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CADEMIAOURNALSCOMRevista de la Alta Tecnologa y la Sociedad ISSN 1940-2171Volumen 1, No. 1, 2007

Aplicacin del Cuadro de Mando Integral en una pequeaempresa fabricante de productos elastmeros

MAE Fernando Aguirre y Hernndez Instituto Tecnolgico de Orizabafaguirre@itorizaba.edu.mx Departamento de Ingeniera Administrativa

Orizaba, Veracruz, MxicoMAE Felipe Machorro Rodrguezfmachorro@itorizaba.edu.mx

MIA Iras Garca Quiroz

ResumenLa empresa nacional mexicana se enfrenta a problemtica que fue poco comn en el pasadoy necesita nuevas herramientas administrativas que le permita soluciones de mayor alcanceque las tradicionales. Es muy clara la necesidad de introducir medicin y comprensin de losfactores que intervienen en los procesos productivos y sobre todo considerar en estaevaluacin los intangibles que tradicionalmente no eran tomados en cuenta. El Cuadro deMando Integral es una herramienta administrativa que ha sido aplicada con xito en otrospases y es muy probable que su aplicacin en Mxico, combinada con otras tcnicas,tambin aporte ayuda consistente para la mejora de las pequeas y medianas empresas. Eneste trabajo se hace una aplicacin que pone de manifiesto su utilidad en una pequeaempresa de la ciudad de Crdoba, Veracruz.

Palabras Clave: Cuadro de mando integral, xito, calidad, EFQM, FODA

IntroduccinLas organizaciones tienen necesidad de lograr que las caractersticas de su producto yserviciocumplan con los gustos y preferencias del cliente para mantenerlo satisfecho. Paraesto, el aseguramientodelacalidadpuede ser una estrategia a mediano plazo que permitamejorar la relacin con los clientes. Sin embargo se observa que muchos de los Sistemas deGestin de Calidad fracasan por que son concebidos como proyectos aislados y no se les daseguimiento, sin tomar en consideracin que afectan a toda la organizacin. Su xito sebasa en el compromiso de los participantes para el cambio que se necesita realizar. Unaforma de lograr una visin global de la naturaleza de este cambio es a travs de un enfoqueque permita ver a la empresa como un sistema dinmico. Se debe entender que la

organizacin tiene componentes interrelacionados y dependientes entre s, donde todocambio en alguna de sus partes debe afectar al resto. Otra herramienta que la empresasmodernas utilizan es la planeacin estratgica para anticipar los cambios y las consecuenciasde estos cambios. Otra tcnica que en los ltimos aos ha tenido una gran aceptacin es elCuadro de Mando Integral1, por ser un modelo sistmico de medicin y control, querepresenta a la organizacin en cuatro perspectivas relacionadas alrededor de una estrategiay visin comn. Este trabajo hace uso de la mezcla conceptos utilizados por las tcnicascitadas para dar solucin a la problemtica presentada por la empresa en estudio.

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Compaa en estudioLa compaa Egosellos S.A. de C.V. es una empresa mexicana. Su giro es el de la fabricacinde productos elastmeros en base de hule y poliuretanoy se encuentra ubicada en Crdoba,Veracruz. Sus clientes se encuentran distribuidos a lo largo del pas, pero principalmente enlos estados de Veracruz, Puebla, Mxico, Tlaxcala y Oaxaca. Gracias a la calidad y variedadde sus productos han abarcado industrias diversas. La empresa cuenta con tres lneas de

negocio; la Lnea de Productos Especiales, la Lnea de Dispositivos de Sellado y la LneaAutomotriz; dentro de la gama de materiales disponibles se encuentran: poliuretanosespeciales, hules sanitarios, hules especiales, vitn, silicn y tefln.

Problemtica presentadaEl problema que se observa en la empresa es la tendencia de crecimiento desorganizado, sinuna estrategia clara y sin una visin a largo plazo, adems de la ausencia de objetivosmedibles y de indicadores de control adecuados; esto causa que la empresa pierda y sedesestabilice, manifestando una falta de comunicacin interna que contribuye al aislamientode los miembros de la organizacin hacia la misin y visin de la misma. Era deseable darun giro a la situacin descrita y la direccin tom la decisin de desarrollar un planestratgico cuya finalidad fue redefinir de manera concreta la visin de la compaa ycumplir con la misin establecida, auxilindose de la tcnica administrativa denominadaCuadro de Mando Integral (CMI).

El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos un amplio marco que traduce lavisin y estrategia de la empresa en un conjunto de indicadores de actuacin. Utiliza lasmediciones para informar a los empleados sobre las causantes del xito actual y futuro. Estaherramienta transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados encuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.Este trabajo permite integrar cualquier modelo que evale la calidad desde el punto de vistageneral de la Gestin de Calidad Total, puesto que permite a los directivos articular cmo lasmejoras de la calidad se traducirn en ms ingresos, menos gastos y mayor grado desatisfaccin de los clientes.

Diseo del Cuadro de Mando IntegralAntes del estudio la empresa Egosellos posea un plan de desarrollo estratgico definido enun proyecto anterior que haba consistido en la creacin del plan estratgico de dichaempresa. Este plan fue retomado; se le efectuaron algunos ajustes para una mejoralineacin de la misin, la visin y las estrategias principales con los objetivos estratgicosque se obtuvieron al disear el cuadro de mando integral. Para esto fue necesario agilizar laplaneacin estratgica por ser bsico para el desarrollo del proyecto.

Actividades importantes durante el desarrollo1. Presentacin inicial del Cuadro de Mando Integral a la direccin general de la

empresa, donde se explic las caractersticas y ventajas que brinda este enfoquea la organizacin. De esta reunin se consigui el apoyo total para proceder con

el desarrollo y la implementacin de la herramienta. La direccin general,personalmente, fue quien asumi la labor de trabajar en conjunto con elencargado de la realizacin del CMI.

2. Se realizaron reuniones con el director general y los jefes de los departamentospara seleccionar el equipo de trabajo, determinar el proyecto de empresa aseguir, las metas y objetivos deseados, lo cual llev a establecer y determinar lasestrategias a seguir durante los prximos aos. En estas estrategiasdeterminadas fue que se bas toda la creacin del Cuadro de Mando Integral ascomo de la implantacin de un modelo de Gestin de Calidad Total posterior (se

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seleccion para este fin el Modelo Modelo Europeo para la Excelencia de la Calidaden la Gestin(EFQM1por sus siglas en ingls).

3. Se hizo una clarificacin y adopcin de la misin, visin y valores de la empresa,as como de las lneas estratgicas que sentaran las bases para el diseo delCuadro de Mando Integral. Adems se precisaba de una definicin de losrequisitos y caractersticas del sector de la empresa; cul es su posicin actual y

su papel dentro del mismo. Para obtener esta informacin, se utiliz laherramienta FODA (Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades yAmenazas).

Para organizar a la empresa, se llevo a cabo un anlisis previo para escoger al personal querealizara dicho diseo. Se convino involucrar al director general y a los encargados de cadauna de las reas que la componen, que son seis personas, sumando la participacin delconsultor externo, que realiz la labor de implantacin del CMI.

Se tom como base el Modelo Europeo para la Excelencia de la Calidad en la Gestin(European Foundation for Quality Management EFQM) y constituye la referencia comninterna para todas las personas de la organizacin ver figura 1.

Figura 1. Proyecto de Empresa.

De esta manera se lograron definir la misin, visin y valores de la empresa, como semuestra a continuacin.

Mision:Disear, fabricar y comercializar productos de alta calidad para la industria nacional,soportndose en sus recursos humanos y ofreciendo mejores servicios, tiempos de entrega yprecios, logrando con ello la plena satisfaccin de las necesidades del cliente y de loscolaboradores de la empresa, a fin de consolidar nuestra posicin de liderazgo en elmercado.

VisinAlcanzar el liderazgo dentro del mercado industrial como el mejor productor ycomercializador de dispositivos de sellado, productos industriales y bujes y soportesautomotrices, en base a los principios de calidad, servicio y precio a nivel nacional, y queestos logros se traduzcan en beneficios para nuestros clientes, la sociedad y los integrantesde la organizacin.

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ValoresRespeto, Honestidad, Responsabilidad, Calidad, Familia, Compromiso, Servicio, Superacin,Confianza, Comunicacin.

Para reflejar adecuadamente a la empresa, fue necesario realizar un anlisis de su situacinactual y por ello se utiliz un modelo FODA ste anlisis estratgico indic, como se percibe

y como se considera que esta ubicado en su entorno, fue relacionado con cada una de lascuatro perspectivas establecidas para el CMI; en conjunto con la direccin general y elequipo de trabajo, como resultado se obtuvo el modelo FODA/Perspectivas de la figura 2.

Figure 2. Anlisis FODA/Perspectivas de Egosellos

Como resultado de la planeacin estratgica desarrollada, se obtuvieron los proyectosestratgicos que conjuntados en una meta estratgica global cerrando el proceso de laplaneacin y fue la base para dar inicio a la parte del diseo del CMI.

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Estrategia global de la empresaAlcanzar una posicin de Liderazgo en el mercado como productor y comercializador deproductos elastmeros, sobre principios de mejoramiento continuo en nuestros procesos,actividades y recursos humanos, con el objetivo de generar beneficios rentables queaseguren la permanencia de la empresa y la satisfaccin total de nuestros clientes.

Teniendo como base la planeacin estratgica se construyo el CMI siguiendo los siguientespasos:

1. Se estableci y confirm la visin de la empresa. Para ello se desglos en metas uobjetivos estratgicos generales distribuidos en las cuatro perspectivas seleccionadaspara el CMI mostradas en las tablas 1, 2, 3 y 4.

Objetivos Estratgicos de la Perspectiva FinancieraPF01 Aumentar la rentabilidad de la empresa.PF02 Reducir ndice de endeudamiento.

PF03Mejorar el cumplimiento de obligaciones a cortoplazo.

PF04 Mejorar la eficiencia en las actividades de laempresa.

PF05Mejorar el rendimiento de los activos de laempresa.

Tabla 1. Perspectiva financiera.

Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de ClientesPC01 Aumentar la cuota de mercado.PC02 Aumentar la cuota de pedidos.PC03 Aumentar la venta por pedido.PC04 Mejorar efectividad de cierre de ventas.

Tabla 2. Perspectiva de los clientes.

Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de Procesos

PP01 Mejorar eficiencia administrativa.PP02 Mejorar eficiencia de ventas.PP03 Mejorar eficiencia productiva.PP04 Aseguramiento de la calidad.

Tabla 3. Perspectiva de los procesos.

Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de AprendizajePA01 Mejorar desarrollo organizacional.PA02 Mejorar clima organizacional.

Tabla 4. Perspectivas de aprendizaje.

2. Se identificaron los Factores Crticos de xito, es decir, aquellos necesarios paraasegurar el xito de la visin y los elementos que afectan ms a los resultados(tablas 5, 6, 7 y 8, respectivamente).

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Perspectiva Financiera

Factores Crticos identificados:

Prctica de un buen manejo econmico yfinanciero.Proteccin ante la recesin econmica

nacional.

Meta general: Mejorarla eficiencia y elrendimiento de laempresa, paraaumentar surentabilidad y disminuirsus deudas.

Bsqueda de apoyos o crditos para capitalde trabajo.

Tabla 5. Factores de la perspectiva financiera.

Perspectiva de Clientes

Factores Crticos identificados:

Aplicar un buen seguimiento aclientes y a la apertura de mercados.

Estudiar los competidores.

Aplicar una diferenciacin deproductos.

Tener precios competitivos.Tener alianzas estratgicas con losproveedores.

Meta general:Aumentar lacuota de mercado y obtener

clientes satisfechos.

Imagen de la empresa respetada yreconocida.

Tabla 6. Factores de la perspectiva de los clientes.

Perspectiva de Procesos Internos

Factores Crticos identificados:

Eficiencia en el uso de los recursosdisponibles.

Incremento en la calidad delproducto.

Infraestructura productivaadecuada.

Meta general:Aumentar laproductividad y la calidad de losprocesos.

Disminucin de los defectos deproductos.

Tabla 7. Factores de la perspectiva de los procesos internos.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Factores Crticos identificados:

Tener experiencia y conocimiento en el negocio.

Desarrollo de un sistema de Gestin de Calidad Total.

Lograr un buen clima organizacional.Realizar capacitaciones continuas del personal.

Meta general:Crear unaestructura de

aprendizaje ycrecimientocontinuo paraaumentar lamotivacindel personal.

Desarrollar un plan de incentivos.

Tabla 8. Factores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

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3. Una vez definidos y resumidos en ideas concretas los objetivos estratgicos y losfactores crticos de xito, se organizaron para la construccin del CMI como undiagrama de causas y efectos (Figura 3) que verifican que todas las perspectivasestn relacionados naturalmente entre ellas. Esto contribuy a identificar losindicadores clave que la empresa utilizara dentro de su cuadro de mando.

Figura 3. Causa-Efecto de Egosellos, S.A. de C.V.

4. Se procedi entonces al establecimiento de indicadores de desempeo para cadaobjetivo con el fin de permitir el control que la empresa requiere se muestran en latabla 9.

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Objetivo Estratgico Indicadores deDesempeo

ObjetivoEstratgico

Indicadores deDesempeo

Cambio en ventastotales

Aumentar la cuotade pedidos

Cambio en pedidosmatriz

Margen bruto deutilidades

Cambio en pedidosindustriales Veracruz

Margen neto deutilidades Cambio en pedidosindustriales PueblaEBITDA Cambio en pedidos

automotrices

Aumentar larentabilidad de laempresa

Capital neto detrabajo

Aumentar la ventapor pedido

Venta promedio porpedido de la matriz

Reducir ndice deendeudamiento

ndice deendeudamiento

Venta promedio porpedido industriales dela zona Veracruz

Solvencia inmediata Venta promedio porpedido industriales dela zona Puebla

Solvencia a crdito Venta promedio porpedido de automotrices

ndice de solvencia Mejorar efectividadde cierre de venta

Efectividad de cierre deventas zona Veracruz

Mejorar elcumplimiento deobligaciones a cortoplazo

Prueba del cido Efectividad de cierre deventas zona Puebla

Das cartera Mejorar eficienciaadministrativa

Presupuesto depersonal incurridos

Das inventario Presupuestoadministrativo incurrido

Das proveedor Presupuesto variosincurrido

Mejorar la eficiencia enlas actividades de laempresa

Ciclo operativo Mejorar eficiencia

de ventas

Presupuesto de venta

incurridoRotacin de activosfijos

Mejorar eficienciaproductiva

Presupuesto productivoincurrido

Mejorar el rendimientode los activos de laempresa Rotacin de activos

totalesAseguramiento dela calidad

Calidad de lneaautomotriz MP-POL

Mejorar desarrolloorganizacional

CapacitacionesCalidad de lneaindustrial MP-POL

Mejorar climaorganizacional

Clima organizacionalCalidad de lneaindustrial MP-HULE

Aumentar la cuota demercado

Cambio en ventasmatriz

Calidad de lneaindustrial MP-SILICON

Cambio en ventas

industrialesVeracruz

Calidad de lnea

industrial MP-VITONCambio en ventasindustriales PueblaCambio en ventasautomotrices

Tabla 9. Indicadores de desempeo de los objetivos estratgicos.

5. Finalmente, se procedi al desarrollo de un plan de accin para la implantacin delCuadro de Mando Integral en la empresa.

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Implantacin del Cuadro de Mando IntegralLos resultados y experiencias que se obtuvieron de la implantacin del Cuadro de MandoIntegral en la empresa fueron recopilados en un perodo de tres meses. Este perodo esconsiderado de corto plazo. Tal restriccin de tiempo impidi presentar los resultadosencontrados en la empresa a mediano o largo plazo. El compromiso de la direccin generales detallar el nivel de implementacin del Cuadro de Mando Integral, hasta que se haya

logrado la meta de utilizarlo exitosamente en todos los niveles y reas de la compaa.

El plan de accin seguido para la implantacin del Cuadro de Mando Integral en la empresafue:

1. Se tom la decisin de iniciar la implantacin a partir del mes de enero del ao 2006.Esta accin estuvo a cargo de la direccin general y del consultor externo, quienesrealizaron las mediciones y los controles de los indicadores.

2. A inicios del mes de enero, se llev a cabo una reunin a la cual asistieron losempleados de la empresa. La direccin aprovech la ocasin para informar de losplanes futuros de la empresa y para confirmar a los empleados la misin, la visinyla estrategiaadoptada. Durante esta reunin se motiv a los empleados a colaboraren la recoleccin de informacin para los indicadores seleccionados del CMI.

3. Cuando se cont con el compromiso de todos los empleados de la empresa, se inicila recoleccin de la informacin y la elaboracin de los reportes (creados por elconsultor y cada uno de los empleados involucrados con los indicadoresseleccionados) necesarios para poder realizar la medicin de los indicadorespropuestos.

4. Al tener elaborados los reportes se procedi a vaciar todos los datos recabados enuna matriz general (realizada en hoja electrnica de Excel) que es la que seencargarade alimentar (a travs de la intranet de la empresa) el Cuadro de MandoIntegral (formato realizado tambin en hoja electrnica de Excel).

El sistema bajo el que trabaja el formato del Cuadro de Mando Integral, es un sistema decolorimetraque alertar al o las personas que lo utilicen acerca de los indicadores que sepresenten como reas de:

Problemas ( ), (en rojo)*Normales ( ) , (en amarillo)Buen funcionamiento ( ) (en verde)

Con este cdigo el personal de la organizacin tendr una visin rpida y efectiva de losindicadores que tienen que mejorar su funcionamiento, y sobre todo de aquellas reas depeligro que requieren de una actuacin inmediata sobre ellas. La frecuencia de medicin delos indicadores claves propuestos del CMI tiene un perodo trimestral y fue establecida deesta manera dada la naturaleza del negocio, ya que la actividad de la empresa est sujeta aperodos variables a lo largo de un ao, por lo que conviene realizar una medicin mnimocuatro veces al ao.

MedicinEl primer paso del proceso de medicin consisti en realizar la medicin actual de los

*Se han especificado los colores con el objeto de facilitar la lectura de este artculo en el caso de que

sea fotocopiado en blanco y negro.

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indicadores propuestos, con el objeto de hacer comparaciones con periodos anteriores fuenecesario recabar datos histricos. En la figura 4 se presenta la seleccin de aquellosindicadores cuya informacin fue obtenida en su totalidad, y con frecuencia de medicinrepresentativa, Estas mediciones permiten evaluar resultados a corto plazo y realizarproyecciones con respecto a los otros indicadores relacionados.

Figura 4 (primera parte). Indicadores de desempeo en Marzo de 2006

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Figura 4 (segunda parte). Indicadores de Desempeo en Marzo de 2006.

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El uso correcto de los indicadores propuestos en el CMI, permitir a la direccin enfocarse enaquellos aspectos de su gestin donde se note la existencia de errores. Gracias al uso de losindicadores de control, se podr seguir paso a paso la consecucin de la estrategiaestablecida por la empresa, proporcionando un sistema de alerta que permita a la gerenciatomar acciones correctivas inmediatas y adaptarse fcilmente a un ambiente de cambiosconstantes. De esta manera, siempre ser posible mantener alineadas las metas

estratgicas con la visin de la empresa.

Se puede relacionar muy fcilmente el CMI con la propuesta ofrecida por el Modelo EFQM deExcelencia, ya que los dos modelos estn basados en conceptos cuyos objetivos, resultados,(y por lo tanto indicadores) son fcilmente relacionables unos con otros, como se muestraen la figura 5.

Figura 5. Relacin entre el CMI y el Modelo EFQM de Excelencia.

En este entorno las evaluaciones que los responsables de la gestin realizan a partir de losdatos suministrados por los indicadores son bsicas. Es indispensable ponerlos en contextocon el fin de pasar de tener datos a obtener informacin que soporte la toma de decisiones.Por esta razn, se realiz una autoevaluacin de la empresa aplicando el Modelo EFQM deexcelencia; dicha evaluacin estuvo a cargo de la direccin de la empresa y el consultorexterno. En primer lugar se valor cada subcriterio y consecuentemente cada criterio delmodelo para completar el primer tablero del modelo en la cual se recogen los puntajes

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asignados a cada subcriterio, que por adicin de los mismos permitir obtener el puntajeresultante de cada criterio. La autoevaluacin (se muestra en la figura 6), fue llevada a cabopor la direccin de la empresa y sus colaboradores, adems de la asesora del consultorexterno y se realiz posteriormente a la implantacin del CMI.

Figura 6. Modelo EFQM de Excelencia de la empresa Egosellos S.A. de CV.

ConclusionesEl CMI ha demostrado ser hasta el momento un valioso apoyo para la direccin de laempresa en la comunicacin y el control de la estrategia adoptada. Se han visto los primerosresultados en las perspectivas de procesos internos y de clientes, por lo que el gradodeintegracinalcanzado en tan corto tiempo ciertamente es notable.

1. La adaptabilidad de esta herramienta es considerable, an ms tratndose de unafirma que puede considerarse de la categora pyme (pequea y mediana empresa)dentro los parmetros de la economa mexicana, lo que genera excelentes

expectativas para una implementacin exitosa en otraspymesde variadas industrias.

2. Aunque la aplicacin de la herramienta ha sido ya de provecho para Egosellos, suproceso de implementacin no debe considerarse como terminado. Los creadores delCMI2 indican que debe drsele seguimiento y corregirlas deficiencias en el diseo dela herramienta. Adems se debe contrarrestar la posible resistencia estructural y delos empleados al cambio, hasta que el proceso haya sido totalmente asimilado ycomprendido por todos los miembros de la organizacin. De ah la importancia delliderazgo de la direccin y la cultura empresarialen la implementacin del Cuadro de

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Mando Integral.

3. En el caso de esta empresa, la direccin se encuentra plenamente comprometidaconla herramienta y la experiencia de haberla llevado a cabo.

Observaciones finales

1. Laparticipacinde todoslos integrantesde la empresa fue primordial en el xito dela aplicacin de la herramienta.

2. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de implementacin de la estrategia,pero la estrategia no es esttica a mediano ni largo plazo. La direccin debereevaluar y redisear la estrategia cuando lo requiera y cuando sto suceda elCuadro de Mando Integral deber ser reestructurado para reflejar la nuevaestrategia. La principal contribucin de la herramienta radica en la facilitacin de lacomprensin de la estrategia para todos los empleados de la organizacin

3. Ha sido demonstrado que el desarrollo de esta herramienta y su correctaimplantacin dependen de la realizacin de un buen trabajo a nivel interno de anlisisen la empresa.

4. Este caso de estudio comprueba que la calidad y el CMI no son rivales. Sonherramientas complementarias que se enriquecen y fortalecen mutuamente.Adems, los programas de calidad deberan ser vistos como iniciativas dentro delcontexto del Cuadro de Mando Integral.

5. A las empresas que desean trabajar en un proceso de calidad, les facilita su labor elimplementar la herramienta del CMI, ya que reunirn una serie de elementosindispensables tales como trabajo en equipo, buena comunicacin, cercana con elcliente, recoleccin de datos y su medicin, y mejoramiento de los procesos, que sonun excelente soporte para implementar un programa de calidad. Asimismo, quedademostrado que esta herramienta es muy til en la bsqueda de la Excelencia

Empresarial segn las bases del Modelo EFQM de Excelencia.

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