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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN, HERRAMIENTAS DE
ORGANIZACIÓN, ORGANIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD.
A. ADMINISTRACIÓN. La Administración representa la base del fracaso o del éxito para las organizaciones.
Ante esto se debe pensar en el papel tan destacado que tiene el “administrador
profesional” para las organizaciones. Esta conjunción de los recursos materiales y
técnicos, es una característica esencial de toda actividad colectiva, tendiente a
buscar materiales, cumpliéndose aquí el principio económico que dice: Mínimo de
recursos, Máximo de aprovechamiento, adoptando para tal fin los procesos básicos y
los principios de la administración.1
La ciencia administrativa trata con recursos materiales y de capital, pero lo que es
fundamental es su relación estrecha con los recursos humanos, sin considerar que
estos últimos estén capacitados o no para laborar. En el caso de que no lo estén, el
administrador evidentemente empleará un programa de capacitación para esas
personas.
Ahora es oportuno reseñar brevemente las características de la administración:
• Sigue un propósito.
• Ejerce un impacto en la vida humana.
• Generalmente está asociada a los esfuerzos de un grupo.
• Se logra por y mediante los esfuerzos de otros.
• Es una actividad.
1 Alejandro Roberto Rodas. Administración Básica. 2005. Editorial Limusa, 3ª E. México. Página 24.
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• Requiere ciertos conocimientos, aptitudes o prácticas.
• Es intangible.
• Quienes administran no requieren ser los propietarios de la empresa.2
1. Historia de la Administración.3 Desde los supervisores de la construcción de la Gran Muralla de China, hasta el
consejo dado a Moisés por su suegro, Jethro (el primer asesor de administración) en
el Éxodo 18: 14-27, siempre han existido quienes ejercen una administración
eficiente, y han brindado asesoría administrativa. No obstante, hasta hace poco,
surgió un conjunto de bibliografía que analizaba las dimensiones de la administración
de manera científica. Los intentos por considerar la administración de una manera
total, coherente y consistente, constituyen el desarrollo de la teoría de la
administración.
Algunos de los primeros escritos respecto a la administración datan del comienzo de
la Revolución Industrial –siglo XVIII en Inglaterra-, y fueron difundidos
posteriormente hacia el este de Europa y el oeste de América en el siglo XIX. Estos
escritores pioneros, como Charles Babbage (1792-1871), fueron lo suficientemente
perspicaces para afirmar la urgencia que tenía el mundo industrial de estudiar de
manera sistemática la administración del trabajo y de estandarizar las operaciones
laborales, a fin de ajustar las empresas, primariamente la emergente área de
producción, a la nueva y demandante realidad. Pero así como la tecnología de la
Inglaterra de Babbage de la década de 1800 fue inadecuada para construir su
propuesta “máquina analítica” (en verdad el primer diseño conceptual de una
computadora mecánica), también lo era el estado del pensamiento de la
industrialización y de la administración; así, esas ideas fueron ignoradas hasta que el
“padre de la administración científica”, Frederick W. Taylor (1856-1915), las
redescubrió. En On the Economy of Machinery and Manufactures (1835), Babbage
afirmó que los trabajos debían dividirse en otros más pequeños, es decir en tareas
2 Alejandro Roberto Rodas. Administración Básica. 2005. Editorial Limusa, 3ª E. México. Página 25. 3 Patrick J. Montana. Administración. 2002. Editorial Continental, 3ª E. México. Páginas 14 y 15.
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estandarizadas. Aunque esa idea es uno de los fundamentos teóricos de la moderna
tecnología de línea de ensamblado, fue ignorada por más de medio siglo.
El estado de la industrialización emergente fue tal, que los directivos no vieron la
necesidad de escribir una teoría de la administración. Como en el resto de Europa,
Inglaterra era todavía la tierra de los privilegios heredados, la aristocracia
terrateniente y el estado derivado de la posesión de bienes intangibles, pero reales
de ser un “caballero”. No se pensaba que la capacidad de dirección y de liderazgo
dependía del aprendizaje, sino más bien, que eran habilidades de la herencia
personal. No existía la necesidad de una teoría de la administración: los líderes
nacían no se hacían. Por tanto, no es sorprendente que las ideas de un hombre
como Babbage fueran ignoradas.
A medida que la industrialización creció y se extendió a otros países, se hizo
evidente la necesidad de gerentes capacitados, y de una teoría de la administración.
A finales del siglo XIX en Estados Unidos, y en medio de una expansión económica
rápida, se requirió un gran número de trabajadores para alimentar el crecimiento
industrial. El reclutamiento de trabajadores traídos a Estados Unidos para satisfacer
dicha necesidad, fue en su mayoría de inmigrantes, los cuales no estaban
calificados; por lo tanto, esta fuerza laboral de inmigrantes de diversidad étnica y
cultural, requirió de más directivos que fueran altamente calificados.
En mayo 26 de 1886, Henry R. Towne (1844-1924), un líder industrial, leyó un
artículo titulado “The Engineer as an Economist”, en una junta ordinaria de la
Asociación de Ingenieros Mecánicos de Estados Unidos. En este artículo, Towne les
pidió a los ingenieros que realizaran un estudio científico de la “administración de los
trabajos”. Ésta fue la primera petición de un estudio de la administración con un
enfoque científico. Frederick W. Taylor y sus colaboradores en Estados Unidos y
otros en Europa, tomaron el reto y comenzaron a crear lo que hoy se conoce como la
teoría de la administración.
Los fundamentos de los diversos enfoques de las escuelas de la teoría de la
administración se encuentran en diversas disciplinas, que incluyen economía,
psicología, sociología, matemática, filosofía e ingeniería industrial. Pero la teoría de
la administración, aunque usa otras áreas técnicas y las observaciones de gerentes
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en ejercicio profesional, ha surgido como un área independiente de estudio desde la
década de 1940.
Y si bien, la teoría de la administración tuvo su origen en la última parte del siglo XIX,
continúa siendo un conjunto de conocimientos dinámicos en desarrollo y cuya
práctica, sin duda, tiene un enfoque internacional.
2. Definición de Administración. La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.
Esta definición básica debe ampliarse:
a) Cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben ejercer las
funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal,
dirección y control.
b) La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.
c) Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
d) La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit.
e) La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia. 4
Como todas las demás prácticas profesionales (medicina, composición musical,
ingeniería, contabilidad e incluso béisbol), la administración es un arte. Es saber
cómo hacer algo. Es hacer cosas en vista de las realidades de una situación. Aún
así, los administradores trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos
organizados acerca de la administración. Estos conocimientos constituyen una
ciencia. Por lo tanto, en la práctica la administración es un arte; los conocimientos
organizados en los que se basa la práctica son una ciencia. En este contexto, ciencia
y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios.
De lo anterior podemos resumir que: “La práctica de la Administración es un arte; al
conocimiento organizado que le sirve de fundamento a esa práctica se le puede
llamar ciencia”.5
4 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12ª E. México. Página 6. 5 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12ª E. México. Página 14.
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3. Importancia de la Administración.6 La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que
los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no
podían alcanzar de manera individual, la administración ha sido esencial para
garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad
empezó a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos
organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvió más
importante.
Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que
permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de
objetivos grupales. En consecuencia, la administración se aplica lo mismo a
organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias
manufactureras y de servicios. Con el término “empresa” se alude a compañías,
organismos gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones, de
manera que prácticamente todo lo que se dice se refiere a las organizaciones
comerciales tanto como a las no comerciales. La eficacia administrativa es de interés
para los presidentes de compañías, administradores de hospitales, supervisores de
primera línea de organismos gubernamentales, dirigentes de boy scout, obispos de
iglesias, managers de equipos de béisbol y rectores de universidades.
4. Diferencia entre la Administración Pública y la Administración Privada. 7 Aunque las similitudes entre las organizaciones son mayores de lo que generalmente
se supone, existen no obstante, algunas diferencias. Así pues la administración, en
base a su patrimonio se clasifica en Pública y Privada. Sus diferencias las
enmarcamos a continuación:
Las actividades de un organismo de gobierno son generalmente autorizadas por la
ley o por orden del Ejecutivo y están basadas en facultades legislativas o
constitucionales. Sin embargo, los deberes y las responsabilidades del administrador 6 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12ª E. México. Páginas 6 y 7. 7 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Primera Parte. 2004. Limusa, 2ª E. México. Páginas 100-104.
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público están descritos, por la ley, con mucho mayor detalle que los correspondientes
a quien ejerce un cargo similar en la Administración Privada.
Toda empresa debe lograr una diferencia entre lo que exige como insumos y lo que
produce: de otra manera, sería un absurdo el crearla. Las empresas del Estado
pueden ser creadas temporalmente, sin ganancias, por razones de bienestar social;
de hecho, también con la empresa privada puede ocurrir que –por ejemplo al iniciar
sus actividades- no obtenga tampoco ganancias.
Para medir la verdadera eficacia de la empresa pública debe tomarse en cuenta,
además, el hecho de que normalmente no paga ningún impuesto –a diferencia de la
empresa privada, que sí los paga, y muy elevados- y el hecho de que en cualquier
momento puede disponer de las inversiones que requiera, porque coactivamente
obtiene el dinero por los mecanismos de orden público.
Cuando una empresa del Estado no es capaz de sostener los beneficios sociales sin
pérdidas a un plazo razonable, automáticamente está demostrando con ello que su
administración es ineficiente.
Uno de los factores que se han señalado siempre como causas de la mala
administración en la empresa del Estado es el burocratismo. Éste surge, en primer
lugar, por la magnitud de la empresa, que facilita y favorece que su administración se
realice con un número grande de personal innecesario, el cual ejecuta sus tareas en
forma impersonal, con muy poca comunicación informal –que las ciencias de la
conducta humana señalan hoy como la más efectiva- y esclerosadas por un conjunto
excesivo de normas y reglamentaciones, que en cada caso se adecuan difícilmente a
la producción eficaz.
Delimitación de la Administración Pública. Como quiera que se defina o delimite la administración del sector público, diferirá de
la administración empresarial en varios puntos importantes. Los administradores del
sector público frecuentemente deben:
• Aceptar objetivos que son fijados por organizaciones ajenas a la suya.
• Operar estructuras compuestas por grupos ajenos al suyo.
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• Trabajar con personas cuya carrera, en muchos sentidos, está fuera del control del
administrador.
• Alcanzar sus objetivos en menos tiempo del que se les confiere a los
administradores empresariales.
El administrador privado normalmente es ascendido dentro de su organización. Sabe
que para alterar el curso de la empresa necesita cambiar la estructura de la
organización y sus componentes. Generalmente ésta es su primera medida. Casi sin
excepción, efectúa algunos cambios entre las personas clave que dependen de él y
modifica sus tareas.
Por otra parte, se podría decir que los funcionarios públicos son extranjeros que
toman cargo de su puesto con objetivos de políticas-acariciadas, que logran muy
poco y que abandonan sus cargos con deseos insatisfechos en lo relativo a las
reformas estructurales, para poder satisfacer objetivos políticos importantes,
relacionados con el proceso y la respuesta debidos al electorado.
El objetivo del administrador público cuando toma cargo de su puesto es “hacer las
cosas” de tal manera que cuando él (o ella) abandone su puesto tenga la satisfacción
de la realización, así como la posibilidad de que el puesto adquiera mayor
importancia o resulte más útil en el futuro. Esta posibilidad será resultado de un
mayor respeto por su capacidad personal o de su participación en coaliciones
importantes.
Dado que el acceso directo a la influencia administrativa es limitado, la tarea es
extremadamente difícil. El progreso no proviene de los cambios revolucionarios o de
las purgas de las dependencias establecidas, sino de los ajustes de la perspectiva,
los procedimientos para distribuir a los individuos y las medidas para el marco
existente. Precisamente, debido a que el tiempo es breve, los instrumentos limitados
y el contexto político agotador, los buenos administradores públicos son tan difíciles
de encontrar.
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5. Principios de Administración.8 Con base en observaciones del mundo real, Fayol creó 14 principios de
administración para guiar al gerente en la resolución de problemas de trabajo
contemporáneos. Para sustentar que los directores podrían guiarse por estos
principios, él afirmó en sus escritos que los administradores necesitan ciertas
habilidades y capacidades, y que éstas pueden adquirirse por instrucción. Fayol,
continuó exhortando a que el aprendizaje de la administración se podía enseñar en
las escuelas, y no solamente en el trabajo. Esto sugiere que el hecho de que las
habilidades de los gerentes se puedan enseñar, es la base para los programas de
capacitación de administración. Aunque muchos buenos administradores de esta
época utilizaron estos principios. Fayol fue el primero en reconocer su significado
como una herramienta administrativa anexa, y en presentarlos de una manera
entendible.
Los principios de Fayol fueron los siguientes:
• División del Trabajo. El trabajo está separado en sus tareas básicas y dividido
entre los trabajadores o grupo de trabajo que pueden especializarse en tareas
específicas, dando por resultado, la especialización laboral.
• Autoridad. Es el derecho legítimo de ejercitar el poder dentro de la organización
para obtener la obediencia del trabajador. Está estrechamente relacionada con la
responsabilidad, la cual consiste en asumir el uso de la autoridad. La autoridad y
la responsabilidad van juntas, y la falta de cualquier de las dos ocasiona un
fracaso administrativo.
• Disciplina. Es la aplicación de un castigo por dejar de actuar de acuerdo con los
deseos de los que poseen la autoridad legítima en la empresa.
• Unidad de mando. Cada trabajador debe recibir órdenes sólo de uno de los
gerentes, como una visión simplificada de una empresa que asegura un mínimo
de conflicto y promueve una comunicación clara.
• Unidad de dirección. Toda la empresa debe tener una meta común y buscar que
se cumpla en todas las actividades.
8 Patrick J. Montana. Administración. 2002. Editorial Continental, 3ª E. México. Páginas 23 y 24.
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• Subordinación del individuo. La meta y los intereses de la empresa son lo más
importante; así, toman prioridad frente a las metas personales y los intereses
individuales.
• Remuneración. Cada empleado debe recibir una compensación de acuerdo con
una fórmula general. El cálculo de las cantidades y las formas de compensación,
deben considerar las siguientes variables: gastos de la vida diaria, el clima
económico y las condiciones específicas del negocio, habilidades del trabajador y
el suministro y demanda de tales trabajadores, y los grados de productividad
logrados.
• Centralización. La importancia de los subordinados está reducida como el poder
de la empresa, y la responsabilidad de la toma de decisiones está concentrada en
el administrador. Los gerentes son responsables de la toma de decisiones y se
deben asumir esas decisiones. Los subordinados deben delegar la
responsabilidad con la justa autoridad para lograr la tarea asignada. Lo contrario
de centralización es descentralización.
• Cadena escalar. Los gerentes en la compañía forman parte de una cadena de
mando que es escalar o jerárquica. La autoridad y la responsabilidad se
delegaban hacia abajo de ella. Los gerentes del nivel más bajo tienen la
responsabilidad de informar a aquéllos de más alto rango en la cadena de mando,
de la información actual en cuanto al logro de tareas. Esto da por resultado una
organización que es “jerárquica”.
• Orden. Los recursos de la compañía –sus materiales no manufacturados y los
trabajadores- deben estar en el lugar indicado en el tiempo apropiado. Este
ordenamiento de la organización de los recursos asegura la máxima eficiencia.
• Imparcialidad. Los empleados deben sentir que son tratados con equidad y
justicia. La percepción de imparcialidad se debe conseguir mediante reglas de la
organización que sean razonables y que se apliquen constantemente a los
trabajadores.
• Estabilidad del personal. Las empresas exitosas retienen a los gerentes buenos, y
esto debe ser una meta de la organización. Personal capacitado y exitoso es un
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recurso viable de la organización, y sus prácticas deben alentar a largo plazo el
compromiso con ella.
• Iniciativa. Los gerentes deben fomentar la iniciativa de los empleados, la cual se
define como el esfuerzo auto motivado para trabajar para el bien de la empresa.
• Solidaridad. La administración debe tratar de fomentar la armonía y los intereses
comunes, lo que da por resultado, buenas relaciones entre los empleados.
6. El Proceso Administrativo. Las funciones de los administradores constituyen una estructura muy útil para
organizar los conocimientos administrativos. Hasta ahora no han surgido nuevas
ideas, resultado de investigaciones o técnicas imposibles de integrar a las
clasificaciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y
control.9
a) Planeación. 10 La Planeación estriba en elegir misiones y objetivos y las acciones para llevar a cabo
aquéllas y alcanzar éstos, y requiere que se tomen decisiones.
La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones
necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es,
de la elección de cursos de acción futuros a partir de diversas alternativas.
Existen varios tipos de planes, los cuales van desde los propósitos y objetivos
generales, hasta las acciones más detalladas por emprender, como el pedido de un
tornillo especial de acero inoxidable para una herramienta o la contratación y
capacitación de trabajadores para una línea de ensamble. Ningún plan real puede
existir si no se toma una decisión, el compromiso de recursos humanos o materiales
o del prestigio. Antes de tomada una decisión, lo único que existe es un estudio de
planeación, un análisis o una propuesta; en ese momento no puede hablarse aún de
un plan real.
9 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12ª E. México. Página 30. 10Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12ª E. México. Página 31.
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b) Organización. La organización supone el establecimiento de una estructura intencionada de los
papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa.
Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de una meta
deben disponer de papeles que desempeñar, a la manera de actores de una obra de
teatro, ya sea que les correspondan en particular, sean accidentales o casuales o
hayan sido definidos y estructurados por otra parte interesada en cerciorarse de que
los individuos contribuyan en formas específicas al esfuerzo grupal. El concepto de
“papel” implica que lo que los individuos hacen persigue un propósito y objetivo
definido, ellos deben conocer la relación de su objetivo laboral con el esfuerzo grupal
y deben poseer la autoridad, instrumentos e información necesarios para cumplir su
tarea.
Esto puede percibirse en un esfuerzo grupal tan sencillo como la instalación de un
campamento en una excursión de pesca. Todos los miembros del grupo podrían
hacer lo que prefirieran, pero sin duda sus actividades serán más eficaces y será
menos probable que dejen de realizarse ciertas indispensables tareas si a una o dos
personas se les asigna la labor de recoger leña, a otras la de conseguir agua, a otras
más la de encender una fogata, a otras la de cocinar, etcétera.
Así pues, organización es la parte de la administración que supone el
establecimiento de una estructura intencionada en el sentido de que deben
garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las
metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar
esas tareas.
El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un
entorno favorable para el desempeño humano. Se trata, entonces, de un instrumento
administrativo, no de un fin en sí mismo. Aunque en la estructura deben definirse las
tareas por realizar, los papeles establecidos de esta manera también deben
diseñarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal
disponible.
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El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa
sencilla. Lograr que las estructuras sean acordes con las situaciones prevalecientes,
lo que supone al mismo tiempo la definición del tipo de labores por ejecutar y el
hallazgo de las personas indicadas para realizarlas, genera numerosos problemas. 11
c) Integración de Personal..12 La Integración de Personal consiste en ocupar con personas los puestos de la
estructura de la organización y en mantener esos puestos ocupados.
La integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos
contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la
identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de un
inventario del personal disponible y el reclutamiento, selección, ubicación, ascenso,
evaluación, planeación de carrera, compensación y capacitación (o alguna otra forma
de desarrollo) tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de
éstos en un momento dado, a fin de lograr la eficaz y eficiente realización de las
tareas.
d) Dirección. 13 Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a la organización y a las metas
de grupo.
La dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. Todos los
administradores coincidían en que sus problemas más importantes son los que
resultan de los individuos (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y en
grupos) y en que los administradores eficaces deben ser al mismo tiempo líderes
eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir
11 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12ª E. México. Páginas 31 y 32. 12 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12ª E. México. Página 32. 13 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12ª E. México. Página 32.
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deseos, es comprensible que la dirección suponga motivación, estilos y enfoques de
liderazgo y comunicación.
e) Control. 14 Control es la función de medir y corregir el desempeño individual y organizacional
para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.
Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de
desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de éstas. En
pocas palabras, el control facilita el cumplimiento de los planes. Aunque la
planeación debe preceder al control, los planes no se cumplen solos. Los planes
orientan a los administradores en el uso de recursos para la consecución de metas
específicas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisión para determinar si
responden a lo planeado.
Las actividades de control suelen relacionarse con la medición de los logros. Algunos
medios de control, como el presupuesto de egresos, los expedientes de inspección y
los expedientes de horas-hombre perdidas, son muy conocidos. Cada uno de ellos
sirve para efectos de medición, y muestra si los planes funcionan. En caso de que
persistan desviaciones, es necesario proceder a su corrección. Pero, ¿qué corregir?
Las actividades, a través de las personas. No puede hacerse nada para reducir
desperdicios, por ejemplo, garantizar compras acordes con las respectivas
especificaciones o controlar los ingresos por concepto de ventas si se ignora qué
persona o personas son las responsables de tales funciones. Impulsar el
cumplimiento de los planes en los hechos significa identificar a las personas
responsables de los resultados que difieren de las acciones planeadas para dar
después los pasos necesarios para la mejora de su desempeño. Así, los resultados
se manejan controlando lo que hacen los individuos.
14 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12ª E. México. Páginas 32 y 33.
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7. Sistemas de Administración. Las “herramientas” para la dirección tienden a enfocarse hacia la eficiencia, sobre
todo los conceptos y datos contables. Lo que realmente se necesita es:
Un camino para identificar las áreas de efectividad, es decir, de “hacer las cosas
buenas”, y las cosas que conduzcan a resultados significativos. Para lograrlo, existen
diferentes sistemas administrativos que nos herramientas características de cada
uno según sean las metas y objetivos establecidos por la empresa, sin olvidar los
recursos disponibles.
7.1 Administración por Objetivos.15 Administración por Objetivos es una forma sistemática de incorporar, dentro de un
parámetro más efectivo, todas las actividades que los gerentes efectúan, o que por lo
menos debieran llevar a cabo. Más formalmente, administración por objetivos es una
forma de practicar las cinco funciones básicas de la gerencia.
En otras palabras, debemos entender la administración por objetivos como: “El
proceso administrativo por el cual el personal, en colaboración con sus superiores,
establece objetivos susceptibles de ser medidos para ser alcanzados en un periodo
específico”.
• Es un sistema de administración participativo.
• Está orientado a obtener resultados.
• Relaciona los objetivos de cada persona con los de la empresa.
• Los objetivos son susceptibles de ser medidos.
• Los objetivos se cumplen dentro de un periodo establecido.
• Existe el compromiso de las personas para lograr los objetivos.
7.2 Administración por Excepción.16
15 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte. 2002. Limusa, 2ª E. México. Página 1018 y 1019. 16 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte. 2002. Limusa, 2ª E. México. Página 1043 y 1044.
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La administración por excepción es un sistema de identificación y comunicación que
tiene por objetivo emitir una señal cuando se requiere la atención del ejecutivo; por el
contrario, permanece en silencio cuando no se requiere dicha atención.
El propósito fundamental de este sistema es simplificar el proceso de administración
en sí mismo; permite que el gerente descubra los problemas que precisan su
atención, y evita que se ocupe de los que son atendidos por sus subordinados.
La administración por excepción contiene los elementos siguientes:
a) La medición, que asigna valores numéricos a actuaciones pasadas y presentes.
b) La proyección, que analiza las mediciones que son necesarias para los objetivos
de la empresa, y las hace extensivas a futuras labores.
c) La selección señala y afina el criterio administrativo que se empleará para
progresar hacia los objetivos.
d) La observación, que informa al administrador del estado actual de los rendimientos
y realizaciones.
e) La comparación de la actuación presente con la prevista: identifica las
excepciones que requieren atención, e informa de las variaciones al gerente.
f) La toma de decisiones indica la acción que debe llevarse a cabo con el fin de:
• Recuperar el control de los rendimientos.
• Ajustar las expectativas, con el fin de que éstas reflejen los cambios de las
condiciones.
• Aprovechar al máximo las oportunidades.
La filosofía de la administración por excepción está arraigada en los principios de la
división de trabajo, la delegación de autoridad y el ámbito de control, pero tiene el
concepto de medición como su raíz principal.
7.3 Administración Múltiple.17 En la época de la depresión, el presidente de la McCormick Company eligió a
diecisiete hombres de los más jóvenes entre los diversos departamentos, para formar
17 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte. 2002. Limusa, 2ª E. México. Página 1051.
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un consejo de administración menor. A este consejo se le dio libre acceso a los libros
de la compañía y a otras fuentes de información de la misma, y sus miembros tenían
completa libertad para tratar y sugerir la acción a seguir sobre cualquier cuestión
relativa a la empresa. Si tales sugerencias eran aceptadas unánimemente pasaban
entonces al consejo de administración superior, para su ulterior estudio.
Las características del consejo de administración menor pueden ser resumidas como
sigue:
• Fue constituido por subjefes de departamentos y por otros empleados que
hubiesen demostrado especial interés por su trabajo.
• El presidente y el secretario eran cambiados cada tres meses, a fin de permitir al
mayor número posible de sus componentes la práctica de procedimientos
parlamentarios.
• El consejo de administración menor era autónomo.
• El consejo de administración menor se reunía con el consejo de administración
superior una vez al mes, presidiendo el presidente del consejo menor.
• Cada tres meses los tres miembros menos eficaces eran depuestos, eligiéndose
a otros tres nuevos.
• Los miembros del consejo de administración superior eran elegidos entre los
miembros del consejo de administración menor.
7.4 Administración Estratégica.18 La administración estratégica puede definirse como la función directiva que analiza,
establece y cambia los procesos y estructuras internos y externos de la empresa,
para lograr que ésta sea eficaz y eficiente bajo circunstancias continuamente
cambiantes.
La administración estratégica formula e implanta la estrategia, la cual constituye un
conjunto unificado, amplio e integrado de decisiones que se toman para garantizar el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
18 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte. 2002. Limusa, 2ª E. México. Página 1068 y 1069.
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En términos generales, las organizaciones productivas pueden observarse desde el
punto de vista de su eficacia y de su eficiencia. La eficacia es una medida normativa
del logro de los resultados; la eficiencia es una medida normativa del uso de los
recursos en ese proceso. En términos económicos, la eficacia de una organización
se refiere a su aptitud para satisfacer una necesidad por medio de la producción de
bienes o servicios. La teoría de mercado la llamaría una combinación viable
producto-mercado. La teoría de la administración se referiría a la misión existencial
del sistema.
La eficiencia es una relación técnica de insumo-producto. En términos económicos,
es la relación que existe entre costos y rendimientos. Una empresa puede ser eficaz
pero ineficiente, y viceversa, en cualquier caso, ambas tienen problemas
existenciales.
7.5 Autogestión.19 Cuando se habla de participación de los trabajadores en las decisiones de las
empresas, en general se tiene presente la participación colectiva.
Sin embargo, el término participación, según el contexto en que se utiliza, representa
realidades profundamente distintas. Los métodos destinados a asegurar esta
participación dependen, por una parte, de las condiciones políticas, económicas,
sociales y culturales de cada país y por otra parte, de los objetivos que la legislación
tiene en cuenta cuando establece instituciones o procedimientos de participación.
7.6 Sistema de Administración a base de Círculos de Control de Calidad.20 A menudo los círculos de control de la calidad son introducidos en una empresa
importante por un solo individuo en una planta o departamento. Posteriormente, se
diseminan según se vea que estimulan tanto la productividad como la moral.
La idea básica es trasladar la responsabilidad, investigar sobre problemas y sus
soluciones a nivel jerárquico del supervisor. Éste forma entonces, y generalmente,
19 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte. 2002. Limusa, 2ª E. México. Página 1098. 20 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte. 2002. Limusa, 2ª E. México. Página 1135 y 1136.
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capacita, a su propio grupo de hasta una docena de trabajadores voluntarios, en las
técnicas analíticas de problemas.
Un círculo de calidad consiste en un grupo de empleados, generalmente no más de
diez, que realizan labores similares en un área de trabajo común y se reúnen
periódicamente para identificar, estudiar y eliminar problemas relacionados con su
trabajo. En esta sencilla definición reside el poder para cambiar los métodos
utilizados por su empresa y aumentar la eficiencia, hasta sobrepasar sus más
ambiciosas esperanzas.
Cuatro elementos claves de un círculo son los siguientes:
• La participación deberá ser voluntaria.
• Los miembros del círculo deben ser entrenados en análisis estadístico, dinámica
de grupos y técnicas para la resolución de problemas.
• Debe permitirse que los miembros del círculo elijan los problemas que van a
atacar y, en lo posible, que ellos mismos pongan en la práctica las soluciones y
verifiquen los resultados.
• Debe dejarse que se reúnan sobre una base periódica y en horas de trabajo.
7.7 Administración para el Desarrollo.21 El problema de mayor importancia en el campo de la administración para el
desarrollo seguirá siendo la creación de una filosofía que provea las bases para la
solución de problemas administrativos y al mismo tiempo esté en relación directa con
el interés público.
El factor fundamental para determinar la filosofía de la administración para el
desarrollo es la naturaleza de los objetivos de los negocios, por ejemplo, para
algunos empresarios dar servicio al cliente es el fin principal, mientras que para
otros, sólo les bastará con aumentar las ventas.
La administración para el desarrollo difiere de la administración tradicional por las
siguientes razones:
21 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte. 2002. Limusa, 2ª E. México. Página 1147.
66
• la gran variedad de problemas a la que tiene que enfrentarse el aparato
administrativo presenta una magnitud nueva comparada con la de la
administración tradicional.
• En problemas técnicos a los que la administración pública tiene que enfrentarse
para ajustar su funcionamiento a la nueva dimensión.
• La administración para el desarrollo tiene como objetivo fundamental solucionar
los problemas de funcionamiento y adecuación del aparato administrativo para el
buen desempeño de las funciones del Estado.
B. HERRAMIENTAS DE ORGANIZACIÓN. En nuestros días la estructura organizacional se inclina a la creación de unidades de
negocio integrales, cuyo tamaño es directamente proporcional al de la empresa.
Pero, el logro de la eficiencia organizacional esta sujeto en gran medida a la
utilización de herramientas de organización que sean aplicables y funcionales en el
nivel de organizativo de cada empresa.
1. Los Organigramas. Son la representación gráfica de la estructura Orgánica de una institución o de una
de sus áreas Administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan
entre sí las unidades, Departamentos y Secciones que la conforman.
1.1 Importancia. Es importante la creación de un Manual de Organización debido a que:
• Es el Instrumento Idóneo para transmitir gráficamente la composición de una
empresa.
• Proporciona una Imagen Formal de la Empresa.
• Constituye una fuente de consulta oficial.
• Facilita el conocimiento de una Organización, así como de sus relaciones de
Jerarquía.
• Representa un elemento Técnico valioso para el Análisis Organizacional.
67
1.2 Criterios a Considerar en la preparación de un Organigrama. Entre los criterios más importantes que se deben de considerar para la creación de
éste Manual están:
• Precisión: Las unidades y sus interrelaciones deben estar bien definidos.
• Sencillez: Deben ser lo más simple posible, para facilitar su comprensión.
• Uniformidad: Se debe homogeneizar el empleo de Líneas, Figuras y Diseño.
• Vigencia: Para que tengan validez, deben mantenerse actualizados.
Se recomienda que en el margen inferior Derecho se anote el nombre de la unidad
responsable de su preparación, así como la fecha de autorización.
1.3 Elementos Básicos y Guías de elaboración de los Organigramas. Los Elementos Básicos que a la vez sirven como guías dentro de los Organigramas
son los Rectángulos y la Líneas.
a) Los Rectángulos: Representan Gerencias, Departamentos, Secciones u
otras unidades Administrativas compuestas de una ó varias personas. El rectángulo
del nivel superior debe ser más grande que los demás. Los rectángulos de una
misma clasificación deben tener cierta simetría y uniformidad.
b) Líneas: Representan la relación que existe entre cada uno de sus
Departamentos, y pueden ser continuas (-) ó discontinuas (- - - -). La Línea
Jerárquica maestra debe salir del rectángulo del nivel superior y será más gruesa
que las demás.
1.4 Clasificación de los Organigramas. La Clasificación de los Organigramas puede darse de acuerdo a tres criterios: Por su
Ámbito, por su Contenido y por su Presentación.
a) Por su Ámbito.
• Generales: Contienen la información que representa a toda la organización.
68
• Específicos: Muestran en forma particular la estructura de una Gerencia ó
Área de la Organización.
b) Por su Contenido.
• Integrales: Es el que hace una representación, en términos generales de los
nombres de cada unidad Administrativa, de la Empresa.
• Funcionales: es el que hace una presentación de las principales funciones que
tienen asignadas cada unidad administrativa.
• De Puestos: Es el que indica en cada unidad Administrativa el número de
plazas existentes ó necesarias. También pueden incorporar los nombres de las
personas que ocupan las plazas.
c) Por su Presentación.
• Verticales: Presentan las Unidades Administrativas ramificadas de arriba hacia
abajo partiendo del Titular en la parte superior; desagregando los diferentes
niveles jerárquicos en forma escalonada.
• Horizontales: Se despliegan de izquierda a derecha, colocando al nivel superior en
la parte izquierda y en esa misma secuencia se van ordenando los otros niveles
jerárquicos.
• Mixto: Son una combinación de verticales y horizontales.
• Circular: Están conformados por un cuadro Central, que corresponde a la
autoridad máxima de la Empresa, al cual se le trazan círculos que representan
diferentes niveles de Organización.
• Escalares: Consiste en señalar con distintos márgenes en el lado izquierdo los
niveles jerárquicos ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.
Ejemplos de organigramas (ver anexo No. 4)
69
1.5 Departamentalización en las Estructuras Organizacionales. Es el agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una Empresa. Depende
del tipo de actividades a desarrollar, de sus objetivos finales y de las relaciones de
cada departamento con las metas totales de la Empresa. La división de actividades
debe ser en grupos homogéneos.
La departamentalización obedece a los siguientes criterios:
a) Funcional: Es la Organización de actividades comunes u homogéneas para
formar una unidad de Organización. El enfoque funcional si se aplica a una
Empresa, da como resultado el Establecimiento de Departamentos de producción, de
mercadeo, Finanzas, Recursos Humanos, etc.
b) Territorial o Geográfica: Se divide el trabajo en departamentos que representan
localidades ó Áreas geográficas. Se emplea cuando las actividades no son
susceptibles de agruparse por funciones u otros conceptos debido a su dispersión.
Este se usa en Empresas grandes cuyas actividades se encuentran
descentralizadas.
c) Por Producto: Es la Agrupación de actividades ó líneas de productos de mucha
importancia dentro de las Empresas, por lo general se organizan por funciones y
después por productos. Se encuentran en Organizaciones descentralizadas.
d) Por equipos ó procesos de fábrica: Es la agrupación de actividades de acuerdo
a los procesos de producción ó de un tipo de equipo que se utiliza con frecuencia en
las instalaciones industriales. La razón más importante para adoptar este tipo de
departamentalización la constituyen los costos y otros aspectos de carácter
económico.
e) Por Clientes: Esta división está basada en al clientela, ya que son considerados
para la empresa como lo más importante. Es utilizado generalmente por empresas
comerciales, como almacenes.
70
2. Los Manuales Administrativos22. Los Manuales Administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemática, información de una organización (antecedentes, legislación, estructura,
objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, etc.), así como las instrucciones y
lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeño de sus tareas.
2.1 Objetivos de los Manuales Administrativos. Entre los objetivos de la creación de un Manual de Organización están:
a) Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal ó sectorial).
b) Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la correcta realización de las labores encomendadas al personal y
propiciar la uniformidad del trabajo.
d) Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo, evitando la repetición de
instrucciones y directrices.
e) Agilizar el estudio de la organización.
f) Facilitar el reclutamiento, selección e integración de personal.
g) Sistematizar la iniciativa, aprobación, publicación y aplicación de las
modificaciones necesarias en la organización.
h) Determinar la responsabilidad de cada unidad y puesto en relación con el resto de
la organización.
i) Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos
niveles jerárquicos que la componen.
j) Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales,
financieros y tecnológicos disponibles.
k) Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones.
22 Américo Alexis Serrano Ramírez. Administración I y II. 2004. UCA Editores. 1ª E. El Salvador, Páginas 128-131.
71
l) Servir como vehículo de orientación e información a los proveedores de bienes,
prestadores de servicios y usuarios y/o clientes con los que interactúa la
organización.
2.2 Clasificación de los Manuales Administrativos. Los Manuales Administrativos se dividen de acuerdo a su contenido y de acuerdo a
su ámbito.
2.2.1 Por su Contenido. Los Manuales administrativos se dividen de acuerdo a su contenido en:
a) De Organización: Estos Manuales contienen información detallada referente a los
antecedentes, legislación, atribuciones, estructura orgánica, funciones,
organigramas, niveles jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, así como
canales de comunicación y coordinación de una organización. También incluyen una
descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en
particular.
b) De Procedimientos: Constituye un instrumento técnico que incorpora información
sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí.
Que se constituyen en una unidad para la realización de una función, actividad ó
tarea específica en una organización. Todo procedimiento puede incluir la
determinación de tiempos de ejecución, el uso de recursos materiales y tecnológicos,
y la aplicación de métodos de trabajo y control para obtener el oportuno y eficiente
desarrollo de las operaciones. Contar con una descripción de los procedimientos
permite comprender mejor el desarrollo de las actividades de rutina en todos los
niveles jerárquicos, lo que propicia la disminución de fallas y omisiones y el
incremento de la productividad.
c) De Historia de la Organización: Estos manuales son documentos que refieren la
historia de una organización, como su creación, crecimiento, logros, evolución de su
72
estructura, situación y composición. Este tipo de conocimiento proporciona al
personal una visión de la organización y su cultura, lo que facilita su adaptación y
ambientación laboral. Además, cumple con la función de servir como mecanismo de
enlace y contacto con otras organizaciones, autoridades, proveedores, clientes y/o
usuarios. La información histórica puede enriquecer otra clase de manual como es el
caso del de organización, políticas, contenido múltiple, etc.
d) De Políticas: También denominados de normas, éstos manuales comprenden las
guías básicas que sirven como marco de actuación para la realización de acciones
de una organización.
e) De Contenido Múltiple: Manual que concentra información relativa a diferentes
tópicos ó aspectos de una organización. El objeto de agruparla en un sólo
documento puede obedecer básicamente a las siguientes razones:
• Que se considere más accesible para su consulta.
• Que resulte económicamente más viable.
• Que técnicamente se estime necesaria la integración de más de un tipo de
información.
• A una instrucción específica del nivel directo.
f) De Puestos: Conocido también como Manual Individual ó Instructivo de Trabajo,
precisa la identificación, relaciones, funciones y responsabilidades asignadas a los
puestos de una organización.
g) De Técnicas: Documento que agrupa los principios y técnicas necesarios para la
realización de una ó varias funciones en forma total ó parcial.
h) De Ventas: Instructivo que integra información específica para apoyar la función
de ventas, tal como la descripción de productos y/o servicios, mecanismos para
73
llevarlas a cabo, políticas de funcionamiento, estructura del equipo de trabajo,
análisis ambientales, división territorial y medición del trabajo.
i) De Producción: Elemento de soporte para dar dirección y coordinar procesos de
producción en todas sus fases. Constituyen un auxiliar muy valioso para uniformar
criterios y sistematizar líneas de trabajo en áreas de fabricación.
j) De Finanzas: Manuales que respaldan el manejo y distribución de los recursos
económicos de una organización en todos sus niveles, en particular en las áreas
responsables de su capitación, aplicación, conservación y control.
k) De Personal: Identificados también como de relaciones industriales, de reglas del
empleado ó de empleo, éstos manuales básicamente incluyen información sobre
Prestaciones, Servicios y Condiciones de Trabajo.
l) De Operación: Manuales utilizados para apoyar tareas altamente especializadas ó
cuyo desarrollo demanda un conocimiento muy específico.
m) De Sistemas: Instrumento de apoyo que reúne las bases para el funcionamiento
óptimo de sistemas administrativos, computacionales, etc. De una organización.
2.2.2 Por su Ámbito. Los Manuales administrativos se dividen de acuerdo a su contenido en:
a) Generales. Documentos que contienen información global de una organización, atendiendo a su
estructura, funcionamiento y personal.
b) Específicos. Manuales que concentran un tipo de información en particular, ya sea unidad
administrativa, área, puesto, equipos, técnicas ó a una combinación de ellos. Este
74
documento contiene información detallada del contenido de los Manuales de
Organización y Procedimientos, en virtud de que son los de uso más generalizado en
las organizaciones, por lo que pueden servir de base para la preparación de toda
clase de manuales administrativos.
2.3 Ventajas y Limitaciones de Los Manuales Administrativos 23. Existen ciertas ventajas y desventajas en la creación de Manuales de Organización,
las cuales se describen a continuación.
2.3.1 Ventajas de los Manuales Administrativos. Entre las ventajas de la creación de Manuales de Organización están:
a) Son fuentes permanentes de información sobre las prácticas generales y
sectoriales de la empresa.
b) Asegura continuidad y coherencia en las prácticas y normas a través del tiempo.
c) Ayuda a institucionalizar y hacer efectiva la organización y los procedimientos por
funciones.
d) Son herramientas básicas en los entrenamientos y capacitación de nuevos
empleados, considerando a todos aquellos jefes que promueven a sus empleados a
otros cargos importantes.
e) Son guías de trabajo efectivo y un valioso elemento de consulta.
2.3.2 Limitaciones de los Manuales Administrativos. Entre las desventajas de la creación de Manuales de Organización se puede
mencionar:
a) El costo de confección y de revisión puede ser alto.
b) Si no los actualizan permanentemente pierden vigencia con rapidez.
c) Muy sistemáticos carecen de utilidad, muy detallados ó pequeños cambios los
convierten en obsoletos.
23 José María Melgar Callejas. Organización Y Métodos para El Mejoramiento Administrativo De Las Empresas. 2002. UFG Editores. 1ª E. El Salvador. Página 193.
75
d) Freno a la iniciativa del personal.
e) Redacción mala ó deficiente, puede hacer muy engorroso su uso.
3. Manuales de Organización24 El Manual de Organización preparado adecuadamente, ofrece completa información
sobre los asuntos correspondientes a cada unidad y dentro de cada unidad lo
concerniente a cada puesto y así toda la empresa. Es un documento que suministra
información detallada sobre el contenido del Organigrama y además explica las
funciones, autoridades, obligaciones e interrelación de cada unidad de la
Organización.
3.1 Ventajas de los Manuales de Organización. Entre las ventajas que para una empresa podría tener el manejo de un Manual de
Organización están:
• Aclarar actividades superpuestas y eliminar duplicaciones; además, estos
instrumentos facilitan el estudio de las organizaciones, alentando cada vez más el
deseo de perfeccionarlas.
• Sirven para capacitar a los funcionarios y empleados, pues contribuyen a
explicarles sus deberes y a que se den cuenta de sus puntos débiles. Es decir, que
les fija una meta de operación satisfactoria y cada funcionario puede comparar su
actuación con los requisitos del puesto. Son particularmente útiles en el caso de
sucesores de empleo, ya que con los manuales suelen tener puntos sobresalientes
de orientación.
• Los manuales de organización son herramientas apropiadas para los gerentes,
pues les permite tener una visión general de toda la estructura de la empresa y
poder introducir oportunamente cambios o modificaciones que favorezcan todas las
operaciones que exige una buena administración.
24 José María Melgar Callejas. Organización Y Métodos para El Mejoramiento Administrativo De Las Empresas. 2002. UFG Editores. 1ª E. El Salvador. Página 180.
76
Se afirma que el Manual de Organización:
“Es la visión detallada por escrito de la organización formal a través de la descripción
de los objetivos, funciones, autoridad, y responsabilidad de los distintos puestos o de
trabajo que componen su estructura”. Siendo así puede expresarse que es un
documento que contiene información en instrucción en la cual se indica en forma
ordenada, concreta y amplia la estructura de la organización, las relaciones entre las
unidades y cargos, la naturaleza de cada función, la especificación de la autoridad,
las relaciones entre los diferentes tipos de cargo y los canales de comunicación y
coordinación entre las funciones que actúan en cada nivel”.
3.2 Justificación de la creación de un Manual de Organización. La elaboración de un manual de organización en una empresa pública o privada,
contribuye a la orientación de la empresa además de darle solución a los diversos
problemas organizacionales que se presentan en su funcionamiento, entre los cuales
se pueden mencionar los siguientes:
a) Falta de una base orientadora en las nuevas acciones organizativas que se
pretendan introducir en la empresa, así como para el área de inducción, capacitación
y adiestramiento del personal.
b) Lentitud en la formulación y ejecución de decisiones administrativas.
c) Comunicación deficiente e inoportuna entre las unidades que componen la
estructura organizativa de la empresa.
d) Falta de uniformidad en la adopción de políticas empresariales, debido entre otros
aspectos a una discrepancia existente en la centralización y descentralización de
funciones.
e) Existencia de controles deficientes sobre el trabajo realizado, poca comprensión
de los resultados obtenidos.
f) Ausencia de una organización formal bien cimentada que soporte y facilite el
desarrollo de los sistemas, procedimientos y métodos adoptados por una empresa.
g) Falta de claridad en las atribuciones y responsabilidades asignadas a cada uno de
los funcionarios y empleados, lo cual muchas veces provoca fricciones y asperezas
que afectan el buen desempeño del trabajo.
77
h) Falta de una adecuada delegación de autoridad, responsabilidad y rendición de
cuentas entre el personal, proporcionando un estado de normalización en todo el
aparato estructural de la organización.
3.3 Propósitos 25 de un Manual de Organización. Entre los propósitos que una empresa desea cumplir con la elaboración de un
Manual de Organización están:
a) Definir la organización formal con que debe funcionar la empresa.
b) Determinar los objetivos, políticas y funciones que una entidad debe cumplir y
desarrollar para el logro del éxito empresarial.
c) Especificar las relaciones jerárquicas, función básica, atribuciones específicas,
autoridad y requisitos o especificaciones generales correspondientes a los puestos
de trabajo existentes en una empresa.
d) Clasificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, coordinación y asesoría
que deben existir entre los puestos y unidades administrativas.
e) Servir de guía orientadora, instrumento de consulta y herramienta de control del
trabajo que se desarrolla.
f) Contribuir a la capacitación, entrenamiento y adiestramiento del personal antiguo y
nuevo.
g) Evitar los conflictos y fricciones jurisdiccionales que puedan presentarse entre
unidades y puestos de trabajo de la empresa.
h) Facilitar la previsión y planificación del trabajo, evitando la improvisación de
labores y el desorden administrativo.
i) Abolir la duplicidad de funciones, actividades y responsabilidades en el desempeño
del trabajo.
j) Delimitar el radio de control de acción o esfera de control de las unidades y puestos
de trabajo
25 José María Melgar Callejas. Organización Y Métodos para El Mejoramiento Administrativo De Las Empresas. 2002. UFG Editores. 1ª E. El Salvador. Página 181.
78
k) Garantizar el cumplimiento de los principios de organización universalmente
aceptados en materia administrativa. Además de complementar los reglamentos de
organización y funciones.
3.4 Principios a tomar en cuenta para el diseño del Manual De Organización26. Existen ciertos principios básicos que deben considerarse al momento de diseñar
Manuales de Organización. Estos principios son:
a) Toda organización debe basarse en funciones a cumplir y no en sus individuos.
b) Ninguna estructura organizativa puede aplicarse a otra empresa sin alteraciones.
c) En actividades de cierta complejidad no deben ser más de ocho a nueve
subordinados.
d) Los niveles de autoridad deben ser en lo más posible menos de seis.
e) Tomar en cuenta en las organizaciones los planes de expansión de la empresa.
f) Divulgar entre el personal los manuales y la pirámide de organización.
g) Actualizar los organigramas y funciones y dar a conocer las variaciones.
h) Todo cambio o corrección debe ser autorizado.
i) Aplicar los principios de organización.
j) Ser flexible para los cambios a realizar.
3.5 Contenido de un Manual de Organización. Un manual de organización varía de acuerdo a los diversos criterios existentes y
puede presentarse en dos formas: Analítica y Sintética.
3.5.1 Estructura Analítica. Las partes de un Manual de Organización de estructura analítica son:
a) Identificación. Todo manual de organización debe de registrar en primer término,
el nombre del organismo ó de la unidad a que se refiere y el lugar y fecha de su
elaboración.
26 José María Melgar Callejas. Organización Y Métodos para El Mejoramiento Administrativo De Las Empresas. 2002. UFG Editores. 1ª E. El Salvador. Páginas 182 y 183.
79
b) Índice. Es la primera parte del manual, y deberá ir antes de la introducción. Se
clasifica en dos formas
• Por numeración de páginas en orden correlativo del asunto ó capítulos indicados
por su correspondiente número de página.
• Por materias en orden alfabético, cruzado con la numeración y con el número de
páginas correspondientes.
Se recomienda que cada Ítem del Manual se inicie en una nueva página, con el fin
de facilitar su reemplazo, cuando se hagan las modificaciones pertinentes.
c) Introducción-Prólogo. Explicación de los propósitos que se pretende cumplir a
través del Manual, del ámbito de su aplicación, de la ocasión en que se elabora os e
efectúa la última revisión, y además consideraciones y observaciones que se juzguen
pertinentes.
d) Misión de la Empresa o parte de ella. Describir el propósito de la empresa,
gerencia ó unidad, vale decir el conjunto de actividades lógicas ordenadas para un fin
específico, asignado por delegación.
e) Base legal. Enumeración de las disposiciones, reglamentos, acuerdos y
circulares, de los cuales derivan las atribuciones de la entidad o de las comprendidas
en ella. En caso de no existir, indicar que no se tiene.
f) Objetivos, Políticas y Funciones Generales de Empresa. Enumerar todos
aquellos objetivos, políticas y funciones que debe cumplir el organismo al que se
refiere el Manual, como un todo indisoluble.
• Organización formal. Organigramas estructurales y funcionales de la empresa
en general y de sus unidades en particular. Deberá enumerarse las unidades
estructurales que la conforman en orden decreciente, del de mayor jerarquía
hasta el último escalón estructural. La denominación de las dependencias de
categoría inferior a División (Organismo Ejecutivo) ó Unidad (Organismo de
80
Asesoramiento), la sección y grupo correspondiente, podrán ser codificadas en tal
forma que sea posible visualizar los niveles jerárquicos y las relaciones de
dependencia.
• Descripción de los Objetivos, Políticas y Funciones Generales de cada Unidad Estructural. Se elaboran en una relación ordenada y sistemática de las
unidades estructurales en orden decreciente, del de mayor jerarquía hasta el
último escalón estructural. Podrán se codificados en tal forma que se visualicen
los niveles jerárquicos de acuerdo al organigrama. Además se presentan
disposiciones de carácter disciplinario para el mejor desarrollo y aplicación del
Manual.
• Normas para la actualización del Manual. Las situaciones no previstas en el
Manual, recaen en la autoridad superior del nivel resolverlas.
• Apéndice. Se incluye planos o mapas que indiquen la ubicación de unidades
periféricas o sucursales.
• Glosario. Con el objeto de aclarar vocablos utilizados en el Manual, se presentan
los más frecuentes en orden alfabético.
• Forma de Presentación. El manual debe de ser impreso en hojas reglamentarias
y encuadernadas de tal modo, que permita la situación de las hojas que se
modifiquen dentro del proceso permanente de su actualización. Además:
- El tamaño de las letras debe facilitar su lectura.
- Cada unidad estructural constituirá un capítulo.
- Deberá llevar el nombre de quien lo confeccionó y de quien lo autorizó, así como
la fecha de autorización.
- Deberá especificar el dispositivo legal, ya sea ley, acuerdo del consejo, en el cual
está sustentado la aprobación y vigencia, etc.
3.5.2 Estructura Sintética. Las partes de un Manual de Organización de estructura analítica son:
a) Introducción: Explica el alcance y propósito del origen y evolución del organismo y
sus fines últimos.
81
b) Cuerpo del Manual: Describe en sus distintos capítulos la estructura orgánica
(Organigrama y explicaciones), la división de funciones y sus relaciones con los
demás puestos, comenzando por los más altos.
c) Cierre: Parte en la cual se agrega toda la información complementaria para aclarar
los aspectos del cuerpo del Manual.
4. El Manual de Procedimientos27. Un breve análisis de las características de los Manuales de Sistemas y
Procedimientos, a manera de corolario, induce a formular los siguientes comentarios:
a) Los Manuales de Organización, contienen instrucciones básicas sobre las
relaciones formales de organización que existen y que generan entre todos los
miembros del personal de una empresa; razón por la cual en término analógico
puede decirse que incluyen el esquema, esqueleto ó soporte sobre y a través del
cual la empresa desarrolla sus actividades y cumple con sus objetivos establecidos.
b) Los Manuales de Sistemas y Procedimientos contemplan instrucciones
fundamentales sobre los métodos funcionales y operativos que, el personal de una
empresa adopta ó sigue, a efecto de ejecutar los diferentes trámites y procesos de
trabajo establecidos; siempre con el afán de cumplir adecuadamente con las
funciones y objetivos señalados.
Basándose en los comentarios anteriores, prácticamente se puede inferir que el
Manual de Organización describe mecánica y abstractamente la configuración
orgánica interna de una empresa (como está constituida); en tanto que el Manual de
Sistemas y Procedimientos describe detalladamente los medios, mecanismos y
maneras a través de los cuales opera la empresa (cómo funciona). Lógicamente, en
ese orden de ideas, se hace necesario resaltar la importancia de que en una
27 José María Melgar Callejas. Organización Y Métodos para El Mejoramiento Administrativo De Las Empresas. 2002. UFG Editores. 1ª E. El Salvador. Páginas 186 – 188.
82
empresa coexistan ambos tipos de manuales, dada la interdependencia y
complementariedad que entre ellos existe.
En tal sentido puede argumentarse que la ausencia de uno de esos Manuales
limitaría la existencia del otro; como sería el caso de que exista un Manual
conteniendo la organización de una empresa, que tiene sistemas y procedimientos
engorrosos y defectuosos, que nunca han sido analizados, mejorados y plasmados
en un Manual; o el caso contrario, que haya un Manual que contenga sistemas y
procedimientos ágiles, simplificados y efectivos ; pero que se generan y desarrollan
en una organización enfermiza y desordenada, que no ha sido mejorada y descrita
en un Manual.
Finalmente, para que los Manuales de Organización y los Manuales de Sistemas y
Procedimientos incidan más significativamente en el funcionamiento de las
empresas, es necesario que:
• Sean elaborados simultánea y flexiblemente, en función de las necesidades
reales de la empresa.
• El personal de las empresas haga un uso racional y efectivo de los mismos.
• Se revise y actualice continuamente su contenido para adaptarlos a las
situaciones cambiantes y,
• Sean preparados por unidades técnicas y especializadas en el análisis
mejoramiento del trabajo administrativo.
Con frecuencia este tipo de manuales se identifica con otros nombres: de operación,
de prácticas estándar, de instrucción de trabajo, de procesos.
4.1 Justificación de la creación de los Manuales de Procedimientos. Este tipo de Manuales se considera la expresión analítica de la organización, ya que
a través de los procedimientos administrativos se canaliza la actividad operativa de la
empresa, así también se enuncian las normas de funcionamiento básico, a las cuales
83
deberán de ajustarse los miembros de la misma así como es el caso de los
Cursogramas de los procedimientos.
La utilización de los Manuales de Sistemas y Procedimientos viene justificada por la
presencia de una serie de problemas administrativos y técnicos, entre los cuales
podemos considerar los siguientes:
Falta de conocimientos de los flujos de trabajo en su conjunto, permite que se
presenten problemas de mala distribución de trabajo, atrasos y atascamientos que se
presentan en los diferentes trámites administrativos, generando necesidades
aparentes de falta de personal.
Mal diseño de la distribución del espacio físico en función de personas y de
procedimientos administrativos existentes, ya sea por no tomar en cuenta aspectos
vitales como la naturaleza del trabajo desarrollado, cantidad de personal, tipo y
calidad de mobiliario y espacio utilizado, relación de trabajo entre unidades y las
facilidades a los usuarios del servicio (Pasillos, sala de espera, etc.)
Falta de uniformidad; la existencia de diferentes procedimientos para un mismo
objetivo en las diversas unidades ò en la misma unidad, vuelve complejo su
desarrollo por cuanto están bajo el criterio de la persona que ha de desarrollarlos.
Falta de una adecuada delegación de autoridad en los diversos procesos, lo que trae
por consiguiente: “cuellos de botella” ó “estrangulamientos” no permitiendo fluidez en
la toma de decisiones en el nivel correspondiente.
Altos costos administrativos por la mala utilización del tiempo, esfuerzos y energía
del personal; lo que provoca la presencia de procedimientos lentos, engorrosos y
burocráticos que afectan la eficiencia, la efectividad y la productividad.
4.2 Concepto de Manual de Procedimientos. Son aquellos que contemplan instrucciones fundamentales sobre los métodos
funcionales y operativos, que el personal de una empresa adopta ó sigue a efecto de
84
ejecutar los diferentes trámites y procesos adecuadamente con las funciones y
objetivos señalados”.
Se afirma también que “Son aquellos instrumentos técnicos administrativos que
registran en forma secuencial y cronológica una serie de acciones que deben de
realizarse a fin de lograr el cumplimiento de funciones, actividades y objetivos
específicos”.
Con frecuencia éste tipo de manuales se identifica con otros nombres: De operación,
de Práctica Estándar, De Instrucción de Trabajo, De Procesos.
4.3 Propósitos de un Manual de Procedimientos. Al igual que el Manual de Organización y otros Manuales, los propósitos que tenga
éste tipo de Manual serán en base de la necesidad de estandarizar las actividades
similares en la empresa ó en la unidad. Facilitar el adiestramiento a personal nuevo
ó existente en los procedimientos que debe seguir, así como la delimitación de su
hacer en la responsabilidad asignada.
Contribuir a la utilización y aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y
financieros de la empresa, mediante el estímulo a realizar en forma ágil dinámica y
efectiva la estructura organizativa, facilitando la distribución racional y equilibrada de
cargos de trabajo entre el personal, y por descalificar su trabajo ó servicio que
desempeña.
4.4 Contenido del Manual de Procedimientos. Los Manuales varían de contenido, según estilo, experiencias y necesidades de los
que contribuyen a su diseño; sin embargo, por lo general observan en su contenido,
aspectos básicos.
La variación entre el contenido de un Manual de Procedimientos con el de un Manual
de Organización en lo que respecta a los factores ó aspectos a diseñar, discutir,
aprobar, divulgar y poner en práctica, es eminentemente de carácter sistematológico
y procedimental.
85
a) Identificación28: Éste documento incorpora la siguiente información:
b) Logotipo de la Organización.
c) Nombre Oficial de la Organización.
d) Denominación y extensión (general y específico). De corresponder a una unidad
en particular debe anotarse el nombre de la misma.
e) Lugar y fecha de elaboración.
f) Número de revisión (en su caso).
g) Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
h) Clave de la forma: En primer término, las siglas de la Organización, el segundo
lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el
número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión ó
diagonal,
i) Índice ó Contenido: Relación de los capítulos que forman parte del documento.
j) Prólogo y/o Introducción: Exposición sobre el documento, su contenido, objeto,
áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un
mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
k) Objetivo(s) de los Procedimientos: Explicación del propósito que se pretende
cumplir con los Procedimientos.
l) Áreas de Aplicación ó Alcance de los Procedimientos: Esfera de acción que
cubren los procedimientos.
m) Responsables: Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los
procedimientos en cualquiera de sus fases.
n) Políticas ó Normas de Operación: En ésta sección se incluyen los criterios ó
lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar
la cobertura de responsabilidades de las distintas instancias que participan en los
procedimientos.
o) Concepto(s): palabras ó términos de carácter técnico que se emplean en el
procedimiento, las cuales, por su significado ó grado de especialización requieren de
28 Américo Alexis Serrano Ramírez. Administración I y II. 2004. UCA Editores. 1ª E. El Salvador. Página 134.
86
mayor información ó ampliación de su significado, para hacer más accesible al
usuario la consulta del manual.
p) Procedimiento (Descripción de las Operaciones): Presentación por escrito, en
forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un
procedimiento, explicando en qué consisten, cuando, cómo, donde, con qué y cuanto
tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo,
q) Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende
varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada
operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad
administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es
conveniente codificar las operaciones en una misma operación.
r) Formularios ó Impresos: Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las
cuales se intercalan dentro del mismo ó se adjuntan como apéndices. En la
descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia
específica de éstas, empleando para ello número de indicadores que permitan
asociarla en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su
llenado.
s) Diagramas de Flujo: Representación gráfica de la sucesión en que se realizan
las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas ó materiales, en
donde se muestran las unidades administrativas (Procedimiento General), ó los
puestos que intervienen (Procedimiento Detallado), en cada operación descrita.
Además, suelen hacer mención del equipo ó recursos utilizados en cada caso. Los
diagramas presentados en forma sencilla y accesible en el manual brindan una
descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para éste
efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
t) Glosario de Términos: Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el
contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven
de apoyo para su uso ó consulta.
87
5. El Manual de Descripción de Puestos29de Trabajo. El desarrollo de éste Manual contiene un espíritu de equidad en la distribución del
trabajo; pero, además, es básico para el que hacer del personal dentro de la
empresa porque le permite conocer sus funciones generales y básicas del contenido
del puesto de trabajo, aunque debe dejarse claro que los puestos existen antes que
la persona que los ocupa. Pero en la empresa donde no exista un Manual de deberá
de hacerse la descripción sobre la base de una situación actual y posteriormente
después de un análisis, ajustarlo a la realidad y poder lograr la equidad que se habla
al principio. Algunos autores le llaman “Guía Administrativa de Puestos de Trabajo”.
5.1 Justificación de la creación de los Manuales de Descripción de Puestos. Es una orientación general del funcionamiento administrativo de la organización,
mediante guías de descripción parcial que conforman un todo. El Manual ayuda a
establecer y repartir los cargos de trabajo y nos señala las lagunas en la
organización del trabajo, además, nos muestra el encadenamiento de los puestos y
las funciones. Sirve de base para elaborar un sistema técnico de reclasificaciones,
asignación de salarios ó para identificar las necesidades de capacitación en la
diversidad de puestos. Es básico para la definición de niveles jerárquicos evitando la
duplicidad de funciones, por lo tanto afina las funciones de cada puesto de trabajo.
Es una base para la calificación de mérito ya que les da un conocimiento preciso y
completo de las funciones encomendadas sus responsabilidades asignadas con
claridad, sus fallas y aciertos hacen que resalten el buen desempeño del puesto.
Los usos más destacados del Manual están expresados básicamente en las
siguientes acciones: para el reclutamiento y selección de personal, para los jefes en
lo que se refiere a la valuación del desempeño, para las reorganizaciones, para el
presupuesto, etc.
Sirve para establecer comparaciones en el mercado de trabajo, así como inductivo
del personal nuevo. La relación con el Manual de Organización y el de
29 José María Melgar Callejas. Organización Y Métodos para El Mejoramiento Administrativo De Las Empresas. 2002. UFG Editores. 1ª E. El Salvador. Página 189.
88
Procedimientos es estrecha, ya que su circulación completa la trilogía efectiva de una
buena organización.
5.2 Conceptos de Manual de Descripción de Puestos. Es aquel documento continuo, estructurado en forma ordenada y sistemática, donde
está escrita la información detallada de cada puesto en relación con los demás
puestos que conforman la organización. Contiene la descripción de funciones,
responsabilidades, autoridad y relaciones de cada puesto independiente de la
persona que lo ocupa.
Podemos decir más, es una guía en la cual se describen los diversos puestos de la
organización, conteniendo en forma clara y lógica las responsabilidades de cada
cargo, conexión apropiada con los demás puestos y unidades de la organización de
la empresa.
5.3 Pasos para el Diseño del Manual de Descripción de Puestos de Trabajo. En el diseño de un Manual de Descripción de Puestos, existen ciertos pasos que
debe seguirse. Estos pasos son:
a) Identificar puestos de trabajo en organigrama analítico ó de acuerdo a la
organización existente.
b) Elaborar listado de puestos de trabajo del personal.
c) Diseñar y pasar cuestionario a las personas que ocupan los puestos.
d) Levantar la información.
e) Analizar la información.
f) Identificar los puestos tipos.
g) Formular la descripción de los puestos.
h) Ordenar la Jerarquía de mayor a menor.
i) Elaborar el Manual.
5.4 Contenido del Manual de Descripción de Puestos. El Manual contiene: Portada; Identificación; Índice; Introducción – Prólogo; Misión –
Visión de la empresa ó parte de ella; Objetivos; Políticas de la empresa;
89
Organigrama de la empresa; y Descripción de cada puesto que conforma la
organización:
a) Identificación del Puesto.
b) Datos Generales.
c) Descripción Genérica y específica.
d) Requisitos: Educación, conocimientos especializados, adiestramiento, destreza
física y mental.
e) Responsabilidades: Supervisión ejercida, recibida, responsabilidad del poder de
decisión.
f) Factores Críticos: Condiciones ambientales, riesgos de accidentes, de enfermedad.
Para finalizar: Autor del Documento (Elaborado por); Autorización (Aprobado por);
Fecha de vigencia; Normas para el uso del manual; Apéndice y Glosario.
El contenido de éste manual es similar al resto de Manuales, por lo que deberá
agregársele todas aquellas recomendaciones complementarias necesarias para que
sea efectiva su utilidad.
6. Mapas de Competencias Ocupacionales. Un mapa de competencias ocupacionales es un análisis sistemático y funcional de
responsabilidades elaborado con los protagonistas. Se levanta la información
pertinente y sustancial sobre responsabilidades, procesos, objetivos e indicadores
requeridos para garantizar la competitividad desde cada empleo u ocupación. Se
constituye en la estructura fundamental de estándares básicos que pueden
implementarse en una organización, grupo económico, sector o ley de una nación.30
La empresa competitiva europea ha pretendido mediante los mapas el
establecimiento de unos parámetros comportamentales que garanticen el éxito
competitivo de sus empresas.
30 Olga Benavides Espíndola. Competencias y Competitividad. 2002. McGraw-Hill. 1ª E. España. Página 73.
90
Con el diseño se pretende encontrar con los trabajadores las estrategias eficaces
relacionadas con el despliegue de comportamientos orientados a usar
productivamente:
a) Recursos. Distribución, uso y autocontrol eficaz y oportuno del tiempo, el dinero,
los materiales, los equipos, el espacio y las ayudas.
b) Habilidades interpersonales. Fortalecen el trabajo en equipo, la capacidad para
enseñar y aprender con otros, el servicio al cliente, liderazgo, habilidades de
negociación y la capacidad para trabajar adecuadamente con personas de contextos
culturales diferentes.
c) Información. Pretende cimentar la disciplina para identificar, solicitar, decepcionar,
verificar y evaluar datos, organizarlos y actualizarlos, interpretarlos y desplegar las
capacidades de comunicar y usar el computador.
d) Tecnología. Valora las inversiones tecnológicas; se pretende entonces
optimizarlas mediante la revisión permanente de los procedimientos para
seleccionar, identificar equipos, materiales y herramientas, aplicar tecnología en
tareas específicas, reconvertir y velar por el mantenimiento y el uso adecuados.
e) Sistemas. Otorgan importancia especial a la comprensión de sistemas sociales,
organizacionales y tecnológicos, monitoreando y corrigiendo desempeños,
seleccionando e innovando sistemas, procesos y acciones que aportan al
mejoramiento de programas y facilitan el logro de metas organizacionales.
La elaboración de mapas también pretende visualizar integralmente el proceso
productivo en sus dimensiones simultáneas: planificación, coordinación, ejecución y
control, garantizando un ajuste permanente de acciones tácticas para responder con
agilidad a los retos y las oportunidades del contexto.
Los procesos de participación en la construcción de la gestión personalizada implican
una clara identificación de las áreas y niveles organizacionales, los cuales
transversalizan las responsabilidades de cada empleado o funcionario, y se
presentan más adelante.
91
La generalización de los mapas como parámetros para un consorcio, un sector
productivo o para una nación permite la oficialización de estándares instituidos como
parámetros de gestión, formación y evaluación por empleos o niveles.
Naciones que han logrado la estandarización de empleos han ofrecido elementos
orientadores al sector educativo, que garantizan la focalización de métodos y
contenidos a los requerimientos laborales y de desarrollo sectorial.
6.1 El Concepto de Organización. Tradicionalmente ha existido una brecha entre las empresas privadas o industriales y
las entidades públicas.
De un lado, el sector productivo tiene sus orígenes en la “famiempresa”, u
organizaciones familiares dedicadas a la producción de artículos demandados por su
contexto cercano. Con la llegada de la industrialización y el crecimiento de las
unidades productivas inicia su proceso de organización interna, definiendo las
dependencias requeridas por el proceso y las áreas de apoyo, las cuales se
desagregaban en cargos con unas tareas específicas a cumplirse.
De otro lado, las entidades públicas nacen de la función pública y se constituyen por
orden legal, mecanismo también regulatorio del crecimiento de sus estructuras.
Para los dos casos las decisiones eran centralizadas, tomadas por sus accionistas o,
en el mejor de los casos, en la dirección general.
Sus procesos de modernización eran responsabilidad de la dirección o gerencia y se
contrataban servicios de expertos para la definición de estructuras y manuales
concebidos desde sus disciplinas.
Pero la dinámica que exige la competitividad global ha hecho que la intervención en
estructuras y funciones no sean suficientes. Los requerimientos estratégicos propios
del sistema dialógico abierto-cerrado requieren agilidad para el cambio planeado
fundamentado en la visión anticipada de oportunidades de mercados, tendencias y
recursos y, por tanto, en la polivalencia y la cualificación de sus actores internos
identificados como sujetos potenciadotes del proceso y con el conocimiento interno
92
capaz de construir relaciones de cooperación y complementariedad entre agentes
internos o externos.
6.2 El modelo de estructura de la organización. Tradicionalmente los requerimientos organizacionales se satisfacían con la creación
de departamentos o áreas dentro de la organización, llevando al fenómeno del
gigantismo empresarial, a la consolidación de estructuras pesadas y paquidérmicas
que en últimas bloqueaban o postergaban las decisiones.
La tendencia estructural actual es la conformación de unidades de negocio integrales
y estratégicas, que cuentan con el apoyo de consorcios, casas principales o casas
matrices que ofrecen asesoramiento tutorial en materia financiera, de marketing,
recursos humanos, contabilidad, así como en los procesos de planeación de cada
unidad de negocio y su respectivo control de gestión. De esta manera se
desconcentran los servicios en unidades multifuncionales pequeñas y eficientes en
las que se encuentran equipos de empleados o servidores públicos polivalentes para
prestar servicios cerca de sus clientes.
De otra parte, se observan alianzas entre firmas que facilitan el servicio internacional
y regional, ampliando su capacidad de respuesta.
6.3 Sobre el quehacer organizacional. Los cambios en la concepción de organización y gestión son identificables en las
lecturas que van de las tareas puntuales a la definición de cargos, para luego estar
orientadas por proyectos y procesos orientados hacia resultados específicos a cargo
de empleos circunscritos con un alcance y una cobertura previamente establecidos,
consolidándose el trabajo en equipos para lograr las metas propuestas
fundamentados en competencias.
6.4 Al modelo de operaciones. Hacer referencia a la identificación de procesos organizacionales y la determinación
de procedimientos. Inicia con estudios desde la ingeniería industrial, mecánica y
química, disciplinas orientadoras de procesos formulados para cada una de las áreas
93
de gestión. Si bien las tendencias de estandarización los legitiman, éstas sólo
producen los resultados deseados en la medida en que sean diseñados
considerando la realidad estructural, de recursos, su incidencia con el producto o
servicio y su impacto en el mercado cliente y potencial, y que son asimilados e
interiorizados por los actores que involucran, lo que no se logra en un buen
porcentaje de los casos. De otra parte, la tendencia a la compra de paquetes
tecnológicos diseñados de manera general para áreas específicas ha reducido las
posibilidades de diferenciación y en algunos casos aun podría decirse que ha llevado
a la clonación de empresas.
En cuanto a su validez, debe revisarse la capacidad de vincular alternativas u
opciones de modificación o ajuste a las condiciones requeridas en la gestión en un
momento y una condición específicos. Para ello se requiere prever una cierta
flexibilidad, de manera que logre ajustes oportunos en sus proyectos, sus productos
y sus servicios como garantes de la competitividad, así como una integración y una
articulación fuerte de sus políticas con los quehaceres cotidianos de cada unidad
funcional y de los individuos que la integran. Superación de paradigmas
tradicionalmente aceptados en el análisis y la proyección organizacional.
Cabe mencionar que si bien es cierto existen factores condicionantes de los
procesos, como la tecnología, la asignación adecuada de recursos financieros y
materiales, es fundamental revisar su uso, es decir, su dinamización, su cuidado y su
reconversión cotidiana, entendidos como la optimización en la utilización de dichos
recursos evitando caer en el fenómeno de fraccionamiento del sistema.
6.5 Al modelo de innovación y relación. Facilitador del aprendizaje continuo y permanente evolución organizacional y
personal que involucran tendencias modificadas:
a) De la adecuación estructural y funcional en el interior de las organizaciones. En
organizaciones tradicionales era usual encontrar intervenciones en áreas o
procedimientos puntuales sin reconocer los impactos en la totalidad de la gestión.
Ante cualquier decisión se recomienda verificar su incidencia con una mirada
estratégica, global, integral y con carácter descentralizado y específico.
94
b) De la dinamización de criterios. De la rigidez propia del establecimiento de
procesos y procedimientos atemporales, la tendencia organizacional actual es
permitir un cierto grado de flexibilidad y de innovación productiva, a fin de permitir
acceder a oportunidades de obtener recursos a menores costos, a mercados
diversos y alianzas o gestiones oportunas, estratégicamente estructuradas y
proyectadas desde las orientaciones generales del sistema.
c) Fortalecimiento de una visión proactiva integral. Se considera fundamental la
capacidad de prever, y para facilitar el proceso de visualización la tendencia esta
fundada en la desagregación de proyectos, que en conjunto consolidan la realidad de
la firma y que facilitan el ajuste a condiciones y exigencias que vistas de manera
integrada desbordarían las bandas de tiempo y los resultados asignados a los
procesos de planificación, ejecución y control.
d) Del ajuste estructural-cultural. Para enfrentar el fenómeno complejo de la
globalidad de manera efectiva es fundamental instituir en la mirada de los actores de
la organización la importancia de la planificación a largo, a mediano y a corto plazo,
expresa en planes estratégicos y operativos anuales capaces de proyectar la
organización en capas superpuestas, en los que se identifique el carácter de
competencia, es decir, las cualidades competitiva y colaborativa de los mercados
tanto domésticos como internacionales y de grupos económicos, de políticas y
reglamentaciones, de demandas y necesidades traducidas en respuestas efectivas,
fortalecidas por alianzas estratégicas.
Las características organizacionales y humanas descritas requieren la existencia de
unos supuestos básicos:
• La implantación de claras políticas organizacionales compartidas en todos los
niveles del sistema, que determinan la “forma” y el accionar de la firma.
• Unos objetivos expresos y desagregados para cada unidad funcional y en lo
posible personalizados.
95
• Una visión sistémica generalizada sobre el fenómeno organizacional que permita
reconocer los retos de la competitividad para lograr la subsistencia y el desarrollo
del sistema.
• La especificación de claros objetivos organizacionales congruentes con los
desarrollos individuales, es decir, que permitan desagregar metas a lograr por
grupos de trabajadores o funcionarios y retos o responsabilidades involucradas.
• La identificación del core business y sus procesos implícitos, velando por generar
valor de negocio.
• La formalización de instrumentos que permitan el despliegue de construcciones
organizacionales de crecimiento, compartidas y formuladas a partir de las
políticas generales, así como el aprendizaje compartido y contínuo orientado al
mejoramiento permanente.
• Rescatar – en lo que hemos llamado la hola de los símbolos - el lenguaje, como
vehículo constructor de reflexiones, innovaciones, como medio instituyente de
nuevos retos y realidades, y de cultura.
A fin de garantizar su construcción con la potenciación de recursos que cada uno de
los actores productivos utiliza en su quehacer cotidiano, orientado por unas metas
establecidas en los procesos de planificación estratégica, con unos recursos
asignados y coordinados por empresarios capaces de reconocer las visiones, el
potencial y los requerimientos propios de las responsabilidades asumidas por cada
uno de los funcionarios o empleados a cargo, con quienes construyen los
compromisos, los retos, y los ajustes al proceso productivo, consolidando una
gestión estratégica dinámica, acorde con los momentos, las condiciones y las
demandas del contexto. La garantía de la competitividad se sustenta en el
compromiso de logro y know how de la firma a partir de los miembros del sistema, lo
que sustenta su vinculación en planta.
Se genera entonces la sinergia, entendida como la alineación de fuerzas
entrelazadas, únicamente posible mediante discursos participativos y de
compromiso, orientados a la cointervención con protagonismo de la empresa exitosa.
96
6.6 Los mapas de competencia para la competitividad. Una vez identificados los productos, los procesos, los programas o los proyectos, los
mapas orientan la determinación de las competencias, entendidas como
responsabilidades acordes con las delegaciones y los compromisos. Como una de
sus fortalezas se considera la facilidad instrumental para articular estrategias,
indicadores, procesos, procedimientos y desempeños aterrizados en prácticas
cotidianas, personificadas e integradas.
En cuanto a la forma de presentación existen diferentes estructuras, por ejemplo: Se
sugiere presentar las funciones clave, los procesos de la competencia y sus
elementos de manera integrada y, finalizadas estas descripciones, se consolidan los
criterios de desempeño y los indicadores de alcance.
La autora del texto considera de otra parte que es importante presentarlos de manera
integra por el efecto que genera el reconocimiento de resultados y del desempeño,
dando sentido personal a las responsabilidades y sus procesos.
Obsérvese la estructura en la figura No.1.
Figura No. 1: Estructura para los mapas de competencias.
Competencias Gerente General Restaurantes S.A. de C.V.
Propósito Funciones Claves
Funciones 2º Nivel Funciones 3º Nivel
1- Función de segundo nivel
2- Función de segundo nivel
Función Clave 1
3- Función de segundo nivel
1- Función de Tercer nivel
1- Función de segundo nivel Función Clave 2
2- Función de segundo nivel
1. Función de Tercer nivel
Propósito principal del puesto.
Función Clave 3 1- Función de segundo nivel 1- Función de Tercer nivel
97
C. COMPETITIVIDAD. La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones,
actividades y operaciones de la empresa, le permiten a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios
determinará el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el
nivel en que se encuentre.
Los paradigmas instituidos en las sociedades proyectan las concepciones históricas
separatistas para comprender los sectores público y privado. Esto hace visible la
necesidad inicial de desagregar el análisis histórico de estos sectores, para lo cual se
destinan líneas independientes de lectura, las cuales pasan luego a confluir en un
ítem general, en el que se focalizan las tendencias para épocas globalizadas, donde
se encuentran claras inclinaciones de conjunción de los dos sectores a partir de sus
organizaciones, realizando esfuerzos armonizados y conjuntos para lograr la
competitividad31
1. Conceptos Básicos para la competitividad32. Entre los principales conceptos que enmarcan la variable de competitividad están:
a) Competitividad. Capacidad de las empresas o industrias de competir y
posicionarse en los mercados y los contextos de manera sostenible y a largo plazo.
Capacidad de las organizaciones públicas de responder a las demandas ciudadanas
y legitimarse en la nación y su sociedad civil de manera eficaz y a largo plazo. Dadas
las diferencias misionales y de los objetivos finales entre los sectores productivo y se
desagregan las definiciones. Sin embargo, en el mundo globalizado jamás podrá
construirse independientemente, pues requiere sustentarse desde la perspectiva
colectiva y articulada.
31 Olga Benavides Espíndola. Competencias y Competitividad. 2002. McGraw-Hill. 1ª E. España. Página 51. 32 Olga Benavides Espíndola. Competencias y Competitividad. 2002. McGraw-Hill. 1ª E. España. Páginas 70-75.
98
b) Ventaja Competitiva. Hace Referencia a las características y condiciones propias
de la organización que, a diferenta de las ventajas comparativas, tienen muy bajas
posibilidades de plagio o adquisición por parte de la competencia al menos a
mediano plazo. Un ejemplo típico de esto es el know how (saber hacer) desarrollado
por las personas que conforman el sistema.
c) Competencias. Comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en
un empleo para cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria.
d) Competencias gerenciales y ocupacionales. Son comportamientos
competitivos específicos, frente a productos, servicios, venta o posicionamiento, que
hacen referencia al uso y mejoramiento del desempeño personal en el manejo de
recursos financieros, tecnológicos, de información, físicos, de sistemas, y a la
consolidación de duraderas relaciones interpersonales delegadas. Pretenden un
aprendizaje colectivo permanente, tendiente al cumplimiento de metas y expectativas
de desarrollo individual.
e) Mapa de competencias ocupacionales. Análisis sistemático y funcional de
responsabilidades elaborado con los protagonistas. Se levanta la información
pertinente y sustancial sobre responsabilidades, procesos, objetivos e indicadores
requeridos para garantizar la competitividad desde cada empleo u ocupación. Se
constituye en la estructura fundamental de estándares básicos que pueden
implementarse en una organización, grupo económico, sector o ley de una nación.
f) Estándares de competencias gerenciales y ocupacionales. Modelos de gestión
que permiten identificar y caracterizar grupos de empleos o nivele tipo delegación
que pueden ser adecuados a los diferentes contextos y capacidades institucionales
específicas, permitiendo discriminar los resultados y determinar y evaluar el
desempeño de los funcionarios. Su proyección permite identificar las calificaciones
ocupacionales, ya sea en el ámbito estatal, empresarial o del grupo de
organizaciones que conforman un consorcio.
99
g) Competencias Genéricas. Cualidades o atributos directamente relacionados con
el desempeño en grupos de empleos determinantes y afines; no son generalizables
entre las diferentes áreas o niveles organizacionales.
h) Competencias básicas. Se definen como un grupo de competencias mínimas y
comunes a los diferentes sectores laborales áreas y niveles de gestión. Son los
cimientos que fundamentan el desempeño adecuado y el aprendizaje a know how
empresarial. Se refieren a la capacidad de transferir en la cotidianidad información,
conocimientos, aptitudes y habilidades desarrolladas en la escuela básica.
i) Paradigmas. Se consideran así las representaciones mentales o premisas que
dan fundamento y soporte a la forma particular de percibir, pensar, construir o
intervenir en la realidad específica, como determinantes de posiciones y criterios de
las personas que la enfrentan.
2. La competitividad a nivel micro. Comprende los empresarios, los empleado y los trabajadores que hacen parte
fundamental en calidad de protagonistas internos de la competitividad, con sus
competencias potencian los recursos y construyen las interrelaciones en la empresa,
con clientes y proveedores, con un grado particular de desarrollo mental, físico,
cultural y psicológico, como estructuras de apoyo para asumir su cotidianidad
productiva.
Desde la perspectiva tradicional se llegó a considerar el individuo en calidad de
recurso de la producción, un apéndice de la máquina o parásito de la maquinaria
organización; se proyectaba una relación unilateral descendente entre organización e
individuo, a quien se le recompensaba con un dinero a cambio de su trabajo, su
tiempo y/o su dependencia en las organizaciones públicas, y en los sectores
productivos también por su efectividad. Se estipula como obligatoriedad el
cumplimiento de políticas, tareas y normas predeterminadas que le otorgan el
100
derecho a obtener una remuneración, es así como sus esfuerzos se recompensan
con prestaciones y beneficios para la satisfacción de sus necesidades.
El individuo en los sistemas tradicionales actúa en un “espacio organizacional ajeno”,
acoplándose o enfrentándose de manera abierta o solapada a imposiciones, con sus
herramientas cognoscitivas y afectivas logradas en la construcción de su historia, en
su contexto por lo general reducido y local, parte del sistema sociocultural y
económico, que históricamente se proyectó en su proceso de socialización al
participar de las instituciones sociales, como la familia, la religión, la escuela, la
política, generadoras de paradigmas representaciones, significaciones, valores y
normas con las cuales se identifica y determinan su interacción con el medio, con
aspectos existentes en el interior de éste, que hoy se amplían con las
comunicaciones masivas que le hacen partícipe de órdenes nuevos.
De esta manera el individuo va “siendo acomodado” a una serie de normas, valores y
preceptos que de antemano han sido construidos para el orden de la organización,
determinando una subcultura institucional con la cual adquirir una “identidad”
estrechamente relacionada con la situación estructural y le da a su vez elementos
para convivir con la estructura de poder, que determina su interacción en la
organización sin considerar la coincidencia con la cultura histórica individual
estructurada.
No es extraño entonces la existencia de conflictos entre la representación mental del
individuos dada en función de sus interrelaciones en el tiempo, que le han permitido
pertenecer a un espacio disímil al laboral, para el cual se pretende readiestrar o
reacondicionar como elemento básico y constitutivo del mismo, aun negando la
construcción histórica que antecede. De ahí que muchas veces simplemente
desarrolle sus actividades de manera rutinaria y automática, orientada por una
planeación anticipada y ajena, determinada por escrito en una racionalidad
contractual que establece el deber hacer; el individuo entonces se limita a cumplir
con la misión que se le ha propuesto y para lo cual ha sido empleado aunque no las
comparta. Estos lineamientos son típicos en organizaciones tradicionales.
101
La lectura desde la organización no implica desconocer la importancia que en su
época merecieron los principios orientadores de teorías administrativas y de gestión,
que enmarcaron el estudio de tiempos y movimientos, la determinación de niveles y
la articulación de las dimensiones técnicas, económicas y de desempeño en los
procesos productivos como fundamentos de las proyecciones de adiestramiento y
retribución del trabajo, si la organización se contempla simplemente como un
conjunto de operaciones, cargos, tareas y condiciones.
Bajo esos lineamientos el individuo es reclutado y seleccionado en calidad de
individuo poseedor de atributos para un cargo. Para garantizar su ajuste pleno,
nacen los llamados procesos de inducción que pretenden reprogramar al individuo
cuando ingresa a la organización, los cuales son portadores de lo explícito, de lo que
se quiere que el individuo vea, sea, adquiera y lleve a cabo en su relación contractual
y en su trabajo, y generalmente desconocen un 80% de la realidad del sistema al que
se enfrentan.
Con estas orientaciones la organización encuentra limitaciones para logar una
gestión exitosa y competitiva, fundada en la despersonalización del trabajador o
funcionario, la enajenación de en la empresa o institución, la atemporalidad en sus
preceptos, la rigidez y la negación de la visión estratégica y sistémica e un cerebro
organizacional.
Esto demuestra que la imposición de “modelos” administrativos y de gestión de
tecnología y de procesos, no ha sido suficiente para garantizar el desarrollo, razón
por la que se invita al lector a especular un poco y preguntarse si quizá los modelos y
la tecnología introducidos en el sistema son ajenos al mundo del trabajador y de su
cultura, o porque contravienen factores instituidos, o porque carecen de significación
para los grupos y personas que aportan a la consecución de resultados de la firma, o
tal vez porque reposan en las nubes teóricas, siendo imposible aterrizarlas a la
cotidianidad organizacional, o porque tocan los sensibles temores del cambio, o
quizá porque otros, preocupados por la explotación del trabajador, profundizan las
brechas concebidas entre el capital y el trabajo.
Experiencias similares en otras naciones hacen pensar que el alcance de la
tecnología y de los modelos de gestión es por sí mismo limitado, que existen
102
dificultades para su transferencia y su implementación cabal sin una
contextualización que permita la adecuación a condiciones y circunstancias
regionales, nacionales, organizacionales y aun personales.
Resultados obtenidos en países desarrollados, como Inglaterra, Japón, Francia,
Suecia, Italia, Alemania, Estados Unidos, muestran que la competitividad está
estrechamente ligada a la calidad de productos y servicios y a la “calificación y el
compromiso de la mano de obra” de los trabajadores.
Desde esta perspectiva es obvia la corresponsabilidad de líderes de la productividad
y de la nación de construir condiciones favorables tendientes a elevar la cualificación
y por tanto la calidad de vida de los nacionales, aspectos directamente relacionados
con impulsar el potencial humano para enfrentar el fenómeno económico global.
Si el reto que nos ocupa es ingresa e impactar en el marco de la economía global,
para ello las organizaciones realizan esfuerzos permanentes orientados a la
tecnificación, el mejoramiento, la descentralización multifuncional y/o la
diversificación de productos y servicios, intentando consolidar su posicionamiento en
los mercados nacionales, regionales y aun internacionales.
Sin embargo, los esfuerzos y las inversiones citados son insuficientes para garantizar
la competitividad, ya que requieren cimentarse y dinamizarse por medio de los
actores productivos, de personas con cualidad humana, capaces de asumir los retos
productivos y sociales y de ser competentes. Es decir, en personas que con sus
destrezas y condiciones proyecten desempeños y visiones exitosos, que garantizan y
aportan a un cumplimiento cabal y permanente de la gestión organizacional, en las
instancias delegadas, que de manera articulada consolidan los logros generales y el
mejoramiento permanente. En dicho camino ratificamos que cada uno de sus
empleados protagoniza y asume el alcance y la cobertura de las metas y los
procesos de mejoramiento, que día tras día se proyecta con una mayor autonomía y
requieren un aprendizaje permanente para responder a las necesidades de ajuste en
un medio cambiante y competitivo.
Reiteramos entonces que la virtualita indica que es el tiempo de los símbolos; su
reconocimiento, su comprensión y su transferencia en lo cotidiano conducen a
cimentar los procesos de gestión productiva sobre bases dinámicas, de
103
mejoramiento, innovación y reconversión; aspectos que se logran únicamente
garantizando una gestión organizacional sustentada en atributos, destrezas,
motivaciones y conocimientos, en el despliegue del talento humano. Razón por la
cual el mundo tiende a su mejoramiento cualitativo y cuantitativo que permita
decisiones sólidas para la producción, en el marco de la complejidad, la flexibilidad y
la integración, en el que:
a) La predeterminación y la prescripción descontextualizadas son inviables, a causa
del cambio permanente y de los requerimientos interpretativos indispensables para
su implementación en realidades aleatorias que exigen reacciones e iniciativas
imposibles de programar por su diversidad y su heterogeneidad, en las que la
producción se proyecta en decisiones colectivas variables.
b) El amplio y complejo grado de captación, relación, interacción y cooperación
requerido entre personas naturales y jurídicas para maximizar su capacidad
organizacional y potenciar sus ventajas comparativas.
c) El considerar que sumar el accionar de sus unidades de producción es
insuficiente, al respecto se presenta el criterio de Elenice Monteiro, quien manifiesta
que “de la suma de partes buenas no nace necesariamente un todo óptimo” (1996).
La efectividad organizacional depende cada día más de la interoperación insita en el
tipo de organización, que condiciona la capacidad sistemática de interacción, que de
factores tecnoeconómicos usualmente predeterminados.
d) La innovación es el reto y el aprendizaje permanente, el requisito para logar la
competitividad, el aseguramiento de la calidad productiva o la legitimación
institucional generada por medio de las organizaciones del estado.
Las organizaciones en ese marco referencial requieren contar con personas capaces
de:
104
a) Ser efectivas, emprendedoras y comprometidas.
b) Capaces de aprender a ser, a relacionarse, a aprender, a saber y a “aprender a
aprender”.
c) Aprender a “desaprender”.
d) Con capacidad de transferir y contextualizar: aplicar códigos o símbolos
rápidamente en situaciones diversas y cambiantes, manteniendo la unidad
organizacional de políticas, planes de negocio o institucional y objetivos establecidos.
e) Con suficiente fortaleza para comprender que en grupos humanos existen
diferencias y conflictos, que deben ser identificados y potenciados en calidad de
facilitadotes de cambio y de progreso.
El trabajador desde su posición también afronta nuevos retos:
a) Cualificar su desempeño en cantidad, calidad y oportunidad.
Desarrollar una visión autocrítica y contextualizada que garantice su desempeño con
una mayor autonomía.
b) Fortalecer el compromiso ético empresarial, social y personal para garantizar su
desarrollo y la capacidad de respuesta de las empresas, las industrias y las
entidades nacionales.
El texto en estas condiciones invita a hacer un giro conceptual sobre trabajadores y
empleados, un cambio en la concepción del individuo trabajador y facilitador de
competitividad, de manera que, aplicando el efecto Pigmaleón, las organizaciones
latinoamericanas cuenten con personas comprometidas y que aporten con sus
responsabilidades de logro individual, grupal, organizacional y societario. Ello implica
el cambio del individuo productor/reproductor al sujeto coconstructor comprometido.
105
El reto es la transformación, hacia la integración, lo que llamamos la coconstrucción,
la responsabilidad entre individuos capaces de pensar, crear, expresar, integrar,
mejorar y crecer en calidad de personas dignas en sí mismas, en su organización y
en su sociedad.
Así, si la organización cuenta con personas “sujetos” que comprenden las amenazas
y están comprometidas con el plan de negocio, las organizaciones cuentan con su
dinámica y su integridad propias, constituyéndose sobre criterios de “organizaciones
que aprenden”, capaces de incorporar transformaciones originadas o sustentadas
por el conocimiento, el criterio o la innovación que nacen de las iniciativas del
trabajador. Ellas cuentan con trabajadores capaces de aprehender, innovar, sugerir y
aplicar rápidamente procesos mejorados.
El “sujeto” se entiende entonces como persona trabajadora, en calidad de agente
protagonista de construcciones exitosas, capaz de reconocer la intencionalidad y los
intereses de las partes que interactúan en la gestión.
Por tal razón en la determinación del diseño, se ha pretendido rescatar y motivar el
análisis conducente al posicionamiento real de los protagonistas empresariales, los
actores que hacen posible la potenciación de recursos: el ser humano productivo en
relación y aprendizaje permanente.
3. Aplicación de competencias33. En la aplicación de competencias, como en cualquier modelo se considera
fundamental la lectura y la comprensión del marco referencial, de los paradigmas
explícitos que orientan su lectura y su intervención, del claro reconocimiento de sus
instrumentos y de la metodología. Por tal razón se parte de su explicitación: si bien
es cierto que históricamente empresarios, líderes organizacionales e investigadores
reconocen que las prácticas comerciales, industriales y administrativas exitosas,
proyectadas en un entorno de demanda de productos y servicios, en la época actual
empezaron en un contexto ampliado.
33 Olga Benavides Espíndola. Competencias y Competitividad. 2002. McGraw-Hill. 1ª E. España. Páginas 76-115.
106
De otro lado, son observables los resultados de algunos de los esfuerzos hacia la
adecuación organizacional y múltiples las inversiones que se han archivado en
anaqueles y oficinas de personal directivo por inoperancia y en la cotidianidad laboral
la gestión continúa realizándose sustentada en rutinas instituidas. Esto constituye el
gran reto de buscar lógicas e instrumentos que faciliten a líderes y estudiosos de las
organizaciones contar con aportes acordes con la época y con una herramienta
capaz de aterrizar de los desarrollos organizacionales al desempeño cotidiano de las
personas vinculadas a ella, con la flexibilidad que les permite guardar la
individualidad inmersa en la empresa; es decir, que sea capaz de adecuarse para
cada condición, programa, contexto y momento organizacional.
4. Los mapas de competencias. Una vez identificados los productos, los procesos, los programas o los proyectos, los
mapas orientan la determinación de las competencias, entendidas como
responsabilidades acordes con las delegaciones y los compromisos. Como una de
sus fortalezas se considera la facilidad instrumental para articular estrategias,
indicadores, procesos, procedimientos y desempeños aterrizados en prácticas
cotidianas, personificadas e integradas.
Los mapas en dicho contexto permiten el análisis funcional del empleo con los
actores protagonistas. Contemplan la información pertinente y sustancial de cada
ocupación, construyendo una sinergia de comportamientos y procedimientos,
orientada al logro de resultados planificados.
Los mapas de competencias son instrumentos de gestión que permiten:
a) Desagregar objetivos generales de gestión e indicadores de alcance personal con
sus procesos y sus responsabilidades personales respectivos, de conformidad con la
racionalidad organizativa.
107
b) Facilitar la implantación en la cotidianidad de la gestión: su fundamentación en
políticas y estrategias, así como el enriquecimiento con inversiones en programas de
mejoramiento y cultura empresariales.
c) Identificar y ofrecer una visión sistemática de la gestión que permite un análisis
integral enriqueciendo el mejoramiento de acciones y procedimientos de cada
proceso operativo.
d) Establecer objetivamente las metas personales, con las que el trabajador se
compromete, identificando sus recursos, sus fundamentos y sus implicaciones.
e) Integrar la evaluación del desempeño con el logro de los objetivos.
5. Condiciones cambiantes de la demanda y la oferta Como podemos observar las industrias difieren de manera sustancial en el grado
hasta el que se enfrentan a la demanda cíclica, dependiendo del tipo de giro o
actividad al que se dedican, el cual varía de acuerdo a las condiciones de venta, el
clima, días feriados, meses del año, entre otros. La variabilidad de la demanda crea
una rivalidad mayor dentro de una industria.34 Las industrias con una demanda
inestable a menudo se caracterizan por una intensa rivalidad en particular si esta
demanda cíclica va unida a costos fijos elevados, ya que al provocar pérdida en las
operaciones de la empresa, afecta directamente su capacidad para generar
utilidades y por consiguiente su flujo de caja, el cual tiende a ser negativo o deficiente
incapaz de hacerle frente a las obligaciones de la empresa en el corto plazo, por lo
que estas tienden a optar a actividades de inversión “venta de sus activos”, así como
al financiamiento, el cual en muchas ocasiones es utilizado de manera no equilibrada
ya que adquieren en su mayoría deudas con bancos y otros acreedores en el corto
plazo, para financiar sus activos de corto plazo, generando un desequilibrio en su
34 Sharon M. Oster. Análisis Modernos de la Competitividad. 2000. Editorial Monte Alban. México. 3ª E. Página 48.
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estructura de fondeo, así como altas deficiencias en la solvencia y liquidez de la
empresa.
Por lo anterior las empresas cada vez más se interesan por mantener estrictos
controles de costos y gastos, así como de implementa estrategias rentables que les
incrementen su competitividad, ya que en esta medida podrán ser más productivas e
incrementar sus utilidades.
6. Los determinantes de la productividad.35 El nivel y la tasa de crecimiento de la productividad de cualquier país tienen mucho
que ver con su nivel o calidad de vida, tasa de inflación, tasa de desempleo y con
todos aquellos indicadores económicos que proporcionan una semblanza del grado
de bienestar social y económicos que proporcionan una semblanza del grado de
bienestar social y económico. En la actualidad, la productividad y la calidad son
consideraciones de interés de interés nacional, tanto para los países desarrollados,
como para los que están en desarrollo. Sin embargo, los esfuerzos por mejorar los
niveles y la tasa de crecimiento de la productividad nacional tienen que empezar en
sus unidades económicas básicas, sean éstas las empresas industriales,
comerciales o de servicios. El doctor John Kendrick, una de las personalidades y
autoridades más respetadas en el ámbito de la productividad, lo ha dicho mejor: “las
empresas con un nivel de productividad mayor al del promedio nacional de su
industria, tienden a contar con mayores márgenes de utilidad”. Más aún, si la
productividad crece más rápido que la competencia, los márgenes de utilidad se
incrementarán todavía más. A la inversa, los niveles y tasas de crecimiento de
productividad inferiores a sus promedios industriales, conducirán a la bancarrota. Así
entonces el enfoque de la presente obra radica en mostrar metodologías y conceptos
prácticos comprobados y destinados a mejorar la competitividad de las empresas.
35 David J. Sumanth Ph. D. Administración de la Productividad Total. 2001. Compañía Editorial Continental. México. 1ª E. Páginas 2-17.
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7. Interpretaciones erróneas acerca de la calidad, la tecnología y la productividad. Una buena parte de la motivación para proponer una “administración total de la
productividad”, se origina de las interpretaciones erróneas que existen acerca de los
conceptos de calidad, tecnología y productividad.
a) Interpretaciones erróneas acerca de la calidad. El término calidad, resulta difícil de definir, dado que puede ser un tanto subjetivo,
dada su connotación emocional. El instituto de Estudios en Calidad, dirigido por el Dr.
Howard Gitlow, ha llevado a cabo proyectos de investigación con el propósito de
desarrollar una teoría coherente acerca de la calidad desde un punto de vista
holístico. Una de las descripciones más acertadas de la calidad se encuentran en las
tres dimensiones apuntadas por el doctor Juran: calidad en el diseño, calidad en la
conformación y calidad en el desempeño.
La calidad en el diseño se refiere al nivel en que las especificaciones técnicas “se
fijan” al diseño del producto o servicio. La calidad en la conformación denota el grado
en que estas especificaciones se observan y cumplen durante la fabricación del
producto o la entrega del servicio. La calidad en el desempeño, conocida también
como confiabilidad, se refiere al grado en que un producto funciona durante un
momento determinado, esto es, la probabilidad de que el producto o servicio funcione
en cualquier tiempo dado.
Cuando se mejora alguna de las tres dimensiones de la calidad, la productividad de
la mano de obra puede mejorar, pero siempre habrá algún efecto sistemático sobre
la calidad del producto, la calidad de los procesos de fabricación o en la calidad del
servicio.
Contrariamente el mito difundido de que la mayoría de la calidad afecta la
productividad, la productividad total mejorará en el largo plazo al mejorarse la calidad
del producto.
Entonces, la mejoría de la calidad no tiene que ser a expensas de la productividad.
La calidad y la “productividad total” son las caras de la misma moneda o los rieles de
la misma vía.
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b) Interpretaciones erróneas acerca de la tecnología. Al hablar de tecnología, la mayoría de la gente piensa en términos de computadoras,
máquinas o dispositivos de diverso grado de complicada técnica. Ahora bien la
tecnología, definida en términos muy amplios es cualquier medio que sirva para
lograr un objetivos o cumplir una tarea determinada. Existen cuatro tipos básicos de
tecnología: del producto, de procesos, de información y de la administración.
c) Interpretaciones erróneas acerca de la productividad. La palabra “productividad” ha existido durante más de 200 años. Cuando destilamos
la bien conocida literatura sobre este concepto notamos una interesante evolución
del mismo.
La productividad es el coeficiente que se obtiene de dividir el monto de lo producido
entre alguno de los factores de la producción. Así es posible hablar de la
productividad del capital, de la inversión o de las materias primas en función de que
el monto de lo producido se considera en relación al capital, la inversión o las
materias primas, etcétera.
En su trabajo clásico, el Dr. John Kendrick y Daniel Creamer ofrecieron definiciones
de productividad desde el punto de vista de un economista. A finales de la década de
1970 y principios de la de 1980, el entonces American Productivity Center (APC:
Consejo Estadounidense sobre Productividad) popularizó su definición: rentabilidad = productividad * precio de recuperación, por lo tanto, productividad = rentabilidad / precio de recuperación. En 1979 y más adelante en 1984, Sumanth ofreció las primeras tres definiciones
(seguidas de una cuarta en 1987) acerca del concepto de productividad,
particularmente en términos interesantes para el ámbito empresarial:
• Productividad parcial. Es la proporción que viene de un resultado a una clase de
insumo. Por ejemplo, el resultado por hora-hombre (medida de la productividad
de la mano de obra) es un concepto parcial de productividad, también lo es por
toneladas de material (proporción de productividad del capital), etcétera.
111
• Factor de productividad total. Es la proporción entre el resultado neto y la suma
de los insumos por mano de obra y capital. En este grado, el resultado neto
también se conoce como el resultado de valor agregado. En esta proporción, sólo
consideramos explícitamente los factores de insumos del capital y la mano de
obra en el denominador. Puesto que los materiales llegan a constituir hasta el
65% de los costos de producción de los bienes de consumo, como televisores,
videocaseteras y computadoras, esta medida no es la mejor en la mayoría de los
casos.
• Productividad total. Es la proporción entre el resultado total y la suma de todos los
factores de insumos. Es una medida holística que considera el impacto asociado
y simultáneo de todos los recursos de los insumos en la producción como fuerza
de trabajo, materiales, máquinas, capital, energía, etc. Esta medición ha merecido
mucha atención durante los últimos diez años, lo cual se evidencia a través de
innumerables monografías y estudios de casos. Otro término utilizado en los
últimos años es el de productividad multifactorial, mismo que considera más de
un factor de insumos en el denominador de la proporción de la productividad,
pero que no necesariamente es un factor total o una medida de la productividad
total.
• Índice de la productividad total global. Es el índice de la productividad total,
multiplicado por el índice del factor intangible. Es la forma de medición más
elaborada; extiende la medida de la productividad total para incluir factores
cualitativos definidos por el usuario, tantos como sean de interés para la empresa
desde calidad del producto y calidad del proceso, hasta el porcentaje de
participación de mercado, actitudes de la comunidad, cumplimiento de promesas
de entrega, etc.
El Dr. Jay Forrester de la Escuela Sloan de Administración del MI, indica que “la
productividad no se incrementa a una tasa constante”; también ve “que el aumento
de la productividad se acelera como respuesta a los grandes y significativos cambios
del entorno económico”. Su posición es que durante la década de 1980 e incluso la
112
de 1990 existen presiones sociales e incertidumbre en el aspecto del crecimiento
económico. Señala además que para que una estrategia corporativa sea efectiva,
“debe reconocer el entorno cambiante en el que se busca el incremento de la
productividad”.
También debe señalarse que esta obra se inclina hacia el nivel de empresa y no
hacia los niveles de la industria, el sector o nacional; asimismo, limita la perspectiva
de la productividad de la mano de obra a una productividad total y al contexto de una
productividad total global.
La productividad de la mano de obra no debe ser el centro de atención, si bien
constituye una forma de medición de productividad total y de productividad total
global, deben adquirir un papel preponderante en el proceso de alcanzar altos
niveles de productividad en la empresa.
d) Producción no es igual que productividad.
• Una mejoría en la producción no significa necesariamente una mejoría en la
productividad. En esencia la producción es el resultado generado en tanto que la
productividad es la proporción resultante de dividir el monto de lo producido entre
el costo de los insumos necesarios para producir. Producción se relaciona con la
actividad de producir bienes y servicios, mientras que la productividad se le
relaciona con la efectividad y eficiencia con los cuales se producen esos bienes y
servicios.
• Una mejoría en la eficiencia, no garantiza una mejoría en la productividad. Se
piensa que si se mejora la eficiencia, la productividad aumenta, peor no es así. La
eficiencia es una condición necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor
productividad. De hecho, tanto la efectividad como la eficiencia son necesarias
para ser productivo. La eficiencia es la proporción de los resultados generados en
relación con los estándares de resultados prescritos. La efectividad, en cambio es
el grado en que se logran metas objetivos de interés para la empresa.
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Eficiencia = Resultado actual Productividad = Resultado Actual
Resultado estándar “Algunos” factores de
insumos
Por Ej. Producción actual = 80 unidades
Producción estándar = 100 unidades
Eficiencia = 80 = 80% Productividad = 80 unidades
100 Insumos consumidos
• Una mejoría en los ingresos por ventas no necesariamente asegura una mejoría
en la productividad. Toda empresa en el mundo se fija objetivos por lo que
respecta a sus ingresos por concepto de ventas. De hecho, la mayoría de las
empresas parecen estar obsesionadas por discutir sus niveles de ventas con
base mensual, semanal e incluso diaria. Sin embargo rara vez demuestran el
mismo celo por supervisar sus niveles de productividad.
e) Los problemas de la “perspectiva parcial acerca de la productividad”. Tal y como se indicó, la productividad parcial es la proporción de resultados a un tipo
de insumo. La productividad de la mano de obra en términos de resultados por hora-
hombre es la forma de medición más utilizada en esta categoría. Los especialistas en
estudios del trabajo, los ingenieros industriales continúan destacando esta medida de
resultados de tiempo, preparar informes de eficiencia y planear sus necesidades de
mano de obra y sus costos unitarios por este concepto. Dentro de este tema se han
abordado algunos problemas asociados a la mentalidad de una productividad parcial,
con el fin de justificar el enfoque de esta obra hacia la productividad total. El interés
en las medidas de la productividad total debe sustituir al interés exclusivo en las
medidas de la productividad parcial, como es el caso de la productividad de la mano
de obra. Se pueden presentar diversos problemas derivados de este interés
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exclusivo en la productividad parcial y en particular por la medida de la productividad
de la mano de obra, entre los que mencionamos:
• Ignorar el impacto de los recursos
• La mano de obra ¿ganadora o perdedora?
• Un vínculo pobre con la calidad
• Justificación de nuevas tecnologías
• La dificultad de vincularse con las utilidades
• La dificultad para medir la mano de obra indirecta
• Obstáculos al trabajo en equipo
• La mano de obra: la porción menor del costo de muchos productos