agile lean conference 2016 - paragano_agile per vincere le resistenze
TRANSCRIPT
AGILE IN AZIENDA Le leve per vincere le resistenze
Carmine Paragano – PMI Rome Italy Chapter
Un’Associazione Professionale Globale No-Profit
● Dedicata alla diffusione del Project Management
● Membri in 200+ paesi
Standard Globali
● 12 Standard che forniscono una struttura e un linguaggio comune per i progetti nei vari settori e
su scala globale
Credenziali
● 8 credenziali ampiamente riconosciute in tutto il mondo
● Basate sia sulla conoscenza che sull'esperienza lavorativa
Attività formative
● Formazione continua per il mantenimento delle credenziali
● Accreditamento dei programmi accademici di Project Management
● Registered Education Providers (REP)
Cos’è il Project Management Institute
Project Management Institute (PMI®)
PMI Rome Italy Chapter
Il comitato ICT del PMI Rome Italy Chapter è impegnato a promuovere iniziative per approfondire le
tematiche di project management nel settore ICT attraverso diversi canali:
2016 2015
Webinar
Eventi
all’Università
Eventi in
azienda
Pagina
Aperitivi
Cloud
8 Luglio
MS Project
4 Marzo
4 Agile
Webinar
Big Data
10 Novembre
Cyber Security
23 Marzo
Business Projects
12 Luglio
Trends ICT
13 Dicembre
3 Strategic
Webinar
3 Leadership
Webinar
3 Technical PM
Webinar
Internet of things
12 Maggio
Business model
15 Settembre
Creare una startup
10 Novembre
4 webinar 2016 avranno come tema l’Agile
PMI Rome Italy Chapter: il Comitato ICT
Accelerazione del product delivery
Adattamento ai cambi di reguisiti
Incremento produttività
Incremento qualità software
Aumento della predittività del delivery
Aumento allineamento Business/IT
Aumento visibilità del progetto
Riduzione dei rischi di progetto
Aumento del morale del team
Miglioramento disciplina ingegneria
Fonte dati 9 Annual State of Agile Survey di VersionOne (2015).
Di seguito sono riportati i primi 10 motivi per cui le azienda hanno deciso di utilizzare un approccio Agile
nei loro progetti.
59%
56%
53%
46%
44%
40%
40%
38%
26%
24%
Perché le aziende scelgono l’Agile
I progetti Agile trovano difficoltà nell’implementazione in aziende non pronte e possono fallire per le
seguenti cause, talvolta concomitanti.
Scarsa conoscenza delle metodologie Agile
La filosofia aziendale è in contrasto con l’Agile
Assenza di supporto da parte del management
Pressioni esterne all’utilizzo metodologie tradizionali
Scarso supporto alla transizione culturale
Problemi organizzativi o di comunicazione
Scarso interesse del team all’adozione dell’Agile
Insufficiente training
42%
37%
36%
33%
33%
30%
44%
38%
Le cause di un possibile fallimento
Fonte dati 9 Annual State of Agile Survey di VersionOne (2015).
I progetti Agile trovano difficoltà nell’implementazione in aziende non pronte e falliscono per le seguenti
cause. Sono possibili più cause concomitanti per il fallimento del progetto.
Capacità di cambiare la cultura organizzativa
Ridotta disponibilità di risorse competenti
Resistenza generale al cambiamento
Rigidi framework preesistenti
Ridotto supporto del management
Preoccupazione per assenza di pianificazione
Disponibilità di risorse
Preoccupazione per assenza controlli
35%
32%
29%
24%
23%
22%
44%
34%
Le barriere all’adozione dell’Agile
Fonte dati 9 Annual State of Agile Survey di VersionOne (2015).
Risorse
Metodologie
Strumenti e Pratiche
Processi
Organizzazione
Le 5 leve per il cambiamento
Resource coaching
Le risorse vanno messe al centro del progetto, coinvolgendo e
stimolando le risorse ad una partecipazione attiva allo sviluppo
del valore e nel gestire in autonomia gli eventuali problemi e
criticità.
Servant leadership
Le attività, del coach e di chi gestisce il progetto devono essere
volte alla protezione della squadra ed alla rimozione degli
ostacoli facilitando una chiara comunicazione della vision di
progetto.
Stakeholder engagement
Tutti gli stakeholder devono essere coinvolti sul progetto
attraverso una comunicazione chiara, efficace ed oggettiva
basata sul concetto di information radiator.
Devono essere apprezzati i benefici del rigore e del
timeboxing.
Risorse
Adottare in maniera attenta una chiara metodologia consente di instituire un linguaggio comune
all’interno dei team e dell’azienda.
La metodologia più utilizzata nel settore dell’ICT è lo Scrum.
Quando si adotta per le prime volte una metodologia agile è possibile concedere alcune deroghe
purché limitate nel tempo ed avendo ben chiaro l’obiettivo di arrivare ad un utilizzo completo.
Fasi di progetto
Acceptance Test Driven Development Discuss, Distill, Develop, Demo
Test Driven Development Write test, Verify test, Write code, Refactor
Features Driven Development Develop model, Create list, Plan feature, Design feature, Build
Agile Unified Process Inception, elaboration, construction, transaction
Crystal Building team, Exploratory 360, Fine tuning, Building project plan
Dynamic Systems Development Method Feasibility study, Business Study, Functional model iteration, design & build, Implementation
Highsmith Speculate , Explore, Adapt, Close
Scrum Framework basato su iterazioni cicliche
Framework
Metodologie
Timeboxing
Tutte le attività devono essere eseguite nel rispetto del timeboxing previsto al fine di garantire
l’esecuzione delle attività ed il ritmo di lavoro, avendo come focus la sola creazione di valore.
Lo spazio del Team
Per quanto possibile il team di progetto deve essere co-locato, ovvero gli spazi devono essere
organizzati in modo da rendere gradevole il lavoro e consentendo una comunicazione diretta, chiara ed
efficace.
• Cave and common: un open space consente di migliorare la comunicazione tra i membri ma
può creare un eccesso di disturbo (e.g. numerose telefonate). A tale scopo molte aziende sono
dotate di un’area isolata in cui i membri possano fare le proprie telefonate private.
• Osmotic Communication: i membri collocati in un open space alla giusta distanza possono
scambiarsi informazioni anche durante le conversazioni giornaliere.
• Tacit knowledge: è composto dall’insieme di informazioni non scritte ma che sono condivise tra
i membri dei team
Tool di collaborazione
Quando non è possibile utilizzare una comunicazione diretta ed un sistema di
comunicazione visual si può ricorrere all’uso di numerosi software come Jira, VersionOne, ..
Strumenti e Pratiche
La maturità dell’Agile ha diversi valori se misurata in diverse strutture aziendali.
I processi aziendali dovrebbero essere allineati alle pratiche Agile e Lean.
Compliance
All’interno dell’azienda sono presenti strutture che monitorano il rispetto ai vincoli interni ed esterni e
che possono osteggiare l’adozione di metodologie Agile se non opportunamente informati e supportati.
Quality
Le strutture aziendali preposte a garantire la qualità devono essere opportunamente coinvolte
mostrando che l’agile ha in se la garanzia del rispetto della qualità
Ad esempio l’Agile Charter contempla la possibilità di cambiare lo scope di progetto, le domande
possono essere condensate nella sigla W5H:
• What is the project about?
• Why is it begin undertaken?
• When will it start and end?
• Who will be engaged?
• Where will it occur?
• How will it be undertaken?
Quante aziende sono pronte ad accettare un project Charter così?
Processi
Vincoli aziendali ed esterni
Il Bimodal è stato introdotto da Gartner nel 2014 ed ha visto il suo rapido diffondersi presso le aziende e
presso big player come IBM perché propone di gestire, all’interno dell’ICT, sia progetti innovativi che
tradizionali.
– Modo 1: progetti con lunghe durate, superiori all’anno, focalizzati sulla sicurezza e sulla precisione
– Modo 2: progetti focalizzati alla creazione del valore, con tempi brevi (mesi) e requisiti flessibili
Per iniziare ad
introdurre l’agile in
azienda si può partire
da un approccio
Bimodal.
Tutte le più grandi
aziende stanno
provando l’agile su
almeno un progetto.
Processi
Il Bimodal come primo passo
La collaborazione è un bene e può portare benefici se ben condotta nel rispetto dei diversi ruoli
fornendo un contributo alla creazione del valore.
In particolare è emersa l’esigenza di una stretta collaborazione tra chi realizza un nuovo valore e chi lo
dovrà manutenere.
Le strutture coinvolte devono vedere la collaborazione come un obiettivo comune per ottimizzare il
prodotto realizzato e consentendo all’Azienda di raggiungere il massimo valore.
Il DevOps non è solo un insieme di strumenti, ma un cambiamento filosofico ed ha bisogno della
partecipazione e la collaborazione di tutte le persone coinvolte per raggiungere un pieno successo
Lo sviluppo e l’esercizio rappresentano un continuum senza interruzione per la creazione del valore
aziendale.
Processi
Devops
Fonte foto AppDinamics
Spotify ha sviluppato una propria visione dell’organizzazione, denominata “Spotify Engineering
Culture”.
L’unità base è la squadra “Squad” composta da un numero ristretto di risorse, da un minimo di 5 ad un
massimo di 10 persone per attuare progetti come fossero una mini-startup
Più squadre insieme compongono una tribù “Tribe”, coordinate da un Tribe leader, che consente alle
proprie squadre di ottenere elevate performance.
Le gilde “Guild” rappresentano invece dei centri di competenze cross tribe.
Organizzazione
L’esempio di Spotify
Fonte Henrik Kniberg & Anders Ivasson (Ottobre 2012)
Nelle aziende in cui l’Agile è più maturo oppure per gestire progetti complessi si può ricorrere ad
approcci che vedono l’integrazione tra i vari gruppi.
Organizzazione dei progetti Agile %
Scrum/Scrum of scums 69
Soluzioni custom interne 25
SAFe – Scaled Agile Framework 19
Lean Management 18
Enterprise Agile 10
Agile Portfolio Management (APM) 9
Disciplined Agile Delivery (DAD) 4
Large Scale Scrum (Less) 3
Recipes for Agile Governance in the Enterprise (RAGE) 1
Organizzazione
Come gestire più progetti in Agile
Fonte dati 9 Annual State of Agile Survey di VersionOne (2015).
Criticità Azioni correttive
Mancato rispetto degli incontri
pianificati
Maggior committment
Team con risorse limitate Ripianificare la velocità in funzione del team o modificare il
team al prossimo sprint
Interruzione degli sprint Uno sprint non si sospende per nessun motivo, si può chiudere
anticipatamente ma non sospendere
Change durante lo sprint Le change si inseriscono a partire dallo sprint successivo
Assenza di DOD (Definition Of
Done)
Garantire il corretto completamento delle attività attraverso la
definizione di precise DOD
Sviluppo incompleto al termine dello
sprint
Corretta presentazione del deliverable alla fine di ogni sprint,
non sono ammesse posticipazioni o promesse
Ritmo non sostenibile Ripianificare la velocità in funzione del team o modificare il
team al prossimo sprint
Criticità emerse sui progetti Agile e condivise con i coach:
Principali criticità in un progetto Agile
Iniziare realizzando un progetto di sviluppo ICT di piccola entità e
con poche strutture coinvolte attraverso metodologie consolidate
(e.g. SCRUM). Tali attività sono orientate a creare la conoscenza
presso il team e nell’ICT.
Un cambio totale dell’azienda può generare forti resistenze.
Estendere la conoscenza delle pratiche Agile ad altre strutture
(e.g. ICT Operations) attraverso più progetti da gestire con
pratiche Agile.
Diffondere la conoscenza alle altre strutture attraverso attività di
formazione e coaching mostrando i benefici di un approccio Agile.
Estensione delle pratiche Agile a tutti i settori aziendali attraverso
la revisione dei processi aziendali utilizzando anche le
metodologie Lean come il Six Sigma.
Effettuare attività di formazione e training sulle modalità Lean ed
Agile.
Organizzare le strutture aziendali per poter supportare al meglio i
processi Lean ed Agile attraverso l’adozione di opportuni
framework (e.g. SAFe®).
La maturità
Il consolidamento
La condivisione
Primi passi
L’introduzione dell’Agile in azienda può avvenire attraverso 4 passi
4 passi per introdurre l’Agile in azienda
Sponsor
Team
.
Top Management
Il Top Management è orientato al business. L’adozione di un
progetto Agile deve poter fornire le sufficienti garanzie rispetto
all’approccio di gestione tradizionale dei progetti e guidare
l’intero cambiamento aziendale.
Gli Sponsor devono poter vedere i primi risultati tangibili sin
dal primo progetto al fine di fornire le garanzie di
raggiungimento degli obiettivi.
Deve credere nel progetto e nella nuova metodologia
cercando di supportare gli stakeholder nella comprensione
della metodologia stessa.
In alcuni contesti operativi è necessario iniziare con alcuni
adeguamenti in funzione delle esigenze del contesto.
Il successo del passaggio ad un approccio Agile passa necessariamente attraverso le persone.
Il fattore umano come chiave del successo
Carmine Paragano
– Responsabile Comitato ICT – PMI Rome Italy Chapter
– Manager – NTT Data Business Service Line Consulting
– Docente – Master Project Management presso Unicusano
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