Administración de la Capacidad y Análisis de Procesos

Análisis de Capacidad

Competitividad de la empresa

Calidad

CostoTiempo

Confiabilidad y Flexibilidad

Administración de la Capacidad

✤ Enfatiza en la planeación y la puesta en marcha de cambios en el tamaño, ubicación, utilización y disposición del sistema operativo de acuerdo con las variaciones en la demanda, el mercado e innovaciones en la tecnología de los procesos.

Administración de la Capacidad

✤ ¿Cuánto trabajo se puede hacer con las personas que dispongo?

✤ ¿Cuándo debería contratar más gente?

✤ ¿Qué tipo de personas debo contratar?

✤ ¿Cómo deberíamos utilizar a estas personas?

✤ ¿Dónde debería ubicarlas?

Mano de obra semanal ysecuenciamiento de clientes

Mano de obra diaria ysecuenciamiento de clientes

Proceso Planeamiento

Planeación Estratégica de la Capacidad

Plan Agregado

LargoPlazo

MedianoPlazo

CortoPlazo

Planificación Global o Agregada

✤ Se refiere al pronóstico de la demanda del servicio y la decisión sobre el tamaño de la fuerza laboral, así como la cantidad de recursos, de sobre tiempo y de subcontratación que se requerirán.

Planificación Global

✤ La planificación global comienza con un pronóstico de la demanda. Éste proporciona una serie de metas (demanda en un período particular) que deben lograrse mediante la coordinación cuidadosa de los planes de trabajo y niveles de servicio por alcanzar.

Estrategias para la planeación

✤ Persecución

✤ Sistemas de jalar

✤ Justo a tiempo

✤ A la medida

✤ Poca antelación

✤ Difícil de planear

✤ Nivelación

✤ Sistemas de empuje

✤ Estandarizado

✤ Planificable

✤ Flexibilidad en el tiempo de entrega

Medidas de ajuste transitorio de capacidad

✤ Contrataciones / Despidos

✤ Uso de horas extra

✤ Uso de tiempos ociosos

✤ Subcontratación

✤ Programación de vacaciones

✤ Horarios flexibles

Objetivo del servicio

DISPONIBILIDAD DE CAPACIDAD = DEMANDA DEL CLIENTE

¿Por qué evaluar los procesos y la capacidad?❖ Por obligación❖ Para compararse con la

competencia❖ Para mejorar❖ Para buscar eficiencia❖ Para aprender❖ Para evaluar❖ Para motivar❖ Para presupuestar❖ Para controlar❖ Para liderar

Pero a veces fallamos porque...

❖ No conocemos las necesidades de nuestros clientes.

❖ Hacemos suposiciones sobre lo que el cliente valora.

❖ Pensamos que estamos haciéndole un “favor” al cliente y que no tiene la razón.

❖ Medimos lo que no debemos.

❖ No vemos los costos de un mal servicio.

Ejemplo

Análisis'de'la'Demanda

Tipo'de'Cliente DemandaRecopilación'

de'informaciónReunión'Preliminar Preparación Revisión

Elaboración'de'escritos

Grupo&1&(clientes&nuevos,&fáciles&de&procesar) 15% 20 30 120 20 50Grupo&2&(clientes&nuevos,&complejos&de&procesar) 5% 40 90 300 60 80Grupo&3&(clientes&recurrentes,&fáciles&de&procesar) 50% 20 No&procede 80 5 30Grupo&4&(clientes&recurrentes,&complejos&de&procesar) 30% 40 No&procede 200 30 60Demanda'de'Servicios'Esperada'en'min/declaración

Organizaciones tradicionales versus orientadas por procesos

Organización Funcional vrs Organización por Procesos

FUNCIONAL POR PROCESOS

Es aquella en la cual el �que hacer��lo define una estructura jerárquica,lo distribuye por áreas especializadas e independientes unas de otras, que su

subdividen el trabajo por personas y lo controla mediante un flujo de órdenes, decisiones, acciones e informaciones permanentes de doble sentido vertical.

Es aquella a través de la cual se orienta el trabajo básicamente hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, mediante el diseño de procesos de alto valor agregado.

La Gestión por Procesos implica un cambio de paradigmas y un cambio de actitud de las personas en la forma de hacer el trabajo.

FUNCIÓN 1

TAREA ATAREA BTAREA N

FUNCIÓN 2

ABC

FUNCIÓN N

ORGANIZACIÓN POR FUNCIONES

ACTIVIDAD A

ACTIVIDAD B

ACTIVIDADC

ACTIVIDADD

ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

ESTRATEGIA

PRODUCTO O

SERVICIO

OBJETIVO COMÚN

Organización*Funcional*vrs*la*Organización*por*Procesos*

En#la#Ges)ón#por#Procesos#lo#que#)ene#importancia#es#el#Proceso#en#su#conjunto,#no#sus#partes#por#separado.#

Organizaciones verticales: Etapas de evolución

Característica FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Enfasis Administrativo

Producir y venderEficiencia en las

operacionesExpansión en el

mercadoConsolidaciónde la organiz. Innovación

EstructuraOrganizativa

InformalCentralizada y

funcionalDescentralizada y

funcionalPor familias de

productos Matricial

Estilo de la alta gerencia

Individualista y emprendedor Directivo Delegativo Vigilante Participativo

Sistema de control Resultados en el mercado

Estándares y centros de costos

Centros de utilidad

Planes y centros de inversión

Establecimiento de metas conjuntas

Principal sistemade compensación

Lo propioSalarios y

aumentos por méritos

Bonos individualesPorcentaje de las utilidades

Bonos por grupos de trabajo

Evolución de la organización tradicional hacia orientación por procesos

Característica Orientación ortodoxa Orientación por procesos

Planeamiento de servicios

Énfasis en el corto plazoGerencia por reacción

Administración por objetivos

Visión en el largo plazoGerencia por anticipación

Estrategia de planeamiento orientada a los procesos

Medidas de ejecutoria Utilidades antes de impuestosRetorno de las inversiones

Satisfacción de clientesPorcentaje de mercado

Calidad y productividad

Calidad de servicios Acorde con las posibilidades de la empresa

Acorde con las necesidades de los clientes

Actitud hacia el personal

El recurso humano es siempre fuente de problemas

La gente es el recurso más valioso para la organización

Base para la toma de decisiones

Orientadas alrededor del producto o servicio

Administración por opinión

Orientadas alrededor del clienteAdministración por información

Análisis de procesos

Gestión por procesos❖ La Gestión por Procesos

consiste en visualizar, analizar y mejorar los flujos de trabajo de las organizaciones en función de sus procesos y como estos interactúan entre sí; convirtiéndose en la herramienta más apropiada para la mejora continua.

¿Qué son los procesos?❖ Toda operación produce servicios y/o productos. Esto se

hace por medio del proceso de transformación.

❖ Transformación: es el uso de insumos para modificar un estado o condición de algo para obtener un servicio o producto.

Entrada Proceso Salida

Reglas básicas de los procesos❖ Relación: insumo proveedor – producto cliente.

❖ Secuencia lógica y cronológica de las actividades.

❖ Irrespeto de la estructura.

❖ Control en el proceso no en las tareas.

❖ No existen procesos sin un producto o servicio.

❖ No existe cliente sin un producto y/o servicio.

❖ No existe producto y/o servicio sin un proceso.

❖ Desarrollo de ciclos de vida en el proceso.

01

Dos Tipos de Simbología Utilizada

✤ Existen dos normas de símbolos para dibujar diagramas de flujo, estas son conocidas con los nombres de norma ASME y norma ANSI

Actividad Definición Símbolo

Operación

Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características, se está creando o agregando algo o se está preparando para otra operación, transporte inspección o almacenaje

TransporteOcurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operación o inspección

InspecciónOcurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características

DemoraOcurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Retrazando el siguiente paso planeado

AlmacenajeOcurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos por movimientos o usos no autorizados

Actividad combinada

Cuando se desea indicar actividades conjuntas combinadas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos empleados para dichas actividades se combinan en el círculo inscrito en el cuadro

Conector Definición Símbolo

Actividad o tareaAcción llevada a cabo en un proceso, representa cortes, cambios, modificaciones, ensambles; puede tener muchas entradas una salida.

Decisión Sirve para indicar puntos donde se toman decisiones: Sí o NO.

DemoraRetraso no programado de materiales o información; partes o productos; esperas no programadas.

Transporte/Movimiento Cualquier acción que desplaza información, objetos o personas.

Almacenaje/ArchivoRetraso programado de materiales, partes o productos, se quedan en piso o se envían a un almacén.

Inicio o FinalPara marcar los extremos de un diagrama, podría implicar actividad de inicio y fin.

Análisis de valor de los procesos❖ ¿Notará el cliente final una disminución en el valor de su

servicio si esta actividad no se ejecuta?

❖ ¿Estaría evidentemente incompleto el servicio sin este paso?

❖ Si usted estuviera obligado a entregar el servicio en forma urgente, ¿obviaría este paso?

❖ Si usted está coordinando este proceso y podría lograr ahorro eliminando este paso, ¿lo haría?

❖ Si la actividad consiste en una inspección o una revisión, ¿es la tasa de rechazos o devoluciones significativa?

!  MACROPROCESO Y PROCESOS CLAVES (1)

Definición de

productos y sabores

(2) Selección y compra de

MP

(3) Elaboración

de productos y distribución

(4) Atención y

venta

ENTRA

SALE

Clientes con necesidad de satisfacer un antojo. M a t e r i a s p r i m a s e insumos.

C l i e n t e s satisfechos. P r o d u c t o s t e r m i n a d o s ( p a l e t a s , helados, leche) Ventas

El diagrama de arriba muestra el proceso general de nuestra empresa “La Tres Pinos”, la cuál se encarga de la elaboración y venta de 3 productos principales que son la causa de nuestra empresa: Paletas, Helados y Leche. Enfocamos todo en 4 procesos importantes en nuestra empresa. Pero nuestro proceso estratégico y que distingue a nuestra compañía es “Elaboración de productos y distribución”.

!  PROCESO CLAVE Y SUBPROCESOS

(2) SELECCIÓN Y COMPRA DE MATERIA PRIMA.

Análisis de proveedores

Compra (Negociación) c/proveedores

ENTRA

L i s t a d e p e d i d o s d e Insumos o MP c o n características específicas. L i s t a d e p o s i b l e s proveedores

SALE

MP comprada L i s t a d e p e d i d o s realizada P rove e d o r e s seguros

Se lleva a cabo un análisis de proveedores para la compra de MP ideal para nuestros productos y de esta manera reportar directamente a “Elaboración de productos”; esto es para tener la MP de acuerdo a condición y en el tiempo preciso. Todo esto se lleva a cabo a través de una comparación.

!  PROCESO CLAVE Y SUBPROCESOS (3) ELABORACIÓN DE PRODUCTOS Y DISTRIBUCIÓN

Selección de MP para

cada producto

Logística de distribución

Transformación MP " Producto

ENTRA

MP comprada L i s t a d e p e d i d o s realizada P rove e d o r e s seguros

SALE

Producto terminado (he lado , leche y paletas) Camionetas con los p r o d u c t o s te r m i n a d o s p a r a llevarlos al local de venta I n v e n t a r i o d e p r o d u c t o s t e r m i n a d o s y entregados en el punto de ventas

Transforma la MP correspondiente a cada producto (helados, paletas, aguas) y una vez transformados en producto final, se lleva a cabo la distribución de los mismos a la tienda (venta) llevando un control de los producto elaborados y entregados para su venta a través de Inventarios. No se cuenta con intermediarios, todo es directo.

!  PROCESO CLAVE Y SUBPROCESOS (4) ATENCIÓN Y VENTAS

ENTRA

SALE

C l i e n t e s satisfechos Ventas

Variedad en sus productos dando oportunidad al cliente de satisfacer sus necesidades con diferentes opciones. Esto va dirigido a clientes que tengan especificaciones y demanda.   Todo esto se lleva a cabo para la satisfacción del cliente, a través de una atención personalizada y un precio razonable.

Atención personalizada y

Venta del producto

Cobro de productos

Producto terminado (he lado , leche y paletas) Camionetas con los p r o d u c t o s te r m i n a d o s p a r a llevarlos al local de venta I n v e n t a r i o d e p r o d u c t o s t e r m i n a d o s y entregados en el punto de ventas

Análisis'de'Capacidad'y'del'Proceso

Recurso Actividad'a'su'cargo #'personas'disponibles

Carga'de'trabajo'por'declaración

Tiempo'disponible'teórico

Tiempo'disponible'efectivo

Capacidad'Teórica'Diaria

Capacidad'Efectiva'Diaria

Personal)administrativo Recopilación)de)información,)elaboración)de)escritos 2

Contador)ejecutivo Reunión)preliminar,)revisión 1Contador)Jr.)(Becario) Preparación 3

Acciones por tomar en el rediseño de procesos

ELIMINE SIMPLIFIQUE INTEGRE AUTOMATICE

Procedimientos Formularios Puestos de trabajo

Actividades difíciles

Tiempos de espera

Procedimientos Equipos Actividades aburridas

Errores Comunicación Clientes Captura de datos

Duplicación Tecnología Proveedores Análisis de datos

Reprocesos Áreas con problemas

Operaciones Flujos

Caso

✤ CASO: Imaginemos el caso de una institución de seguridad social en donde uno de sus procesos, el de pago de pensiones a sus afiliados, presenta múltiples problemas: constantes quejas de los usuarios, tiempos de respuesta altos, cargas de trabajo mal equilibradas, insatisfacción del personal entre otros.

✤ Las altas autoridades identificaron que es un proceso prioritario para la institución, por lo que decidieron impulsar un proyecto para mejorarlo drásticamente.

✤ Para el cumplimiento de este objetivo, será necesario sustituir normas, eliminar trámites, cambiar estructuras organizacionales, los procedimientos y vencer la resistencia al cambio.

Caso

✤ La alta dirección designa a los responsables de las diferentes áreas involucradas con el proceso elegido, para que identifiquen la conexión existente entre éste y otros procesos internos, así como los de otras instituciones, por lo que se conforma un grupo operativo para coordinar la instrumentación de las diversas acciones para la mejora del proceso.

Mapa del Proceso

✤ Un mapa del proceso describe los pasos necesarios para realizar el trabajo, actividades y operaciones en una compañía. Utiliza figuras que permiten comprender el proceso de forma clara.

✤ El SIPOC es un mapa general del proceso que se realiza en la fase de definición, se utiliza para crear entendimiento común del proceso y el alcance de la iniciativa. Describe el proceso en 5, máximo 7 pasos, identificando el punto de inicio y conclusión del proceso.

Requerimientos Críticos - CTX

✤ Muchos proyectos de mejoras de procesos se dirigen hacia cierto número de requerimientos críticos, por ejemplo:

5W + 1H

✤ Este método es una herramienta de análisis que apoya la identificación de los factores y condiciones que provocan problemas en los procesos. El nombre proviene de las primeras letras de las siguientes palabras en inglés: Who (Quién), What (Qué), Where (Dónde), When (Cuándo), Why (Por Qué) y How (Cómo).

Diagrama de Pareto

✤ Es una herramienta utilizada en programas de mejoramiento de la calidad para identificar y separar en forma crítica los pocos proyectos, procesos o elementos que provocan la mayor parte de los problemas. Juran toma el principio de Wilfredo Pareto y lo aplica a la distribución de las causas al decir que el 80% de los efectos de un problema se debe a solamente el 20% de las causas involucradas

Matriz de Valor Agregado

¿Agrega Valor?

Sí No

¿Necesaria?

Sí Mejorar Optimizar

No Transferir Eliminar

✤ Del análisis del diagrama de procesos se puede observar que el tiempo del ciclo del proceso es muy elevado, para la emisión del pago de una pensión, la dependencia ejecuta un total de 49 actividades que se realizan en un tiempo de 6124 minutos. Las actividades que generan valor agregado en el proceso, es decir, que transforman un insumo para la obtención del bien o servicio y se realizan bien desde la primera vez, son únicamente 20 y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de 178 minutos.

Eficiencia del Proceso

✤ En otras palabras solo el 2.9% de los recursos se están utilizando en actividades relacionadas con el servicio que el usuario requiere.

01

Lluvia de Ideas con Post-It

✤ Una herramienta que se debe utilizar es una técnica conocida como Lluvia de Ideas.

✤ La lluvia de Ideas con Post-It es una forma de lluvias de ideas que ayuda a adecuar la velocidad de generación de ideas mientras se desarrolla la sesión. Esta variante facilita el re aprovechamiento de las ideas de los demás y también ayuda a la ordenación y convergencia de ideas.

01

Pasos

✤ 1) Identificar el problema

✤ 2)Cada participante elabora una lista por escrito de ideas sobre el tema

✤ 3)Los participantes se acomodan en forma circular y leen una a una sus ideas para ser anotadas en un pizarrón

✤ 4)Una vez leídas todas las ideas, el moderador consulta a cada persona si tiene algo que agregar

✤ 5) Utilizar alguna herramienta que permita agrupar las causas del problema por su similitud. De nuevo se consulta a los participantes si consideran que falta alguna causa

✤ 6) Discutir en forma abierta y respetuosa, centrando la atención en las causas principales

✤ 7) En caso de no existir consenso, se recurre a una votación secreta ponderada para las tres causas principales que el participante considere más importantes

✤ 8) Se eliminan las ideas que recibieron poco apoyo y la atención se centra en las ideas que recibieron más votos. De nuevo se hace una votación

✤ 9)Dar énfasis a las acciones de solución

Lluvia de Ideas

Diagrama de Causa y Efecto o Diagrama de Ishikawa

✤ Estos diagramas reciben el nombre de su creador, Ishikawa. Son una forma gráfica de representar el conjunto de causas potenciales que podrían estar provocando el problema bajo estudio o influyendo en una determinada característica del proceso.

✤ Ayuda a los equipos de mejora a detectar los diferentes tipos de causas que influyen en un problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos.

Análisis de las mejoras

✤ Como se puede observar, la propuesta del nuevo flujo reduce el número de pasos en un 61.22%, lo que genera un ahorro en el tiempo del ciclo del proceso que ahora es de 38 minutos en lugar de 6,124 ya que se eliminaron 30 actividades.

Tarea - Vale por tres quices al final del semestre. Formar grupos de 5 y entregar la próxima semana.

✤ Haga un análisis de CTX y determine el árbol CTQ con el que se podría trabajar el caso.

✤ Haga la matriz de valor agregado y determine las actividades que agregan valor y las que no.

✤ A partir de la misma determine las actividades que fueron eliminadas y calcule la nueva eficiencia del proceso.