos objetivos podem aumentar o

desempenho e trazer resultados financeiros.

Por isso mesmo, desde a década de 1990 o modelo

do BSC tem sido aperfeiçoado, tornando-se um

referencial para a mensuração do desempenho e da

gestão da estratégia das organizações.

Atenção: o BSC evoluiu como um sistema de

gestão, e não somente um sistema de medidas, com

vistas a habilitar as organizações a delinear sua

estratégia e traduzi-la em ações.


Em uma descrição sintética e objetiva, podemos

dizer que o BSC é:

Um instrumento gerencial para suportar a gestão

estratégica...

Que alcança seu alvo por meio do apoio contínuo

da liderança da organização e pela visão

integradora...

Que considera os objetivos estratégicos da

empresa em 4 perspectivas: financeira,

mercadológica (cliente), processos internos e

aprendizado e crescimento.

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8d/BSC.png


Kaplan e Norton ressaltam que o sucesso da

empresa depende do apoio e da infraestrutura

adequada (pessoas, sistemas e procedimentos

organizacionais) aos objetivos financeiros, dos

clientes e dos processos internos.

Para o BSC, essa adequação deve ser realizada a

partir da capacitação dos funcionários, da melhora

da tecnologia de informações e da adequação dos

procedimentos e das rotinas da empresa (que

integram a perspectiva do aprendizado e

crescimento).


Encadeamento entre as perspectivas:

O APRENDIZADO E O CRESCIMENTO poderão

assegurar as condições para que, de forma contínua,

sejam melhorados os processos internos;

A melhoria dos PROCESSOS INTERNOS pode

propiciar o crescimento da organização em termos de

qualidade percebida pelos clientes, criando um melhor

posicionamento de mercado;

As melhores vantagens competitivas, percebidas pelos

CLIENTES, deverão se traduzir em lucratividade,

rentabilidade, maior participação no mercado - enfim,

devem gerar melhores resultados... FINANCEIROS!

(Prova CESPE / TCU 2008):

O balanced scorecard é uma ferramenta de gestão

por meio da qual uma organização identifica e

equilibra metas associadas em diferentes

perspectivas, harmonizando seus compromissos de

curto prazo com os objetivos de longo prazo.

C



Considerando a utilização do modelo como um

sistema de gestão estratégica, podemos ressaltar

cinco linhas de ação que devem permitir a uma

organização tornar-se “orientada à estratégia”:

1. A estratégia deve ser traduzida em termos

operacionais, de forma que toda a organização

possa compreendê-la.

2. A organização deve estar alinhada à estratégia,

por meio do comprometimento de todos.


3. A estratégia deve ser tratada como dever de todos,

de forma que as contribuições pessoais permitam

a implantação da estratégia.

4. A estratégia deve ser tratada como um processo

contínuo, sobretudo por meio do aprendizado

permanente e das correspondentes revisões

sistemáticas dos planos, objetivos e cursos de

ação.

5. A adoção do modelo, que implica mudança de

gestão, deve envolver a mobilização da

organização, por meio da orientação da liderança

executiva.

BSC x PE

O BSC e o Planejamento estratégico podem atuar como

ferramentas complementares, mas diferentes entre si.

O Planejamento estratégico está associado à definição

da missão, da visão, dos valores, dos objetivos e mesmo

das estratégias gerais de uma organização.

O BSC parte da visão e das estratégias, de forma a tirá-

las do papel e transformá-las em ação dentro das

organizações, propiciando meios para que sejam

projetados e controlados os avanços em perspectivas

equilibradas. Para isso, claro, devem ser empregados

indicadores em todas as perspectivas, afinal, é preciso

medir para gerenciar.

Praticando... (1)

O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Kaplan e Norton no

início da década 90, a partir da constatação de que os métodos

tradicionais de acompanhamento do desempenho das

organizações não eram suficientes para atender ao grau de

complexidade e dinamismo do ambiente empresarial

contemporâneo. Os vetores usados na avaliação de desempenho do

BSC são:

(A) o financeiro, o comportamental, o cultural e o educacional.

(B) no âmbito interno, as forças e as fraquezas da organização e,

no âmbito externo, as oportunidades e as ameaças ao sucesso da

organização.

Praticando... (1)

(C) o explicativo, o normativo, estratégico e o tático-operacional.

(D) a visão e a missão atribuídas à organização, a análise do

ambiente externo e interno, a formulação de metas, objetivos e

estratégias e a implementação.

(E) o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado

e crescimento.

E

Praticando... (2)

Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced

Scorecard).

I. O BSC tem como principal característica possibilitar o

acompanhamento da estratégia por meio de indicadores de

desempenho.

II. O BSC tem como principal característica avaliar a priorização

dos problemas encontrados dentro da entidade.

III. O BSC mostra a importância relativa de diferentes aspectos de

um problema, porém de difícil identificação de quais aspectos

devem ser solucionados primeiro.

Praticando... (2)

Está correto o que se afirma APENAS em

A) I

B) I e II.

C) II.

D) II e III.

E) III.

A

Mapa Estratégico

Kaplan e Norton propuseram a utilização do mapa

estratégico do BSC para explicitar a estratégia,

demonstrando como os diferentes indicadores se

alinham em cadeias lógicas de causa e efeito,

conectando-se aos resultados projetados.

Podemos compreender o mapa estratégico como

uma forma gráfica de expressar o processo de

transformação de ativos intangíveis (que se iniciam

na perspectiva de aprendizado e crescimento) em

resultados tangíveis para clientes e proprietários.

Mapa Estratégico

O mapa estratégico deve ser um instrumento

central da gestão da estratégia organizacional,

acompanhado pela alta administração e

compartilhado com todos os níveis hierárquicos.

Ele deve alinhar o cotidiano operacional com as

diretrizes que devem conduzir a resultados

planejados e à realização de uma visão de futuro,

com a definição de objetivos, indicadores,

metas e iniciativas.

Elaborando o Mapa

1. DEFINIÇÃO DAS PERSPECTIVAS:

A organização precisa pensar nas perspectivas

como uma cadeia de valor vertical, que parte dos

elementos de base e vai gerando resultados nos

níveis seguintes, até os grandes objetivos e, ao final,

a visão estratégica.

A organização deverá identificar as perspectivas

mais adequadas ao seu caso específico.

Elaborando o Mapa

2. IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETOS EM CADA

PERSPECTIVA:

Para todas as perspectivas, é preciso pensar em um

conjunto de objetos aos quais estarão relacionados

os objetivos. Por exemplo: na perspectiva dos

clientes, é preciso definir quem são os beneficiários

diretos, os produtos, as formas de acesso aos

serviços; na perspectiva dos processos internos,

quais são os grupos de processo, em que

organizações eles são realizados, etc.

Elaborando o Mapa

3. ENUNCIAÇÃO DOS OBJETIVOS:

Enunciar objetivos de resultado e esforço,

associados às perspectivas escolhidas e aos objetos

identificados em cada uma delas.

Os objetivos servem, entre outras coisas, para:

orientar a gestão e medir o seu desempenho;

identificar prioridades; permitir sinergias internas

e evitar indefinições; servir como critérios para

avaliação; ajudar a concretizar os esforços.

Elaborando o Mapa

4. DEFINIÇÃO DE INDICADORES E METAS:

Após a definição dos objetivos de cada perspectiva,

é necessário apontar os indicadores e as respectivas

metas.

Os indicadores podem ser compreendidos como

métricas que fornecem informações e subsidiam a

avaliação da organização, contemplando três

aspectos cruciais: controle, comunicação e

melhoria.

Elaborando o Mapa


No contexto do BSC, há 2 tipos básicos:

1. Indicadores Lag (Resultados): medem

resultados já realizados, enfatizando o

desempenho final de atividades e processos.

2. Indicadores Lead (Tendências): servem ao

monitoramento das atividades e dos processos,

acompanhando as tendências de desempenho.

Elaborando o Mapa


Após a definição dos indicadores, a eles serão

associadas metas, que permitirão quantificar os

índices desejáveis.

As metas enunciadas devem preencher um

conjunto de requisitos, como serem realistas e

desafiadoras, diretas, negociáveis e baseadas em

informações (como séries históricas, tendências

analisadas ou benchmark).

Elaborando o Mapa

5. DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS:

Devem ser identificadas as iniciativas que

permitirão a implementação da estratégia,

considerando três tipos:

1. Processos

2. Projetos

3. Eventos

Futuro: Incertezas...

“Quando a exposição de Paris se encerrar, ninguém

mais ouvirá falar em luz elétrica.” (ErasmusWilson, Univ. de Oxford, 1879)

“A televisão não dará certo. As pessoas terão de

ficar olhando sua tela, e a família americana média

não tem tempo para isso.” (The New York Times, 18 de abril de 1939, na apresentação

do protótipo de um aparelho de TV)

“Acredito que há mercado mundial para cerca de

cinco computadores.” (Tomas J.Watson, chairman da IBM, 1943)

Diante da Incerteza...

O homem e as organizações tem opções:

Construir o futuro

Influenciar na construção do futuro

Preparar-se para o futuro

Reduzir os riscos do futuro incerto

Abordagem Projetiva

Na abordagem PROJETIVA, trabalha-se com a

hipótese de que os fatores irão se comportar de

maneira semelhante ao que ocorreu no passado.

Assim, ao se conhecer seu comportamento até o

momento presente, seria possível predizer seu estado

futuro.

Em outras palavras, seria possível, a partir de

modelos racionais, mecanicistas e determinísticos,

prever o cenário futuro.

Abordagem Prospectiva

Na abordagem PROSPECTIVA, parte-se do

princípio de que tal determinismo não existe, sendo o

mundo real caracterizado por variáveis cujo

comportamento é probabilístico.

Deve-se considerar uma multiplicidade de cenários

futuros, a partir da análise de um conjunto de fatores

que se afetam mutuamente, empregando ferramentas

que não se limitam ao cálculo lógico sem riscos, mas

que considera as probabilidades relacionadas a

eventos futuros e suas possíveis consequências.

Atitude Prospectiva

Segundo Berger, é necessário:

Olhar longe

Preocupar-se com o longo prazo

Olhar amplamente, tomando cuidado com asinterações

Olhar a fundo até encontrar os fatores e tendênciasque são realmente importantes

Arriscar, porque as visões de horizonte distantespodem fazer mudar nossos planos

Levar em conta o gênero humano, grande agentecapaz de modificar o futuro

Cenários

“Conjunto formado pela descrição, de forma

coerente, de uma situação futura e do

encaminhamento dos acontecimentos que permitam

passar da situação de origem à situação futura.”

(Michel Godet)

Cenários

Cenários são narrativas plausíveis sobre o

futuro, logicamente consistentes e estruturadas, que

propiciam descrições alternativas sobre o

comportamento de um conjunto de variáveis

selecionadas, as quais representam contingências

passíveis de acontecerem em um determinado

horizonte de tempo.

Métodos

Há vários métodos (ex.: Godet, Porter, Grumbach),

apresentando características fundamentais em

comum:

◦ Atitude prospectiva

◦ Múltiplos cenários

◦ Ênfase nos Atores

Prospectando o Futuro

ESTRATÉGIAS DOS ATORES:

É preciso considerar como os diversos atores se

movimentam no ambiente, em busca da realização

de suas estratégias e do alcance de seus objetivos.

As estratégias dos atores se cruzam, de forma que

confrontos, antecipações e outras formas de

interação são consideradas no cálculo de ação de

cada um.

(Michel Godet)


TENDÊNCIAS DE PESO:

Referem-se a eventos cuja perspectiva de direção é

suficientemente consolidada e visível, de forma a se

admitir sua permanência no período considerado.

Podem ser entendidas como movimentos bastante

prováveis de um ator ou variável dentro do

horizonte de análise.

(Michel Godet)


FATOS PRÉ-DETERMINADOS:

Referem-se aos eventos conhecidos e certos, cuja

solução ou controle pelo sistema ainda não se

efetivou.

Têm potencial de interferir no comportamento de

diversas variáveis.

(Michel Godet)


FATOS PORTADORES DO FUTURO:

Referem-se a fatos que representam um ínfimo

sinal a partir da sua dimensão presente, mas

potencialmente imenso.

São fatos que podem sinalizar:

◦ incertezas críticas

◦ surpresas inevitáveis

◦ wild cards

(Michel Godet)

Atributos dos Cenários

Não se deve construir um único cenário, mas sim

um conjunto de alternativas, com no mínimo duas

opções – em outras palavras, os cenários devem ser

PROBABILÍSTICOS;

Os cenários descritos devem ser PLAUSÍVEIS,

ou seja, sua elaboração deve se basear em um

processo lógico, que considere as diversas relações

encadeadas de causas e efeitos;

Os cenários devem ser internamente

CONSISTENTES, ou seja, os elementos que

integram um dado cenário devem ser compatíveis e

logicamente coerentes entre si;

Atributos dos Cenários

Os cenários devem ser RELEVANTES para a

organização, trazendo conceitos e informações

úteis, compreensivas e inovadoras. Os cenários

devem propiciar uma VISÃO NOVA e original dos

temas e questões contemplados no processo de

análise estratégica, de forma a constituir uma

alternativa efetiva de futuro;

Os cenários devem se concentrar no FOCOdelineado pela organização, embora eles não

precisem ser restritos;

Os cenários devem ser TRANSPARENTES,

criando condições para que sua descrição seja

compreensível para as partes interessadas.

Questão de Prova

(Esaf) A elaboração de cenários é um procedimento de

aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários

são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e

cuidadosamente estruturadas em torno de idéias, com

propósitos de sua comunicação e de sua utilidade

como, por exemplo, no apoio ao planejamento

estratégico. O processo de construção de cenários leva

a uma melhor compreensão das nossas percepções e a

uma melhor avaliação dos impactos que julgamos

relevantes.

Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem

possuir os seguintes atributos, exceto:

Questão de Prova

a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar

sua compreensão e o entendimento de sua lógica.

b) Determinísticos: devem possibilitar a predição

exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de

decisões por parte do gestor

c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da

área de negócios.

d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação

plausível com o presente devem ser descartados.

e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e

original dos temas abordados

Bases do PES

“O estrategista não tenta predizer o que fará o

adversário; trata apenas de enumerar

possibilidades para que possa preparar-se para

enfrentá-las... o planejamento não repousa na

capacidade de predição, mas na capacidade de

previsão”

“O planejamento é um cálculo que precede e

preside a ação para criar o futuro, não para

predizê-lo”

(Carlos Matus)

Bases do PES

O planejamento tradicional tem como base uma

teoria do controle de um sujeito sobre o sistema.

Afirma explicitamente que a realização do

planejamento exige um certo grau de controle.

Trata-se de uma concepção autoritária de

planejamento.

No PES, o ator que planeja, em um jogo, é apenas

um ator a mais, por mais poderoso que seja.

Bases do PES

O planejamento tradicional projeta o futuro como

um “deve ser” único, produto de um cálculo

voluntarista sem correspondente processamento

dos problemas de viabilidade política que acarreta.

No PES, o “deve ser” do plano abarca vários

planos em diferentes cenários, várias apostas que

devem ser submetidas a um exame de

confiabilidade. O plano necessário compõe-se de

vários planos capazes de lidar com a incerteza.

Diagnóstico x Situação

O planejador tradicional vale-se do conceito de

diagnóstico para explicar a realidade. O analista

deve ser objetivo, científico e rigoroso, para

descobrir a verdade e construir um plano para

mudá-la. O diagnóstico, nesse caso, deve ser único e

válido para todos.

Para o PES, o que há é um jogo entre vários atores.

A explicação é uma leitura dos dados e informações

que expressam a realidade, em que cada ator retira

da realidade uma interpretação dos fatos. Toda

declaração é explicada por um ser humano que tem

seus valores, suas ideologias e seus interesses.

Setores x Problemas

O planejamento tradicionalmente apoia-se em

setores, mas o conceito de “setor” é uma imposição

analítica, genérica e distante da realidade.

O PES, por sua vez, considera que a realidade gera

problemas, ameaças e oportunidades. Assim, o

planejamento situacional, para aproximar-se da

realidade, atua com o conceito prático de

“problema” – lembrando, inclusive, que os

problemas costumam cruzar os setores.

Definindo os Problemas

Não se deve confundir "problema" com um

simples "mal-estar".

Mal-estar é uma "obra aberta", podendo

representar o nome de um problema, mas sujeito a

inúmeras interpretações para um mesmo jogador,

o que implica ambiguidade.

O primeiro passo do PES consiste em descrever o

problema, enumerando de forma objetiva e precisa

os fatos que demonstram que o problema existe.


A declaração do problema deve atender aos seguintes

requisitos:

Causar mal-estar;

Ser evitável e estar sob a governabilidadede quem está planejando;

Haver a vontade política de resolvê-lo.


O problema deve ser definido por Vetores Descritivos

do Problema (VDPs).

Os VDPs devem satisfazer os seguintes requisitos: serem

precisos e monitoráveis; cada descritor deve ser

necessário à descrição do problema; o conjunto dos

descritores devem ser suficientes para conter, em uma

única explicação, as várias interpretações possíveis;

nenhum descritor deve-se referir à causa ou às

consequências; não deve haver relação causal entre os

descritores; e nenhum descritor deve repetir, ainda que

de outro modo, o que foi dito por outros descritores.


Exemplo:

PROBLEMA: Escassez de água potável no Lago Sul

ATOR: Presidente da Associação de Moradores

V.D.P.:

1. D1 = o bairro recebe água durante seis horas, apenas três

dias por semana.

2. D2 = 80% das casas do bairro não dispõem de serviço de

água encanada.

Momentos do PES

1. Explicar como nasce e se desenvolve o problema.

2. Fazer planos para atacar as causas do problema

mediante operações.

3. Analisar a viabilidade política do plano ou

verificar o modo de construir sua viabilidade.

4. Atacar no problema na prática, realizando as

operações planejadas

Momentos do PES

MOMENTO EXPLICATIVO:

Busca compreender a realidade identificando os

problemas que os atores sociais declaram.

Trabalha nos tempos verbais: “foi”, “é”, “tende a

ser”.

Começa com a enumeração e seleção dos

problemas, a análise do macroproblema, a

identificação dos atores relevantes e termina com

a explicação sistêmica de cada problema por um

diagrama situacional.

Momentos do PES

MOMENTO NORMATIVO-PRESCRITIVO:

Refere-se ao modo como se formula o plano e

trabalha com a forma verbal “deve ser”. É o

ponto onde se baseia a grande aposta do plano.

Começa com o desenho prévio das operações e a

avaliação prévia das variantes, invariantes e

surpresas próprias do plano global e de cada

problema, a formulação de cenários e planos de

contingência, e a orçamentação das operações.

Momentos do PES

MOMENTO ESTRATÉGICO:

Refere-se ao modo de examinar a viabilidade

política do plano e/ou do processo de construção

de viabilidade política.

Seu propósito é formular propostas estratégicas,

para tratar as operações como um processo de

produção política em parte cooperativa e em

parte conflitiva entre os atores.

Momentos do PES

MOMENTO TÁTICO-OPERACIONAL:

Refere-se à ação com o suporte do plano. Tem a

finalidade de criar um processo contínuo, sem

rupturas, entre os três momentos anteriores e a

ação diária.

Trata também de recalcular o plano e de

aprimorá-lo de acordo com as circunstâncias do

momento da ação e do detalhe operacional que a

prática exige.

Planejamento Governamental

Introdução

Segundo o PPA 2008-2011:

“O Brasil é um país com tradição em planejamento

governamental. Contudo, o ambiente adverso das décadas de

80 e 90, marcadas pelos desequilíbrios macroeconômicos,

resultou no declínio da importância da função planejamento

no âmbito do setor público.”

“Nesse período, todos os esforços voltaram-se para a gestão

do curto prazo, enfrentamento da inflação e do desequilíbrio

fiscal, o que promoveu o enfraquecimento do planejamento e

da capacidade técnica existente na área.”

“Uma vez estabilizada a economia no final dos anos 90, a

função planejamento começa a ser resgatada dentro de uma

nova abordagem, alinhada às tendências internacionais.”

Planejamento Governamental

Introdução

“O planejamento adquire importância como ferramenta de

gestão para melhorar a qualidade da aplicação dos recursos

públicos disponíveis e para estimular a participação da

iniciativa privada em investimentos de interesse público.”

“Ainda que esse resgate tenha começado a se materializar ao

fim da década de 90, o marco legal desse movimento tem

início com a Constituição 1988, que institui o PPA como

instrumento de planejamento integrado ao orçamento.”

“A partir desse marco, a legislação brasileira passa a

destacar o planejamento como pressuposto de uma gestão

fiscal responsável, exigindo que o gestor público planeje suas

ações, de modo transparente, visando ao aumento da

eficiência da ação governamental e ao alcance de resultados.”

Longo Prazo

Estratégia de DesenvolvimentoProjeto Nacional: 15, 20 ou 50 anos

Médio Prazo

Plano de

DesenvolvimentoPlanos quinqüenais

PND, PPA

Curto Prazo

Orçamento

Anual

Estratégico

Atividades

PPA

Projetos

Plano

PND

Ciclo Integrado de

Planejamento e Orçamento

Plano plurianual - PPAPlanos nacionais,

regionais e setoriais

Lei de diretrizes

orçamentárias - LDO

Elaboração da proposta

orçamentária anual -

LOA

Discussão,votação e aprovação

da lei orçamentária anual

Execução orçamentária

e financeira

Avaliação da execução de

Programa, orçamentária e

financeira

Sistema de Planejamento

e Orçamento Federal

CONSTITUIÇÃO FEDERAL

Lei Complementar de Finanças Públicas e LRF

PPA – Plano Plurianual

LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias

LOA – Lei Orçamentária Anual

Orçamento Fiscal

Orçamento da Seguridade

Orçamento de Investimentos

Constituição Federal

Art. 84. Compete privativamente ao Presidente da

República:

XXIII - enviar ao Congresso Nacional o plano plurianual, o

projeto de lei de diretrizes orçamentárias e as propostas de

orçamento previstos nesta Constituição.

Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:

I - o plano plurianual;

II - as diretrizes orçamentárias;

III - os orçamentos anuais.

PPA

§ 1º - A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá,

de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas

da administração pública federal para as despesas de

capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos

programas de duração continuada.

§ 4º - Os planos e programas nacionais, regionais e

setoriais previstos nesta Constituição serão elaborados

em consonância com o plano plurianual e apreciados

pelo Congresso Nacional.

PPA

Princípios:

◦ Identificação clara dos objetivos e das prioridades do Governo;

◦ Integração do planejamento e do orçamento;

◦ Promoção da gestão empreendedora;

◦ Garantia da transparência;

◦ Estímulo às parcerias;

◦ Gestão orientada para resultados; e

◦ Organização das ações de Governo em programas.

Questão de Prova

(Esaf/2008) As afirmativas a seguir se referem ao Plano Plurianual

(PPA).

I. É um instrumento mediador entre o planejamento de longo prazo e

os orçamentos anuais que consolidam a alocação dos recursos

públicos a cada exercício.

II. O elemento organizativo central do PPA é o Programa, entendido

como um conjunto articulado de ações orçamentárias, na forma de

projetos, atividades e operações especiais, e ações não-orçamentárias,

com intuito de alcançar um objetivo específico.

III. O impacto dos programas é analisado anualmente a partir de

avaliações externas conduzidas por uma equipe de especialistas

independentes.

IV. É revisto periodicamente, adotando a estratégia de programação

deslizante (Rolling Plan).

Questão de Prova

Estão corretas:

a) As afirmativas I, II, III e IV.

b) Apenas as afirmativas I, II e IV.

c) Apenas as afirmativas I, II e III.

d) Apenas as afirmativas II, III e IV.

e) Apenas as afirmativas I e II.

Gabarito: B

Finalidade

Art. 2º O Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal

tem por finalidade:

I - formular o planejamento estratégico nacional;

II - formular planos nacionais, setoriais e regionais de

desenvolvimento econômico e social;

III - formular o plano plurianual, as diretrizes orçamentárias

e os orçamentos anuais;

IV - gerenciar o processo de planejamento e orçamento

federal;

V - promover a articulação com os Estados, o Distrito

Federal e os Municípios, visando a compatibilização de

normas e tarefas afins aos diversos Sistemas (...)

Planejamento Público

Níveis de Planejamento

PPA 2012-2015

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