ain cmi it1_promotion_innovation_fr_2012

Promotion de l’innovation en Méditerranée

Etude sur les profils et attentes des incubateurs, technopôles et centres de valorisation

ETUDE N° 63 / Novembre 2012

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Promotion de l’innovation

en Méditerranée Profils et attentes des incubateurs,

technopôles et centres de valorisation

E t u d e N ° 6 3

N o v e m b r e 2 0 1 2

A N I M A I n v e s t m e n t N e t w o r k

Sébastien Dagault, Amina Ziane-Cherif, Arturo Menendez


2

Références Ce rapport a été préparé par l’équipe ANIMA, en coordination avec MIRA, dans le cadre du programme IT1.

Le programme IT1 est une initiative du Centre de Marseille pour l’intégration en Méditerranée (CMI), coordonnée par la Banque Européenne d’Investissement (BEI). Il porte sur l’accompagnement de la promotion et du financement de l’innovation en Méditerranée. Son objectif est de contribuer à l’augmentation du flux de projets innovants dans la région et de renforcer la chaîne de l’innovation, dès la phase amont du cycle de vie d’un projet jusqu’au stade final du financement. Plus d’informations sur www.cmimarseille.org.

ANIMA Investment Network est une plateforme multi-pays de développement économique de la Méditerranée. L’objectif d’ANIMA est de contribuer à construire un meilleur environnement des affaires et à accroître les flux d’investissement en Méditerranée. Plus d’information sur www.anima.coop.

MIRA (Mediterranean Innovation and Research coordination Action) est un projet mené par la DG Recherche de la Commission européenne dans le cadre du 7ème Programme-cadre de recherche et de développement (PCRD). Il vise à créer une plateforme de dialogue euro-méditerranéenne en vue de promouvoir la coopération en science et technologie. Plus d’information sur www.miraproject.eu.

ISBN 2-915719-39-X

© ANIMA 2012. Reproduction interdite sans autorisation expresse. Tous droits réservés.

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http://www.anima.coop/�

http://www.miraproject.eu/�


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Auteurs Etude réalisée par Sébastien Dagault et Amina Ziane-Cherif, en collaboration avec Arturo Menendez (Fundación Madri+D, partenaire du projet MIRA), avec des contributions de Zoé Luçon (appui méthodologique), Emmanuel Noutary (propositions et recommandations), Manal Tabet (acteurs financiers et fonds d’investissement), Samir Abdelkrim (diasporas, cas d’étude ASI). Traduction vers l'anglais de Sharon Benmussa (Transitwrite).

Les personnes ayant participé aux entretiens et à l’enquête sur les acteurs de l’innovation sont chaleureusement remerciées de leur temps et de leurs idées qui ont permis d’enrichir les réflexions développées dans cette étude. Merci également à toutes les personnes qui ont contribué à illustrer cette étude d’exemples concrets.

ANIMA et tous les partenaires impliqués ne peuvent être tenus responsables des données fournies. Toute erreur ou imprécision mérite d’être signalée à [email protected]. ANIMA est intéressé par vos commentaires, compléments d’information et mises à jour. Merci.

A qui s’adresse cette étude ? Cette étude s’adresse en priorité aux acteurs clés de l’innovation en Méditerranée et dans l’Union européenne :

entrepreneurs, responsables innovation au sein des PME ou grands groupes, chercheurs porteurs de projets d’innovation, souhaitant identifier des interfaces, partenaires et points d’ancrage ;

acteurs intermédiaires de la promotion de l’innovation en Méditerranée (technopôles, incubateurs, pépinières, réseaux d’entrepreneurs), souhaitant échanger sur des bonnes pratiques et actions communes ;

organisations gouvernementales (Ministères, agences de l’innovation) et non-gouvernementales qui soutiennent des actions de transfert technologique et d’entrepreneuriat innovant et souhaitent une meilleure synergie avec des programmes existants ;

institutions financières publiques (bailleurs de fonds) et privées (fonds d’investissement, banques, capitaux-risqueurs) qui y sont associées.

mailto:[email protected]�


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Acronymes AFD : Agence Française de Développement ANIMA : Réseau euro-méditerranéen d’acteurs du développement économique ANIMA-MIPO : Observatoire des annonces d’investissement et de

partenariat en Méditerranée API : Agence de Promotion de l’Investissement BA : Business Angel BEI : Banque européenne d’investissement CMI : Centre pour l’intégration Méditerranéen (Marseille). Marseille

Center for Mediterranean Integration CRM : Centres de recherches Méditerranéens EBN : European Business & Innovation Centre Network ERA : European Research Area GIZ : entreprise de coopération internationale pour le développement

durable (Allemagne) IDE : Investissement direct étranger IT1 : Programme d’appui à l’innovation en Méditerranée développé dans

le cadre du Centre de Marseille pour l'Intégration en Méditerranée (CMI) MED : Ensemble de 11 pays du voisinage européen, soit 9 pays

partenaires méditerranéens de l'UE, 1 pays avec le statut d’observateur (Libye) et 1 pays en voie d’adhésion, la Turquie

MENA : Middle East - North Africa = MED + Mauritanie, Soudan, pays du GCC + Yémen, Iran, Irak, Afghanistan, Pakistan

MIRA : Mediterranean Innovation and Research Coordination Action OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Économiques OCEMO : Office de Coopération Economique pour la Méditerranée et l'Orient OTT : Office de transfert de technologie PCRD : Programme cadre de Recherche et Développement, principal

outil de financement de projets de recherche et innovation de la Commission européenne

PME : Petites et moyennes entreprises TIC : Technologies de l’Information et de la Communication TPE : Très petites entreprises UE : Union européenne WIPO : The World Intellectual Property Organization


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Table des matières Synthèse .............................................................................................. 11

Introduction et cadre de l’étude ......................................................... 21Introduction ................................................................................................................ 21Positionnement ........................................................................................................... 22

Innovation technologique et non technologique… .................................................................... 22… dans sa rencontre avec le marché ............................................................................................... 23Structures, acteurs et pays ciblés ...................................................................................................... 24

Méthodologie .............................................................................................................. 25Moyens mis en œuvre ......................................................................................................................... 25Démarche et structure de l’étude ..................................................................................................... 26

Etat des lieux : acteurs et politiques de l’innovation en Méditerranée ....................................................................................... 27

Une recherche et développement très majoritairement portée par le secteur public .............................................................................................................. 27

Universités et centres de recherche ................................................................................................. 27Faiblesse des moyens de recherche ................................................................................................. 28Publications et brevets – quels résultats ? ...................................................................................... 30

Le secteur privé encore peu engagé dans l’innovation ....................................... 31Faiblesse des dépenses de R&D privées ........................................................................................ 31Pratiques d’innovation au sein des entreprises MED ............................................................... 33Le rôle clé des entreprises étrangères ............................................................................................. 34Financement d'amorçage et de démarrage : capital risque et business angels .................. 36

Le rôle de catalyseur des politiques nationales et internationales .................... 38Emergence de politiques d’appui à la promotion de l’innovation ........................................ 38Le rôle clé de la Commission européenne .................................................................................... 42Autres acteurs clés internationaux .................................................................................................. 46

Profil des structures d’appui à l’innovation : technopôles, incubateurs et centres de valorisation ............................................... 49

Le développement des territoires innovants : les technopôles .......................... 49Les technopôles, carrefours de l’innovation ................................................................................. 49Panorama ................................................................................................................................................ 51Positionnement sectoriel ..................................................................................................................... 55


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Gouvernance, mode de financement et choix budgétaires ...................................................... 56Services : une offre inégale ................................................................................................................. 59Ecosystème ............................................................................................................................................. 61

La promotion de l’entrepreneuriat : les incubateurs ........................................... 64Typologie : incubateurs, pépinières et accélérateurs d’innovation ........................................ 64Panorama ................................................................................................................................................ 65Positionnement sectoriel ..................................................................................................................... 67Gouvernance, autonomie budgétaire et moyens humains ..................................................... 68Services .................................................................................................................................................... 70

La valorisation de la recherche : les centres de transfert de technologies au sein des universités et centres R&D ........................................... 72

Le processus de valorisation de la recherche ............................................................................... 72Panorama ................................................................................................................................................ 74Positionnement sectoriel ..................................................................................................................... 82Gouvernance et services ..................................................................................................................... 82Ecosystème : coopération avec le secteur privé ........................................................................... 83

Dynamiques et partenariats d’innovation en Méditerranée : quelles difficultés et opportunités ? ................................................... 85

Aspects culturels et humains : freins et opportunités ......................................... 87Des freins culturels à la coopération ............................................................................................... 87Le manque de formation des managers de l’innovation .......................................................... 89Révolutions et esprit d’entrepreneuriat ......................................................................................... 90

Un cadre administratif, réglementaire et financier peu incitatif mais en évolution ................................................................................................................ 96

Vers un meilleur accompagnement des chercheurs entrepreneurs ? ................................... 96Une politique de propriété intellectuelle en construction ........................................................ 97Faiblesse des outils de financement d’amorçage ........................................................................ 98

Aspects opérationnels : du lancement à la vente d’un projet d’innovation ................................................................................................................ 101

Conception d’un projet d’innovation ............................................................................................. 102Mise en œuvre d’un projet d’innovation : des équipes trop techniques et isolées ....................................................................................................................................................... 105Promotion et vente d’un projet d’innovation ............................................................................... 106

Problématiques de coordination et de gouvernance ........................................... 109A l’échelle des politiques nationales ............................................................................................... 109Vers des partenariats public-privé ? ............................................................................................... 111Au niveau euro-méditerranéen et international ......................................................................... 115En résumé, analyse SWOT (forces, faiblesses, menaces et opportunités) ........................... 118


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Recommandations ............................................................................... 119Mobiliser les communautés de l’innovation (2012-2013) .................................... 120

MedIn 2.0 : une plateforme de promotion et de collaboration en ligne ............................... 1204 task forces sectorielles régionales .................................................................................................. 122

Mutualiser des actions à l’échelle transnationale (2013-2015) ............................ 125Des FormActions .................................................................................................................................. 125Des services de veille ........................................................................................................................... 127Des actions de promotion et de prospection ................................................................................ 128

Mettre en place une continuité euro-méditerranéenne des services d’appui à l’innovation (2013-2020) ......................................................................... 130

Business développement à l’international .................................................................................... 131Parrainage et accompagnement managérial ................................................................................ 132Financement d’amorçage ................................................................................................................... 133Prototypage de projets d’innovation .............................................................................................. 134

Faire évoluer la gouvernance pour appuyer des dynamiques d’innovation à long terme (2013-2020) ................................................................... 136

Développer une culture entrepreneuriale au sein des technopôles, incubateurs, centres de valorisation ................................................................................................ 136A l’échelle des pays : coordonner politiques d’attractivité, politiques industrielles et d’innovation en lien avec le secteur privé ........................................................ 137A l’échelle transnationale : favoriser la mobilité des innovateurs .......................................... 138

Bibliographie ....................................................................................... 141

Annexes ............................................................................................... 145Annexe 1 : liste des personnes interviewées ......................................................... 145Annexe 2 : questionnaire distribué aux acteurs de l’innovation ....................... 150


8

Liste des figures Figure 1 : innovation provenant des entreprises étrangères- en nombre de projets sur 545 projets d’innovation .............................................................. 35

Figure 2 : IDE et partenariats innovants par région d’origine et pays de destination ............................................................................................................. 36

Figure 3 : cartographie des technopôles dans les pays MED .......................... 51

Figure 4 : positionnement sectoriel des technopôles dans les pays MED ..... 55

Figure 5 : processus et étapes d’incubation ....................................................... 64

Figure 6 : cartographie des incubateurs dans les pays MED .......................... 65

Figure 7 : positionnement sectoriel des incubateurs dans les pays MED ...... 67

Figure 8 : processus de valorisation des résultats de la recherche ................. 73

Figure 9 : début des activités de valorisation .................................................... 74

Figure 10 : cartographie des centres de valorisation dans les pays MED ..... 75

Figure 11 : positionnement sectoriel des centres de valorisation de la recherche ................................................................................................................ 82

Figure 12 : utilisateurs des services de valorisation ......................................... 83

Figure 13 : types de collaboration recherche-industrie dans le transfert de technologie ............................................................................................................. 84

Figure 14 : facteurs à l’origine d’établissement de liens université- industrie ................................................................................................................. 84

Figure 15 : dynamique de l’innovation en réseau ............................................ 85

Figure 16 : étapes d’un projet d’innovation .................................................... 102

Figure 17 : l’innovation en Méditerranée, analyse SWOT ............................. 118


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Table des cas d’études Cas d’étude n°1 : Technopole -BiotechPole Sidi Thabet (Tunisie) .................. 57

Cas d’étude n°2 : Technopole HSC - El Hassan Business Park (Jordanie) .... 60

Cas d’étude n°3 : Berytech (Liban) ...................................................................... 68

Cas d’étude n°4 : T.I.E.C (Egypte) ...................................................................... 71

Cas d’étude n°5 : Unité de Développement de la Technologie du Silicium -UDTS (Algérie) .................................................................................................... 76

Cas d’étude n°6 : Grants, Innovation & Technology Transfer Center –GITTC (University of Alexandria, Egypte) ....................................................... 77

Cas d’étude n°7 : Intellectual Property Commercialization Office -IPCO (Jordanie) ............................................................................................................... 79

Cas d’étude n°8 : Centre de Recherches et des Technologies des Eaux - CERTE (Tunisie) .................................................................................................................. 81

Cas d’étude n°9 : Algerian Start-up Initiative –ASI (Algérie) ......................... 93

Cas d’étude n°10 : Technopark (Casablanca, Maroc) ..................................... 100

Cas d’étude n°11 : Soft Centre (Rabat, Maroc) ................................................ 104

Cas d’étude n°12 : Pôle de compétitivité Monastir-El Fejja - Mfcpole (Tunisie) ............................................................................................................... 107

Cas d’étude n°13 : PICTI (Palestine) ................................................................. 112

Synthèse Le développement des économies de l’innovation est, plus que jamais en période de crise, une course à la compétitivité engagée par quasiment tous les pays, dans le but de créer de la valeur ajoutée et de générer des emplois à long terme.

L’essor d’activités industrielles d’avenir dans des domaines d’excellence, le pari sur l’entrepreneuriat et la création de futurs champions économiques, l’attraction d’investissements étrangers sur des activités haut de gamme, l’insertion dans les flux mondiaux d’échanges de connaissance par la promotion de technopôles et de vitrines d’innovation sont autant de priorités de développement pour tous, et pour les pays MED notamment.

Pourtant, face à ces enjeux, un décrochage des pays du bassin méditerranéen se dessine à plusieurs niveaux : problèmes de masse critique des investissements et équipements, manque de visibilité internationale, faibles performances de la valorisation de la recherche et difficulté à mettre en place des partenariats public-privé.

L’étude Promotion de l’innovation en Méditerranée s’appuie sur un travail de terrain, un recensement des programmes existants, des ateliers avec les « acteurs méditerranéens du changement » pour proposer un état des lieux des écosystèmes de l’innovation qui se développent au sud de la Méditerranée.

Trois types de structures d’appui à l’innovation sont ciblés : technopôles, incubateurs et centres de valorisation. 7 pays MED sont concernés : Algérie, Egypte, Jordanie, Liban, Maroc, Palestine et Tunisie.

Au-delà des analyses macro-économiques, l’ambition de cette étude est de proposer des éléments clés pour l’émergence de nouvelles dynamiques de développement de l’innovation en Méditerranée : mise en valeur des bonnes pratiques, identification et implication d’acteurs moteurs et mise en réseau de communautés et pôles d’innovation à l’échelle régionale.


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Etat des lieux : acteurs et politiques de l’innovation en Méditerranée

Les activités de recherche et développement (R&D) en Méditerranée sont très largement concentrés dans les centres de recherche et universités publiques (plus de 90%, contre 54% en moyenne dans l’Union européenne). Les investissements en R&D représentent des montants faibles comparés aux moyennes internationales : entre 0,2% et 0,7% du PIB dans les pays MED (excepté la Tunisie avec environ 1%), contre près de 2% en Europe.

D’une manière générale, il existe un manque significatif de moyens (chercheurs, équipements) et une faible efficacité des systèmes d’innovation en Méditerranée, que ce soit en termes de vision stratégique, d’excellence de la recherche, de visibilité internationale, de valorisation des publications et des brevets, ou d’environnement de l’innovation. Les pays MED sont par ailleurs tous affectés par un phénomène de fuite des cerveaux. Il existe cependant des différences entre certains pays : les performances de la Jordanie ou de la Tunisie sont proches ou supérieures à celles de l’Europe du Sud (France ou Italie par exemple), tandis que l’Algérie est en retard sur quasiment tous les tableaux.

Le secteur privé est encore relativement peu engagé dans l’innovation mais traverse une phase de profonde mutation, avec notamment l’arrivée d’une nouvelle génération d’entrepreneurs et de PME innovantes, le développement d’une industrie du capital risque, l’implication croissante de grands groupes et la multiplication de programmes d’appui à la promotion de l’innovation à l’échelle nationale et internationale.

Profils des acteurs clés de l’innovation en Méditerranée

Types d’acteurs Profil

Focus innovation

Attentes Interfaces/ international

TPE/PME tradition-nelles

Structures informelles Management familial

Low tech Services Agro

Management de l’innova-tion Formalisation d’offres

Chambres de commerce Fédérations Clusters locaux


13

Types d’acteurs Profil Focus

innovation Attentes Interfaces/

international

Start-ups/ nouvelles PME

Forte innovation Equipes internationales

Mid tech Services High tech

Coaching Financement d’amorçage Accès aux marchés locaux et mondiaux

Clusters innovants Compétitions de business plans Incubateurs, technopôles

Grands groupes locaux / internation-aux

Position dominante dans l’innova-tion Faible interaction avec les réseaux locaux

Infrastruc-tures Energie Banque Telecoms

Sourcing de talents Promotion de produits Partenariats R&D

Fédérations profession-nelles Clusters innovants Agences gouverne-mentales et/ou de promotion

Universités et centres R&D publics

Faibles moyens de recherche Manque de visibilité sur les domaines d’excellence Fuite des cerveaux

High Tech Environ-nement Agro Santé TIC

Marketing Meilleure gouvernance Cofinance-ment et partenariats public-privé

Programmes d’appui Interna-tionaux Centres de valorisation

Acteurs financiers

Fort développe-ment du capital risque depuis 10 ans Timide émergence de business angels

Biens de consomma-tion Infrastruc-tures Services High Tech

Sourcing de projets Baisse des coûts de due diligence Réseaux de coaching

Réseaux de business angels Fonds de capital risque régionaux


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Profil des structures d’appui à l’innovation : technopôles, incubateurs et centres de valorisation

L’étude de ces trois types de structures permet d’éclairer différents enjeux liés à la promotion de l’innovation en Méditerranée :

les technopôles sont au cœur des politiques d’attractivité des territoires en Méditerranée et de la question des synergies entre acteurs publics et privés dans l’innovation ;

les incubateurs sont face à la question de la place du financement de l’innovation et de l’implication des grandes entreprises dans les écosystèmes d’innovation ;

les centres de valorisation de la recherche posent la question de la gouvernance publique et de l’adéquation entre recherche publique et besoin du marché.

41 projets de technopôles, réalisés ou annoncés ont été recensés dans les 7 pays MED ciblés par l’étude. Près des 3/4 ont été créés après 2005, majoritairement concentrés en Tunisie (12) et au Maroc (9). Souvent éloignés des centres villes, ils pâtissent de la faiblesse des écosystèmes locaux et d’un manque de taille critique (manque d’entreprises et centres de recherche). Les technopôles sont positionnés majoritairement dans le secteur des TIC (36%). Le secteur de l’agroalimentaire est également bien représenté (18%).

90 incubateurs ont été identifiés, dont la moitié au Maroc et en Tunisie. Ils sont répartis en trois catégories : les incubateurs universitaires traditionnels (peu actifs), les pépinières (axées sur des services d’accompagnement administratif), et les accélérateurs d’innovation (durée d’accompagnement réduite, proximité avec les réseaux financiers). Une majorité des incubateurs (53%) est multisectorielle. Plus d’un tiers (37%) cible en priorité les TIC.

Plus de 50 centres de valorisation des résultats de la recherche ont été répertoriés dans les pays MED. Ils sont aussi très récents (80% ont été créés après 2008) et n’ont généralement pas de structure ou d’équipes dédiées à plein temps. Ils se concentrent principalement en Egypte (14 centres identifiés) et en Algérie (13). Les services fournis sont généralement destinés à des équipes internes (chercheurs, étudiants) et peu tournés vers l’entreprise et l’international. Un quart seulement des centres de valorisation cible un secteur précis comme l’agronomie, les biotechnologies ou la santé.


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Dynamiques et partenariats d’innovation en Méditerranée : quelles difficultés et opportunités ?

Dans un contexte où l’innovation se construit de plus en plus en réseau et à l’échelle internationale, de manière ouverte et autour d’écosystèmes d’innovation, le manque de proximité et de confiance entre acteurs privés et publics, la rigidité des cadres administratifs, le manque de formation des managers de l’innovation et les problèmes de gouvernance sont autant d’obstacles majeurs au développement de dynamiques d’innovation dans les pays MED.

Pourtant, de nouvelles dynamiques sont à l’œuvre, comme le développement récent d’une culture de l’entrepreneuriat en Méditerranée, ou encore la mise en œuvre de partenariats Sud-Sud entre acteurs clés de l’innovation. Les pays MED disposent de leviers intéressants pour dynamiser leurs systèmes d’innovation, comme le recours aux marchés publics ou la mise à contribution de leurs talents expatriés ou issus de la diaspora, et qui souhaitent s’impliquer pour leurs pays d’origine.

Secteurs innovants en forte croissance (TIC, Tourisme et services, agro-industrie, Santé)

Forces

Talents de la Diaspora en Europe, US et pays du Golfe

Success stories et modèles à suivre

Culture de l’innovation peu développée

Faiblesses

Manque de confiance et de proximité entre acteurs publics et privés

Faible lisibilité et visibilité à l’échelle internationale

Cadre réglementaire rigide

Peu de fonds d’amorçage

Décrochage par rapport aux flux mondiaux de connaissance et d’investissement

Menaces

Sous-investissement et dispersion des moyens

Crise et baisse des investissements directs étrangers

Envie d’entreprendre

Opportunités

Effet de levier des marchés publics

Nouveaux acteurs clés (grands groupes, business angels) souhaitant s’impliquer

Nouvelles politiques d’innovation

Vers des partenariats Sud-Sud ?


16

12 propositions d’actions à l’échelle régionale : Plusieurs arguments jouent en faveur d’actions à l’échelle euro-méditerranéenne : la mutualisation de moyens pour l’instant trop modestes au nord comme au sud de la Méditerranée, la recherche de synergies autour de problématiques et de domaines d’expertises communs (mobilité, gestion de l’eau ou développement urbain par exemple) et la possibilité de s’appuyer sur les nombreux talents souhaitant développer des projets innovants entre Europe et Méditerranée.

Les propositions qui suivent répondent à des problématiques de terrain et recherchent les synergies avec les politiques et programmes existants. Elles associent les acteurs de l’innovation autour de 4 étapes de mise en œuvre (voir tableau) :

A court terme, un plan de mobilisation à l’échelle régionale (priorités, acteurs, moyens d’activation, leviers) ; propositions 1 et 2.

A moyen terme, des propositions d’outils à mutualiser pour créer des effets de masse critique et des synergies entre acteurs de l’innovation en Méditerranée ; propositions 3, 4 et 5.

A plus long terme, la coordination de dispositifs nationaux afin d’offrir aux innovateurs évoluant dans la région euro-méditerranéenne une continuité de service ; propositions 6, 7, 8 et 9.

En parallèle, un appui à la gouvernance de l’innovation est proposé à différents niveaux pour mobiliser des acteurs clé autour de dynamiques d’innovation à long terme ; propositions 10, 11 et 12.


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Propositions Quoi ? Comment ?

Une plateforme de promotion et de collaboration en ligne (MedIn 2.0)

-Annuaire acteurs -BD 100 technologies clés -Chaînes de valeurs et domaines d’innovations prioritaires en Méditerranée -Outils promotionnels (vidéos, success stories)

S’appuyer sur les travaux d’animation et mapping du groupe IT1. Décentraliser l’animation de la plateforme. Coordination avec programmes d’innovation nationaux, PCRD et compétitions régionales

4 task forces sectorielles régionales

Economie verte Agro-industrie TIC Tourisme durable et services

Task forces associant 5 types d’acteurs autour d’objectifs et plan d’actions régionaux

Programme de formations

4 thèmes prioritaires : financement, promotion et transfert de technologie, communication, gestion de la propriété intellectuelle

Autour de cas d’études en réunissant les acteurs de l’accompagnement, de l’environnement et du marché. En synergie avec ce qui existe déjà en termes de formation au niveau de chaque pays

Services de veille

Alertes et news sectorielles sur des opportunités de marché, des innovations et technologies et des opportunités de coopération

Partenariats avec des médias spécialisés, plateformes de veille institutionnelle, laboratoires publics ou grands groupes

Actions de promotion et de prospection

Des « Pavillons Méditerranée » dans des foires internationales : stands, ateliers de promotion

Utiliser les talents de la diaspora (communautés d’ambassadeurs), mobiliser des sponsors privés sur des actions récurrentes et long terme


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Business développement international

Des « comptoirs Méditerranée » dans des territoires cibles, mobilisant des têtes de réseau, des co-working spaces et services d’étude de marchés low-cost

Cibler des territoires spécifiques : capitales européennes, pays du Golfe et USA

Parrainage et accompagnement managérial

Des groupes de mentoring sectoriels à dimension régionale

Donner une dimension régionale à des programmes existants. Associer des grands groupes

Financement d’amorçage

Une facilité pour le financement de l’amorçage en Méditerranée: sourcing de projets, appui au co-financement, fonds régional de co-investissement

Mettre en place un comité d’experts, comité d’engagement et équipe d’animation

Prototypage de projets d’innovation

Une mise en réseau de plateformes de prototypage et preuve de concept (living labs) à l’échelle euro-méditerranéenne.

Impliquer des grands groupes dans le sponsoring de ces plateformes. Se connecter aux réseaux de living labs européens

Développer une culture entrepreneuriale au sein des pôles d’innovation

Des outils d’appui à l’émergence de projets (prêt d’honneur et accompagnement) et une assistance aux meilleurs projets d’innovation

Organiser des compétitions de business plans et créer une émulation autour des fonds proposés. Mesurer l’impact de ces fonds et intéresser le personnel des structures d’appui aux résultats


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Coordonner les politiques d’attractivité, politiques industrielles et d’innovation

Structurer et mettre en réseau au niveau stratégique des comités d’orientation de politiques d’appui à l’entreprise et au niveau opérationnel des guichets uniques de l’innovation.

Utiliser les Points de Contacts Nationaux (PCN) mis en place dans le cadre du 7eme PCRD. Organiser une conférence annuelle sur la gouvernance de l’innovation

A l’échelle transnationale : favoriser la mobilité des innovateurs

Des bourses Mobilité Innovation Méditerranée pour les 100 meilleurs projets d’innovation au sud de la Méditerranée

S’appuyer sur le programme Erasmus Jeunes entrepreneurs de la Commission européenne

Introduction et cadre de l’étude Introduction Le développement des économies de l’innovation est, plus que jamais en période de crise, une course à la compétitivité engagée par quasiment tous les pays, dans le but de créer de la valeur ajoutée et de générer des emplois à long terme. L’essor d’activités industrielles d’avenir dans des domaines d’excellence, le pari sur l’entrepreneuriat et la création de futurs champions économiques, l’attraction d’investissements étrangers sur des activités haut de gamme, l’insertion dans les flux mondiaux d’échanges de connaissance par la promotion de technopôles et de vitrines d’innovation sont autant de priorités de développement pour tous, et pour les pays MED notamment.

Pourtant, face à ces enjeux, un décrochage des pays du bassin méditerranéen se dessine à plusieurs niveaux1

Tableau 1 : performance des pays MED dans le domaine de l’innovation

. Les pays MED sont non seulement plutôt mal classés en matière de performance sur l’innovation, mais ils subissent une érosion de leurs positions malgré la mise en place de politiques volontaristes et d’infrastructures dans la plupart des pays.

Pays Rang 2011 (sur 142)

Rang 2010 (sur 139)

Rang 2009 (sur 133)

Jordanie 77 68 59

Liban 115 112 Non classé

Tunisie 37 31 38

Egypte 103 83 74

Maroc 80 81 96

Algérie 132 107 114

Source: World Economic Forum. (2011, 2010, 2009). The Global Competitiveness Report

1 Global Competitiveness Report, Global innovation Index ou encore Classement de Shangaï


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Sur le terrain, il n’existe pas, ou très peu, d’entreprises, de centres de recherche ou d’universités reconnus mondialement, c'est-à-dire des champions de l’innovation qui ont une visibilité à l’échelle internationale ou constituent une force d’entraînement pour des dynamiques de promotion de l’innovation. L’attractivité de la Méditerranée en matière d’innovation est faible : les travaux réalisés dans le cadre de cette étude soulignent un problème de lisibilité de l’offre méditerranéenne dans le domaine de l’innovation (il est d’ailleurs difficile d’obtenir des indicateurs sur ce sujet) et un questionnement sur sa qualité. Où sont les domaines d’excellence de l’innovation en Méditerranée ?

L’étude Promotion de l’innovation en Méditerranée s’appuie sur un travail de terrain avec les « acteurs du changement » méditerranéens afin de proposer un état des lieux des écosystèmes de l’innovation qui se développent au sud de la Méditerranée.

Au-delà des analyses macro-économiques, l’ambition de cette étude est de proposer des éléments clés pour l’émergence de nouvelles dynamiques de développement de l’innovation en Méditerranée : revue des programmes et outils d’appui existants, mise en valeur des bonnes pratiques et identification des acteurs moteurs à associer dans la mise en œuvre d’actions.

Positionnement

Innovation technologique et non technologique…

L’innovation, comme processus de création de valeur, comme moyen de mobilisation d’acteurs et d’énergies autour de l’élaboration de produits ou services nouveaux, est une des priorités actuelles pour le développement économique et la création d’emplois.

Cette étude envisage l’innovation sous toutes ses formes. L’innovation technologique est bien sûr analysée, mais les champs de l’innovation sont bien plus variés2

2 Au niveau européen par exemple, seulement 4% des innovations sont construites sur des sources scientifiques. Voir SITRA. (2008). Is Finnish innovation policy utilising 4% or 96% of Finnish innovation potential?

, en particulier pour les pays du sud de la Méditerranée. L’étude opte ainsi pour une approche large de l’innovation et adopte la

www.sitra.fi/en

http://www.sitra.fi/en�


23

définition de l’OCDE, qui se fonde sur le Manuel d’Oslo et retient 4 grands types d’innovation :

1. innovation de produit : amélioration technique d’un produit ; 2. innovation de procédé : amélioration de méthodes de production ou de

distribution ; 3. innovation en matière d’organisation : changements dans les pratiques,

l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de la firme (par exemple : le travail en réseau) ;

4. innovation en matière de commercialisation : changement dans la conception, le conditionnement, le placement, la promotion ou la tarification d’un produit (nouvelles approches en termes de marketing ou de design par exemple).

… dans sa rencontre avec le marché

Offre et demande

L’étude aborde de façon très synthétique les aspects amont, relatifs à la mise en place d’un système d’innovation : définition de politique de recherche, développement d’infrastructures technologiques, statut des chercheurs, etc.

Elle cible davantage l’innovation dans sa partie aval, de rencontre avec un marché, autour de questions clés liées à la promotion de l’innovation :

quelle est l’offre d’innovation ? L’étude analyse la façon dont les projets d’innovation (vente de brevets, création de startups, partenariats de recherche, vente d’expertise, etc.) sont présentés, proposés, vendus à des investisseurs, acheteurs, partenaires, sponsors, et d’une manière large à tout acteur souhaitant s’impliquer autour de pôles d’innovation en Méditerranée.

où est la demande ? Il s’agit d’étudier comment est perçue l’innovation par les acteurs du marché (grands groupes, investisseurs, entrepreneurs, etc.) ; où se situe le potentiel de développement de l’innovation en termes de secteurs et de zones géographiques à cibler ; et quels sont les leviers et acteurs à impliquer pour dynamiser la demande.

Rôle des interfaces et partenariats

Cette étude vise en priorité les points de rencontre entre offre et demande, c'est-à-dire les interfaces et outils de coordination entre acteurs et ressources, à différents niveaux : entre chercheurs et entrepreneurs, mais aussi entre acteurs locaux et internationaux.


24

Pour les entreprises, les universités et les centres de recherche publics, l’« open innovation » est une nécessité, c'est-à-dire à l’ouverture et l’interaction permanente vers d’autres marchés et d’autres acteurs, le partage de ressources (échange d’informations, cofinancement de projets, etc.) et de moyens (plateformes technologiques, « living labs », etc.).

Comment les acteurs méditerranéens s’insèrent-ils dans ces dynamiques de partenariat dans le domaine de l’innovation ? Quels sont les leviers à utiliser et les obstacles à surmonter ? Ces questions sont au cœur des analyses et recommandations finales de l’étude.

Structures, acteurs et pays ciblés

L’étude cible trois types de structures d’appui à l’innovation :

les technopôles, qui ont pour mission de constituer des vitrines de la Méditerranée sur des domaines d’excellence et des catalyseurs des dynamiques d’innovation sur un espace donné ;

les incubateurs et pépinières, qui sont des outils d’accompagnement et de mise en réseau pour l’entrepreneuriat innovant ;

les centres de valorisation des résultats de la recherche, qui ont pour mission de faire le lien entre le monde de la recherche et le marché.

A l’heure où l’innovation s’organise en réseaux, clusters et écosystèmes, l’étude s’attache à mettre en lumière les dynamiques qui se construisent autour de ces 3 types de structures qui fédèrent des acteurs diversifiés, dont les profils, attentes et rôles possibles seront analysés :

acteurs de terrain au centre des projets d’innovation : universités et centres de recherches, entrepreneurs ;

acteurs du marché, à la fois clients et producteurs d’innovation : PME, grands groupes, investisseurs, etc ;

gouvernements et structures d’appui, dans un rôle attendu d’impulsion et de facilitation ;

investisseurs étrangers et talents expatriés (Diaspora), apporteurs de savoir faire et de débouchés.


25

7 pays3

Méthodologie

sont visés par cette étude : Algérie, Egypte, Jordanie, Liban, Maroc, Palestine et Tunisie. L’étude dresse un état des lieux de l’innovation et des recommandations à l’échelle régionale. Le choix des 7 pays se base sur la démarche de l’étude qui vise à dégager des besoins communs parmi les acteurs des 7 pays MED, et ce dans le but d’alimenter la réflexion à l’échelle régionale et de proposer des recommandations qui contribueront à développer des solutions communes.

Moyens mis en œuvre

La rédaction de cette étude s’est appuyée sur l’élaboration d’une base de données des acteurs de l’innovation recensant et qualifiant plus de 200 structures (technopôles, incubateurs et centres de valorisation des résultats de la recherche), dont certaines ont fait l’objet d’une analyse plus poussée (13 cas d’études). Pour cela, ANIMA et la Fondation Madri+D/ MIRA ont mis en œuvre les moyens suivants :

revue bibliographique4

participation à des ateliers de travail et capitalisation des résultats de plusieurs projets euro-méditerranéens : atelier Innovation du Groupe de travail sur la coopération industrielle, Projet Medibtikar, ateliers et initiatives liés à l’innovation menés dans le cadre du projet Invest in Med ;

;

envoi d’un questionnaire5

missions de terrain en Egypte, Jordanie, Maroc, Tunisie et Algérie ;

en français et en anglais à 150 contacts (25% de taux de réponse) ;

réalisation de plus de 100 interviews d’acteurs clés de l’innovation en Méditerranée6

3 Israël, dont la performance en matière d’innovation n’est plus à démontrer, n’a pas été inclus pour des raisons de cohérence et d’homogénéité des problématiques rencontrées.

: directeurs de technopôles, d’incubateurs ou de centres de valorisation, chercheurs, acteurs institutionnels de la promotion de l’innovation, structures non gouvernementales d’appui à l’entrepreneu-riat et à l’innovation, capitaux-risqueurs et réseaux de business angels.

4 Voir bibliographie page 141 5 Voir liste des personnes interrogées page 145 6 Voir questionnaire page 150


26

Démarche et structure de l’étude

L’objectif de l’étude est double :

mettre en avant des bonnes pratiques, tendances, points de blocage et dynamiques positives pour la promotion de l’innovation en Méditerranée ;

identifier des besoins communs et proposer des pistes de coopération précises à l’échelle régionale.

L’étude se structure ainsi en quatre parties :

le premier chapitre donne une photographie des acteurs situés au coeur de l’innovation en Méditerranée (centres de recherche, universités, entreprises, acteurs financiers) et des principales politiques d’appui en cours.

le deuxième chapitre est consacré aux 3 types de stuctures dédiées à l’animation et la promotion de l’innovation en Méditerranée : technopôles, incubateurs et centres de valorisation. Quelles sont leurs caractéristiques, positionnements, bonnes pratiques et attentes ?

le troisième chapitre analyse de façon non exhaustive les interfaces et dynamiques de mise en relation et de coordination entre acteurs de l’innovation. Il répertorie les principaux points de blocage et opportunités aux niveaux culturel, organisationnel et opérationnel, ainsi que les pistes de développement.

à partir de ces constats et analyses, le dernier chapitre propose des recommandations d’actions à mettre en place à court et moyen terme : quels acteurs clés mobiliser ? Autour de quelles priorités ? Comment développer des actions concertées au niveau régional ?

Etat des lieux : acteurs et politiques de l’innovation en Méditerranée

Ce premier chapitre présente les principaux indicateurs de performance des pays MED, un panorama des acteurs de l’innovation : universités, centres de recherche publics, grandes entreprises, acteurs financiers, et un tour d’horizon des politiques associées.

Une recherche et développement très majoritairement portée par le secteur public

Universités et centres de recherche

Il existe plus d’une centaine d’universités publiques dans la région MED7

Tableau 2

(la plupart créées après les années 1960), les plus importantes étant celles du Caire et d’Alexandrie, qui dépassent les 150.000 étudiants (voir ).

Tableau 2 : nombre d’universités publiques dans les 7 pays MED étudiés

Algérie Egypte Jordanie Liban Maroc Palestine Tunisie

Universités publiques

27 19 11 1 15 11 13

Source : MIRA. (2012)

Ces universités publiques se sont construites autour d’une priorité initiale exclusive sur l’éducation : les missions de recherche et développement sur des thématiques prioritaires, l’ouverture sur le monde privé et le rayonnement à l’international n’ont été pris en compte que timidement, à partir des années 1990. Ainsi en Jordanie, toutes les universités, publiques ou privées, doivent depuis quelques années consacrer au moins 5% de leurs budgets à la recherche et développement.

7 S’y ajoutent les universités privées, écoles techniques, écoles d’ingénieurs ou de management, non comptabilisées ici.


28

En 2011, une seule université de la région, l’Université du Caire, figurait dans la liste des 500 premières universités du monde, produite par l'Université Jiao Tong de Shanghai (ARWU, 2011). Dans un autre classement international reconnu (Webometrics, 2012), les universités des pays MED se situent entre la 770ème et la 6002ème place à l’échelle mondiale.

Les centres de recherches sont quant à eux à plus de 90% publics. Seuls le Maroc et la Tunisie ont développé une recherche privée légèrement plus importante (en comparaison, la recherche privée représente en moyenne plus de 54% de la recherche globale dans les Etats de l’Union européenne). La plupart des centres de recherche ont été créés à partir des années 70, essentiellement dans les domaines de l’agro-alimentaire, l'eau, l'énergie et la santé, et plus récemment dans les biotechnologies, la microélectronique et les nanotechnologies. Le chiffrage exact du nombre de centres de recherche en Méditerranée est difficile, du fait d’une absence de données homogènes.

Les centres de recherche se sont développés selon un schéma de planification intégrée faisant de l’Etat son principal client, en particulier dans des domaines à marchés publics comme la santé, l’agriculture et l’énergie. Quelques organismes jouent un rôle de coordinateur sectoriel de politiques publiques de valorisation de l’innovation : c’est le cas du Centre de Développement des Energies renouvelables (CDER) en Algérie, ou encore de l’Institution de la Recherche et de l’Enseignement Supérieur Agricoles (IRESA) en Tunisie. L’IRESA a pour missions la promotion de la recherche, l’élaboration et le suivi des programmes de recherche agricole, et veille à la complémentarité entre les établissements de recherche, d'enseignement supérieur et les pôles régionaux.

De nouveaux modèles basés sur un partenariat public-privé apparaissent depuis peu, avec par exemple la création de la fondation MAScIR au Maroc ou celle de l’Egypt Nanotechnology Center, à l’initiative des pouvoirs publics, de l’agence ITIDA (Information Technology Industry Development Agency) et du groupe IBM.

Faiblesse des moyens de recherche

Les investissements en R&D représentent des montants faibles comparés aux moyennes internationales : entre 0,2% et 0,7% du PIB dans les pays MED (excepté en Tunisie avec 1,1% du PIB), contre près de 2% en Europe. Cependant, la tendance est à l’augmentation, et les dépenses totales en R&D dans les pays MED se rapprochent des niveaux (faibles) de certains pays de

http://www.cder.dz/�


29

la rive nord de le Méditerranée : le Maroc fait mieux que la Grèce, et la Tunisie se situe quasiment au niveau de l’Espagne ou du Portugal (voir Tableau 3 et Tableau 4).

Tableau 3 : Dépenses R&D dans les pays MED Algérie Egypte Jordanie Liban Maroc Tunisie

Dépenses totales en R&D (%PIB et année de référence)

0,40 (2010, est.)

0.21 (2009)

0,42 (2008)

0,30 (2006)

0,64 (2006)

1,10 (2009)

Part des dépenses privées dans les dépenses totales R&D (%, est.)

<0,10 10 3 n.a. 22,7

(2006) 14,1

(2005)

Source : UNESCO. (2010)

Tableau 4 : Dépenses R&D dans certains pays méditerranéens de l’UE en 2007 Chypre France Grèce Italie Malte Portugal Espagne UE

Dépenses totales en R&D (%PIB)

0,45 2,08 0,57 1,14 0,60 1,18 1,27 1,83

Part des dépen-ses privées dans les dépenses totales R&D (%, est.)

15,9 52,4 31,1 40,4 45,4 36,3 47,1 54,5


Ce sous-investissement explique le manque de chercheurs dans certains pays : moins de 200 chercheurs par million d’habitants en Algérie, un peu plus de 600 en Egypte et au Maroc contre 3 500 en Allemagne et en France. Mais la situation n’est pas uniforme : la Tunisie ou la Jordanie se comptent respectivement 1 600 et près de 2 000 chercheurs par million d’habitants, soit plus que certains pays d’Europe du Sud comme Malte ou la Grèce.

Les entretiens menés ont par ailleurs mis en lumière la faiblesse des moyens techniques dédiés au développement des projets d’innovation : vieillissement des équipements de recherche, manque de personnel technique et rareté des instruments de financement.


30

Publications et brevets – quels résultats ?

La croissance du nombre de publications durant la dernière décennie a été très importante : +55% pour les pays MED entre 2002 et 2008. Cependant, avec une moyenne de 53 articles par million d'habitants, la région se situe loin derrière la moyenne mondiale, qui s’élève à 147 articles par million d'habitants. Là encore, les disparités entre les pays MED sont importantes (voir Tableau 5) : la Tunisie, la Jordanie et le Liban affichent des scores proches des moyennes internationales, tandis que le Maroc, l’Algérie et l’Egypte sont bien en dessous8

Tableau 5 : publications scientifiques par million d’habitants

. Au sein des pays même, ces disparités persistent : les publications scientifiques sont largement produites au sein de quelques leaders régionaux comme l’AUC (American University in Cairo) ou l’université Mohammed V - Agdal de Rabat.

Algérie Egypte Jordanie Liban Maroc Tunisie

2002 15,4 35,2 101,4 80 36,3 76,4

2008 37,5 48,6 157,1 140,9 36,9 196,2

Source: UNESCO, Thomson Reuters Web of Science. (2010).

Au-delà du nombre de publications se pose également la question de la qualité et du potentiel de valorisation. La plupart des pays MED, à l’exception notable de la Tunisie, affichent de piètres performances en termes de qualité des institutions de recherche, et par conséquent de production scientifique (voir Tableau 6). Ces résultats peu encourageants sont aggravés par le phénomène de fuite des cerveaux (brain-drain) : les meilleurs chercheurs quittent leurs pays pour les Etats-Unis, le Canada et dans une moindre mesure l’Europe, pour des raisons de faiblesse de moyens (équipements, salaires) mais surtout de manque de reconnaissance et d’autonomie.

Tableau 6 : qualité des institutions de recherche scientifique (rang, sur 142)

Pays Algérie Egypte Jordanie Liban Maroc Tunisie

Rang 126 113 104 127 96 52

Source: World Economic Forum. (2011). Global Competitiveness Report 2011–2012

8 Les données relatives aux nombre de publication et de brevets déposés n’ont pas pu être identifiées pour la Palestine.


31

Le diagnostic est également sévère pour ce qui est de la publication de brevets :

le nombre de brevets déposés est faible par rapport à des pays européens à tradition d’innovation technologique (8 900 brevets déposé en France en 2009), mais comparable à celui des pays du sud de l’Europe (107 brevets au Portugal et 103 en Grèce) ;

très peu de ces brevets sont actifs ou sont déposés à l’international (entre 1 et 5 par pays et par an)9

ce sont surtout des étrangers qui brevettent pour protéger leurs droits de propriété intellectuelle dans le pays, ce qui illustre le rôle prépondérant des entreprises internationales dans l’innovation.

;

Tableau 7 : demande de dépôts de brevets à l’échelle nationale et internationale

Algérie Egypte Jordanie Liban Maroc Tunisie

Demande de brevets émanant de non-résidents

765 (2007)

1452 (2009)

446 (2009)

n.a. 856

(2010) n.a.

Demande de brevets émanant de résidents

84 (2007)

490 (2009)

60 (2009)

n.a. 151

(2010) n.a.

Taux moyen de demande annuelle de dépôt de brevets auprès de l’USPTO10

0,4

(2002-2006)

5,6 1,4 2,8 0,8 0,6


Le secteur privé encore peu engagé dans l’innovation

Faiblesse des dépenses de R&D privées

Plusieurs directeurs de technopôles constatent que les entreprises locales effectuent peu de R&D et préfèrent l’acquisition directe de technologies prêtes à l'emploi. Cette tendance apparaît également dans les classements internationaux sur les dépenses des entreprises en R&D (voir Tableau 8). A l’exception de la Tunisie, tous les pays MED figurent parmi les derniers du classement. A titre de comparaison, des pays émergents comme l’Indonésie

9 La mesure de la performance de l’innovation est un sujet délicat en Méditerranée, les indicateurs sur le sujet des brevets notamment sont difficiles à obtenir. 10 United States Patent and Trademark Office


32

et la Malaisie se classent respectivement 31ème et 13ème sur 142, tandis que d’autres pays de la Méditerranée se situent aux rangs suivants : Italie : 34, Espagne : 47, Turquie : 62, Israël : 8.

Tableau 8 : dépenses des entreprises MED en R&D (rang, sur 142)


Rang 139 106 108 113 104 42


Une étude de la Banque mondiale11

Activités de R&D au sein des entreprises : le cas de l’Egypte

démontre également que les pays les plus performants de la région méditerranéenne exportent environ 1 500 types de biens, dont la majorité à faible contenu technologique, lorsque des pays comme la Pologne, la Malaisie ou la Turquie en exportent près de 4 000.

En Egypte, une enquête réalisée par le Ministère de la recherche scientifique en 2010 auprès 2 943 entreprises égyptiennes a montré que près de 20% des entreprises interrogées mènent des activités de R&D12

En termes de profil d’entreprises, ce sont les grandes entreprises qui s’engagent le plus dans la R&D (50%), particulièrement dans l’innovation de procédé, tandis que les micro-entreprises (moins de 5 employés) et PME sont moins actives. 40% des entreprises interrogées indiquent que les coûts de l’innovation constituent le premier facteur dissuasif. Enfin, moins de 1% des entreprises déclarent avoir obtenu un soutien financier de la part des agences publiques.

. Ces activités se divisent en innovation de produit (13,2%), innovation de procédé (17,9%) ou les deux à la fois. La majorité des activités axées sur l’innovation sont exécutées en interne. L’enquête démontre également que l’innovation se concentre davantage dans le tertiaire, qui représente 25% de l’échantillon des entreprises sondées (soit 152 entreprises issues du secteur financier et 253 entreprises actives dans la gastronomie et le tourisme).

11 Banque mondiale. (2009). From Privilege to Competition 12 Ministry of Scientific Research in association with Fraunhofer-Institute for Production Systems and Design Technology (IPK). (2010). Executive summary. Evaluation of the Egyptian Science, Research and Technology Landscape for the Design of the Egyptian Innovation Policy and Strategy

http://siteresources.worldbank.org/INTMENA/Resources/Privilege_complete_final.pdf�


33

Pratiques d’innovation au sein des entreprises MED

Une majorité de TPE traditionnelles

Le tissu industriel des pays MED est formé majoritairement de petites, voire très petites entreprises (TPE), opérant essentiellement dans les services, l’agriculture ou encore le textile. La Banque mondiale estime ainsi que plus de 90% des entreprises tunisiennes, égyptiennes, jordaniennes et marocaines comptent moins de 100 salariés, et que plus de 80% sont des TPE composées de 1 à 5 salariés. Ces TPE méditerranéennes sont encore très familiales et traditionnelles, relativement fermées à un management innovant et à des prises de risques ou projets d’innovation. La Banque mondiale13 souligne ainsi que « les entreprises de la région MENA sont, en moyenne, deux fois plus anciennes (19 ans) qu’en Asie centrale (10,5), leurs dirigeants font partie des plus âgés dans une région à population pourtant très jeune ». Des études conduites dans le cadre du programme Medibtikar14

Certaines TPE participent néanmoins à des programmes de sensibilisation à l’innovation et rejoignent des réseaux et clusters régionaux, comme les micro-clusters agroalimentaires développés par l’ONUDI en Egypte. Leurs principales attentes en matière d’accès à l’innovation se concentrent sur la formalisation d’une offre (faire évoluer des produits et services existants), le management de l’innovation et l’accès à des outils financiers.

démontrent qu’elles connaissent mal leurs propres besoins en termes d’innovation, et ce par manque de réflexion sur leur stratégie interne.

Un récent développement de startups et PME innovantes

Un nouveau profil de PME et startups fortement innovantes se développe en Méditerranée, à l’initiative de cadres souvent formés à l’international. Il peut s’agir d’entreprises industrielles reprise en main par une nouvelle génération de managers, de spin-offs au sein de grands groupes publics ou de startups. D’après les travaux menés dans le cadre du programme Medibtikar et de l’étude MedFunds15

13 Banque mondiale. (2009).

, le sud de la Méditerranée dispose

From Privilege to Competition 14 2007-2009, voir www.medibtikar.eu 15 ANIMA. (2011). MedFunds 2011: panorama du capital investissement dans la region MED. Cette étude se fonde sur une enquête menée auprès de plus de 300 fonds d’investissement en Méditerranée.

http://www.medibtikar.eu/spip.php?lang=fr�

http://www.medibtikar.eu/spip.php?lang=fr�

http://www.animaweb.org/uploads/bases/document/INV_Etude_MedFunds_09-9-08_VF.pdf�


http://www.medibtikar.eu/�


34

d’un potentiel annuel de création de 1 500 à 2 000 startups à forte valeur (dont 60% portées par des talents issus de la diaspora).

Les besoins de ces startups et PME à fort potentiel d’innovation sont essentiellement centrés sur l’accès aux marchés, le coaching et le parrainage, la constitution d’équipes internationales et le financement d’amorçage.

Les grands groupes nationaux relativement déconnectés

La présence de quelques grandes entreprises nationales bénéficiant de positions dominantes dans leur marché local est habituelle dans les économies MED. Ces grands groupes opèrent essentiellement dans des secteurs traditionnels (énergie, pétrochimie, agriculture, immobilier, tourisme) et quelques nouveaux secteurs comme les TIC ou l’offshoring, à l’instar de l’OCP, Cevital, Sonatrach, Sonede, ou dans les TIC Maroc Telecom, Meditel, Tunisie Telecom, Orascom, etc.

Rarement cités par les acteurs de l’innovation, les grands groupes nationaux semblent peu engagés dans des partenariats avec des pôles d’innovation locaux. Ils considèrent ces acteurs avant tout comme des plateforme de promotion de leurs produits et de recrutement de talents. De nouvelles dynamiques liées à des processus d’innovation plus ouverts (« open innovation ») font timidement leur apparition, dans les TIC en particulier, mais l’innovation reste avant tout portée par les grands groupes étrangers, à l’instar d’IBM, Orange ou HP au pôle Smart Village en Egypte par exemple.

Le rôle clé des entreprises étrangères

Investissements directs étrangers et partenariats d’innovation

Les investisseurs étrangers jouent un rôle doublement essentiel car ils sont à la fois demandeurs de produits et services innovants et sources de transfert des connaissances. A titre d’exemple, Powerex, joint-venture des Américains General Electric (GE) et Westinghouse spécialisée dans les semi-conducteurs et établie à Tanger depuis 2010, a été primée au Maroc en 2011, dans la catégorie « investissement et transfert du savoir-faire technologique ». Les investisseurs étrangers ont en effet un intérêt stratégique à afficher leur ancrage territorial et leur proximité avec les acteurs et pôles d’innovation locaux afin de promouvoir leurs produits et d’obtenir une reconnaissance sur leur marché d’adoption.


35

L’observatoire ANIMA-MIPO16 des annonces d’investissement et de partenariat en Méditerranée a détecté 545 projets d’investissement étranger et de partenariat17

Figure 1 liés à l’innovation entre 2003 et 2010 dans les pays MED

(voir ). En dehors d’Israël et de la Turquie, qui se taillent la part du lion, les projets d’innovation se concentrent en premier lieu au Maroc et en Tunisie, avec respectivement 58 et 49 projets, puis en Egypte (31 projets). Dans les 7 pays MED visés par l’étude, et notamment au Maroc et en Tunisie, une part importante des projets se rapporte à des secteurs hi-tech : TIC, aéronautique, énergie solaire ou encore biotechnologies. Plusieurs projets de création de centres R&D sont également enregistrés au Maroc et en Egypte, ainsi qu’en Tunisie. La Jordanie et l’Egypte captent pour leur part 75% des projets d’acquisition de startups locales. Enfin, les investissements en lien avec des technopôles ou des incubateurs sont faiblement représentés, tout comme les investissements effectués par ou via des fonds ciblés sur l’innovation.

Figure 1 : innovation provenant des entreprises étrangères- en nombre de projets sur 545 projets d’innovation

172

16

12

14

5

4

36

12

43

29

14

51

82

19

27

5

2

2

0 50 100 150 200 250 300 350

Israël & Turquie

Machrek

Maghreb

Acquisition start-up Fonds technologique Hi-tech joint venture

Investisst. hi-tech R&D/ Innov. centre Technoparc /incubateur

Source : observatoire ANIMA-MIPO, 2003-2010

16 www.animaweb.org/mipo 17 Définis comme des projets permettant à une entreprise étrangère de se rapprocher d’un marché domestique MED, à travers un partenaire identifié, ou en ouvrant une représentation locale.

http://www.animaweb.org/mipo�


36

Le rôle dominant des multinationales européennes et américaines

Les multinationales semblent s’installer durablement dans le développement de l’innovation en Méditerranée : elles génèrent 45% des projets d’investissement et de partenariat dans l’innovation, détectés par l’observatoire ANIMA-MIPO, contre environ 25% pour les PME et 30% pour les grandes entreprises (500 à 10 000 salariés).

Les entreprises européennes viennent largement en tête des investissements liés à l’innovation dans la région (57% du nombre total des projets, voir Figure 2), en particulier au Maroc et en Tunisie. Elles sont suivies par les entreprises américaines et canadiennes, avec 27% des projets. Les pays du Golfe sont moins présents avec seulement 6% des projets détectés, essentiellement en Egypte et en Jordanie.

Figure 2 : IDE et partenariats innovants par région d’origine et pays de destination

0

10

20

30

40

50

Algérie Egypte Jordanie Liban Maroc Palestine Tunisie

Europe

USA/Canada

Golfe

Asie-Océanie

MED-11

Autres pays

Source : observatoire ANIMA-MIPO, 2003-2010

Financement d'amorçage et de démarrage : capital risque et business angels

L’industrie du capital risque s’est fortement développée depuis les années 2000, avec 534 fonds d’investissements recensés en 2011 dans les pays MED, contre moins d’une cinquantaine il y a 10 ans. Ce développement est confirmé par le classement international sur la disponibilité du capital risque (voir Tableau 9), selon lequel seule l’Algérie accuse un retard significatif.


37

Tableau 9 : disponibilité du capital-risque (rang, sur 142)


Rang 110 41 62 60 30 35


Selon l’étude MedFunds d’ANIMA (2011), l’impact de ces fonds sur l’économie est fort avec 330 000 emplois et 20 milliards de dollars de chiffres d’affaires générés par ces acteurs depuis 2000. Une partie de ces fonds vise des entreprises ou des secteurs innovants, à l’instar du fonds d’investissement en capital risque Sadara, basé en Palestine, et qui a réuni 28 M$ (19 M€) pour investir dans douze startups palestiniennes. Ses investisseurs comptent déjà Google, Cisco, George Soros et Steve Case qui ont suivi la Banque européenne d'investissement (BEI).

Dans ce paysage du financement d’amorçage, un timide mais réel développement des réseaux de business angels se profile également. Ces acteurs, généralement proches des entrepreneurs, constituent des interfaces entre le monde de la finance et les acteurs de l’innovation.

Les attentes des fonds d’investissement et business angels par rapport aux projets d’innovation qui leurs sont présentés en Méditerranée peuvent être résumées comme suit :

1. un appui au sourcing et à l’évaluation de projets d’innovation : assistance de réseaux d’experts ou entrepreneurs spécialisés sur des thématiques marchés ou technologiques pour l’analyse des sujets « trop » innovants ;

2. de meilleurs managers de projets d’innovation : l’insuffisance de compétences en Business Développement et en management des équipes est une remarque constante des investisseurs ;

3. des partenaires internationaux pour créer de la valeur ajoutée autour de projets d’investissements.


38

Le rôle de catalyseur des politiques nationales et internationales

Emergence de politiques d’appui à la promotion de l’innovation

L’OCDE retient plusieurs définitions du Système National d’Innovation, dont celle de Metcalfe (1995) qui présente ce système comme étant « un ensemble d'institutions distinctes qui conjointement et individuellement contribuent à l'élaboration et la diffusion des nouvelles technologies, et qui fournissent le cadre dans lequel les gouvernements développent et mettent en œuvre des politiques visant à influencer le processus d'innovation »18

Maroc

. Si des politiques d’appui à l’innovation existent dans certains pays étudiés depuis les années 90, elles se déploient aujourd’hui et se structurent autour de systèmes d’innovation (au Maroc et Tunisie en particulier).

Pour renforcer la chaîne de valeur de l’innovation et afin de la mettre au service de la compétitivité des entreprises et des territoires, le gouvernement marocain a lancé en 2009 la stratégie Maroc Innovation, qui doit développer l’écosystème de l’innovation et de l’entrepreneuriat à travers la création d’ici 2014 de 1 000 brevets et plus de 200 startups innovantes. Plusieurs initiatives ont été lancées, notamment :

la création du Centre Marocain de l’Innovation19

la mise en œuvre de « Cités de l’Innovation », créées au sein de 4 universités marocaines et chargées de piloter des projets de R&D et d’incuber des startups innovantes ;

, premier guichet unique d’orientation et de sensibilisation dédié à l’innovation et à l’accompagnement des porteurs de projets innovants marocains ;

la création de 15 clusters sectoriels, opérationnels à la fin 2013 ; de nouveaux outils de financement : Intilak (amorçage des jeunes

startups marocaines à fort potentiel) et Tatwir (cofinancement des dépenses de R&D engagées par une entreprise marocaine en phase de développement) ;

18 OCDE. (1997). National Innovation Systems. www.oecd.org/dataoecd/35/56/2101733.pdf 19 www.cmi.net.ma

http://www.oecd.org/dataoecd/35/56/2101733.pdf�

http://www.cmi.net.ma/�


39

le Club Marocain de l’Innovation, réseau social d’échanges et de rencontres destiné aux acteurs de l’innovation : étudiants, entrepreneurs, chercheurs, universitaires, etc.

Tunisie

La nouvelle stratégie industrielle nationale à horizon 201620

L’Agence de Promotion de l’Industrie et de l’Innovation a pour mission de déployer les actions de ce plan stratégique, en coordination avec d’autres acteurs comme l’Agence de Promotion des Investissements Extérieurs (FIPA). Un Régime d'Incitation à la Créativité et à l'Innovation dans le domaine des Technologies de l'Information et de la Communication (RIICTIC) a été ainsi instauré, et des instruments de financement des activités de R&D sont proposés, à savoir :

jette les bases d’une politique d’innovation à travers le plan stratégique « Tunisia, the Euromed Valley for Industry & Technology ». Il s’articule autour de 3 axes de développement : la capitalisation sur les atouts de la Tunisie en backoffice et nearshore industriel, le positionnement dans les 5 premiers hubs euro-méditerranéens, et enfin l’orientation vers l’économie du savoir, avec entre autres l’introduction du label TunisiaIQ (Innovation Quotient).

PIRD : Prime pour les Investissements de Recherche & Développement ; VRR : Valorisation des Résultats de la Recherche ; PNRI : Programme National de Recherche et d’Innovation ; ITP : Investissements Technologiques Prioritaires.

L'Agence nationale de la promotion de la recherche scientifique (ANPR) et l’Institut National de la Normalisation et de la Propriété Industrielle (INNORPI) coordonnent par ailleurs leurs actions dans le cadre du projet PASRI21

20 Agence de Promotion de l’Industrie et de l’Innovation. (2008). Stratégie industrielle nationale à horizon 2016.

. Ce projet de 12 millions d’euros (M€) est financé par la Commission européenne et contribue à soutenir le système de recherche et d’innovation en Tunisie.

www.tunisieindustrie.nat.tn/fr/download/CEPI/Synthese.pdf 21 www.pasri.tn

http://www.tunisieindustrie.nat.tn/fr/download/CEPI/Synthese.pdf�

http://www.pasri.tn/�


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Egypte

Une réflexion sur l’élaboration d’un système national d’innovation a été menée par l’Egypte22

la création d’un consortium de recherche appliquée, mêlant laboratoires et acteurs privés égyptiens et européens, dans les domaines énergie, santé, TIC et agriculture ;

en 2010, à travers les travaux du programme RDI (« Research, Development and Innovation »), soutenu par la Commission européenne, et relevant du Ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique. Les conclusions de cette réflexion soulignent la nécessité de coordonner les actions des différents ministères en faveur de l’innovation, et de créer des passerelles entre recherche et industrie. Plusieurs projets ont été conduits dans ce sens par le RDI, pour lesquels le Ministère espère un retour sur investissement de 40 M€ (contre un budget de 8,5M€). Une phase II du programme RDI est en cours de préparation. Les projets menés jusqu’à présent portent notamment sur :

la mise en place de bureaux de transfert de technologie (« Industry liaison offices ») pour appuyer la valorisation des résultats de la recherche des universités (Alexandria University, Helwan University, Assiut University) ;

l’introduction de sessions de formation au management de l’innovation.

De son côté, le STDF (Science and Technological Development Fund) propose des outils de financements pour les chercheurs et entreprises (prototypage notamment), souvent en partenariat avec l’agence dédiée au développement industriel : Industrial Modernization Center (IMC). Créé en 2007 sous la houlette du Ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique, le STDF a publié début 2012 une liste de recommandations pour la mise en place d’un nouvel écosystème de l’innovation en Egypte23

22 Ministry of Scientific Research in association with Fraunhofer-Institute for Production Systems and Design Technology (IPK). (2010). Executive summary. Evaluation of the Egyptian Science, Research and Technology Landscape for the Design of the Egyptian Innovation Policy and Strategy

. Hormis ce dispositif, l’Egypte compte peu d’acteurs institutionnels ciblant l’innovation au niveau transversal. En revanche des démarches sectorielles existent, par exemple dans le secteur TIC avec l’ITIDA (Information Technology Industry Development Agency), dont l’une des missions porte sur la « recherche et innovation ».

23 STDF. (2012). Egypt’s innovation ecosystem


41

Algérie

L’Algérie n’a pas encore développé de politique d’innovation proprement dite. Le Programme quinquennal 2010-2014 mentionne bien des objectifs de développement de l’économie de la connaissance et de soutien à la recherche scientifique, mais les initiatives concrètes peinent à émerger. D’après le Ministère de l’industrie algérien, « un système national d’innovation (SNI) sera élaboré et mis en place pour soutenir une politique de promotion et de développement du progrès technique »24

Jordanie

. Reste donc à passer à l’action. Le pays compte ainsi créer des agences nationales et régionales d'innovation et des centres techniques. Pour l’instant, le seul acteur institutionnel visible dans le domaine de l’innovation est l’Agence nationale de promotion et de développement des parcs technologiques (ANPT), mise en place en 2007.

La Jordanie ne dispose également pas de politique officielle en matière d’appui à l’innovation, même si une prise de conscience existe. Là encore, un manque de coordination entre les différents ministères est pointé par les acteurs et les études conduites précédemment25

Pourtant, les interviews menées dans le cadre de cette étude démontrent que la société civile et le secteur privé sont très actifs sur le terrain de l’innovation, ce qui permet l’émergence de « clusters naturels » et l’apparition de réseaux de valorisation de la recherche. Pour ce qui touche plus spécifiquement à l’entrepreneuriat innovant, l’organisation gouvernementale JEDCO (Jordan Enterprise Development Corporation) fait figure d’acteur majeur à travers son engagement auprès des incubateurs, et des lignes de financement proposées aux startups.

. Les initiatives gouvernementales portent davantage sur la R&D, et concernent moins l’activité des clusters.

Liban

Au Liban, l’innovation n’a pas trouvé sa place dans l’agenda politique, et reste un concept nouveau selon les agents du terrain interviewés. Une

24 www.mipmepi.gov.dz 25 Voir VDI/VDE-IT. (2009). Study on the national innovation system in Jordan. Disponible sur http://www.iit-berlin.de/Jordan.pdf

http://www.mipmepi.gov.dz/�

http://www.iit-berlin.de/Jordan.pdf�


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nouvelle politique des sciences, de la technologie et de l’innovation (STIP) 26

Palestine

a été lancée en 2006, mais a subi des retards, notamment à cause des conflits qui ont frappé le pays. Les seules structures pouvant jouer un rôle d’appui à l’innovation, citées lors des entretiens, sont les Chambres de commerce et le Conseil National de la Recherche Scientifique (CNRS). Ce dernier a pour mission de guider le gouvernement et les entreprises dans le domaine de l’application de la science et de la technologie, à travers ses centres de recherches ou en collaboration avec d’autres institutions académiques et scientifiques. Il fait office de point de contact national pour le 7ème Programme Cadre de Recherche et Développement de la l’Union européenne, et contribue à plusieurs projets dans le domaine de la gestion de l’eau, des ressources marines ou des TIC notamment.

La Palestine est un cas particulier. Les témoignages soulignent les difficultés exacerbées par les conflits que connaît la région, et qui entravent toute tentative de créer un cadre incitatif. Seule l’agence de promotion des investissements, PIPA (Palestine Investment Promotion Agency), est mentionnée parmi les acteurs d’appui aux actions des incubateurs et autres associations dédiées à l’entrepreneuriat.

Le rôle clé de la Commission européenne

Innovation et politique de voisinage

La mise en place d’un Espace commun de la connaissance et de l’innovation (Common Knowledge and Innovation Space, CKIS), est l’un des objectifs de la nouvelle politique de voisinage adoptée par l’Union européenne (UE) en mai 2011 et revue à la lumière des changements intervenus dans les pays du sud de la Méditerranée.

Les Programmes Cadre de Recherche et Développement (PCRD) sont les principaux instruments par l’intermédiaire desquels l’UE soutient la recherche et le développement, avec plus de 40 millions d’euros accordés aux pays partenaires méditerranéens lors du 7ème programme cadre. Si tous les pays du voisinage sont impliqués dans des actions, certains pays partenaires méditerranéens ont signé des accords de partenariat scientifique

26 Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture. (2008). Plan de la politique des sciences, de la technologie et de l’innovation (STIP) au Liban


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et technologique, notamment : Maroc, Tunisie, Jordanie, Egypte et Algérie. Le prochain programme cadre, Horizon 2020, prévoit un montant au moins égal affecté à la Méditerranée et ciblera en priorité des thématiques liées à l’environnement (réduction de la pollution en Méditerranée, gestion de l’eau).

Les actions de coopérations sont principalement menées par 3 Directions générales (DG) de la Commission européenne : DG Recherche et Innovation, DG DevCo et DG Entreprise, à l’échelle régionale ou bilatérale.

Coopération régionale

La coopération régionale repose sur des instruments de dialogue et coopération au plus haut niveau et la mise en œuvre de programmes de mise en relation entre acteurs de terrain.

La coordination de l’innovation et de la recherche euro-méditerranéenne est ainsi assurée via le MoCo, comité de suivi de la coopération euro-méditerranéenne en matière de recherche et de développement technologique, qui définit des priorités et axes de travail commun. Le MoCo s’appuie sur le projet euro-méditerranéen MIRA (Mediterranean Innovation and Research Cooperation Action - INCONET) qui associe des représentants de ministères de la recherche et de grands laboratoires de recherche issus de plus de 20 pays. MIRA contribue à la sélection des thématiques prioritaires d’intérêt mutuel pour la région dans l’énergie, l’environnement, la santé, l’agriculture et biotechnologies et les TIC : 55 actions spécifiques ont été recommandées. Par ailleurs, le groupe de travail euro-méditerranéen sur la coopération industrielle, alter égo du MoCo dans le domaine de l’industrie, travaille sur plusieurs volets innovations, dont la politique de clustering. Des recommandations d’actions dans le domaine, portant essentiellement sur la formation essentiellement, ont ainsi été adoptées à la suite d’un atelier innovation organisé en novembre 2011.

Sur le plan opérationnel, il existe plusieurs projets et initiatives de mise en réseau de plateformes et acteurs de l’innovation à l’échelle régionale, dont :

Medibtikar (7,4 M€), déployé entre 2006 et 2010 pour appuyer les incubateurs, technopôles et centres de valorisation en Méditerranée. Le projet a permis de recenser des acteurs clés à mobiliser, d’identifier les besoins dans ce domaine (internationalisation, management, création d’un « deal flow » de projets, etc.) et de mettre en œuvre des actions pour y répondre. Il n’existe pas de suite à Medibtikar à ce jour.


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l’initiative ERAWIDE (plus de 15 M€ dans le cadre du 7ème PCRD) de mise en réseau d’acteurs de la valorisation de la recherche européens et méditerranéens dont le dernier appel d’offres a soutenu le lancement de 27 projets de valorisation de la recherche en Méditerranée. A titre d’exemple, le projet BioProtech, mené par le parc biotechnologique de Turin BiopMed et visant à développer de nouveaux processus d’innovation, a permis de renforcer les compétences de l’unité de valorisation créée au sein du centre de Biotechnologies de Sfax (CBS).

European Cluster Collaboration Platform (ECCP), une initiative de la DG entreprise visant à développer une base de bonnes pratiques pour la formation et la mise en relation entre clusters européens et internationaux. Des accords ont déjà été signés avec des partenaires internationaux (Brésil, Japon), et devraient l’être en 2012 avec 4 pays méditerranéens : Maroc, Tunisie, Liban et Egypte ;

Invest in Med (2008-2011), un programme mis œuvre par le consortium MedAlliance dirigé par ANIMA, qui visait à renforcer les partenariats entre PME euro-méditerranéennes. Plusieurs activités ont ciblé l’appui à l’internationalisation de l’innovation et de l’entrepreneuriat, notamment via la plateforme d’actions MedVentures qui a permis d’identifier 120 startups et de les valoriser ou accompagner à l’international ;

Enterprise Europe Network (EEN), un réseau paneuropéen rassemblant une cinquantaine de pays au total, dont en Méditerranée l’Egypte, Israël, la Syrie, la Tunisie, la Turquie ainsi que le Maroc qui vient de signer son adhésion. EEN compte 600 structures de valorisation de l’innovation en Europe et propose plusieurs outils d’intégration régionale de la promotion de l’innovation : Bourses électroniques d’échanges de technologies et de partenariats, centrale d’information réglementaire, accompagnement au financement, rencontres d’affaires et salons ;

European Business and Innovation Centre Network (EBN) rassemble plus de 200 acteurs de promotion de l’innovation en Europe (incubateurs, pépinières et technopôles essentiellement). EBN a développé un service de co-incubation (« softlanding ») permettant d’accompagner des entrepreneurs entre plusieurs pays. Cette offre a été testée en 2010 en Méditerranée dans le cadre de l’initiative MedVentures avec des incubateurs palestiniens (PICTI) ou libanais (Berytech) ;


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2 initiatives à l’échelle universitaire : l’Université euro-méditerranéenne EMUNI, installée en Slovénie, mise en œuvre dans le cadre de l’Union pour la Méditerranée, et le programme TEMPUS qui finance des programmes d’appui à la valorisation de l’innovation ;

Le programme CBC MED qui mobilise des consortiums euro-méditerranéens, en particulier sur l’innovation, qu’elle soit verticale (par secteur) ou transversale (sur des thématiques « entrepreneuriat » par exemple).

L’appui à la mise en place de politiques d’innovation à l’échelle bilatérale

Les programmes bilatéraux d’appui (BILAT) portent sur la mise en place de politiques de recherche prioritaires communes et de points de contacts nationaux : programmes SHERACA (Egypte) et EU-JordanNet par exemple.

Plus en aval et sur le terrain, l’UE appuie également la définition de nouvelles politiques d’innovation. En Tunisie par exemple, le projet PASRI vise à soutenir le système tunisien de recherche et d'innovation pour apporter des solutions aux principaux problèmes identifiés dans la chaîne de l’innovation, de l’entreprise à l’équipe de recherche. De même en Jordanie, le projet SRTD, doté de 5 M€, a permis de soutenir la recherche, le développement technologique et l'innovation et de renforcer les capacités dans ces secteurs en vue de doper l’emploi et la croissance économique. En Egypte, le programme RDI vise à moderniser le système de l’innovation, que ce soit en termes de gouvernance ou d’ouverture à l’international.

Le jumelage institutionnel, initiative de la Commission européenne, a été conçu comme un instrument de coopération destiné à renforcer les capacités des pays partenaires. Par exemple une jumelage institutionnel Maroc & France-Espagne se développe actuellement pour aider au développement d’un Système National de la Recherche (SNR) au Maroc, et l’intégrer à l’Espace européen de la recherche (EER).

D’autres outils européens tels que les programmes TAIEX ou European Training Foundation (ETF) permettent enfin de financer des actions de terrain dans les pays (formations, événements à dimension internationale, etc.).


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Autres acteurs clés internationaux

La Banque européenne d’investissement

La Banque européenne d’investissement (BEI) intervient à 3 niveaux dans la promotion de l’innovation en Méditerranée :

le développement de technopôles : un grand nombre de technopôles en Méditerranée ont été soutenus par la BEI, comme dans le Technopôle de Sousse (financement de l’infrastructure du centre de recherche spécialisé en nanotechnologie et microélectronique, du bâtiment de l’école d’ingénieurs et d’une assistance technique à la mise en œuvre) ;

l’appui aux acteurs financiers, notamment capital risque et réseaux de business angels : la BEI intervient en tant que partenaire (Limited Partner) dans plus de 10 fonds dans la région (dont Sadara) et fournit une assistance technique ;

la mise en réseau d’acteurs de l’innovation : la BEI pilote le groupe de travail IT1 du Centre de Marseille pour l’intégration en Méditerranée (CMI) qui vise à rassembler des acteurs de l’innovation pour travailler à l’échelle régionale pour renforcer le « deal flow » de projets d’innovation et mettre en œuvre des actions conjointes (financement notamment).

Les agences de coopération bilatérales

Les agences de coopération bilatérales des Etats européens (GIZ, AFD, UK Aid, CIREM, etc.) jouent un rôle important pour développer dans la durée des actions de fond liées à l’innovation. La GIZ dispose ainsi de près de 100 personnes à Tunis et dans la région, qui forment et appuient des managers de l’innovation, startups ou programmes de recherche. La GIZ Tunisie a fortement contribué à l’émergence d’une politique nationale d’innovation dans le pays. Autre exemple, l’AFD soutient le développement du pôle de compétitivité de Sousse (Tunisie), en appuyant l’émergence d’un cluster mécatronique visant à développer des projets collaboratifs.

Le rôle croissant des USA

Les USA jouent un rôle croissant dans l’appui à l’innovation, particulièrement depuis 2011, avec une priorité donnée à l’accompagnement de talents à fort potentiel, futurs leaders économiques de la région.

Plus d’une dizaine d’universités américaines sont présentes dans les grandes métropoles méditerranéennes. L’Université Américaine du Caire


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(AUC), fondée en 1919, forme ainsi plus de 5 000 étudiants chaque année en s’appuyant sur des équipes de formation et de recherches mixtes. Ces universités jouent un rôle d’impulsion primordial pour la mise en œuvre de politiques de formation au transfert de technologie ou à l’accompagnement de l’entrepreneuriat.

Le département d’Etat américain, via son unité dédiée au Moyen-Orient (MEPI - Middle East Partnership Initiative), accorde une importance particulière au soutien à l’innovation et l’entrepreneuriat, dans le cadre de sa politique étrangère dans la région. L’initiative PNB – NAPEO (partner for a new beginning- North Africa Partnership for Economic Opportunity), pilotée par l’institut ASPEN, vise ainsi à mobiliser les leaders de l’innovation dans les pays MED en associant multinationales (Intel notamment) et leaders régionaux. Deux « Advisory Boards », groupes d’actions associant entrepreneurs et chercheurs reconnus, ont été constitués en avril 2011 en Algérie et Maroc. Les 17 et 18 janvier 2012, une conférence NAPEO Maghreb s’est tenue en présence de leaders politiques tels que Madeleine Albright pour définir un plan d’actions d’appui à l’innovation et à l’entrepreneuriat, qui concerne notamment :

l’appui à des fonds d’investissement et à des réseaux de business angels tels que Casbah Business angels en Algérie ;

le lancement de compétitions de business plan dans la région et la mobilisation des diasporas arabes aux USA en faveur de leurs pays d’origine (GIST – Maghreb Start-up Initiative, lancée fin 2011) ;

la mise en place de réseaux d’incubateurs transnationaux : « North Africa Innovation and Technology Incubator » ;

la mise en place de formation au management de l’entrepreneuriat et innovation : « North Africa Center for Excellence on entrepreneurship ».

Les institutions internationales

La Banque mondiale développe depuis plusieurs années un soutien aux incubateurs régionaux via le programme InfoDev : assistance technique, programmes de formations et actions de benchmarking.

L’ONUDI appuie les jeunes entrepreneurs par une présence locale et des compétitions ou programmes d’appui aux incubateurs, en particulier via les programmes EDIP.

http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCMQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.aspeninstitute.org%2Ftopics%2Fpnb-napeo&ei=AV-ET5GTLoLQ0QWw6sDjBw&usg=AFQjCNFJcrVO2S7_yMBailRqTnxvgMdl9g�

http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCoQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.infodev.org%2F&ei=yF6ET5OyC-ms0QXSy9G8Bw&usg=AFQjCNGnaTILk53-4T1vrRES8WwywNhpQw�

http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCQQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.unido.org%2Findex.php%3Fid%3D5107&ei=FV6ET-T7M-ah0QWOxqHMBw&usg=AFQjCNGXBMb-6W9r_Lc2tEJsLuAQeS-8CQ�


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L’OCDE a développé une compétition d’entrepreneurs à l’échelle de la région MENA, MENA 100, et anime un groupe de travail associant institutionnels et investisseurs sur l’innovation et l’entrepreneuriat en Méditerranée.

L’Union pour la Méditerranée (UpM) entend jouer un rôle dans le développement d’actions régionales pour l’innovation, notamment dans la mise en place d’outils financiers et le soutien aux startups.

Des politiques régionales d’innovation Sud-Sud ?

Les organisations arabes d’appui à l’innovation telles l’ISESCO (Organisation islamique pour l'Education, les Sciences et la Culture) ou l’Arab Science and Technologie Foundation – ASTF, se sont longtemps cantonnées à des actions institutionnelles : organisation de conférences et séminaires de coordination entre acteurs de politiques d’innovation. Ces acteurs sont peu mentionnés lors des entretiens.

En revanche, les pays du Golfe (Dubaï et Qatar notamment), sont souvent cités comme des pôles d’attraction majeurs pour les entrepreneurs des pays arabes. S’il n’existe pas de politique de coopération affichée, des acteurs majeurs tels qu’Al Maktoum Foundation ou le fonds Abraaj suivent de très près la mise en place de politiques d’appui à l’innovation dans les pays MED.

http://www.mena100.org/�

Profil des structures d’appui à l’innovation : technopôles, incubateurs et centres de valorisation

Ce chapitre étudie les profils, positionnements et écosystèmes de trois types de structures d’appui à l’innovation en Méditerranée :

les technopôles, pôles d’innovation rassemblant acteurs privés et publics qui sont au cœur des politiques d’attractivité sur l’innovation ;

les incubateurs et pépinières qui visent à appuyer le développement de la création d’entreprise ;

les centres de valorisation des résultats de la recherche, au sein des universités et centres de recherches, dont l’objectif est de mettre en valeur les connaissances.

D’autres types de structures d’animation et de promotion de l’innovation sont également mentionnés dans ce qui suit, et associés aux recommandations de cette étude : clusters, centres techniques d’appui aux entreprises, associations d’entrepreneurs, etc.

Le développement des territoires innovants : les technopôles

Les technopôles, carrefours de l’innovation

Un lieu de fertilisation et d’accélération de l’innovation

Un technopôle27

27 Cette étude privilégie le terme de technopôle. Les termes de « Parc Technologique et Scientifique (PTS) », « technopark », « technopole » (étymologiquement, cité de l’innovation -nom féminin) sont également utilisés fréquemment par les acteurs de l’innovation.

est une concentration géographique d’entreprises et d’institutions de recherche (universités, centres R&D) sur un lieu délimité (en général quelques hectares, à la différence des clusters qui peuvent s’étaler sur un territoire, une région). Les effets de proximité (physique, organisationnelle, culturelle) visent à promouvoir la collaboration et le


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travail en réseau. Le transfert des connaissances, facilité par une forte interaction entre les différents acteurs, peut aller du partage d’outils de communication jusqu’à la recherche collaborative.

Plusieurs types de liens et dynamiques sont recherchés dans les technopôles :

mutualisation et économies d’échelles : mise en commun de moyens de recherche, de test et prototypage associant des équipes de recherches mixtes (universités, centres de recherche et entreprises) ;

valorisation et interaction avec le marché : rapprochement entre acteurs de la recherche publique et PME/grands groupes ou acteurs financiers par des activités de création d’entreprise, de valorisation de brevets ou de recherche partagée ;

dynamiques d’innovation transversales : fertilisation croisée entre différents secteurs d’activités (par exemple plusieurs technopôles se positionnent sur les « industries créatives » qui associent des acteurs de plusieurs secteurs, textile/mode, TIC, microélectronique, etc.) ;

point d’ancrage pour l’international : mise en avant de domaines d’excellence, effet de masse critique et offre de services pour des investisseurs internationaux ;

ouverture sur le territoire : mise en place de connexion (services de transports notamment), création d’espaces ouverts (équipements sportifs, espaces verts, lieux de restauration, etc.) et d’activités de mise en réseau (événementiel, communautés) avec l’environnement urbain.

Les technopôles constituent des éléments clés de la politique de promotion des territoires, des vitrines de leur potentiel d’innovation. Ils sont également un lieu charnière pour la mise en œuvre des politiques sectorielles et industrielles.

L’importance des espaces d’échange et des communautés

Les espaces partagés sont au cœur du développement des nouveaux technopôles, qu’ils concernent des espaces de travail (espaces communs de travail, open spaces, espaces machines à café) ou des lieux de détente (« cafés startups », restaurants, parcs, espaces de loisirs). L’appui aux communautés d’innovation (dans les campus étudiants en particulier) passe également par les réseaux 2.0 et au networking.

Des espaces urbains ouverts et fortement cohésifs

Jadis conçus comme des méga-infrastructures sanctuarisées, implantées à plusieurs dizaines de kilomètres des centres-villes (à l’image du Research


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Triangle Park en Caroline du Nord), les technopôles d’aujourd’hui s’apparentent à des réseaux urbains d’innovation, établis dans les centres-villes, à l’instar de TechCity (Londres) ou Digital Media City (Séoul), ou encore du technopôle 22@Barcelona, un hub à vocation internationale visant à accueillir 1 000 startups et PME dans les secteurs TIC et Santé médicale, situé au cœur du Barcelone historique (dans le quartier des anciennes fabriques de tissus).

Panorama

41 pôles technologiques réalisés ou annoncés dans les 7 pays MED

La montée en puissance de la notion d’économie de la connaissance a donné lieu à l’apparition de nombreux parcs technologiques ou technopôles dans les pays MED : 41 projets de technopôles réalisés ou annoncés ont été recensés dans les 7 pays ciblés par l’étude. Parmi eux, 13 sont à un stade très précoce (étude de faisabilité), notamment au Liban (Beirut Emerging Technology Zone (BETZ), Edde Global Village, Makse Park), en Egypte (Smart Village Damietta, Smart Village Alexandria, Sinai Technology Valley), et en Algérie (Technopole El Boustène, Technopole Sidi Bel Abbès, Technopole de Béjaia), etc. En tenant compte uniquement des projets concrétisés, c'est-à-dire en cours de lancement ou déjà créés, le nombre de technopôles retombe à 28 (voir Figure 3 et Tableau 10).

Figure 3 : cartographie des technopôles dans les pays MED

Source : ANIMA, capture d’écran du système d’information géographique MedMaps28,

28 MedMaps géolocalise les technopôles, incubateurs et centres de valorisation, ainsi que des projets d’investissement et de partenariat détectés par l’observatoire ANIMA-MIPO. Il peut être consulté sur

www.medmaps.eu

www.medmaps.eu

http://www.medmaps.eu/�




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Tableau 10 : liste des technopôles dans les pays MED

Nom Pays Créa-tion

Secteur

Cyberparc de Sidi Abdallah Algérie 2009 TIC

Technoparc de Sid Amar (Annaba) Algérie 2011 TIC

Mubarak City (MUCSAT) Egypte 2000 Généraliste

Smart Village Cairo Egypte 2001 TIC

The Hashemite University Technology Park (HUTP) Jordanie 2001 TIC

El Hassan Science City Jordanie 2007 Généraliste

CyberCity Jordanie 2001 TIC

Rabat Technopolis Maroc 2009 TIC

Casablanca Technopark Maroc 2001 TIC

Agrotech Souss Massa Drâa Maroc 2006 Agroalimentaire

Agro-technopôle de Berkane Maroc 2011 Agroalimentaire

Agro-technopôle de Meknès Maroc en cours Agroalimentaire

Technopole de Nouaceur Maroc 2005 Aéronautique

Technopole d’Oujda Maroc 2011 Biotechnologies

Océanopôle de Tan Tan Maroc 2010 Ressources marines

Parc Haliopolis Maroc 2009 Agroalimentaire

ElGazala Technopark Tunisie 1999 TIC

Pôle technologique de la Manouba

Tunisie 2011 TIC

Technopole de Sfax Tunisie 1999 TIC

BiotechPole Sidi Thabet Tunisie 2002 Biotechnologies


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Nom Pays Créa-tion

Secteur

Technopole de Bizerte (pôle de compétitivité) Tunisie 2007 Agroalimentaire

Technopole ECOPARK de Borj-Cédria

Tunisie 2008 Energies renouvelables

Technopole de Sousse (pôle de compétitivité)

Tunisie 2006 Electronique (mécatronique)

Technopôle de Médenine Tunisie en cours Produits naturels du Sahara

Technopole de Gafsa (pôle de compétitivité) Tunisie 2008 Généraliste

Technopole de Béja (pôle de compétitivité) Tunisie en cours Généraliste

Technopole de Gabès (pôle de compétitivité)

Tunisie 2010 Généraliste

Technopole de Monastir-El Fejja - Mfcpole (pôle de compétitivité)

Tunisie 2006 Textile

Source : ANIMA- Base de données des acteurs de l’innovation 2012

Les technopôles sont globalement récents : 20 des 28 technopôles recensés (soit 72%) ont été créés après 2005 ou sont en phase de lancement. La date de création des technopôles doit d’ailleurs être relativisée : elle renvoie souvent à la date de constitution de la structure de gestion, la mise en activité étant effective ultérieurement. A titre d’exemple, le Biotechpôle de Sidi Thabet a été créé en 2002, mais sa mise en activité n’est intervenue que fin 2008.

Une répartition disparate des technopôles entre les 7 pays MED

Hormis les cinq projets à l’étude, deux technopôles ciblant les TIC viennent d’être lancés en Algérie, à proximité d’Alger (Cyber Parc de Sidi Abdallah) et à Annaba.

En Egypte, deux technopôles ont été recensés : le Smart Village du Caire, créé en 2001, et la technopole Mubarak City for Science and Technology, créée en 2000. Cette dernière semble rencontrer des difficultés et est souvent décrite comme un projet pour l’instant « au point mort ».


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La Jordanie a pour sa part cherché à développer 3 technopôles, dont 2 dédiés aux TIC et initiés dans le début des années 2000 : CyberCity à Irbid et Hashemite University Technology Park à Zarqa. Toutefois, il y a peu d’informations quant au démarrage effectif de leurs opérations (un rapport29

Au Liban, il n’existe pas de technopôle répondant à la définition classique de ce type de structure. Berytech (Beyrouth) tend toutefois à s’en rapprocher. Créé en 2002 par une université privée, des banques et entreprises, il compte désormais deux sites : un campus scientifique et un campus technologique dédié aux sciences médicales. Berytech se présente comme un incubateur mais se donne l’ambition de se transformer en technopôle dans les dix prochaines années, en faisant le pari de la création préalable de synergies avant d’investir dans des infrastructures.

de la Banque mondiale confirme que ces 2 structures n’étaient toujours pas en activité en 2008). Aujourd’hui, seul El Hassan Science City (Amman) témoigne d’une activité régulière.

Les 9 technopôles recensés au Maroc sont quant à eux assez hétérogènes. Plusieurs « agropoles » ont été lancées à partir de 2006 à Agadir, Meknès et Berkane. D’autres structures de regroupement géographique et sectoriel ont été constituées à Nouaceur, Oujda, Agadir et Tan-Tan. Le Technopark de Casablanca est pour sa part souvent cité comme le technopôle phare du Maroc, bien qu’il cible davantage l’incubation de startups et l’hébergement d’entreprises que l’animation d’un écosystème où se côtoieraient universités, chercheurs et entreprises. Le projet Technopolis (Rabat) semble rallier un public plus large et abrite notamment la Fondation MAScIR30

La Tunisie a été un des premiers pays MED à développer ce concept avec la création du technopôle d’Elgazala en 1999. Elle a massivement investit dans les infrastructures et compte désormais 12 parcs technologiques, dont 5 pôles de compétitivité (Sousse, Monastir, Gabès, Gafsa et Bizerte). Trois composantes caractérisent les pôles de compétitivité en Tunisie : un parc industriel, une technopole et un réseau de partenaires nationaux et étrangers.

.

Enfin, aucun technopôle n’a été identifié en Palestine.

29 infoDev/World Bank. (2008). International Good Practice for Establishment of Sustainable IT Parks. Review of experiences in select countries, including three country case studies: Vietnam, Russia & Jordan. http://www.infodev.org/publications 30 Moroccan foundation for Advanced Association for Science, Innovation and Research

http://www.infodev.org/publications�


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Positionnement sectoriel

Le secteur des TIC arrive en première position : il est présent dans 36% des technopôles recensés et dans tous les pays MED qui ont développé des technopôles (voir Figure 4). Le secteur de l’agroalimentaire est également bien représenté (18%), tandis qu’environ 20% des technopôles sont multisectoriels.

La Tunisie et le Maroc, qui comptent davantage de technopôles que leurs voisins, se distinguent logiquement par la diversité des secteurs représentés : TIC, agroalimentaire mais également aéronautique et électronique au Maroc, et biotechnologies, textile et énergies renouvelables en Tunisie.

Figure 4 : positionnement sectoriel des technopôles dans les pays MED Aéronautique

3%

Agroalimentaire18%

Autre7%

Biotechnologies7%

Electronique3%

Energies renouv. 4%

Généraliste18%

Textile4%

TIC36%


Les activités des technopôles orientés vers les TIC sont généralement bien ciblées. Cette spécialisation semble découler d’une approche de terrain où ce sont les projets, c'est-à-dire l’offre, qui définissent les niches ciblées. Ainsi, les grandes tendances de spécialisation dans les TIC sont le web 2.0, le contenu internet, les applications mobiles et les logiciels.

En revanche, l’identification de niches de marchés dans les technopôles généralistes semble plus difficile. Les niveaux de spécialisation sont également inégaux pour les technopôles visant des secteurs autres que les TIC. Le Biotech Pôle de Sidi Thabet, le Mfcpole (Monastir-El Fejja) et le Technopôle de Sousse (Tunisie) ou encore Agrotech (Maroc) évoquent aussi


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bien dans leur communication officielle que dans les entretiens conduits au cours de cette étude une réflexion menée sur les niches à cibler, parmi lesquelles figurent notamment les niches valorisation de produits de la mer, huile d’olive, plantes médicinales et aromatiques, ennoblissement textile, micro-électronique, gestion de l’eau, conditionnement des produits agricoles. Cette tendance à la spécialisation en Méditerranée fait écho à la démarche actuelle des technopôles européens.

Gouvernance, mode de financement et choix budgétaires

Le partenariat public-privé est le modèle de gouvernance prédominant dans la région. A l’exception de l’Algérie où les technopôles sont gérés par l’Agence Nationale de Promotion de et Développement des Parcs Technologiques (ANPT) sous la houlette du Ministère de la Poste et des Technologies de l’Information et de la Communication, les pays MED optent progressivement pour le partenariat public privé qui se reflète dans la structuration du capital de leurs technopôles. En Tunisie, le bilan des cinq premières années de fonctionnement des unités de gestion des technopôles, qui relevaient initialement du Ministère de l’Enseignement Supérieur, a incité les autorités à privatiser ces structures.

Dans les technopôles développés selon un modèle public-privé comme par exemple le Technopark de Casablanca, BiotechPole Sidi Thabet (voir cas d’étude n°1), le Technopôle de Bizerte et celui de Monastir-El Fejja (Mfcpole), le secteur privé est majoritairement représenté par des banques : Sicar Amen Bank et Arab Tunisian Bank (Tunisie), Attijariwafa Bank (Maroc). L’actionnariat du Smart Village Cairo est quant à lui relativement diversifié et comprend des groupes bancaires et des assureurs (Banque Misr, Suez Canal Insurance) mais aussi des entreprises comme Orascom (BTP/TIC), EgyNet (TIC) et Raya Holding (TIC). La participation de gestionnaires de fonds de capitaux privés (Tuninvest) et de sociétés de crédit bail (Tunisie Leasing), en Tunisie, semble exceptionnelle. En Jordanie enfin, des promoteurs immobiliers figurent au capital de deux parcs technologiques (CyberCity et Hashemite University Technology Park).

De façon générale, pouvoirs publics et institutions financières publiques (telles que la CDG au Maroc) dominent le pilotage des technopôles. Des fédérations patronales (UTICA en Tunisie) peuvent également être associées à l’élaboration de stratégies, leur avis demeurant consultatif. La faible diversité


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des acteurs privés représentés constitue probablement un frein au développement de stratégies audacieuses de promotion de l’innovation.

L’animation constitue une activité centrale dans le fonctionnement d’un technopôle et requiert un budget adéquat. Cependant, plusieurs acteurs interviewés ont souligné la prédominance de la logique immobilière dans le choix de l’allocation des ressources financières. Le budget dédié à l’animation est assez faible au regard des objectifs affichés d’animation, de création de synergies et de collaboration. Agissant en promoteurs immobiliers plutôt qu’en animateurs de réseaux, les actionnaires des technopôles ont tendance à davantage mettre l’accent sur l’aménagement et le taux d’occupation du technopôle.

Cette logique de « remplissage » se retrouve amplifiée par la nécessité de générer des revenus afin d’assurer l’autonomie financière des technopôles. En effet, un nombre croissant de technopôles adopte une stratégie d’autofinancement ou prévoit, dans un futur proche, de couvrir ses frais de fonctionnement grâce à la facturation de ses services. Plusieurs technopôles ont souligné qu’ils ne recevaient pas de subventions de l’Etat et qu’ils avaient une obligation de s’autofinancer. C’est souvent le cas des structures de gestion en Tunisie. Au Maroc, l’Océanopôle de Tan Tan bénéficie d’un appui financier de l’Etat pour une période de 3 ans, à l’issue duquel il devra ensuite devenir complètement autonome financièrement.

Cas d’étude n°1 : Technopôle -BiotechPole Sidi Thabet (Tunisie)

Date Créé en 2002. Mise en activité de la technopole fin 2008

Financement Autofinancement (facturation des services) : 100%

Actionnariat Acteurs publics : 60% (Institut Pasteur de Tunis, Société des Industries Pharmaceutiques de Tunisie, Société Tunisienne de Banque, Banque de l’Habitat).

Acteurs privés : 40% (Sicar Amen Bank, Arab Tunisian Bank).

Secteur et niches

Biotechnologies niches : Bio Banque, Génomique, Diagnostics génétiques, Protéines thérapeutiques, Molécules biologiquement actives, Anticorps et vaccins, Plantes médicinales et aromatiques, Dispositifs médicaux


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Chiffres clés Budget opérationnel annuel : 200 k dinars tunisien (100 k €)

Nombre d’entreprises implantées : 3 (en cours)

Centres de recherche : 2 (Centre National des Sciences et Technologies Nucléaires, 120 employés/ Institut National de Recherche et d'Analyse Physico-chimique, 150 employés)

Nombre d’étudiants : 750

Surface totale : 115 ha

Services et actions

Hébergement/ services IT : 15 bureaux livrés « clé en main », espaces communs (salle de formation et salle de réunion), 5 laboratoires, locaux techniques.

Accompagnement : sessions de formation au management, recherche de financements, prospection de marchés et recherche de partenaires.

Services en cours de mise en place : solutions d’extension ou de délocalisation pour les industriels et investisseurs tunisiens et étrangers : zone bio industrielle (prévue fin 2012), zones d’activités industrielles multisectorielles (2015).

International : partenariats avec plusieurs pôles étrangers et notamment français : Genopole, Pôle des Technologies Médicales de St Etienne, Pôle PASS. Membre fondateur de la fédération internationale I2MAP (International Innovation on Medicinal and Aromatic Plants), membre de l’IASP (Association Internationale des Parcs Scientifiques).

Bonnes pratiques

Autofinancement (pas de recours aux subventions de l’Etat).

Attribution d’un budget spécifique aux actions dédiées à l’international : 20% du budget total (40 k dinars tunisien).

Collaboration avec l’ANPR (Agence Nationale de Promotion de la Recherche Scientifique) pour le montage d’un Bureau de transfert de technologies.

Réflexion sur les niches de marchés à cibler.

Modèle de partenariat public-privé et implication de l’Institut Pasteur de Tunis au pilotage.

Contact www.biotechpole.rnu.tn, Noureddine Bouzouaïa, PDG

http://www.biotechpole.rnu.tn/�


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Afin de financer leurs actions de partenariat avec des structures internationales, la plupart des technopôles dans les pays MED ont recours à des programmes de coopération internationale qui leur permettent de couvrir les frais de recherche de partenaires, de déplacements et autres actions de réseautage. En Tunisie par exemple, les nouveaux pôles de compétitivité bénéficient de programmes de coopération des ambassades française et italienne.

Services : une offre inégale

Tous les technopôles recensés mentionnent dans leur communication officielle les quatre catégories de services suivantes :

hébergement : laboratoire, espace commun, espace de travail dédié ; accompagnement : conseil, coaching, stratégie marketing ; accès au financement : acquisition des premiers clients, mise en relation

avec des investisseurs ; promotion/ réseautage : organisation d’événements et développement de

communautés réelles et virtuelles.

L’offre de services effective demeure néanmoins difficile à évaluer. Les entretiens menés ont largement permis d’aborder les services de base, c'est-à-dire l’hébergement, la maintenance et l’entretien. L’accompagnement se concentre sur le conseil juridique lié à la réglementation des entreprises, bien que des sessions de formation ponctuelles soient parfois organisées (business plan, stratégie marketing). Peu d’éléments concrets ont été relevés en matière d’« accès au financement ».

Les gestionnaires de technopôles accordent en revanche une importance croissante à l’organisation d’événements de promotion, d’information et de mise en relation leur permettant d’entretenir leurs réseaux. Ainsi, tous les technopôles sont engagés dans des actions événementielles de sensibilisation et de promotion. Une forte majorité évoque également l’organisation de séminaires dédiés aux chercheurs et entrepreneurs. De rares technopôles au sud de la Méditerranée s’impliquent en revanche dans le développement de communauté en ligne et de plateformes d’échanges. Ces services sont très peu utilisés, alors que 70% des personnes interviewées souhaitent la mise en place d’outils en ligne pour partager l’information et trouver des partenaires. Le réseau In’tex, développé par Mfcpole constitue un bon exemple de plateforme collaborative de veille technologique et d’intelligence économique, associant des acteurs locaux et internationaux.


60

L’exemple d’El Hassan Science City (HSC, voir cas d’étude n°2) illustre pour sa part parfaitement la nécessaire phase d’apprentissage et de construction pour la mise en œuvre de l’offre de services d’un technopôle. L’enjeu consiste à trouver une articulation efficace de l’offre de services entre les différentes composantes du technopôle (incubateur, centre de transfert technologique etc.). Après une réflexion sur la pertinence des services offerts, l’équipe de gestion d’El Hassan Science City a ainsi opté pour la mutualisation de services d’appui à travers la création en 2010 d’El Hassan Business Park, afin d’exploiter les synergies possibles et créer une chaîne de valeur. Les programmes liés à l’innovation et l’entrepreneuriat abrités dans El Hassan Science City étaient en effet jusqu’alors exécutés séparément par des unités distinctes qui communiquaient peu.

Cas d’étude n°2 : Technopôle HSC - El Hassan Business Park (Jordanie)

Date Créé en 2007. Mutualisation des composantes en 2010

Actionnariat Royal Scientific Society (50%), Higher Council for Science and Technology (50%)

Secteur Généraliste

Chiffres clés Budget opérationnel annuel : 500 K $ (360 k €)

Structure de gestion : 4 salariés

Surface totale : 3 000 m² (pour le business park)

Composantes Ipark (créé en 2003) incubateur doté d’équipements et de services dédiés aux startups innovantes.

IPCO Intellectual Property Commercialization Office (créé en 2008) lien université-industrie, propriété intellectuelle.

QRCE, Queen Rania Center for Entrepreneurship (créé en 2004) appui à l’entrepreneuriat et coaching.

Bedaya - Start.Alliance Angel Network (créé en 2009) réseau de Business Angels, financement d’amorçage et mentoring.

Services et actions

Hébergement : espaces de bureaux prêts à l’emploi.

Installations communes/ services IT : hall de vidéoconférence, auditoriums, bibliothèque de recherche (publications techniques et d’affaires), espace de restauration, laboratoires.

Accès au financement : mise en relation des entrepreneurs


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avec les membres du réseau de Business Angels Bedaya.

Evénements/ réseautage : organisation annuelle de la « Global Entrepreneurship Week », séminaires et ateliers.

Accompagnement : coaching, formation « business plan et business model » (5-10 sessions par an), appui à la définition de stratégie/positionnement, identification et recherche de partenaires, services de conseil (protection PI), de transfert technologique et valorisation des résultats de la recherche.

International : appartenance aux réseaux EBN soft landing, GIST « Global Innovation through Science and Technology » et programme InfoDev de la Banque mondiale.

Autres : actions de plaidoyer auprès des instances publiques pour améliorer le climat des affaires et de l’innovation.

Bonnes pratiques

Mutualisation des ressources et compétences : regroupement des services stratégiques au sein d’une unique entité.

Organisation de compétitions de business plan et d’événements visant à rapprocher la recherche universitaire et l’industrie. Actions de sensibilisation à l’entrepreneuriat et à l’innovation auprès des étudiants.

Création d’une « Avenue de l’Innovation » qui relie géographiquement le campus universitaire au centre d’affaires, afin de favoriser un esprit de collaboration.

Mise à disposition gratuite des ressources de la Royal Scientific Society pour les entreprises de l’incubateur.

Contact www.ehsc.jo Wissam Rabadi, Directeur Exécutif à El Hassan Business Park

Ecosystème

Les informations sur le nombre d’entreprises implantées dans les technopôles sont parfois difficiles à obtenir, et les technopôles ne communiquent pas tous de la même façon sur les entreprises qu’ils accueillent. Les données collectées montrent que les technopôles récents affichent un nombre très faible d’entreprises implantées (de 0 à 10). Les technopôles ayant attiré le plus grand nombre d’entreprises sont ElGazala

http://www.ehsc.jo/�


62

(100 entreprises implantées dont 10 startups), le Technopark de Casablanca (170 entreprises dont 50 startups) et le Smart Village Cairo qui compte 160 entreprises dont 30 startups. Rabat Technopolis est quant à lui l’un des seuls à afficher sur son site internet la liste des entreprises qu’il abrite, dans une rubrique « Ils nous ont fait confiance ».

Malgré leur ambition de constituer des carrefours ou des villes de l’innovation, les technopôles méditerranéens ne sont pas conçus comme des lieux de vie. Ils manquent souvent d’espaces de rencontres conviviaux et sont coupés de la vie urbaine. Les arguments « convivialité » n’ont que très rarement été cités lors des entretiens menés et ne figurent pas non plus sur les supports de communication. Seul le Smart Village Cairo mentionne sur son site internet un espace dédié aux rencontres informelles : le « Think Tank Café » est présenté comme un espace de confort dédié à favoriser l’interaction et les échanges entre les différents acteurs du pôle. El Hassan Science City a pour sa part établi une « avenue de l’innovation » qui relie le campus universitaire au centre d’affaires afin de favoriser un esprit de collaboration.

Les entretiens menés ont également montré que les acteurs universitaires, les chercheurs et les entreprises des technopôles coexistent plus qu’ils n’interagissent. Les synergies entre les différentes composantes de ces structures ne sont pas exploitées de façon optimale. Ce manque de collaboration est assez présent dans les discours, comme le souligne Néjib Karafi, PDG de l’Ecopark de Borj-Cédria : «Nous avons de très bons centres de recherche et des zones industrielles mais nous ne maîtrisons pas la synergie entre recherche, formation et production»31

Le choix de situation géographique est également éminemment stratégique : trop éloignés des centres urbains, les technopôles peinent à attirer entreprises et startups innovantes. C’est le cas du Cybercity, créé en 2001 par la Jordanie dans le cadre de son programme national REACH (Capital, Human Resource Development) afin d’accélérer le développement

La difficulté à faire émerger une communauté d’innovation pousse parfois les animateurs de technopôles à délaisser cet aspect et à assimiler le technopôle à un outil de communication qui sert uniquement à attirer les investisseurs dans la région. Ce type d’approche risque de conduire à héberger des entreprises dont l’objectif s’éloigne de l’innovation et porte principalement sur la production.

31 « Signature d’une convention de partenariat pour le développement du pôle de Borj-Cédria », TAP, 28/02/2012, www.tap.info.tn

http://www.tap.info.tn/fr/fr/economie/technologie/20079-signature-dune-convention-de-partenariat-pour-le-developpement-du-pole-de-borj-cedria.html�


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du secteur des TIC. Un rapport de la Banque mondiale32

Les liens universités-entreprises, un potentiel de collaboration sous-exploité

soulignait ainsi les difficultés de démarrage de ce technopôle, excentré par rapport à la capitale Amman où se concentrent la majorité des startups jordanienne.

Alors que la plupart des technopôles en Méditerranée évoquent la composante « formation et enseignement supérieur » dans leur communication officielle, les personnes interrogées ont rarement mentionné des initiatives conduites conjointement avec des universités ou écoles faisant partie de leur écosystème. Un des rares exemples aboutis est fourni par El Hassan Science City à travers la structure d’appui à l’entrepreneuriat Queen Rania Center for Entrepreneurship - QRCE33

La technopole de Bizerte souhaite pour sa part mettre en place un service de transfert technologique pour offrir aux entreprises l’expertise de ses ingénieurs, mais ce projet n’est qu’au stade d’initiative. La Technopole de Monastir-Mfcpole

. Cette dernière organise des compétitions entre les étudiants dans le cadre d’un programme visant à rapprocher industrie et université. Des entrepreneurs sont invités à proposer des défis (généralement un problème rencontré par leur entreprise), qui devront êtres résolus par des étudiants. Une première étape vers la collaboration entre l’industrie et le monde académique.

34

32 infoDev/World Bank. (2008). International Good Practice for Establishment of Sustainable IT Parks. Review of experiences in select countries, including three country case studies: Vietnam, Russia & Jordan. Disponible sur

a en revanche déjà enregistré un succès concret, en mettant en relation l’Université de Monastir, qui détenait un brevet pour une technique d’extraction de la fibre de l’Alfa, avec un entrepreneur du textile qui a acquis une licence exclusive pour ce brevet. MfC Pole a également fourni une assistance au montage financier de l’entreprise et à la recherche de partenaires. Les interviews menées laissent toutefois penser que de telles « success stories » sont plutôt rares à l’heure actuelle.

http://www.infodev.org/publications 33 Voir cas d’étude n°2 34 Voir cas d’étude n°12



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La promotion de l’entrepreneuriat : les incubateurs

Typologie : incubateurs, pépinières et accélérateurs d’innovation

Le terme « incubateur35

Figure 5 : processus et étapes d’incubation

» regroupe différents dispositifs d’accompagnement de projets innovants, portant sur les trois étapes d’incubation suivantes.

Source : EBN (2010). Smart guide to Innovation-Based Incubators

Dans les pays MED, les trois types d’incubateurs existants se déclinent, par ordre d’importance, comme suit.

Les incubateurs universitaires ou de recherche sont placés auprès des universités et grandes écoles afin de développer les projets de leurs étudiants ou diplômés, ou de valoriser les résultats de leurs chercheurs. Ils agissent essentiellement en amont, pendant la phase de pré-incubation, afin de contribuer à l’émergence des projets.

Les pépinières se concentrent sur des activités d’hébergement et, plus récemment, de networking. Elles sont souvent positionnées au sein des technopôles et sont plus proches du monde industriel que des activités de recherche et innovation publique, à l’image de la pépinière du Technopark de Casablanca ou de celle du Smart Village au Caire.

35 En anglais, le mot « incubator » désigne aussi bien les incubateurs que les pépinières.


65

Les accélérateurs d’innovation, ou « Business Accelerator », se développent fortement dans la région depuis 2010 : Oasis 500 en Jordanie, Flat6 Labs en Egypte, WikiStart-up en Tunisie et Seeqnce au Liban. Ces accélérateurs fonctionnent selon le modèle anglo-saxon et sont souvent portés par des acteurs financiers. Ils se caractérisent par une sélection forte de projets en amont (en phase de pré-incubation), un coaching et accompagnement sur des périodes courtes (3 à 6 mois) et une attention particulière au networking et aux espaces de travail ouverts (startup boot camps, coworking spaces).

Panorama

90 incubateurs ont été recensés dans les 7 pays visés par l’étude (voir Figure 6), dont la moitié au Maroc et en Tunisie.

Figure 6 : cartographie des incubateurs dans les pays MED

Source : ANIMA, capture d’écran du système d’information géographique MedMaps, www.medmaps.eu

La Tunisie compte 32 incubateurs répartis sur son territoire et gérés en grande partie par l’Agence de Promotion de l’Industrie et de l'Innovation.

Le Maroc dénombre 15 incubateurs. La plupart ont été mis en place par le biais du RMIE (Réseau Marocain Incubation et Essaimage), une initiative conjointe du Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique, et du Ministère de l’Industrie.

L’Algérie compte seulement 4 incubateurs, dont le Technobridge situé au Cyber Parc de Sidi Abdallah. Un programme de régionalisation vise à établir une vingtaine d’incubateurs à travers tout le pays.

Une quinzaine d’incubateurs ont été identifiés en Egypte, dont certains lancés en 1995 via le « Egyptian incubator programme » du Social Fund for




66

Development, un fonds abondé par plusieurs bailleurs internationaux, et d’autres développés plus récemment par l’agence gouvernementale ITIDA36

12 incubateurs ont été recensés en Jordanie, où se côtoient initiatives publiques et privées. Depuis 2009, un nouvel acteur appelé Al Urdonia Lil Ebda (AULE)

.

37

Focus sur l’exemple d’Al Urdonia Lil Ebda (AULE), Jordanie

, est chargé de développer plusieurs incubateurs à travers le territoire.

Détenu à 51% par l’Etat et à 49% par des actionnaires privés, Al Urdonia Lil Ebda a un statut de société privée et travaille en étroite collaboration avec JEDCO (Jordan Enterprise Development Corporation), l’institution publique phare dédiée à la promotion de l’entrepreneuriat. Ayant déjà 3 incubateurs à son actif, AULE développera en 2012 deux autres incubateurs à Jerash et Mabada.

Le budget de l’AULE est alimenté en partie par l’Etat, mais aussi par des programmes internationaux et grâce aux frais d’adhésion payés par les entreprises. En plus de l’hébergement, cet incubateur offre une palette de services axés sur la formation au modèle d’affaires et sur la protection de la propriété intellectuelle. AULE est membre de l’Asian Science Park Association (dont elle héberge le bureau régional) et du programme InfoDev (Banque mondiale). Des partenariats ont été noués avec des organisations internationales comme le Birmingham Science Park et India Accelerator. AULE a reçu le label EC-BIC du réseau européen EBN.

Les incubateurs au Liban (6) et en Palestine (6) ont quant à eux la particularité d’émaner davantage d’initiatives privées, des universités elles-mêmes ou des fédérations d’entreprises, plutôt que d’une autorité politique.

Le nombre important d’incubateurs MED doit toutefois être relativisé. L’action et le dynamisme d’une majorité de ces structures ne sont pas démontrés. Les questionnaires et entretiens menés révèlent qu’un tiers de ces structures ne sont pas en activité car elles n’accueillent pas, ou très peu de startups : c’est le cas de certains incubateurs universitaires ou pépinières au Maroc, en Tunisie et en Egypte notamment.

La faible maturité des incubateurs est une tendance dominante dans la région : 60% d’entre eux ont été créés à partir de 2005 ou sont en phase de lancement, et sont donc deux fois plus jeunes que la moyenne européenne

36 Information Technology Industry Development Agency www.itida.gov.eg 37 www.bic.jo

http://www.itida.gov.eg/�

http://www.bic.jo/�


67

(plus de la moitié des incubateurs du réseau EBN ont été créés entre 1985 et 199438

En revanche, quelques incubateurs peuvent constituer un modèle pour d’autres structures des deux rives de la Méditerranée, comme par exemple Berytech (Liban), PICTI (Palestine), Technopark (Maroc), et TIEC (Egypte). Ils se distinguent d’abord par le dynamisme de leurs actions, l’originalité de leurs modes de gouvernance et l’étendue de leur réseau (partenaires, réseaux VC etc.). Les autres facteurs de succès découlent essentiellement d’une communication proactive sur les startups accompagnées et une forte ouverture sur l’international.

). Ceci pourrait expliquer en partie le difficile décollage d’un certain nombre d’incubateurs méditerranéens.


Une part prépondérante des incubateurs (53%) dans les pays MED est multisectorielle (voir Figure 7). Plus du tiers (37%) ciblent en priorité les TIC. Parmi eux, seules les structures les plus dynamiques mentionnent une spécialisation dans les applications mobiles, le e-commerce et le Web 2.0, sans pour autant se fermer à d’autres thématiques. Enfin, très peu d’incubateurs se positionnent de façon unique sur les autres secteurs.

Figure 7 : positionnement sectoriel des incubateurs dans les pays MED

Généraliste53%

TIC37%

Energie / Environnement

5%

Autre2%

Agroalimentaire2%

Biotechnologies1%

Source : ANIMA- Base de données des acteurs de l’innovation 2012 38 EuroMed Innovation and Technology Programme Medibtikar. (2009). Incubators’ manual for innovative projects


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Gouvernance, autonomie budgétaire et moyens humains

Les incubateurs dans les pays MED fonctionnent en grande majorité grâce à des capitaux publics. Ils ont pour principaux actionnaires l’Etat, des banques publiques, et obtiennent parfois des financements internationaux (Banque mondiale notamment via le programme InfoDev). Peu d’incubateurs financent leurs activités, même partiellement, en facturant des services à valeur ajoutée. Cependant, de nouveaux modèles émergent : ainsi sept incubateurs de type « accélérateurs de startups », ont été créés depuis 2010 et émanent tous d’initiatives privées. Berytech est un pionnier sur ce modèle et a été développé dès le début des années 2000 (cas d’étude n°3).

Cas d’étude n°3 : Berytech (Liban)

Date Créé en 2001 Financement Autofinancement (facturation des services)

Actionnariat 100% privé : Université Saint-Joseph, 8 banques, 7 entreprises.

Secteur et niches

Santé – TIC niches : animation 2D/3D, e-commerce, sécurité, logiciels, jeux.

Chiffres clés Budget opérationnel annuel 1 M $ (770 k €) 150 startups hébergées depuis 10 ans Nombre d’employés : 15 Surface totale 5 000 m²/ surface utile : 3 000 m²

Services et actions

Hébergement/ espaces communs/ multimédia : espaces équipés et prêts à l’emploi, salles de conférence, salles de formation, auditorium, salles de visioconférence, Point d’Echange Internet. Accès au financement : création du fonds Berytech. Subventions d’incubation aux startups. Accompagnement : processus de sélection, conseil, avec prix incubation (10 k $/ 7 k €), offert aux meilleurs projets. Evénementiel/ networking : « Forum pour Entrepreneurs », « Start-up Weekend », formations régionales « Regional Academy for Young Entrepreneurs (RAYE) », Microsoft BizSpark. International : accords de soft landing (co-incubation) avec EBN, partenariat : Global Social Venture Competition (GSVC), Sophia-Antipolis (France), Haas School of Business (Berkeley-USA). Autres : programmes de mentorat menés en partenariat avec la fondation Mowgli, Royaume-Uni.


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Bonnes pratiques

Autofinancement via la mise en place de services payants.

Adossement d’un fonds d’amorçage à l’incubateur.

Engagement dans des actions de co-incubation.

Implication de grands groupes (Intel Capital, Cisco Systems) dans le fonds Berytech (6 M $ / 4,3 M €).

Mentorat à dimension internationale.

Communication proactive et ciblée (newsletter, site internet, réseaux sociaux, événements etc.).

Ouverture aux projets extérieurs à l’Université.

Contact www.berytech.org Nicolas Rouhana, Directeur

Les incubateurs universitaires pâtissent, en plus d’une faible autonomie budgétaire, d’un manque de moyens humains et de compétences. Leurs équipes d’animation au sein des incubateurs universitaires sont assez restreintes et se composent généralement de 1 à 3 personnes. 9% seulement des incubateurs identifiés disposent d’un personnel de 7 personnes ou plus. En termes de pilotage, ces structures manquent de vision managériale clairement définie, et d’un plan d’action à long terme. Un diagnostic qui confirme le constat établi par le projet MedIbtikar39

En termes d’écosystème enfin, les incubateurs tentent d’intégrer différents types d’investisseurs, notamment en les intégrant aux comités de sélection de projets des incubateurs de type « accélérateurs », voire même aux comités de pilotage. Les Business Angels n’étant toutefois que peu impliqués dans des projets d’accompagnement de startups MED, 10% seulement des incubateurs identifiés seraient engagés dans des actions associant ces réseaux d’investisseurs, parmi lesquels iPark et PICTI

.

40

39 Cf.

.

http://library.medibtikar.eu/ 40 Voir cas d’étude n°2 et 13

http://www.berytech.org/�

http://library.medibtikar.eu/�


70

Services

Tous les incubateurs affichent une palette de services élaborée, comprenant :

hébergement ; conseil/ coaching sur le montage de business plan ; accompagnement dans la recherche de nouveaux clients ; appui à l’obtention de financement ; aide à la promotion par du networking (événementiel) et outils de

communication (sites web).

Dans la réalité, les interviews démontrent que l’accompagnement est assez réduit, et se limite souvent à des prestations de type hébergement et appui aux procédures administratives (enregistrement de société, etc.).

La communication et la promotion des projets restent encore insuffisantes : peu de sites web d’incubateurs mettent en avant avec précision leurs entreprises membres (compétences proposées, niches ciblées, success stories).

Faute de ressources, des services plus stratégiques, comme le conseil au modèle d’affaires et le mentorat, ne sont assurés que dans une infime partie des incubateurs, parfois en faisant appel à un réseau d’experts (mentorat).

Quant aux services d’accès au financement, ceux-ci prennent le plus souvent la forme d’informations sur les dispositifs de financement des banques, et portent rarement sur la mise en relation avec des business angels ou des capitaux-risqueurs. Enfin, les formations et préparations à la présentation de projet devant des investisseurs semblent être réalisées par seulement 10% des incubateurs.

Une grande partie des incubateurs MED développent en revanche fortement leurs activités de networking. La nécessité d’élargir son réseau est évoquée par tous les acteurs interviewés, qui cherchent à offrir à leurs jeunes entreprises une plus grande visibilité et une ouverture sur l’extérieur. Ce n’est pas un hasard si les incubateurs les plus dynamiques des pays MED sont également ceux qui ont développé des liens étroits avec une multiplicité d’acteurs, tant au niveau national qu’international. L’incubateur égyptien TIEC (Technology Innovation & Entrepreneurship Centre – cas d’étude n°4) illustre l’effort de ces incubateurs qui souhaitent mettre à la disposition de leurs startups un large réseau d’experts.


71

Cas d’étude n°4 : T.I.E.C (Egypte)

Date 2006. Lancement en 2010

Financement Financement public à 100%

Gouvernance ITIDA (relevant du Ministère des TIC)

Secteur TIC niches : web 2.0. et contenu électronique, applications mobiles, informatique en nuage.

Chiffres clés 30 startups hébergées en 2011

Nombre d’employés : 12

Surface totale : 5 000 m²

Services et actions

Hébergement/ espaces communs/ multimédia : hébergement gratuit pour les startups, espace de travail (bureaux équipés et services multimédia).

Accès au financement : mise en relation des startups avec des investisseurs via des réunions privées (présentation de chaque startup durant 5 minutes) et des pavillons dédiés (lors de salons de rencontres).

Accompagnement : formation au business plan, conseil juridique, financier, appui aux ressources humaines.

Evénements/ networking : organisation annuelle de la « Global Entrepreneurship Week » et de la compétition d’idées innovantes « NexGen IT Entrepreneurs Boot Camp Master Class » en présence d’experts internationaux, avec à la clé, des services d’incubation offerts. Coorganisation du « Second Startup Weekend Cairo », visant à promouvoir l’entrepreneuriat innovant.

International: membre du programme InfoDev de la Banque mondiale. Partenariats avec MicroSoft, Intel. Projet TIEC/Nokia Mobile Lab (au sein de TIEC) : Nokia fournit matériel technologique, outils de marketing et compétences de mentorat 4 startups spécialisées dans les applications mobiles hébergées dans le Nokia Lab.


72

Services et actions

Autres : création de centres de compétences (engagement dans des projets menés conjointement avec des ingénieurs et des centres R&D). Organisation de l’atelier « US Patenting Workshop » animé par un expatrié égyptien, expert en brevets résultat : 8 brevets égyptiens enregistrés auprès de l’USPTO (United States Patent and Trademark Office).

Bonnes pratiques

Ouverture sur l’international et implication de grands groupes internationaux.

Développement de services de réseautage.

Organisation de compétitions visant à donner plus de visibilité à l’entrepreneuriat innovant.

Implication des talents de la diaspora.

Participation à des projets avec les universités et la recherche.

Contact Ahmed Laiali, Directeur

www.tiec.gov.eg

La valorisation de la recherche : les centres de transfert de technologies au sein des universités et centres R&D

Le processus de valorisation de la recherche

La valorisation des résultats de la recherche consiste à créer de la valeur économique et sociale à partir de connaissances et capacités scientifiques. Elle se matérialise sous des formes très diverses, notamment :

projets de recherche sous contrat ou en collaboration ;

dépôt de brevets et attribution de licences ;

création de nouvelles entreprises (spin-off) ;

diffusion de l'information scientifique et technique (publications, conférences) ;

conseil, assistance technique, études techniques (ingénierie ou fabrication) ;

essais et tests.

http://www.tiec.gov.eg/�


73

Le processus de valorisation de la recherche est construit le plus souvent sur une logique de promotion de l’offre41

Figure 8 (démarche technology push),

structurée autour de 3 phases clés (voir ) :

1. identification et évaluation des résultats de recherche ayant un potentiel commercial ;

2. construction de produits d’innovation par des activités de protection des droits de propriété intellectuelle et de maturation (preuve de concept) ;

3. commercialisation des technologies sous différentes formes (brevets, nouvelles entreprises ou prestations).

Figure 8 : processus de valorisation des résultats de la recherche

Source : Projet MIRA. (2012)

La valorisation de la recherche exige ainsi un regroupement de compétences complexes pour établir le lien avec le monde industriel : expertise scientifique pour auditer des inventions, capacités d’analyse de marché pour

41 Des démarches de valorisation de la recherche par la demande existent (certains projets de R&D développés autour des centres techniques en Tunisie par exemple) mais ne sont pas étudiées ici.


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identifier et valoriser leur potentiel, aptitudes en marketing pour constituer des portefeuilles de technologies, connaissances juridiques pour structurer des actions de propriété intellectuelle, atouts relationnels. Ce regroupement suppose la mise en place d’unités de valorisation des résultats de la recherche (appelées également offices de transfert de technologie - OTT) dans les universités et les établissements de recherche.

En Méditerranée, la valorisation des résultats de la recherche est encore peu présente. Elle s’est développée de manière informelle à partir du début des années 2000, souvent portée par les chercheurs eux-mêmes. C’est ce que confirme « ERAWIDE », une enquête de terrain réalisée en 2011 par MIRA auprès de 27 centres de recherche méditerranéens ayant des activités de valorisation (voir Figure 9).

Figure 9 : début des activités de valorisation

Source : MIRA. (2011). Enquête ERAWIDE

Les unités de valorisation des résultats de la recherche, apparues en Europe à partir de la fin des années 80, sont encore très peu structurées en Méditerranée. Elles sont présentées dans le panorama qui suit.

Panorama

Plus de 50 centres de valorisation ont été recensés dans les 7 pays MED visés par l’étude (Figure 10). Ces structures ont une faible maturité : 80% ont été créées il y a moins de 4 ans (après 2008) et 30% sont en phase de lancement. Elles se concentrent principalement en Egypte (14 centres identifiés, dont 6 en cours de développement) et en Algérie (13 centres identifiés, dont 9 en cours de développement).


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Figure 10 : cartographie des centres de valorisation dans les pays MED

Source : ANIMA, capture d’écran du système d’information géographique MedMaps, www.medmaps.eu

En Algérie, la création de services de valorisation dans les centres de recherche et universités a été décidée en 2003, mais elle n’a été mise en œuvre qu’à partir de 2011. Les principales universités peuvent en effet désormais bénéficier d’une nouvelle loi les autorisant à créer des filiales de valorisation qui permettent une plus grande souplesse pour la rémunération des chercheurs-entrepreneurs et la gestion des partenariats publics-privés. L'Université de Sciences & Technologies Houari Boumediene (USTHB) a ainsi créé en 2011 sa cellule de valorisation de la recherche, avec comme objectif d’appuyer les équipes de recherche dans la vente de prestations de services ou projets (avant même la vente de brevets ou la création de startups). Les universités de Blida, Tlemcen, Constantine, Bejaia, Jijel et l'USTO d'Oran suivent également cet exemple.

Plusieurs des 13 établissements publics à caractère scientifique et technologique (EPST) algériens se sont de même lancés dans la création d’unités de valorisation sous forme de filiales, le pionner étant le Centre de Développement des Technologies Avancées (CDTA) qui a crée en 1998 la structure Saticom dédiée au TIC. Le Centre de développement des Energies Renouvelables (CDER) s’est quant à lui doté d’une filiale, dénommée ER2, spécialisée dans les services aux entreprises, en 2007. L’Unité de Développement de la Technologie du Silicium UDTS (voir cas d’étude n°5) est elle aussi en train de formaliser la création d'unités de valorisation (PITT). Dans la pratique, ces unités vendent essentiellement des études et du conseil avant de proposer un accès à un portefeuille de brevets de leurs établissements.




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Cas d’étude n°5 : Unité de Développement de la Technologie du Silicium -UDTS (Algérie)

Date 1998

Financement Programme public : Fonds national de la recherche FNR

Facturation des prestations aux clients

Gouvernance Entité R&D sous tutelle du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Secteurs Nouvelles Technologies de l’information/ Environnement

Chiffres clés Nombre de chercheurs : 61

Nombre de brevets technologiques déposés : 6

Services et actions

Transfert de technologie à l’industrie à travers une société filiale intermédiaire (PITT) composée d’ingénieurs, dotée d’installations techniques.

Améliorations technologiques afin de répondre à un marché très concurrentiel.

Autres : partenariat avec Sonelgaz (projet photovoltaïque de 305 MW).

Bonnes pratiques

Proximité avec l’industrie bien que les partenariats soient limités aux entreprises du secteur public.

Création (en cours) d’une filiale dédiée au transfert et à la valorisation des résultats de la recherche.

Projet à moyen-terme : création d'une structure composée de jeunes chercheurs, et orientée vers la coopération internationale. Réflexion en cours sur une future fédération de la recherche interne avec celle des universités.

Contact www.udts.dz

Messaoud Boumaour, Directeur

http://www.udts.dz/�


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En Egypte, le principal centre de valorisation, Grants Innovation & Technology Transfer Center, a été créé en 2009 à Alexandrie (voir cas d’étude n°6). Le programme européen Tempus (2007-2013) a par ailleurs appuyé la création de centres de transfert de technologies dans quatre universités (Helwan, Caire, Assiout et l'American University in Cairo - AUC). Quatre autres universités (Kafrelsheikh, Ain Shams, Beni-Souef et l’Egypt-Japan University of Science and Technology) sont en train de créer leurs propres OTT. Les universités égyptiennes collaborent sur la valorisation au sein du réseau national ENIT (Egyptian Network for Innovative Technology), financé en partie par un programme d’appui américain de l’USAID et le programme Tempus. Ce réseau constitue une plateforme d’échanges pour partager l’expertise et discuter des modèles de financement.

Le National Research Center (NRC), principal acteur de la recherche publique égyptienne, qui collabore depuis 2002 avec la Fédération des industries égyptiennes, cherche à mettre en place un bureau de liaison commercial (Business and Investors Office, BISO). Il a créé son service de valorisation et de brevets en 2011. Le dernier acteur majeur de la valorisation est le Center for Metallurgical Research and Development Institute (CMRDI), qui dispose d'un bureau de liaison et de commercialisation de technologies depuis 2011.

Cas d’étude n°6 : Grants, Innovation & Technology Transfer Center –GITTC (University of Alexandria, Egypte)

Date 2009

Financement Programme RDI, financé par l'UE (création et lancement)

Autofinancement (services, frais adhésion)

Programmes internationaux (FP7, Tempus, etc.)

Gouvernance Partenariat public privé

Secteur Généraliste

Chiffres clés Nombre d’employés : 20 personnes

Services et actions

Appui au financement Identification d’opportunités. Appui à l’élaboration de partenariats.


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Services de Propriété Intellectuelle (PI) Conseil technique et juridique pour l'enregistrement de brevets et la gestion des droits de la PI. Appui et suivi tout au long du processus administratif. Promotion et sensibilisation aux problématiques de la PI.

Transfert de Technologies Mise en relation avec des industriels. Elaboration de stratégies de valorisation des résultats de la recherche. Négociation d’accords de transferts de technologie. Appui à l’entrepreneuriat et conseil au modèle d’affaires (création d’un incubateur prévue à moyen terme)

Bonnes pratiques

Création d’un portefeuille de technologies évaluées avec l’appui de l'Oklahoma University.

Conception d’une carte de compétences en ligne, répertoriant les groupes de recherche (en cours).

Création en 2011 du réseau ENIT, avec le soutien de l'USAID, intégrant les OTT (Offices de Transfert de Technologies) des universités d’Alexandrie, Helwan, AUC, UEJ, Assiut, Beni Suef, Ain Shams et Kafr El Sheikh.

Contact www.gittc-alexu.org Khaled Elsaadany, Executive Manager

En Jordanie, le programme national de transfert de technologie SRTD (Support to Research & Technological Development), lancé avec le soutien du projet européen SRTD, a permis de créer une structure dédiée aux actions de valorisation de la recherche, l’Intellectual Property Commercialisation Office – IPCO (voir cas d’étude n°7), et d’établir 11 centres de transfert de technologies dans les universités, centres de recherche et organisations d'affaires entre 2009 et 2011.

IPCO, qui est rattaché au El Hassan Business Park, a pour rôle de coordonner le réseau des OTT en Jordanie, de contribuer à la formation du personnel et d’assurer la commercialisation de portefeuilles de brevets. Cette tâche s’avère difficile, étant donné la taille importante de certaines entités participantes, comme University of Jordan (Amman), Jordan University of Science and Technology (Irbid) et Yarmouk University (Irbid).

http://www.gittc-alexu.org/�


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Cas d’étude n°7 : Intellectual Property Commercialization Office -IPCO (Jordanie)

Date 2008

Financement Programme SRTD (Support to Research & Technological Development)

Programmes publics et projets de nouveaux donateurs

Gouvernance Composante d’El Hassan Business Park42

Secteur

relevant du Higher Council for Science and Technology et la Royal Science Society

Généraliste

Chiffres clés Nombre d’employés : 4

60 technologies évaluées, 38 demandes de brevets, (20 enregistrés, dont 4 auprès de l’USPTO, United States Patent and Trademark Office)

6 projets de transferts de technologie réalisés avec des entreprises locales.

Services et actions

Brevets : veille, évaluation, représentation locale ou internationale, rédaction, illustration et traduction.

Licences et commercialisation de la propriété intellectuelle (PI) : estimation de la valeur du marché, analyse du potentiel, préparation d’offre de licence, représentation dans les négociations d'accords de licence.

Consultation/ formation sur la PI et la commercialisation des résultats (recours occasionnel à des experts externes).

Mise en relation des chercheurs avec l’industrie.

Appui aux OTT (Offices du Transfert de Technologie) au sein des organisations professionnelles afin de définir des secteurs stratégiques à cibler.

Autres : constitution d’une base de données de 100 offres de technologies, collaboration avec les agences de financement pour l’évaluation des projets, publication de guides sur la PI et la valorisation.

42 Voir cas d’étude n°2


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Bonnes pratiques

Développement d’un réseau de 11 OTT.

Inventaire de l’offre en compétences des chercheurs.

Protection et commercialisation de l'innovation à l’échelle internationale via des partenariats avec des acteurs stratégiques : ESCWA, WIPO, Qatar Foundation, King Abdulaziz University, King Fadh University.

Contact www.ipco-jo.org

Khaleel Al Najjar, Directeur

Au Liban, les activités de valorisation de la recherche ne sont pas structurées, mais le Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS) est en contact étroit avec ses homologues jordaniens, dont IPCO, en vue développer des modèles de valorisation et de transfert de technologie dans le pays.

Au Maroc, 25 structures d’interface université-industrie ont été créées en 2004 avec un haut degré de formalisation, mais des ressources généralement très limitées et un taux d’activité assez faible. La structure de valorisation de l'Université Mohammed V-Agdal43 a ainsi créé des comités d’orientation, pilotage et gestion et des services de conseil et expertise, d’appui à l’entrepreneuriat et de veille. Plus récemment, des modèles d’innovation avec et par le marché sont apparus : la MAScIR (Moroccan Science, Innovation and Research Foundation), établie en 2011, propose des plateformes de recherche collaborative en biotechnologie, microélectronique, matériaux et nanotechnologie, et créera en 2012 son unité de valorisation de la recherche.

En Tunisie enfin, la création de Bureaux de Transfert de Technologie (BUTT) est à l’ordre du jour dans 15 universités dans le cadre du programme d’appui à l’innovation PASRI. 6 universités (Carthage, Gabès, Gafsa, Jendouba, Sousse, Université de Tunis - El Manar) ont entamé la création de bureaux de liaison avec l'industrie en 2010, via le programme Tempus. Les centres de recherche du centre de Biotechnologies de Sfax, de l’Institut Pasteur et du Centre de Recherches et des Technologies des Eaux - CERTE (voir cas d’étude n°8) sont les plus reconnus, grâce aux compétences qu’ils hébergent et à leur participation à plusieurs projets de coopération internationale (EraWide notamment), visant à mettre en place des structures de valorisation. L’exemple du CERTE est intéressant car il propose une

43 Voir www.um5a.ac.ma/recherche/valorisation.php

http://www.ipco-jo.org/�

http://www.mascir.ma/�

http://www.um5a.ac.ma/recherche/valorisation.php�


81

approche novatrice de mise en place d’un réseau d’experts (publics ou privés) d’appui à la valorisation, ou « brokers », à même de fournir des services opérationnels concrets et une aide au dépôt de brevets.

Cas d’étude n°8 : Centre de Recherches et des Technologies des Eaux - CERTE (Tunisie)

Date 2005. Unité de valorisation de la recherche créée en 2011

Financement Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique (contrat d’objectifs), et programmes nationaux (Ministère de l’Industrie et de la Technologie)

Projets de recherche publique et privée

Conventions avec des acteurs privés et agences publiques

Programmes internationaux (recherche et valorisation)

Gouvernance Composante du Technopôle de Borj-Cédria, le CERTE est un Etablissement public à caractère administratif.

Secteur Environnement (eau)

Chiffres clés Unité de valorisation : 2 personnes (temps partiel)

13 projets européens, 4 brevets déposés

Nombre de chercheurs et ingénieurs : 89

Services et méthodes de travail

Diagnostic des besoins de l’industrie : textile, bronzage, lixiviat, pétrole, etc.

Analyse des applications des résultats de la recherche.

Formation aux utilisateurs futurs (Ministères, entreprises).

Autres : conventions avec l’Office National de l’Eau Thermal, SONEDE, DGRE et CRDA.

Bonnes pratiques

Identification et étude des facteurs clés de la valorisation : importance de la demande, rôle et motivation des chercheurs, cadre légal, besoins des institutions nationales (brevets, valorisation). Mise en place d’un réseau de brokers en technologies : expertise et constitution de portefeuilles d’offre, appui au brevetage.

Contact www.certe.rnrt.tn Latifa Bousselmi, Maître de Conférences

http://www.certe.rnrt.tn/�


82


Plus de la moitié des centres de valorisation des résultats de la recherche sont généralistes (voir Figure 11). Un quart seulement cible un domaine précis comme l’agronomie, les biotechnologies ou la santé. Globalement, aucun secteur ne sort du lot, et une spécialisation de ces structures peine à se dessiner.

Figure 11 : positionnement sectoriel des centres de valorisation de la recherche

Métallurgie5% Santé

4%

Biotechnologies4%

Environnement2%Energie

2%Sciences spatiales

2%TIC2%

Microélectronique4%

Agriculture / Agronomie

6%Généraliste

67%

Logiciels2%


Gouvernance et services

Les activités de valorisation sont le plus souvent coordonnées par une personne dans l'organisation, qui assume cette fonction à temps partiel, en plus de ses autres missions. Il s’agit généralement de directeurs d’un département recherche ou marketing, du service des relations internationales ou encore de responsables de la direction générale.

Les services fournis portent avant tout sur la coordination et la veille : réunions d'information, formation et organisation de réunions avec des experts externes, participation à des conférences, etc. Les activités opérationnelles impliquant une plus forte expertise, comme la gestion des brevets, le coaching de projets de recherche ou la création de spin-offs, sont peu dévelopées.

L’enquête de MIRA citée plus haut permet de caractériser les services des unités de valorisation en termes d’utilisateurs et de fréquence de mise en


83

œuvre44 Figure 12 (voir ). Ces services sont ainsi tout d’abord dirigés vers les équipes internes (étudiants, chercheurs) et s’adressent très peu aux clients ou partenaires potentiels. Il n’existe d’ailleurs quasiment pas d’offre de service formalisée (valeur ajoutée proposée, acteurs ciblés, etc.) sur les sites internet des centres de valorisation identifiés.

Figure 12 : utilisateurs des services de valorisation


Ecosystème : coopération avec le secteur privé

Même s’ils sont en contact avec des chercheurs, PME et grandes entreprises font relativement peu confiance aux centres de recherche et structures de valorisation MED. Dans la plupart des pays étudiés, les pouvoirs publics réfléchissent donc à la création d’outils et d’acteurs intermédiaires pour appuyer ces structures de valorisation, comme par exemple des fonds de pré-amorçage. Les business angels, en particulier, peuvent jouer un rôle essentiel pour l’orientation des centres de valorisation vers une approche « marché ». Certains commencent ainsi à s’impliquer dans le développement de nouveaux modèles de valorisation, à l’instar du réseau Carthage Business Angels, dont le fondateur Mondher Khanfir souligne que la Tunisie est « assise sur une mine d’or, avec 30 000 publications et quelques brevets seulement ».

L’enquête ERAWIDE donne un aperçu des types de coopération dans le domaine de la valorisation et le transfert de technologie engagés entre

44 Fréquence d’utilisation des services de valorisation (High = Haute / Medium = Moyenne)


84

universités et acteurs privés (Figure 13) et des modalités de prise de contact des chercheurs avec les industriels (Figure 14 ). En résumé, la coopération concerne principalement l’assistance technique et la vente d’expertise pour la mise au point de produits, tandis que vente de brevets et contrats de recherche collaboratives entreprises-universités sont beaucoup moins fréquents. Par ailleurs, les liens entre recherche et industrie s’établissent avant tout sur la base de contacts personnels (avec d’anciens collaborateurs notamment) : les intermédiaires de l’innovation tels que les bureaux de transfert de technologie jouent encore un rôle marginal.

Figure 13 : types de collaboration recherche-industrie dans le transfert de technologie


Figure 14 : facteurs à l’origine d’établissement de liens université- industrie

0 5 10 15 20

Interface (TTO, TP, …)

Personal contacts

Professional Journals

Institutional contacs

Public Innovation Services

Financial institutions

Former partners

National

International


Dynamiques et partenariats d’innovation en Méditerranée : quelles difficultés et opportunités ?

L’innovation se construit de plus en plus en réseau et à l’échelle internationale, de manière ouverte et complexe. Cette tendance au développement de « l’open innovation » au sein des entreprises, des clusters et des pôles d’innovation à l’échelle des territoires est également présente en Méditerranée.

A des processus d’innovation traditionnellement organisés de façon linéaire, souvent autour d’une valorisation de l’offre de recherche publique (démarche « technology push »), se substitue une volonté de mettre en place des écosystèmes d’innovation mettant en réseau une grande variété d’acteurs, organisés autour d’interactions et de prises de décisions collectives tout au long du processus de valorisation de l’idée, jusqu’à la vente de produits d’innovation. La figure ci-dessous, illustre cette nouvelle dynamique de l’innovation en réseau.

Figure 15 : dynamique de l’innovation en réseau

Source : Rothwell (1992)


86

Après l’identification des parties prenantes et acteurs de l’appui à l’innovation, il s’agit maintenant d’identifier leurs liens et les nouvelles dynamiques à l’œuvre : développement de l’esprit d’entrepreneuriat et nouveaux schémas de partenariats public-privé notamment. Les barrières à la coopération et les « maillons faibles » sont également mis en évidence dans ce qui suit. Les performances des pays MED en termes de collaboration entre la recherche universitaire et l’industrie sont en effet peu encourageantes (voir Tableau 11), la plupart se retrouvant en queue de classement mondial45

Tableau 11 : classement MED pour la collaboration R&D entre universités et industrie

. Comment expliquer ces faibles performances ?

Pays Jordanie Liban Tunisie Egypte Maroc Algérie

Rang (sur 142)

114 111 58 128 102 136

Source : Forum économique mondial, Global Competitiveness Report 2011-2012

Ces difficultés et opportunités, notamment telles qu’exprimées par des acteurs de terrain, sont présentées selon quatre niveaux d’analyse :

1. aspects culturels et humains : culture de l’innovation, esprit d’entrepreneuriat, formation des managers de l’innovation ;

2. cadre administratif, réglementaire et financier : propriété intellectuelle, statut du chercheur-entrepreneur, outils de financement ;

3. aspects opérationnels : identification de sponsors, constitution d’équipe, développement de prototypes, outils de communication, développement de partenariats ;

4. gouvernance : à l’échelle des politiques publiques, principales difficultés et opportunités en termes de coordination au niveau national ou international.

45 La Tunisie semble faire exception, cependant le dialogue université-entreprise n’a pas été décrit comme optimal lors des enquêtes du terrain.


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Aspects culturels et humains : freins et opportunités

Des freins culturels à la coopération

Culture du secret, manque de confiance et faible évaluation des résultats

La culture du secret domine chez les différents acteurs de l’innovation dans les pays MED, que ce soit sur les sites internet, lors d’événements publics et des entretiens. Peu d’informations sont dévoilées sur les projets d’innovation ou sur des offres et demandes de partenariat, plusieurs témoignages soulignant « une culture de cacher ce que l’on est en train de faire ». Karim Hammoud, directeur de l’incubateur South BIC (Liban), déclare que son équipe préfère « la communication directe, en face à face, pour promouvoir les startups et les présenter aux investisseurs. Les entreprises ne souhaitent pas dévoiler leurs projets sur internet ».

Plusieurs directeurs de technopôles ou de centres de valorisation et de transfert technologique estiment également que la question de la confiance entrave fortement la collaboration entre la recherche et l’industrie. Les entreprises MED se méfient des agents intermédiaires de l’innovation qui sont censés les appuyer. Cette inquiétude au sujet de la confidentialité des projets découle de « l’absence totale de confiance envers les structures publiques ».

A l’inverse, les chercheurs et les institutions universitaires sont souvent méfiants à l’égard du marché en soupçonnant les entreprises de privilégier le profit au détriment de l’idée. Cette mésentente les décourage à s’engager dans des actions de transfert technologique. D’après Khaleel Alnajjar, directeur du centre de valorisation IPCO, Intellectual Property Commercialization Office Jordanie46

Certains intermédiaires de l’innovation soulignent enfin la faible culture d’évaluation dans les pays MED. Or, l’ensemble des résultats de la recherche susceptibles d’être exploités par l’industrie « ne sont pas significatifs en termes de qualité et de quantité ». L’unique évaluation porte sur le nombre de publications des chercheurs et non sur les« outputs » pouvant être commercialisés. Ces derniers ne sont pas incités à valoriser leurs résultats.

, « la question de la confiance entre les chercheurs et les entreprises est un vrai problème. Plusieurs chercheurs ayant tenté de travailler sur le transfert technologique sont frustrés car cela a été très difficile et sans succès ».

46 Voir Cas d’étude n°7 : Intellectual Property Commercialization Office -IPCO (Jordanie)


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Une prise de conscience incomplète de la nature et de l’importance de l’innovation

Fédérer des acteurs autour de projets innovants suppose d’obtenir leur adhésion à une idée ou un projet souvent immatériel en faisant appel à des efforts de projection à long terme. C’est particulièrement le cas pour l’innovation technologique, par exemple dans le domaine des logiciels ou des biotechnologies. Or certains acteurs de la chaîne de l’innovation dans les pays MED ont parfois du mal à aborder cet aspect non tangible, ce qui freine considérablement le soutien aux projets innovants. Le manque d’une culture de l’innovation au sein des administrations est souvent pointé, de même que la difficulté des banques ou acteurs financiers en général à financer des projets d’innovation et accepter des garanties parfois non tangibles (brevets, produits logiciels, etc.). Mohammad Obaidat, Program Manager au Queen Rania Center for Entrepreneurship (QRCE, Jordanie), estime ainsi que « le financement de l’innovation n’est pas assez développé en Jordanie. D’un point de vue culturel, il est plus facile d’investir dans du concret, l’or par exemple, plutôt que dans des idées ». L’exemple d’une société tunisienne de développement d’applications mobiles illustre bien cette difficulté. En sollicitant un financement d’amorçage (SICAR), la société n’a pas pu trouver d’accord avec ses investisseurs sur la valeur de son innovation. La principale raison est que les investisseurs accordaient peu de valeur à la phase de conception. Ces difficultés à mesurer l’innovation mettent en lumière l’importance de développer des « démonstrateurs de l’innovation », des mécanismes de preuve de concept (maquettes, prototypages) pour rendre « réelle » l’innovation.

Du côté des entreprises également, le développement de projets de R&D demeure secondaire, que ce soit en interne ou avec des partenaires locaux (universités, centres de recherche). La gestion de projets de recherche et le partage d’informations sont souvent perçus comme trop complexes et risqués. D’après Abdeslam Yahyaoui, chargé de la coopération au sein du technopôle ElGazala, « l’attitude des grandes entreprises qui achètent des produits étrangers ne favorise pas l’innovation. Elles ne veulent pas s’adresser aux centres de recherche (locaux) pour trouver des solutions à leurs problèmes ». Ce recours systématiques au savoir-faire importé freine le développement des innovations locales.


89

Le manque de formation des managers de l’innovation

Les entretiens menés ont montré que la question des compétences est unanimement considérée comme une des causes principales freinant l’innovation dans les 7 pays MED. A tous les niveaux (décisionnels, opérationnels) et pour différents profils (entrepreneurs, agents d’animation ou d’accompagnement, administrateurs, chercheurs), la formation des acteurs de l’innovation n’est pas adaptée à leurs missions. Les principaux points d’achoppement concernent le management et la communication.

En matière de gestion de projet tout d’abord, le succès des projets d’innovation requiert trois niveaux de compétences :

technique : expertise de projet ; commercial : marketing, analyse de potentiel d’un projet d’innovation,

capacités relationnelles ; gestion/management : gestion financière de projet, animation d’équipe, etc.

Ces trois types de compétences sont rarement réunis au sein des équipes d’animation ou de valorisation des résultats de la recherche. Les témoignages et avis recueillis sont plutôt sévères à ce sujet, et jugent que « les managers en poste d’animation sont soit des administratifs, soit des chercheurs. Les profils ne sont pas assez orientés vers le marketing et la gestion du risque.

Pour ce qui est de la communication, les entretiens ont mis en lumière des exemples de projets de collaboration pour lesquels des difficultés de communication ont conduit parfois à des échecs ou des ruptures de partenariat :

difficulté à résumer et présenter un projet de façon claire ; difficulté à positionner un projet en fonction d’une cible et à adopter

un langage client (par exemple, lors des compétitions de business plans, de nombreux projets à contenu technologique peinent à démontrer une valeur ajoutée) ;

le manque de maîtrise de l’anglais au Maghreb pénalise les acteurs de l’innovation qui souhaitent développer des partenariats avec des pays anglophones, comme le démontre le témoignage d’un chargé des relations internationales au sein d’un pôle tunisien : « Après signature d’une convention avec un partenaire en Inde, nous n’avons pas pu suivre la relation avec lui car il fallait parler anglais, ce qui nous a posé problème ».


90

Révolutions et esprit d’entrepreneuriat

Peur de l’échec et stigmatisation de la prise de risque

La création d’entreprise à fort potentiel suppose souvent une forte prise de risque initiale de la part des entrepreneurs. Or, comme en Europe du sud et dans les cultures latines, la peur de l’échec est souvent citée comme un frein dans les pays MED. La prise de risque est mal acceptée par la société ou le cercle familial, et il n’existe pas de dispositions protégeant les créanciers prenant part aux projets innovants. De fortes répercussions légales pèsent sur les entrepreneurs en cas de faillite, comme en Egypte où ils peuvent être condamnés à des peines de prison.

De nouvelles dynamiques d’entrepreneurs

L’esprit d’entreprise est une revendication croissante dans les pays du sud de la Méditerrané. Un sondage Gallup 2011 démontre que l’envie d’entreprendre est partagée par 62% des jeunes méditerranéens, contre à peine 45% en Europe.

Plusieurs compétitions de business plans ou modèles d’affaires ont vu le jour dans les pays MED au cours des années passées et connaissent un succès croissant (voir Tableau 12). La principale compétition de la région, MIT Enterprise Forum Arab Business Plan Competition (2011-2012), a reçu 4 500 projets de la région MENA, 25% de plus par rapport à l’année précédente. D’une manière générale, le nombre de projets d’innovation présentés au sein des universités, incubateurs et compétitions, tend à augmenter depuis les révolutions arabes de 2011.

Tableau 12: liste des compétitions de business plans dans les pays MED

Nom / Organisateur de compétitions business plans

Couverture géographique

Projets ac-compagnés

MIT Enterprise Forum Arab Business Plan Competition (US) Régionale 4 500

Start-up Week end Locale (pays MED)

30-60 /session (200 en 2011)

Algerian Start-up initiative (US) Algérie 120 Arab Technology Business Plan competition (ASTF, UNIDO, INTEL)

MENA 155

Maghreb Start-up Initiative (Education For Employment –EFE US) Maghreb

150 prévus en 2012


91

Nom / Organisateur de compétitions business plans

Couverture géographique

Projets ac-compagnés

The Business Plan Contest (INTEL-US) Palestine 50 Microsoft Innovation programme Tunisie (US)

Tunisie 40

ATVentures Tunisie n/a MENA 100 (OCDE MENA & Islamic Development Bank)

Régionale (MENA)

100

MedVentures (Invest in Med/ ANIMA – Europe) Régionale

120 en 2010/2011

Start with Google (US) International n/a Queen Rania National Entrepreneurship Competition (QRNEC)

Jordanie n/a

CJD Business Awards Maghreb n/a Africa SMME Awards (InfoDev/ Banque mondiale)

Afrique (Maghreb)

n/a

Source : ANIMA 2012

Des actions de mentoring (ou parrainage) se développent par ailleurs autour de ces compétitions et mobilisent investisseurs, cadres supérieurs ou entrepreneurs à succès autour des meilleurs projets d’innovation.

Les outils en ligne (Facebook, Twitter notamment) sont également cités par de nombreuses personnes interviewées comme des outils précieux pour le développement de nouvelles formes de partenariat.

Le potentiel des talents de la diaspora

Effet direct du brain drain qui touche la rive sud et est de la Méditerranée, de nombreux talents (chercheurs, ingénieurs, cadres, enseignants, entrepreneurs de haut niveau etc.) figurent parmi la diaspora des pays MED, estimée à environ 30 millions de migrants.

Les enquêtes et suivi des principaux concours de business plans ou levées de fonds dans la région montrent qu’il existe un très fort potentiel de création d’entreprises innovantes ou plus largement de création de valeur autour de ces acteurs marqués d’une forte culture entrepreneuriale et doté d’un profil international. A titre d’exemple, la startup Maktoob, la plus belle success story méditerranéenne revendue à plus de 500 millions de dollars à Yahoo en 2009, était portée par Usama Fayyad, un jordanien ayant fait sa carrière


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aux USA. Autre exemple de talents de la diaspora : Belgacem Habba, « Monsieur 500 brevets » est le créateur du site algerianinventors.org, et chef de la direction technique chez Tessera, une startup américaine cotée au NASDAQ.

Ces talents, souvent très qualifiés et occupant des fonctions importantes dans le pays d’accueil, peuvent aussi jouer un rôle clé pour aider à renforcer la capacité d’innovation de leurs pays d’origine. Via un transfert d’un savoir-faire technique et scientifique, l’expertise des expatriés apporte un angle de vue différent sur l’accès à de nouveaux marchés et permet d’enrichir la formation des jeunes entrepreneurs en termes d’établissement de partenariat interuniversitaire et de collaboration avec des laboratoires.

Plusieurs enquêtes47

L’Inde, Hong Kong, ou même la Chine ont construit leurs systèmes d’innovation en s’appuyant sur leurs talents de la diaspora, depuis les Etats Unis essentiellement. A la fin des années 90, près d’un tiers des entreprises technologiques de la Silicon Valley -soit près de 73 000 emplois- étaient dirigées ou codirigées par des entrepreneurs indiens et chinois. Des réseaux d’entraide professionnels, d’investissement (tous les principaux réseaux de business angels de Hong Kong par exemple ont été créés par des talents venus des Etats Unis) et d’entrepreneurs comme « Indus entrepreneurs » ont permis de créer le lien entre pays d’origine et pays d’accueil. Des champions, tels que le moteur de recherche BAIDU en Chine, ont ainsi émergé par transfert de savoir-faire, actions de mentoring, externalisation de la production vers le pays d’origine, promotion du pays d’origine auprès des investisseurs du pays d’accueil, etc.

attestent que de nombreux talents souhaitent garder un lien avec leurs pays d’origine (pas nécessairement revenir), et s’intéressent à la mise en place de projets, entre leurs pays d’origine et de destination : par exemple, Elias Zerounhi, qui a été directeur du National Institute for Health des Etats-Unis (29 milliards de dollars de budget de recherche sur la santé), vice-président de Sanofi Aventis, souhaite s’impliquer dans le développement de l’innovation dans son pays, l’Algérie.

47 Voir à ce sujet les travaux de la Fondation Kauffman, du Brooking Institute, ou de ANIMA (étude MedDiaspora)


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Et en Méditerranée ? D’abord, il y a l’exemple d’Israël qui a développé son système d’innovation par l’attraction d’ingénieurs de haut niveau issus de la diaspora d’Europe de l’est, et à travers ses liens forts avec les leaders et réseaux d’influence de la diaspora au sein de pôles financiers et d’innovation aux Etats Unis.

Concernant les autres pays MED, le succès rencontré par IndUS Entrepreneurs notamment a directement inspiré de nombreux hommes d’affaires de la diaspora arabe installés dans la Silicon Valley. C’est le cas du réseau TechWadi, lancé au printemps 2010, qui s’est donné pour mission de sensibiliser et mobiliser la diaspora arabo-américaine résidant dans la Silicon Valley afin d’améliorer le développement technologique de la région MENA.

L’Algerian Start up Initiative, créée en 2010 (voir cas d’étude n°9), regroupe un réseau de professionnels TIC basés dans la Silicon Valley et en Europe et qui organise chaque année en Algérie une compétition de business plan ainsi que des actions de coaching personnalisées, en faveur des jeunes entrepreneurs innovants algériens.

Cas d’étude n°9 : Algerian Start-up Initiative –ASI (Algérie) Date Lancement en octobre 2009

Financement Financement48

Gouvernance

2011-2012 d’environ 45.000 €, octroyé par le département d’Etat américain

Comité de pilotage regroupant membres de la diaspora algérienne installés aux USA, entrepreneurs, hauts fonctionnaires et journalistes algériens, professionnels de la Silicon Valley.

Secteur TIC Chiffres clés 3 startups accompagnées depuis le concours 2009 et 15

startups accompagnées en 2011 via des parrainages de coachs et business angels de la Silicon Valley.

Nombre d’employés : 13 personnes

48 Le gouvernement algérien et des entreprises privées ont participé partiellement au financement des prix du concours de business plan 2010. Une partie des sommes promises par le gouvernement algérien (environ 15 000 €), n’a toutefois pas pu être versée aux lauréats.


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Services et actions

Accompagnement : sourcing de startups locales et coaching (suivi, conseils business plan, entrepreneuriat, commercial, avis technique) jusqu’au lancement de la startup.

Aide au financement : mise en relation de startups algériennes avec des investisseurs US, création fin 2012 du premier réseau de Business Angels en Algérie (Casbah Business Angels) visant à financer les meilleurs projets entrepreneuriaux par des Business Angels algériens et US.

Evénementiel / networking : compétition de business plans TIC organisée en mai 2010. Mise en avant des startups lauréates lors des 2 éditions US-Maghreb Annual Conference (édition 2010 : Alger, édition 2011 : Marrakech).

International : appui à l’accès aux marchés US et étrangers. Partenariat avec des grands groupes : Google (centre de ressources, vidéocasts, tutoriels business plans, etc.), Intel (1 place de participation au concours international de business plans de l’université de Berkeley offerte à la meilleure startup ASI).

Autres : promotion des startups lors de rencontres d’affaires régionales et US (MedVentures, US Maghreb Entrepreneurship Conference, etc.). Lancement de la Maghreb Start-up Initiative (2011-2012), ciblant des startups marocaines, algériennes et tunisiennes.

Bonnes pratiques

Passerelle entre les startups algériennes et la Silicon Valley (apport d’expertise de professionnels). Mise en place d’un site internet avec une « FAQ Entrepreneuriat » destinée aux porteurs de projets.

Alignement sur les meilleures pratiques de Google pour l’exploitation de base de données entrepreneuriat Expérimentation à l’échelle du Maghreb de l’expérience nationale Algerian Start-up Initiative.

Contact www.algerianstartupinitiative.com Coordinateurs : Yacine Rahmoun & Brahim Embouazza

http://www.algerianstartupinitiative.com/�


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Autre tendance de fond, les réseaux de femmes entrepreneurs se développent à l’échelle des pays et au niveau régional depuis quelques années, avec l’appui d’organisations internationales. Les femmes entrepreneurs proposent le plus souvent des projets innovants en termes de services (tourisme, luxe, cosmétique), d’approche marketing ainsi que dans le secteur des TIC. Leur demande pour une coopération à l’échelle régionale est forte. Parmi ces initiatives :

l’AFEM49 (Association des Femmes chefs d'Entreprise du Maroc) développe des initiatives à l’échelle régionale, en lien avec des réseaux de femmes entrepreneurs au Liban, en Egypte, en Tunisie et en Algérie, avec le soutien de la Commission européenne et, plus récemment, de l’Union pour la Méditerranée50

le Centre national des femmes chefs d’entreprises (CNFCE, Tunisie) développe des projets de plateformes de coaching et mentoring pour les femmes, dans les domaines du luxe et de la mode notamment, à l’échelle maghrébine et régionale, avec le soutien de la Commission européenne et du département d’Etat américain (programme

;

Vital Voices) ; le centre de l’innovation mis en place par le Jordan Forum for Business

and Professional Women51

l’Association des organisations des femmes d’affaires méditerranéennes, AFAEMME

qui travaille à l’échelle du Machrek ;

52

49

(Espagne), organise le Forum des femmes entrepreneurs chaque année et pousse de nouveaux projets d’aide à l’internationalisation des femmes entrepreneurs depuis les révolutions arabes.

www.afem.ma 50 Voir à ce sujet le projet « Carrefours du Maghreb » développé dans le cadre d’Invest in Med www.invest-in-med.eu 51 www.bpwa-amman.org 52 www.afaemme.org

http://www.vitalvoices.org/�

http://www.afem.ma/�

http://www.invest-in-med.eu/�

http://www.bpwa-amman.org/�

http://www.afaemme.org/�


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Un cadre administratif, réglementaire et financier peu incitatif mais en évolution Dans les pays MED, la réglementation encadrant l’innovation est de manière assez unanime jugée comme opaque, rigide et peu efficace. Les trois points fréquemment cités concernent le statut du chercheur-entrepreneur, la propriété intellectuelle et les outils de financement.

Vers un meilleur accompagnement des chercheurs entrepreneurs ?

Le passage du statut de chercheur à celui de porteur d’un projet de valorisation (maturation et brevetage d’une innovation, création de startup, développement de contrat de recherche partagé), est rendu difficile dans les centres de recherche et universités par plusieurs facteurs :

un problème de motivation lié à l’absence de perspective de revenus : les dépôts de brevets sont rares (voir page 30) et l’étude n’a pas permis d’identifier de success story de création de startup émanant du monde de la recherche dans les pays MED ciblés ;

la réglementation sur le statut des chercheurs et leur rémunération, liée aux brevets ou à la création de startup, est relativement opaque. Si des rémunérations assez généreuses sont théoriquement fixées dans certains pays (entre 20 et 50% des revenus générés), dans la réalité, le partage de revenus est souvent décidé au niveau de chaque université ou centre de recherche. Les directeurs d’unités de recherche interviewés n’ont pas de visibilité claire quant aux revenus qui leur seraient proposés en cas de valorisation de leurs travaux ;

les contrats de coopération avec des acteurs externes sont complexes. Les projets d’innovation à fort potentiel ont souvent une dimension internationale. Or le processus d’établissement d’accords de ce type est souvent décrit comme difficile, long et coûteux. Les directeurs d’unités de recherche disposent de peu de marges de manœuvre et doivent obtenir des autorisations préalables de différents acteurs avant de s’engager dans un projet de valorisation ;

la mobilité des chercheurs est souvent entravée par des obstacles financiers, des questions de visa ou des lourdeurs administratives, aussi bien pour des déplacements de court terme (conférences) que de plus long terme (programmes d’échange).


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Pour contourner la difficulté à rémunérer les chercheurs universitaires apportant leur expertise aux entreprises, les chercheurs ont fréquemment recours à des moyens informels ou à une coopération directe afin de travailler avec les entreprises, comme le démontre ce témoignage tunisien : « le chercheur démissionne de l’université pour proposer ses services à l’entreprises. Une fois le projet terminé, il essaye de revenir à l’université ». Cette situation évolue néanmoins dans certains pays comme l’Egypte, le Maroc et la Tunisie, qui ont adopté de nouvelles lois sur les chercheurs-entrepreneurs depuis 2010. La stratégie Maroc Innovation comprend ainsi une mise à niveau juridique couvrant les aspects suivants :

mobilité université-entreprise ; modernisation du cadre statutaire des acteurs de la recherche

(chercheurs, ingénieurs, techniciens, etc.) ; partage des revenus chercheur/université/investisseur ; valorisation académique des acquis de l’expérience ; mise en place de contrats types pour les projets de collaboration.

Une politique de propriété intellectuelle en construction

La question de la propriété intellectuelle constitue un autre obstacle fréquemment cité. Tout d’abord, la culture de la propriété intellectuelle est généralement faible chez les chercheurs eux-mêmes. Très peu de structures ou de postes dédiés sont établis dans les universités et centres de recherches pour développer des stratégies de propriété intellectuelle et protéger le potentiel d’innovation par des politiques de brevetage ou des stratégies alternatives53

D’autres obstacles apparaissent ensuite dans la mise en œuvre de projets :

(gestion de niveaux de confidentialité des informations par exemple). Selon plusieurs témoignages, une forte perte de potentiel de valorisation existe en amont : nombres de travaux sont publiés à l’échelle internationale et par conséquent perdent leur potentiel de brevetage.

la longueur des processus d’enregistrement des brevets (jusqu’à quatre ans en Egypte par exemple d’après les entretiens menés) ;

le manque de spécialistes pour « la rédaction de brevets et la définition de stratégies de valorisation de la propriété intellectuelle, qu’elle soit sous forme de brevets ou non », comme le souligne Rajeh Khemiri à la

53 De fait beaucoup d’innovations (dans le domaine du logiciel par exemple) ne sont pas directement brevetables


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Délégation de la Commission européenne en Tunisie. Le coût de ces services s’avère aussi prohibitif pour les acteurs de terrain : entre 10 000 et 25 000 euros pour une protection à l’échelle internationale nécessitant l’intervention de cabinets d’avocats internationaux par exemple ;

une application parfois aléatoire des sanctions en cas de violation des droits de la propriété intellectuelle, soulignée par plusieurs acteurs et qui rend le système peu crédible.

Certains pays MED s’efforcent actuellement de construire un cadre de propriété intellectuelle plus performant. Le Maroc tente d’améliorer la crédibilité du brevet en introduisant une étape d’analyse (à l’instar de l’action du Bureau Européen des Brevets), en renforçant l’application de la loi sur la propriété intellectuelle et en créant une salle des marchés des brevets. La Tunisie (à travers le programme PASRI) et l’Egypte (programmes RDI et STDF) renforcent également leurs politiques de propriété intellectuelle.

Faiblesse des outils de financement d’amorçage

Les outils de financement dédiés à l’amorçage, et en particulier au développement de startups, restent limités et difficilement accessibles dans les pays MED.

L’accès aux prêts bancaires est tout d’abord restreint pour les startups : ces prêts sont généralement assortis de garanties importantes (immobilières essentiellement) dont elles ne disposent pas. De nombreuses études54

Les quelques réseaux nationaux de business angels (BA) créés récemment au Maroc, en Jordanie et en Tunisie notamment, n’investissent que dans peu d’entreprises : les acteurs interviewés évoquent des chiffres ne dépassant pas 5 entreprises par an et par réseau. Plusieurs raisons peuvent expliquer ce faible niveau d’investissement. D’abord, l’activité des BA et du capital risque en général demeure peu rentable dans les pays MED, comme c’est le cas en Europe. Ensuite, le cadre juridique et fiscal dans plusieurs pays n’est pas assez favorable (absence de défiscalisation des investissements en BA ou de mesure d’allègement fiscal en cas d’échec du

appellent ainsi à des actions à l’échelle régionale pour fournir des garanties aux entrepreneurs et PME innovantes via des intermédiaires financiers.

54 Voir à ce sujet les travaux du groupe de travail CEPS-IEMED sur le financement des PME en Méditerranée

http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CF0QFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.iemed.org%2Fdocuments%2F2010_11_CEPS_final_declaration.pdf&ei=ddGwT-60FsXDhAe50_TKCA&usg=AFQjCNHMpmaMhAOb672_qIq1H_cJXRWT_w�

http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CF0QFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.iemed.org%2Fdocuments%2F2010_11_CEPS_final_declaration.pdf&ei=ddGwT-60FsXDhAe50_TKCA&usg=AFQjCNHMpmaMhAOb672_qIq1H_cJXRWT_w�


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projet). En Jordanie, bien qu’il n’y ait pas d’incitations particulières, la non-taxation des gains de capital pourrait stimuler l’activité des business angels. Plusieurs acteurs soulignent néanmoins le besoin d’améliorer le cadre législatif, à l’instar de la Jordan Engineers Association (JEA) qui suggère d’autoriser les fédérations d’entreprises à investir dans des startups.

Les incitations fiscales sont par ailleurs peu exploitées par les pays méditerranéens. Des zones franches existent dans le cadre de politiques d’attractivité ciblant des activités de services ou d’industrie, mais aucune politique fiscale dédiée à l’innovation, comme le crédit d’impôt recherche (CIR) en France par exemple, n’a pour l’instant été mise en œuvre.

Les outils de financement publics sont quant à eux généralement considérés comme peu efficaces au regard des sommes modestes demandées aux premiers stades de développement en raison des nombreuses démarches administratives requises. L’obtention d’aide est par ailleurs soumise à une validation de l’innovation parfois très longue et contestable, menée par des comités de validation associant peu d’acteurs du terrain.

Des efforts sont initiés par certains acteurs publics MED afin de mettre en place des fonds d’amorçage de l’innovation : tickets allant jusqu’à 50 000 euros pour soutenir une startup lors de sa phase de démarrage, ou pour financer le développement d’outils de preuve de concept. A titre d’exemple, la Tunisie a fait appel à l’expertise de l’organisme français de soutien aux entreprises OSEO afin d’accompagner deux acteurs majeurs du financement des entreprises, la BFPME et la Société Tunisienne de Garantie (SOTUGAR) dans la mise en place d’outils. L’Egypte étudie la mise en place d’un nouveau fonds d’amorçage. Un échange d’expérience et un appui à l’échelle régionale permettrait de structurer et donner force à de telles initiatives.

Certains incubateurs MED travaillent également au montage de fonds d’investissement et d’amorçage, comme le démontre le cas de l’incubateur du Technopark (voir cas d’étude n°10), qui participe au Fonds d’amorçage « Maroc Numeric Fund » et constitue l’unique actionnaire du Centre Marocain de l’Innovation, crée en juillet 2011 afin de devenir le guichet unique pour le financement de l’innovation au Maroc.


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Cas d’étude n°10 : Technopark (Casablanca, Maroc) Date Créé en 2001

Financement Autofinancement (facturation des services)

Actionnariat Etat 35%, et 4 banques (2 privées 30%, 2 publiques 35%)

Secteurs et niches

TIC et environnement (green tech) niches : Web2.0, applications mobiles, e-commerce, logiciels

Chiffres clés Budget opérationnel annuel : 2,5 M €

550 startups hébergées depuis 2001, dont 50 en 2011

Nombre d’employés : 24

Surface totale 30 000 m²/ surface utile : 16 000 m²

Services et actions

Hébergement/ espaces communs/ multimédia : espaces équipés, salles de conférences, réunions et formation.

Accès au financement : actionnaire à 20% du Fonds d’amorçage Maroc Numeric Fund (100 M dirhams / 9 M €)

Accompagnement : aide commerciale, communication (via la webtv du Technopark sur Youtube)

Evénementiel/ networking : organisation d’événements de networking. Sponsor du « Startup Weekend »

International : création d’un centre de formation et de certification en partenariat avec Microsoft. Mise en place du programme Biz Spark, (développement de logiciels)

Autres : duplication du modèle Technopark dans d’autres villes, en partenariat avec les collectivités. Ouverture d’un Technopark à Rabat en 2012. MITC est actionnaire du Centre Marocain de l’Innovation : sélection de projets pour le Fonds public de l’Innovation (450 M dirhams / 40 M €).


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Bonnes pratiques

Autofinancement via des services payants.

Création de synergies entre petites et grandes entreprises (tarif préférentiel pour les startups durant 18 mois prise en charge partielle du coût d’hébergement des startups par les grandes entreprises.

Mise en relation des startups avec le fonds d'investissement, Maroc Numeric Fund.

Partenariat public privé : l’Etat fournit le droit au bail.

Initiative de rapprochement entre le secteur des TIC et la culture : réhabilitation des sous-sols du Technopark pour aménager des studios www.lboulevard.ma

Contact www.technopark.ma Omar Balafrej, Administrateur Directeur Général.

Aspects opérationnels : du lancement à la vente d’un projet d’innovation Qu’il s’agisse d’un contrat de partenariat, de brevetage ou de création d’une startup, le développement d’un projet d’innovation implique des choix quant aux moyens à mobiliser et une interaction permanente avec l’environnement. Le projet progresse de l’idée vers le marché selon trois grandes étapes (voir Figure16) :

1. la phase de faisabilité consiste à formaliser une idée, convaincre et faire des choix : comment évaluer le potentiel d’un projet, mobiliser des énergies pour le développer ? ;

2. la phase de construction et mise en œuvre du projet vise à structurer des moyens et démontrer une valeur : comment former une équipe, monter un business plan, identifier des partenaires ? ;

3. la dernière phase renvoie quant à elle à l’exploitation et la commercialisation d’un produit, d’une licence : comment s‘organise la promotion de l’innovation ?

Les principaux points de blocage et dynamiques à l’œuvre pour ces trois étapes sont analysées dans ce qui suit.

http://www.lboulevard.ma/�

http://www.technopark.ma/�


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Figure 16 : étapes d’un projet d’innovation

I . Feasibilitystudy

II. Pilot III. Development

Market & Finance

Assess the innovation potential

Analyse the market interest

Resources / Supporting networks

Identify seed/VC fundings

Convinceassociates &

sponsors

Patent/ Protect

Developmarketing & sales actions

Build prototype Proof of concept

Test business models + Customer value propositions

Build a business plan

Hiretalents

Industrialise

Source : ANIMA 2012

Conception d’un projet d’innovation

La phase amont de conception d’un projet amène un porteur de projet, qu’il s’agisse d’un chercheur universitaire ou d’un entrepreneur, à définir les directions à suivre et moyens futurs à engager : où sont les opportunités de marché ? Quels développements effectuer ? Comment protéger la propriété intellectuelle ? Pour répondre à ces questions, le porteur a besoin d’être entouré de conseils et d’acteurs clés (clients pilotes, sponsors, etc.). Dans la pratique, un certain isolement des porteurs de projets prévaut dans les pays MED, à plusieurs niveaux.

Pré-incubation : une faible capacité à exprimer le potentiel d’un projet

Les porteurs de projets sont souvent de piètres défenseurs de leur idée. Le concours de business plans MedVentures, mené en 2010 sur 100 projets de startups issus de 10 pays MED, a mis en évidence les points de faiblesse suivants sur la majorité des projets présentés :

difficulté à résumer un projet en quelques pages ou quelques minutes, un exercice pourtant demandé par plusieurs partenaires et par les acteurs financiers notamment ;

http://www.medventures.biz/�


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langage technique souvent peu compréhensible ; manque de formalisation des projets, selon une démarche basée sur les

besoins d’utilisateurs (où est le marché ? à quel besoin répond le projet ? quelle est l’innovation proposée ?).

Ces faiblesses illustrent l’insuffisance des moyens d’accompagnement lors des phases de pré-incubation des projets, particulièrement dans les incubateurs universitaires où les étudiants disposent de peu de moyens, de temps et d’expertise pour orienter leurs premiers pas.

Des moyens de veille modestes au vu des enjeux

La connaissance de clients cibles, de la concurrence et des tendances des marchés est une autre condition essentielle dans la phase de conception d’un projet. La dimension internationale est d’autant plus nécessaire que les marchés domestiques sont étroits, comme par exemple en Jordanie, au Liban, en Palestine ou en Tunisie.

Or peu d’acteurs interviewés disposent d’outils de veille, d’expertise et de grilles de lectures, pour effectuer une veille ciblée à l’échelle internationale. Kamel Belkahia, directeur du Technopôle de Bizerte, déclare ainsi : « Une des grandes difficultés consiste à se tenir informé, faire de la veille stratégique. C’est une question de taille, il faut avoir les moyens d’accéder à ces informations, et adapter notre offre aux besoins de l’industrie. C’est également une question de compétences ».

Des comités d’évaluation, de sélection et d’appui à renforcer

La phase amont de sélection des projets au sein des technopôles, incubateurs, ou pépinières requiert la mobilisation d’experts de haut niveau, à même de cibler les meilleurs projets et d’accompagner leurs porteurs. De tels comités de sélection et d’appui existent mais ne jouent pas tous pleinement leur rôle. Ils associent fréquemment une majorité de représentants de l’Etat, des universités, mais peu d’acteurs proches du terrain : investisseurs, représentants de grands groupes, entrepreneurs, etc. Ces derniers sont d’ailleurs généralement cantonnés à un rôle de représentation lorsqu’ils sont malgré tout associés (c’est le cas des représentants de fédérations professionnelles dans de nombreux incubateurs en Tunisie). Cette situation aboutit à la présence de nombreuses entreprises faiblement innovantes ou ne correspondant pas aux thématiques ciblées es dans les technopôles, incubateurs ou pépinières méditerranéennes.


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Outre la question de la pertinence des avis rendus, les écarts de rythme et les délais posent également problème. Une PME tunisienne explique avoir attendu 9 mois la validation de sa technologie par des comités publics, pour bénéficier de financement de partenariats innovants et lancer son projet de recherche avec une université.

Dans les universités et centres de recherche, les processus « d’autoévaluation » prévalent : ils sont menés par des responsables de département ou directeurs et rarement par des acteurs de terrain (entrepreneurs, investisseurs). Certaines initiatives exemplaires se sont cependant développées pour associer acteurs publics et privés au choix des meilleurs projets. C’est le cas notamment au sein du Maroc Numeric Cluster, avec le Soft Centre (voir cas d’étude n°11), où un label de qualité récompensant les meilleurs projets d’innovation est attribué conjointement par des entrepreneurs et universitaires.

Cas d’étude n°11 : Soft Centre (Rabat, Maroc)

Date Créé en 2010, premier contrat obtenu en 2011

Financement Autofinancement : prestation de services aux entreprises (70% opérateurs de monétique, 30% PME).

Subventions du fonds des Télécommunications.

Programmes internationaux : bourses aux chercheurs, programme Tempus, etc.

Gouvernance Association 1- CA : organe de décision, composé de membres privés et publics (dont 3 ministères). 2-Comité de Projets : orientations scientifiques et technologiques, validation des propositions de projets R&D. 3- Comité d’Orientation Stratégique : instruction financière des projets R&D, conventions.

Secteur Logiciels

Chiffres clés Développement de 8 projets à la fin 2011

Taille des projets : 25 000 €


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Services et actions

Recherche appliquée et développement : génération de projets de R&D à la demande.

Recherche autofinancée sur des thématiques prioritaires : Mobilité, Monétique, Progiciels, Multimédia.

Valorisation des résultats de la recherche auprès des industriels du secteur des TI.

Autres : partenariats avec le Cluster TIC Maroc Numeric, APEBI, ASTEC et le Centre Marocain de l’Innovation, en vue de fédérer l’ensemble des acteurs de la recherche.

Méthodes de travail

- Identification et montage de dossiers R&D.

- Syndication des compétences de recherche des écoles d’ingénieurs et universités (chercheurs, doctorants) en complément des chefs de projet et d’experts internes.

- Hébergement des équipes de recherche intégrées et mise à disposition des infrastructures technologiques requises.

- Pilotage des projets de R&D des demandeurs.

Bonnes pratiques

Actions de collaboration industrie-université : partenariats avec INSEA-Rabat, Ecole Polytechnique des Nouvelles Technologies, Université Libre Technologia.

Constitution d’une base documentaire appliquée, et d’une base de contacts des chercheurs universitaires.

Prix du Best Arabic Content Project (Arab Golden Chip Award) en 2011, délivré par la Fédération Arabe des Associations IT, au titre du projet « e-Parlement ».

Contact Page Linkedin du Soft-Centre Jamal Benhamou, Directeur

Mise en œuvre d’un projet d’innovation : des équipes trop techniques et isolées

Les revues de business plan de 200 startups réalisée dans le cadre de compétitions régionales en Méditerranée55

55 Voir

montre que la majorité des projets proposés sont portés par des ingénieurs ou des chercheurs (entre la moitié et les 2/3 selon les concours), tandis que les profils de managers ou de business développeurs ne sont associés que de manière limitée.

Tableau 12: liste des compétitions de business plans dans les pays MED page 90

http://www.linkedin.com/pub/soft-centre/40/595/a51�


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De même, dans le monde de la recherche publique, les équipes de recherche mixtes dans les projets de recherche appliquée sont rares. Il existe bien sûr des exceptions, à l’instar du Center for National Research (NCR) en Egypte, qui conditionne le lancement de ses nouveaux projets de recherche appliquée à la formation d’équipes mixtes et à un cofinancement impliquant des acteurs privés. Certains grands groupes publics, en particulier dans le domaine de l’agronomie ou de la santé (Cevital en Algérie par exemple), ont une tradition de coopération avec les universités et centres de recherche dans une logique de valorisation intégrée.

Par ailleurs, l’interaction de ces équipes avec leur environnement est freinée par le manque de lieux de rencontres informels et la rareté des acteurs intermédiaires chargé de rapprocher les différents acteurs autour de plateformes de recherches applicatives mutualisées ou d’appels à projets collaboratifs par exemple.

Promotion et vente d’un projet d’innovation

Un manque de lisibilité des opportunités de partenariat

Peu de structures d’appui (technopôles, incubateurs et centres de valorisation) disposent de présentations précises de leurs membres, par compétences ou marchés, et encore moins de leurs offres de services ou de partenariats. Pourtant, de telles présentations (brevets à licencier ou solutions innovantes proposées par les startups ou PME implantées dans des technopôles, par secteur et plus finement par niches) constituent une première grille de lecture indispensable pour permettre à de potentiels clients, investisseurs ou porteurs de projets d’identifier des opportunités de partenariats. En atteste le témoignage de Noureddine Bouzouia, directeur du Biotech pôle Sidi Thabet : « Nous avons une grande difficulté à identifier et trouver les bons partenaires travaillant dans les mêmes domaines d’activité que nous ». Si les enjeux de la disponibilité de l’information sont bien assimilés, leur traduction concrète en une communication claire et ciblée se heurte au manque de moyens humains et financiers, en particulier en matière de communication et marketing de l’innovation.


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Des outils en ligne à développer

Les outils en ligne sont sous-exploités au regard des missions de promotion que se fixent les intermédiaires de l’innovation. Une faible partie d’entre eux diffuse des newsletters et utilise les réseaux sociaux et autre outils collaboratifs pour promouvoir leurs startups et communiquer sur leurs projets. Le Mfcpole (voir cas d’étude n°12) fournit un exemple de bonne pratique : outre le travail de positionnement stratégique réalisé, il a crée le réseau virtuel In’Tex, qui rassemble la communauté d’entreprises et de centres de recherche qui lui sont associés.

Cas d’étude n°12 : Pôle de compétitivité Monastir-El Fejja - Mfcpole (Tunisie)

Date Créé en 2006. Pôle opérationnel depuis 2010

Actionnariat 70% banques privées et 30% banques publiques.

Secteur Textile niches : testing, textile technique, ennoblissement, environnement, énergie, eau, mode

Chiffres clés Budget opérationnel annuel : 6M €

Structure de gestion : 14 salariés

Entreprises implantées : 4 (en cours) 12 établissements universitaires (Monastir), 20 000 étudiants

8 centres de formation professionnelle (textile, bonneterie, électronique, électrique)

Surface totale : 50 ha (technopole uniquement)

Services et actions

Hébergement/ services IT : espaces de bureaux prêts à l’emploi, salle de congrès et de réunion, salle d’exposition, services IT de base et système d’information front et back office.

Accès au financement : ingénierie financière, montage de projet.

Accompagnement : études d’opportunité, recherche de fournis-seurs et sous-traitants, accompagnement pour le recrutement, assistance dans la sélection de bureaux d’études ou d’architecture, de sociétés de travaux, etc.

Evénements/ réseautage : promotion et marketing des offres, participation à des salons nationaux et internationaux, opérations de business développement.


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International : partenariats avec 80 structures, dont 12 internationales, via le réseau In’Tex.

Services fournis dans le cadre du réseau In’Tex : mise en relation entre industriels (BtoB), chercheurs (RtoB), institutionnels et financeurs. Veille technologique et « marché » : appui à l’identifi-cation, au montage et à la coordination de projets collaboratifs de R&D, plateforme d’intelligence économique, ateliers thématiques de transfert technologique, réseautage international.

Bonnes pratiques

Création de synergies à travers le réseau In’Tex (partenaires nationaux et internationaux : entreprises, structure de recherche, organismes de formation etc.).

Positionnement sur un secteur stratégique, fondé sur l’expertise de la région (700 unité industrielles, dont 550 entreprises textiles) et identification de créneaux porteurs. Campagne de communication proactive : utilisation de différents canaux (presse écrite, Internet, TV, publicité, etc.) et actions ciblées de lobbying.

Contact www.mfcpole.com.tn Nidhal Hedfi, Directeur innovation et coopération.

La difficile négociation de valeur

La difficulté à s’accorder sur la valeur de projets d’innovation est évoquée à plusieurs niveaux : entre entrepreneurs et investisseurs, entre industriels et centres de recherches publics et universités notamment. Outre le manque de confiance récurrent évoqué plus haut, ces problèmes renvoient à la divergence des intérêts des différents acteurs. Alors que les « offreurs » (centres de recherches ou universités souhaitant valoriser un brevet par exemple) ont tendance à mesurer la valeur de leur innovation au regard des travaux réalisés, les « demandeurs » (l’industriel, l’investisseur) cherchent à répondre à des problèmes spécifiques aux marchés - la technologie licenciée n’offrant qu’un élément de solutions, et s’intéressent à un potentiel de gain futur. Ces difficultés sont aggravées par le manque de données objectives (données marchés par exemple) et l’absence de consensus sur des méthodes de valorisation. Ces problématiques illustrent le déficit de formation, de vision commune et le manque d’intermédiaires à même de faciliter la mise en place des partenariats d’innovation.

http://www.mfcpole.com.tn/�


109

Un manque de suivi dans le temps

Les intermédiaires de l’innovation interviewés soulignent également que leurs relations avec les acteurs, internationaux notamment, pâtissent souvent des ressources humaines et financières limitées qui les empêchent d’assurer un suivi régulier des partenariats établis : « nous avons un problème de temps et de ressources humaines à consacrer à un partenariat. Nous ne sommes pas organisés pour suivre le partenariat que nous avons signé avec des partenaires internationaux ». D’autres affirment qu’ils n’ont « pas de budget pour couvrir leurs actions à l’international ». Ainsi, les nombreux accords signés par des technopôles méditerranéens avec des réseaux internationaux (par exemple Berytech (Liban) avec EBN sur du Soft Landing, Mfcpole avec IASP, Le Biotech pôle de Sidi Thabet avec le Pôle Pass, Smart Village avec la Fondation Sophia Antipolis, El Ghazala avec de nombreux pôles français et internationaux) se résument à des accords cadres relativement dépourvus de contenu opérationnel. Par ailleurs, le caractère cyclique des projets (par exemple 2 ou 3 ans pour les projets européens) nuit à la stabilité et à la pérennité des partenariats établis.

Problématiques de coordination et de gouvernance

A l’échelle des politiques nationales

Vers des politiques intégrées de l’innovation ?

La majorité des entretiens menés avec les agents du terrain évoque un manque de synergies entre les acteurs publics de l’innovation : ministères dédiés à la recherche et ceux de l’industrie, mais aussi ministères de tutelle des centres de recherche sectoriels (agriculture, santé, etc.). Le témoignage de Nidhal Hedfi, directeur de Mfcpole, reflète cette réalité : « Le système national d’innovation en Tunisie comporte plusieurs structures actives et des programmes de financement, mais la diversification des structures et des unités de financement induit beaucoup de dualités et des interférences entre les lignes de financement. Cette multitude d’acteurs fait que les actions ne sont pas bien ciblées ».

Toutefois, un travail sur la gouvernance est mis en place dans certains pays MED. La Tunisie a ainsi lancé en 2010 la création de plusieurs Bureaux de valorisation de la recherche avec deux initiatives concurrentes initialement, celle de l’INNORPI (Institut national de la normalisation et de la propriété industrielle) en partenariat avec la World Intellectual Property Organization


110

(WIPO) d’un côté, et celle de l’ANPR (Agence nationale de la promotion de la recherche scientifique) de l’autre. Selon certains témoignages, les deux institutions tunisiennes tentent désormais de collaborer pour plus de cohérence, et la coordination des ministères impliqués est renforcée. De la même façon, l’Egypte a amorcé un travail de fond pour développer un système d’innovation56

Les marchés publics, tremplins pour l’innovation

et renforcer la cohérence de sa politique de recherche qui, pour l’instant, ne se base pas sur une approche unifiée de valorisation.

Les pouvoirs publics ont un rôle crucial à jouer dans la stimulation de l’innovation dans leurs pays via des appels d’offres, concessions et programmes d’investissements qui sont autant de marchés tests et tremplins pour l’offre innovante des entreprises locales. C’est le cas par exemple des méga-programmes de construction de logement qui se multiplient dans les pays méditerranéens57

Tableau 13

et qui sont des vecteurs d’innovation dans le domaine des nouveaux matériaux, techniques d’isolation, textile technique, applications TIC ou services innovants. Une politique d’achats publics orientés vers l’innovation permet à l’Etat de donner l’exemple aux autres groupes nationaux, de soutenir la recherche universitaire du pays et de créer de nouveaux marchés pour les technologies locales. Elle sera d’autant plus efficace dans la région que les gouvernements MED sont les plus importants consommateurs nationaux, avec un volume d’achat avoisinant généralement les 20% du PIB. Ainsi, dans leur dynamique de modernisation, les pouvoirs publics peuvent constituer les premiers clients de technologies et de services innovants (e-administration, modernisation des sites de santé, éducation, énergie, construction, transport etc.), et donc exercer une influence considérable sur l’attitude de l’industrie vis-à-vis de l’innovation. Selon le classement de 142 pays, effectué par le Forum économique mondial (voir ), de nombreux efforts restent à faire dans ce sens notamment en Algérie, au Liban et en Egypte. En revanche, la Tunisie et le Maroc sont mieux classés et témoignent d’une avancée par rapport aux autres pays MED en termes d’absorption des technologies locales au travers des marchés publics.

56 Voir à ce sujet l’étude STDF. (2012). Egypt’s Innovation Ecosystem 57 Voir à ce sujet les projets Batimed, Isolation des Batiments, So-eco, EuroMed Green building www.invest-in-med.eu

http://www.invest-in-med.eu/�


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L’accès à ces marchés, aux appels d’offres et aux ressources publiques (subventions, aides fiscales etc.) reste cependant difficile pour les PME et nouvelles entreprises, et semble plus réservé aux grandes entreprises traditionnelles. A ce titre, le rapport de la Banque mondiale (2009) constate que dans les pays MED « le capitalisme de copinage exclut des millions d’entrepreneurs, qui pourraient prospérer dans un environnement plus équitable [….]. La domination de quelques vieilles entreprises indique que les relations importent davantage que l’innovation pour réussir. Bref, le dynamisme est freiné et les jeunes entrepreneurs exclus ». Les récentes révolutions en Méditerranée sont positives à cet égard pour ouvrir des opportunités aux entreprises innovantes.

Tableau 13 : classement des pays MED dans la catégorie marchés publics relatifs aux technologies avancées


Rang (142)

137 104 70 141 59 42

Source : World Economic Forum. (2011). The Global Competitiveness Report 2011–2012

Déconnexion entre politiques d’attractivité et d’innovation

Plusieurs pays « BRIC » comme l’Inde, la Chine et le Brésil, et des pays plus intermédiaires comme la Malaisie et le Mexique ont su conditionner des grands projets d’investissement à des transferts de technologie, des actions de formation et l’appui à la construction de chaînes de valeurs innovantes. En Méditerranée, le lien entre politique d’attractivité, politique d’innovation et politique industrielle reste encore faible. Les projets d’investissement étranger dans des domaines fortement innovants comme les télécommunications ou le bâtiment constituent un potentiel majeur, pour l’instant sous-exploité, pour encourager le transfert de savoir-faire et stimuler l’innovation dans les pays MED.

Vers des partenariats public-privé ?

Les acteurs de l’innovation à la recherche de coopérations

Plusieurs des acteurs publics interviewés, et plus précisément les directeurs de programmes d’innovation, souhaitent impliquer le secteur privé afin de


112

bénéficier de nouveaux leviers de financement et d’améliorer la pertinence et la crédibilité des politiques d’innovation. Hamid El Zoheiry, coordinateur du programme RDI Egypt, souligne par exemple le besoin d’impliquer des associations professionnelles afin de définir des directions sectorielles. Les grands groupes internationaux sont également de plus en plus sollicités par les acteurs de l’appui à l’innovation (incubateurs notamment). L’exemple de l’incubateur PICTI illustre ce rapprochement, particulièrement observé dans le secteur des TIC.

Cas d’étude n°13 : PICTI (Palestine)

Date Créé en 2004. Ouverture d’une antenne à Gaza en 2009.

Financement Bailleurs de fonds & organisations internationales : 50%

Autorité palestinienne : 40%

Subventions des groupes internationaux privés : 10%

Gouvernance Organisation non-gouvernementale à but non lucratif

Secteurs et niches

TIC niches : web, applications mobiles, sécurité, électronique, e-services

Chiffres clés Budget annuel : 400 k $ (environ 290 k €)

20 startups hébergées depuis 2004, dont 7 en 2011

Nombre d’employés : 7 à Ramallah et 3 à Gaza

Surface totale : 600 m² à Ramallah et 200 m² à Gaza

Services et actions

Hébergement/ espaces communs/ multimédia : bureaux prêts à l’emploi, équipements informatiques, laboratoire doté d’outils de vidéo conférence.

Accès au financement : apport de financement d’amorçage aux startups, mise en relation avec investisseurs, capitaux-risqueurs et Business Angels.

Accompagnement : formation au plan et modèle d’affaires, marketing, conseil juridique, préparation aux présentations (pitching) devant les investisseurs, commercialisation et transfert technologique.

Evénementiel/ networking : organisation et participation à plusieurs compétitions, notamment : « National Tech Business Plan Competition » sponsorisée par Intel, Mobile


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Innovation Contest, Microsoft Imagine Cup Competition.

International : partenariat avec plusieurs géants TIC : Cisco, Intel et Microsoft (création d’un laboratoire d’innovation). Création du réseau des jeunes « laptopreneurs58

Autres : Création de 10 nouvelles startups suite aux ateliers de formation et séminaires et de sensibilisation organisés avec le soutien d’OXFAM GB et DANIDA.

». Membre du programme InfoDev de la Banque mondiale. Membre du programme EBN (en cours de labellisation).

Bonnes pratiques

Création d’un fonds d’amorçage pour les startups incubées, en partenariat avec le groupe Cisco. Elaboration d’une nouvelle stratégie de communication (en adéquation avec l’évolution de l’écosystème : partenariats stratégiques, programmes d’appui, mesures en faveur de l’innovation etc.).

Hébergement et services d’accompagnement gratuits pour les startups, moyennant une prise de participation minimale les startups n’ont pas à recourir aux crédits, souvent difficiles à obtenir.

Apport de financement flexible : décision au cas par cas, après étude du modèle d’affaires.

Contact www.picti.ps

Hassan Omar, Directeur

Une mobilisation des acteurs privés pour l’innovation

Une forte tendance actuelle qui consiste à se mobiliser autour de l’innovation en Méditerranée est observée parmi les acteurs privés étrangers. C’est le cas en Israël bien sûr, avec trois projets d’incubateur annoncés par Google, Microsoft et Telefónica pour la seule année 2012. C’est également vrai dans plusieurs pays arabes : les entretiens menés révèlent que STMicroElectronics s’implique au premier chef dans le projet marocain Morocco Microelectronics Cluster (MMC). D’autres grands groupes comme Microsoft ou Google suivent de près les nouveaux cadres de l’innovation en Algérie et en Egypte et s’intéressent à des actions de soutien aux universités.

58 Travailleurs nomades grâce la flexibilité du PC portable et du Wi-Fi

http://www.picti.ps/�


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Intel travaille avec le Département d’Etat américain sur des plans d’actions en faveur de l’innovation et l’entrepreneuriat dans la région. L’allemand BASF étudie quant à lui les opportunités en Méditerranée pour des projets d’innovation en rapport avec l’environnement.

L’implication des PME et grands groupes méditerranéens est également croissante, en particulier dans le domaine des TIC. A titre d’exemple, Telnet, spécialiste tunisien du conseil dans l'innovation et les hautes technologies, collabore avec des universités et des technopôles tunisiens et étrangers via sa participation à un conseil scientifique de l’innovation, constitué de chercheurs reconnus tunisiens et internationaux, ainsi qu’à des réseaux d’innovation (IEE, Systematic, Arab ICT Organization). Telnet est également associé à un projet de plateforme partagée de recherche et développement, LinkLab, avec le CEA français (Commissariat à l'énergie atomique et aux énergies alternatives). Cette plateforme permet de mener et de valoriser des projets de recherche et de développement dans les domaines des TIC et des nouvelles technologies de l’énergie.

Emergence de clusters innovants ?

Le tableau ci-dessous liste les principaux clusters à dimension fortement innovante59

Le cluster est pourtant un outil essentiel pour favoriser des rapprochements publics-privés et donner la parole aux acteurs privés au sein d’une nouvelle gouvernance. C’est également un levier qui permet d’aligner des programmes de développement d’infrastructures dédiées à l’innovation, sur des priorités sectorielles. D’ailleurs, la majeure partie des nouveaux clusters s’appuie sur les technopôles étudiés plus haut.

, recensés dans les pays MED. Il montre une quasi absence de regroupements jusqu’aux années 2000 et un fort développement depuis 2009. Ces clusters encore jeunes, manquent de masse critique : par exemple le pôle de compétitivité de Monastir-El Fejja créé en 2006, compte 80 partenaires au sein de son réseau In’Tex, et seulement 4 entreprises en cours d’implantation.

59 De nombreux regroupements d’entreprises traditionnelles existent de fait sous formes d’associations professionnelles ou consortium, mais ne sont pas ici comptabilisés en tant que clusters innovants.


115

Tableau 14 : clusters « innovants » dans les pays MED

Nom du cluster Pays Année de création

Secteur

Lebanon Creative Cluster Liban 2009 Industries créatives

The Lebanon SoftShore Cluster Liban 2007 TIC

M.A.D Cluster (Media Arts & Design)

Liban 2009 Multimédia & Numérique

Océanopôle de Tan Tan Maroc 2010 Ressources marines

Morocco Microelectronics Cluster MMC

Maroc 2011 Microélectronique

CE3M Maroc 2011 Electronique Maroc Numeric Cluster Maroc 2011 TIC Cluster Mecatronic Tunisie 2012 Mécatronique Pôle de compétitivité de Monastir-El Fejja Tunisie 2006 Textile

Pôle de compétitivité de Bizerte

Tunisie 2007 Agroalimentaire

Pôle de compétitivité de Gafsa Tunisie 2008 Multisectoriel

Pôle de compétitivité de Béja

Tunisie En cours de développement

Multisectoriel

Pôle de compétitivité de Gabès Tunisie 2010 Multisectoriel

Pôle de compétitivité de l’Ecopark de Borj Cédria

Tunisie En cours de développement

Energie

Source : ANIMA 2012

Au niveau euro-méditerranéen et international

Pourquoi travailler à l’échelle régionale ?

Plusieurs arguments jouent en faveur d’actions à l’échelle régionale :


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l’internationalisation de l'innovation est de plus en plus forte. A titre d’exemple, 65% des projets de recherche en France se développent avec des partenaires internationaux60

de nouveaux outils de travail en réseau (Skype, Groupware, etc.) permettent aujourd’hui le développement de startups à dimension internationale ;

;

des problématiques et domaines d’expertises communs (comme la gestion de l’eau) s’imposent à l’échelle du bassin méditerranéen ;

l’espace Euro-Med, pourvu de budgets R&D trop faibles au nord comme au sud, doit développer une masse critique pour faire le poids à l’échelle internationale ;

la dimension méditerranéenne est revendiquée par de nombreux acteurs et notamment par les talents méditerranéens61

Une faible coopération internationale

présents aux Etats-Unis et au Canada ou dans les pays du Golfe, qui expriment souvent leur souhait de s’impliquer en Méditerranée et pas seulement dans leur pays d’origine.

Au niveau politique, des recommandations appelant à mieux coordonner les actions mises en œuvre sont émises à l’échelle euro-méditerranéenne, notamment au travers des groupes de coopération Euro-Med sur l’industrie et du « MoCo », le comité de pilotage de l’innovation rassemblant des représentants des ministères de la Recherche de la région. Malgré ces recommandations, il n’existe pas de vision commune sur l’innovation (quelles priorités cibler ?) ni de moyens et plan d’actions partagés entre les pays riverains de la Méditerranée.

Sur le terrain, les acteurs d’appui à l’innovation sont sollicités -et parfois sur-sollicités- par les nombreux programmes internationaux d’appui à l’innovation. Il n’existe pas de cartographie des programmes d’appui en cours, et la question du chevauchement et du manque de suivi entre différents programmes reste posée.

60 AFII-Invest in France, Rapport annuel 2011, mars 2012 61ANIMA, Diasporas : passerelles pour l’investissement, l’entrepreneuriat et l’innovation en Méditerranée, décembre 2010


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Vers une coordination sud-sud ?

A l’image de la faible intégration économique des pays MED, les équipes de recherche développent peu de projets de collaboration à l’échelle régionale et sont davantage tournées soit vers l’Europe, soit vers les Etats-Unis. Toutefois, des actions de partenariat à l’échelle infrarégionale semblent plus fréquentes. Au Mashreq, une collaboration entre les différents acteurs de l’innovation jordaniens, libanais et égyptiens est souvent évoquée dans les entretiens. C’est moins vrai au Maghreb, même si plusieurs acteurs souhaitent nouer des partenariats avec d’autres pays MED, et que de telles initiatives ont vu le jour récemment, à l’instar de l’Association des technopôles et agropoles maghrébins lancé par Kamel Belkahia, PDG du Pôle de compétitivité de Bizerte. Cette association vise à mettre en commun des moyens afin de développer l’industrie agroalimentaire en Tunisie, en Algérie et au Maroc, et de promouvoir l'échange d’expériences dans les domaines de la formation et de la recherche et développement.

Les entretiens menés ont révélé la volonté de plusieurs acteurs de l’innovation de développer leurs actions d’abord sur un axe Sud-Sud (en associant notamment les pays du Golfe), pour ensuite les étendre au nord. Wissam Rabadi, directeur d’El Hassan Business Park, plaide pour cette approche sud-sud qui semble moins contraignante aux yeux des acteurs de l’innovation des pays MED : « développer un programme de soft landing entre les incubateurs du sud de la Méditerranée serait plus intéressant pour nos startups afin de les préparer à intégrer le marché régional dans un premier temps, avant d’attaquer le marché mondial ».

D’autres témoignages mettent d’ailleurs l’accent sur l’inadéquation de certains modèles étrangers de fonctionnement ou de structures (technopôles, incubateurs etc.) qui sont parfois directement transposés dans les pays MED, sans prise en compte des spécificités nationales. Khaleel Al Najjar, directeur d’IPCO, souligne ainsi la nécessité de développer des solutions adaptées : « Nous avons souhaité copier les modèles étrangers et nous avons échoué. Cela nous a permis d’acquérir une expérience et d’adapter nos stratégies aux spécificités locales ».


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En résumé, analyse SWOT (forces, faiblesses, menaces et opportunités)

Ce tableau récapitule les principales forces, faiblesses, menaces et opportunités du système et des acteurs de l’appui à l’innovation en Méditerranée.

Figure 17 : l’innovation en Méditerranée, analyse SWOT

Secteurs innovants en forte croissance (TIC, Tourisme et services, agro-industrie, Santé)

Forces

Talents de la Diaspora en Europe, US et pays du Golfe

Success stories et modèles à suivre

Culture de l’innovation peu développée

Faiblesses

Manque de confiance et de proximité entre acteurs publics et privés

Faible lisibilité et visibilité à l’échelle internationale

Cadre réglementaire rigide

Peu de fonds d’amorçage

Décrochage par rapport aux flux mondiaux de connaissance et d’investissement

Menaces

Sous-investissement et dispersion des moyens

Crise et baisse des investissements directs étrangers

Envie d’entreprendre

Opportunités

Effet de levier des marchés publics

Nouveaux acteurs clés (grands groupes, business angels) souhaitant s’impliquer

Nouvelles politiques d’innovation

Vers des partenariats Sud-Sud ?

Source : ANIMA 2012

Recommandations Des recommandations pour la promotion de l’innovation au niveau euro-méditerranéen sont présentées dans la partie qui suit. Elles ont été construites à partir d’une photographie des acteurs clés et principales politiques d’appui à l’innovation et de l’identification des points de blocages ou de dynamiques à exploiter. Ces recommendations s’appuient également sur des témoignages d’acteurs de terrain62

Des propositions ciblées sont mises en avant pour trois types d’acteurs : les entrepreneurs et innovateurs, premiers interessés, les réseaux d’appui (incubateurs, technopôles et centres de valorisation en particulier) mais aussi les acteurs stratégiques en charge de construire un cadre et des politiques d’innovation. Elle sont présentées et structurées autour de 4 étapes et types d’actions :

: responsables de technopôles, de centres de valorisation, d’incubateurs, entrepreneurs, investisseurs et responsables institutionnels de plus de 10 pays.

1. à court terme, un plan de mobilisation à l’échelle régionale (priorités, acteurs, moyens d’activation, leviers) ;

2. à moyen terme, des propositions d’outils à mutualiser pour créer des effets de masse critique et des synergies entre acteurs de l’innovation en Méditerranée ;

3. à plus long terme, la coordination de dispositifs nationaux afin d’offrir aux innovateurs évoluant dans la région euro-méditerranéenne une continuité de service ;

4. en parallèle, un appui à la gouvernance de l’innovation est proposé à différents niveaux pour mobiliser des acteurs clé autour de dynamiques d’innovation à long terme.

62Plus de 100 propositions ont été émises par les « acteurs du changement », des leaders de l’innovation prêts à s’impliquer dans des actions collectives


120

Mobiliser les communautés de l’innovation (2012-2013) L’identification et la mobilisation d’acteurs moteurs (donneurs d’ordres publics, grands groupes, investisseurs, talents de la diaspora, réseaux d’entrepreneurs, clusters, etc) est une base nécessaire pour la mise en commun de moyens, talents, et financements afin de promouvoir l’innovation en Méditerranée.

Des communautés, des dynamiques de mise en commun de moyens existent de fait à l’échelle locale ou régionale, notamment autour des structures de l’appui à l’innovation (incubateurs, technopôles, centres de valorisation) qui sont au cœur de cette étude. Ces dynamiques ont été initiées par des acteurs moteurs, ou des programmes d’appui (tels que InfoDev, Medibtikar, Maghreb Start-up initiative, MIRA, ou Invest in Med via son initiative MedVentures) qu’il convient d’intégrer dans une action coordonnée à l’échelle euro-méditerranéenne.

Une mobilisation prendra force par la définition de priorités et d’une vision partagés qui puissent impliquer les acteurs autour de plans d’actions déclinés selon des secteurs ou thématiques à fort potentiel d’innovation et de création d’emplois pour l’ensemble des pays de la région. A ce titre les acteurs institutionnels (organismes de financement internationaux, agences gouvernementales, etc.) ont le rôle de définir des priorités et impulser une mobilisation des communautés de l’innovation à l’échelle euro-méditerranéenne. Ils sont au cœur des propositions énoncées dans ce chapitre.

MedIn 2.0 : une plateforme de promotion et de collaboration en ligne

Pourquoi ?

le manque de visibilité sur le positionnement (domaines d’excellence, success stories) des acteurs de l’innovation en méditerranée et sur leur offre/demande de partenariats, est le premier obstacle à la construction de projets collectifs entre acteurs méditerranéens et à l’association d’investisseurs, sponsors et partenaires internationaux ;

la mise en place d’outils simples et partagés en ligne (bases de donnée, cartographie, forum etc.) est une condition nécessaire (bien que non suffisante) pour développer des actions mutualisées dans la durée ;

plus de 80% des technopôles et incubateurs interviewés appuient l’idée de mise en place de services et ressources en ligne sur des axes de promotion et réseautage dans le but de faciliter le partage d’expérience.


121

Quoi ?

Une plateforme internet qui permettrait de promouvoir les compétences existantes dans la région méditerranéenne (technologies, acteurs, projets), afin de recenser les communautés d’innovation et de susciter des interactions entre leurs acteurs. Cette plateforme web pourrait notamment donner accès à une base de ressources partagée63

une information synthétique sur les atouts et enjeux économiques, insertion dans les chaînes de valeur mondiale, les 100 technologies et domaines d’innovation clés de la Méditerranée (par exemple techniques d’isolation des bâtiments, d’irrigation, de packaging, d’extraction minière, etc.) ;

permettant aux entreprises ayant des besoins en termes de partenariats, de R&D ou d’innovation, ainsi qu’aux structures du soutien à l’innovation, d’accéder à :

un annuaire des principaux acteurs (universités, pôles d’innovation, entreprises, clusters) par secteur, technologie ou métier, présentant les infrastructures dont ils disposent ;

un inventaire des projets d’innovation (start-ups, projets de recherche collaborative…);

une « bourse d’opportunités » comprenant à la fois une veille sur les appels à projet, opportunités de financement à l’échelle nationale et internationale et les offres de collaboration au sein du réseau et en dehors.

Au-delà des services directs apportés aux membres, cette base de ressource aurait aussi un objectif promotionnel et offrirait des visualisations cartographiques, des outils de recherche interactifs, des vidéos, des témoignages et success stories. Il ressort des entretiens qu’il faudra s’efforcer de faire simple, et décentraliser l’animation et l’alimentation de cette plateforme aux partenaires du réseau (par secteur ou par ligne de service), afin de susciter son appropriation.

Comment ?

Des travaux de recensement et de positionnement ont déjà été faits à plusieurs niveaux et sont à utiliser :

63 La mise en place de « base de ressources » a été demandée par la majorité des acteurs de terrain interviewés


122

par le programme IT1, en partenariat avec le projet Invest in Med de la Commission européenne. Ce recensement des acteurs de l’innovation a donné lieu à la création d’un annuaire en ligne (disponible sur www.medmaps.eu) présenté sous forme d’une cartographie qui géo-localise l’ensemble des acteurs de soutien à l’innovation du sud de la Méditerranée ;

par les gouvernements et acteurs institutionnels des pays MED travaillant à l’échelle nationale qui ont effectué un travail de positionnement dans le cadre de la définition de leurs politiques d’innovation (par exemple RDI en Egypte, PASRI en Tunisie etc.). Un atelier de travail pratique pour confronter ces positionnements est recommandé ;

via les projets de coopérations internationaux, (dans le cadre du 7ème PCRD en particulier) de nombreux travaux de recensement et mapping d’acteurs, domaines de compétences et opportunités de partenariat ont été effectués et devraient être recensés ;

sur le terrain, les concours de business plan, le suivi des investissements en capital risque, ou des investissements directs étrangers fournissent des données précises sur les domaines clés d’innovation en Méditerranée.

4 task forces sectorielles régionales

Pourquoi?

besoin de positionner la région sur un certain nombre de thématiques d’intérêt commun (secteurs d’activité, métiers) qui ont vocation à représenter les domaines d’excellence de la région ;

nécessité de constituer une légitimité, de concentrer une force de frappe sur ces domaines en mutualisant l’expertise et les réflexions ;

volonté commune de créer un lieu de coordination physique des actions menées entre les acteurs de la communauté méditerranéenne de l’innovation ;

l’approche verticale (par secteur, domaines d’usages et niches de marché) est la plus adaptée et la plus efficace pour la construction de valeur et la rencontre avec le marché.

Quoi ?

la création de groupes de travail thématiques (task force) sur les secteurs d’intérêt commun pour les différents pays de la région ;



123

les task forces seront des groupes de 20 personnes environ (voir Tableau 15), mobilisant des acteurs moteurs et motivés autour d’un plan de promotion et d’actions commun en faveur de l’innovation dans les pays MED.

Ces groupes de travail auront comme objectifs de :

s’accorder sur un plan d’actions et sur le développement de services communs ou homogènes ;

piloter la mise en œuvre de ces actions et la mise en place des services ; mobiliser les entreprises et les acteurs de l’innovation dans leur pays

autour des actions mises en œuvre ; promouvoir les actions de la communauté, notamment auprès de

sponsors et parrains.

Les secteurs qui semblent prioritaires d’après les différents travaux menés par ANIMA et MIRA au cours des dernières années64

économie verte et environnement (isolation des bâtiments, services urbains innovants, gestion de l’eau) ;

sont :

agro-industrie (traçabilité, packaging, produits bio, gestion des cultures, produits régionaux) ;

TIC (applications mobiles, e-commerce, multimédia, logiciels en langue arabe). Le secteur des TIC est le plus cité par les acteurs de l’innovation en Méditerranée et pourrait faire l’objet d’un premier groupe pilote ;

santé (équipement médical, télé services, nutraceutique, cosmétique…); tourisme durable et services innovants.

Comment ?

Compte tenu des objectifs de ces groupes de travail, il est nécessaire qu’ils aient une dimension internationale et représentent :

les acteurs du changement, en charge de la mise en œuvre des services et actions de coopération (technopôles, incubateurs, centres de valorisation et agences publiques) ;

les utilisateurs et bénéficiaires des actions (entreprises, investisseurs et laboratoires) ;

64 En particulier l’étude « La carte des investissements en Méditerranée » (2010), les initiatives lancées par le secteur privé dans le cadre du projet européen Invest in Med (2008-2011), et les enquêtes menées dans le cadre du programme IT1 (2012).


124

les institutions qui pilotent des programmes d’appui dans le domaine, ou les grands groupes du secteur susceptibles de vouloir y participer ;

les relais d’opinion et promoteurs de projet et en particulier les réseaux d’expatriés et de Diasporas des pays MED, localisés en Europe, aux États-Unis ou dans le Golfe persique.

Tableau 15 : principaux acteurs à associer dans les groupes de travail

Task forces innovation : 5 types d’acteurs de l’innovation à associer autour d’objectifs d’actions, par secteur

Institutionnels et animateurs de programmes d’innovation (exemple : PASRI, RDI) Animateurs de clusters et de pôles d’innovation (technopôles, incubateurs, centre de valorisation) issus du groupe IT1

Business angels et investisseurs

Grands Groupes et PME leaders de leurs domaines

Talents de la diaspora (investisseurs, entrepreneurs, chercheurs aux Etats-Unis, Europe, Golfe)

Source : ANIMA 2012


125

Mutualiser des actions à l’échelle transnationale (2013-2015) La mutualisation d’outils et de services est une première réponse pour faire face au constat du décrochage des pays méditerranéens sur l’innovation. Elle doit permettre de répondre au manque de moyens des structures d’appui à l’innovation pour professionnaliser leurs services et développer des actions durables à l’échelle internationale.

Des services à valeur ajoutée axés sur des priorités relevées par les acteurs de terrain (formation, veille et promotion) sont proposés pour une mise en place à l’échelle régionale.

Les acteurs stratégiques internationaux (Commission européenne, BEI, agences bilatérales d’appui au développement etc.) sont à associer pour veiller à une complémentarité entre des services d’appui local (assistance technique, programmes de formation, etc.) et des actions régionales proposées dans cette étude. Sur un plan opérationnel, ils pourront s’appuyer sur les task forces thématiques proposées au chapitre précédent.

Pour le financement de ces services, une participation pourrait être demandée aux acteurs de l’appui à l’innovation et aux bénéficiaires finaux (entrepreneurs, chercheurs etc.). De même, des acteurs régionaux qui souhaitent s’impliquer dans l’innovation (grands groupes, banques etc.) pourraient être sollicités pour une démarche de cofinancement public-privé.

Des FormActions

Pourquoi ?

pour former des managers de l’innovation : le manque d‘expertise et de vision internationale a été pointé comme une des difficultés majeures de l’appui à l’innovation ;

pour mettre en œuvre une homogénéisation des pratiques dans les pays MED afin de faciliter l’internationalisation des entrepreneurs ;

pour capitaliser et donner une continuité aux actions de renforcement de capacités au niveau local : plusieurs programmes d’appui demandent une coordination régionale renforcée pour un meilleur impact (le programme ERAWIDE de la Commission notamment).


126

Quoi ?

Des formations associant des acteurs institutionnels, des structures d’appui à l’innovation et des bénéficiaires finaux sont proposées. Il s’agit de former tous les acteurs de la chaîne de l’innovation ensemble par sous groupes de 15 personnes environ, et par thématique (les problématiques de marketing, gestion du financement ou de la propriété intellectuelle ne se présentent pas de la même façon dans tous les secteurs). Les thèmes suivants ont été fréquemment cités lors des interviews :

gestion de la propriété intellectuelle ; o méthodes de protection et stratégie de propriété intellectuelle,

promotion et transfert de technologie ; o négociation avec des partenaires, o évaluation de technologie, o business développement et marketing,

communication ; o concevoir un business plan, o savoir le présenter en 3 minutes (techniques de pitching),

financement ; o expertise et sélection de projet, o négociation et valorisation d’un projet (mis en place de processus et

indicateurs de performance).

Comment ?

Le terme FormAction est proposé car il désigne une méthode qui donne des résultats à court terme (en accompagnant un cas d’étude sélectionné par exemple) et qui incite les décideurs et acteurs de l’accompagnement à mieux intégrer les problématiques de terrain dans leur réflexion.

Il est proposé de travailler autour d’études de cas (startup, projet d’innovation) en présence du porteur de projet, et en réunissant les différents acteurs potentiellement impliqués dans l’accompagnement du projet (entrepreneurs, accompagnateurs, institutionnels, investisseurs etc.).

Il est important de capitaliser sur ce qui existe déjà en termes de formation au niveau local, notamment les actions engagées par la coopération allemande(GIZ) et française (AFD) sur l’innovation, ainsi que les programmes d’appui de l’ONUDI et de la Banque Mondiale (InfoDev).


127

Des services de veille

Pourquoi ?

un service généralement absent dans les structures d’appui ; une méconnaissance des marchés par les innovateurs, en particulier à

l’export ; la veille est une activité coûteuse, qui peut être mutualisée en particulier

au niveau sectoriel.

Quoi ?

Des services d’alertes et news centrées sur les thématiques sectorielles choisies par la communauté et traitant des sujets suivants :

opportunités de marché ; o informations sur les marchés, environnement réglementaire

(propriété intellectuelle, etc.), o appels d’offres, o news sur les entreprises et projets en cours,

état des lieux des technologies ; o publications de brevets, o lancement de nouveaux produits/solutions,

opportunités de coopération ; o appels à projets européens, information sur les normes.

Comment ?

Les task forces mentionnées précédemment sont bien sûr un relais essentiel pour aider à piloter l’évolution de la veille et à mieux cibler les thématiques.

Services et initiatives sur lesquels capitaliser ou à agréger :

médias spécialisés (Zawya, Econostrum, Ansamed etc.) qui éditent des dossiers secteurs ;

veille des institutions ou laboratoires publics. Par exemple l’ADIT, l’Institut Pasteur, l’IRD, ANIMA et l’AFII en France ont développé des outils et pourraient être associés à des actions de veille mutualisée ;

veille des grands groupes qui souhaitent s’impliquer dans le soutien de l’innovation dans la région (par exemple INTEL qui soutient déjà l’incubateur libanais Berytech) ;

des services sectoriels existants mutualisés entre les acteurs de la région. Le projet « Tech Fruits et Légumes », piloté par la CCI Franco-italienne et


128

le CRITT Agro d’Avignon (Centre Régional d’Innovation et de Transfert de Technologies Agro-alimentaires), a par exemple permis la mise en place d’une veille mutualisée entre les pôles d’innovation de Bizerte, Parme et Avignon.

Des actions de promotion et de prospection

Pourquoi ?

permettre de positionner la région Euromed sur un certain nombre de domaines et secteurs innovants et promouvoir ses capacités R&D ;

réduire les coûts de participation à des salons internationaux et rencontres partenariales ;

acquérir plus de visibilité sur les salons grâce à des déplacements en délégation ;

favoriser les partenariats intra-MED (effet collatéral des missions internationales mutualisées).

Quoi ?

Des Pavillons Méditerranée dans des foires internationales sectorielles et dans des régions ciblées telles que les pays du Golfe, l’Europe et les Etats-Unis en premier lieu (par exemple GSM Congress à Barcelone, Pollutec à Lyon etc.) :

un stand « Méditerranée » fédérant une délégation de plusieurs pays et offrant une visibilité pour chacun et une animation sous forme d’ateliers de présentation de l’offre et des opportunités ;

une promotion ciblée sur des métiers d’excellence en Méditerranée ; une délégation des meilleurs acteurs sélectionnés (une vingtaine

environ) ; o clusters et technopôles, o startups, o centres de recherche, o investisseurs et acteurs de l’accompagnement,

prospection de potentiels relais, investisseurs ou partenaires (distributeurs, clients, co-innovateurs, briques technologiques, etc.).

Comment ?

les task forces sectorielles seront impliquées dans le choix des événements et la mobilisation des délégations ;


129

possibilité d’utiliser un grand sponsor et de bénéficier de son nom et son espace pour monter le pavillon ;

nécessité d’un accompagnement méthodologique et technique en amont (préparer la prospection) et en aval (suivre les contacts et boucler les accords) afin de palier à la faible disponibilité des chefs d’entreprises sur le développement export.

renouvellement du pavillon sur plusieurs années de suite afin de marteler le positionnement de la région sur le secteur concerné par l’événement.


130

Mettre en place une continuité euro-méditerranéenne des services d’appui à l’innovation (2013-2020) La promotion de l’innovation en Méditerranée est à considérer à une échelle internationale dans toutes les étapes du processus d’innovation. Qu’il s’agisse de produits technologiques, de nouveaux concepts de business plans, de services ou procédés innovants, la phase de conception requiert une prise en compte des réalités du marché et de l’offre concurrente, afin de construire des projets à fort potentiel. A l’étape de développement et de commercialisation des projets d’innovation, la mobilisation de talents, ressources et partenariats dans plusieurs pays et pôles d’innovation est nécessaire pour arriver à des projets d’excellence.

Afin de faciliter la mise en œuvre de cette démarche ouverte et internationale, il est nécessaire que les innovateurs et entrepreneurs du sud de la Méditerranée puissent compter sur un socle de services d’accompagnement autour des pôles d’innovation où ils sont implantés. Un développement et une mise en réseau de services d’appui est ainsi proposée à l’échelle euro-méditerranéenne, avec une priorité sur les actions suivantes :

parrainage et accompagnement managérial ; financement d’amorçage de projets ; prototypage de projets d’innovation.

La mise en œuvre et financement de ces services d’appui se fait déjà partiellement à l’échelle de chaque pays, sous l’impulsion des politiques nationales d’innovation. Un recensement des meilleurs pratiques existantes et une identification des besoins d’appui à l’échelle internationale est une première étape à mettre en place à l’échelle institutionnelle65

Sur le plan opérationnel il est proposé d’organiser une coordination par étapes, autour de quelques pôles d’innovation et acteurs pionniers identifiés notamment dans cette étude

.

66

65 Les Etats Unis, via le Département d’Etat mènent une politique active à l’échelle méditerranéenne en appuyant des services de parrainage et coaching à l’échelle régionale

.

66 Voir notamment les bonnes pratiques énoncées dans les cas d’étude mis en avant


131

Business développement à l’international

Pourquoi ?

dépasser l’étroitesse des marchés locaux dans la plupart des pays MED ;

mieux anticiper l’internationalisation des projets afin de réduire les risques de défaillance ;

diminuer le coût des actions à l’international ; offrir des relais d’affaires à l’international pour aider les entrepreneurs

innovants à mettre un pied sur ces marchés, à identifier les opportunités et à dépasser les barrières (certification, procédures d’appels d’offres etc.).

Quoi ?

La mise en place de points d’appui, de « comptoirs » dans des territoires ciblés (Etats-Unis, pays du Golfe, capitales économiques européennes comme Paris, Londres, Barcelone ou Berlin) est proposée. Ces comptoirs seraient organisés autour des éléments suivants :

des «lieux d’accueil», des bureaux d’appui (co-working spaces) autour de pôles d’innovation seraient proposés par des incubateurs, pépinières, mis en réseau entre l’Europe, le sud de la Méditerranée et des pays tiers ;

des têtes de réseau pourraient coordonner des approches d’accompagnement sur les marchés cibles. Ces têtes de réseau sont à rechercher chez les talents de la diaspora en poste à l’étranger (cadres supérieurs dans des grands groupes, investisseurs, etc.), qui ont des « entrées » chez des clients majeurs, afin de créer des circuits courts et des réseaux de confiance ;

des services d’étude de marchés low-cost sur des familles de technologies et usages prioritaires ciblés en Méditerranée

Comment ?

Plusieurs initiatives en cours dans la région sont à utiliser et pourraient être fédérées autour de cette proposition, et notamment :

le programme de Soft Landing (co-incubation) développé par EBN et déjà testé à l’échelle méditerranéenne dans le cadre de l’initiative MedVentures ;

le projet « 50 Junior Entreprises » associant le réseau euro-méditerranéen des écoles de management (RMEM) et le réseau euro-méditerranéen des


132

écoles d’ingénieurs (RMEI), développé en partenariat avec l’Office de Coopération pour la Méditerranée et l’Orient (OCEMO). Ce projet ambitionne de déployer des Junior Entreprises dans les différents pays méditerranéens avec des services d’étude de marché, d’identification de prospects et de tests d’offres de services à des prix compétitifs et abordables pour les innovateurs du sud.

Parrainage et accompagnement managérial

Pourquoi ?

permettre un suivi au plus près des projets pour anticiper les défaillances, au-delà d’un accompagnement administratif ;

favoriser les échanges de bonnes pratiques et la mise en place d’équipes à l’échelle euro-méditerranéenne ;

renforcer les équipes en particulier sur la dimension business développement et management.

Quoi ?

Développer des groupes sectoriels de mentoring à dimension régionale (sur les 4 thématiques prioritaires ciblées dans les recommandations : TIC, Agro-industrie, Environnement, Services et Tourisme).

Comment ?

se coordonner avec les groupes de travail en cours sur la définition des priorités du programme Horizon 2020. La mise en place de groupes sectoriels est en effet un des axes de travail prévus

utiliser les réseaux de Diaspora (par exemple Algerian Start-up Initiative, ou l’initiative MedVentures qui aide à améliorer la présentation des projets) ;

se coordonner avec des programmes de mentoring existants (Maghreb Start-ups Initiative, MIT Arab Business Plan Competition, Endeavor, Mowgli, Réseau Entreprendre International, Oasis 500, etc.) ;

associer des grands groupes qui peuvent jouer un rôle à la fois de formateurs, de sponsors et de clients (exemple de l’initiative belge Plato qui a essaimé en Egypte).


133

Financement d’amorçage

Pourquoi ?

coût élevé de l’expertise de dossier au regard des faibles montants à accorder ;

demande de plus d’informations et de médiation de la part des porteurs de projet ;

nécessité de portfolios plus larges pour les investisseurs afin de limiter le risque financier sur chaque projet ;

besoin de financements d’amorçage pour des montants inférieurs à 100 K €.

Quoi?

Mettre en place une facilité pour le financement de l’amorçage en Méditerranée qui proposera aux acteurs financiers internationaux les services suivants :

sourcing de projets ; o identifier des projets grâce aux acteurs du soutien à l’innovation et

aux réseaux de jeunes entrepreneurs qui ne sont pas dans les radars des acteurs financiers,

o organiser la rencontre physique entre innovateurs et financeurs, cofinancement et co-investissement entre acteurs financiers pour

mutualiser les risques ; o « exporter » les succès identifiés sur un marché vers les autres

marchés, o adresser les projets aux différents acteurs de la chaîne de

financement (fonds publics, business angels, capitaux-risqueurs, banques),

soutenir le développement de fonds d’amorçage de projets internationaux ; o soutenir des fonds de co-innovation qui financent les partenariats

d’entreprises de plusieurs pays, o mettre en place une coordination entre ces fonds (cofinancement,

outils de gestion mutualisés, base de données commune), o créer un fonds régional de co-investissement ou de cofinancement,

ou un fonds garantissant les financements d’amorçage pour les activités innovantes, afin de créer un effet de levier pour les fonds nationaux.


134

Comment?

cette facilité serait au service de réseaux d’investisseurs (business angels, gestionnaires de fonds publics, réseaux bancaires, fonds de capital risque) déjà mobilisés par différents acteurs et initiatives (FEMIP, ANIMA) ;

un comité d’orientation (experts) se chargerait de la sélection des projets à promouvoir auprès des financeurs ;

un comité d’engagement regroupant les actionnaires du fonds de co-investissement se chargerait des décisions de financement ;

une équipe d’animation se chargerait de la promotion de la facilité et du recrutement des projets auprès des réseaux et communautés d’innovation.

Prototypage de projets d’innovation

Pourquoi ?

attirer des sponsors internationaux (investisseurs, grands groupes) autour de plateformes d’innovation ;

rendre visible et tangible l’innovation ; mutualiser les coûts d’investissement et d’accès à des plateformes

d’innovation ; attirer des innovateurs grâce à des équipements pointus ; favoriser la co-innovation entre plusieurs pôles ; développer des standards en coopération avec plusieurs pays.

Quoi ?

Des plateformes de prototypage et preuve de concept (living labs) partagées entre plusieurs pôles d’innovation, pourraient être proposées sur quelques thématiques cibles en Méditerranée. Elles permettraient de rendre visible, tester (par une interaction avec des utilisateurs) et améliorer le design, la valeur ajoutée et impact des meilleurs innovations en Méditerranée. Une thématique dans le domaine des TIC (ou conception 3D, traçabilité par exemple) pourrait être ciblée comme expérience pilote. Une mise en réseau de ces plateformes pourrait être proposée à l’échelle euro-méditerranéenne via :

un programme d’animation ; une visibilité sur la plateforme en ligne proposée ; une participation à des projets euro-méditerranéens (living labs notamment).


135

Comment ?

un premier travail serait de recenser les plateformes mutualisées à dimension internationale notamment celles qui sont en développement dans des pôles de compétitivité en Europe. Un appel à manifestation d’intérêt pourrait être ensuite organisé. Pour le secteur des TIC, il est possible de s’appuyer sur les réseaux de Living Labs à l’échelle européenne67

Les laboratoires d’essai et de métrologie en Méditerranée ont été identifiés par les activités de MIRA et pourraient être associés à ces propositions

et y intégrer les pôles d’innovation méditerranéens ;

certains grands groupes du domaine des TIC notamment s’impliquent déjà dans des initiatives de ce genre à l’échelle locale (Cisco, Microsoft par exemple) et pourraient être associés à de telles approches.

67 Voir à ce sujet par exemple le projet ENOLL

http://www.openlivinglabs.eu/livinglab/euro-mediterranean-initiative-technology-and-innovation�


136

Faire évoluer la gouvernance pour appuyer des dynamiques d’innovation à long terme (2013-2020) Pour développer des dynamiques d’innovation long terme dans les pays du sud de la Méditerranée, un travail sur la gouvernance nous parait nécessaire. Afin de mobiliser des énergies et de développer une proximité et des liens de confiance: entre acteurs publics et privés, entre chercheurs et industriels, entre entrepreneurs et acteurs financiers, entre investisseurs internationaux et pôles d’innovation locaux etc.

Des recommandations sont ici présentées à différents niveaux :

au sein des pôles d’innovations existants : technopoles, incubateurs, centres de valorisation ;

au niveau national ; à l’échelle internationale.

Développer une culture entrepreneuriale au sein des technopôles, incubateurs, centres de valorisation

Pourquoi ?

il existe une faible culture entrepreneuriale et d’affaires au sein des universités et centres de valorisation ;

un décalage est observé entre les attentes des entrepreneurs et les services des structures d’appuis (incubateurs, pépinières), souvent jugés trop administratifs ;

la culture du résultat et de la performance est peu développée au sein des structures d’animation des pôles.

Quoi ?

Proposer des outils d’appui à l’émergence de projets (types fonds d’amorçage, et prêt d’honneur) autour des incubateurs/pépinières et centres de valorisation :

sélectionner et mettre en valeur les meilleurs projets d’innovation ; financer des actions de preuve de concept (maquettage, prototypage)

nécessaires à la maturation des innovations proposées ; impliquer des acteurs privés (business angels, entrepreneurs) dans des

comités de sélection et d’appui liés à ces fonds.


137

Comment ?

s’appuyer sur des modèles et outils existants autours de structures d’appui en Méditerranée (type OASIS 500, Flat 6 Labs ou Casablanca Technopark) et en Europe (s‘appuyer sur l’expérience du réseau EBN, d’Entreprendre International ou du réseau EBAN de business angels) ;

organiser des compétitions de business plans et créer une émulation autour des fonds proposés ;

mesurer l’impact de ces fonds et intéresser le personnel des structures d’appuis aux résultats.

A l’échelle des pays : coordonner politiques d’attractivité, politiques industrielles et d’innovation en lien avec le secteur privé

Pourquoi ?

les responsables de programmes d’innovation (PASRI, RDI par exemple) demandent un appui pour échanger sur des bonnes pratiques en termes de gouvernance ;

les acteurs privés (talents expatriés, investisseurs, grands groupes, institutions internationales) manquent de visibilité sur les acteurs et opportunités de partenariat pour s’impliquer dans des écosystèmes d’innovation ;

il existe des cloisonnements entre les gestionnaires de politiques d’innovation (Ministères de la recherche de l’industrie, de l’agriculture, de l’énergie etc.) dans les pays Méditerranéens ;

des redondances et manques de suivi existent entre les programmes internationaux d’appui à l’innovation.

Quoi ?

à l’échelle stratégique et politique mettre en place dans chaque pays du sud de la Méditerranée des comités d’orientation de politiques d’appuis à l’entreprise. Ils auraient pour mission de ; o cibler et développer des programmes d’innovation transversaux sur

des thématiques prioritaires, par exemple en termes d’éco-innovation, le bâtiment durable ou la gestion de l’eau,

o mobiliser des talents et organisations leaders autour de la mise en place de plans d’actions,


138

o associer à ces comités des bailleurs de fonds, des représentants du monde de l’entreprise (associations professionnelles) et l’innovation (centres de recherche) et des donneurs d’ordre internationaux,

au niveau opérationnel, structurer et mettre en réseau des guichets uniques de l’innovation. Ces guichets uniques auraient le rôle suivant ; o effectuer un mapping des chaînes et écosystèmes d’appui à

l’innovation en Méditerranée pour permettre un meilleur accès aux ressources,

o mettre en valeur les meilleurs outils (outils de rémunération et de motivations des chercheurs, compétitions de business plan, incitations fiscales),

o simplifier les procédures, et développer des circuits courts entre innovateurs et ressources,

Comment ?

des Points de Contacts Nationaux (PCN) ont été mis en place par la Commission européenne dans le cadre du 7eme PCRD et pourraient être utilisés ;

certains pays ont commencé ces actions de gouvernance et effectué un travail sur la mise en place de Haut Comité pour la Science et Technologie (Egypte par exemple), et de guichets uniques (un des axes de développement du programme PASRI en Tunisie par exemple) ;

plusieurs bailleurs de fonds et agences internationales impliquées sur ce sujet pourraient être sollicitées pour étudier la faisabilité technique et financière de ces comités ;

une conférence annuelle sur le sujet pourrait permettre de mettre en avant les meilleures pratiques, meilleurs pôles d’innovations et attirer de potentiels partenaires / sponsors.

A l’échelle transnationale : favoriser la mobilité des innovateurs

Pourquoi ?

à l’échelle régionale la mobilité des chercheurs, des entrepreneurs et acteurs de l’appui à l’innovation est freinée par des questions d’ordre administratif (visa) et financiers (frais de déplacement, et de prise en charge sur place) ;

de nombreux talents de la diaspora (chercheurs, cadres supérieurs, etc.) souhaitent s’impliquer dans le développement de leurs pays d’origine. La création d’entreprise est un des vecteurs pour les impliquer.


139

Quoi ?

des bourses Mobilité Innovation Méditerranée pour les 100 meilleurs projets d’innovation au sud de Méditerranée (et par des talents expatriés) afin de favoriser l’émergence d’équipes internationales ; o chaque lauréat bénéficierait d’un coaching personnalisé en Europe

(par des parrains identifiés via les task forces sectorielles ou la plateforme en ligne notamment) pour identifier des ressources et acteurs avec qui se connecter,

o un travail pilote serait fait avec les autorités européennes pour faciliter l’accès aux visas vers ces 100 meilleurs projets,

o une partie des coûts logistiques serait cofinancée pour permettre des séjours long-terme (logement, déplacement) et autour des meilleurs projets d’innovation.

Comment ?

s’appuyer sur des programmes existants en Europe qui ont fait leur succès en particulier le programme Erasmus Jeunes entrepreneurs de la Commission européenne, proposant des actions sur ce thème, pourrait intégrer des pays partenaires méditerranéens (un souhait exprimé par la DG Entreprise, fin 2011) ;

Une liaison pourrait également être établie avec le programme Euraxesss d’appui à la mobilité des chercheurs en Europe (qui souhaite s’étendre en Méditerranée notamment)

une valorisation (vidéos, brochure) des meilleurs projets transnationaux sélectionnés permettrait de donner un visage aux meilleurs innovateurs et entrepreneurs méditerranéens.

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Annexes Annexe 1 : liste des personnes interviewées

Prénom Nom Organisation Pays/région

Youcef Aklouf ANPT - Cyberparc de Sidi Abdallah

Algérie

Zaïa Alimazighi Faculté Electronique et Informatique - U.S.T.H.B

Algérie

Rachaa Bedjaoui-Chaouche

ANPT - Cyberparc de Sidi Abdallah Algérie

Mohammed Boudour U.S.T.H.B Algérie

Messaoud Boumaour UDTS Algérie

Djamel Chehboub CDTA - Saticom Algérie

Nour Eddine Gabouze UDTS Algérie Zahia Houmani Université de Blida Algérie

Siffedine Labed Centre des énergies renouvelables

Algérie

Lyes Lamri Microsoft Algérie Algérie

Aziza Amina Majda

Direction Générale de la Recherche Scientifique et du Développement Technologique -MESRS

Algérie

Abderrahman Mezian

Direction Générale de la Recherche Scientifique et du Développement Technologique -MESRS

Algérie

Samir Mohammedi Technobridge Algérie

Yacine Rahmoun Algerian Start-up Initiative Algérie

El Hadi Zouaoui Centre de Développement des Technologies Avancées Algérie

Marita Riedel GIZ Algérie Allemagne / Algérie


146

Prénom Nom Organisation Pays/région Sherif F. M. Abd El-Nabi STDF Egypte Mokhtar M. Bakr Helwan University Egypte

Sanaa Butros Theodor Bilharz Research Institute

Egypte

Hussein M. A.

Eissa Ain Shams University Egypte

Hamid El Zoheiry RDI Programme Egypt Egypte

Farouk Kamel El-Baz National Research Centre Egypte

Ahmed El-Laithy American University in Cairo Egypte

Khaled ElSaadany Grants Innovation & Technology Transfer Center

Egypte

Mohamed E.A.

El-Tochey Ain Shams University Egypte

Noha Fathi The-Marketer Egypte

Abd-Alla Gad National Authority for Remote Sensing and Space Sciences

Egypte

Alaa Fayez Hamza Ain Shams University Egypte

Mohammed Hazem Abdellatif

Ain Shams University Egypte

Suzan Kholeif National Institute of Oceanography and Fisheries

Egypte

Ahmed Laiali Technology Innovation & Entrepreneurship Center

Egypte

Hossam Osman Information and Communication Technology Outsourcing

Egypte

Ahmed Saleh RDI Programme Egypt Egypte

Yasmine Samir Labib Ministry of Scientific Research and Technology

Egypte

Amr Shaarawi American University in Cairo Egypte

Marie Corman Commission européenne / DG entreprise et industrie

Europe


147


Aurelie Pancera Commission européenne / DG RTD

Europe

Christophe Guichard Commission européenne / DG entreprise et industrie

Europe

Stephane Raud Institut de recherche pour le développement (IRD)

France

Abeer Al bawab University of Jordan Amman Jordanie

Khaleel Al Najjar The Intellectual Property Commercialization Office (IPCO)

Jordanie

Mohamed Brake Jerash Private University Jordanie

Reham Gharbiyeh Al Urdonia Lil Ebda Jordanie

Mohammed Obaidat Queen Rania Center for Entrepreneurship Jordanie

Sharaf Obaidat Al Urdonia Lil Ebda Jordanie

Wissam Rabadi El Hassan Business Park Jordanie

Raghda Zaid The Higher Council for Science and Technology Jordanie

Abdel Rahman Ghaleb

BIAT - Business Incubator Center Tripoli Liban

Karim Hammoud SouthBic Liban

Walid Hanna Middle East Ventures Partners Liban

Nicolas Rouhana Berytech Liban

Driss Aboutajdine Université Mohamed V – Agdal

Maroc

Samir Agnaou Al Akhawayn Incubator Maroc

Moha Arouch Marobtikar Maroc

Ilyas Azzioui CNRST Maroc

Omar Balafrej Casablanca Technopark Maroc

Ali Bassit MITC Capital (Maroc Numeric Fund) Maroc


148


Jamal Benhamou Softcentre Maroc

Hicham Bouzekri Morocco Microelectronics Cluster Maroc

Rachid El Amrani Original Invest Maroc

Mohamed El Amrani MAScIR Maroc Imad El Aouni Maroc Numeric Cluster Maroc

Abdessalam El khanchoufi Institut National des Plantes Médicinales et Aromatiques (INPMA Taounate)

Maroc

Zoubida Mouflou Cluster Electronique Mécatronique et Mécanique Maroc

Mounir Ouahib Océanopole de Tan-Tan Maroc

Mustafa Jarrar Birzeit University Palestine

Hassan Omar Palestine Information and Communications Technology Incubator

Palestine

Hilmi S. Salem Technical and Applied Research Center Palestine

Hammadi Ayadi Centre de Biotechnologies de Sfax Tunisie

Kamel Belkahia Technopôle de Bizerte Tunisie

Noureddine Bouzouia Biotech pôle Sidi Thabet Tunisie

Nidhal Hedfi Pôle de Compétitivité Monastir-El Fejja Tunisie

Elyes Jeribi Linkao Tunisie

Elloumi Khaled Centre d'Innovation et de Développement de l’INSAT Tunisie

Abdelhak Sonia Institut Pasteur de Tunis Tunisie

Hichem Turki Technopôle de Sousse Tunisie

Abdeslam Yahyaoui Technopôle El Ghazala Tunisie

Sonia Abdalhak Institut Pasteur de Tunis Tunisie

Hichem Ben Hassine Institut Pasteur de Tunis Tunisie


149


Zied Ben Salem Alpha Engineering Tunisie

Aniss Ben Rayana IRESA - Ministère de l'Agriculture Tunisie

Latifa Bousselmi CERTE Tunisie

Nejiba Bouzaïane Khalfallah Technopôle El Ghazala Tunisie

Radhoune Chtourou CERTE Tunisie

Aman Allah Guizani CERTE Tunisie

Moez Jebara Centre de Biotechnologie de Borj Cedria

Tunisie

Mohamed Jemni Université El Manouba - UTIC Tunisie

Majed Khalfallah SONEDE Tunisie

Rajeh Khemiri Délégation de l'Union européenne en Tunisie

Tunisie

Chérif Sammari Institut National des Sciences et Technologies de la Mer Tunisie


150

Annexe 2 : questionnaire distribué aux acteurs de l’innovation

1. *Veuillez remplir vos informations de contact et l’adresse de votre structure

Commençons par renseigner votre profil et les détails pratiques concernant votre structure !

Nom :

Prénom :

Titre du poste :

Adresse email :

N° de Tél professionnel :

Nom de la structure :

Date de création de la structure :

Surface en m²/ha (le cas échéant)

Site internet :

Adresse :

Ville :

Code postale :

Pays :

2. *Qui êtes-vous ?

Technopole / Parc technologique / Technoparc

Incubateur / pépinière

Centre de valorisation (dans un centre R&D ou une université)

Autre, précisez :


151

3. Veuillez indiquer :

Le nombre d’employés dans votre structure :

Le nombre d’employés à la création de votre structure :

4. Comment financez-vous vos activités ? (plusieurs réponses possibles)

Financement public

Autofinancement (frais d’adhésion, services etc.)

Financement privé

Financement international (Banque mondiale, BEI, CE etc.)

Autre, précisez

5. *Quels secteurs d'activité ciblez-vous ? (plusieurs réponses possibles)

A présent, parlez-nous de votre activité !

Santé / Biotechnologies

Technologie de l'information et de la communication (TIC) / Media

Energie

Environnement

Agro-alimentaire

Autres, précisez :

6. Quelle est votre spécialisation ? Veuillez énumérer les niches de marché sur lesquelles vous vous positionnez. (par exemple : Web 2.0, technologies mobiles, traçabilité, gestion de l’eau, Eco-tourisme, Eco-construction etc.) :


152

7. Combien de projets d’innovation / startups soutenez-vous chaque année ? (en moyenne)

8. Au total, combien de projets d’innovation / startups avez-vous soutenu depuis votre création ?

9. Comment présentez-vous votre organisation ? (descriptif pour promouvoir votre structure et votre activité à l’échelle internationale)

10. Quels services offrez-vous aux entreprises/innovateurs ?

Hébergement (laboratoire, espace commun, espace de travail dédié)

Accompagnement (formation, expertise informatique)

Accès au financement (soutien au plan d’entreprise, acquisition des premiers clients)

Promotion / réseautage (organisation d’évènements, stratégie marketing)

Autres, précisez :

11. Quelles sont vos relations actuelles avec les acteurs internationaux ? (plusieurs réponses possibles)

Terminons avec votre dimension internationale !

Membre d’un réseau international (exemple réseau d’incubateurs, de technopoles etc.). Précisez, le(s) quel(s) :

Partenaire dans un projet de coopération internationale

Travaillant directement avec des entreprises ou acteurs de l’innovation internationaux

Autres, précisez

12. Organisez-vous des évènements internationaux ?

Non

Oui, précisez :


153

13. Parmi les types de coopération internationale suivants, participez-vous à l’un d’entre eux ? (plusieurs réponses possibles)

Co-incubation (locaux et services en commun pour les startups entre plusieurs pays)

Accompagnement (réseaux d’accompagnement internationaux, impliquant talents internationaux et diaspora éventuellement)

Cofinancement (investir dans un projet multi-pays)

Co-innovation (travailler sur le design d’un produit avec plusieurs pays)

Autres, précisez :

14. Quelles seraient vos demandes principales en termes d’appui pour vous aider à développer vos activités à l’international ?

Merci de votre participation

ETUDE N° 63 / Novembre 2012 ISBN 2-915719-39-X © ANIMA 2012

Promotion de l’innovation en Méditerranée Etude sur les profils et attentes des incubateurs, technopôles

et centres de valorisation

Le développement des économies de l’innovation est, plus que jamais en période de crise, une course à la compétitivité engagée par quasiment tous les pays, dans le but de créer de la valeur ajoutée et de générer des emplois à long terme.

Pourtant, face à ces enjeux, un décrochage des pays du bassin méditerranéen se dessine à plusieurs niveaux : problème de taille critique, manque de visibilité internationale, faibles performances de la valorisation de la recherche et difficulté à mettre en place des partenariats public-privé.

L’étude Promotion de l’innovation en Méditerranée s’appuie sur un travail de terrain, un recensement des programmes existants, des ateliers avec les « acteurs méditerranéens du changement » pour proposer un état des lieux des écosystèmes de l’innovation qui se développent au sud de la Méditerranée. Trois types de structures d’appui à l’innovation sont ciblés : technopôles, incubateurs et centres de valorisation.

Au-delà des analyses macro-économiques, l’ambition de cette étude est de proposer des éléments clés pour l’émergence de nouvelles dynamiques de développement de l’innovation en Méditerranée : mise en valeur des bonnes pratiques, identification et implication d’acteurs moteurs et mise en réseau de communautés et pôles d’innova-tion à l’échelle régionale.

www.anima.coop

Ce rapport a été préparé par l’équipe ANIMA, en coordination avec MIRA, dans le cadre du pro-gramme IT1. Le programme IT1 est une initiative du Centre de Marseille pour l’intégration en Méditerranée (CMI), coordonnée par la Banque Européenne d’Investissement (BEI). Il porte sur l’accompagne-ment de la promotion et du financement de l’innovation en Méditerranée. Son objectif est de contribuer à l’augmentation du flux de projets innovants dans la région et de renforcer la chaîne de l’innovation, dès la phase amont du cycle de vie d’un projet jusqu’au stade final du finance-ment.

ain cmi it1_promotion_innovation_fr_2012

Investor Relations