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Rhein-Main Zukunftskongress: Fallende Träger-Mauern bei Übernahmen und Fusionen .......1-6

Köpfe .................................................. 3

Studie „Fluktuation der deutschen Klinikleiter“Chefs werden gar nicht so oft gefeuert – Konflikte mit Träger zweitrangig ................................... 6-8

Politik-Infos ....................................8-9

Strategischer Wandel in Echtzeit (Strate-giekonferenz RTSC)... eine ganz besondere Form der Führungskräftekonferenz ......10-12

Stationäre Behandlung:Vergütungsanspruch nur bei medizinischer Notwendigkeit ..........................13-14

Studie zu internem Outsourcing:Servicegesellschaften erreichen Einsparzeile oft nicht ...............14-15

Markt-Infos ..................................... 15

Termine/Bücher/Video-Tipp ....... 16

In dieser Ausgabe

Rhein-Main Zukunftskongress:

Fallende Träger-Mauern bei Übernahmen und Fusionen

René Adler

A 63

697

21. März 2016 · 14. Jahrgang · ISSN 1613-0502 www.klinikmarktinside.de

medhochzwei Verlag GmbH · Alte Eppelheimer Straße 42/1 · D-69115 Heidelberg,Tel. +49 62 21 91 49 60 · Fax +49 62 21 91 49 6 20 · Sitz der Gesellschaft: Heidelberg, AG Mannheim HRB 707763, USt-IdNr.: DE267309671, Geschäftsführerin: Julia Rondot

Wer zu spät kommt ...A u s r e i c h e n d groß heißt über-l e b e n s f ä h i g – auf diese For-mel kann man die Entwick-lung der Klinik-Landschaft im

vergangenen Jahrzehnt bringen. Nur Krankenhaus-Unternehmen, die eine gewisse Mindestgröße be-sitzen – oder durch Übernahmen, Fusionen und/oder Kooperationen erreichen –, schaffen es, die Anfor-derungen an wirtschaftliche Effi-zienz und gleichzeitig hohe Quali-tätsstandards dauerhaft zu erfüllen.Logisch wäre es da, frühzeitig zu-mindest die Kooperation mit Part-nern in der Region zu suchen oder aber zu versuchen, sich zu akzep-tablen Konditionen zusammenzu-schließen. Doch die Realität sieht anders aus: Oft – zu oft – warten die Verant-wortlichen in Klinik-Geschäfts-führung und -Aufsichtsgremium zu lange, bevor sie den dann un-ausweichlichen Weg beschreiten. Dann jedoch scheidet eine Koo-peration angesichts drohender oder eingetretener Insolvenz aus, und die Bedingungen einer Fu-sion werden vom wirtschaftlich stärkeren Partner diktiert. Oder am Ende steht gar die Schließung des Standortes. Dieses unglückliche Muster findet sich im Übrigen trä-gerübergreifend. Auch hier gilt der von Michail Gorbatschow geprägte Satz: „Wer zu spät kommt, den be-straft das Leben!“

Uwe K. Preusker

Editorial

Es vergeht kaum eine Ausga-be, in der wir nicht über Fusi-onen und/oder Übernahmen

von Krankenhäusern berichten; manchmal sogar mehrfach in der-selben Nummer. Es ist eines der Top-Themen dieser Klinik-Zeit, dem sich auch der Rhein-Main Zukunftskongress kürzlich wid-mete. Wie werden Fusionen und Übernahmen zu erfolgreichen Deals? Welche Fehler sollten unbedingt vermieden werden – und tauchen doch immer wie-der auf? Unter anderem darüber informierten und diskutierten in Offenbach zwei Klinikchefs und zwei Berater. In der Session „Ope-rative Aspekte nach Fusionen und

Übernahmen“ wurde es vielfach konkreter als an anderer Stelle zu diesem Thema, weil man sich in-tensiver mit Einzel-Beispielen be-schäftigen konnte. Ein Trend: Die „Mauern“ zwischen den Trägern könnten vermehrt fallen.

Ein Beispiel dafür machte den An-fang. Denn die Frage „Kommunal und konfessionell - geht das zu-sammen?“ hat die Klinikum Darm-stadt GmbH für sich mit Ja beant-wortet und 90-prozentige Anteile an den katholischen Krankenhäu-sern Marienhospital Darmstadt und St. Rochus Krankenaus Die-burg erworben. Clemens Maurer ist seit 2013 Geschäftsführer der

Sonderakti-on: dreimonatiges

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Klinikum Darmstadt GmbH und erläuterte auf dem Kongress auch grundsätzlich die Neuausrich-tung seit 2014 – in einer sehr um-kämpften Region mit mehr als 50 Kliniken.

Darmstadt: Weiter kommunal „aus eigener Kraft“

Er betonte zunächst die Wich-tigkeit seiner Arbeitsgrundlage, denn seit 2009 ist Darmstadt eine gemeinnützige GmbH ohne

jährlichen Ausgleich durch die Träger. Ausgangslage: 20 Fach-kliniken, vier Institute und meh-rere zertifizierte und fachüber-greifende Zentren, MVZ sowie Tochtergesellschaften. Man ist Akademisches Lehrkrankenhaus der Universitätskliniken Frankfurt am Main und Heidelberg-Mann-heim. Klar bekannte sich die Stadt Darmstadt zum Erhalt der kom-munalen Trägerschaft: „aber aus eigener Kraft.“

2014 machte sich die Klinikum Darmstadt GmbH auf den Weg zu einem Konzern und richtete sich

strategisch und wirtschaftlich neu aus. Dazu gehört im Bereich der Kliniken eine Konzentration auf Akutkrankenhäuser mit über 100 Betten. Die Klinikum Darm-stadt GmbH beschloss, bereit, offen und fähig für Beteiligung und Kooperationen, Fusion, Teil-nahme an Bieterverfahren sowie Kauf und Erwerb zu sein. Dazu ge-hörte auch die schon oben ange-deutete Zusammenführung eines großen kommunalen Hauses mit zwei kleinen katholischen Häu-

sern. Unter dem Dach des Klini-kums Darmstadt soll eine enge Zusammenarbeit der drei Häuser und ein starkes regionales Klinik-Netzwerk entstehen.

Als wichtigste Zahlen, Daten und Fakten nannte Maurer 225 Millio-nen Euro Umsatz, 330 Millionen Euro Bilanzsumme, Investitionen in den nächsten ein bis sechs Jahren in Höhe von etwa 200 Millionen Euro. Seit 2013 würden Businessplan sowie Finanz- und Investitionsplan erfolgreich um-gesetzt, es gebe eine Zehn-Jah-resplanung bis 2025. Sämtliche

Leistungszahlen hätten sich zwi-schen 2013 und 2016 positiv ent-wickelt. Der Klinikum Darmstadt Konzern (KDA-Gruppe) ist mit rund 3.000 Mitarbeitern größter kommunaler Arbeitgeber in der Region und will als Maximalver-sorger mit mehr als 1.100 Betten, ca. 48.000 stationären und mehr als 80.000 ambulanten Patienten eine ausgezeichnete medizi-nische Versorgung in der Region dauerhaft sicherstellen.

Auf diesem Weg wurde und wird Darmstadt von Dr. Christian Heit-mann begleitet. Er ist Partner und Leiter des Bereichs HealthCare der Managementberatung zeb in Münster und auf die Entwicklung von Fusionen spezialisiert. Eine Fusion berge durchaus Risiken wie die wirtschaftliche Gefähr-dung der gesamten Gruppe bei einem Scheitern, Unrentabilität des Investments, nicht sichtbare Risiken wie Rechtsrisiken, Abrech-nungs- und Sozialversicherungsri-siken. Hinzu kämen die wichtigen Kulturrisiken. Daher sei ein kon-sequentes Management ebenso Voraussetzung für den Erfolg wie ein professionelles Vorgehen in dem Projekt.

„Die größten Experten sitzen im eigenen Haus“

Am Beispiel Darmstadt machte Heitmann deutlich, dass neben einer starken Projektleitung mit einem fokussiertem Kernteam auch die direkte Einbindung der zweiten Führungsebene in die Konzeptionsphase wichtig sei, ebenso die aktive Einbindung von Mitarbeiter-Ressourcen der betroffenen Bereiche. Er brach-te es auf die simple Formel: „Die größten Experten, was das eigene

Hintergrund

Heitmann und Maurer arbeiten in Darmstadt eng zusammen.Foto: georg-foto

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Unternehmen angeht, sitzen im eigenen Haus.“ Auch mit Blick auf den Rest der Mitarbeiter und die Außenwelt sei Kommunikation und Change Management „Chef-Aufgabe“. Von Beginn an formulierte Leit-linien bildeten den Rahmen, gä-ben dem gesamten Projektteam eine Richtung vor und redu-zierten die Komplexität. Zudem würde eine detaillierte Planung der Aufwände für alle Beteili-gten von Beginn an die Unter-stützung und die Schlagkraft des ganzen Teams sichern. Die Pro-jektorganisation müsse schnelle Entscheidungswege garantieren und das Projekt insofern ska-lierbar machen, dass Aktivitäten gleichzeitig bearbeitet werden können.

Erfolgsfaktoren seien:- Lenkungsausschuss entscheidet

und ist mit den wesentlichen Entscheidungsträgern besetzt

- Projektleitung besetzt durch zwei Führungskräfte beider Häuser, extern unterstützt – ho-her Zeitbedarf!

- Kernteam zum regelmäßigen In-formationsaustausch des engen Projektteams

- Teilprojektleiter ausgewählt aus dem Kreis der zukünftigen Füh-rungskräfte

Bei einer Fusion seien drei we-sentliche Konzepte zu Medizin, Synergien und Personal notwen-dig – erstellt durch Fachexperten in den eigenen Reihen. Betroffen seien von Anfang an alle Bereiche des Hauses von den primären bis hin zu den tertiären Bereichen

– und eine konsequente Umset-zung in allen Bereichen sei wich-tig.

Um eine breite Akzeptanz im Rahmen der Fusionsumsetzung sicherzustellen, genieße die rich-tige Einbindung politischer Gre-mien einen hohen Stellenwert, und zwar über die gesamte Phase hinweg. Dazu müsse regelmä-ßiges ein Stimmungsbild einge-holt werden, um auch mögliche Veränderungen bei politischen Gremien erkennen zu können. Gleichermaßen herausforderns seien Aufbau und Erhalt einer gewissen Distanz auf Vertrau-ensbasis zwischen Gremien und Projekt. Beispielformate könnten Perspektivdialoge, Jour-fixes, Fu-sions-Telegramme (zweiwöchent-liche Kurzinformation per E- Mail

Andreas Schlüter neuer Hauptgeschäfts-führer im Verbund der Knappschaft Kliniken

Andreas Schlüter, Geschäftsführer des Klinikums West-falen mit vier Häusern in Dortmund, Kamen und Lün-en, übernimmt ab dem 1. April zusätzlich die Aufgabe des Hauptgeschäftsführers im Managementverbund der Krankenhäuser mit knappschaftlicher Mehrheits-beteiligung. Er trägt damit die Verantwortung für die Gesellschafteranteile der Knappschaft Bahn-See an elf deutschen Krankenhäusern. Die Häuser wollen künftig Synergiemöglichkeiten stärker nutzen. Aus der Zusam-menarbeit böten sich Chancen, die die Knappschaftskli-niken in den nächsten Jahren für die Herausforderungen der Zukunft wappnen würden, so Schlüter.Die Krankenhäuser, deren Träger die Knappschaft Bahn-See allein oder gemeinsam mit überwiegend kommu-nalen Partnern ist, bilden im Verbund einen der großen Gesundheitsversorger in Deutschland mit ca. 4.000 Bet-ten und rund 10.000 Beschäftigten. Der 43-Jährige Schlüter, der auch Mitglied im Vorstand der Krankenhausgesellschaft Nordrhein-Westfalen e.V. sowie 1. stellvertretender Vorsitzender der Arbeitsge-meinschaft öffentlicher Krankenhäuser Westfalen e.V. ist, bleibt weiterhin auch Geschäftsführer des Klinikums Westfalen, gibt aber zum 31. März 2016 die Geschäfts-führung im Klinikum Vest mit Krankenhäusern in Reck-linghausen und Marl ab. (scp)

Franz J. Köhler-Preis verliehen

Prof. Dr. Martin Albrecht (45), Leiter der Arbeitsgruppe „Experimentelle Anästhesie“ an der Klinik für Anästhesi-ologie und Operative Intensivmedizin am Universitätskli-nikum Schleswig-Holstein, Campus Kiel, und Professor an der Medizinischen Fakultät der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel, hat den Franz J. Köhler Preis der Deutschen Gesellschaft für Thorax-, Herz- und Gefäß-chirurgie (DGTHG) erhalten. Der mit 7.500 Euro dotierte Forschungspreis wird für herausragende Leistungen auf dem Gebiet der Organprotektion unter besonderer Be-rücksichtigung des Herzens vergeben und wurde Alb-recht im Rahmen der Jahrestagung 2016 in Leipzig ver-liehen. Gewürdigt wurde mit dem Preis insbesondere die umfangreiche und inhaltlich anspruchsvolle Forschung der Arbeitsgruppe auf dem Gebiet der zellulären und molekularen Mechanismen der ischämischen Konditio-nierung und ihrer Bedeutung im Rahmen der Kardiopro-tektion. Zahlreiche tierexperimentelle und klinische Stu-dien konnten zeigen, dass eine kurzzeitige, wiederholte Mangeldurchblutung des Herzmuskels oder herzferner Organe (ischämische Konditionierung) das Herz vor einer länger anhaltenden Ischämie und dem damit einherge-henden Ischämie-/Reperfusions-Schaden schützt. Die der ischämischen Konditionierung zugrunde liegenden zellulären und molekularen Mechanismen sind aber bis-lang nur ansatzweise entschlüsselt. (scp)

Köpfe

Hintergrund/Köpfe

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Hintergrund

zum Projekt) oder auch Regional-foren vor einem größeren Gremi-um sein.

Veränderungsmanagement sei der zentrale Erfolgsfaktor bei Fu-sionen im Krankenhaus, fasste Heitmann zusammen. „Und weil es keine Wunder gibt, sollte Ver-änderungsmanagement bereits zu Beginn im Fokus stehen, um die Projektziele mit vertretbarem Aufwand zu erreichen.“

Andrea Köhn ist Geschäftsführe-rin der Köhn & Kollegen Unter-nehmens- und Personalberatung in München, kennt aber auch das Krankenhaus-Leben von innen: Denn sie war früher Personallei-terin der Schön Kliniken in Prien am Chiemsee. Und genau ums Personal und die - neue? - Unter-nehmenskultur bei Fusionen und Übernahmen ging es auch in ih-rem Beitrag „Die Strukturen ge-hören zusammen, die Mitarbeiter noch lange nicht…“

Kulturen müssen zusammengewachsen

„Wann sind die Menschen in einer einheitlichen Kultur angekom-men? Was trägt das zum Erfolg auf der ökonomischen Seite bei? Wie gestaltet man die Kultur in der Phase der Übernahme?“, fragte Köhn. Fusionen und Übernahmen von Krankenhäusern bewegten auch die Mitarbeiter. Dass der Schwächere vom Starken über-

nommen werde, löse Minderwer-tigkeitsgefühle aus. Wenn der pri-vate Träger in kommunales Haus schlucke wie Helios Niederberg, entstünden Ängste. Und häufig stellten sich auch nach Jahren Er-folge nicht ein, auch weil Kulturen nicht zusammengewachsen seien. Sie nannte Beispiele, wo die Ärztlichen Direktoren das je-weilige andere dazu gekommene Haus in zwei Kilometern Entfer-nung nach drei Jahren noch nicht kannten, es keine Vertretung zwi-

schen den Häusern gebe, die seit sechs Jahren zu einem kirchlichen Träger gehörten.

Es sei ein großer Unterschied, ob ein Haus in eine Gruppe über-nommen werde oder zwei Häuser fusionierten. Bei der Übernahme in eine größere Gruppe gebe es eine „Blaupause“ (Reporting Sys-teme, IT, Monatsabschluss, Pro-zesse, etc.), ein Task-Force-Team einen schnelleren Austausch der

Köpfe, die Integration von Füh-rungskräften in den Konzern, eine stringente Kommunikation und eine Marke bzw. einen Namen. Harte Dinge passierten im ersten Jahr, nach etwa zwei Jahren sei die Identifikation mit dem neuem Träger in die Tat umgesetzt.

Beim Zusammenschluss von zwei Häusern müssten eine gemein-same Strategie entwickelt wer-den, die Blockierer ausgewechselt und Doppelvorhaltungen abge-

Beraterin Köhn und Klinikchef John komplettierten das Podium der von KMi-Chefredakteur Adler moderierten Session. Foto: georg-foto

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Hintergrund

baut werden. Zudem müssten gemeinsame Reportingsysteme und Regelkommunikation, ei stringentes Projektmanagement und gemeinsame Prozesse ent-wickelt werden. Das Thema Kul-tur komme zu häufig vor harten Schnitten, und der gesamte Pro-zess dauere länger als bei den Übernahmen in einen Konzern.

Nicht nur offene Kommunikation fehlt häufig

Zu den wiederkehrenden Fehlern bei Übernahmen und Fusionen zählten Intransparenz (keine of-fene Kommunikation, warum was getan wird oder werden muss) und ein fehlendes Zielbild, wohin die Reise gehe. Es gebe oft keine Strategie, die stringent verfolgt werde. Weil große Veränderungs-prozesse für die Beteiligten eine emotionale Achterbahn bedeu-ten würden und es darin sieben Phasen gebe, sei bei Übernah-men und Fusionen mehr als nur Kommunikation gefragt.

Beispiele für geeignete Instru-mente seien:- Gemeinsame Erarbeitung der

Strategie in moderierten Work-shops

- Großgruppenkonferenzen wie z.B. World Café für gemeinsame Leitbildentwicklung

- Brown Paper Sessions zur ge-meinsamen Erarbeitungen von Prozessen

- Schnuppertage im anderen Un-ternehmen/Hospitationen

- Tausch von Mitarbeitern- Patenschaften- Gemischte Führungskräftetrai-

nings und Off-Sites- Kommunikationstrainings für

die erste und zweite Ebene- Integrationsinfo/Zeitung/Mailing

Als Vorbild könne die gelungene Übernahme des US-Rivalen In-ternational Rectifier durch den Chiphersteller Infineon dienen. Nach Aussage der eigenen Mit-arbeiter waren die Schlüsselfak-toren:- Das ist absolute Chefsache (Fu-

sion muss von oben nachdrück-lich unterstützt werden)

- Priorität (Themen wurden mit Nachdruck, hohem Einsatz und Zeitkontingenten vorangetrie-ben)

- Projektplan (Alle wussten, was bis wann auf der Agenda stand)

- Transparenz (Alle Ergebnisse, auch negative, waren jederzeit verfügbar)

- Persönliche Kontakte (Die Men-schen haben Vertrauen zueinan-der gefasst)

- Change Berater Team (Alle Teil-projekte wurden durch interne Berater begleitet)

Den Fall, in dem ein Haus in eine Gruppe übernommen wird, deckte schließlich Sascha John ab, der ein Heimspiel hatte. Er ist seit 2014 Geschäftsführer der Sana Kli-nikum Offenbach GmbH und Re-gionalgeschäftsführer Hessen der Sana Kliniken AG. Das ehemals Städtische Klinikum Offenbach war lange defizitär, kam nicht raus aus den Negativ-Schlagzeilen, es drohte die Insolvenz. Im Juli 2013 wurde es für den symbolischen Preis von einem Euro an Sana verlauft und damit zum ersten Standort des Konzerns in Hes-sen. John erläuterte das Konzept einer privaten Klinikgruppe nach der Übernahme eines städtischen Krankenhauses.

Das Sana Klinikum Offenbach ist Maximalversorger im Rhein-Main-Gebiet mit 173 Millionen

Euro Umsatz, 2.300 Beschäftigten und 891 vollstationären Kran-kenhausplanbetten. Es deckt 18 Fachrichtungen mit 51 Spezialge-bieten ab.

Sana: Großes Integra- tionsteam in Offenbach

Zur Eingliederung in den Sana Konzern sei in Offenbach ein Inte-grationsteam aus den Bereichen Finanz- und Rechnungswesen, Personalwesen, Recht und Ver-tragswesen, Betriebstechnik und Medizintechnik, Bau- und Projektmanagement, Unterneh-menskommunikation und Marke-ting, QM und Rechnungswesen, Einkauf, IT und Tertiärleistungen gebildet worden.

Der Themen-Dreiklang habe be-standen aus Medizin (Steigerung der Attraktivität des Leistung-sangebotes zur Erhöhung des Marktanteils im Kerngebiet, Pro-filschärfung des medizinischen Leistungsangebots im Rahmen der Neubesetzung vakanter Chef-arztstellen, Kooperationen mit Niedergelassenen und anderen Einrichtungen der Region und stärkere interne und externe Ver-netzung der medizinischen Leis-tungen), Tertiärdienstleistungen (Schaffung moderner Dienstlei-stungsstrukturen und Prüfung al-ternativer Betriebskonzepte) und Bau- und Infrastruktur (Beginn der Abrissplanung Altbau mit ho-hen logistischen Anforderungen und Klärung der Betriebsformen für etwa Apotheke, Labor und Kü-che).

Dabei sei Kommunikation und Transparenz ein wichtiges Anlie-gen gewesen. Interne Kommuni-kation forcieren, d.h. regelmäßig

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Hintergrund/Personal

Über die hohe Fluktuation an der Spitze deutscher Kliniken

haben wir in jüngster Zeit häufiger berichtet. Eine Untersuchung der Unternehmensberatung KPMG aus dem Jahr 2014 etwa stell-te in jedem vierten deutschen Krankenhaus einen Wechsel in der Geschäftsführung innerhalb eines Jahres fest. Aber wird sie tatsächlich in den meisten Fällen vom Arbeitgeber ausgewechselt? Kann man also vom Schleuder-sitz Chefsessel sprechen? Und was sind die wichtigsten Grün-de, wenn die Manager selbst entscheiden, ihrem Krankenhaus den Rücken zu kehren? Dies und mehr hat jetzt die Studie „Fluktu-ation der deutschen Klinikleiter: Mögliche Gründe aus der Per-spektive von Führungskräften“ herauszufinden versucht. 119 Führungskräfte von Krankenhäu-sern in Deutschland nahmen an der Befragung der Personalbera-tung Köhn & Kollegen teil, in er-ster Linie Geschäftsführer (44 Pro-zent), Kaufmännische Direktoren

(18 Prozent) und Vorstände (zehn Prozent). Dies entsprach einer Rücklaufquote von 26,8 Prozent. Es beteiligten sich 106 Männer (89 Prozent) und 13 Frauen (elf Prozent). Die meisten befragten Klinikleiter (45,5 Prozent) sind in einem Haus in privater Träger-schaft tätig. Weitere 28,6 Prozent arbeiten bei einem öffentlichen und 26 Prozent bei einem frei-ge-meinnützigen Träger. Insgesamt 41 Prozent der Teilnehmer sind in einem Haus der Grund- und Regelversorgung, 37 Prozent in einer Klinik der Schwerpunktver-sorgung sowie zwölf Prozent in einem Haus der Maximalversor-gung beschäftigt.

Der Hintergrund der Studie: Nach Überzeugung der Berater wird die Besetzungsproblema-tik bei Krankenhausleitungen zu einer wachsenden Aufgabe für Kliniken und deren Träger. Ein häufiges Auswechseln der Füh-rung könne nicht nur dem An-sehen des Hauses bzw. Trägers

schaden, sondern blockiere die strategische und operative Wei-terentwicklung des Hauses über Monate. In der Befragung offen-barten sich erstaunliche Unter-schiede zwischen Fremdeinschät-zung und Selbstwahrnehmung. Ein Kernergebnis der Untersu-chung: Der von den Medien er-weckte Eindruck, dass sich Träger häufig von Klinikchefs trennen, bestätigte sich nicht.

Um die Wahrnehmung der Fluk-tuation besser zu ermitteln, wur-de hinsichtlich zweier Perspekti-ven unterschieden: zum einen die Perspektive „Die Anderen“: Allge-meine Einschätzung, auf der an-deren Seite die „Ich“-Perspektive: Eigene Erfahrung.

Nur acht Prozent glauben, dass Klinikleiter selbst kündigen

Bei der Perspektive „Die Anderen“ wurden die Manager gebeten anzugeben, wie sie die Fluktuati-

Studie „Fluktuation der deutschen Klinikleiter“

Chefs werden gar nicht so oft gefeuert – Konflikte mit Träger zweitrangig

René Adler

über den Integrationsprozess berichten, auch über die Schwä-chen, Verbesserung der Kom-munikation mit der externen Öffentlichkeit (Politik, Einweiser, Kooperationspartner, etc.) und regelmäßigen Kontakt mit der Presse nannte John als Beispiele.

Wirtschaftlich sieht sich Sana in Offenbach auf Kurs. Seit der

Übernahme stieg der Umsatz um acht (2014) und noch mal um sie-ben Prozent (2015). Bei den stati-onären Fällen verzeichnete man Zuwächse von 3,8 bzw. 6,6 Pro-zent.

John zeigte er sich nicht nur we-gen des Eingangs-Beispiels Darm-stadt überzeugt: „Ich denke, dass bei Fusionen und Übernahmen

die Trägergrenzen in Deutschland mehr und mehr fallen werden.“ Dies sei auch zwingend notwen-dig, um alle Möglichkeiten auszu-loten, gerade auf dem Lande de-fizitäre, aber für die Versorgung nötige, Kliniken zu erhalten. Auch die anderen Diskussions-Teilneh-mer waren sich sicher, dass Über-nahmen und Fusionen weiter Hochkonjunktur haben werden.

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Personal

onstendenzen auf der Geschäfts-führungsebene der Krankenhäu-ser wahrnehmen. Daraus wurde deutlich, dass über 91 Prozent den allgemeinen Eindruck haben, dass die Leitung häufig ausgewechselt wird. Rund 45 Prozent der Klinik-leiter sind der Meinung, dass der Arbeitgeber die Geschäftsfüh-rung entlässt. Nur acht Prozent glauben, dass die Klinikleiter selbst kündigen. Die vierte auf-gestellte Grundannahme „Über zwei Drittel der Klinikgeschäfts-führer sind der Meinung, dass die Führungskräfte sowie das Kran-kenhaus in gleichem Maße dazu beitragen, ein Arbeitsverhältnis auf Geschäftsführungsebene zu beenden“ konnte durch das Ant-wortverhalten nicht voll bestätigt werden. Allerdings gaben kumu-liert 89,9 Prozent der Klinikleiter an, dass der Träger alleine oder zumindest zum Teil Auslöser für eine Kündigung ist.

Aber über 56 Prozent haben es getan

Im nächsten Schritt wurde nach den persönlichen Erfahrungen im Zusammenhang mit dem letz-

ten Arbeitgeberwechsel gefragt, und aus der „Ich“-Perspektive ergaben sich ganz andere Zah-len. Über 56 Prozent der Klinik-leiter sagten, dass sie ihr letztes

Arbeitsverhältnis selbst beendet haben. Rund 18 Prozent erklärten, dass sie intern eine andere Stelle im Unternehmen übernommen haben. Bei 17 Prozent wurde das Arbeitsverhältnis durch ein ge-genseitiges Einvernehmen been-det. Aber lediglich 2,5 Prozent der Manager wurden laut ihrer eige-nen Aussage gekündigt.

„Anhand dieser Auswertung ist erkennbar, dass die Selbst- und Fremdwahrnehmung der Klinik-leiter stark divergiert“, folgern die Autoren. „Im Vergleich sagen über 56 Prozent, dass sie selbst ihre letzte Stelle gekündigten hätten, aber mit Blick auf ihre Kol-legen waren nur 7,6 Prozent der Meinung, dass die Klinikleiter aus eigenen Stücken die Position ver-lassen haben.“

„Selbst- und Fremdwahr- nehmung divergieren stark“

Eine der Kernfragen der Studie war es, die Gründe für die Fluk-tuation der Klinikleiter zu unter-suchen. Um ein umfangreiches Bild zu dieser Frage zu erhalten, wurde erneut auf die beiden Per-

spektiven eingegan-gen. Zunächst wurden die Manager um eine Einschätzung gebe-ten, warum ihre Kolle-gen häufig wechseln. Dabei manifestierte sich die Rolle der Trä-ger. Denn 98 Prozent der Klinikleiter sind der Meinung, dass die Geschäftsführung

deutscher Krankenhäuser auf-grund von Konflikten mit dem Träger häufig wechselt. Auch die hohen Rangplätze der Kriterien „Eine starke Veränderung für das

Haus, z.B. Fusion“, „politische Ein-flussnahme“, sowie „Wunsch den Träger zu wechseln“ offenbaren letztlich Unzufriedenheit mit dem Träger. „Diese Einschätzung lässt vermuten, dass bei der Beendi-gung der Arbeitsverhältnisse die Zusammenarbeit von Träger und Klinikleiter eine entscheidende Rolle spielt“, heißt es in der Studie. 87 Prozent der Befragten gaben an, dass bei Kollegen ein attrak-tives Alternativangebot eine Mo-tivation für Fluktuation darstellt.

Bei den Gründen für einen Ar-beitsplatzwechsel aus der Per-spektive der Manager selbst ergab sich ein etwas anderes Bild. Über 70 Prozent von ihnen sagten, dass sie ein attraktives anderes Angebot zu einem ande-ren Job bewegen könnte. Dieses Kriterium führt deutlich die Rang-folge der Wechselgründe an. Die Suche nach einer Herausforde-rung sowie der nächste Karriere-schritt belegen den zweiten Platz, wobei hier nur jeweils 50 Prozent der Befragten zustimmten. Die Unzufriedenheit mit dem Träger landete mit 45 Prozent lediglich auf dem vierten Rang.

Bedürfnis nach persönlicher Weiterentwick-lung entscheidet

Für eine weitere Analyse wurden die Antwortmöglichkeiten hin-sichtlich der äußeren Einflussfak-toren (Veränderung des Hauses, Unzufriedenheit mit Team, Un-zufriedenheit mit Träger) und der inneren (reizvolles Angebot, Su-che nach Herausforderung, Kar-riereschritt, persönliche Gründe) auf Fluktuation unterschieden. Insgesamt wurden die inneren Faktoren im Durchschnitt von na-

Nur 2,5 Prozent erhielten die letzte Kündigung vom Arbeitgeber.Quelle: Köhn & Kollegen

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Personal/Politik-Infos

hezu 53 Prozent und die äußeren von rund 24 Prozent der Befragten gewählt. Ein Erklärungsansatz für die Unterschiede in der Vertei-lung könne Herzbergs Zwei-Fak-toren-Theorie darstellen. Sie gehe davon aus, dass Menschen über zwei verschiedene Dimensionen von Bedürfnissen verfügen: Hy-gienefaktoren und Motivatoren. Die Hygienefaktoren seien hier durch die äußeren Faktoren ver-treten. Sie bezögen sich auf ex-trinsische Gegebenheiten sowie Umgebungsfaktoren. Die Motiva-toren, hier als innere Faktoren be-schrieben, stünden in Verbindung mit der Person und spiegelten persönliche Wachstumsbedürf-nisse wider. Dass die Motivatoren stärker vertreten sind als die Hy-gienefaktoren, „lässt die Vermu-tung zu, dass die Fluktuation der Geschäftsführung verstärkt durch das Bedürfnis nach persönlicher Weiterentwicklung geprägt ist“, schreiben die Autoren.

Weiterhin wurden die Untersu-chungsergebnisse hinsichtlich der drei Trägergruppen differen-ziert. Sie zeigen vor allem in der Gehaltsgruppe 151.000 – 200.000 Euro jährlich einen Unterschied in der Verteilung nach Trägerarten. Hier dominiert die Gruppe der

frei-gemeinnützigen Träger deut-lich mit 39 Prozent. Die beiden an-deren Träger erreichen lediglich um die 20 Prozent. Die Wechsel-bereitschaft der Klinikleiter nach Trägergruppen weist nur geringe und damit keine auffälligen Un-terschiede auf, auch wenn sie tendenziell bei privaten Trägern höher zu sein scheint. Auch beim möglichen Wechselgrund Unzu-friedenheit mit dem Träger of-fenbart der Vergleich zwischen den Trägern keine signifikanten Differenzen. Für über die Hälfte der Befragten jeder Trägergrup-pe stellt die Unzufriedenheit mit dem Träger keinen Wechselgrund dar. Dennoch gibt es Nuancen: Klinikleiter im kommunalen Um-feld scheinen die Unzufriedenheit mit dem Träger weniger als mög-lichen Wechselgrund in Betracht zu ziehen als Manager bei pri-vaten oder frei-gemeinnützigen Trägern.

Wechselbereitschaft vor allem zwischen dem ersten und zweiten Jahr

Aus der Untersuchung geht wei-terhin hervor, dass die Wechsel-bereitschaft der Führungskräfte zwischen dem ersten und zwei-ten Jahr in einer neuen Position

am höchsten ist. Dies lasse ver-muten, dass die Geschäftsführer sich zu diesem Zeitpunkt soweit eingearbeitet haben, dass sie er-kennen können, ob sie in diesem Krankenhaus länger tätig sein möchten oder nicht. Für Kliniklei-ter, die eigentlich nicht an einem Wechsel interessiert sind, könne eine starke Veränderung der Trä-gerstrukturen in Form eines Auf-kaufs durch einen anderen Träger oder einer Fusion zu einem Wech-selwunsch führen.

„Die Presse suggeriert, dass es sehr häufig zu Wechseln kommt, weil Träger sich von Klinikchefs trennen“, fasste Geschäftsführerin Andrea Köhn zusammen. „Wir ha-ben bei unseren Gesprächen mit Kandidaten den Eindruck, dass das so nicht stimmt, Kandidaten vielmehr Gestaltungsspielräume und Karriereoptionen suchen. Die Studie hat dazu sehr interessante Ergebnisse geliefert.“ Der Hand-lungsbedarf der Träger, um gute Klinikleiter an sich zu binden, sei deutlich geworden. Aufgrund der Bedeutung der Thematik für den gesamten Gesundheitsmarkt seien weitere Analysen und Dis-kussionen empfehlenswert.

Extremkostenbericht:

Fallpauschalen greifen zunehmend genauer

Die Kosten von Krankenhäusern bei der Betreuung von Pati-

enten werden durch die syste-matische Weiterentwicklung der Fallpauschalen zunehmend ge-nauer abgebildet. Damit gehen extreme Kostenausreißer nach

oben oder nach unten zurück, stellt ein aktueller Bericht des In-stituts für das Entgeltsystem im Krankenhaus (InEK) im Auftrag des GKV-Spitzenverbandes, des Verbandes der Privaten Kranken-versicherung und der Deutschen Krankenhausgesellschaft fest.Der sogenannte Extremkosten-bericht 2016 zeigt, dass die Be-lastung der untersuchten Kran-kenhäuser durch Kostenausreißer

im Saldo von 30,7 Millionen Euro im Vorberichtszeitraum auf 5,3 Millionen Euro bei unterschied-licher Verteilung zwischen den Krankenhäusern gesunken ist. Ein weiteres Ergebnis der zum zwei-ten Mal vorgelegten Analyse: In der Kinderonkologie bilden die mittlerweile veränderten Fall-pauschalen das Leistungsgesche-hen jetzt besser ab als früher. Im Vorjahresbericht hatte es einen

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Politik-Infos

entsprechenden Auftrag zur Überprüfung der Fallpauschalen in diesem Bereich gegeben. Für die Selbstverwaltungspartner stehe damit fest, dass es durch die jährliche Überprüfung und Anpassung der Fallpauschalen gelinge, das als lernendes System konzipierte Instrument immer zielgenauer auszurichten, so eine Meldung. Wir werden uns in der kommenden Ausgabe von „Klinik Markt inside“ genauer mit dem Extremkostenbericht beschäfti-gen.

(scp)

Akutverweildauer:

Studie belegt Rückgang nach DRG-Einführung

Die Analysen im Rahmen des von der Deutschen Renten-

versicherung Bund geförderten Projekts „Evaluation des Über-gangs von der Akutklinik zur An-schlussheilbehandlung (AHB)“ des Instituts für Rehabilitations-medizinische Forschung an der Universität Ulm (IFR Ulm) konnten die bisherigen Ergebnisse zum Rückgang der Aufenthaltsdauer im Krankenhaus nach Einführung des Fallpauschalsystems bestä-tigen. Im Jahr 2010 waren Pati-enten mit einer Hüft- bzw. Knie-Endoprothese durchschnittlich drei beziehungsweise 2,5 Tage kürzer im Krankenhaus als fünf Jahre zuvor.Weiterhin zeigen die Studien-ergebnisse, dass bis zum Jahr 2008 immer weniger Hüft- und Knie-TEP-Patienten direkt im An-schluss ihres Akutaufenthalts in eine Rehabilitationsklinik verlegt wurden. Zunehmend mehr Pati-enten verbrachten vor ihrer Re-habilitation eine gewisse Zeit zu

Hause. In den Folgejahren gingen wieder mehr Patienten unmittel-bar von der Akutklinik in die Re-habilitationseinrichtung.Das IFR Ulm verfügt über einen Datenpool, der es ermöglicht, so-wohl die akutstationäre als auch die ambulante und rehabilitative Versorgungssituation detailliert zu betrachten. Nach Abschluss der letzten Analysen werden so-mit folgende Fragen beantwor-tet werden können: Wer macht eine Rehabilitation, wer macht sie sofort und wer geht zunächst nach Hause? Wie sehen für die jeweiligen Patienten die weitere Behandlung und die berufliche Perspektive aus?Einen ausführlichen Abschlussbe-richt will das Institut im zweiten Quartal 2016 veröffentlichen.

(scp)

Klinische Studien in der DDR:

Wohl keine systema-tischen Verstöße gegen ethische Standards

Der Medizinhistoriker Volker Hess hat jetzt im Gesundheits-

ausschuss die Ergebnisse des For-schungsprojektes „Klinische Arz-neimittelforschung in der DDR, 1961-1989“ vorgestellt.Demnach haben westliche Phar-mafirmen auch in den Jahr-zehnten nach dem Mauerbau regelmäßig Arzneimittelstudien in der DDR in Auftrag gegeben. In dem Forschungsbericht ist von Hinweisen auf bis zu 900 klinische Studien seit 1961 die Rede, 321 waren es in den 1980-er Jahren. Es wurden Aufträge von 75 Fir-men aus 16 westlichen Ländern nachgewiesen. Anders als in der Öffentlichkeit zunächst vermutet,

hat es dabei wohl keine systema-tischen Rechtsverstöße oder Ver-stöße gegen ethische Standards gegeben. Allerdings ist unklar, ob die Probanden umfassend oder nur formal über die jeweilige Stu-die aufgeklärt worden sind. Die Wissenschaftler konnten bei ihrer Forschung auf eine breite Materi-albasis zurückgreifen. Ausgewer-tet wurden Unterlagen von Phar-mafirmen, Behörden in der DDR, darunter das Ministerium für Staatssicherheit, das immer ein-bezogen war, Universitätskliniken wie die Charité in Berlin, Bezirks-krankenhäusern und ehemaligen Probanden.Die Westfirmen vergaben die Aufträge an die DDR, weil die Studien dort schnell und effizient unter staatlicher Kontrolle zu ver-wertbaren Ergebnissen führten. Das sei sozusagen „alte Schule“ in einem totalitären System ge-wesen. Hinweise darauf, dass da-bei von Standards abgewichen wurde, hätten sich nicht gezeigt. Die Studienstandards seien „zeit-gemäß“ gewesen, sagte Hess. Es habe „keine DDR-spezifischen Auffälligkeiten“ gegeben.Das Interesse der DDR bestand darin, dringend benötigte De-visen zu erwirtschaften. Anfang der 1980-er Jahre wurden die Krankenhäuser in der DDR expli-zit dazu aufgefordert, „immate-rielle Leistungen“ zu erbringen, die an westliche Firmen verkauft werden konnten. Das INEX-Pro-gramm (Immaterieller Export), das von 1982 bis 1990 lief, hatte das Ziel, westlichen Firmen das Gesundheitssystem der DDR für die Forschung zur Verfügung zu stellen.

(scp)

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Führen im Wandel

Es hat sich schon herumge-sprochen, dass wir mit Nex-

tHealth seit vielen Jahren bei Strategie- und Changeprozessen gerne auch mit großen Grup-

pen arbeiten. Die Großgruppe ist – systemisch betrachtet – die Repräsentation des Systems in einem Raum und die Arbeit in der Großgruppe ist ein wenig wie die am offenen Nervensystem der Gesamtorganisation. In der Regel folgen derartige Prozesse dem Top-Down-Bottom-Up-Prinzip und die Teilnehmer, meist Führungskräfte und weitere Leis-tungsträger, lassen die Ergebnisse in mehreren Schritten über einige Wochen reifen und sich entwi-ckeln. Doch nicht immer ist die Zeit hierfür gegeben, manchmal

muss es einfach schneller gehen, weil die Dringlichkeit so hoch ist oder Fusions- bzw. Sanierungs-prozesse sehr zügig vorangehen müssen. Für diese Fälle gibt es ein Format, das zu den komple-xeren gehört und daher umso gründlicher vorzubereiten ist: Die RTSC- Strategiekonferenz (Real Time Strategic Change nach Syl-via James & Paul D. Tochinsky), die wir im Folgenden ein wenig näher erläutern wollen.

Es handelt sich bei RTSC um eine 1,5- bis zweitägige Führungskräf-tekonferenz mit 30 bis 150 Teilneh-mern, die einem bestimmten Mu-ster folgt. Anwendungsgebiete von RTSC sind beispielsweise, wenn schnell ein Entwicklungs-sprung notwendig ist, dringende Verhaltensveränderungen und Richtungswechsel anstehen, bei-spielsweise im Bereich Wettbe-werb, Strategie, Leistungsfelder oder IT-Systeme, oder Standards sich sehr zeitnah zu verändern haben. Bei aller Dringlichkeit ist die Voraussetzung, sich für das RTSC-Format zu entscheiden, vor-ab genügend Zeit und Budget in die Vorbereitung zu investieren und als Führung genau zu wissen, was man tatsächlich erreichen möchte.

Man involviert seine Führungs-kräfte in einer RTSC-Konferenz nicht mehr in die Ausgestaltung von Zielen, wie wir es in üblichen Strategieprozessen tun, sondern

nur noch in den „letzten Schliff“ der „von oben“ vorgegebenen Ziele und in die weitere Umset-zungsplanung. RTSC folgt anders als andere Formate eher dem Top-Down-Ansatz und „nutzt“ immer eine gewisse Dringlichkeit und akute Engpässe als Einstiegs-hebel, um die Teilnehmer aus der Komfortzone in die Veränderung zu bewegen. Erst im Verlauf der Konferenz dreht die Stimmung ins Positive und aus der Engpass-betrachtung zu Beginn folgen Lösungen und der Aufbruch ins Neue im zweiten Teil. Dieser Ab-lauf erinnert an die vier Phasen der Veränderung von Lacoursiè-re1, worauf wir später noch ein-mal zurückkommen.

Der hohe Aufwand im Vorfeld der zweitägigen Konferenz besteht einerseits in einem vorab von einem engeren Kernteam genau auszugestaltenden Zielszenario, beispielsweise in Form eines Sa-nierungskonzeptes, und anderer-seits in der präzisen Planung der einzelnen Prozessschritte wäh-rend der Konferenz, für die man wegen des intensiven Interventi-onscharakters häufig ein Redak-tionsteam einberuft. Dieses be-steht aus einem repräsentativen Querschnitt der Teilnehmer und trifft sich in den Wochen vor der Konferenz zwei- bis dreimal für zwei bis drei Stunden, um alle

1 Lacoursière, R.B.: “The Life Cycle of Groups: Group Development Stage Theory”, Human Science Press, 1980.

Strategischer Wandel in Echtzeit (Strategiekonferenz RTSC)

... eine ganz besondere Form der Führungskräfte-konferenz

Pia Drauschke und Stefan Drauschke

Dr. med. Stefan Drauschke (stefan.drausch-ke@nexthealth.de), Senior Coach DBVC, Mo-derator, Trainer und Berater. Gründer der GÖK Consulting AG und der NextHealth GmbH. Spezialist für Change-Management, Führung, Strategie und Großgruppenkonferenzen. Dozent für Change-Management in Dresden und Innsbruck; www.goek-ag.de; www.nex-thealth.de

Foto: Drauschke

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Führen im Wandel

Einzelheiten, basierend auf den Vorgaben des Kernteams, genau zu planen. Hierzu gehören die glaubhafte und anschlussfähige Situationsanalyse, Zieldefiniti-onen, mögliche Maßnahmen, das Konzept der Veranstaltung in al-len Einzelheiten und Prozessbau-steine für die weitere Umsetzung.

Doch kommen wir zur Konferenz-gestaltung an sich. Die Prinzipien der RTSC-Konferenz bestehen da-rin, den Wandel simultan in Gang zu setzen, Beteiligung im großen Stil (= Großgruppenkonferenz) zu ermöglichen, mit der Realität und ihren Fakten aufzurütteln und mit einer gemeinsamen Informati-

onsbasis Betroffenheit zu erzeu-gen. Identifikation mit einem Ziel-zustand als Lösung soll erreicht werden und damit der „Spirit“ er-neuert werden auf der Grundlage einer wachsenden Gemeinschaft. Wie schon beschrieben folgt die Konferenz in ihren Phasen den so-genannten „vier Phasen der Ver-

änderung“ bestehend aus Irritati-on, Frustration, Zögern und voller Entschlossenheit mit all den Ge-fühlen und Stimmungen, die mit diesen Phasen jeweils verbunden sind. Dieser Ablauf entspricht of-fenbar einem tief verankerten neurophysiologischen Verän-derungsmuster, dem wir Men-

schen meist dann folgen, wenn ein echter Prozessmusterwechsel ansteht, sowohl im privaten als auch im beruflichen Leben (z.B. bei Jobwechsel, schwerer Krank-heit, Beziehungskrisen, Umzug, Zusammenlegung von Bereichen etc.).

Die Kunst bei der Moderation einer RTSC-Konferenz besteht nun darin, diese vier Phasen in vier Schritten inhaltlich wie auch emotional mit den Teilnehmern innerhalb der zwei Tage zu durch-laufen, um echten Wandel in kur-zer Zeit tatsächlich möglich zu machen.

Im ersten Schritt geht es um das Aufrütteln und das Erzeugen ei-ner gemeinsam verstandenen Informationsbasis. Nur wenn eine tragende Mehrheit der Teilneh-mer den aktuellen Zustand als so unannehmbar empfindet, dass eine Änderung als unvermeidbar erkannt wird (von weg, „must change“), ist die Bereitschaft für Veränderung gegeben. Im zwei-ten Schritt geht es dann auf die-ser Erkenntnisbasis um das neue Zueinanderfinden und im dritten Schritt um die Bearbeitung vor-gegebener Ziele als akzeptable Lösung. Dieser Schritt ist schon

Abb. 1: Die vier Phasen der Veränderung nach LacoursièreQuelle: Lacoursière, R.B.: “The Life Cycle of Groups: Group Development Stage Theory”, Human Science

Press, 1980.

Abb.2: Ablauf einer RTSC-Konferenz

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Führen im Wandel

deutlich in die Zukunft gerichtet. Erst im vierten Schritt, der meist am zweiten Tag erfolgt, ist mit breiter Akzeptanz und Zustim-mung (Commitment) zu rechnen sowie mit einer Identifikation mit dem abgestimmten Zielzustand und der Arbeit an weiterführen-den Maßnahmen.

Im ersten Schritt stellt sich das Redaktionsteam Fragen für die Vorbereitung. Dabei geht es darum, was im Team zu echter, persönlicher Betroffenheit führt, was aufrüttelt und die „Augen öffnet“, wo genau zur Zeit die größten Engpässe liegen und wie man diese Fakten so in Sze-ne setzt, dass sie auch mit hoher Wahrscheinlichkeit ankommen und verstanden werden. Wir ar-beiten hier gerne nicht nur mit den üblichen Powerpointcharts, sondern mit eingängigen Bildern, Filmsequenzen und dramatur-gisch ausgefeilten Theaterele-

menten. Während einer Konfe-renz in einem Sanierungsprojekt hat beispielsweise ein Schauspie-ler und Trainerkollege mit einem „echten“ Chefarzt des Kranken-hauses eine Szene gespielt, bei der die aktuellen Missstände und Probleme so schonungslos, alltagsnah und glaubwürdig auf den Tisch kamen, dass unter den Anwesenden sehr schnell klar wurde, worum es eigentlich geht. Es muss allen bewusst werden, wo das Unternehmen steht, wo-hin es driftet und was passiert, wenn nichts passiert. Es geht darum, auf einer gemeinsamen ehrlichen Informationsbasis die Dringlichkeit zu empfinden und selbst zu erkennen.

Im zweiten Schritt lenken die-se inhaltlich und emotional ge-wonnenen Erkenntnisse die Auf-merksamkeit auf die Themen, die dringend anzupacken sind und bahnen den Weg, Zielvorschläge und Neuerung als (Er-) Lösungen wahrzunehmen und die Akzep-tanz zu stärken. Die Leitfragen sind jetzt, was eigentlich am mei-sten am Erfolg hindert und wie andere das Unternehmen oder Teile davon wahrnehmen und darüber denken bzw. was sie tun würden. Was genau muss anders werden, damit es besser wird oder ein Überleben möglich ist? Der Schritt zwei ist bereits deut-lich in die Zukunft gerichtet.

Der Übergang zum dritten Schritt ist fließend, jetzt werden Lö-sungen generiert oder von der Geschäftsleitung vorgegebene Lösungen (z.B. das Sanierungs-konzept) vorgetragen und von den Teilnehmern bearbeitet. Meist gibt es einen Strategieent-wurf 1.1 „top down“, der in der

Konferenz „bottom up“ zu einer Version 1.2 überarbeitet wird mit Anregungen durch die Teilneh-mer. Hier eignet sich als Format z.B. die Disney-Methode, nach der ein Konzept von den Teilnehmern aus den drei verschiedenen Per-spektiven Visionär, Kritiker und Realist bearbeitet wird. Oft wer-den im Anschluss an den Tag eins der Konferenz die Ergebnisse die-ser Phase am späten Abend von der Geschäftsführung und einem Kernteam gesichtet und über die Verwendung von Ergebnissen wird umgehend entschieden.

Der vierte Schritt erfolgt dann am zweiten Tag, an dem die Ge-schäftsführung ihre Entscheidung nachvollziehbar an die Gruppe kommuniziert und häufig in der Gruppe das Gefühl aufkommt, dass man ein gutes Stück Arbeit mit guten Ergebnissen geschafft hat. Nun liegt der gemeinsam ge-tragene Strategieentwurf 1.3 vor, der die Grundlage für die weitere Arbeit ist und die Ableitung kon-kreter, weiterführender Umset-zungsmaßnahmen in der Gruppe erlaubt. Die Stimmung ist meist positiv und hoffnungsvoll, es ist ein kreativer Gestaltungsraum eröffnet und die Verantwortung für die Umsetzung liegt nun vor allem in der Hand der Teilnehmer.

Vielleicht finden Sie diese Vorge-hensweise ja so interessant oder befinden sich in einer vergleich-baren Ausgangslage, dass Sie den RTSC-Ansatz einfach einmal aus-probieren wollen.

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Krankenhaus und Recht

Das Bundessozialgericht hat in einer Entscheidung vom

17.11.2015 (Az: B 1 KR 20/15 R) die Zahlungsklage einer Kranken-hausträgerin abgewiesen, mit der die vollständige Bezahlung

der langwierigen stationären Behandlung eines alkoholkran-ken Patienten geltend gemacht wurde. Für einige Zeitabschnitte verneinte das Gericht die medizi-nische Notwendigkeit der vollsta-tionären Aufnahme.

Der Patient litt aufgrund jahre-langen Alkoholabusus unter viel-fältigen körperlichen und psychi-schen Erkrankungen. Im Februar 2009 wurde er wegen eines Ent-

zugssyndroms mit Krampfanfall vom Notarzt zur vollstationären Behandlung in das Krankenhaus der Klägerin eingewiesen. Ab dem 17.03.2009 wurde der Patient zunächst teilstationär behandelt, musste aber wegen eines Trink-rückfalls ab dem 30.03.2009 wie-der vollstationär aufgenommen werden. Erst am 01.07.2009 konn-te der Patient entlassen werden, weil in der davorliegenden Zeit die erforderliche Unterbringung in einem Wohnheim nicht mög-lich war. Bereits am 24.07.2009 wurde der Patient wegen eines Alkoholentzugssyndroms erneut notfallmäßig eingeliefert. Er blieb nun bis zum 26.10.2009 zur voll-stationären Behandlung im Kran-kenhaus. Da der Patient ohne ständige Aufsicht nicht zu einem alkoholabstinenten Verhalten in der Lage war, wurde er ab dem 27.10.2009 wiederum in einem Wohnheim für Suchtkranke un-tergebracht.

Die Krankenkasse verweigerte die Bezahlung der vollstatio-nären Behandlung für die Zeit vom 27.05. bis zum 30.06.2009 und für die Zeit vom 10. bis zum 26.10.2009. Sie wies darauf hin, dass in diesen Zeiträumen keine Notwendigkeit bestanden habe, diesen Patienten vollstationär aufzunehmen.

Das klageabweisende Urteil des Sozialgerichts wurde vom Bun-dessozialgericht bestätigt.

Das Bundessozialgericht führt zunächst aus, dass im konkreten Fall in den fraglichen Zeiträumen weder eine voll- noch eine teilsta-tionäre Krankenhausbehandlung unter medizinischen Gesichts-punkten erforderlich gewesen sei. Immer dann, wenn das Ziel der Behandlung durch ande-re Maßnahmen, insbesondere durch ambulante Behandlung einschließlich häuslicher Kran-kenpflege erreicht werden kön-ne, bestehe kein Anspruch auf stationäre Behandlung. Das Bun-dessozialgericht sieht durchaus die Schwierigkeit, die sich ergibt, wenn die nahtlose Unterbrin-gung eines Patienten, der einer beschützenden Umgebung be-darf, nicht rechtzeitig ermöglicht werden kann. Es führt aus, dass die gesetzlichen Krankenkassen jedoch ausschließlich die Aufga-be hätten, den Versicherten me-dizinische Leistungen zur Verfü-gung zu stellen, um Krankheiten zu erkennen, zu heilen, ihre Ver-schlimmerung zu verhüten oder Krankheitsbeschwerden zu lin-dern. Die Krankenkassen seien verantwortlich für die Verfüg-barkeit der medizinisch erforder-lichen Leistungen durch die ver-schiedenen Leistungserbringer. Sie könnten aber mit den ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln keine Leistungen finanzieren, die nicht zu ihrem Aufgabenbereich gehörten. Das Gericht verweist beispielhaft auf die Regelung in § 55 Abs. 2 Nr. 6 SGB IX, nach der

Cornelia WeitekampRechtsanwältin/Fachanwältin für Medizin-rechtDR. HALBE RECHTSANWÄLTEKöln/Hamburg/BerlinTel: 0221/5777-90Fax: 0221/5777-910E-Mail: koeln@medizin-recht.comInternet: www.medizin-recht.com

Foto: DR. HALBE RECHTSANWÄLTE

Stationäre Behandlung:

Vergütungsanspruch nur bei medizinischer Notwendigkeit

Cornelia Weitekamp

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Krankenhaus und Recht/Markt

im Bedarfsfall Hilfen zum selbst-bestimmten Leben in betreuten Wohnmöglichkeiten zu gewäh-ren sind, für die insbesondere die Kommunen als Träger der Sozial-hilfe zuständig sind.

So ergibt sich die unbefriedi-gende Situation, dass die Kran-kenhäuser zwar gemäß § 11 Abs. 4 S. 2 SGB V für eine sachgerechte Anschlussversorgung der Versi-cherten sorgen und gemäß § 39

Abs. 1a SGB V den Übergang in die Versorgung nach der Kran-kenhausbehandlung unterstüt-zen müssen, dass sie aber in Situ-ationen alleine gelassen werden, in denen die Anschlussversor-gung nicht sichergestellt werden kann und der Patient nicht in der Lage ist, selbst für sich zu sorgen. Angesichts der Notwendigkeit, den Krankenhausbetrieb wirt-schaftlich zu führen, bleibt einem Krankenhausträger in einer der-

artigen Situation jedoch keine Wahl, als den Patienten tatsäch-lich zu entlassen, sobald die voll- oder teilstationäre Behandlung medizinisch nicht mehr erforder-lich ist. Es bleibt allein die Mög-lichkeit, durch ein strukturiertes Entlassmanagement inklusive breiter Vernetzung mit anderen Leistungsträgern die Zahl derar-tiger Fälle möglichst gering zu halten.

Vor dieser Entscheidung standen oder stehen viele

Krankenhausmanager: Dienst-leistungen wie Reinigung, Bet-tenaufbereitung und Gastrono-mie/Verpflegung weiter als Klinik betreiben oder in eigene Service-gesellschaften auslagern? Viele entscheiden sich für die zweite Alternative, weil sie damit Kosten sparen wollen. Doch geht diese Rechnung des internen Outsour-cings tatsächlich auf? Dieser Fra-ge ist nun die Ingenieurs- und Projektmanagementgesellschaft Curatis nachgegeangen und hat für eine Studie zur Marktfähig-keit von Servicegesellschaften bundesweit 187 Krankenhäuser mit mehr als 250 Betten befragt, deren Servicegesellschaften ab 2001 gegründet worden waren. Das Resultat: Nur in rund der Hälf-te der Fälle funktioniert es.

Steuerlich klingt die Idee erst mal sehr verlockend, Dienstlei-

stungen komplett fremdzuverge-ben oder an eigene Servicegesell-schaften auszulagern, die nicht im Zentrum der Patientenversor-gung einer Klinik stehen, „Soweit Häuser bei der Gründung von Servicegesellschaften ihre Funk-tion als Organmutter und Mehr-heitsgesellschafter behalten, müssen sie intern, im Organkreis, keine Mehrwertsteuer zahlen und können Mitarbeiter zu günstige-ren Tarifen beschäfigten“, erklärt Curatis-Geschäftsführer Norbert Werner Lenhard den entschei-denden Vorteil von eigenen Ser-vice GmbHs.

Bis zu 18 intern ausgelagerte Dienstleistungen

Diese mit dem Geschäftsmodell verbundenen Tarifstrukturen und umsatzsteuerlichen Effekte hät-ten in den vergangenen Jahren vor allem in größeren deutschen Kranlenhäusern zu dem Trend ge-

führt, 100-Prozent-Gesellschaften zu gründen. Nahezu 70 Prozent der befragten Serviceunterneh-men seien heute zu 100 Prozent in der Hand der Organmutter. Der Umsatz der untersuchten Service-gesellschaften liegt im Durch-schnitt bei 7,2 Millionen Euro. Bis zu 18 intern ausgelagerte Dienst-leistungen wurden genannt.

Doch bei den Erfolgen der Ser-vicetöchter zeigten sich erheb-liche Unterschiede. Während viele Häuser angeben, mit diesem Geschäftsmodell eine Qualitäts- und Prozesskostenoptimierung erzielt zu haben, bleiben etwa genau so viele hinter den selbst gesteckten Erwartungen zurück. „Man kann davon ausgehen, dass die Hälfte der rund 450 kranken-hauseigenen Service-GmbHs in Deutschland die angestrebten Einsparziele nicht erreicht“, stellt Lenhard nach Auswertung der Befragungen fest.

Studie zu internem Outsourcing:

Servicegesellschaften erreichen Einsparzeile oft nicht

René Adler

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Markt/Markt-Infos

Der Eschborner Fachberater be-gründet dies in seiner Analyse mit dem sogenannten Badewannen-effekt. „Nehmen Ausgaben bei Gründung einer Service GmbH zunächst ab und pendeln sich dann ein, steigen Kosten wieder an, wenn das Tochterunterneh-men nicht laufend überprüft wird“, berichtet Studienautor Lenhard. Laut Studie liege das Kostenoptimierungspotenzial von Service GmbHs, die vor dem Jahr 2010 gegründet wurden, bei durchschnittlich 15,3 Prozent.

„Service GmbHs werfen sechsstellige Summen aus dem Fenster“

„Viele Servicegesellschaften wer-fen im Jahr hohe sechsstellige Summen aus dem Fenster, weil sie ineffizient arbeiten“, führt er wei-ter aus. Nicht selten versuchten die teuren Töchter, ihre Verluste mit Dienstleistungen für Dritte zu kompensieren, doch „die zusätz-liche Auslastung von Servicege-sellschaften, beispielsweise durch Schulessen, ist oft defizitär“, er-läutert Lenhard.

Dabei bestehe neben der externen Vergabe oder der Gründung einer

steueroptimierten Servicegesell-schaft (überwiegend 100-prozen-tige GmbH) auch die Möglichkeit zur optimierten Eigenleistung. „In diesem Fall übernimmt das Kli-nikpersonal die anfallenden Auf-gaben in Eigenregie“, so Lenhard. Aus seiner Sicht ist die Gründung einer Servicegesellschaft mit ei-ner klassischen Make-or-Buy-Ent-scheidung verbunden.

Vertraulichkeitsvereinbarung mit befragten Kliniken

Genauer lässt sich Curatis aber nicht in die Karten schauen, Ross

und Reiter etwa werden nicht genannt. Zunächst hieß es zwar, man könne weitere Informatio-nen zur Studie „Marktfähigkeit von Servicegesellschaften“ bei Lenhard bekommen. Auf Nach-frage von Klinik Markt inside teilte jedoch die für das Unternehmen tätige Kommunikationsagentur mit: „Leider können wir Ihnen über die Infos aus der Presse-In-formation hinaus keine weiteren Studienergebnisse übermitteln, da mit den befragten Kliniken im Vorfeld eine Vertraulichkeitsver-einbarung getroffen wurde.“ Man bitte um Verständnis.

Regiomed:

Aufsichtsrat regelt diverse Personalien

Der Aufsichtsrat der Regiomed-Kliniken hat in seiner Sitzung

im März Prof. Dr. med. Klaus-Die-ter Zastrow zum Leiter des zen-tralen Hygieneinstituts in Sonne-berg bestellt, dessen Einrichtung bereits Ende 2015 beschlossen wurde. Zastrow ist Arzt für Hy-

giene und Umweltmedizin und Präsident des Berufsverbandes deutscher Hygieniker sowie im Vorstand der Deutschen Gesell-schaft für Krankenhaushygiene. Witerhin wurde, um die teleradi-ologische Versorgung zu gewähr-leisten, Dr. med. Henrik Roth, Neuroradiologe, für die Abteilung Neuroradiologie am Klinik-Stand-ort Lichtenfels und ebenfalls als Zentrumsleiter Radiologie für alle Klinik-Standorte der Regiomed

Kliniken GmbH ab 01.05.2016 be-rufen.Auch für die Geschäftsführung von Regiomed wurde eine neue Personalie beschlossen. Thomas Hergt wurde zum Geschäftsfüh-rer von Regiomed berufen. Hergt war seit seinem Wechsel vom Kli-nikum Lichtenfels als Bereichslei-ter Finanz- und Rechnungswesen sowie als Prokurist eingesetzt und wird ab sofort in der Geschäfts-führung tätig sein. (scp)

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16 Klinik Markt [inside] | 06 2016 www.klinikmarktinside.de

Die nächste Ausgabe erscheint am 04.04.2016

05.-06.04.2016; Hannover: KlinikManage-mentPersonal;Infos: www.klinikmanagementpersonal.de

07.04.2016; Berlin: WOKwissen-Fachkonfe-renz Antikorruptionsgesetz;Infos: http://bit.ly/256bWSv

09.-12.04.2016; Himmelpfort bei Berlin: NextHealth Business Retreat;Infos: www.nexthealth.de/content/nexthealth-business-retreat

13.-14.04.2016; Saarbrücken: SALUT! DaSein gestalten. Der Gesundheitskongress;Infos: www.salut-gesundheit.de

14.04.2016; Heidelberg: Heidelberger Gesprächsrunde Medizinrecht – Einblick in den neuesten Stand der Rechtsprechung der Sozialgerichte; Infos: www.medizincontroller.de/event/643

20.04.2016; Berlin: Frühjahrsforum Deutsche Hochschulmedizin;Infos: http://bit.ly/1UiFCrx

21.04.2016; München: 6. Symposium für das Krankenhausmanagement der P.E.G. eG;Infos: http://bit.ly/1TU5AAb

22.04.2016; Hannover: 1. ZQ-Forum Qualität & Management im Gesundheitswesen;Infos: http://bit.ly/1R5HuOH

26.4.2016; Hamburg: Die EU-Datenschutz-Grundverordnung: Fragen und Antworten zur praktischen Umsetzung;Infos: www.esturias.de/%C3%BCbersicht-26-04-2016/

27.04.2016; Köln: Qualität im Krankenhaus;Infos: http://mcc-seminare.de/de/gesundheit/qualitaet-im-krankenhaus/event,view,/

03.-04.05.2016; Berlin: Kongress für Gesundheitsnetzwerker 2016;Infos: www.gesundheitsnetzwerker.de

30.-31.05.2016; Berlin: SIQ! Forum 2016;Infos: www.initiative-qualitaetskliniken.de/#!blank/f6a1w

09.06.2016; München: Datenschutz in der Medizin-Update 2016;Infos:www.esturias.de/%C3%BCbersicht-09-06-2016/

TermineKlinik Markt inside Herausgeber: Dr. Uwe K. PreuskerHerausgeberbeirat: Dr. Markus Müschenich, MPH; Alexander Schmidtke; Prof. Dr. Christian Schmidt; Prof. Dr. Bernd HalbeV.i.S.d.P.: Julia RondotChefredakteur: René Adlerstellv. Chefredakteur: Sven C. Preuskerkmi-redaktion@medhochzwei-verlag.de www.klinikmarktinside.de Tel. + 49 151 15 28 09 75Verlag: medhochzwei Verlag GmbH , Alte Eppelheimer Str. 42/1, 69115 Heidelbergwww.medhochzwei-verlag.de Bezugsbedingungen: Klinik Markt inside erscheint mit 24 Ausgaben pro Jahr, Abonnement jährl. 635,00 Euro inkl. Versandkosten. Auch als elektronische Ausgabe in der KMi-App erhältlich. Weitere Informationen unter www.klinikmarktin-side.de. Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von 8 Wochen zum Ende des Bezugszeitraumes gekündigt wird.Vertrieb: medhochzwei Verlag GmbH, Alte Eppelheimer Straße 42/1, 69115 Heidelberg, Tel. +49 6221 91 49 6-15, Fax +49 6221 91 49 6-20, sabine.hornig@medhochzwei-verlag.deVervielfältigung nur nach Absprache mit dem Verlag.

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