akademia inovacii - ukazky z prveho moduluarchiv.ipaslovakia.sk/userfiles/file/zl/akademia...

Akadémia Inovácií

AKADÉMIA INOVÁCIÍNový vzdelávací program

Ján Košturiak – Ján Chaľ


Program

1. Modul I - Prečo Akadémia inovácií

2. Modul II - Strategický rámec inovácií

3. Modul III - Exkurzia

4. Modul IV – Tvorba stratégie rastu

5. Modul V – Realizácia stratégie

6. Modul VI – Strategické riadenie


Prečo Akadémia Inovácií?

1. Zásadné zmeny na trhu, v odvetviach

2. Dôsledky zmien na podnikanie firiem

3. Tradičné reakcie firiem na pokles ziskovosti podnikania

4. Nastupuje vlna inovácií

5. Prečo firmy nevedia surfovať na vlne inovácií?

6. Akadémia Inovácií – ako ovládnuť inovácie

• Poslanie

• Cieľová skupina

• Prínosy

• Program

• Organizácia


OdvetviePredávajúci

TrhKupujúci

Zmeny Zmeny

Zmeny na trhu a odvetviach


Chrámy súprázdne

Inštitúcie nemajúvážnosť

Nakupovanie je mánia

Diagnóza: Nakupovanie

Zmeny na trhu

Nakupovanie je mánia


JaMy

Zmeny na trhu

Fragmentácia trhu. Zákazník je trh.


Mám rada:

•techno

•grafiti

•PS

•Absolut drink

•psa Bobyho

•Chatovanie

•fitness

I ´m l i ve. com„ Moje pr vé aut o bol angličák, pot om st ar á Škoda, f ir em ný VW, t er az m ám BMW“ ,

m ôj pr iat eľ Pet er M.

Zmeny na trhu

Zákazník a jeho siete Zákazník je promiskuitný a neverný


„Chcem to hneď, v najvyššej kvalite a zadarmo.“

„Kto som? Som ten, čo Vás môže zničiť.“

Váš zákazník.

•Informovanejší zákazník

•Nákupné aliancie

•Veľké reťazce

•Zákazníkovi je osud firmy ľahostajný

Zmeny na trhu

Zákazník mení role Sila zákazníka rastie


„7 hlavných hriechov“ a biznis:

1. Pýcha – luxusné tovary, domy, autá, kozmetickáchirurgia

2. Závisť – reklamný priemysel, módne časopisy

3. Obžerstvo – veľkoobjemné balenia tovarov, veľkénákupné košíky, prípravky na chudnutie

4. Žiadostivosť – pornopriemysel, prostitúcia, hazardné hry

5. Hnev – počítačové bojové hry, punk, army shopy, rowdies

6. Nenásytnosť – biznis s bielym mäsom, zbraňami, zvieratami, drogami, mafie, finančné machinácie

7. Lenivosť – diaľkové ovládanie, pohyblivé schody, kúpele, rentieri, vydierači, ...

q Emócie je veľmi ťažké kopírovať, sújedinečné.

q Dlho sa pamätajú, aj pozitívne aj negatívne.

q Vytvorte pre zákazníka scénu, príbehy, zážitky, ktoré ešte nikde nezažil, len vo Vašej firme.

q Odlíšte sa.

Zmeny na trhuHlad po emóciách narastá


Nová hodnotová ponuka by nemala byť len predmetom voľby ako jedna z mnohých, ale predmetom neutíchajúcej túžby zákazníka ju mať.

Zmeny na trhu

Z trhov sú bazáre alebo chrámy


Komunikácia

Mikromechanika

OptikaSoftware

Mikroelektronika

Komunikácia

Mikromechanika

OptikaSoftware

Mikroelektronika

Zmeny v odvetviach

Stierajú sa rozdiely medzi odvetviami


qMigrácia kapitálu do lokalít kde sa čo najrýchlejšie a najlepšie zhodnotí

qChýbajú „dobré projekty“

qVýpredaje

qAkcie

qZľavy

q€

Zmeny v odvetviach

Prebytok kapacít a finančného kapitálu


qRast ceny vstupov (materiál, energie)

qRast ceny peňazí

qStažený prístup k zdrojom

qAk ju majú všetci, nie je to výhoda

qInternet, IT, IS

Zmeny v odvetviach

Nedostatok zdrojov Technológia je akcelerátor


Originál minibiku

Zaistený kontajner s čínskymi kópiami

cena

Kópie minibikov Blata

Realita

„Me too“.

Gýč a brak

TelenovelyPaneláky

Tamaguči

Bollywood

Zmeny v odvetviach

Kopírovanie je dokonalé Napodobňovanie je bežné.


Ak tempo vonkajších zmien predstihne rýchlosť s ktorou prebiehajú zmeny vo vnútri firmy, je s ňou koniec.

q Talentovaní jedinci sú mobilnými monopolmi s globálnym pasom.

q Dnes nie sú najvzácnejším zdrojom investície, ale predstavivosť.

q Moc sa presúva od vlastníkov finančného kapitálu k vlastníkom intelektuálneho kapitálu.

q Vyhľadávajte, pestujte, rozvíjajte talenty.

Basketbalový tím NBA

KenKutaragia Sony

Zmeny v odvetviachRýchlosť inovácií sa zvyšuje Talenty majú monopol


TrhProduktyOdvetvie

Totálna konkurenciaKomodizácia

Erózia ziskovosti

Dôsledky zmien


TOTÁLNA KONKURENCIAqKonkurencia priama a alternatívna.

qKonkurencia lokálna a globálna.

qKonkurencia voči zákazníkovi.

qKonkurencia vo vnútri firmy.

qKonkurencia na finančnom trhu.

qKonkurencia na trhu práce.

qKonkurencia legálna a nelegálna.

qKonkurencia voči času.Totálna konkurencia znamená nepretržitúkonkurenciu voči všetkým a všetkými prostriedkami na čoraz menšom trhu o zdroje zákazníka.

Dôsledky - konkurencia


Od mocných predávajúcich...

...k mocným kupujúcim

Firmy sú hybnou silou s prebytkom dopytu

Masový trh štandardizovaných produktov a reklamy

Kupujúci sú pánmi na trhu s prebytkom ponuky

Skúsenosti individuálnych kupujúcich šitých na mieru a interaktívne

TrhyOdvetvie

TrhyOdvetvie

Dôsledky - zákazníci


PREBYTOK PONUKY PODOBNÉHO, ROVNAKÉHO

Komodita:qrovnakosťqpodobnosťqkusyqkiláqMetreqCenaqCenaqCenaqCenaqCena

Z kedysi jedinečného produktu je

Dôsledky - produkty


Spomedzi veľkej päťky producentov mobilných telefónov si v roku 2007 pohoršila iba Motorola. Jej predaj v kusoch sa znížil o štvrtinu, na necelých 160 miliónov. V hodnotovom vyjadrení bol pokles ešte výraznejší – o 33 percent na 19 miliárd amerických dolárov. A trhový podiel spadol z 22 percent na takmer polovicu. Predajná mizéria sa odzrkadlila v šnúre strát mobilnej divízie. Kým ešte v roku 2006 dosahovala zisky, vlani sa jej ani v jednom kvartáli nepodarilo vyhrabať z červených čísiel. Za kompletných dvanásť mesiacov 2007 sa prevádzková strata vyšplhala na závratné 1,2 miliardy dolárov. Problémom Motoroly je najmä jej zaostalá produktová ponuka. S poslednou veľkou inováciou, radom mobilov Razr, prišla firma v roku 2004. Odvtedy sa márne čaká na jej ďalší blockbuster. Namiesto systematického vývoja Motorola akoby skúšala kúsok toho a potom zasa kúsok tamtoho, keď hľadá ďalšieho králika, ktorého by vytiahla z klobúka. Okrem toho Motorola nevyužila ponúkané príležitosti na rast. Nedokázala adekvátne odpovedať na nástup sietí tretej generácie (3G) a premeškala rozmach mobilnej telefónie v Číne a na ďalších

rozvíjajúcich sa trhoch.

ERÓZIA ZISKOVOSTI A POKLES VÝKONNOSTI PODNIKANIA

Papierenský obor Norske Skog zatvára svoju výrobu novinového papiera v Česku pre nízku konkurencieschopnosť. Firme klesli zisky z 1,47 mld. nórskych korún na 1,06 mld. Behom ostatných rokov ceny vstupov znížili zisk spoločnosti na úroveň, ktorá nie je finančne únosná.

Spoločnosť Leoni začiatkom 90-rokov presunula výrobu kabeláže z Nemecka do SR, dostala daňové úľavy, boli tAM nízke mzdy,, lacná energia, zdatná pracovná sila. Po rokoch Leoni Slowakia ako výrobca pripojovacích káblov po rokoch úspešnej výkonnosti založenej konkurenčnej výhode nízkych výrobných nákladov, výbornej kvality a kustomizácii zákaziek, sa dostal do nepriaznivých čísiel. Stúpli náklady na energie a vstupný materiál, priemerná mzda sa zvýšila, vznik nových pracovných miest odlákal šikovných pracovníkov. Aj napriek neustálemu zvyšovaniu kvality, skracovaniu časov dodávky, ziskovosť podnikania sa neustále zhoršovala a výrobca už nedokázal konkurovať lacným produktom z Číny. Museli prepustiť pracovníkov, radikálne znížiť náklady, stratili niektorých zákazníkov, pribudlo zákaziek s malým objemom, pričom linky sú efektívne pri väčších sériách.

Prebytok ponuky, tlak na cenu, rast cien vstupov spôsobujú eróziu ziskovosti.

Dôsledky - firmy


Pokles výkonnosti podnikania - symptómy1. Nepriateľov – konkurentov je veľa

2. Zostáva vám len pár striel (konkurenčných výhod)

3. Nemáte na nič čas

4. Príliš sa Vám darí – žijete na vavrínoch z minulosti

5. Zákazník je Vašim pánom

6. Komplementári sa od Vás odkláňajú

7. Konkurencia ponúka novú alternatívu

8. Dodávateľ zvládol váš biznis

9. Pridali ste plyn a zisk nestúpa

10. Váš produkt sa stáva komoditou

11. Náklady rastú rýchlejšie ako tržby

12. Neviete nájsť nový zdroj bohatstva

13. Vytráca sa nadšenie, energia z firmy

14. Odchádzajú Vám najlepší ľudia

15. Odchádzajú najlepší zákazníciIn

flexn

ýbo

d


Reakcie firiem na pokles ziskovosti

Náklady dole!Kaizen ?LeanZvýšený predajAkvizíciaInovácie

+ 100 mil.€ WOW!

Iniciatívy, programy

Now

After

1. Šetrenie

2. Optimalizácia

3. Kvantita


1.vlna

Kvalita

2.vlna

Lean

3.vlna

Inovácie

Priority súčasného rozvoja firemných schopností


Vieme surfovať na vlne inovácií?

Kvalita Lean Inovácie

Proces Zmocnenec, kvalitári Lean manager, PI Máme vývoj!

metrika Dpm, viacnáklady Náklady, plýtvanie Patenty, ?? Stratégia TQM Lean Me too!

Metodiky ISO Toyota, VSM Brainstorming, vývoj produktov


Inovácie majú masívnu podporu


Inovácie sú nebezpečné

•Grunding neinovoval a padol

•Kmart prehral vojnu s Wall - Mart

•Rover sa prepadol medzi auto-výrobcami

•Trek Sport nestačil čínskej konkurencii


Šetriť je povinnosť ale to nestačí!

1. Šetrenie existujúceho bohatstva je povinné.

2. Neustále zlepšovanie je závislé na neustálom raste.

3. Každý systém má svoje hranice šetrenia. Ich prekročenie znamená zníženie funkčnosti alebo vyššie náklady ako prínosy.

4. Šetrením ešte žiadna firma nezbohatla.

5. Aj keď šetrite a zlepšujete, prekvapí vás niekto, kto je 10 – krát výkonnejší.

6. Zanedbanie inovačnej schopnosti znamená nulový podiel na nových príležitostiach rastu.


Strategická voľba

Šetriť bohatstvo? Vytvárať bohatstvo?

Ak máte možnosť si vybrať, zoberte obidve!


Ponuka IPA Slovakia – Akadémia inovácií

Akadémia inovácií„ Ako ovládnuť inovácie alebo ako môžu firmy pomocou inovácií získať konkurenčnú výhodu v turbulentnom prostredí?“.


Akadémia inovácií

Poslanie Poslaním programu Akadémia inovácií je príprava manažérov - lídrov čeliť novým výzvam v zostrujúcom sa konkurenčnom prostredí. Inovácie sa stávajú novým zdrojom konkurenčných výhod a rastu spoločností. Program je postavený na báze kombinácie najlepších trendov a praktík z oblastí inovácií.



Cieľová skupina Program je určený pre:1. Vlastníkov firiem, ktorí majú na starosti rast hodnoty firmy, investície,

akvizície, fúzie2. Vrcholových manažérov firiem a divízií, riaditeľov pre stratégiu

a rozvoj, ktorí riadia strategické projekty rastu3. Marketingových a obchodných manažérov, ktorí pripravujú nové

marketingové príležitosti 4. Brand/product manažérov, ktorí riadia rozvoj značky a zvyšovanie

efektívnosti produktového portfólia5. Manažérov vývojových projektov, ktorí výkonne riadia vývojové

projekty



Prínosy 1. Nadobudnúť poznatky o systematických prístupoch

ako získať konkurenčnú výhodu a trvalúkonkurencieschopnosť prostredníctvom inovácií

2. Získať poznatky o úspešnom zavádzaní inovácií ako kľúčového procesu spoločnosti

3. Výmena skúseností a praktík z úspešných firiem4. Tréning podporený koučingom priamo na seminári



Program

1. Tvorba a implementácia stratégie rastu, strategickériadenie

2. Riadenie inovácií a Budovanie inovačnej spoločnosti3. Strategické inovácie – nový trh, nový produkt, nový

podnikateľský systém4. Inovácie procesov a kľúčových spôsobilostí ako

zdrojov konkurenčných výhod5. Financovanie rastu, financovanie inovácií6. Inovácie ako tvorba a ochrana znalostí



Live prípadové štúdie1. Ing. Vladimír Šrámek, generálny riaditeľ, spolumajiteľ, Decodom s.r.o,

Topoľčany2. Ing. Jozef Santa, obchodný riaditeľ, člen predstavenstva, spolumajiteľ,

Konštrukta -Industry, a.s., Trenčín3. Ing. Peter Valko, výrobný riaditeľ, Sauer – Danfoss, a.s., Považská

Bystica4. Ing. Eva Kramáriková, finančná riaditeľka, Sauer – Danfoss, a.s.,

Považská Bystrica5. Ing. Štefan Holakovský, konateľ, Genium, patentoprávna kancelária,

Bratislava6. Ing. Ivan Boruta, generálny riaditeľ, majiteľ, Borcad s.r.o, Fryčovice7. Ing. Henrich Kiš, projektový manažér, člen predstavenstva, Arca

Capital a.s., Bratislava8. Ing.Pavel Blata, majiteľ, generálny riaditeľ Blata s.r.o, Blansko



Partneri programu


Príčiny nízkej výkonnosti inovačného procesu?

1. Inovácie nie sú kľúčový proces

2. Inovácie vyžadujú projektové riadenie nie procesné

3. Firmy sú uzatvorené voči ideám z vonku

4. Inovácie sú nákladné

5. Na inovácie niet času

6. Dobrá idea je nutná ale to nestačí

7. Nesprávni ľudia v inováciách

8. Neznalosť trhu voči znalosti produktov je priepastná


Potreba zmeny paradigmy

Budúcnosť

Totálne inovácie.

Orientácia na rast.

Novosť, jedinečnosť, odlišnosť.

Rozvoj schopnosti inovovať.

Firma Inovácie

Totálna konkurencia.

Orientácia na šetrenie.

Komodizácia hodnoty

Rozvoj výroby, logistiky, predaja

Firma Výroba

Súčasnosť Budúcnosť


Strategické inovácie – základná otázka

„ Čo a ako inovovať dnes a v budúcnosti, aby firma žila dlhým, kvalitným a bezpečným životom?“

≅

FirmaRodina


Dlhý život firmy –stratégia rastu

VznikRast

Stagnácia

Výkonnosť

Súčasnosť Budúcnosť

Projekt budúcnosti


Bezpečný život firmy - riziko

1. Robustná stratégia

2. Risk manažment

3. Cieľom je generovanie projektov a rozhodnutí, ktoré sú odolné voči rôznym alternatívnym budúcnostiam, rušivým udalostiam.

4. Úlohou je oddeliť to čo je predvídateľné a od toho čo je neisté.


Strategické inovácie – predmet

Totálne inovácie

Čo?

Inovačná schopnosť

Ako?

Strategickéinovácie

Riadenie inovácií

Koľko?


Produkt

Efektí vnosť100

10

1

Procesy Systém

Efektí vnosť100

10

1

Produkt

Efektí vnosť100

10

1

Procesy Systém

Produkt

Podnikateľský systém

Kľúčové procesyEfektí vnosť

100

10

1

dodávavateľ firma zákazník

konkurent

komplement

Čo inovovať?


Čo inovovať - Totálne inovácie

ZákazníkFirmaDodávatelia

Komplementár

Tvorba hodnoty

Realizácia Návrh Identifikácia

Užívateľ

Hodnotový reťazec odvetvia Hodnotový reťazec trhu

Produkty

Konkurenti

Nový trh, segment

Nový produkt

Nový podnikateľský systém

Nový zákazníci

Zvýšená spotreba, podiel na výdajoch

zákazníka

ZákazníkFirmaDodávatelia

Komplementár

Tvorba hodnoty

Realizácia Návrh Identifikácia

Užívateľ

Hodnotový reťazec odvetvia Hodnotový reťazec trhu

Produkty

Konkurenti

Nový trh, segment

Nový produkt

Nový podnikateľský systém

Nový zákazníci

Zvýšená spotreba, podiel na výdajoch

zákazníka


Totálne inovácie

Existujúci trh

Nový trh pre firmu

Úplne nový trh

Firma

Komplementári

Konkurenti

Dodávatelia

Odvetvie Trh


Riadenie inovácií – inovačný manažment

Veľa

Rizikový kapitál

Portfólioexperimentov

Portfólioventures Biznisy

Projekty

Zdroje

Portfólioideí

1000 100 10 1

Rozvojový kapitál

VeľaMálo

Investičnýkapitál

Neúspešné projekty

Málo


1. Inovácie ako kľúčový proces

2. Čo nemeriame to neriadime!

3. Dostávame to čo odmeňujeme!

Firma

Innovation

engine

Riadenie inovácií – inovačný manažment


Tvorba a implementácia stratégie rastu, strategické

riadenie

Modul I


Stratégia – základnémodely


Stratégia – základné otázky

Vízia

Technológie Spôsobilosti Hodnoty

Biz

nis

1

Biz

nis

2

Biz

nis

3

Ciele

PoslanieVízia

1. Ako zaistiť rast a ziskovosť existujúceho biznisu?

2. Kde budú budúce tržby?

3. Ako optimalizovať, rozvíjať podnikateľské a produktové portfólio?

4. Ktoré kľúčové spôsobilosti a procesy rozvíjať ako zdroj konkurenčných výhod?


Stratégia

Čo?

Rozvoj strategických schopností

Ako?

Strategický manažment

Strategickériadenie

Koľko?

Strategický manažment – základné piliere


Strategické princípy

Linearita

Nelin

earit

a

Prínosy

1. Rast nie je lineárna extrapolácia minulosti

2. Sled lineárnych, nelineárnych skokov, náhodných diskontinuít

3. Dominantný trend nahradí „ bublajúci“ trend

4. Súčasnosť koexistuje s budúcnosťou


Stratégia

Vízia

Súčasnosť

Ako si predstavujete spoločnosť za 3-5 rokov?


Biz

nis

1

Biz

nis

2

Biz

nis

3

Ciele

PoslanieVízia

Vízia


Biz

nis

1

Biz

nis

2

Biz

nis

3

Ciele

PoslanieVízia

BudúcnosťProjekt

stratégie


Stratégia – úrovne

Vízia


Biz

nis

1

Biz

nis

2

Biz

nis

3

Ciele

PoslanieVízia

Firemná

stratégia

Konkurenčná

stratégia

Funkčná

stratégia

Ktoré biznisy rozvíjať, budovať nové?

Akú konkurenčnú stratégiu použijeme v rámci každého biznisu?

Aké funkčné stratégie zvolíme v rámci kľúčových procesov?

Generické stratégie

Stratégia nízkychnákladov Stratégia odlíšenia Stratégia fokusácie

Marketing Výroba Distribúcia Predaj Inštalácia Servis


Stratégia - komplexný prístup

Dodávatelia

FirmaTrh/zákazník

Komplementy

Konkurenti

Stratégia

ZdrojeDodávatelia

FirmaTrh/zákazník

Komplementy

Konkurenti

Stratégia

Zdroje

Doprednáintegrácia: rast cezvstup na trh zákazníka

Spätná integrácia: rast cez vstup na na trh dodávateľa

Koncentrácia: rast cez špecializáciu v existujúcich procesoch

Diverzifikácia: vstup na trh komplementov, úplne iné trhy.


Stratégia - arény rastu

1. Ako rásť na existujúcom trhu?

2. Ako rásť na nových trhoch?

3. Ako vytvoriť svoj nový trh?

Existujúci trh

Nový trh pre firmu

Úplne nový trh

Firma

Komplementári

Konkurenti

Dodávatelia

Odvetvie Trh


Stratégia – rast pridanej hodnoty

Úplne nová hodnota

Nová hodnota

Optimalizovaná hodnota

Existujúca hodnota

Úplne nový segment trhuFirma + zákazníci

Existujúce segmenty novépre firmu

Konkurenti + zákazníci

Existujúce segmentyFirma + konkurenti +

zákazníci

Segmenty (Kde?)

Inovácia hodnota (Čím?)

Úplne nová hodnota

Nová hodnota


Existujúca hodnota





zákazníci

Segmenty (Kde?)


Pene

tráci

a

Roz

šíre

nie

Mon

opol


Stratégia – rast pridanej hodnoty predaja

Vytvorenie úplne nového segementu úplne novou

hodnotou

Rozšírenie úplne novej hodnoty

Penetrácia úplne novou hodnotouÚplne nová hodnota

Rozšírenie novej hodnotyPenetrácia novou hodnotou

Nová hodnota

Rozšírenie modifikovanej hodnoty

Penetrácia modifikovanou hodnotou


Rozšírenie existujúcej hodnoty

Penetrácia existujúcou hodnotou

Existujúca hodnota





zákazníci

Segmenty (Kde?)


Vytvorenie úplne nového segementu úplne novou

hodnotou

Rozšírenie úplne novej hodnoty

Penetrácia úplne novou hodnotouÚplne nová hodnota

Rozšírenie novej hodnotyPenetrácia novou hodnotou

Nová hodnota

Rozšírenie modifikovanej hodnoty

Penetrácia modifikovanou hodnotou


Rozšírenie existujúcej hodnoty

Penetrácia existujúcou hodnotou

Existujúca hodnota





zákazníci

Segmenty (Kde?)



Penetrácia existujúceho trhu

Princíp 1: Zvýšte distribučnú hodnotu pre firmu

Princíp 2: Zvýšte distribučnú hodnotu pre zákazníka

Princíp 3: Zvýšte hodnotu predaja pre firmu

Princíp 4: Zvýšte hodnotu predaja pre zákazníka.

Princíp 5: Zvýšte komunikačnú hodnotu pre firmu

Princíp 6 : Zvýšte komunikačnú hodnotu pre zákazníka.

Princíp 7: Zvýšte cenovú hodnotu pre firmu

Princíp 8: Zvýšte cenovú hodnotu pre zákazníka

Princíp 9: Zvýšte platobnú hodnotu pre firmu.

Princíp 10: Zvýšte platobnú hodnotu pre zákazníka.

Princíp 11: Zvýšte spotrebnú hodnotu pre firmu

Princíp 12: Zvýšte spotrebnú hodnotu pre zákazníka

Princíp 13: Zvýšte servisnú hodnotu pre firmu

Princíp 14: Zvýšte servisnú hodnotu pre zákazníka

Princípy –predaj - firma

Princíp 1: Zvýšte výkon predaja

Princíp 2: Zvýšte efektívnosť predaja

Princíp 3: Zvýšte úspešnosť predaja

Princíp 4: Zvýšte kvalita predaja.

Princíp 5: Skraťte čas predaja

Princíp 6: Zvýšte spoľahlivosť predaja.

Princíp 7: Zvýšte etiku, humánnosť predaj

Princíp –výkon predaja

Princíp 1: Zvýšte výkon predajcov

Princíp 2: Zapojte iné procesy do predaja

Princíp 3: Zapojte zákazníkov do predaja

Princíp 4: Zapojte partnerov zákazníka do predaja.

Princíp 5: Zvýšte fyzickú dostupnosťpredaja v čase, mieste, situáciách

Princíp 6 Zväčšite počet predajných miest

Penetrácia existujúceho trhu


Tvorba stratégie


Stratégia – metodika tvorby a implementácie

Porovnanie Trendy Identifikácia Návrh Prototyp Rozvoj

Strategický tím Priestor Disciplína Zdroje Riziká Permanentnosť

PostupProjektové riadenie

Strategická podpora



Konkuren ?névýhody a nevýhody

K?ú?ové trendy na trhu

Testy u vybraných zákazníkov

Neuspokojovan éneartikulovan épotreby

Ne-zákazníci

Návrh novej hodnoty ponuky

Záka

zní k

Prod

ukty

Firm

aPa

rtne

ri

Porovnanie Identifik áciaTrendy Návrh Prototyping Launch

Porovnanie sa pod ?a parametrov produktov

K?ú?ovétrendy v odvetví

K?ú?ovéparametre, šírka a h?bkaportfólia

Návrh nového produktov ého portfólia

Testovanie prototypov produktov

Výkonnostn éporovnanie sa s konkurentmi

Manažérsketrendy riadenia firiem

Existujúce

Nové

k?ú?ovéspôsobilosti

Návrh rozvoja k?ú?ovýchspôsobilost í

Testovanie nových k?ú?ovýchspôsobilost í

Štandardiz áciaproduktov ého portfólia

Štandardiz áciafiremnýchprocesov

Marketingov ástratégia

Výkonnostn éporovnanie sa s konkurentmi

Trendy v supply – chainmanagement

Požadovan éhodnoty od partnerov

Nová sie?partnerov

Testovanie nových dodávate?ov

Štandardiz áciasiete s partnermi

Záka

zní k

Prod

ukty

Zákazníci

Produkty

Firma

Partneri

Analýza Porovnanie Trendy Identifikácia Návrh Testovanie Realizácia Predaj

Čas



Konkurenčnévýhody a nevýhody

Kľúčové trendy na trhu


Neuspokojovanéneartikulovanépotreby

Ne-zákazníci


Záka

zník

Prod

ukty

Firm

aPa

rtne

ri

Porovnanie IdentifikáciaTrendy Návrh Prototyping Launch

Porovnanie sa podľa parametrov produktov

Kľúčovétrendy v odvetví

Kľúčovéparametre, šírka a hĺbka portfólia

Návrh nového produktového portfólia


Výkonnostnéporovnanie sa s konkurentmi

Manažérske trendy riadenia firiem

Existujúce

Nové

kľúčovéspôsobilosti

Návrh rozvoja kľúčových spôsobilostí

Testovanie nových kľúčových spôsobilostí

Štandardizácia produktového portfólia

Štandardizáciafiremnýchprocesov

Marketingovástratégia



Požadovanéhodnoty od partnerov

Nová sieťpartnerov

Testovanie nových dodávateľov

Štandardizácia siete s partnermi

Konkurenčnévýhody a nevýhody

Kľúčové trendy na trhu


Neuspokojovanéneartikulovanépotreby

Ne-zákazníci


Záka

zník

Prod

ukty

Firm

aPa

rtne

ri

Porovnanie IdentifikáciaTrendy Návrh Prototyping Launch

Porovnanie sa podľa parametrov produktov

Kľúčovétrendy v odvetví

Kľúčovéparametre, šírka a hĺbka portfólia

Návrh nového produktového portfólia



Manažérske trendy riadenia firiem

Existujúce

Nové

kľúčovéspôsobilosti

Návrh rozvoja kľúčových spôsobilostí

Testovanie nových kľúčových spôsobilostí

Štandardizácia produktového portfólia

Štandardizáciafiremnýchprocesov

Marketingovástratégia



Požadovanéhodnoty od partnerov

Nová sieťpartnerov

Testovanie nových dodávateľov

Štandardizácia siete s partnermi

Rastovástratégia

Nový trh

Nový produkt

Nový podnikateľský

systém

Strategickápružnosť


Arény rastu

Zákazníci

Firma

Komplementári

Konkurenti

Dodávatelia

Zákazníci

Firma

Komplementári

Konkurenti

Dodávatelia Zákazníci

Firma

Komplementári

Konkurenti

Dodávatelia

Zákazníci

Firma

Komplementári

Konkurenti

Dodávatelia

Súčasnosť

BudúcnosťPenetrácia existujúceho trhu

Rozšírenie na nové trhy

Vytvorenie úplne nového trhu

Príl

ežito

sti

Príl

ežito

sti

Príl

ežito

sti


Hodnotenie strategických projektov

Idea generationIdea generation

Project selectionRapid businessexperimentation

P4

P3

P1P2

P5

Návratnosť

Veľkosť trhu

Riziká

Zisk

ovos

ť

Prístup k zdrojom, partneri

Ľudia, talenty

New business

Príl

ežito

sti


Implementácia stratégie


Vízia


Biz

nis

1

Biz

nis

2

Bizn

is 3

Ciele

PoslanieVízia

Správni ľudia

Návrh stratégie

Realizácia

KROK 1

KROK 2

KROK 3

Vízia


Biz

nis

1

Biz

nis

2

Biz

nis

3

Ciele

PoslanieVízia

Budúcnosť

Bizn

is 4

Súčasnosť

Dajte dokopy správnych ľudí.

Spoločne vytvorte budúcnosť, kam sa chcete dostať, čo chcete dosiahnuť, čím chcete byť.

Navrhnite plán realizácie stratégie. Realizujte.

Stratégia -postup


Vízia

Čo chceme dosiahnuť, čím chceme byť?

Poslanie

Stratégia

Realizácia stratégie

Čo je naše podnikania, čím uspokojujeme našich zákazníkov?

Ako realizujeme našu víziu a poslanie?

Integrácia do procesovmanažmentu, projekty a ich

realizácia systém ukazovateľov a akčné plány na ich dosiahnutie

Kto sme? Akí sme? Kde sa nachádzame?

Kam sachcemedostať?

Projekty

20082018

Strategické projekty


Strategické riadenie


Strategické riadenieAlgoritmus riadenia

∆= ciele (plán – skutočnosť)

∆= zdroje (plán – skutočnosť)

∆= riziká (plán – skutočnosť)StratégiaStav 1 Stav 2

Projekt

Systém : procesy a ich väzby

Riadenie: cieľ, skutočnosť, zmena, zdroje


Štyri typy cieľov

1. Zákaznícke

2. Finančné

3. Procesné

4. Rozvojové


Zákazníci

Firma

Komplementári

Konkurenti

Dodávatelia


Agregácia cieľov


Vízia


Biz

nis

1

Biz

nis

2

Biz

nis

3

Ciele

PoslanieVízia

Firemná

úroveň

Kľúčovéprocesy

Osobné ciele

Procesy

Podproces 1 Podproces 2 Podproces 3

☺☺☺☺☺ ☺☺

Akadémia InováciíV tejto knihe sme sa pokúsili definovať inovácie v širšom pohľade, ako sú často prezentované v literatúre. Inovácie vznikajú u zákazníka na trhu a realizujú sa na trhu. Poznanie trhu a zákazníka je teda kľúčom k úspešným inováciám. Úspešné inovácienevznikajú kopírovaním ale prekonávaním protirečení, obmedzení, paradigiem, inýmpohľadom na problém, odlíšením sa. Odlíšenie sa dá dosiahnuť novým designom, inými funkciami alebo iným pohľadom na potreby zákazníka. Dôležité je uvedomiť si, že inovácia musí prinášať hodnotu nielen zákazníkovi, ale aj akcionárom firmy, zamestnancom a celej spoločnosti. Len vyváženosť medzi vytváraním týchto hodnôtdáva firme šancu na dlhý život.Gary Hamel kedysi povedal „Vlastne ani neviem, načo potrebuje GM strategických plánovačov. Keď skončíte s jednou vecou, stačí aby ste zavolali Toyote a oznámili: Užje to hotové. Čo máme robiť teraz?“. Je to presne tak – sú firmy, ktoré riešia problémy. Väčšinou sú to problémy, ktoré si spôsobili sami – svojou neschopnosťou vidieť vývoj okolo seba, využívať príležitosti, predchádzať problémom. Na druhej strane sú firmy, ktoré sú schopné zobrať budúcnosť do svojich rúk, proaktívne ju vytvárať a nie ibareagovať na ňu. Buď riadia S krivky nás alebo my riadime ich. Musíme vytvárať novúkrivku, vytvárať náskok, inovovať ešte vtedy, keď sa vezieme na úspechu starej krivky. Starú krivku by sme však nemali opustiť predtým, ako vytvoríme novú. S krivkyneplatia iba pre výrobky a podniky. S krivky platia aj pre vývoj pracovníkov vo firme. Každý pracovník vo firme prechádza štádiom žiaka, ktorý sa mení na výkonného profesionála. Po čase sa však z výkonného pracovníka musí zmeniť na učiteľa, kaučaa mentora. To je jediná cesta, ktorou sa firmy dokážu sebareprodukovať. Reprodukciafirmy totiž nespočíva v obnove betónu a železa, ale v rozvoji znalostí a prenosefiremnej DNA. A tento proces prebieha medzi ľuďmi, v akcii. Pôvodné predstavy, že podnik sa dá riadiť ako stroj sú chybné. Podnik je živý organizmus. Metódy riadeniastrojov teda musia nahradiť metódy, ktoré fungujú v rozvoji živých organizmov. Toto je najväčšia inovačná výzva, ktorá stojí pred nami. Ako vytvoriť a vzájomne prepojiť„firmu inovácie“ s firmou „výroba“. Firma „výroba“ vyrába a zaisťuje krátkodobéprežitie, firma „inovácie“ reprodukuje firmu výroba na vyššom stupni a zaisťujedlhodobé prežitie. Že u vás nemáte firmu „inovácie“? Keby sme mali parafrázovaťRudolfa Hrušinského z filmu Vesničko má středisková, tak by sme mohli povedať: „Choďte sa prejsť na cintorín a nájdite si tam vhodné miesto pre vašu firmu“.

akademia inovacii - ukazky z prveho moduluarchiv.ipaslovakia.sk/userfiles/file/zl/akademia...

Documents