AdministraçãoInterdisciplinarAula 07 –Tipos de Controle

Profa. Cristina Espinheira

Administração Interdisciplinar Aula 07 –Tipos de Controle

Profa. Cristina Espinheira

Controle

Planejamento, controle e decisão são atividadesintegradas.

O planejamento fornece o padrão.

Controle

O controle verifica o padrão.

A decisão começa com as informações geradas pelo controle. O controle possibilita ao gestor certificar-se de que as metas e os

objetivos estão sendo alcançados pela organização, orientando asdecisões.

I. Controle simultâneo

II. Controle preventivo

III. Controle posterior

I. ControlesimultâneoControle simultâneo são aqueles feitos durante o desenvolvimento de uma atividade, é através da observação direta do supervisor no momento que as atividades são executadas em pode corrigir situações problemáticas no momento que aparecerem. Esta atividade em alguns processos pode ser executada por sistemas informatizados ou automatizados.

É neste ponto que o responsável de cada setor usa o seu conhecimento e os apoios tecnológicos para realizar uma boa supervisão.

II. ControlepreventivoControle preventivo é o conjunto de mecanismo e procedimentos utilizados para analisar as operações que são projetadas para atingir, mesmo antes de sua autorização, ou antes, de seu começo. É também parte do processo avaliativo inicial que irá indicar as ações que serão necessárias para a execução das atividades pertencente a um projeto.

III. ControleposteriorControle posterior é realizado após os feitos, após a fabricação de produtos ou realização de um projeto. Neste ponto podem avaliar se o projeto ou planejamento inicial foi atendido e o resultado pode ser usado como referencia nas ações futuras semelhantes, por exemplo, nas auditorias contábeis, estatísticas, contabilidade etc.

O controle posterior também é considerado como controle de qualidade emprocessos produtivos.

Instrumentos de controledo desempenho organizacional

1. Controle financeiro

2. Sistemas de informação gerencial

3. Auditoria

4. Benchmarking

5. Relatório das três gerações

6. Balanced scorecard (Parte anterior)

1. Controlefinanceiro

-Liquidez: capacidade de conversão de ativos em dinheiro.

- Situação Financeira: equilíbrio financeiro.

- Rentabilidade: capacidade em gerar lucros.

2- Sistemas de informaçãogerencial

-Dados.

- Informações.

- SIG – Sistema de Informação Gerencial.

3.1- Auditoria Interna

Consiste em um processo de verificação e avaliação dos sistemas e procedimentos realizada pela própria organização. Especificamente, a auditoria interna tem como objetivos:

•Avaliar a funcionalidade e a eficácia dos sistemas de controle internos, bem como contribuirpara seu aperfeiçoamento.

•Verificar se as normas internas estão sendo seguidas e se existe necessidade de melhoramento.

• Garantir que os ativos organizacionais estejam sendo utilizados adequadamente eprotegidos de qualquer uso indevido.

•Garantir a confiabilidade e a segurança dos registros financeiros de forma que os demonstrativos possam ser preparados de maneira eficaz e ágil.

3.2 - AuditoriaExterna

É caracterizada por ser realizada por auditores externos contratados especificamente para desempenhar essa função. Nesse caso, os auditores são mais isentos e têm menos conflitos de interesse, uma vez que não são funcionários da empresa auditada.

Coletar

indicadores

Planos de

Melhoria

Comparar

com

metas

Analisar

causas

Revisar metas

Analisar

correlações

Integrar

informações

Revisar

planos

estratégicos

Dia-a-dia

Mensal

Trimestral ou

semestral

Processo de Análise Crítica: ciclo demelhoria

4- Benchmarking

O Benchmarking é um sistema de controle via comparação com as melhores práticas.Tem como propósito promover aperfeiçoamento de processos organizacionais pormeio de comparações de desempenho com outras organizações consideradasexcelentes na execução de suas atividades. Há diversas modalidades deBenchmarking, os tipos mais encontrados são;

•Benchmarking organizacional: compara uma organização com outras similares, na busca pela identificação das melhores práticas gerenciais.

• Benchmarking de desempenho: compara o desempenho da organização com outrassimilares, utilizando indicadores de desempenho.•Benchmarking de processo: compara os processos e atividades organizacionais, interna ou externamente, utilizando indicadores qualitativos e quantitativos de desempenho.

4- Benchmarking

• Benchmarking interno: é praticado por empresas que visam identificar as melhores práticas internas da organização e disseminar sobre essas práticas para outros setores da mesma organização.

• Benchmarking competitivo: é o tipo mais difícil de ser praticado, porque as empresas visadas são aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos da organização.

• Benchmarking genérico: acontece com as empresas participantes que tem função ou processos empresariais distintos, independente das diferenças entre as indústrias. Um desses processos pode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente.

4- Benchmarking

• Benchmarking de cooperação: resultante da cooperação entre empresas, com troca de informação de processos entre empresas que possuem pontos fortes diferentes.

• Benchmarking estratégico: gera a possibilidade de grandes inovações. Ele promove uma análise de processos que cercam várias funções de setores não relacionados. Por causa desse caráter mais interdisciplinar, ele tem chances de trazer coisas novas para o setor que o promoveu, o que compensa o custo e complexidade mais elevados.

• Benchmarking funcional: é a forma mais utilizada da ferramenta, pois não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em prática na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques.

4- Benchmarking

O Benchmarking é um sistema de controle via comparação com as melhores práticas. Tem como propósito promover aperfeiçoamento de processos organizacionais por meio de comparações de desempenho com outras organizações consideradas excelentes na execução de suas atividades.

5- Relatório das trêsgerações

-Planejado.-Executado.- Resultado

Administração Interdisciplinar Parte 08 –Balanced Scorecard

Profa. Cristina Espinheira

Balanced scorecard

O Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido no início da década de 1990 por Robert Kaplan e David Norton.

-Ferramenta de controle de desempenho

- Alinha as estratégias e as atividades operacionais de forma a garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados.

ESTRATÉGIA+ EXECUÇÃO

RESULTADOS

Balanced Scorecard

É uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de

uma organização em um conjunto coerente de MEDIDAS DE

DESEMPENHO.

Balanced Scorecard

Seus objetivos são:

1.Esclarecer a Visão e a Estratégia;

2.Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;

3.Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard tem como foco atuar para que a Visão da empresa seja concretizada. Com ele, é possível gerenciar os objetivos, mantendo a atenção ao que colabora para a realização da visão e monitorando por meio de indicadores se os planos traçados pela empresa estão ou não saindo do papel.

Balanced Scorecard

O sucesso do BSC está em seguir uma ordem que realmente direcione a empresa para a estratégia. Criando uma espécie de cascata que vai, aos poucos, materializando a estratégia em um caminho a ser seguido.

Perspectiva financeira

“Se formos bem sucedidos, como seremos percebidos pelos nossos

acionistas?”

Perspectiva do Cliente

“Para realizar a visão como devemos cuidar de nossos clientes ?”

Perspectiva de aprendizado e crescimento

“Para realizar nossa visão, como a organização deve aprender e melhorar?”

Perspectiva interna

“Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ser excelentes ?”

Fonte: MAPAS ESTRATÉGICOS. Robert S. Kaplan e David P. Norton. Ed. Campus

Mapa Estratégico simples de criação de valor

Maximização de valor

Perspectiva

Financeira

Perspectiva

dos Clientes

Perspectiva

dos Processos

Internos

Perspectiva da

Inovação e

Aprendizado

Aumentar o

desempenho financeiro

Melhorar o atendimento

aos clientes

Implantar sistema de

relacionamento com clientes

Melhorar os

processos Internos

Implantar novas

tecnologias

Assegurar treinamento e

capacitação para a força de

trabalho

Relação Causa-Efeito

PERSPECTIVAS MAPADAESTRATÉGIA

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

INDICADORES METAS AÇÕES

FINANCEIRA- Ampliar a vendade produtos para todo o territórionacional

Atender organizadoresde grandes eventos. Garantir recebimento dasvendas

Lucro

Carteira de clientes- Aumento de 30% dofaturamento bruto em24 meses

Estabelecerrepresentantes em todos os Estados.

Implantar uma campanha de marketing

CLIENTES Cadastrar clientes em potenciais (organizadores de eventos)

-Atrair clientes atravésda exclusividade deprodutos-Aproveitar a importância dada aomeio ambiente

- Índice de satisfação dos clientes

- Aumento de 10% de clientes no ano.

Contatar agências quefazem serviços de publicidade de eventos Divulgar a empresa e produtos em sites e outros meios de comunicação

PROCESSOSINTERNOS

-Eficiência naprodução para quenão haja devoluções

Visita ao cliente parademonstração dosprodutosDesenvolver produtos de acordo com anecessidade do cliente

-Novas compras-Indicação da nossa empresa para outrospossíveis clientes

Atender os clientesdentro do prazo

estipulado Reduzir as perdas

-Elaborar instruções detrabalho

-Estipular prazos para cada processo

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

-Capacitação doscolaboradores em cursos voltados para a qualidade doserviço

-Capacitação de mão de

obra, deixando mais qualificado

- Ampliar o grau deespecialização dos colaboradores(multi-funcionais)

-Participação nosprincipais cursos para cada funcionário. (silk-screen / off-set / atendimento ao cliente/ telemarketing)

- Implantar programa de capacitação do capital intelectual

Empresa de e-commerce – Qual é a estratégia?OBJETIVOS MAPA DA ESTRATÉGIA OBJETIVOS METAS INDICADORES Ações

Perspectiva Financeira

Aumentar vendas; Divulgação em Redes Sociais

Aumentar vendas; aumentar a visibilidade da empresa

Aumentar em 15% as vendas líquidas e aumentar em 40% o nº de pessoas que conhecem a marca

Lucro Líquido; ROI

Negociar com fornecedores para vender mais barato;Contratar equipeespecializada emmarketing digital

Perspectiva do Cliente

Prospectar e cadastrar novos clientes; Desenvolvimento e P&D

Ser número 1 em seu nicho de mercado Ser referência em produtos inovadores

Adquirir banco de dados com perfil de possíveis clientes Aumentar em 15% o lançamento de novos produtos a cada trimestre

30% de clientes conquistados; Número de novos produtos lançados por trimestre

Criar “força tarefa” equipe para operacionalizar;Criar comitê de inovaçãoe desenvolvimento

Perspectiva de processos internos

Automação; Criar processos simplificados

Aumentar a capacidade da empresa;Ser capaz de desenvolvernovos produtos constantemente

Automatizar todos os processos de divulgação em 1 ano;Iniciar ao menos 5 projetos de desenvolvimento denovos produtos a cada mês

Número de processos automatizados por trimestre;Relatórios de projetos de inovação

Adquirir software específico;Contratar especialistas

Perspectiva deAprendizado ecrescimento:

Capacitação de funcionários em inovação e criação de produtos

Ter equipe extremamente capacitada no desenvolvimentode produtos

Ter profissionais com mestrado na área;Ter toda a equipe reciclada em 1 semestre

Número de profissionais de empresas com diploma de mestradona área;Quantidade de funcionários treinados

Pagar 50% do valor da mensalidade do mestrado dos funcionários; Contratar empresa especializada para dar

PERSPECTIVAS MAPADAESTRATÉGIA

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

INDICADORES METAS AÇÕES

FINANCEIRA

CLIENTES

PROCESSOSINTERNOS

APRENDIZADO E CRESCIMENTO