administración de empresas: organización

7/25/2019 Administracin de empresas: Organizacin.

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Organizacin

Podemos encontrar diferentes definiciones para el concepto de organizacin.Algunas nos dicen que es la divisin de tareas y su posterior coordinacin convistas al logro eficiente de objetos predeterminados. Otras "s la accin deestablecer o reformar una cosa! sujetando a reglas el nmero! orden! armon#a ydependencia de las partes que la componen o $an de componerla". Otras tantasescritas por otros autores! como%

& Organizacin es la estructura de las relaciones que deben e'istir entre lasfunciones! niveles y actividades de los elementos materiales y $umanos deun organismo social! con el fin de lograr su m('ima eficiencia dentro de losplanes y objetivos se)alados *Agust#n +eyes Ponce,.

& structura de relaciones entre personas! trabajo y recursos" *-ecles!/armic$ael y 0arc$et,.

& Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertosobjetivos! asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesariapara supervisarlo y coordinar tanto en sentido $orizontal como vertical todala estructura de la empresa* 1oontz 2 O34onnell,.

5a organizacin implica el que se establezcan los marcos fundamentales para queopere un grupo social! es decir! un conjunto de personas! estableci6ndose ladisposicin y correlacin de las funciones! jerarqu#as y actividades necesariaspara lograr los objetivos.

1.- Naturaleza y propsito de la organizacin

5a creacin de una estructura! la cual determine las jerarqu#as necesarias yagrupaciones de actividades! con el fin de simplificar las mismas y sus funcionesdentro del grupo social.

sencialmente la organizacin de la necesidad $umana de cooperar. 5os $ombresse $an visto obligados a cooperar para obtener fines personales! por razn de suslimitaciones f#sicas! biolgicas! sociolgicas y sociales. n la mayor parte de loscasos! esta cooperacin puede ser m(s productiva o menos costosa si se disponede una estructura de organizacin.

0e dice que con buen personal! cualquier organizacin funciona. 0e $a dic$o!

incluso que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en laorganizacin! pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poderrealizar sus tareas. /on todo! es obvio que aun personas capaces que deseencooperar entre s#! trabajaran muc$o m(s efectivamente si todos conocen el papelque deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

ste es un principio general! valido tanto en la administracin de empresas comoen cualquier institucin.


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As# una estructura de organizacin debe estar dise)ada de manera que seaperfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien esresponsable por determinados resultados7 en esta forma se eliminan lasdificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades yse logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y

promueve los objetivos de la empresa.5os empleados capaces y dispuestos a trabajar $acen que las entidades dondelaboran cumplan sus objetivos. Pero eso no es todo! trabajan en conjunto demanera m(s adecuada si conocen puntualmente sus funciones.

Precisamente! la naturaleza de la organizacin est( definida por las funciones quesus integrantes llevan a cabo. s decir! toda empresa debe sujetarse a lasfunciones administrativas *planear! organizar! dirigir y controlar, que le dise)a yproporciona una estructura adecuada! en donde el personal conoce y cumple susresponsabilidades. 4e este modo! cada empleado realizara sus actividades sin

interferir en las de los dem(s! cosa que no implica desconocer las funciones de losotros! pues las acciones se interrelacionan y encaminan al objetivo comn que se$a trazado la entidad en la planeacin.

2.- Identificacin de procesos

8na vez descrito de manera gen6rica lo que pretendemos a la $ora de gestionarpor procesos! as# como las principales ideas de lo que entenderemos por lagestin por procesos! deber#amos situarnos en una posicin concreta en lo que serefiere a nuestra organizacin.

n principio! a la $ora de definir de manera inicial los procesos! va a importar eltama)o de la organizacin a analizar! as# como la cantidad de actividades quetenga capacidad de realizar! y segn e'periencia y otros factores! describiremoslas sistem(ticas m(s comunes de este tipo de organizacin. s cierto que lacasu#stica que nos podemos encontrar es muy amplia! pero ser( objetivo intentareliminar el mayor nmero de barreras de este tipo para un buen entendimiento delmismo! sin que tanto la complejidad y el tama)o! influyan demasiado en ladecisin de aumentar o disminuir el nmero de procesos! as# como la gestin delas actividades que componen cada uno de estos procesos.

l primer paso que debemos llevar a cabo para poder gestionar perfectamente losprocesos es identificar los mismos.

5as organizaciones se basan en desarrollar actividades! las cuales se agrupanpara dar procesos! los cuales interactan entre s#! como si de engranajes setratara! para $acer funcionar las organizaciones! sin dejarse llevar por la inercia.

5a identificacin de actividades puede parecer un $ec$o f(cil! pero no lo es.Podemos comprobarlo viendo la cantidad de cosas que se deben $acer en las


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organizaciones y por falta de indefinicin no se $acen o se $acen mal! por lo queno est( tan clara su definicin e identificacin.

Adem(s! tendemos a definir como actividades de las organizaciones! aquelloimplicado directamente con las entradas reales de dinero o facturables dej(ndosela mayor parte de estas actividades fuera del control ordenado de la gestin.

s decir! lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en unaorganizacin queden perfectamente identificadas. 5o ideal deber#a ser quefu6ramos capaces de identificar las actividades $asta el m#nimo nivel que sepueda! con el fin de que los l#mites de los procesos puedan quedar perfectamentedefinidos.

8na manera til de saber qu6 se $ace en nuestra organizacin puede ser laelaboracin de un organigrama del que podamos e'traer posteriormente lo que$ace cada elemento personal o departamental de la organizacin! y vamos apoder comprobar cu(ntas actividades quedan indefinidas.

s posible que cuando acabemos este ejercicio! nos encontremos con que segnel tipo de organizacin! el nmero de actividades se encuentre entre n y n 9 :!pero $abremos acertado en la gran mayor#a a la $ora de identificarlas para el pasoque viene.

8na vez que por (reas! departamentos! funciones! es decir! como queramos!$emos sido capaces de identificar todas nuestras actividades! lo siguiente esdefinir cmo vamos a querer gestionar las mismas7 qu6 procesos vamos a definir.

Ante esto debemos tener en cuenta una serie de criterios! que deban facilitarnos lagestin de los posteriores procesos%

& ;o debemos incluir un elevado nmero de actividades en un solo proceso!ya que la informacin que posteriormente nos dar( el mismo ser( e'cesivay dif#cil de procesar.

& ;o debemos incluir un peque)o nmero de actividades en cada procesoporque al final tendremos e'cesivo nmero de procesos! los cuales uno auno ser(n f(ciles de controlar pero en su totalidad dar#a problemas.

& ;o es conveniente implicar un gran nmero de departamentos en cadaproceso! m('ime cuando la responsabilidad del mismo pueda recaer en

m(s de una persona de mismo nivel jer(rquico! debido a que lasdiscrepancias pueden frenar la gestin.

& 5a responsabilidad de gestin de los procesos! aunque deber( ser definida!no se debe caer en el error de que esto sea entendido como que otraspersonas no son responsables de su implicacin.


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4entro de este tipo de procesos podemos incluir! por ejemplo! los llamadosservicios generales de los centros $ospitalarios *mantenimiento! control deequipos! compras! almacenes! $osteler#a! etc.,! u otros como control dedocumentacin! gestin de propiedades del cliente! limpiezas! lavander#a! etc.

A continuacin tenemos los @procesos de medicin! que nos van a darinformacin de cmo se est(n desarrollando el resto de procesos de la empresa.

Aqu# podemos encontrar procesos del tipo de% proceso de auditor#a interna!proceso de an(lisis de datos! proceso de inspeccin y control! proceso desatisfaccin del cliente! etc.

Por ltimo! nos encontramos los procesos relacionados con la propia actividad dela organizacin! @procesos asistenciales.


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/O;/P


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Godelo cl(sico o tradicional%

s el utilizado por los ingenieros que comenzaron el movimiento de laadministracin cient#fica! la primera de las teor#as administrativas! a principio delsiglo HH.

5a administracin cient#fica sosten#a que slo mediante m6todos cient#ficos sepod#an proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la m('imaeficiencia posible. l gerente mandaba y el trabajador simplemente obedec#a yoperaba. 5a idea predominante era que cuanto m(s simples y repetitivas fueranlas tareas tanto mayor ser#a la eficiencia del trabajador.

ste modelo pretend#a%

I, 0egmentar los puestos en tareas sencillas! repetitivas y de f(cil capacitacin.

J, liminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio.

K, ncontrar la mejor manera para que los trabajadores se muevan! ubiquen y seconduzcan f#sicamente con la tarea.

L, 0eleccionar cient#ficamente el trabajador de acuerdo con las e'igencias de latarea.

M, liminar todo lo que pueda causar cansancio f#sico.

N, stablecer tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar latarea.

, Ofrecer planes de incentivos salariales.

, Gejorar el ambiente f#sico de la f(brica.

Godelo $umanista o derelaciones $umanas%

ste modelo surgi con lascuela de relaciones Qumanasdurante la d6cada de IRKS!representaba el modeloadministrativo de la 6poca. lconcepto de persona $umana

pas de Qomo economicus *el$ombre motivado por lasrecompensas salariales, a Qomosocial *el $ombre motivado porlos incentivos sociales,. /on lateor#a de las relaciones $umanasurgen los primeros estudios sobre el liderazgo! la motivacin! las comunicacionesy dem(s asuntos relacionados con las personas. l inter6s en las tareas


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*administracin cient#fica, y el inter6s en la estructura *teor#a cl(sica, sesustituyeron por el inter6s en las personas.

Godelo situacional%

s un enfoque m(s moderno y amplio que toma en cuenta% las diferencias

individuales y las tareas involucradas. 4e a$# su nombre! ya que depende de laadecuacin del dise)o del puesto a estas dos variables. n el modelo situacionalconvergen tres variables% la estructura de la organizacin! la tarea y la personaque la desempe)ar(.

l dise)o situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempe)o personaldel ocupante y del desarrollo tecnolgico de la tarea.

'isten cinco dimensiones esenciales en el dise)o situacional de los puestos%

& Tariedad% los nmeros y las diversas $abilidades que e'ige el puesto. 5ospuestos con muc$a variedad eliminan la rutina y las personas tienen que

utilizar una gran cantidad de sus $abilidades.& Autonom#a% es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el

ocupante para planear y realizar el trabajo.& 0ignificado de la tarea% es el volumen del efecto reconocible que el puesto

causa en otras personas. s la interdependencia del puesto con los delresto de la organizacin y la participacin de su trabajo en la actividadgeneral del departamento o de toda la organizacin.

& Cdentificacin con la tarea% se refiere a la posibilidad de que la personarealice una pieza de trabajo entera o global y de que pueda identificarclaramente el resultado de sus esfuerzos.

& +etroalimentacin% se refiere a aquella informacin que la persona recibemientras trabaja y que le indica cmo est( realizando su actividad. Usta lepermite a la persona una evaluacin continua y directa de su desempe)osin necesidad del juicio peridico de un superior.

4.- Estructura orgnica de la e!presa

5a estructura org(nica es la forma en que est(n cimentadas y ordenadas lasunidades administrativas de una institucin! organizacin u rgano y la relacinque guarda entre s#! dic$o de otra manera se refiere a la forma en que se dividen!agrupan y coordinan las actividades de la empresa u organizacin en cuanto a lasrelaciones entre el o los gerentes y los colaboradores7 Para dise)ar la estructuraorg(nica! $abr( que tener en cuenta los factores como es la magnitud! giro ynecesidades de la empresa! pues en base a ellos se determinar(n las unidadesadministrativas! los medios $umanos necesarios y la asignacin de funciones a losmismos.

5a estructura org(nica es el cuerpo seo de la organizacin! unidad administrativa!(rea! u oficina7 en este caso! en el (rea de la construccin se tienen ciertosantecedentes de que ya en el siglo HCC se pod#an encontrar lo que pod#a ser una


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estructura organizativa de lo que por aquel entonces eran las empresasconstructoras. 5a organizacin e'iste desde siempre y considerada como cienciadesde finales del siglopasado y principios delactual.

5a estructura $acereferencia a losdiferentes rganos odepartamentos quenecesita una empresapara desempe)ar susfunciones! as# como lasinterrelaciones ydependencias que $ay entre ellos. n si! la estructura de una empresa es unrgano vivo.

5a estructura depende de distintos factores que se $an de tomar en cuenta%

l tama)o de la empresa l tipo de sociedad que le da personalidad% annima! limitada! cooperativa!

plural! individual! etc. 8bicacin geogr(fica% 5ocal! autonmica! provinciao! nacional!

internacional! etc. 5os tipo de obra que se realizan

0e debe tener en cuenta que una empresa se organiza en departamentos y que

estos deben estar organizados segn las circunstancias del momento. l cambio yla organizacin se $acen para que la empresa cumpla sus funciones de formaptima y planificada. 4e igual modo! las empresas se organizan segn sucapacidad y estructura. 5a capacidad depende del capital disponible! que a su vezdepende de los recursos $umanos! maquinar#a y equipo efectivo disponible.


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Direccin de e!presa"4irigen al m(s alto nivel la organizacin! asumiendo laresponsabilidad por el capital. Podr( ser un particular! una sociedad comercial ouna institucin pblica. 5os verdaderos propietarios son los accionistas! los queponen el capital7 sin embargo el responsable f#sico es el presidente. l presidente!necesita una persona de confianza! que le aconseje! y por ello contrata alconsejero delegado.

Direccin co!ercial" s la encargada de la contratacin! facturacin ycontabilizacin de las operaciones que realiza la empresa.

n las empresas peque)as es el empresario el que asume la funcin de directorcomercial! mientras que en las empresas grandes! lo asume un miembro delconsejo de administracin.

l departamento de contabilidad lleva los libros! registro de toda la documentacincontable para conocer los activos y pasivos de la empresa.

+ecursos $umanos se ocupa de contrataciones! salarios y despidos.

5a oficina de compras trata directamente con los proveedores para adquirir lamaquinaria y materiales que les e'ige el proyecto. Atendiendo a las necesidadesdel jefe de obra! ya que depende de la fase de construccin

Direccin t#cnica"s fundamental la presencia de especialistas dentro de cadauno de los departamentos que forman la misma.

l director t6cnico *en caso de que $ablemos de obra pblica! es una personaasignada por la administracin, para verificar el cumplimiento de una obra.


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5a unidad de proyectos tiene como finalidad la correcta definicin de la solucinadoptada! de modo que este puede construirse! definiendo tanto los materiales deconstruccin como los procedimientos constructivos.

5a unidad de programacin planifica el desarrollo de las obras para aqu# disponertanto de los materiales como de la maquinaria como de la mano de obra en elmomento y lugar necesario! para evitar esperas innecesarias

5a Oficina de calidad estudia los rendimientos bas(ndose en las anotaciones de laobra! para lo que se necesita saber la cantidad de obra ejecutada y las $orasinvertidas en realizarla.

Vefe de Obra% +esponsable t6cnico de la obra por parte de la empresaconstructora. 'periencia m#nima de K W M a)os.

4irector de obra% s el t6cnico agente de 5a Propiedad! que junto con el plano!pliego y presupuesto define como va a ser la obra. Qace las certificaciones. 5leva

la batuta de la obra.


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organizado! es superior a la suma de trabajos individuales de las mismas

personas.

/on el desarrollo de la agricultura la $umanidad termina su etapa de nmadaX

cazador e inicia una nueva era viviendo en su regin! dedicado a la e'plotacin dela tierra a fin de obtener los bienes que le son necesarios para su subsistencia. s

entonces! cuando se desarrolla la organizacin tribal. 5a capacidad para

organizarse del $ombre es la que $a permitido su evolucin! al principio con

t(cticas de caza. Para continuar con el desarrollo de la e'plotacin agr#cola y

ganadera.

5a +evolucin Cndustrial.X 5a aplicacin de la organizacin al sector empresarial no

sucede $asta el siglo HTCC y la posterior revolucin industrial en los siglos HTCC y

HCH. specialmente en toda la dad Gedia prevalece el concepto de la econom#aartesanal! casi siempre asentada en las villas y ciudades de entonces. /on la

mejora de las comunicaciones y transportes se ampl#an los mercados y el

intercambio de las ideas.

ntonces surge la organizacin del mercado! dejando la produccin en manos de

los artesanos y utilizando intermediarios para la venta y distribuirlo de sus

productos. Yinalmente los intermediarios se convierten en empresarios utilizando

un gran nmero de personas que trabajan! a menudo! a domicilio! para ejecutar el

trabajo encargado por ellos. 0istema muy parecido al seguido en nuestros tiempospor la llamada econom#a sumergida.

s un $ec$o que la organizacin empresarial empez a desarrollarse con la

+evolucin Cndustrial debido especialmente a dos factores catalizadores.

l incremento de la comunicacin f#sica e intelectual al mejorar los medios

de transporte *m(quina de vapor en IRR y de intercambio escrito y oral*tel6grafo en IK y tel6fono en IN, y visual *cinematgrafo en IRN,.

l desarrollo de la estructura empresarial al pasar de la independiente

organizacin artesanal a las f(bricas y talleres de produccin con la utilizacinde m(quinas cada vez mayores y m(s complejas.

4espu6s del +enacimiento aparece un tipo $umano nuevo! el burgu6s! $abitante

de ciudad! que genera una sociedad llamada burguesa! que produjo grandes


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descubrimientos geogr(ficos e inventos en cadena! que $an dado lugar al estado

postXindustrial y moderno.

A finales del siglo HTCCC aparecen diversas sociedades que llamaremos

industriales! debido a los siguientes $ec$os%

l crecimiento de la poblacin.X4ebido a que disminuye la mortalidad y

aumenta la natalidad! logr(ndose altas tasas de aumento de poblacin!produci6ndose una e'plosin demogr(fica del mundo moderno.

5a urbanizacin.X /reciendo las grandes ciudades a un ritmo muy superior

al crecimiento de la poblacin! produci6ndose un gran transvase de lapoblacin agr#cola a los ncleos residenciales!. n spa)a el 6'odo ruraldurante la d6cada de IRNS XS afecto a unos K! millones de personas.

5a industrializacin.X Zue supone la aparicin del concepto moderno de

empresa ! el uso intensivo del capital ! el nacimiento de las clases sociales y!sobre todo! una nueva distribucin de la fuerza del trabajo. specialmente $ayun trasvase espectacular del sector primero *agricultura e industriase'tractoras, al secundario *industrial, y terciario *servicios y comerciales,.nspa)a ente IRSS y IRM $ab#a una distribucin de la mano de obra del S[*primario,! IM[*secundario, y IM[*terciario, ! pasando ya en IRM al IS[!LS[ y L[ respectivamente! alcanz(ndose ya en IRRN el K!N[!KK![ yNJ![.

l auge de las comunicaciones.X Zue origina una creciente facilidad para la

movilidad f#sica! facilitando el comercio y el acceso a (reas geogr(ficas dedif#cil acceso. 0on fundamentales las mejoras en la navegacin mar#tima! lautilizacin masiva del automvil y el empleo creciente del avin.

l aumento de la movilidad social.X 4ebido a que en la sociedad moderna el

nacimiento deja de ser pr(cticamente la fuente de la definicin social delindividuo! llegando a ser el esfuerzo y la capacidad personal los factoresdeterminantes para la promocin personal del mismo.

5a e'pansin de la movilidad ps#quica.X s decir! de la capacidad de

adaptacin del $ombre a los continuos nuevos cambios sociales ytecnolgicos. Por ejemplo! podemos afirmar que cualquier $abitante del pueblom(s peque)o! gracias a la televisin y radio! est( debidamente informado de lom(s inslito que se nos ocurra. l conocimiento se globaliza e independiza


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gracias a la comunicacin total conseguida con la incorporacin de las


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millar. 0in embargo! todo el inter6s se concentra en las m(quinas! los materiales y

los equipos. 5os obreros en cuanto individuos! reciben muy poca atencin.

Cgualmente se descuida el problema de la direccin y la organizacin.. ]a en IS

se constituy la American 0ociety of Gec$anical nginers *A0G,! cuya

contribuidor en a)os sucesivos ser( decisiva para el desarrollo de la direccin yorganizacin cient#fica.

TIPOS DE ESTRUCTURS

Organizacin lineal"

0e caracteriza por que la actividad decisional se concentra en una sola persona!quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad b(sica del mando.

Organizacin funcional o de (aylor"

0u creador fue Yrederic


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a, 4e la organizacin lineal o militar! la autoridad y responsabilidad que setransmite a trav6s de un solo jefe para cada funcin.

b, 4e la funcional! la especializacin de cada actividad en una funcin.

Organizacin )(*++"

0urge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnolog#a!lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles.

Organizacin por co!it#s"

/onsiste en organizar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo depersonas.

5os comit6s m(s usuales son%

4irectivo% representa a los accionistas de una empresa

jecutivo% es nombrado por el comit6 directivo para poder ejecutar los acuerdos


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4e vigilancia% personal de confianza que se encarga de inspeccionar las laboresde los empleados de la empresa.

/onsultivos% integrado por especialistas! que por sus conocimientos emitendict(menes sobre asuntos que les son consultados.

Organizacin !atricial"

0e le conoce como organizacin matriz. /onsiste en combinar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. 4e esta manera e'iste un gerentefuncional a cargo de las labores con una sobre posicin de un gerente deproyecto.

Oficina central

8na sede corporativa! tambi6n conocida como cuartel general por el t6rminoingl6s $eadquarter!es el edificio que concentra las actividades y funciones m(s

importantes de una corporacin. l concepto tiene lgica si la compa)#a encuestin tiene varias oficinas7 de lo contrario! la sede ser( siempre el nico edificiode la empresa.

s interesante resaltar el $ec$o de que! dentro del campo administrativo! se $aproducido la creacin en los ltimos a)os de lo que se conoce como sede


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electrnica. l desarrollo de la red Cnternet y la puesta en marc$a de la eXadministracin son los que $an permitido que a$ora se $able de la citada sede quepodemos definir como aquella direccin electrnica que tienen a disposicin de losciudadanos determinadas entidades.

/omo (rea de atencin al usuario! de informacin e incluso en muc$os casos detramitacin se plantea esa sede electrnica que se $a convertido en una$erramienta de gran utilidad para mejorar los servicios que brinda a losciudadanos la Administracin Pblica.

4e esta manera! a$ora nos encontramos con el $ec$o de que son muc$os losorganismos que cuentan con este tipo de sede. n el caso de spa)a podr#amosdestacar! por ejemplo! al 0ervicio de mpleo statal! al Ginisterio de ducacin! al/atastro o la 0eguridad 0ocial.

Oficina Provisional

Cnstalaciones provisionales! se consideran aquellas que es necesario disponerpara contar con las condiciones de seguridad y salud en los trabajos encargados!y una vez que $ayan sido realizados sea posible retirarlas.

s importante resaltar! que cuando se realiza un estudio sobre instalacionesprovisionales! se debe tener en cuenta las ordenanzas que son preceptivas en unaobra de edificacin. /onsiderando los diversos tipos y fases de las obras! teniendocomo prioridad adaptar a ellas dic$a normativa con la finalidad de obtener

resultados positivos frente a la prevencin de accidentes.Antes de establecer una oficina provisional se tiene que recabar la mayorinformacin posible del lugar de trabajo! para poder garantizar una programacin yejecucin de las tareas que se $an planteado con la m('ima seguridad yrentabilidad econmica! Qay que realizar una serie de gestiones! como laobtencin de datos del lugar de trabajo. /on una adecuada informacin desde losprimeros trabajos! se conseguir( que estos sean rentables y no den lugar aretrasos y tener algn imprevisto. 8na vez obtenida la informacin necesario! seanalizara y posteriormente se implementara en la obra cuando cada tarea lorequiera.

0iempre se requiere tomar en cuenta los factores que son importantes para laseleccin ptima del sitio en donde se localizar( el proyecto! los cuales son%

5a influencia del entorno f#sico! pol#tico! social! econmico! cultural. l rango y tipo de asentamiento que origina la necesidad social a la cual se

pretende satisfacer. l radio de accin de acuerdo al alcance del proyecto.


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5a zonificacin particular del asentamiento de que se trate.

Manual de organizacin

/oncepto de manual de organizacin.X 5os manuales administrativos son mediosvaliosos para la comunicacin! y sirven para registrar y transmitir la informacin!respecto a la organizacin! y funcionamiento de la dependencia7 es decir!entenderemos por manual de organizacin en general el documento que contiene!en forma ordenada y sistem(tica! la informacin y=o las instrucciones sobre$istoria! organizacin! pol#tica y=o procedimientos de una institucin! que seconsideren necesarios para la mejor ejecucin del trabajo. l manual deorganizacin es un documento oficial que describe claramente la estructuraorg(nica y las funciones asignadas a cada elemento de una organizacin! as#como las tareas espec#ficas y la autoridad asignada a cada miembro delorganismo. n nuestro (mbito de accin se define como una $erramienta o

instrumento de trabajo! y consulta en el que se registra y actualiza la informacindetallada! referente a los antecedentes $istricos! el marco jur#dicoXadministrativo!objetivo! estructura org(nica! organigrama que representa en forma esquem(ticala estructura de la organizacin! las funciones de los rganos que integran unaunidad administrativa! los niveles jer(rquicos! los grados de autoridad!responsabilidad! as# como las l#neas de comunicacin y coordinacin e'istentes!que esquematiza y resume la organizacin de una unidad responsable. l manualde organizacin es! por tanto! un instrumento de apoyo administrativo! quedescribe las relaciones org(nicas que se dan entre las unidades administrativas deuna dependencia! enunciando sus objetivos y funciones! siendo por ello! un

elemento de apoyo al funcionamiento administrativo.Objetivo.X l manual de organizacin se elabora para proporcionar! en formaordenada! la informacin b(sica de la organizacin y funcionamiento de la unidadresponsable como una referencia obligada para lograr el aprovec$amiento de losrecursos y el desarrollo de las funciones encomendadas

,iliografa

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