Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados

remuneraçãopara ADVOGADOS

advocobrasilporque a mudança é essencial

Não ter uma política de remuneração é péssimo, ter uma

"mais ou menos" é pior ainda.

TODO ESCRITÓRIO DEVERIA TER UMA BOA POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO É NISTO QUE A ADVOCO ACREDITA.

Uma das principais causas de perdas de bons profissionais está

relacionada a falta de visão de futuro e crescimento financeiro.

O ADVOGADO simplesmente não sabe nem onde pode chegar, nem quando. Quanto mais, como será seu futuro financeiro.

E quando um escritório concorrente demonstra alguma vantagem em relação a estas incertezas, então ele vai embora.

É comum o profissional trocar de emprego por uma questão meramente financeira.

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Como definir uma política de remuneração

Uma política de remuneração adequada não é apenas montar uma tabelinha e dizer que os critérios ficam atrelados à avaliações, ou ao passar dos anos. É enquadrar os profissionais levando-se em consideração sua experiência, sua carga de trabalho, os papéis e responsabilidades vis-a-vis o mercado e o orçamento do escritório. Há alguns anos, nós aqui da advocobrasil criamos uma metodologia capaz de sintetizar isto em uma fórmula chamada ExPam.

Equilíbrio com o mercado

Avaliar se o escritório terá

orçamento

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ExPam é um acróstico e significa basicamente: •Ex = Experiência como advogado: Avalia há quanto tempo o advogado

exerce a função  •P = Papéis e responsabilidades: Avalia se o advogado alcança todos os

parâmetros definidos nos papéis e responsabilidades (veja mais abaixo um modelo)

•A = Nível de atividade (carga de trabalho e eficiência) •M = Mercado: Avalia se o escritório está remunerando de forma equilibrada

em comparação com o mercado Estes parâmetros aparentemente básicos dão um norte para enquadramento e remuneração. Apesar de que, ter um bom documento que expresse os papéis e responsabilidades de forma adequada e que estejam conectados com os valores e com os objetivos estratégicos do escritório, é um grande desafio. Principalmente, porque muitos advogados, mesmo juniores, têm uma carga de trabalho superior e atuam com um bom nível de compromisso e lidam muito bem com desafios. Por motivos como estes é preciso reconhecer o desempenho na hora de remunerar. Temos visto em alguns escritórios avaliações muito subjetivas e que criam um nível de incerteza, por não terem independência e transparência na hora de enquadrar o profissional num patamar financeiro, ou em promover uma discussão aberta e honesta  sobre o futuro.

Nós recomendamos que, todo e qualquer enquadramento de remuneração, esteja atrelado a uma avaliação capaz de medir experiência,

performance, resultados e atitudes.

Como definir uma política de remuneração

Vamos ao modelo prático - Passo 1PASSO 1: Desenvolver o que entra na avaliação de Papéis e Responsabilidades. O que recomendamos são os itens abaixo:

1.Qualificações acadêmicas e técnicas 2.Atribuições da Função (que alinha as expectativas em relação ao cargo) 3.Experiência como advogado 4.Habilidades interpessoais 5.Missão 6.Desafio

Cada um dos itens acima têm uma peculiaridade de acordo com a função exercida pelo profissional. Por exemplo, abaixo há um resumo do que é esperado em termos de Papéis e Responsabilidade de um advogado pleno. O escritório deve desenvolver um documento similar a este com todas as funções que existem hoje e as que ele quer no futuro.

Esta é a chave para que os advogados tenham uma visão de onde poderão chegar.

Veja agora as explicações para cada um dos itens de avaliação:Item a ser avaliado Porque isto é importante

Qualificações acadêmicas e técnicas

São baseadas no mercado. Em geral não mudam muito de escritório para escritório. Mas, podem ser adaptadas de acordo com as expectativas e necessidades atuais e futuras do negócio

Atribuições da Função (que alinha as expectativas em relação ao cargo)

Estes itens são os pontos mais relevantes de toda a avaliação, pois medem exatamente como a atuação do advogado no dia-a-dia contribuirá para a eficiência do escritório. Estes itens devem ser avaliados um a um. Obviamente que podem e devem ser adaptados à realidade do escritório.

Experiência como advogado Também são baseadas no mercado. Um advogado com apenas 4 anos de experiência não pode ser considerado Sênior, o mercado dita as regras neste caso.

Habilidades interpessoais Estes itens são os mais subjetivos, mas devem ser avaliados igualmente.

Missão A missão da função deixa extremamente claro o que é esperado do advogado. Isto também deve ser avaliado. O Advogado deve ser estimulado a viver esta missão todos os dias.

Desafio Este item trata da visão do escritório em termos de desafios que o advogado terá. É um alinhamento básico do que será esperado na atuação do advogado no escritório.

Este é um exemplo de Papéis e Responsabilidades de um advogado pleno. O escritório deve desenvolver um documento similar a este para cada função, tanto as atuais, quanto as futuras.

Estas informações equivalem ao que é esperado de um advogado pleno para um determinado escritório. Com exceção da experiência, que é um parâmetro do mercado, todo o mais é feito sob medida. Bom ao final há que fazer uma avaliação baseada nos critérios acima, a fim de  esclarecer as expectativas do que é realmente esperado para esta função e também do ponto de vista de remuneração. O resultado da avaliação deve ser algo parecido com o exemplo da tabela abaixo:

Vamos ao modelo prático - Passo 1

Este escritório decidiu adotar como política fazer a atualização da remuneração apenas quando a avaliação for superior a 65%. Ou seja, só muda de cargo ou recebe aumento se atingir este patamar de avaliação.

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PASSO 2: Avaliar como o mercado remunera a partir de uma pesquisa para cada função e área. O exemplo abaixo refere-se a remuneração de um advogado trabalhista.

Vamos ao modelo prático - Passo 2

Esta pesquisa é essencial para que o escritório e o advogado tenham uma visão de como mercado remunera. Além disto, pode demonstrar qual é a visão de futuro para as remunerações. No exemplo acima, o escritório decidiu remunerar um pouco a mais do que a média de mercado, como uma política básica de retenção de pessoas.

Em outras palavras, o escritório decidiu que não iria mais perder bons profissionais por causa de dinheiro.

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Equilíbrio com o mercado

Vamos ao modelo prático - Passo 3

PASSO 3: Fazer o enquadramento de acordo com o Mercado e de acordo com a avaliação do Sócio (baseada nos critérios de Papéis e Responsabilidades). No exemplo abaixo podemos ver o enquadramento e o impacto no orçamento do escritório.

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Impacto anual no orçamento de R$ 72.060

Uma reflexão complementar

O gerenciamento de performance é parte integrante da função de todos. Para cada um de nós, esse gerenciamento envolve entendimento do que o escritório quer efetivamente e o que precisa para atingir os objetivos e como atingi-los.Isto não é algo que pode ser alcançado separadamente. A maneira como o escritorio interage com os demais é extremamente importante, para garantir o sucesso não apenas como indivíduos, mas também como uma equipe e como uma organização.Em outros materiais já observamos a necessidade de desenvolver um manifesto, por exemplo. O MANIFESTO é o coração do gerenciamento de performance, e o apoio de cada um a cada dia-a-dia fará com que isto seja realmente real.

Nossa maior intenção com este material é trazer uma visão prática para adotar elementos mais simples e baseadas em boas práticas de mercado. Obviamente que fazer um programa de remuneração por si só não representa a forma mais adequada ou a única para fazer a gestão de pessoas. Há outros elementos importantes que devemos levar em consideração. Nós chamamos isto de gerenciamento de performance.

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Como desenvolver um Manifesto

Este é um exemplo real de Manifesto de um escritório “full service”, e foi desenvolvido pela própria equipe de advogados. O que é interessante neste caso é a compreensão de que todos compartilham de certos valores, ou seja, do “jeitão” de ser do escritório, e a isto denominamos CULTURA. Que de alguma forma foi traduzida neste manifesto e ajuda na conduta no dia-a-dia. Portanto, se você como sócio de escritório, quiser avançar de fato em gestão de pessoas, adote as práticas abaixo.

Como definir valores essenciais

Definir valores essenciais não tem nada a ver com o que vemos por aí. Frases penduradas nas paredes dos escritórios ou estampadas em sites. É muito comum vermos frases do tipo: Somos éticos, comprometimento, eficiência, transparência, confidencialidade, lealdade, inovação, etc.

Em geral quando perguntamos para os advogados: Quais são os valores do escritorio? Ninguém sabe direito e quando falam, falam de forma decorada. Os valores devem estar intimamente conectados com o que o escritório é. Acima de tudo descreve as ações que são importantes para todos, de modo que se possa trabalhar em conjunto para criar um escritório bem sucedido e que todos se orgulhem. Nas palavras de uma dos mais renomados advogados do Brasil: “Os valores devem expressar uma definição honesta de quem somos, o que fazemos e como fazemos. Contudo, devemos viver nossos valores e traduzi-los por meio da demonstração diária dos nossos comportamentos e habilidades”.

Veja um exemplo de Valores definidos pelos sócios deste escritório: • Nos comunicamos de forma ágil e transparente. Escutamos, entendemos e

resolvemos. Isto está no cerne de cada ação de nossos advogados. • Somos comprometidos com a eficiência, a ética e a confidencialidade. • Estamos constantemente atualizados e buscamos a inovação continuamente.

Em resumo, definir valores não deve ser algo mecânico, da boca pra fora ou bonito. Se não for genuíno, é melhor nem ter.

No final, uma porção de palavras que não são efetivamente vividas no dia-a-dia.

É fundamental que sejam observados e desenvolvidos um grupo de habilidades e comportamentos mais amplos, que devem ser adotados no dia-a-dia e que são aplicáveis a todas as funções, desde estagiário ao sócio do escritório e que se resume da seguinte forma:

RESPONSABILIDADE Cada profissional assume responsabilidade pessoal pelo próprio trabalho. Toma decisões oportunas e se compromete a definir os cursos de ação. Aceita quando as coisas podem ter sido feitas melhor e não culpa outros fatores.

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE QUALIDADE Cada profissional monitora e sustenta serviços e produtos de alta qualidade para os clientes e comunidade jurídica. Gerencia o tempo, planeja e organiza as tarefas, monitora o progresso e cumpre prazos. Gerencia múltiplas prioridades.

AUTO-MOTIVAÇAO E FLEXIBILIDADE Cada profissional sustenta um alto nível de motivação, demonstra entusiasmo e atitude positiva quando lida com as pressões do trabalho. Trabalha duro para atender às demandas e demonstra flexibilidade diante dos desafios e obstáculos.

FEEDBACK E APRENDIZADO Cada profissional aprende continuamente por meio de experiências. Busca feedback e oportunidades de desenvolvimento. Cria consciência das forças e das necessidades de desenvolvimento. Compartilha conhecimento e experiências com os demais.

CONSTRUINDO RELACIONAMENTOS Cada profissional trabalha de maneira cooperativa e respeitosa com os colegas, clientes e a comunidade. Equilibra um enfoque em tarefas com consideração às pessoas. Incentiva o trabalho em equipe e promove o respeito e o entendimento por diferentes históricos, opiniões dos demais e questões de equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

RESOLUÇAO DE PROBLEMAS Cada profissional analisa os problemas, identifica principais questões, investiga, avalia e integra a informação. Gera soluções adequadas para resolução de problemas e a cima de tudo, busca a causa-raiz.

CAUSAR IMPACTO Cada profissional comunica com impacto, de maneira aberta, honesta, consistente e clara. Transmite com segurança mensagens de maneira convincente e persuasiva. Obtém acordo por meio da promoção e negociação de uma posição para beneficiar ambas as partes.

PROFISSIONALISMO Cada profissional cria a reputação do escritório por meio da qualidade do próprio trabalho, conhecimento e experiência. Protege a reputação profissional do escritório, comportando-se com integridade e responsabilidade diante da equipe, dos clientes, da comunidade jurídica e demais membros da sociedade.

Cada um destes itens devem ser elementos de avaliação para cada uma das funções no escritório. É uma visão mais ampla de como deve ser a conduta das pessoas. Muito além de questões técnicas ou apenas comportamentais, trata de conduta, de expectativas e aprofunda o relacionamento do Escritório com todos seus membros.

Como avaliar outros elementos comportamentais

CONCLUSÃO 1. O primeiro enquadramento pode trazer um certo impacto no orçamento

total do escritório, neste aspecto, há que avaliar se há espaço para assumir este aumento na despesa de pessoal de uma única vez. O escritório pode fazer uma espécie de parcelamento a partir de um acordo com os advogados.

2. Uma definição bem feita dos papéis e responsabilidades é fundamental para que a avaliação seja baseada em elementos factíveis e totalmente integrados com os objetivos e estratégias do escritório.

3. Estabelecer um modelo de remuneração transparente e focado nas pessoas colocará o escritório em um patamar de gestão mais profissional e com isto terá pessoas mais dedicadas ao negócio.

4. É recomendável que o escritório inclua uma gestão mais ampla para lidar com sua gente, assim como expressamos nos outros tópicos deste documento. Em outras palavras, um programa de remuneração deve representar uma maneira de desenvolver uma equipe de alto desempenho, primeiramente orientando para engajar, construir vínculos duradouros, criar o desejo de fazer parte, avaliar responsabilidades e confiança, criar oportunidades e por fim recompensar.

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Conclusão

Quando um Escritório conhece sua identidade e valores e torna-se competente e competitivo no seu negócio, reforça seu valor para clientes e sociedade e, sobretudo, possibilita dar um sentido mais profundo ao trabalho de sua equipe e aos resultados que produz.

Em que acreditamos

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