administracion control

15
[Escriba aquí] INTRODUCCION La palabra control sugiere la idea de comprobación, inspección, v revisión, supervisión, etc. El control es la función de administración que cierra el proceso es la consecuencia lógica del acto de administrar, es una función de todo cargo con responsabilidad de conducción, ya que ambos con están unidos. ALGUNOS CONCEPTOS “El conjunto de procesos de recolección y utilización de informac por objeto supervisar y dominar la evolución de la organización e niveles”. “El control se ejerce a travs de diferentes mecanismos que no só resultado final obtenido sino que, tambin, tratan de orientar e comportamiento individual y organizativo sea el más conveniente p los objetivos de la organización”. “!roceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se cabo de acuerdo con lo planificado y para corregir cualq significativa”. En general podemos definir control como" “un sistema de informaci permite comparar lo planeado con los resultados obtenidos a trav gestión, adoptando las medidas correctivas pertinentes en caso de desviaciones significativas”. En #dministración el concepto de co evolucionando a travs deltiempo con la incorporación de lasnuevas corrientes del pensamiento administrativo" %ue &enri %ayol el primer autor que utilizó el trmino como verif aspectos operativos. La Escuela de las 'elaciones &umanas lo interpreta como un proceso mediante el cual se verifica el comportamiento de los miembros de la organización a fin de que contribuyan al logro de las metas asign

Upload: americo-cruzatti

Post on 04-Nov-2015

220 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

monografia

TRANSCRIPT

[Escriba aqu]

INTRODUCCION

La palabra control sugiere la idea de comprobacin, inspeccin, verificacin, revisin, supervisin, etc.El control es la funcin de administracin que cierra el proceso administrativo, es la consecuencia lgica del acto de administrar, es una funcin indelegable de todo cargo con responsabilidad de conduccin, ya que ambos conceptos estn unidos.ALGUNOS CONCEPTOSEl conjunto de procesos de recoleccin y utilizacin de informacin que tiene por objeto supervisar y dominar la evolucin de la organizacin en todos sus niveles. El control se ejerce a travs de diferentes mecanismos que no slo miden el resultado final obtenido sino que, tambin, tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativo sea el ms conveniente para alcanzar los objetivos de la organizacin.Proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se lleven a cabo de acuerdo con lo planificado y para corregir cualquier desviacin significativa.En general podemos definir control como: un sistema de informacin que permite comparar lo planeado con los resultados obtenidos a travs de la gestin, adoptando las medidas correctivas pertinentes en caso de detectarse desviaciones significativas. En Administracin el concepto de control ha ido evolucionando a travs del tiempo con la incorporacin de las nuevas corrientes del pensamiento administrativo:Fue Henri Fayol el primer autor que utiliz el trmino como verificacin de los aspectos operativos.La Escuela de las Relaciones Humanas lo interpreta como un proceso mediante el cual se verifica el comportamiento de los miembros de la organizacin a fin de que contribuyan al logro de las metas asignadas.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

CARACTERSTICAS DEL CONTROLComo se seal anteriormente, el diseo del sistema de control variar de acuerdo a la realidad particular de la organizacin en cuestin. Sin embargo existen una serie de caractersticas comunes que procuran la eficacia del sistema:-Precisin: un sistema de control que genera informacin imprecisa puede inducir a no actuar cuando se debiera o reaccionar contra un problema que no existe. Un sistema de control preciso es digno de confianza y proporciona datos vlidos.-Oportunidad: los controles debern advertir a los administradores en forma oportuna cuando se producen las variaciones. Un sistema de control eficaz deber aportarinformacin oportuna, ya que la mejor informacin tiene escaso valor cuando se torna obsoleta. Economa: la operacin de un sistema de control debe ser econmica, es decir que, todo sistema de control tendr que justificar los beneficios que aporta en relacin con los costos que ocasiona. Flexibilidad: los controles deben ser lo suficientemente flexibles como para ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades. -Inteligibilidad: los controles que no son comprensibles para los usuarios carecen de valor. Un sistema de control que es difcil de entender puede ocasionar errores innecesarios, frustrar a los empleados y a la larga ser ignorado. -Criterios Razonables: los estndares de control debern ser razonables y susceptibles de alcanzarse. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su posible accin motivadora desaparece. -Localizacin estratgica: los administradores debern establecer controles sobre los factores que sean estratgicos para el rendimiento de la organizacin. Los controles debern abarcar las actividades, operaciones y eventos crticos dentro de la organizacin. -Accin Correctiva: Un sistema de control eficaz deber no slo sealar el problema sino tambin especificar una solucin. Es decir que deber sugerir medidas alternativas que ser conveniente tomar para corregir la desviacin.

EL PROCESO DE CONTROLEl control puede ser analizado como el proceso de evaluacin tendiente a determinar la real o efectiva aplicacin del sistema de planeamiento integral establecido para la organizacin. Grficamente, el proceso de control pueda adoptar la forma circular identificando la accin continua entre sus fases y de retroalimentacin permanente:Son etapas del proceso de control:

El establecimiento de normas de control, estndares o indicares de desempeo: Esta etapa se relaciona directamente con la fase de planeamiento. En esta ltima se definen los objetivos o acciones a realizar. La fase de control surge como la instancia necesaria para medir elcumplimiento de lo planeado.Se requiere entonces de la definicin de una base, un estndar o un indicador de la gestin. Es decir, el nivel de desempeo esperado (unidad de medida) para una accin o un objetivo.La medicin del rendimiento real: En esta etapa del proceso se evala el grado de rendimiento real sobre los parmetros preestablecidos. Para ello se recurre a diferentes fuentes como: La observacin directa tiene como ventaja proveer informacin no filtrada a travs de otra persona. Sin embargo, demanda mucho tiempo y siempre estar sujeta a los sesgos personales del observador.Datos estadsticos: La accesibilidad actual de los sistemas informticos ha permitido expresar la informacin a travs datos estadsticos. Este recurso no se limita slo a datos numricos sino tambin grficos, diagramas de barras, entre otros. Si bien este tipo de informes permite visualizar rpidamente datos numricos, la informacin que ofrecen pasa a ser limitada al no poder informar sobre factores importantes de tipo subjetivos.Los informes verbales presentan como ventaja la rapidez y la posibilidad de retroalimentacin instantnea. Sin embargo, sus desventajas son semejantes a la observacin directa sumada a la imposibilidad de documentar la informacin. Los informes escritos, al igual que los estadsticos son ms lentos y ms formales. A menudo resultan ms completos que los verbales y permiten su archivo.La comparacin del rendimiento real con un estndar: En esta etapa del proceso se determina el grado de variacin entre el rendimiento real y el estndar. En esta etapa es crtico para el administrador determinar el rango de variacin aceptable. Este parmetro fijado de antemano, permitir reconocer aquellas desviaciones que exceden dicho rango considerndolas significativas. El administrador considerar entonces aquellas desviaciones significativas en particular por la magnitud y direccin de esas variaciones. La identificacin y el anlisis de las desviaciones (rendimiento real vs. estndar) Como producto de la comparacin se identifican las desviaciones significativas. La tarea del administrador requerir avanzar en el anlisis de la/s causa/s que dieron origen a esas desviaciones.Para ello deber valerse de herramientas y la informacin necesaria para identificar las causas ms probables. Esta tarea garantizar el diseo de acciones correctivas ms eficientes. La definicin y de la/s accin/es correctiva/s.Identificadas y analizadas las desviaciones significativas: se avanza hacia el diseo e implementacin de las acciones correctivas. Por un lado, el administrador podr corregir el rendimiento real si la fuente de la desviacin ha sido la presencia de acciones de trabajo deficientes, o bien, podr tomar la decisin de revisar el estndar. Esta ltima accin puede darse cuando la desviacin identificada es resultado de la utilizacin de un estndar poco realista. En este caso, el objeto de accin correctiva es el estndar.

ELEMENTOS DEL CONTROL Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

TIPOS DE CONTROLLa tipologa del control depender del criterio de anlisis que se adopte. Podemos mencionar tres clasificaciones bsicas:

Segn los factores de anlisis: supone que, dependiendo de la realidad particular de cada empresa, existen tres enfoques del control que deber considerar, poniendo mayor o menor nfasis en cada uno.Del mercado: Aplica mecanismos externos de mercado, como la competencia, los precios y la participacin relativa de mercado, entre otros. Este tipo de enfoque es utilizado por empresas que poseen productos o servicios claramente especficos y distintivos y donde existe una considerable competencia en el mercado. Son ejemplos: las bebidas gaseosas a nivel mundial, y a nivel local productos como la lana.Burocrtica: Pone nfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas administrativas, reglamentos, procedimientos, y polticas. Este tipo de control depende de la estandarizacin de actividades, descripciones de puestos de trabajo bien definidas y otros mecanismos administrativos. Un ejemplo concreto de control burocrtico lo constituyen los presupuestos. Entre otras tipos de control tenemos:Del clan: Este tipo de enfoque se basa en las conductas de los recursos humanos de la organizacin dadas por los valores compartidos, las normas de grupo, las tradiciones, las creencias y otros aspectos de la cultura organizacional.

Segn el nivel de estructura formal: La divisin en niveles de control no es uniforme para todas las organizaciones y depender bsicamente del grado de descentralizacin que exista en cada una de ellas, lo que determinar el nivel jerrquico en el que se adopten decisiones vinculadas al control.Es evidente, por la misma definicin de control, que existe una estrecha relacin entre los niveles de Planeamiento, Estructura Formal y Control.Superior: tiene por objeto establecer la validez de los planes de nivel estratgico y evaluar la adecuada y coherente asignacin de los recursos en este nivel de la estructura. Se caracteriza por no estar sujeto a pautas predeterminadas, ya que evala bsicamente decisiones no programadas. Intermedio: se ocupa de medir la consistencia de los planes de nivel tctico en el marco del sistema de planeamiento integral y evaluar la correcta asignacin y distribucin de recursos sectoriales. Puede recaer sobre decisiones programadas, para las cuales se ajusta a determinados estndares preestablecidos o decisiones no programadas.

Inferior: es el encargado de supervisar el cumplimiento de los planes de este nivel, comprobando su puesta en marcha y funcionamiento a partir del seguimiento de las acciones desarrolladas. Normalmente se trata de un control sobre las operaciones rutinarias que surgen a partir de decisiones programadas, con pautas de control prefijadas. Segn la oportunidad de realizacin: Los administradores pueden implementar controles en diferentes momentos, es decir, antes de comenzar una actividad, mientras sta se encuentra en marcha o despus que la misma ha terminado. Preventivo: Se constituye como el tipo ms deseable de control e intenta prevenir los problemas previstos. Se le llama control preventivo o anterior a la accin porque se realiza antes de la actividad en cuestin. Esta orientado al futuro. En sntesis, el control preventivo consiste en emprender la accin administrativa antes que se presente el problema.Un ejemplo: Programa de mantenimiento preventivo de flota de camiones: Atahualpa lleva adelante un programa de mantenimiento de los camiones que se utilizan para el reparto todos los das sbados de 7 a 9 hs. revisando aceite, freno, sistema elctrico y normas de seguridad.Concurrente: Se realiza al mismo tiempo que una actividad se est desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realizacin del trabajo, la gerencia puede corregir los problemas en forma oportuna, antes de que se vuelvan altamente costosos. La forma ms utilitaria de control concurrente es la supervisin directa.Por ejemplo, cuando un superior supervisa directamente las actividades de un subordinado, puede vigilar simultneamente las acciones del empleado y corregir los problemas a medida que estos surjan. En la actualidad, muchos programas de calidad, se basan en controles concurrentes para informar a los trabajadores si su produccin y sus niveles de rendimiento son de calidad suficiente para garantizar el cumplimiento de los estndares de calidad. Correctivo: Este tipo de control se basa en la retroalimentacin. Dicho control se realiza despus de que la actividad ha llegado a su trmino. La principal desventaja de este tipo de control es que cuando se recibe la informacin, el dao ya est hecho. Los informes financieros son un claro ejemplo de este tipo de control. Tal es el caso de los informes sobre ventas, los cuales muestran que los ingresos por ventas han disminuido o aumentado, esto es que el hecho del aumento o la disminucin ya se ha dado. A modo de sntesis:

El control organizacional desde el punto de vista humano

El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organizacin social o de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y tambin las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condicin que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organizacin,descripcinde cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas.

El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. stos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer.

Entre los principios de la organizacin se establece dicha normalizacin o especificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa; a travs del principio de especializacin y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las funciones bsicas a cumplir por este elemento de la organizacin (la persona).

La organizacin como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a travs de muchas teoras, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teora burocrtica de Max Weber. Esta teora "privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura burocrtica.

Ante todo, la estructura burocrtica significa control; en todo sentido. La burocracia est asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acenta la formalizacin. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente documentado.

Adems, la burocracia reposa en una jerarqua de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea ms seguro el control, ya que la especializacin resultante de la divisin del trabajo exige coordinacin. Esta especializacin hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificacin y competencia profesional, promovindolos a medida que sus habilidades se van desarrollando.

La intensa divisin del trabajo y la especializacin conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual est ntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarqua.

Cuando esas caractersticas burocrticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalizacin, la rgida jerarqua de autoridad, la divisin del trabajo y la consiguiente especializacin, la seleccin y promocin del personal con base en la competencia tcnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensacin de burocratizacin tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rgidos. Esto produce la despersonalizacin de las relaciones, la interiorizacin de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienacin gradual respecto al trabajo. La apata, el desinters y el distanciamiento pasan a ser las caractersticas del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada burocratizacin.

CONCLUSIONES

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que fmide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posteriorEl control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y cundo, aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la organizacin (FCE), adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.