aktivnosti liderstva rad

Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji

UVOD

Kraj dvadesetog i početak dvadeset prvog veka ostaće zapamćen kao period

vrlo intenzivnih i temeljnih promena u svetskoj privredi koje radikalno menjaju ambijent

u kome posluju nacionalne privrede, stvarajući sve jači pritisak na njihovo funkcionisanje.

Jedan od osnovnih oblika u kojem se te promene manifestuju jeste globalizacija.

Globalizacija se ogleda u transformaciji svetskog tržišta, od skupa nacionalnih

ka jedinstvenom tržištu na kome privredni subjekti iz različitih zemalja konkurišu jedni

drugima uz minimalne barijere. Svet se danas nalazi u središtu revolucije koja je zasnovana na

globalizaciji ukusa, proizvodnje, tržišta rada i finansijskih tržišta. Globalizacija je važna zato

što povećava efikasnost, neizbežna je jer nju zahteva međunarodna konkurencija, loša jer sa

sobom nosi brojne posledice.

Bitna karakteristika globalizacije je i u činjenici da u ovom procesu učestvuju sve

zemlje sveta, bez obzira na to da li to žele ili ne. Svaka zemlja u proces globalizacije

unosi sopstvene specifičnosti, prednosti i nedostatke.

Pregovaranje je proces u kome dve ili više strana pokušavaju da sklope sporazum

koji će im doneti uzajamnu korist. Međutim, kada se proces obavlja na internacionalnom

nivou, treba izbeći etnocentrično gledanje na svet svaka strana ima svoja verovanja,

vrednosti, socijalne pretpostavke, načine percipiranja, obrade informacija. Prenošenje

procesa pregovaranja u kros kulturni kontekst zahteva dosta truda i učenja radi

upoznavanja preferencija drugog tima. Samo će obostrano zadovoljstvo sklopljenim poslom

dovesti do dugoročne saradnje.

Pod uticajem globalizacije, bitno se menja poslovno okruženje, kako na

nacionalnim nivoima, tako i na međunarodnom nivou. Pregovaranje dolazi do izražaja.

Uspešno pregovaračko ponašanje i veština sve više zavisi od poznavanja teoretskih

pristupa i najbolje pregovaračke prakse.

Izloženost različitim poslovnim situacijama u pregovaračkim procesima utiče na

sigurnost i značajno doprinosi akumuliranju iskustva. Proces učenja na nivou pojedinca

dopunjuje se orgaznizacionim poslovnim rešenjima. Pregovaranje treba posmatrati kao

jedan od značajnijih poslovnih procesa koji stvara dodatu vrednost preduzeću, ali i

poslovnim partnerima, kupcima i ostalim stejkholderima preduzeća.

1


Većina autora iz oblasti menadžmenta je saglasna da liderstvo (vođenje ili

predvođenje) ima za pretpostavku odnose između ljudi, korišćenje uticaja jednih na druge, a

sve u svrhu postizanja nekih ciljeva. Iz toga proizilazi i definicija liderstva kao sposobnosti

uticaja pojedinaca na druge ljude, kako bi se realizovali njihovi ciljevi. Za razliku

od administrativnog rukovođenja čije su glavne odluke naredbe, uputstva i dokumenta,

liderstvo karakteriše neposredna okrenutost ljudima.

Da bi se razvijale i napredovale u današnjem konkurentskom okruženju, organizacije

se moraju nositi sa nekoliko glavnih izazova. Prvo, one moraju stvarati vrednost.

Tradicionalno, koncept vrednosti smatrao se funkcijom odeljenja finansija ili

računovodstva, dok savremeno, pristup vođenju ljudskih resursa, kao i pristup liderstvu, od

temeljne su važnosti za stvaranje dugoročne vrednosti preduzeća i na kraju, njegovog

opstanka.

Činjenica je da je globalizacija važna i neizbežna - važna je zato što povećava

efikasnost, a neizbežna je zato što nju zahteva međunarodna konkurencija. U suštini, sve što

se dešava u svetu danas, predstavlja globalizaciju tržišta i ekonomije. Globalizacija

svetske ekonomije stvara više prilika, ali i više prijetnji kako za postojeće tako i za

potencijalne učesnike u grani. Globalizacija u suštini predstavlja proces koji donosi više

prilika i pretnji u globalnom okruženju na nivou planete i obuhvata sve promene u

odnosima između država, privrednih subjekata. Opasnosti koje sobom donosi

globalizacija su i nepredvidivi tokovi kapitala, špekulativni napadi na pojedine nacionalne

valute, finansijske krize i nepredvidiva prebacivanja proizvodnje i zaposlenosti iz jedne

zemlje u drugu. Sve ovo povećava i socijalnu ranjivost mnogih zemalja, i to naročito onih

koje su male i koje su u razvoju.

2


1.BIZNIS GLOBALNOG POSLOVNOG OKRUŽENJA

1.1.Razvoj globalnog tržišta i korporativna globalizacija

Ekonomska globalizacija označava pre svega stvaranje zajedničkog, jedinstvenog

tržišta, po principu - čitav svet jedno tržište - gde je potrebno utvrditi jasna pravila u

cilju podsticanja zdrave poslovne konkurencije i pospešivanja ekonomskog razvoja.

Naspram ove postavke antiglobalisti tvrde da velike transnacionalne kompanije koriste

svoju ekonomsku nadmoć da bi onemogućile nastanak konkurencije, koja bi mogla da

im preuzme tržište.

Sa ekonomskog aspekta globalizacija ima direktan uticaj na globalističke i

globalizovane privrede preko stranih direktnih investicija, tako što transnacionalnim

kompanijama kroz ulaganje omogućava pristup novim tržištima, a lokalnim i

nacionalnim kompanijama obezbeđuje preko potreban finansijski kapital. U najvećem

broju slučajeva, brza globalizacija svetske privrede donosi zemljama veliku dobrobit, ali

ona takođe predstavlja dodatni izazov u siromašnim zemljama koje nisu u stanju da osete

prednosti globalizacije, kao što predstavlja izazov za SAD i druge razvijene zemlje koje se

suočavaju sa rastućom konkurencijom iz nerazvijenih zemalja, naročito iz Kine.1

Globalni razvoj i uslove privređivanja svetske privrede u najvećoj meri diktiraju

ujedinjene svetske multinacionalne kompanije odnosno korporacije, jer one danas

dominiraju svetskom privrednom, ekonomskom i političkom scenom. Termin koji se koristi

za pojavu sve veće prisutnosti multinacionalnih korporacija u svim sferama društvenog

života jeste korporativna globalizacija. Tako ove korporacije postaju najvidljivija

manifestacija globalizacije. Globalizacija je proces koji prvenstveno pokreću

multinacionalne odnosno transnacionalne korporacije. Dakle, uticaj na domaće

ekonomske (i druge) odnose se pomera sa domaćih organa države prema preduzećima koja

su u stranom vlasništvu. Ovo je osnaženo u protekloj deceniji, jer se u gotovo svim

državama na svetu domaće vlade ″udvaraju″ transnacionalnim korporacijama radi

privlačenja na ulaganja u proizvodnju. Veliko i brzo širenje transnacionalnih

korporacija po svetu učinilo ih je najvećim simbolom globalizacije.

Globalizaciju karakteriše sve veća međuzavisnost nacionalnih ekonomija sa

1 http://www.unglobalcompact.rs/index_show_en.php?page=13

3

http://www.unglobalcompact.rs/index_show_en.php?page=13


svetskom privredom. Zemlje u svetu su povezane u multidimenzionalnu mrežu

ekonomskih, socijalnih, i političkih veza. U meri u kojoj te veze postaju značajnije i

kompleksnije pojedine nacionalne ekonomije osećaju sve više pozitivne i negativne

efekte opštih kretanja u svetskoj privredi. Sve države su u poziciji da traže neki balans

ekonomske samostalnosti i stepena uključenosti u međunarodnu ekonomiju. Teško je naši u

svakoj situaciji neki reciprocitet, posebno kada se radi o zemljama u razvoju. Sve je veći

broj ekonomskih problema koje ne može nacionalna ekonomija uspešno izolovano da

rešava.

Uloga nacionalne države u eri globalizacije mora bitno da se razlikuje od njene uloge

u eri merkantilizma.

Ocenjuje se da izloženost međunarodnoj konkurenciji ima za posledicu

povećanje produktivnosti rada u nacionalnoj ekonomiji. Kada se to desi u jednoj ili par grana

koje su u većoj meri izložene procesima globalizacije to nosi sa sobom i određene

opasnosti. Ta opasnost je stvaranje opštih standarda produktivnosti kojih se u određenom

vremenskom periodu moraju pridržavati i ostale grane u nacionalnoj ekonomiji. Zato je

pogrešno reći unapred da se globalizacija ne odnosi ne granu ili grane u kojima naše

preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost.

Pojedini autori smatraju da mnoga globalna tržišta ne nastaju sama po sebi

već su smišljeno stvarana planskim marketing naporom. Kao primer navodi

bezalkoholna osvežavajuća pića. Uspešna globalna preduzeća su otkrila da potrebe bitnih

segmenata mogu da se zadovolje globalnim prisustvom na odabranim proizvod - tržištima.

Uspešne globalne strategije se zasnivaju na obavljanju globalne funkcije ili opsluživanja

globalne potrebe. Svaka grana koja u ovome uspe je ozbiljan kandidat za globalizaciju.

Globalizacija proizvoda i grane utiče na sniženje troškova istraživanja i

razvoja, inženjeringa, dizajna, proizvodnih troškova od investicija do proizvodnje i

marketinga, posebno distribucije i promocije. Pritisak da se stvaraju globalni proizvodi se

povećava sa povećanjem zahteva za kapitalnim investicijama potrebnim za uvođenje novih

proizvoda u proizvodni program. Globalna ekonomija dobija na značaju kada tržišta

pojedinih zemalja nisu dovoljno velika da omoguće stvaranje preduzeća optimalnih

veličina. Veličina preduzeća omogućava da se obezbedi tržišno učešće na većem broju

nacionalnih tržišta kombinujući veći stepen standardizacije proizvoda sa koncentracijom

određenih aktivnosti u lancu vrednosti. Podsticaji za globalizaciju preduzeća ne dolaze

samo od ekonomije veličine već i od ekonomije širine odnosno od širenja aktivnosti - ide

4


se na više linija proizvoda i više poslova. Relativno visoki troškovi razvoja proizvoda

prema veličini nacionalnog tržišta su stimulans za globalizaciju preduzeća i grane. U brojnim

slučajevima je bolje ići samo na par globalnih proizvoda nego na mnoštvo proizvoda

namenjenih uskom nacionalnom tržištu.

Tehnologija je jedan od glavnih podsticaja globalizacije. Nije teško uočiti da se svet

kreće ka konkurenciji u globalnim tehnologijama. Tehnologija je "proizvod" koji po

stvaranju dosta brzo postaje pribavljiv svuda. Nema ozbiljnih barijera za korišćenje

novih tehnologija u dobrom broju zemalja.

Povećanje međunarodne trgovine, inostranih direktnih investicija (IDI) i smanjenje

barijera za kretanje roba i usluga kao i faktora proizvodnje preko nacionalnih granica otvara

prostor za globalnu konkurenciju. Konkurenciju možemo definisati kao stepen u kome jedna

nacija može, u uslovima slobodnog i fer tržišta, da proizvodi robe i usluge koje prolaze

test međunarodnog tržišta, a istovremeno da se održava ili povećava realni dohodak njenih

građana. Konkurencija se može i drugačije definisati, ali kada se radi o globalnoj privredi

biti konkurentan na globalnom tržištu znači ostvariti tim poslovnim aktivnostima veći

životni standard ili kako se sada kaže veći kvalitet života svojih građana. Produktivnost i

stopa rasta produktivnosti su efektivno merilo konkurentnosti. Zato sve vlade pojedinih

država treba da stimulišu one grane i preduzeća koja mogu da ostvare visoku

produktivnost i steknu konkurentnu prednost na globalnom tržištu.2

Sve veći broj zemalja, odnosno njihova preduzeća se pojavljuju na globalnom

tržištu. Preduzeća se orijentišu na globalno poslovanje kada je optimalni obim poslovanja

potreban da se koristi ekonomija veličine i efekti iskustva neraspoloživi na nacionalnom

tržištu. Globalna grana je ona u kojoj je konkurentska pozicija preduzeća u jednoj zemlji

pod uticajem njegove pozicije u drugim zemljama i obrnuto. Globalna strategija je ona

koja omogućava preduzeću koje posluje u globalnoj grani da ostvari globalnu

konkurentnu prednost integrišući aktivnosti preduzeća u celom svetu da se ovlada

povezanošću.




1.2. Transnacionalne i multinacionalne kompanije

Brojni su razlozi nastanka i privredne ekspanzije multinacionalnih kompanija. To je

pre svega, nastojanje da se privredne aktivnosti lociraju na ona područja koja

raspolažu potrebnim privrednim resursima. U istu ravan treba staviti i nastojanje da se

iskoristi povoljan uticaj koji sva niža cena stručne i kompetentne radne snage ima na

finalni proizvod. Tome svakako treba dodati i razvijenost infrastrukture na određenom

području, odnosno njenu srazmerno nižu cenu u odnosu na dostignut cenovni nivo u

državama u okruženju. Najzad, od posebnog uticaja na nastanak multinacinalnih kompanija,

imala je i okolnost nivoa fisklanog zahvatanja na teritoriji određene države, koji područje te

države može učiniti privredno atraktivnijom, u odnosu na druga područja. Na osnovu

ovih naznaka, može se zaključiti da je nastanak i razvoj multinacionalnih preduzeća

u neposrednoj vezi sa direktnim stranim investicijama (Foreign Direc Investment – FDI), te

da predstavlja spoljašnji vid njihovog manifestovanja.

Nike, Sony, Intel, Philips samo su neke od brojnih kompanija koje prodaju globalne

proizvode – proizvode sa kojima se nastupa u svim zemljama bez suštinskih promena.

Globalni proizvodi i globalna konkurencija su karakteristike mnogih industrija i tržišta,

uključujući industriju poluprovodnika (Intel, Filips), aviona (Airbus, Boeing), opreme u

građevinarstvu (Komatsu, Mitsubishi), potrošačka dobra (Procter&Gamble, Unilever), fast

food (KFC, McDonald's) itd.

Transnacionalne kompanije formiraju se na bazi kapitala jedne zemlje u većem

broju država, a definisane su u skladu sa opštom definicijiom koju su prihvatile

Ujedinjene Nacije sredinom sedamdesetih godina po kojoj su transnacionalne korporacije

one koje kontrolišu proizvodnju ili uslužne delatnosti u više zemalja van zemlje u kojoj se

nalazi njihovo matično sedište. Ovakve kompanije nisu uvek ujedinjena preduzeća, niti su

uvek u privatnom vlasništvu; one mogu biti takođe preduzeća na kooperativnoj osnovi

ili u državnom vlasništvu.3

Za razliku od multinacionalnih korporacija čije se osnovne funkcije (marketing,

istraživanje i razvoj, finansije, prodaja...) vode iz sedišta u matičnoj zemlji, u globalnim

korporacijama ove funkcije su izmeštene i vođene sa mesta u kojima su ljudi najstručniji, a




troškovi najniži. Pored nastajanja izvornih novih globalnih kompanija, mnoge

multinacionalne korporacije su evoluirale u globalne (npr. General Motors, Royal Dutch,

Siemens AG, Nestle SA...).

U poslovnom svetu velike internacionalne firme nazivaju se

multinacionalnim korporacijama (MNCs) koje više do 25% prihoda od prodaje ostvaruju na

međunarodnom tržištu. Prema nivou uključenosti u internacionalne poslove organizacije

se dele na domaće, internacionalne, multinacionalne i transnacionalne.

Domaće organizacije rade unutar jedne zemlje. Istina, one povremeno izvode

određene internacionalne operacije, ali su pre svega usmerene na domaće tržište i

zadovoljavanje njegovih potreba.

Internacionalne organizacije su primarno bazirane na jednu zemlju, ali

kontinualno ostvaruju određene međunarodne transakcije, kao što je nabavka ili prodaja

proizvoda u drugim zemljama. One su dakle, nešto više uključene u internacionalnu arenu

od domaćih organizacija, ali nisu uključene koliko su to druge dve organizacije

(mulitanacionalne i transnacionalne). Najšire su uključne multiacionalne i transnacionalne

organizacije.

Transnacionalna kompanija upravlja globalnim investicijama i

obavlja svetske menadžment dužnosti. Ona može zadržati pravnu bazu u jednoj

zemlji, ali njene primarne operacije mogu da budu stacionirane bilo gde u svetu.

Transnacionalna organizacija ne mora da posluje pod menadžmentom matične zemlje i ne

mora da postoji poseban kadar koji kontroliše svetske aktivnosti. Takođe, tehnologija i

ljudi imaju protok medju operacijama sa širokom integracijom roba i usluga. Međutim,

velike kompanije sa transnacionalnim karakteristikama takodje zadržavaju snažni nacionalni

identitet sa svojim filijalama u inostranstvu.

Trgovinske kompanije često se šire kroz izvoz ili strane alijanse. Mnoge

trgovinske kompanije investiraju u operacije u inostranstvu i postaju multinacionalne

kompanije kada preuzmu menadžment dužnost za inostrane aktivnosti. Kako rastu, one

postaju sve više multinacionalne sa globalnim interesima.

Međutim, ne postaju sve trgovinske kompanije multinacionalne, a mnoge

multinacionalne kompanije nemaju aspiracije da postanu transnacionalne korporacije.

Samo mali broj internacionalnih kompanija razvijaju transnacionalne karakteristike.

Mnoge multinacionalne firme nikada ne konkurišu kao integrisane transnacionalne

korporacije zato što posluju u osnovi u multilokalnim aktivnostima. Mnoge kompanije su

7


sasvim zadovoljne limitiranom internacionalnom složenošću, a mnoge su ograničene

karakteristikama svoje industrije. Zbog toga internacionalni menadžeri imaju različite

uloge, u zavisnosti od prirode i konfiguracije njihovih preduzeća.4

Multinacionalna preduzeća, kompanije, korporacije, predstavljaju jedan od

organizacionih oblika preko koga se uspostavljaju odnosi međunarodne razmene

dobara i usluga. Paralelno sa razvojem globalnog tržišta i pozicioniranja uticaja pojedinih

kompanija na tom tržištu, razvijala se praksa objedinjavanja svih faza proizvodnje i

plasmana dobara i usluga na međunarodnom planu. Tradicionalni nacionalni okviri postali

su ograničavajući faktor za privredni rast jednog broja preduzeća. To je naročito došlo do

izražaja u drugoj polovini XX veka, tako da se može s pravom zaključiti da multinacionalne

kompanije daju karakterno obeležje međunarodnoj razmeni dobara i usluga u tom periodu.

Multinacionalne organizacije tj. multinacionalne korporacije (MNC) su kompanije

koje svoje poslove obavljaju u više zemalja. Tipično je da multinacioalne korporacije više

od 25% prihoda od prodaje dobijaju iz drugih zemalja, dakle, iz inostranstva. Prihodi

velikih komapanija upoređuju se sa prihodima tj. Društvenim proizvodom pojedinih zemalja.

Tako na primer, prihod General Motors-a može da se uporedi sa DBP Finske, prihod

General Electric-a sa DBP Izraela, Toyote sa Hong-Kongom itd. U inostranstvu

velike multinacionalne korporacije ostvaruju značajne prihode, profit i imovinu.

Osnovne karakteristike multinacionalnih preduzeća su:

Da posluju kao široko integrisan poslovni sistem čiji delovi (afilacije) međusobno

tesno sarađuju kada je u pitanju kapital, tehnologija ili ljudi;

Da posluju najčešće kao centralizvani sistem koji obezbeđuje održanje integracije i

maksimiziranje profita za celinu;

Da posluju u okviru globalne perspektive u kojoj je ceo svet jedno tržište za

prodaju roba, lokacija proizvodnje i nabavku proizvodnih resursa.5

Multinacionalna ili transnacionalna preduzeća odnosno kompanije po svojim

svojstvima ispunjavaju uslove koji se zahtevaju i od drugih preduzeća. To su status

pravnog lica, u skladu sa propisima države na kojoj se osnivaju, odnosno gde

4 Fimon Milinković, D. Bazić, M. (2009), Komunikacione veštine i efektivno liderstvo, Beogradska bankarska akademija i Institut ekonomskih nauka, Beograd, str. 209.

5 Petrović-Ranđelović, M. Aranđelović, Z. (2007), Globalizacija i zaštita životne sredine, Ekonomske teme, Beograd, str.61.

8


organizuju privredne delatnosti, zatim posebnost imovine kojom se obavlja privredna

delatnost, i na kraju profit, odnosno dobit kao osnovni poslovni motiv u obavljanju

privredne delatnosti. Međutim, multinacionalne kompanije poseduju i određene

specifičnosti u odnosu na druga preduzeća. Naime, ona se uvek pojavljuju u formi

povezanih preduzeća, odnosno društava. To konkretno znači da se uspostavlja forma

uzajamne povezanosti više privrednih subjekata (na statusnim ili ugovornim osnovama),

na osnovu koje je zavisno preduzeće u položaju organizacione, poslovne i ekonomske

podređenosti prema matičnom preduzeću. Ta podređenost se ispoljava u faktičkoj

mogućnosti matičnog preduzeća da donosi osnovne privredne i poslovne odluke putem kojih

neposredno utiču na poslovnu politiku zavisnog preduzeća.

Ono što multinacionalna preduzeća čini posebnim u odnosu na druga preduzeća,

tj. subjekte međunarodnog poslovanja, jeste specifičan unutrašnji poslovni odnos koji se

ispoljava u koordiniranom vođenju poslovne politike od strane matičnog preduzeća i

obavezezavisnog preduzeća da sledi tu politiku

Menadžeri u multinacionalnim korporacijama susreću se sa drugim problemima od

onih sa kojima se susreću menadžeri u domaćim korporacijama. Oni deluju u pravcu

različitih nacionalnih suvereniteta, ekonomskih uslova, u sredinama sa različitim

sistemima vrednosti, zahtevima i potrebama, na velikim geografskim distancama, sa

infrastrukturom i populacionom strukturom. S obzirom da određene varijabile generišu

značajne razlike u odkruženju u kome posluju multinacionalne korporacije, to su one

prinuđene da modifikuju svoj stil delovanja i da ga prilagode eksternim ograničenjima i

specifičnostima.

Uslovi faktora imaju najjače dejstvo na konkurentski uspeh, odnosno prednost,

ukoliko su specifični, zahtevaju stalne i značajne investicije i povezani sa sa potrebama

industrije. Zahtevi konstantno pritiskaju kompanije da zadrže ponuđeni standard i da stalno

inoviraju kako bi se uspešno odgovorilo željama kupaca. Poznato je da su uspešne

italijanske multinacionalne kompanije usmerene na manje ili po veličini srednje

organizacije, najčešće privatne (proizvodnja nameštaja, odeće, obuće i sl.), koje su se

prialgodile na promene na tržištu u modi, cenama, asortimanu, kvalitetu i sl. S druge strane,

strategija nemačkih firmi bazira se na stavu da treba biti uspešan u industrijama koje

zahtevaju pre svega tehnička, odnosno inženjerska znanja (mašine, alati, hemija, optika).

Rivalstvo je od posebnog značaja jer nagoni kompanije da stalno poboljšavaju svoj

rad i unose potrebne inovacije, što pozitivno utiče na nacionalnu ekonomiju, njenu

9


konkurentnost i napredak.6

Samo mali broj aktera na savremenoj međunarodnoj sceni izazivaju jače pohvale ili

osude od multinacionalnih korporacija. Najžustriji branioci tvrde da multinacionalne

korporacije obezbeđuju šanse za globalni ekonomski napredak i za zaposlenost, da one

formiraju racionalni i efikasni način da se ostvari najveći mogući kvantitet i da se najviše

moguće smanji trošak internacionalne proizvodnje, i pružaju šansu da se prevaziđu parohijska

nacionalna savezništva koja uspostavljaju države. S druge strane, kritičari smatraju da su

multinacionalne korporacije agenti ekonomskog imperializma i političke kontrole, da žele da

ostvare maksimalan profit bez obzira na posledice koje to može da ima na zaštitu čovekove

sredine ili na ljude, i da se one nalaze pod kontrolom elitističkih menadžera i tehnokrata koji

žele da povećaju sopstvenu moć i uticaj.

Bez obzira na tačnost tvrdnji i napada protiv multinacionalnih kompanija, veliki

uticaj multinacionalnih kompanija na svetsku ekonomiju garantuje važnost njihovih uloga

u međunarodnim odnosima. Multinacionalne korporacije su važne ne samo zbog svoje

veličine, već i zbog globalnog prisustva. Teško da postoji neka zemlja koja nije domaćin

nekoj multinacionalnoj korporaciji ili nekoj njenoj filijali. U nekim slučajevima,

multinacionalnim korporacijama je dozvoljena puna kontrola nad njihovim filijalama u

zemljama domaćina, dok u drugim zemlje domaćini zahtevaju određeni stepen kontrole u

skladu sa ekonomskim interesima ili čak od strane vlade.

Kontrola koju multinacionalne korporacije imaju nad mnogim naprednim

tehnologijama i sirovinama takođe je vredna pomena. IBM, General Electric, ITT, Daimler–

Benz svi dosta primenjuju napredna tehnička dostignuća, a takozvana korporacija Sedam

Sestara za naftu i naftnu industriju dominira tim poljem u zapadnom industrijalizovanom

svetu. Dominacija multinacionalnih korporacija u ovim drugim sektorima koja je toliko

presudna za indusrijalizovana društva navela je neke kritičare da optuže multinacionalne

korporacije za osvajanje potpune kontrole nad ekonomskim blagostanjem

industrijalizovanog zapadnog sveta, kao i sveta u razvoju. Ovu optužbu žustro poriču

portparoli multinacionalnih korporacija.

6 http://www.scribd.com/doc/83996010/263/Emocionalno-liderstvo10


2. GLOBALNE KOMPANIJE

Kao rezultat globalizacije, liberalizacije tržišta i tranzicionih reformi, otvorio se prostor

za ulazak međunarodnih, regionalnih i globalnih kompanija na svetsko tržište.

Preduzeća moraju da proizvode za svetsko tržište koje je na visokom nivou i koje ima

svoja ograničenja. Ona su pod pritiskom brzog tehnološkog napretka i brže zrelosti

proizvoda, pod pritiskom liberalizacije međunarodne trgovine i sve veće konkurencije. U tom

smislu su ona prinuđena da primenjuju nov menadžment, čija se sadržina sastoji u stalnom

prilagođavanju i anticipiranju budućnosti. Da bi se anticipirala budućnost, neophodne su

informacije koje imaju ključnu ulogu. Preduzeće mora utvrditi sopstvenu konkurentnost u

određenom domenu, da se koncentriše na proizvodnju koja donosi vrednost.

Globalizacija je u svojoj orjentaciji na maksimizovanje globalnih profita istovremeno i

pretnja kvalitetu života na planeti, posebno nerazvijenim zemljama. Bez obzira na negativne

aspekte globalizacije, njenu pojavu treba prihvatiti kao izazov za mogućnosti koje ona nudi u

ekonomskom razvoju i rastu. Odgovor kompanija na te izazove je prerastanje

internacionalizacije u globalizaciju njihovog poslovanja.

Transnacionalne korporacije, globalni strateški timovi i savezi su nositelji novih

razvojnih trendova. Trend globalizacije i istovremeno lokalizacije su procesi okrenuti

budućnosti. Ne uključivati se u te nove trendove, zatvarati se u vlastite kriterijume efikasnosti i

uspešnosti unutar nacionalne države je izbor ekonomskog i sveukupnog zaostajanja.

Slika 1 . Ključni stubovi konkurentskih prednosti globalnih organizacija7

7 http://www.scribd.com/doc/37697530/Savremene-Tendencije-u-Razvoju-Liderstva11

http://www.scribd.com/doc/37697530/Savremene-Tendencije-u-Razvoju-Liderstva


2.1. Fokusiranje na potrošača

Globalne organizacije su skoncentrisane na potrošača. One vrše identifikaciju

unutrašnjih i spoljašnjih potrošača u cilju određivanja najboljeg načina za pružanje usluga ovoj

ciljnoj grupi. Takvim radom globalne organizacije teže horizontalnoj organizacionoj strukturi,

kako bi bile bliže potrošačima. Njihov cilj je usmeren u pravcu zadovoljenja potreba potrošača

i stvaranja veza sa njima, budući da tokom rada stalno dolazi do stvaranja novih zahteva za

savremenijim proizvodima i uslugama. Globalni potrošač je potrošač bez predrasuda,

iznijansiranih i slojevitih potreba, jasnih preferencija i naglašene osetljivosti na način i kvalitet

zadovoljavanja svojih potreba. Bilo da se radi o globalnoj organizaciji ili pak o pojedincu,

savremeni kupac i potrošač uvek štiti svoje pravo slobodnog izbora.8

Nivo sopstvene satisfakcije, globalni potrošač stavlja ispred i iznad nacionalne

lojalnosti, ispoljavane kroz privrženost domaćim izvorima snabdevanja. Time se vrši značajan

pritisak na konvergenciju svetske tražnje i homogenizaciju ponašanja potrošača, kao sve

vidljivije odrednice opšteg procesa globalizacije.

2.2. Stalna usavršavanja

Drugo obeležje konkurentnosti globalnih organizacija je njihova predanost stalnom,

brzom, efikasnom i efektivnom usavršavanju. Stalne promene u okruženju zahtevaju i od

zaposlenih i od organizacija stalno učenje, menjanje i prilagođavanje. Doživotno učenje i

širenje znanja u savremenom poslovnom ambijentu postaje uslov opstanka za pojedinca i

njegova primarna potreba, a za globalnu organizaciju bitna konkurentska prednost.

Stalno usvršavanje podrazumeva: učenje kao sastavni deo posla; učenje kao stalnu,

neformalnu, ali intenzivnu interakciju zaposlenih, menadžera, trenera, timova i učenje kao

stalno prenošenje znanja drugim i primanje znanja od drugih tako da su svi istovremeno

učenici i učitelji. Suština je u tome da se ljudi u organizaciji inspirišu da stalno uče, ispituju,

eksperimentišu, istražuju i menjaju mišljenje, stavove i pristupe pojavama i problemima u

organizaciji. Na taj način ljudi u organizacijama razvijaju svoje sposobnosti da predviđaju

potrebe potrošača i namere konkurenata, kao i da slušaju potrošače i ispunjavaju njihova

očekivanja.


12


Dobar primer je Ford Motor Company. Ova kompanija otkrila je da su potrebne nedelje

da se obrade nalozi za plaćanja, jer postoji veliki broj ljudi koji treba da ih odobre. Pažljivim

proučavanjem ovog procesa, Ford je uspeo da u velikoj meri smanji broj osoba koje su trebale

da potpisuju ove naloge, čime je vreme obrade smanjeno za čak 90 procenata. Isto tako, i

čuveni Microsoft, koji drži monopol nad svetskom softver industrijom, smatra da mora da se

stalno usavršava, kako bi bio konkurentan kompanijama kao što su: Netscape, IBM, Novell,

Oracle, UNIX...9

2.3. Korišćenje fleksibilne ili virtuelne organizacije

Sledeća karakteristika globalnih kompanija je korišćenje fleksibilne ili virtuelne

organizacije. Virtuelna organizacija je ona koja je sposobna da vodi posao poput velikih

kompanija koje imaju brojne pogodnosti, a u stvari je mnogo manja. U godinama koje dolaze,

sve veći broj globalnih organizacija oslanjaće se na globalni izvor, da bi obezbeđivale

materijale i proizvode koji su se nekada proizvodili u njihovom okviru.

Kao rezultat toga, ove organizacije mogu da posluju kao velike kompanije, čak i onda

ako su u stvari male i ako zavise od partnera i globalnog izvora, posredstvom kojeg

zadovoljavaju svoje potrebe.

Globalni izvor podrazumeva korišćenje snabdevača širom sveta, nezavisno od toga gde

se oni nalaze, a sve u cilju obezbeđenja željenih proizvoda. Na primer, japanski proizvođači

automobila se danas sve više oslanjaju na američke snabdevače. Slično tome, američke firme

za proizvodnju laptopova se u velikoj meri oslanjaju na japanske izvore da bi obezbedile

tehnologiju za ekrane. Međutim, globalne organizacije će radije koristiti usluge domaćih

dobavljača gde god je potrebno, zbog koristi koje imaju od njih u održavanju konkurentnosti

na svetskom nivou.10

Majkl Porter to objašnjava na sledeći način: „Možda je najveća korist od domaćih

snabdevača vezana za proces inovacija i unapređivanja. Konkurentske prednosti nastaju iz

tesnih radnih odnosa između globalnih dobavljača i proizvodnje. Dobavljači pomažu firmama

da koriste nove metode i mogućnosti u procesu primene nove tehnologije i proizvodnje. Firme

dobijaju brži pristup informacijama, novim idejama i uvid u inovacije snabdevača. Dobavljači

takođe teže da budu posrednici pri prenošenju informacija i inovacija iz firme u firmu. Kroz

9 http://www.unglobalcompact.rs/index_show_en.php?page=1310 Kresoja, M, Mirković, M, Milisavljević, S. (2008), “Globalizacija kao faktor razvoja kvaliteta”, /Menadžment totalnim kvalitetom & izvrsnost/, Beograd, str. 93.

13



ovaj postupak brzina širenja informacija u celoj nacionalnoj industriji se ubrzava. Svaka korist

ovog postupka se povećava ako su dobavljači locirani u blizini firme, jer se time skraćuju linje

komunikacije.”

Kada Ford Motor Company odluči da otvori nove objekte u Evropi, njihovi dobavljači

iz Amerike se lociraju u blizini, da bi nastavili blisku saradnju sa ovim gigantom u proizvodnji

automobila. Ova strategija je pomogla Fordu da postane virtuelna organizacija, zato što ne

mora da proizvodi zalihe proizvodnih utrošaka u okviru svoje organizacije, ali izvlači

podjednaku korist kao da to radi. I druge firme su preduzele ovaj koncept. Na primer, u

Argentini Metalurgica Romet S. A. pravi i montira vrata u Wolkswagenovoj novoj fabrici.

U stvari, Wolkswagenovi radnici u fabrici su odgovorni samo za izradu šasija,

prenosnih mehanizama i još nekih drugih delova. Ostale delove automobila proizvode i

sklapaju dobavljači koji rade u fabrici. Ovi dobavljači kupuju opremu koja im je potrebna da

bi obavljali svoj posao, odgovorni su za svoj inventar i snose svoje troškove. Kao rezultat toga,

Wolkswagen je sada u mogućnosti da proizvodi automobile za upola manje vremena nego što

im je bilo potrebno u staroj fabrici u Argentini. Tako je firma smanjila ukupne troškove u

fabrici za 50 procenata.

2.4. Kreativni ljudski resursi

Ljudski resursi su jako važan element savremene organizacije. U savremenim uslovima

poslovanja uspešnost organizacija zavisi prevashodno od ljudi. Budući da ljudi svojim

znanjem i ponašanjem čine osnovni faktor uspeha organizacija, liderstvo postaje najznačajnija

funkcija i zadatak menadžmenta. Liderstvo nastoji da motiviše i usmeri pojedince u željenom

pravcu, a s druge strane da rast i razvoj organizacije uskladi sa vizijom, u cilju ostvarivanja

najpovoljnijeg položaja na globalnom tržištu. Od svih potrebnih veština i sposobnosti koje

treba da se nauče, kreativnost je najšire priznata. Postoje dva najbitnija aspekta kreativnosti

koja su bitna za efikasno učenje: lična fleksibilnost i spremnost za preuzimanje rizika.11

Kada je u pitanju fleksibilnost, kompanije Emerson i RCA su pogrešile u svojim

analizama promena na radio tržištu. Verovale su da će prodaja pratiti prirodnu krivulju rasta,

da će na kraju dostići zrelost, a onda krenuti da opada. Nasuprot tome, organizacije koje uče,

poput Sony-a, su bile krajnje fleksibilne i videle su raznolikost različitih alternativnih

mogućnosti vezanih za radio tržište. Sony je verovao da može promeniti ciklus života jednog



proizvoda kroz kreativnu inovaciju, a rezultat je bio Sony vokmen, koji je promenio način na

koji ljudi slušaju, gde slušaju i kako slušaju radio.

Ovo je bio dokaz da nedostatak fleksibilnosti prilikom predviđanja promena dovodi do

poslovnih gubitaka, što potvrđuje hipotezu da uvažavanje promena i prilagođavanje

promenama predstavlja jedan od osnovnih principa na kojima se grade temelji konkurentnosti.

U slučajevima kada treba preuzeti rizik, mnoge globalne organizacije posluju sa

gubitkom jer ostaju konzervativne. Japanski proizvođači automobila su sproveli istraživanje

tržišta u Americi i nisu naišli na podršku od strane kupaca za prodaju mini-kombija. Zato nisu

ušli na to tržište. Kompanija Chrysler je takođe sprovela istraživanje tržišta i dobila isti

odgovor, ali je bila uverena da tu postoji tržište za ova vozila i odlučila je da rizikuje. Ova

odluka se pokazala jednom od najprofitabilnijih u istoriji Chryslera i pomogla je da postigne

rekordni godišnji profit. Globalne organizacije kao što su Southwest Airlines, Virgin Airlines,

ABB i Gallup Inc. prepoznaju značaj svojih ljudi. Relativna vrednost ljudskih resursa postaje

sve više bitna, pošto organizacije koje su zasnovane na znanju zamenjuju tradicionalne

vrednosti.

Globalne organizacije znaju da se konkurentnost mora zasnivati na onome što su

njihovi ljudski resursi u stanju da urade, a ne na prostim fizičkim karakteristikama kao što su

zgrade, mašinerija i oprema. One imaju kreativne pristupe upravljanju ljudskim resursima i na

efikasan način stimulišu stvaranje klime podrške kreativnosti svojih zaposlenih. Dakle,

program za upravljanje ljudskim resursima napravljen je da pomogne ljudima u organizaciji da

podele probleme i rešenja, da postignu bolju uključenost globalnih menadžera u proces

delegiranja ciljeva na sve nivoe i položaje u organizaciji i da pomognu razvoju efikasne

upotrebe priznatih programa.

Još jedan bitan aspekt odnosa globalnih organizacija prema ljudskom faktoru je

efikasno priznavanje i novčani sistem nagrađivanja. U osnovi, globalna organizacija je sigurna

da su nagrađivanja pozitivna i da treba javno da se dele. U lancu Ritz-Carlton hotela svaki

zaposleni može poslati „karticu prve klase” da bi pohvalio nekoga u organizaciji. Oni takođe

koriste novčane nagrade zaposlenom zbog izuzetnog odnosa prema službi, koje dodeljuje član

Izvršnog komiteta. Osim toga, pojedinci koji predlože najbolje rešenje za unapređenje posla

bivaju istaknuti na oglasnoj tabli, a oni koji daju najveći broj korisnih ideja bivaju nagrađeni

na prijemima koji se priređuju tromesečno.12

12 Petrović-Ranđelović, M. Aranđelović, Z. (2007), Globalizacija i zaštita životne sredine, Ekonomske teme, Beograd, str .78.

15


2.5. Klima jednakosti

Globalna organizacija stvara klimu jednakosti u kojoj se svi zaposleni, potrošači,

vlasnici, dobavljači i zajednica tretiraju sa poštovanjem i dostojanstvom. Stvaranju takvog

ambijenta se u različitim organizacijama pristupa na različite načine. Tako npr. svaki član

kompanije Wal-Mart predstavlja neku vrstu saradnika, tako da nema podređenih.

Odnos prema potrošačima u lancu Ritz-Cartlon hotela je tako uređen da, kada gost

upita gde se nalazi neko mesto u hotelu, saradnik prekida svoj posao, šta god da je radio i

postaje lični vodič gostu do traženog mesta.

Još jedan znak pristupa jednakosti je način na koji globalna organizacija tretira svoje

dobavljače. U prošlosti, organizacije bi pregovarale sa dobavljačima i borile se međusobno u

cilju postizanja najnižih mogućih cena. Ova strategija je napuštena u korist pristupa jednakosti

u kome se na snabdevače gleda kao na sastavni deo tima. Na primer, u kompaniji IBM

snabdevači učestvuju u stvaranju novog proizvoda, uče koje su to potrebe organizacije, i rade

zajedno sa organizacijom u procesu obezbeđivanja materijala i delova koji su najjeftiniji i

najkvalitetniji. U tom procesu dobavljači uče o kulturi svojih potrošača i o načinu na koji

organizacija radi. Dobavljači su, stoga, u boljoj poziciji da integrišu svoj pristup sa pristupom

organizacije koja je njihov partner.

Japanske globalne organizacije poput Sony-ja i Mitcubishi-ja, unapredile su ovu ideju

tako što su uključile dobavljače u proces određivanja cene proizvoda i stalno rade zajedno u

cilju smanjenja troškova.13

2.6. Tehnološka podrška

Globalne organizacije su sve manje vezane za određenu lokaciju. Njihovi poslovi se

permanentno šire po svetu, tako da se koordinacija tih aktivnosti odvija uz tehnološku podršku

koja omogućava brže i fleksibilne poslovne interakcije. Razvijenost informacione tehnologije

znatno olakšava koordinaciju udaljenih operacija, a korišćenje interneta sve više postaje

moćno sredstvo širenja globalnih operacija.

Tehnologije menjaju ljude, prirodu ekonomskih odnosa i uspešnost pojedinih

organizacija. One koriste onima koji znaju da ih savladavaju i upotrebljavaju kao

konkurentsku prednost, a uništavaju ekonomske subjekte koji su spori u njihovom korišćenju i



prepoznavanju prednosti koje taj proces donosi. Nove tehnologije doprinose povećanju

konkurentnosti na globalnom tržištu, kako po osnovu unapređenja kvaliteta i dizajna, tako i po

osnovu sniženja troškova i cena. Transfer tehnoloških znanja je presudno preimućstvo

globalnih organizacija, a njihova snaga se ogleda u sposobnosti korišćenja visoke tehnologije.

Zahvaljujući ogromnoj razlici u tehnološkoj konkurentnosti, Amerika je, po najnovijoj

analizi Švajcarskog instituta za razvoj menadžmenta, još uvek ubedljivo na prvom mestu

zemalja po konkurentnosti privreda uopšte, tj. na domaćem i stranom tržištu.

2.7. Otvorenost

Ako se organizacija posmatra kao celina sastavljena od više međusobno povezanih

delova, često se naglašava da je povezana sa sredinom i otvorena za njene uticaje.

Globalne organizacije ne samo da su spremne da prihvate nove trendove, one naslućuju

i ohrabruju promene. Umesto da se bore protiv promena, one uče kako da im se prilagode,

kako da ih stvaraju i izvuku profit iz njih. U tom smislu, one ističu potrebu razumevanja i

primenu koncepata otvorenosti prema različitim kulturama. Njihovi menadžeri ovlašćuju

saradnike, pojednostavljuju strukturu i fleksibilni su po svim pitanjima.

Whirpool je dobar primer takve firme. Pre nekoliko godina ova globalna organizacija

je analizirala različita tržišta i došla je do zaključka da američko tržište neće više biti najveće,

niti će na tom tržištu imati dovoljno posla da bi rasla i napredovala. Otkrili su da to mogu

postići na tržištima centralne i istočne Evrope, Meksika i Azije. Zato je Whirpool kreirao novu

viziju i krenuo u proces njene realizacije. Svi stariji menadžeri su morali da imaju globalno

iskustvo da bi mogli da bolje razumeju globalno tržište na kome je njihova organizacija

poslovala. Osim toga, ova globalna organizacija je ušla u zajedničko ulaganje sa Philipsom da

bi osvojila evropsko tržište i započela zajednička ulaganja u Indiji i Meksiku. Šta više,

održavala je konferencije širom Evrope da bi se menadžeri međusobno upoznavali i da bi

sagledali kulturne razlike i naučili da ih cene.

17


2.8. Samoefikasnost

Samoefikasnost podrazumeva samouverenost i verovanje pojedinca u svoje

sposobnosti, resurse i načine delovanja koji su potrebni da bi se uspešno ostvario neki zadatak.

Pre nego što selektuju svoje izbore i počnu sa radom, zaposleni žele da izmere, procene

i integrišu informacije o svojim sposobnostima. U tom smislu, veoma je važno da globalne

organizacije mogu da promovišu i razvijaju samoefikasnost, da bi iskoristile pozitivan uticaj

na izvršavanje poslova zaposlenih i ostvarivanje konkurentnosti.

Postoji veliki broj specifičnih načina na koje samoefikasnost može da se razvija (npr.

sigurnost da će zaposleni doživeti uspeh, verbalno ubeđivanje ili obuka kroz učenje preko

drugih), ali globalne organizacije takođe koriste i uopšteniji pristup stvaranju klime ili kulture

koja uči i promoviše samosvesnost i aktivno rešavanje problema.14

Samosvesnost nastaje iz jasne organizacione vizije koja daje smer u odnosu na kritične

izbore i obezbeđuje povratni odgovor o rezultatima. U osnovi, saradnici se uče da aktivno

traže informacije o uticaju njihovog ponašanja na druge i o stvarima koje su bitne za druge, u

cilju maksimiziranja sopstvene efikasnosti. Drugim rečima, „traženje informacija” postaje

bitan element procesa funkcionisanja globalne organizacije. Neke globalne organizacije, kao

način za pospešivanje razvoja efikasnosti, koriste metod „procene od 360 stepeni”. On

predstavlja metod putem kojeg se na sistematičan način prikupljaju mišljenja velikog kruga

ljudi o performansama lidera. Proces ocenjivanja uključuje samoprocenu, kao i procenu od

strane nadređenih, podređenih, potrošača, važnih klijenata, itd. Dobijeni rezultati procene biće

realniji ukoliko je krug osoba koje vrše ocenjivanje širi.

Proaktivno rešavanje problema se koristi da nauči menadžera u globalnoj organizaciji

kako da nasluti i da bude efikasniji u rešavanju problema, pre nego što oni postanu ozbiljni. Na

primer, IBM se nekada oslanjao na povratnu reakciju od strane potrošača da bi identifikovao

probleme usluge. Međutim, ova organizacija je na kraju otkrila da većina potrošača koji su

nezadovoljni uslugom, jednostavno prestanu da koriste usluge kompanije. Sada IBM

proaktivno rešava probleme potrošača, kontaktirajući potrošače koji su prestali da koriste

njihove usluge da bi saznali šta nije u redu i kako mogu da povrate potrošače. Ova

proaktivnost je karakteristika globalnih organizacija.15

14 Petrović-Ranđelović, M. Aranđelović, Z. (2007), Globalizacija i zaštita životne sredine, Ekonomske teme, Beograd, str . 76.15 http://www.scribd.com/doc/83996010/263/Emocionalno-liderstvo

18


2.9. Kulturno razumevanje

Opšte je prihvaćeno mišljenje da kultura jednog društva predstavlja njegove zajedničke

vrednosti, razumevanja, pretpostavke i ciljeve koji se prenose sa generacije na generaciju.

To su zajednički stavovi, načini ponašanja i očekivanja, koji podsvesno vode i

kontrolišu određene norme ponašanja. Čovek se rađa u određenoj kulturi, a ne sa njom, i

izgrađuje se kroz proces socijalizacije. Kultura rezultira u životnoj osnovi, zasnovanoj na

zajedničkim komunikacijama, standardima, kodovima ponašanja ili očekivanjima.

Tokom vremena, kulture su se razvijale uporedo sa prilagođavanjem društva

promenama u spoljašnjem ili unutrašnjem okruženju.

Organizacije koje žele da ostanu konkurentne na globalnom nivou i da prošire svoje

delovanje u drugim zemljama, moraju da razviju vrhunski menadžerski kadar, koji ima

iskustvo u poslovanju i koji razume kako treba raditi sa ljudima iz drugih kultura.

Dakle, globalne organizacije moraju da investiraju u dobro obučene menadžere i lidere

sa veštinom, koja je bitna za efikasan rad u multikulturalnom okruženju. Upravljanje

kulturnim razlikama radne snage u svojoj ili u stranoj zemlji, bitan je konkurentski faktor za

budućnost, a veštine koje su potrebne za ovakav zadatak su razumevanje i poštovanje razlika.

Prednosti multikulturalnih razlika uključuju: potpuniju upotrebu izvora kroz skup

različitih veština, perspektiva i ideja; bolje razumevanje multikulturalnog tržišta, veće

inovacije i bolje rešavanje problema; povećanu motivaciju i posvećenost organizaciji i sl.

Kompanije kao što su Koka Kola, Mercedes-Benz, Bulgari ili Greč

(Gretsch), predstavnici su potpuno različitih industrija, ali sve njih povezuje

jedan neverovatan jubilej: više od 125 godina uspešnog poslovanja na

izuzetno konkurentnom i globalizovanom tržištu koje se stalno menja.

U današnjim turbulentnim vremenima, kada svetska ekonomija doživljava možda

najteže trenutke u svojoj istoriji, kada kompanije širom sveta traže način kako da povrate

stabilnost i otpočnu novi ciklus razvoja, kada čak ni pojedine države ne mogu da se nose sa

sve većim bremenom kredita i neotplaćenih dugova, nekoliko multinacionalnih, globalnih

kompanija, približno u isto vreme, proslavljaju svoje jubileje.

Iskustvo stečeno u čak tri veka, pomoglo im je da ojačaju, steknu globalnu reputaciju

kvaliteta i pouzdanosti, ali i da decenijama zadrže vodeća mesta u industrijama u kojima

posluju.

19


Interesantno je da su su ove kompanije odolevale ne samo zubu vremena i aktuelnom

dobu – koje karakterišu brzina i želja za promenama po svaku cenu – već su nadjačale

i potrošačku ideologiju koja stvara svest o tome da proizvodi treba da traju najduže jednu

sezonu. A možda čak i kraće.

Kompanije kao što su Koka Kola, Mercedes-Benz, Bulgari i Gretsch, svaka na svoj

način, uspele su da (p)ostanu sastavni deo korporativne kulture, utkane u sam DNK

savremenog biznisa, i bez njih, nijedna od oblasti u kojima posluju više ne bi bila ista. Zašto

je to tako?

Upravo stoga, jer simbolizuju dugovečnost i tradiciju, kao i želju da se iznova vraćamo starim, proverenim vrednostima koje čine neizostavni deo potreba svakog normalnog ljudskog bića.

Koka Kola je najuspešniji američki simbol i proizvod koji ne samo da nije menjao svoj

osvežavajući ukus i sastav (pa čak ni dizajn boce!), već je uspeo da materijalizuje mit o

američkom snu i prenese ga na generacije mladih širom sveta. Brend čija se tržišna vrednost

danas procenjuje na više od 70 milijardi dolara.

Danas se preko 705 miliona puta dnevno konzumira neki od Coca-Colinih proizvoda u

više od 195 zemalja, u svim klimatskim zonama. Coca-Cola ima oko 5.8 milijardi

potrošača, koji govore na 80 različitih jezika. Oko 94% svetske populacije danas zna za

"Coca-Colu“, a dnevna potrošnja je oko 8.000.000.000 litara. Coca-Cola danas ima

svoje punionice uviše od 200 zemalja sveta.

Bulgari je blještavi simbol italijanskog nakita, spoja elegancije i luksuza. Danas je to

globalna, multinacionalna kompanija sa diverzifikovanom ponudom luksuzne robe i usluga,

čiji se portfolio sastoji od nakita, satova, kozmetike, kožne galanterije i hotelijerstva. Njegovo

ime postalo je daleko poznatije od države gotovo identičnog naziva, a koja već vekovima

bitiše u Evropi.

Mercedes-Benz (1886.), srebrna trokraka zvezda simbol je nemačkog perfekcionizma,

tehničkog savršenstva i kvaliteta. Proizvod koji je Nemačku učinio brendom. Decenijama su

automobili iz ove fabrike smatrani najkvalitetnijim i najluksuznijim na tržištu. Mercedes je u

svojoj istoriji patentirao čak 80.000 pionirskih otkrića, koja su utabala put razvoju i napretku

čitave auto-industrije.

Gretsch (1883.) je kompanija koju od svog osnivanja, kroz pet generacija, vode članovi

porodice Greč, spada među najznačajnije proizvođače muzičkih instrumenata na svetu. U

svetu muzike, Gretsch je simbol kvaliteta i luksuza, čiji proizvodi se do danas ručno izrađuju.

20


3. LIDERSTVO U BIZNISU GLOBALNOG OKRUŽENJA

3.1. Pojam lidera

U američkoj literaturi vrlo je popularna definicija razlike između lidera i menadžera

koja je jedna igra reči: lideri rade prave stvari (right things), a menadžeri rade stvari na pravi

način (things right). Iako popularna, ova definicija nije svakako dovoljna i kompletna, jer ona

pretpostavlja da su pozicije lidera i menadžera na suprotnom polu, ali to svakako nije slučaj u

organizacijama, s obzirom na to da je u svakom poslovnom okruženju potreban i rad lidera i

rad menadžera. Oni nisu konkurentni, već su komplementarni. I jedan i drugi su potrebni

organizaciji da bi prosperirala. Jako liderstvo i slab menadžment, može lako dovesti

organizaciju u opasnost. Situacija u ovakvim organizacijama često izlazi izvan kontrole. Kada

se ne poštuju rokovi posla, odobreni budžeti i data obećanja potrošačima, opasnosti po

organizaciju realno rastu.

Konsekvence jakog menadžmenta i slabog liderstva u kompleksnoj organizaciji su:

1. Insistiranje na kratkom roku, detaljima, eliminisanju rizika i ordinarnoj racionalnosti, sa

malim fokusom na dugi rok, velike slike, strategije koje uključuju rizik, kao i na ljudske

vrednosti.

2. Jak fokus na specijalizaciju, posao je iznad ljudi, dok oni robuju pravilima, a sa

minimalnim insistiranjem na integraciju, izjednačavanje i lično angažovanje ljudi.

3. Kontrola i predviđanje su u prvom planu, rast, osposobljavanje i inspiracija nisu.

Konsekvence jakog liderstva I slabog menadžmenta u kompleksnoj organizaciji su:

1. Jaka dugoročna vizija bez kratkoročnog planiranja i budžetiranja.

2. Skoro kultura kulta u organizaciji bez puno specijalizacije, strukture i pravila.

3. Inspirisani ljudi koji slabo ili nikako ne koriste kontrolne sisteme i discipline rešavanja

problema.

Situacija u ovakvim organizacijama je rigidna, neinovativna i stoga je

organizacija nesposobna da se nosi sa promenama na tržištu ili tehnologiji. Ukoliko

preduzeće ima jaku tržišnu poziciju, performanse se pogoršavaju polako, ukoliko je nema,

veoma brzo.

Mnogi ljudi čak i danas imaju stereotipe o pozicijama lidera i menadžera u organizaciji.

Stereotip je da je lider usamljen na samom vrhu organizacione piramide, da su ispod menadžeri

koji upravljaju, a da su na samom dnu, jasnom linijom podeljeni, ostali saradnici.

21


Realnost je, dosta drugačija. U kompleksnoj organizaciji može biti na hiljade kompleksnih i

povezanih poslova. Oni uslovljavaju jednu drugačiju povezanost ljudi, tako da odlične lidere

možemo naći i u timovima na najnižem nivou. Isti taj proces doprinosi smanjenju menadžerske

uloge i pozicije u organizaciji. Ljudi su čvršće povezani ne samo zbog međuzavisnosti timova

unutar organizacije, već su direktno povezani i sa kupcima i sa ostalim akterima iz okruženja.

U takvim situacijama dobro liderstvo je od kritičnog značaja za uspeh organizacije na tržištu.

3.2.Osobine lidera (veštine i sposobnosti)

Svaka grupa ljudi koja se bavi nekom delatnošću ima na svom čelu osobu koja je u

stanju da tom grupom rukovodi. Ova sposobnost se sastoji od najmanje četiri komponente:

sposobnosti da se efikasno koristi položaj na odgovoran način,

sposobnosti za uviđanje različitih motivacionih snaga kod ljudi u različito vreme i u

različitim situacijama,

sposobnosti da inspirišu za rad,

sposobnosti da na poslu razviju motivišuću klimu.16

Komponente rukovođenja:

1. Prva komponenta rukovođenja je moć.

2. Druga komponenta rukovođenja je fundamentalno razumevanje ljudske prirode.

3. Treća komponenta rukovođenja je retka sposobnost da inspririše zaposlene, da u

poslu maksimalno ulože sve svoje mogućnosti.

4. Četvrta komponenta rukovođenja je stil vođe ili rukovodioca i klima koju on

uspostavlja u radnoj sredini.

Skoro svaka od funkcija koje se obavljaju u jednoj organizaciji mogu se

maksimalno poboljšati po pitanju onih koji ih obavljaju i po pitanju ukupne produktivnosti

preduzeća, ukoliko menadžeri ispune očekivanja svojih zaposlenih koja se tiču novca, statusa,

moći ili zadovoljstva obavljenim poslom.

Moć je komponenta rukovođenja – to je sposobnost prikupljanja ljudskih,

16 Kresoja, M, Mirković, M, Milisavljević, S. (2008), “Globalizacija kao faktor razvoja kvaliteta”, /Menadžment totalnim kvalitetom & izvrsnost/, Beograd, str. 110.

22


informacionih ili materijalnih resursa da se nešto uradi. Postoje različite vrste moći,

uključujući moć koja je propisana položajem osobe u organizaciji i moć koja je rezultat

ličnih atributa. Fidlerov model najmanje željenog saradnika je bio prvi pristup

nepredvidjenosti u razumevanju rukovođenja. Ovaj model tvrdi da efektivnost zavisi od dva

faktora: ličnog stila lidera i stepena pogodnosti situacije.

Prema teoriji situacionog rukovođenja, ponašanje efektivnog lidera zavisi od

usklađenosti između ponašanja lidera i situacione nepredvidjenosti u spremnosti podređenih.

Model povezanosti ciljeva razmatra kako četiri aspekta rukovodećeg ponašanja

utiču na satisfakciju i motivaciju podređenih. Četiri rukovodeća ponašanja su ono koje

daje podršku, direktivno, participativno i rukovođenje orijentisano ka realizaciji.

Slika 2. Osobine lidera17

Pristup osobina lidera, tokom vremena je evoluirao u pristup veština i

sposobnosti, a koji kao osnovne veštine lidera vidi:

Upravljanje značenjem (lider je lider zato što interpretira realnost koja okružuje

njega i njegove sledbenike, što i jeste osnovna funkcija lidera),

Upravljanje pažnjom (lideri moraju privući pažnju svojih sledbenika, kao

preduslov za upravljanje značenjem, odnosno interpetiranje ralinosti za svoje

sledbenike),

Upravljanje poverenjem (lideri moraju biti pouzdani kako bi sledbenici imali

poverenja u njega),

Upravljanje sobom (lideri moraju da poseduju jasnu sliku o sebi i svojim

sposobnostima).




Najčešće se za opis veština i sposobnosti menadžera koristi pristup Whetena i

Camerona, koji su identifikovali 10 veština lidera:

Verbalna komunikacija,

Upravljanje vremenom i stresom,

Donošenje individualnih odluka,

Prepoznavanje, definisanje i rešavanje problema,

Motivisanje i uticanje na druge,

Delegiranje,

Postavljanje ciljeva i artikulacija vizije,

Samosvest,

Izgradnja tima,

Upravljanje konfliktima.18

Lider je lice spremno da preuzme rizik upravljanja preduzećem koji se

temelji na inovacijama i permanentnom razvoju.

Anri Fajol, je definišući menadžment kao predvidjanje, planiranje,

komandovanje, koordiniranje i kotrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva, utvrdio

šest ključnih preduzetničkih (liderskih) aktivnosti: tehničke aktivnosti (proizvodnja),

komercijalne aktivnosti (kupoprodaja), finasijske aktivnosti (kapital), obezbeđenje (čuvanje

imovine), računovodstvene aktivnosti (finansijske informacije), menadžerske aktivnosti

(planiranje i organizovanje). Fajlo smatra da je prvih pet aktivnosti međuzavisno i da su

egzekutivnog karaktera. Planiranje i organizovanje treba da bude potpuno nezavisno od

prethodnih pet aktivnosti.

Lider i njegovi sledbenici su ključni za uspeh preduzetničkog poduhvata, tako da

su karakteristike koje bi lider trebao imati: predanost i upornost, sposobnost vođenja drugih,

opsednutost prilikom, tolerancija na rizik, spremnost na rad u nesigurnom okruženju,

kreativnost, prilagodljivost i samopouzdanost, motivacija za izvrsnošću.19

3.2.1. Bihevioristički pristup18 Vojnović, B. Kutin, M, Stanić. R. (2006), Globalizacija - ekonomski, politički i kulturni proces, Ekonomske teme, str. 59.19 http://www.serbianfurniture.org/sprski/siepa/exporter/exp07/iso_sistem_kvaliteta.htm

24

http://www.serbianfurniture.org/sprski/siepa/exporter/exp07/iso_sistem_kvaliteta.htm


S obzirom na to da je izuzetno teško bilo izolovati osobine koje poseduju isključivo

lideri, tokom vremena se pristupilo i izučavanju ponašanja lidera, odnosno analitičari su

pokušali uočiti da li u ponašanju lidera postoje određene specifičnosti. Ideja je da se,

ukoliko se mogu identifikovati ponašanja specifična za lidere, onda se ljudi mogu

treningom i obukom, podučiti tim osobinama i postati lideri. Međutim, najveći doprinos

ovog prilaza bio je identifikacija stilova vođstva. Naime, identifikovana su tri stila vođstva:

Autokratski stil koji karakteriše otsustvo bilo kakvog učestvovanja sledbenika,

odnosno lider sam donosi odluke te i preuzima posledice.

Demokratski stil koji podrazumeva da lider dopušta određeni stepen autonomije u

donošenju odluka ( s tim što je njegovo mišljenje presudno).

Laissez faire stil podrazumeva prepuštanje zaposlenima inicijativu u procesu

donošenja odluka.

Slika 3. Autoritet menadžera i diskrecija podređenih20

Dakle, rezultati istraživanja bihevijerističkih teorija liderstva dali su osnov za

zaključak da se ponašanje menadžera zasnovano na korišćenju njihovog autoriteta

može, ukupno posmatrano, kategorizovati na sledeće tipove (stilove) liderstva (vođstva):

autokratski, demokratski i liberalni.

Primena autokratskog stila vođenja omogućuje lideru potpunu vlast koju on,

obično, neograničeno koristi. Lider samostalno deluje u hitnim slučajevima. Samo on ima




određena saznanja i čvrsto je ustoličen na svojoj poziciji. Menadžer postavlja ciljeve i

definiše i analizira problem. Sam donosi odluku i određuje kako treba izvršiti ciljeve.

Saradnici su ovisni o lideru i retko se od njih traži da daju mišljenje.

Radnu situaciju karakterišu: jaka disciplina, snažna kontrola, posebno kontrola

troškova. Ovaj stil vođenja pogodan je za primenu kod niske kvalifikacijske strukture

saradnika. Ukoliko se autokratsko vođenje ekstremno ili prečesto koristi, može rezultirati

slabom komunikacijom, krutošću delovanja, sporom adaptacijom na promenljive uslove u

razvoju preduzeća. Autokratski stil koristi se za rutinske zadatke.

A,B,C,D- podređeni izvršioci, saradnici

Slika 4. Autokratski stil vođstva21

Kod primene demokratskog stila, lider (vođa) ima ograničenu vlast i autoritet. Tim

može odbiti njegov autoritet i može ga nadgledati. Ima ograničenu moć davanja sankcija.

Saradnici očekuju da kontrolišu neke metode koje koriste vođe. Ovaj stil vođenja

pokazaće se efikasnim kod tzv. “srednje klase”, a to su doktori, naučnici, inženjeri i dr.

Radnu situaciju karakteriše “kišobran” ciljeva koji se razumeju i uključuju

podelu odgovornosti za njihovo ostvarenje. Ponekad uključuje stvarne i potencijalne rizike.

Radni tim vrši analizu problema, utvrđuje alternativna rešenja i donosi konačnu

odluku. Demokratski stil vođenja omogućava timski rad u realizaciji ciljeva. Prečesto

korišćenje ovog stila može rezultirati gubitkom sposobnosti individualne inicijative, a

takođe može rezultirati sporim donošenjem odluka. Koristi se za rešavanje teških i kreativnih

zadataka.




Slika 5. Demokratski stil vođstva22

Karakteristika Laisses faire stila vođenja je da lider nema vlast da prisiljava

saradnike na akciju. Mandat se određuje prema zadovoljstvu grupe. Vođa ne može davati

sankcije saradnicima i ne poseduje neka specifična saznanja u odnosu na znanje saradnika.

Saradnici imaju više vlasti od vođe, ne vole naređivanje i pružiće otpor onom što

ne prihvataju. Sami biraju ciljeve i metode rada i labavo su organizirani.

Radnu situaciju otežava stanje koje nema jasno izražene svrhe osim one što

odabere pojedinac. Nema strukture vođenja.

Slika 6. Laisses faire stil vođstva23

3.2.2. Kontigentni pristup

Kontigentni pristup identifikuje različite faktore koji utiču na stil vođenja koji je od

ovih faktora najvažniji stil vođenja koji će biti najefektniji za date okolnosti.

Najpoznatiji modeli su:

Hersey-Blanchard-ov model,

Fiedler-ov model.

Kada je u pitanju Hersey-Blanchard-ov model osnovna situaciona varijabla je

starost podređenih (iskustvo, želja za rezultatima, spremnost da se prihvati 22 http://www.scribd.com/doc/37697530/Savremene-Tendencije-u-Razvoju-Liderstva23 http://www.scribd.com/doc/37697530/Savremene-Tendencije-u-Razvoju-Liderstva

27




odgovornost), a vođenje je dinamično i fleksibilno (uspešan menadžer menja svoj stil

vođenja u zavisnosti od starosti podređenih).

Slika 7. Hersey-Blanchard-ov model24

Faze razvoja stila vođenja su:

Ulazak podređenih u organizaciju (orijentacija na posao),

Podređeni još uvek uče (dominantan je autoritativan stil),

Rastu sposobnosti i motivacija podređenih (smanjuje se direktivni stil, povećava

diskrecija),

Podređeni postaju svesni svojih mogućnosti (nestaje potreba za direktivnim

rukovođenjem).25

3.3. Novija istraživanja liderstva

Novi koncepti liderstva su:

Harizmatsko rukovođenje,

Transformaciono rukovođenje i

Timsko rukovođenje.

24 ? http://www.scribd.com/doc/37697530/Savremene-Tendencije-u-Razvoju-Liderstva25 Kresoja, M, Mirković, M, Milisavljević, S. (2008), “Globalizacija kao faktor razvoja kvaliteta”, /Menadžment totalnim kvalitetom & izvrsnost/, Beograd, str. 119.

28



Slika 8 : Harizmatično rukovođenje26

Novija istraživanja liderstva akcenat stavljaju na „3E” (Empowering,

Encouraging, Enabling), odnosno na delegiranju dela moći na članove organizacije

(Empowering), ohrabrivanje članova organizacije (Encouraging) i omogućavanje članovima

organizacije da postignu svoj puni potencijal (Enabling).

Prema Jim Collins-u postoji pet nivoa u razvoju menadžera:27

1. Veoma sposoban pojedinac koji zahvaljujući svom talentu, veštinama i radnim

navikama ima značajnu ulogu u uspehu svoje organizacije.

2. Koristan član tima koji veoma dobro sarađuje sa ostalim članovima tima i

obezbeđuje pravovremeno ispunjenje ciljeva tima.

3. Kompletan menadžer je vešt u organizovanju ljudi i resursa u cilju obezbeđenja

efikasnog i efektivnog poslovanja organizacije.

4. Efektivan lider postavlja visoke standarde sledbenicima, odlično motiviše ljude ka

ostvarenju ciljeva organizacije koje je on sam formulisao, ali brine o tome šta će se nakon

njegovog odlaska desiti sa organizacijom.

5. Direktor petog nivoa, pak transformiše organizaciju u vrhunsku instituciju,

26 http://www.scribd.com/doc/37697530/Savremene-Tendencije-u-Razvoju-Liderstva27 Vojnović, B. Kutin, M, Stanić. R. (2006), Globalizacija - ekonomski, politički i kulturni proces, Ekonomske teme, str. 71.

29



analizira uspehe i neuspehe organizacije, tražeći razloge neuspeha u sebi,

preuzimajući punu odgovornost i brine o tome šta će se nakon njegovog odlaska desiti sa

organizacijom.28

U novije vreme posebna pažnja se posvećuje teorijama o transakcionom,

transformacionom i harizmatskom vođstvu (u smislu vođinog uticaja na sledbenike),

potom vizionarskom vođstvu, osamostaljivanju (koncept prenošenja odgovornosti

donošenja odluka sa menadžera na zaposlene) i timskom vođstvu (koncept zasluženog

autoriteta i poveranja između menadžmenta i zaposlenih), što prestavlja moderniji pristup

proučavanju vođstva.

Postoji i određeni broj autora koji smatraju da je značaj vođstva u velikoj meri

precenjen i da vođe uglavnom imaju zanemarljivu ulogu (Kerr i Jermier, Teorija

zamena za rukovođenje). Teorija pravi razliku između: zamene, koje čine ponašanje

vođe nepotrebnim i neutralizatora. Zamene podrazumevaju karakteristike sledbenika, zadatka

ili organizacije koja osigurava da će podređeni razumeti i biti motivisan da ispuni zadatak, te

da će biti zadovoljni svojim poslovima. Dok neutralizatori predstavljaju bilo koje osobine

zadatka ili organizacije koje vođu sprečavaju da deluju na određeni način, ili poništavaju

uticaj njegovih postupaka.

Bez obzira na to koje osobine i veštine poseduju, postoji li za njima uopšte potreba

ili ne, činjenica je da lideri postoje, vrše određenu funkciju u poslovnim

organizacijama i imaju određeni uticaj na efekte poslovanja organizacija. Zbog toga je

izuzetno značajno da se lideri rukovode opštim moralnim principima u donošenju poslovnih

odluka, komunikaciji sa podređenima, u odnosu sa shareholderima i stakeholderima,

odnosu sa društvenim zajednicama, u samoj organizaciji rada kao i sprovođenju svih

poslovnih aktivnosti kako bi poslovanje organizacije bilo u skladu sa društvenim

očekivanjima. Međutim, ne treba zanemariti činjenicu da nemaju svi lideri jak moralni

integritet, već su pojedinci, zarobljeni između ličnog i opšteg morala, sa jedne strane, a

ako se sa druge strane nađu manje moralne aktivnosti koje nameće kolektivni subjekt, i

ako te aktivnosti generišu moć i novac, u donošenju poslovnih odluka ne odlučuju se

svi lideri ma koliko dobre osobine i veštine posedovali, te imali dobar stil rukovođenja, za

savest i moral.

3.4. Supstituti rukovođenja28 Kresoja, M, Mirković, M, Milisavljević, S. (2008), “Globalizacija kao faktor razvoja kvaliteta”, /Menadžment totalnim kvalitetom & izvrsnost/, Beograd, str. 127.

30


Supstituti rukovođenja su organizacione i individualne karakteristike, i

karakteristike zadataka koje imaju tendenciju da nadvladaju lidersku sposbnost da utiče na

satisfakciju i učinak podređenih. Oni čine rukovodeće ponašanje nepotrebnim i suvišnim. U

razmatranju rukovođenja postoje i neki novi pristupi. Transformaciono rukovođenje je

proces uticanja na stavove i pretpostavke organizacionih članova i izgradnja privrženosti

organizacionoj misiji i ciljevima. Sledbeništvo se podstiče u mnogim organizacijama kao

način vršenja uticaja na individualnu odgovornost i nezavisnost. Samoupravni timovi postaju

sve češća pojava u raznolikim organizacijama sa visokim učinkom. Ovaj model se

zasniva na modelu sposobnosti kod svih članova tima. Rukovođenje takođe utiče i na

uspešno sprovođenje programa menadžmenta kvaliteta.29

3.5. Upravljanje i organizacije preduzeća u uslovima globalizacije

Rukovođenje je bazični princip upravljanja savremenom organizacijom.

Savremeno poslovanje zahteva da timovi budu sastavljeni od lidera, čija moć proističe iz

unapređenja znanja. Rukovođenje ima značenje samo u organizacionom kontekstu i samo

u smislu rukovođenja u okviru sistema nejednakosti. Odnosi rukovodilac i podređeni pomažu

da se definiše rukovodeće ponašanje, a kultura u svakom pojedinom društvu utiče na

prirodu ovih odnosa. Međutim, dve uloge rukovođenja su zajednike za sva društva.

Prva je harizmatična uloga ili sposobnost pružanja vizije i inspiracije. Ovo je

naglašeno konceptima tranformacionog rukovođenja. Druga je instrumentalna uloga ili

sposobnost izrade efektivnih organizacionih procesa, kontrolnih aktivnosti i zadovoljavanje

organizacionih ciljeva. Ovo opisuje funkcionalna očekivanja nekoga koji se nalazi u

rukovodećoj ulozi. Međutim, svako društvo određuje relativan značaj svake uloge, a

samim tim i šta čini dobrog lidera.

3.6. Karakteristike lidera i menadžera globalnog preduzeća

29 Prekajac, Z. (1997), Globalizacija, svetska trgovinska organizacija i nove oblasti, Ekonimik, Subotica, str. 47.

31


Jedan od eminentnih autora i istraživača u oblasti poslovanja globalnih preduzeća

svakako je i Hauard Perlmuter, koji je svojim radom na jedinstven način prikazao da je

moguće uočiti evoluciju multinacionalnog ka globalnom preduzeću.

Istraživanje koje su navedeni autori izvršili pokazalo je da u globalnim preduzećima

postoji velika potreba za globalnim menadžerima i da je ona mahom nezadovoljena: 85% od

ukupnog broja intervjuisanih predstavnika kompanija izjavilo je da nemaju adekvatan broj

globalnih lidera, a 67% da njihovi postojeći lideri treba da rade na unapređenju svojih

veština i znanja pre nego što se uhvate u koštac sa liderstvom u globalnim okvirima. Sve

češće se preduzeća nalaze u situaciji da shvate svu težinu poruke da je najvažniji kapital za

XXI vek ljudski kapital i da su finansijskim i materijalni resursi potrebni, ali nedovoljni za

dostizanje liderske pozicije u globalnim razmerama.

3.7. Odlučivanje u globalnom kontekstu

Odlučivanje ili donošenje odluka je sastavni i svakodnevni posao lidera. Odlučivanje

je aktivnost koja se pojavljuje u svim fazama, donosno aktivnostima procesa menadžmenta

multinacionalnih korporacija. Odluke nisu rezulat jednokratnog čina, već su proizvod

procesa odlučivanja. Najčešće se proces svodi na identifikovanje problema i donošenje

odluke koja je unapred ocenjena. Odlučivanje podrazumeva rešavanje različitih problema

koji se javljaju u upravljanju, a problemi ne predstavljaju samo i isključivo opasnost, već i

mogućnost za multinacionalnu korporaciju.

Proces donošenja i sprovođenja odluka u internacionalnim biznis operacijama

podrazumeva primenu daleko složenijih procedura. Proces uključuje: postavljanje ciljeva,

sakupljanje informacija, izveštavanje i tumačenje podataka, formulaciju opcija,

planiranje i programiranje, odlučivanje, izražavanje politike i primenu politike, nadgledanje

i procenu, modifikaciju odluka, čuvanje i korišćenje podataka.

Multinacionalne korporacije imaju jasno definisan cilj – profit. Tako je prva faza u

procesu odlučivanja u multinacionalnim kompanijama, postavljanje ciljeva jasno

definsiana. Međutim, od ove faze, nadalje, proces odlučivanja u multinacionalnim

korporacijama je u svakom pogledu specifičan.

Danas se u internacionalnom menadžmentu procesu odlučivanja obraća vellika

pažnja. Multinacionalne korporacije upravljaju operacijama svojih inostranih filijala ili

32


zajedničkim ulaganjima kroz centralizovano ili decentralizovano odlučivanje. Kada se radi o

centralizovanom odlučivanju, većina važnih odluka se donosi na vrhu. Ako je

decentralizovano odlučivanje na snazi, odluke se prenose na operativno osoblje.

Odlučivanje može pomoći filijali da adekvatno reaguje na ekonomske i političke zahteve

zemlje. Ponekad su ove odluke izrazito ekonomskog karaktera i mogu se koncentrisati na

stvari poput zarade na uloženo u inostranim operacijama. U drugim slučajevima, odluke su

rezultat kulturnih razlika.30

Menadžment multinacionalnih korporacija suočen je sa donošenjem kompleksnih

odluka o različitim internacionalnim aktivnostima svojih kompanija. Nakon izglaganja

opcija u svojim kompanijama u različitim zemljama odnosno regionima u kojima

posluju, donosioci odluka u multinacionalnim korporacijama određuju kako da izmere i

predvide faktore koji su van njihove kontrole, a mogu značajno da uiču na tok sprovođenja

odluka, poput politike zemlje domaćina, procena rasta tržišta, struktura kapitala , zakon

o radnoj snazi i drugi faktori.

Nakon što se donese odluka o primeni poslovne strategije, rukovodstvo je

objašnjava vlasnicima, akcionarima i drugim učesnicima, nižim nivoima menadžera,

radnicima, vladi zemlje domaćina. Naravno, može biti i određenih prepreka u donošenju

odluka.

U zavisnosti od nekoliko ključnih faktora, determiniše se sistem odlučivanja u

jednoj multinacionalnoj korporaciji kao centralizovan, odnosno decentralizovan. Reč je o

sledećim faktorima:

Veličina kompanije (veće organizacije imaju veću potrebu za koordinacijom i

integracijom operacija. Da bi se obezbedilo efektivno upravljanje svim filijalama,

Multinacionalne korporacije centralizuju vlast za neke kritične odluke).

Važnost inostrane kooperacije (što je važnija inostrana operacija, to će je

multinacionalne korporacije neposrednije kontrolisati).

Savršenost tehnologije (što je tehnologija savršenija, veći je stepen centralizacije u

odlučivanju).

Značaj marke, patenata i slično (ukoliko se u multinacionalnim korporacijama

mnogo značaja pridaje imenu marke, patentnim pravima i slično, odlučivanje će

verovatno biti centralizovano).

30 Vojnović, B. Kutin, M, Stanić. R. (2006), Globalizacija - ekonomski, politički i kulturni proces, Ekonomske teme, str. 24.

33


Diverzifikacija proizvoda i usluga (što je veća diversifikacija proizvoda i usluga,

proces odlučivanja će biti decentralizvaniji usled nedostatka resursa).31

Postoji veliki broj aktivnosti koje treba da se obave na planu globalizacije

poslovanja multinacionalnih kompanija i uspostavljanja međuzavisnosti u odnosu sa

okruženjem. U okviru toga, najveći značaj imaju aktivnosti u vezi sa upravljanjem tržišnim

razvojem. Za efikasno upravljanje tržšnim razvojom preduzeća akcenat je naravno, na

kvalitetnim marketinškim i komercijalnim aktivnostima, ali pre toga, akcenat mora biti na

aktivnostima identifikovanja, definisanja i rešavanja svih problema uspešnog uključivanja,

opstanka i jačanja pozicije u velikom broju različitih tržišnih situacija. Naime, izuzetno je

važno donositi kvalitetne racionalne odluke o tržišnom razvoju korporacije, zato što od

kvaliteta odluke zavisi šta će multinacionalno preduzeće postići u tržišnom domenu.

Odluke povezane sa upravljanjem predstavljaju srž strategijskog

upravljanja. U današnjim, veoma dinamičnim uslovima koji vladaju na finansijskom

tržištu, pitanju odlučivanja pridaje se sve veći značaj, zbog toga što sama odluka

direktno utiče na uspešnost poslovanja korporacije u svim značajnim aspektima.

Strateške odluke korporacije donose se kako bi se proces poslovanja fokusirao

na postavljanje ciljeva. Za definisanje ciljnih veličina neophodne su informacije, a samo

identifikovanje ciljeva je proces obrade informacija koje multinacionalnoj korporaciji stoje na

raspolaganju. Strateške odluke koje donosi top menadžment zahtevaju najširu

informacionu podršku iz svih sfera poslovne aktivnosti, te je za taj nivo odlučivanja

neophodna veća informaciona podrška u odnosu na druge. Strateški ciljevi korporacije su od

krucijalnog značaja, jer oni treba da joj omoguće opstanak na tržištu, a potom i

dugoročni rast i razvoj. U uskoj vezi s tim su efikasnost i efektivnost korporacije, kao i

profitabilnost i produktivnost kao ciljne funkcije.

Kontrola obuhvata vrednovanje rezultata u odnosu na plan ili ciljeve kao i

odluku o akcijama koje treba preduzeti. Na mnogo načina funkcija kontrole je

konceptualno i praktično slična odlučivanju. Kao i odlučivanje, pristupi koje koriste

multinacionalne korporacije u kontrolisanju svojih operacije su već dugo oblast

interesovanja. Funkcije kontrole koju multinacionalne korporacije koriste mogu se

kvalifikovati u dva tipa, odnosno na direktne i indirektne kontrole, s tim što direktne

31 Fimon Milinković, D. Bazić, M. (2009), Komunikacione veštine i efektivno liderstvo, Beogradska

bankarska akademija i Institut ekonomskih nauka, Beograd, str. 238.

34


kontrole obuhvataju upotrebu licem-u-lice ili lične sastanke u cilju upravljanja operacijama.

Indirektne kontrole koriste izveštaje i druge pismene forme komunikacije radi

kontrolisanja operacija. Indirektne kontrole su posebno važne u internacionalnom

menadžmentu zbog ogromnog troška povezanog sa direktnim metodama.

Internacionalni menadžeri mogu upotrebiti mnogo različitih pristupa kontroli. Ove

pristupe diktira filozofija kontrole Multinacionalnih korporacija, ekonomsko okruženje u

kojem inostrana jedinica odnosno filijala operiše kao i potrebe i želje menadžera koji rade u

ovim filijalama. Na osnovu ovih parametra, multinacionalna korporacija će strukturirati

procese kontrole, kako bi bili što više efikasni i efektivni.

Top menadžeri velikih multinacionalnih preduzeća, sa diverzifikovanim

proizvodnim programima, modernim tehnologijama i proizvodima, u širenju svojih poslova,

nastoje da se opredele za jednu od četiri bazne orijentacije, ili filozofije koje su od posebnog

uticaja na karakter i posledice internacionalnih aranžmana. Moguće orijentacije su:

Etnocentrična,

Policentrična,

Regiocentrična,

Geocentrična.32

3.8. Varijacije u evropskom rukovodećem ponašanju

Zemlje u Evropi su značajno napredovale ka konsolidovanju Evropske unije, ali je

još uvek ostalo mnogo nerešenih pitanja poput poteškoća u upravljanju multikulturnim

organizacijama u regionu. Iako ujedinjavanje komercijalnih regulativa i zakona o radu u

Evropskoj Uniji dominira vladinim i kompanijskim aktivnostima, na akutelne aktivnosti

vodećih kompanija, u ovom komplikovanom okruženju nije obraćena velika pažnja.

Postavlja se pitanje da li će se iz ekonomske unije pojaviti zajednički evropski pristup

rukovwđenju ili će rukovođenje ostati kulturno vezano za svaku zemlju.

Mnogi konflikti u Zapadnoj Evropi su uveličani uključivanjem preduzeća iz

Centralne i Istočne Evrope. Iako nije formalno definisana kao region, Centralna Evropa

obuhvata Republiku Češku, Poljsku, Slovačku, Mađarsku, Sloveniju i Baltičke države,

Estoniju, Litvaniju i Letoniju. Istočna Evropa obuhvata Zajednicu nezavisnih država

(CIS), Rumuniju, Bugarsku, Albaniju i bivšu Jugosaviju. Očigledno, region obuhvata

32 Prekajac, Z. (1997), Globalizacija, svetska trgovinska organizacija i nove oblasti, Ekonimik, Subotica, str.13.35


nekkoliko spornih teritorija, a neke definicije uključuju i pogranične države Belorusiju i

Ukrajinu...33

Bukvalno sve ove zemlje treba da upravljaju trgovinskim odnosima sa

parterima u Zapadnoj Evropi, Aziji i Severnoj Americi, koji se rapidno šire. One

predstavljaju 29 različitih kultura, a broj stanovnika konkuriše broju u Severnoj Americi

ili Zapadnoj Evropi. Zemlje Centralne i istočne Evrope imaju zajedničko iskustvo

izranjanja iz komunizma, ali malo njih ima komparativnu istoriju. Svaka zemlja ima

svoje izrazite etničke korene, jezik i kulturu, a često se i regioni unutar zemalja međusobno

razlikuju.

Iako su zapadni rukovodioci otkrili da su ljudi u ovim zemljama željni da usvolje

nove metode, radnici nisu u stanju da jednostavno odbace stare modele ponašanja.

33 http://www.serbianfurniture.org/sprski/siepa/exporter/exp07/iso_sistem_kvaliteta.htm36



4. AKTIVNOSTI LIDERSTVA

Najveći broj istraživača proces liderstva definiše kao proces vršenja relevantnih

(liderskih) poslova. Pri tome se naglašava da je proces liderstva izuzetno složen proces i

da proces liderstva podrazumeva vršenje brojnih i raznovrsnih aktivnosti.

Slik a 9: Proces liderstva34

Prema Kauzesu i Posneru, uspešan proces liderstva (treba da) ima pet postupaka i deset relevantnih aktivnosti, i to:35

1. IZAZIVANJE PROCESA•Traženje mogućih izlaza izazovnih mogućnosti za promenu, rast, inovaciju i

poboljšanje;• Eksperimentisanje, rizikovanje i učenje na greškama;

2. INSPIRISANJE ZAJEDNIČKOM VIZIJOM• Inspirisanje zajedničkom vizijom;• Vizionarsko predviđanje nastajanja moguće budućnosti;• Angažovanje drugih u zajedničkoj viziji apelovanjem na njihove vrednosti,

interese, nade i snove;

34 http://www.scribd.com/doc/37697530/Savremene-Tendencije-u-Razvoju-Liderstva

35 Vojnović, B. Kutin, M, Stanić. R. (2006), Globalizacija - ekonomski, politički i kulturni proces, Ekonomske teme, str. 18.

37



3. OSPOSOBLJAVANJE DRUGIH DA DELUJU• Izgradnja kolaboracije putem promocije zajedničkih ciljeva i izgradnjom

poverenja;• Opunomoćavanje ljudi, davanje mogućnosti izbora, razvijanje sposobnosti,

uvođenje kritičkog određivanja ciljeva i nuđenje vidljive pomoći.

4. MODELISANJE PUTA• Davanje primera putem ponašanja na način koji je konzistentan sa podeljenom

vizijom;• Ostvarivanje malih pobeda koje promovišu konzistentan progres i izgradnja

poverenja;

5. OHRABRIVANJE („SRCA”)• Prepoznavanje individualnih doprinosa uspehu u svakom projektu;

• Redovno proslavljanje ostvarenja tima.

Naime, može se reći da se sama aktivnost razlikuje od kompanije do kompanije, a kao

primer uzećemo 7 glavnih principa filozofije japanskog liderstva - poslovne mudrosti

Panasonic-a i lidera Konosuke Matshushita-e.

Legenadrni japanski preduzetnik, vizionar i osnivač globalne kompanije Panasonic, gospodin

Konosuke Matsushita (1894-1989) definisao je 7 glavnih poslovnih principa po kojima se dobar lider i

vlasnik preduzeća treba rukovoditi, ako želi da ima dobru atmosferu u firmi i da mu firma daje najbolje od

sebe.36

A da bi firma davala najbolje od sebe, treba podstaknuti i šefove i zaposlene da se uključe i da oni

daju najbolje od sebe, da poštuju i primenjuju iznesene principe liderstva i dobrog upravljanja. Samo tako će

se napraviti dobra i kreativna atmosfera za dodatne napore i inovacije po kojima je Japan decenijama

poznat. U grubim, teškim i napetim poslovnim klimama i radnoj atmosferi, svi se zatvaraju u sebe i nema

napretka. Nema inspiracije a ni motivacije zaposlenih. Šefovi divljaju a radnici tiho štrajkuju. Napredak

takvih napetih i nervoznih kompanija se ostvaruje slučajno ili sposobnošću lidera da bude u toku sa

vremenom i okruženjem u kome se snalazi. A takvih je lidera malo i oni i klima i poslovna kultura koju su

stvorili guši sveopšte društvo i industriju.

Nema velikih firmi koje traju decenijama uspešno bez participacije malih radnika i svih zaposlenih.

Nema velikih i nezavisnih firmi koje dugo traju ako nemaju unutrašnju snagu za promene i opstanak na

tržištu. To su suštinske poruke gospodina Matshushite.

Stoga njegove poslovne mudrosti glase:

1. Doprinesi društvu (svojim radom),

2. Poštenje i časnost (u radu i ophodjenju),

3. Medjusobna saradnja i timski duh,

36 http://www.scribd.com/doc/83996010/263/Emocionalno-liderstvo

38


4. Nemilosrdan napor ka poboljšanjima,

5. Učtivost i poniznost (u ophodjenju),

6. Prilagodljivost (promenama na tržištu),

7. Zahvalnost (kolegama, partnerima).37

Ovih 7 principa upravljanja ljudima i menadžmenta su poslovna filozofija koja odredjuje način

mišljenja japanskih firmi, od malog radnika, do velikih direktora i predsednika upravnih odbora. To stvara

jedinstvo firme, a samo ono što je jedinstveno može da napreduje i da se odbrani od spoljnih ili unutrašnjih

neprijatelja.

Ta razlika u mišljenju i delanju izmedju Japanaca i nas i određuje sve ostalo, poslovni i ekonomski

uspeh, odnosno neuspeh.

Liderstvo je proaktivno, orjentisno na cilj i usmereno ka stvaranju kreativne vizije.

Liderstvo je proces transformisanja organizacija od onakvih kakve trenutno jesu, do onakvih

kakve bi neki lider želeo da postanu. Već i sama definicija sadrži dovoljno u sebi:

nezadovoljstvo postojećim stanjem, vizija kakva treba da bude organizacija i proces koji treba

da dovede do promene. Direktor jedne osiguravajuće kompanije nedavno je preneo sledeće

shvatanje liderstva: "Ja se rukovodim Nojevim principom: dobro je da znate kada će kiša da

pada, ali je, pobogu, još bolje da ste napravili brod".

Osim što je važno da rade "prave stvari", lideri moraju da se brinu o tome da rade

"stvari na pravi način". Čaran (Charan) i Kolvin (Colvin) čvrsto zagovaraju stav da je

implementiranje (ili izvršenje) takođe bitno za uspeh. Kako god da na to gledate, ispada da je

usavršavanje izvršenja daleko najbolji način da generalni direktor zadrži svoj posao. Dakle,

kako razmišljati o toj privlačnijoj opsesiji, strategiji? Očigledno je da je ona značajna. Problem

je što opčinjenost vremenom u kome živimo pothranjuje pogrešna verovanja da će razvijanje

apsolutno ispravne strategije omogućiti kompaniji da prešiša ranije konkurente. Lideri su agenti

za promene čiji se uspeh meri pomoću toga na koji način oni implementiraju stategijsku viziju i

misiju.

Prema tome, mnogi autori tvrde da uspešni lideri moraju da prepoznaju tri međuzavisne

aktivnosti koje moraju neprekidno da se preispituju da bi organizacija imala uspeha. Kao što je

prikazano na slici, to su:

određivanje pravca,

projektovanje organizacije,


39


gajenje kulture posvećene izuzetnosti i etnički ispravnom ponašanju.

4.1. Određivanje pravca (usmeravanje)

Međuzavisna priroda ove tri aktivnosti je očigledna. Najviše neuspeha u današnjim

organizacijama može da se pripiše činjenici da se na pomenute tri aktivnosti ne gleda

ravnomerno. Slikoviti prikaz tronošca je poučan: on će pasti ako jedna nožica nedostaje ili se

polomi. Pogledajmo ukratko svaku od ovih aktivnosti. Takođe ćemo se osvrnuti i na važnu

ulogu koju snaga lidera ima u savladavanju otpora prema promenama.

Neophodno je da lideri u potpunosti razumeju sve stejkholdere u svojoj organizaciji. Za to

im je potrebna sposobnost praćenja i analiziranja okruženja da bi se dobro upoznali svi

stejkholderi kompanije (npr. Kupci, dobavljači, akcionari) i drugi glavni trendovi i događaji u

okruženju i da bi se integrisala ova znanja u viziju koja bi mogla da odgovara organizaciji.

Slika 10: Tri međuzavisne aktivnosti lidera

Neophodna je sposobnost da se reše svi složeni problemi, da se zauzme proaktivan pristup i

da se razviju održive strategijske opcije. Razvoj strategijske vizije donosi mnoge koristi: jasan

pravac za budućnost, opšti okvir misije i ciljeva organizacije i unapređenje komunikacije,

angažovanje i privrženost kod zaposlenih.

Ponekad kreativni proces obuhvata nešto što je generalni direktor kompanije Yokogawa,

koji je japanski partner korporacije GE (General Electric) u poslovima sa medicinsko

opremom, nazvao "brzovozno" razmišljanje. Odnosno, ako želite da povećate brzinu za 15

40


kilometara na sat, onda tražite postupno napredovanje. Međutim, ako želite da udvostručite

brzinu, onda morate da mislite "van utvrđenih okvira" (npr. Da proširite kolosek, promenite

kompletan "sistem vešanja") U današnje vreme puno izazova, lideri po pravilu više ne mogu da

putuju istim vozom, sa nekim sitnim izmenama. Umesto toga, moraju da smisle

revolucionarnije vizije.

Ovo se jasno može sagledati na primeru Roberta Tilmana (Robert Tillman) generalnog

direkora firme Lowe's, koji je revitalizovao svoju firmu utvrđivanjem jasnog i nepopustljivog

pravca delovanja. Načinio je od nje opasnog konkurenta kompaniji Home Depot, Inc, koja je

golijat u maloprodaji opreme za stambene objekte. Za šest godina provedenih u svojstvu

generalnog direktora Tilman je transformisao ceo lanac vredan 36,5 milijardi dolara, sa

sedištem u Vilksborou, Severna Karolina. Vrednost njegovih akcija se više nego udvostručila u

periodu od pet godina, dok su akcije firme Home Depot pale za oko 20%.

Tilman je prusmerio strategiju firme Lowe's kao efikasnu reakciju na istraživanja koja su

pokazala da žene iniciraju više od 80% kućnih popravki i prepravki. Dok se Home Depot

fokusirao na profesionalce i muške kupce, Tilman je izmenio dizajn prodavnica firme Lowe's,

dao im glamurozniji izgled, snabdeo ih sa više uređaja i usredsredio se na ekskluzivniju robu

(uključujući sve vrste proizvoda od farbi marke Laura Ashley do vrhunske opreme za kupatila).

I, poput firme Wal-Mart, Lowe's ima jedan od najboljih sistema držanja zaliha u

maloprodaji. Usled toga, očekuje se da će profit firme Lowe's nastaviti da raste brže nego profit

firme Home Depot.

Druga ključna aktivnost liderstva jeste projektovanje strukture organizacije, procesa i

sistema za vrednovanje i kontrolu.

4.2. Projektovanje organizacije

Skoro svi lideri ponekad imaju teškoće u implementiranju svojih vizija i strategija.

Takvi problemi mogu da potiču iz raznih izvora uključujući:

nedostatak razumevanja dužnosti i odgovornosti među menadžerima,

sistemi nagrađivanja koji ne motivišu pojedince (ili kolektive kao što su grupe i

odeljenja) za postizanje željenih ciljeva organizacije,

neadekvatni ili neodgovarajući sistemi planiranja i kontrole,

nedovoljni mehanizmi za koordiniranje i integrisanje aktivnosti širom organizacije.

41


Uspešni lideri se aktivno uključuju u izradu struktura, timova, sistema i organizacionih

procesa koji olakšavaju implementiranje njihovih vizija i strategija. Važno je naglasiti da

postoji potreba za konzistentnošću između strategija na poslovnom i korporativnom nivou.

Jasno je da firma uopšte neće biti u mogućnosti da postigne prednost niskih troškova u

celini, ukoliko pažljivo ne prati svoje troškove putem detaljnih i formalizovanih procedura za

kontrolu troškova i finansija. Na sličan način, postizanje prednosti diferencijacije jesu uslovile

potrebu da se podstaknu inovacije, kreativnost i senzitivnost na uslove tržišta. Takvim

naporima, po pravilu, smetaju komplikovana pravila i propisi, kao i centralizovano donošenje

odluka. U pogledu strategije na korporativnom nivou, povezana strategija diversifikacije

uslovljava potrebu za sistemima nagrađivanja, fokusiranim na evaluaciju ponašanja radi

podsticanja raspodele širom odeljenja unutar firme. Nepovezana strategija više će se odnositi

na finansijske (ili objektivne) pokazatelje učinka, kao što su povećanje prihoda i profitabilnost,

jer postoji manja potreba za saradnjom među poslovnim jedinicama, pošto one imaju malo čega

zajedničkog.

Primer strategije firme Marshall Industries odnosi se na neželjene posledice koje je sistem

nagrađivanja i vrednovanja u firmi imao zbog toga što je značajno otežao kontrolu planiranja i

planiranja budžeta. Međutim, Rod Roudin (Rod Rodin), generalni direktor firme Marshall

shvatio je problem i preduzeo odlučno i smelu akciju. Usaglašeni su ciljevi kompanije sa

ciljevima zaposlenih i to je upravo ono što je bilo potrebno da bi se uveli: kontrola,

integrisanost i koordinacija bez haosa. Ovaj primer pokazuje kako lideri povremeno moraju da

donose odluke koje izgledaju kao da su u suprotnosti sa "konvencionalnom mudrošću".

4.3. Kultura posvećena izuzetnosti i etnički ispravnom ponašanju

Primer primene kulture posvećene izuzetnosti i etnički isparvnom ponašanju pokazuje

kako rukovodstvo u firmi Container Store može da bude efikasno i pozitivno sredstvo za

kontrolu u organizaciji gde lideri igraju ključnu ulogu u razvijanju i održavanju kulture

organizacije i menjaju je ukoliko je potrebno. Naravno, akcije lidera mogu, takođe, da imaju i

vrlo štetan uticaj na kulturu i etiku firme.

Uzmimo primer Keneta Leja (Kenneth Lay), bivšeg zloglasnog generalnog direktora

firme Enron. On je zajedno sa drugim top menadžerima uveo ‘Ennon’ u skandal ogromnih

razmera koji je rezultovao bankrotstvom i gubitkom ulagača od 67 milijardi dolara. Početkom

2006. godine, on se pojavio pred sudom u Hjustonu, Teksas, pod optužbom za tajne kriminalne

42


radnje. Šeron Votkins (Sheron Warkins), bivši potpredsednik firme Ennron daje interesantan

primer i pogled na to kako su Lejeve akcije služile za nagrizanje kulture i etničkih standarda

firme ‘Ennron’.

Keneta Leja, iako vrlo poznat po svojim donacijama u dobrotvorne svrhe i po svojoj

verbalnoj privrženosti ključnim vrednostima firme ‘Ennron’ (poštovanje, integritet,

komunikacije i izvesnost) apsolutno nije išao tim putem. Na primer, zaposleni su morali, kada

negde putuju uvek da koriste putničku agenciju njegove sestre. Ali i lokalna kancelarija firme

‘Andersen’ i spoljni advokati Vinson i Elkins takođe su prisiljavani da koriste njenu agenciju.

Nesreća je bila u tome što ona nije obezbeđivala ni nisku cenu niti dobru uslugu. Na domaćim

putovanjima je i moglo da prođe, ali kada su u pitanju međunarodna putovanja - onda ova

agencije nije bila idealno rešenje. Zaposleni su imali problema u zemljama Trećeg sveta, jer

nisu govorili njihov jezik, bili su bez hotelske sobe ili sa nevažećim avionskom kartom za

povratak, uprkos što je na papirima pisalo drugačije. Kada bi koristili usluge druge agencije,

nakon jednog ili dva izveštaja o troškovima, dobili bi upozorenje zvaničnom poštom ili preko

e-maila gde su podsećani da je trebalo da koriste "Enronovu agenciju" pod nazivom Travel

Agency in the Park (Putnička agencija u parku).

Jasno je da etički ispravno ponašanje lidera može da ima snažan uticaj na organizaciju -

uticaj koji može biti dobar ili loš.

Menadžeri i najviši direktori takođe moraju da prihvate ličnu odgovornost za razvijanje

i jačanje etički ispravnog ponašanja širom organizacije. Oni moraju dosledno da potvrđuju da

je takvo ponašanje osnovna stvar u viziji i misiji organizacije. Da bi firma postala organizacija

na visokom etičkom nivou, mora da neguje nekoliko sledećih elemenata koji moraju stalno da

budu prisutni: uzori, kodeksi ponašanja, sistemi nagrađivanja i vrednovanja, politike i

procedure.

Naime, ove tri aktivnosti (određivanje pravca, projektovanje organizacije i gajenje

kulture posvećene izuzetnosti i etnički ispravnom ponašanju) su samo gruba skica aktivnosti

lidera.

Neka istraživanja pokazuju da aktivnosti lidera globalnih kompanija prevazilaze okvire

matične zemlje i svet ulazi u sferu globalnih svetskih aktivnosti koja podrazumeva svetsku

proizvodnju, distribuciju i veliki broj multinacionalnih spajanja i pripajanja, kao i pojavu

globalnih strateških alijansi.

U osobi lidera objedinjeno je više aktivnosti i zbog toga je vrhunski menadžer onaj koji

zna upravljati vremenom. Neke liderske aktivnosti mogu se znatno razlikovati na različitim

43

http://hr.wikipedia.org/w/index.php?title=Upravljanje_vremenom&action=edit&redlink=1


nivoima organizacije. Što je veća organizacija, odgovornost lidera je veća i aktivnosti koje on

obavlja su veće. Šta rade lideri ne bi li sebe i zaposlene naterali da se pokrenu? Zapravo, oni:

Motivišu,

Komuniciraju,

Postavljaju ciljeve i izvršavaju zadatke,

Pronalaze, zapošljavaju i zadržavaju najbolje ljude,

Upravljaju stresom,

Inoviraju.

4.3.1. Motivacija

Novac nije jedino sredstvo motivacije, već postoje brojni drugi načini koji se mogu

koristiti u cilju podsticanja zaposlenih da postignu dobre rezultate. Motivatori koji mogu

ostvariti najveći uticaj na zaposlene se odnose na zadovoljstvo poslom. Ovaj način motivacije

se, pre svega, primenjuje na zaposlene koji rade kreativne poslove. Po pravilu "kreativci"

postavljaju sebi visoke ciljeve, i vode se izazovima, što znači da je iluzorno motivisati takve

osobe novcem, kada je njima mnogo bitnije da ostvare postavljeni cilj.

Neki od motivatora koji spadaju u ovu grupu su:

Izazovi – kreativni ljudi vole izazove više od bilo kog drugog načina motivisanja. Što

su izazovi veći, to su njihovi rezultati bolji. Na liderima je da analizaju svoje zaposlene

i utvrde koji su izazovi koji će ih najbolje motivisati da ostvare željene rezultate.

Učenje – veliki deo zadovoljstva poslom se vezuje za otkrivanje nečeg novog i učenje

novih načina rada. Stoga je zadatak svakog lidera da svojim zaposlenima pruži nova

znanja ili bar omogući da lakše dođu do novih znanja koja im mogu pomoći da posao

urade bolje. Pod ovim se podrazumeva i to da je obaveza menadžera/lidera da eliminišu

sve one stvari koje mogu zaposlene da ometaju u obavljanju određenog posla. Šta god

da se pojavi kao prepreka, glavni fokus zaposlenima treba da bude posao koji rade i cilj

koji treba da ostvare.

Značaj posla – ukoliko zaposleni vide da posao koji rade ima veliki značaj i uticaj na

kompaniju, onda će i njihovo zalaganje biti veće. Da bi se to postiglo potrebno je

zaposlenima jasno predstaviti viziju i ukazati na efekat koji će imati dobro urađen

posao.

Pravilna raspodela posla prema sposobnostima zaposlenih je takođe, veoma bitan faktor

za postizanje dobrih rezultata. Ukoliko zaposleni rade poslove koji im nisu najjasniji ili,

44


pak, nisu poslovi koje vole, onda ga neće dobro ni uraditi. Činjenica je da je mnogo

lakše motivisati ljude koji vole posao koji rade i uživaju u njemu. Zato lideri moraju

pravilno da sagledaju kvalitete svojih zaposlenih i da u zavisnosti od njihovih

sposobnosti i znanja odrede posao koji će raditi.

Sa druge strane, bitno je nakon dodeljenog posla "pustiti zaposlene da rade". Osobe koje

su kreativne ne vole kada im lider daje detaljne instrukcije kako da urade posao i prate svaki

"njihov korak". To im sužava prostor za kreativnost i samim tim utiče na njihovu motivaciju.

Znači, na liderima je da dodele posao i postave jasno rezultate koje očekuju, a na

zaposlenima da pokažu svoje sposobnosti i da iznenade lidere boljim rezultatima od onih koje

se od njih očekuju.

Najmoćnije ideje mogu se naći na najneočekivanijim mestima i to često od ljudi od

kojih to ne očekujete: od tihih i skromnih pojedinaca; dobre ideje mogu se pronaći u

kolektivnom duhu različitih grupa ljudi; a ako je reč o privrednom subjektu, kreativne ideje

skrivene su u potencijalima samih kupaca i dobavljača.

Postoji odličan primer, ne samo potrage za inovativnim idejama i rešenjima, već i

njihovoj implementaciji u svetski poznatoj kompaniji IBM. Ovaj primer i način rada koji se u

njemu ogleda, interesantan je zbog toga što nam daje pozitivan primer o tome kako može da se

poveća zadovoljstvo poslom i motivacija za rad, tako da rad ne bude samo tegoba, već

kreativan proces u kom svi ljudi teže istom kolektivnom cilju – cilju organizacije kojoj

pripadaju. Ono što je zajednički imenilac svim različitim kontekstima, jeste potreba da se nešto

unapredi i razvije, koristeći za to kreativnost i sposobnosti svakog pojedinca kao osnovne

alatke.

Naime, kompanija IBM ima raznovrsne inicijative kojima utiče na svoju unutrašnju

organizacionu kulturu, definisanje strategija i ciljeva, kao i raznih vrsta odluka u kojima učešće

uzimaju ne samo ljudi sa viših nivoa organizacione hijerarhije, već gotovo svi zaposleni. Tim

inicijativama, na primer, preispituju se i ponovo utvrđuje kako „IBM-ovci“ misle, kvalitativno

se analizira sistem kontrole i upravljanja, koji standardno ide od vrha ka dole, prihvataju se i

analiziraju povratne informacije od inženjera (sa svih nivoa hijerarhije) i radnika različitih

profesionalnih usmerenja. Sve te aktivnosti i inicijative, obavljaju se ne samo u postrojenjima u

SAD-u, već gotovo u svim ograncima i organizacionim jedinicama IBM-a širom sveta.

45

http://www.ibm.com/us/en/sandbox/ver1/


Jedna od takvih inicijativa IBM kompanije je kreativan i veoma zanimljiv projekat i

eksperiment u kom ulogu igra, ne samo ekonomsko-racionalna logika, već i humani aspekt

ekonomskih društvenih odnosa.

U projektu IBM-a, desetine hiljada zaposlenih odgovora na različita pitanja, imaju

mogućnosti da međusobno razmenjuju ideje i da potom daju svoje predloge za rešavanje nekih

od ključnih problema vezanih za strateške ciljeve kompanije. Osim što se na taj način ostvaruje

grupna kohezija i podržava osećaj pripadnosti, veliki broj zaposlenih utiče i na razvoj i odabir

novih tehnologija i u vezi sa tim utiče, na kreiranje i definisanje novih tržišta koja će nastati

implementacijom ovih tehnologija. Efekat koji nastaje uključivanjem zaposlenih u donošenju

važnih kompanijskih odluka, jeste da se energija, na taj način prikupljena, akumulira, tako da

zaposleni šire pozitivne vrednosti o kompaniji u kojoj rade van svog radnog mesta: među

svojim prijateljima, u porodici, među poznanicima, na online socijalnim mrežama (Facebook,

Twitter, LinkedIn i dr.) i u mnogim drugim socijalnim kontekstima.

U čuvenoj studiji slučaja iz 2006. godine, kompanija je objavila detaljne podatke o

najvažnijim tehnologijama koje su razvijane u njihovim laboratorijama, te je pozvala svoje

ljude da predlože načine na koji će se ove tehnologije u povoju razviti u realan biznis.

Velika količina novca i ogroman trud koji su uloženi u istraživanje i razvoj novih tehnologija,

sami po sebi nameću zadatak da rad IBM-ovih laboratorija dobije svoj efekat i krajnji smisao,

odnosno primenu. Međutim, postojala je zabrinutost o tome kako će izvršni direktor sa manjom

grupom svojih saradnika i viših rukovodilaca uspeti da odgovori na pitanje koje tehnologije

treba da se komercijalizuju, plasiraju na tržište i u kom vremenskom periodu. To su ogromni

izazovi i oni jednostavno nisu bili dovoljno pametni da ova pitanja sami reše. Zapravo, niko

nije dovoljno pametan da ta pitanja reši sam. Priznanje tako nečega prvi je korak

ka uključivanju većeg broja ljudi u proces donošenja odluka. Tako je Palmisano odlučio da

napravi kreativni projekat u koji će biti uključeno 150.000 učesnika iz 104 zemalja širom sveta!

Oni su zajedno proveli 72 sata, debatujući o tome koje tehnologije, razvijene u IBM-u, imaju

najveći potencijal i koji su to najefikasniji načini da se one nađu na tržištu, postanu ljudima

korisne i da istovremeno budu isplative.

Nakon tog prvog kruga interakcije koji je trajao tri dana, okupio se tim od 100 direktora

i lidera, pa cak i najnizih radnika iz svih kompanija sirom zemlje. Oni su analizirali trendove i

pokušavali da uoče pravilnosti koje su nastale u razmišljanjima i debatama iz prvog kruga

interakcije i nastojali su da tome daju određeni smisao i svrhu. Navedena grupa od 50 ljudi,

identifikovala je ukupno 31 „veliku ideju“ – te ideje bile su najbolje što se izdvojilo iz

46


prvobitne debate. Potom su učešće ponovo uzeli učesnici iz celog sveta (150.000 ljudi), tako

što su dobili na raspolaganje dodatna 72 sata. Zadatak je bio da preciziraju i dalje razviju

odabrane ideje (31). Na kraju ovog procesa, IBM je investirao ukupno 100 miliona dolara u 10

najubedljivijih ideja. Na ovaj način, realizovana su dva značajna projekta i jedan propratni:

1) Specijalni sistem zdravstvene zaštite i

2) Mrežni sistem koji integriše masovni protok informacija za banke bez filijala na

udaljenim tržištima.

3) Kako je Innovation Jams IBM-u doneo izvanredne rezultate, kompanija je ovaj način

kreiranja i realizovanja ideja pretvorila u nezavistan posao, kojim se uslužuju druge

zainteresovane kompanije.38

4.3.2. Komunikacija

Komunikacija je prenos informacija i značenja od jedne do druge osobe, preko

razumljivih simbola. To je način razmene ideja, stavova, vrednosti, mišljenja i činjenica.

Suštinski, komunikacija je proces koji zahteva pošiljaoca, koji inicira proces i primaoca, koji

kompletira komunikacionu vezu.

Kvalitetna komunikacija je bitan preduslov uspešnosti u svakom poslu. Posmatrana u

procesu rada komunikacija je najčešće sredstvo razmene informacija između saradnika na poslu

ili između organizacije i poslovnog okruženja. U tom smislu možemo razlikovati komunikacije

koje uspostavljaju saradnici, koje su internog karaktera, i one koje se upućuju nekoj ciljnoj

grupi, kao što je tržište, na primer i koje su eksterne prirode. Suština grupnih napora je saradnja

a ključ za saradnju je komunikacija.

Odnosi među ljudima se ne mogu uspostaviti bez ostvarenih komunikacija. U tim

odnosima oni međusobno razmenjuju smisaone i jasne poruke koje nešto znače onima kojima

su namenjene. Ni saradnja ni komunikacije ne idu uvek glatko i bez teškoća i kod ovog procesa

nastaju teškoće zbog nesposobnosti ljudi da uspostave odgovarajuću komunikaciju. Stoga je

veština komuniciranja ona sposobnost koja se mora stalno usavršavati i poboljšavati.

Ta potreba usavršavanja komunikacija je vrlo izražena, pa su svi vaspitno-obrazovni

procesi neodvojivo za nju vezani. Svako od nas tokom svog života najviše napora uloži u

sticanje veštine komuniciranja. U najranijim godinama učimo da govorimo i slušamo a kasnije

38 http://www.ibm.com/rs/sr/47

http://www.ibm.com/rs/sr/


da čitamo i pišemo, a to su četiri osnovna tipa procesa komuniciranja. Sposobnost da ih

upražnjavamo je od kritičkog značaja za našu opštu uspešnost.

U nekim kompanijama dobar lider provodi više vremena u komuniciranju nego u bilo

čemu drugom. On mora da komunicira sa zaposlenima kako bi ih sve angažovao da rade na

ostvarivanju zajedničkih ciljeva. On mora da komunicira sa svojim klijentima da bi oni bili u

toku sa novim aktivnostima i uslugama kompanije. U kompaniji sa čvrstom hijerarhijom na

zaposlenima je da shvate šta znače naređenja koje izdaje rukovodilac.

U velikim kompanijama gde lider želi da upozna hiljade decentralizovanih nosioca

odluka, on umesto da prenese poruku, mora biti siguran da ju je svaki zaposleni razumeo i

prihvatio. To znači da u svom pristupu mora poći obrnutim smerom i mora da ustanovi koje će

reči onaj koji prima biti u stanju najbolje da shvati i onda prihvati kao sopstvene. Ne postoje

suviše jednostavne rečenice. Bolje biti previše jasan ili previše jednostavan nego rizikovati

mogućnost da neko pogrešno shvati poruku. Najsnažnije poruke su one koje su jednostavne i

direktne.

Komuniciranje nisu samo reči i oglasi. Ono obuhvata i simbole. Sve što se odnosi na

lidera ima simboličnu vrednost, od stila življenja i oblačenja do ponašanja. Lideri moraju biti

svesni koliko se neverbalnim komuniciranjem može postići u prikazivanju stila koji bi drugi u

organizaciji trebalo da slede. Koristeći to, lider će pomoći da se stvara upravo onakav imidž

kakav organizacija predstavlja svojim klijentima. Davanje dobrog primera je najefikasnije

sredstvo komuniciranja. Većina tradicionalno nastrojenih direktora daju sebi carska obeležja.

Ali kad je klijent na prvom mestu, to više sebi ne mogu dozvoliti.

Zaposleni od viših rukovodioca očekuju da komuniciraju sa njima čak i kad ne

raspolažu svim odgovorima ili novim informacijama. Lideri često oklevaju da govore o

dubljim aspektima planova ili o nepotpunim podacima. Ne saopštavati zaposlenima ništa dok

se čeka raščišćavanje situacije, ponašanje je koje nije realno a ni mudro.

Lideri vešto komuniciraju balansiranjem između zastupanja stavova i ispitivanja.

Rezultati mogu da budu iznenađujući. Na individualnom nivou, zaposleni osećaju da su više

cenjeni i u stanju su da svojim idejama više doprinesu. Na nivou tima, obećanje interaktivnog

timskog rešavanja problema se potpunije realizuje. Na nivou organizacije, kao najvažnije se

postiže bolji radni učinak. U srži veština zastupanja stavova i ispitivanja, leži insistiranje na

učenju umesto na presuđivanju.

48


4.3.3. Postavljanje ciljeva i izvrsavanje zadataka

Nakon faze pokretanja promena, u organizaciji bi trebalo da postoji dovoljno pristalica i

svesti daje transformacija organizacije neophodna ukoliko njeni članovi žele i dalje da u njoj

uspešno rade. Osnovni cilj faze projektovanja programa promena je iznalaženje konkretnih

rešenja za probleme koji postoje u organizaciji i njihovo prevođenje u konkretnu formu koja će

biti pogodna za dalju implementaciju. Zacrtane ciljeve realizuju kroz tri faze. Najpre je

potrebno imati viziju, pa sprovesti misiju i doći do cilja.

VizijaU procesu transformacionih promena, kao sto je to slučaj sa restrukturiranjem

preduzeća, vizija ima značajnu ulogu. Ona može, ukoliko se definiše na odgovarajući način,

umnogome da olakša proces implementacije promena i da oko sebe prikupi veliki broj

pristalica. Iako sam termin ima mističan prizvuk, ne treba očekivati da će samim postojanjem

vizija postići čudo. Pravi efekat vizija postiže samo ako je oblikovana na način da podstiče

organizacione promene, da daje pravac svim aktivnostima u organizaciji, motiviše zaposlene ka

dostizanju dalekosežnih ciljeva i olakšava komunikacija i koordinaciju između njih. Ona treba

da bude u funkciji efikasnije primene projektovanih rešenja programa promene.

Vizija je bitna za usmeravanje promena. Na osnovu nje se donose strategijski ciljevi kao

opipljivi ishodi ili rezultati koji će se ostvariti u određenom vremenskom periodu. Bitno je da

vizija bude povezana sa suštinom kompetentnosti preduzeća.

Potrebno je kontinuirano revidirati i poboljšavati viziju jer dolazi do promena u suštini

kompetentnosti preduzeća i sredinu u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost.

Upravljanje putem vizije može da pomogne preduzeću na pet načina:

vizija proširuje broj merila performansi preduzeća,

vizija promoviše promene,

vizija obezbeđuje osnovu za strategijski plan,

vizija mobiliše pojedince i obezbeđuje regrutovanje talenata

vizija pomaže da se odlučivanje održava u kontekstu.39

Lider je kreator vizije preduzeća, ali pri njenom stvaranju on mora da sasluša sve bitne

argumente od svojih saradnika, posebno od članova top menadžment tima. Može se mnogo

naučiti o budućnosti gledajući oko sebe u sadašnjosti. Sa pravom se kaže da nam u sadašnjosti

39 Mijat Damjanović, Uporedna iskustva državnih uprava, Palgo, Beograd, 2003., str. 150.49


dolaze upozoravajući signali iz budućnosti. Nažalost, oni nisu lako uočljivi i razumljivi. S

obzirom da se vizija stvara na nepouzdanoj informacionoj osnovi, lider može da prati njeno

ostvarenje i da se eventualno koriguje ukoliko se sredina menja na načine na koje se nije

očekivalo. Nekad se vizija stvara sa većim stepenom optimizma, ili pesimizma nego što to

situacija iziskuje.

IBM je vodeća po prometu i najstarija IT kompanija na svetu. Na našem tržištu je još uvek

prepoznatljiva kao proizvođač hardvera, iako po produkciji softvera zauzimamo drugo mesto

na svetu. Osim toga ima razvijene servise-tehnološke i konsultantske usluge koje pruža našim

korisnicima, a koje čine preko 50 odsto prihoda na globalnom nivou. Sadašnji fokus kompanije

je upravo na servisima i njihova misija u poslednjih 15 i više godina je transformisanje IBM-a

u kompaniju orijentisanu na pružanje usluga. To je prodaja znanja, koja ne zavisi isključivo od

prodaje proizvoda.

Kako tvrdi direktor ove kompanije, misija je i da se ojača IBM Srbija, koji je trenutno

dobro pozicioniran na hardverskom tržištu, a jačanje je osetno i u sektoru softvera. Želja im je

da podignu tehničko-tehnološke i konsultantske servise na viši nivo u Srbiji, da postanu jedan

od najozbiljnijih SAP implementatora, kao i da pojačaju konsultantske usluge u finansijskom

sektoru. Ujedno, cilj je i pojačanje prisustva u Vladi, a na vrhu liste prioriteta je podrška

konceptu e-governmenta.40

Njihova vizija je da podignu jaku kompaniju u Srbiji fokusiranu na servise, da malo više

penetriraju sa njihovim softverom na tržištu jer ga u određenim segmentima smatraju

nezamenjivim.

Svaka velika kompanija ima slične vizije. Njihov krajnji cilj mora da se odrazi na

sveukupno zadovoljstvo potrošača. Upravo zbog toga, navešću još jedan primer kopanije koja

posluje u svim delovima sveta.

Korporativna vizija kompanije Coca-Cola je da postanu neprikosnoveni lider na tržištu. To

postižu jedino kroz:

razvoj sjajnih ljudi,

stvaranje snažnih partnerskih odnosa sa kupcima i zadovoljstvo potrošača,

istraživanje novih mogućnosti,

razvoj i unapređenje izuzetnih sposobnosti i veština unutar organizacije,

isticanje u dostupnosti, pristupačnosti, prihvatljivosti i aktivaciji tržišta,

stalnu optimizaciju troškova, poslujući odgovorno s ciljem obezbeđenja održivog

razvoja kompanije, zajednice i zemlje u kojoj poslujemo. 40 http://www.ibm.com/rs/sr/

50



Misija Dok je vizija više okrenuta budućnosti i onome što želimo da u njoj postignemo, misija

predstavlja iskaz koji govori o svrsi i razlogu postojanja organizacije. Ona definiše osnovne

vrednosti kompanije i predstavlja platformu za stvaranje kulture organizacije. U njoj su

sadržana ubeđenja i vrednosti koje kompanija postavlja pred sebe, kao obavezu u ostvarivanju

dalekosežnih ciljeva. Njom se iskazuju vrednosti i ideali koji treba da daju pečat ponašanju

svakog zaposlenog i organizacije u celini. Iako je okrenuta ka sadašnjosti, sadržaj misije nije

fokusiran na tome šta preduzece radi, njene proizvode, već na koristima koje preduzece i

njegovi proizvodi pružaju drugima, kupcima, partnerima i široj društvenoj zajednici. Deo

misije, naravno, odnosiće se i na način na koji se tretiraju i unutrašnji stejkholderi, pre svih

zaposleni.

Važno je zapaziti da se vizija kontinualno menja i prilagođava promenama u okruženju,

dok je misija relativno trajnija. Vizija bi svoj oslonac trebalo da pronađe u misiji organizacije.

Kao primer, uzećemo kompaniju Coca-Cola HBC Srbija gde oni imaju za cilj da osveže

potrošače, budu dobar poslovni partner svojim kupcima i da uzvrate najbližem okruženju i

zajednici.

Istovremeno, veoma im je bitno da posluju pouzdano i odgovorno, garantujući na taj

način održivi razvoj kompanije, lokalne zajednice i sveta u kome svi živimo. Coca-Cola HBC

Srbija sebe smatra domaćom kompanijom koja flašira i distribuira proizvode za tržište Srbije

u fabrikama koje većim delom snabdevaju domaći dobavljači i koje zapošljavaju domaću radnu

snagu. Ova veza sa lokalnom zajednicom na svim nivoima od velike je važnosti za njih.

Životna sredina i njena zaštita takođe su važne teme za kompaniju Coca-Cola Hellenic i

sastavni su deo svake oblasti poslovanja i aktivnosti.

CiljeviKao što je poznato, u organizacijama postoji ne jedan već mnogo ciljeva koji se

međusobno razlikuju prema opštosti i značajnosti. Ciljevi se definišu za nivo preduzeća ili

korporacije, određene divizije, sektore ili manje organizacione celine, pa sve do ciljeva koji se

odnose na pojedina radna mesta. Ono što je bitno je da svi ciljevi budu međusobno usklađeni i

strukturirani tako da se prepoznaje njihova vertikalna i horizontalna povezanost. Horizontalno

svaki cilj treba da bude usklađen sa svim drugim ciljevima u istoj liniji i da ujedno doprinosi

ostvarenju ciljeva na višem nivou organizacije. Na samom vrhu hijerarhije ciljeva uglavnom se

ne nalazi samo jedan cilj. Obično su to kvantitativno ili opisno izraženi ciljevi koji se odnose

na profit, profitabilnost, opstanak, povraćaj uloženih sredstava i dr. Ništa manje značajni nisu

ni ciljevi drugog nivoa, kao što su obim prodaje, brzina obrta kapitala, rast vrednosti akcija,

51

http://www.coca-colahellenic.rs/Aboutus/Production/


rast uopšte i sl. Daljom fragmentacijom, ovi ciljevi se prevode u ciljeve određenih

organizacionih jedinica, kada imaju značajnu ulogu u procesu upravljanja nižih nivoa u

strukturi.41

U periodima krupnih organizacionih promena, kao što je to slučaj sa restrukturiranjem

preduzeća, lider ima zadatak da u zavisnosti od urađenih analiza izvrši određene promene u

sistemu ciljeva. Uglavnom se ta aktivnost odnosi na definisanje manjeg broja ciljeva koji će

fokusirati pažnju na ograničen broj ključnih faktora koji trenutno imaju največi uticaj na dalje

poslovanje preduzeća. Izmene u sistemu ciljeva u periodima transformacije, s obzirom na to da

njen sadržaj jesu promene većih razmera, odnosiće se, pre svega, na promenu korporativnih

ciljeva koji će dalje uticati na promenu u transformaciji preduzeca.

4.3.4. Pronalazak, zapošljavanje i zadržavanje najboljih ljudi

Loš izbor ljudi je vrlo skup. Stručnjaci za kadrove procenili su da pogrešna

zapošljavanja kompanije koštaju tri do šest puta više nego što je godišnja plata osobe koja je

pogrešna.

To znači da, ako zaposlite neku osobu i date joj platu od 50.000 dolara godišnje, a

ispostavi se da ta osoba ne radi kako treba, sveukupni troškovi za vas i vašu kompaniju mogu

iznositi između 150.000 i 300.000 dolara.

Kakvi su to troškovi? Pre svega, reč je o vašem izgubljenom vremenu, vremenu koje

ste proveli intervjuišući, zapošljavajući i obučavajući osobu, kako biste dobili vrhunskog

radnika. Takođe je tu i izgubljeno vreme svih ostalih ljudi koji su uključeni u proces

zapošljavanja, unutar i izvan kompanije. Kada preračunate platu tih ljudi na sat i dodate

troškove zbog posla koji se ne obavlja dok traje proces odabiranja, obuke, postavljanja,

usmeravanja, nadgledanja i konačno otpuštanja pogrešne osobe - uz sve propratne troškove

njenog otpuštanja iz kompanije - direktni i indirektni troškovi mogu biti ogromni.

Danas je najvažnija veština koju možete razviti, sposobnost da zaposlite i zadržite najbolje

ljude. Vaša sposobnost da to uradite imaće veći uticaj na vaš uspeh i prihode od, možda, bilo

koje druge pojedinačne veštine koju biste mogli steći.

Kao primer može poslužiti DHL, gde je osnova politike zapošljavanja je, kako kaže

direktor te kompanije, da svi kandidati koji se prijave na njihov konkurs imaju jednaka prava.

Pod jednakim pravima podrazumevaju da svi kandidati imaju mogućnost da konkurišu na

41 Mijat Damjanović, Uporedna iskustva državnih uprava, Palgo, Beograd, 2003., str. 154.52


upražnjeno radno mesto bez obzira na pol, jezik, rasu, nacionalnu pripadnost, veroispovest,

bračni status, socijalno poreklo, imovinsko stanje, članstvo u političkim organizacijama ili

sindikatima.

Proces selekcije započinje oglašavanjem slobodnih radnih mesta, potom sledi testiranje

kandidata i odabir užeg kruga kandidata u zavisnosti od postignutog uspeha na testovima.

Kandidate koji postignu najbolje rezultate, pozivaju se na intervju, nakon čega, u zavisnosti od

radnog mesta na koje kandidati konkurišu, sledi novi krug intervjua ili konačni odabir.

DHL radi na podsticanju programa za talente. Podsticanje kreativnih, vrednih i

talentovanih ljudi predstavlja investiciju za budućnost kompanije. Zato DHL nudi opsežan

paket programa za studente širom sveta da pokažu šta znaju, prvenstveno preko stotinu praksi

godišnje u okviru AIESEC Programa.42

4.3.5. Unapredjivanje svog tima

Dobar vođa tima mora da inspiriše saradnju među igračima, da rešava sukobe i

nesporazume, da pravilno ukomponuje različitost svojih igrača, da pobuđuje ono što je najbolje

u njima samima. On ima izrazito razvijen osećaj za pravdu; u suprotnom, ne bi na duge staze

bio prihvaćen od strane svoga tima. Pravi vođa mora posedovati naviku da radi više od onoga

za šta je plaćen i mnogo više od ostalih pojedinaca u timu.

Pravi tim lider svoje zasluge deli sa timom, a za loše rezultate sam preuzima

odgovornost. Najbolji timovi nisu oni koji imaju najbolje igrače, već oni koji imaju najboljeg

lidera. Da bi se postigli vrhunski rezultati, vođa mora imati strpljenja za svoj tim i treba

žrtvovati svoju individualnost zarad opšteg dobra tima. Predvodnik treba da uradi apsolutno

sve što je u njegovoj moći da bi naveo članove tima da stvari vide bolje nego što ih oni sami

realno procenjuju i da rade mnogo bolje u odnosu na percepciju sopstvenih mogućnosti.

Veliki lider ima i velike snove. On je pravi vizionar i razmišlja na duge staze. Većina

njegovih snova nije ograničena trenutnim problemima. Vođa je najjači kada je najteže. Za

njega su problemi pravi izazov, a njegova snaga jača iz njegove borbe. On je pouzdan i etičan

čak i kada se drugi tako ne ponašaju. Lider ima i izraziti stepen samopoštovanja, jer je ono

najbolji način da obezbedi poštovanje drugih. Njegovo samopoštovanje ne treba mešati sa

egoizmom, jer egoista sebe poštuje zbog najpovršnijih razloga, a lider samopoštovanje bazira

na osnovu svojih osobina i karakteristika koje uporno razvija.43

42 http://www.dhl.com/en/express/shipping/campaigns_promotions/43 Mijat Damjanović, Uporedna iskustva državnih uprava, Palgo, Beograd, 2003., str. 155.

53

http://www.dhl.com/en/express/shipping/campaigns_promotions/international_specialists/


Kada reči i dela lidera pokazuju da on zna kuda ide, ostali imaju naviku da se sklone sa

puta. Pored poverenja u sebe i svoj tim, lider ima poverenja i u silu koja uveliko prevazilazi

njegovu moć poimanja. On nikada ne dopušta sebi da neki zadatak ne obavi najbolje što ume,

lenjost je osobina koja je njemu apsolutno strana. Uvek ima razumevanja za situaciju i

probleme svojih saigrača.

Veliki lider je i veliki borac. On uvek pronalazi dovoljno snage i energije da savlada

svoj strah od poraza i povede tim ka željenom cilju.

Svaki lider teži da mu tim bude što bolji i on unapređujući sebe, i šireći svoje znanje,

unapređuje i svoj tim. Što je bolji tim, dostignuća lidera su veća.

4.3.6. Upravljanje stresom

Stres, je danas jedan od najčešće spominjanih problema sa kojima se susreće moderna

zaposlena populacija. Kada se nagomila posao, rokovi se skrate i ne ostaje puno prostora za

manevrisanje, često dolazi do hroničnog stresa i sindroma sagorevanja među većim delom

zaposlenih. Na udaru su prvi oni koji rukovode, bilo celom kompanijom, bilo manjim ili većim

sektorom. Poslovi se ipak privedu kraju, zadovoljstvo poraste sa uvidom u rezultate kada umor

i problemi prividno nestanu na kratko, i tada dođu nove obaveze. Takvim ritmom najčešće

živimo i radimo poslednjih decenija i čini nam se da nemamo vremena za odmor, da je to

luksuz koji nije namenjen nama.

Znamo da oko dve trećine ljudi koji su trenutno na liderskim pozicijama neće biti

uspešno; nakon čega će biti otpušteni, degradirani ili „šutnuti na gore“. Najčešći razlog

njihovog neuspeha je njihova nesposobnost da izgrade ili održe tim. Njihova nesposobnost da

izgrade tim je najčešće posledica određenih disfunkcionalnih interpersonalnih tendencija koje

se mogu identifikovati kroz proces.

Lideri i u najgorim stresnim situacijama trebaju biti svesni i smiriti tenziju kroz dobru

komunikaciju i organizaciju.

Primer:44

44 http://www.infogo.biz/google-briga-o-zaposlenima.html

54

http://www.infogo.biz/google-briga-o-zaposlenima.html


Google je svetski poznata kompanija koja prema podacima iz 2011. godine zapošljava

približno 30 000 zaposlenih. Samo u toku 2011. godine zaposlili su oko 6200 novih radnika. S

obzirom da ima toliki broj zaposlenih, evo kako Google vodi brigu o svojim zaposlenima.

Mada ima veliki broj zaposlenih, kompanija Google prima svakih 25 sekundi prijave i

CV-e ljudi iz celog sveta koji žele da se pridruže Google timu, pa tako u proseku zapošljavaju 9

ljudi svakog dana.

Bez obzira što put do zaposlenja u ovoj kompaniji zahteva prolazak kroz nekoliko

selekcionih ciklusa, pri čemu je mogućnost da vas prime veoma mala, zaposleni u ovoj

kompaniji zaista uživaju razne pogodnosti što svakako čini ovu kompaniju jednim od

najpoželjnijih poslodavaca.

Svesni da je fizičko ali i mentalno zdravlje zaposlenih veoma važno, Google je

obezbedio sopstvenu vežbaonicu koja svojim korisnicima nudi različite sprave, mašine za

vežbanje, dva bazena za vežbanje sa talasima, tuševe, lične ormariće za garderobu, itd.

Ostale priviliegije uključuju besplatno šišanje, hemijsko čišćenje i usluge pranja i

peglanja veša, dečiji vrtić, održavanje i pranje vozila, hidropraktiku kao i 5 doktora na licu

mesta koji su u svakom trenutku na raspolaganju zaposlenima za potrebe kontrolnih pregleda. I

sve to bez ikakve naknade po zaposlene.

Od svega, možda i najčudniju benificiju po zaposlene čini i to što oni imaju mogućnost

da na posao povedu svoje kućne ljubimce i da ih drže u svojoj kancelariji.

Već je jasno da raditi za Google ima određene prednosti i beneficije, ali verujte, ovaj gigantski

motor za pretraživanje uzima vrlo ozbiljno u obzir dobrobit svojih zaposlenih, što se da videti

po ovoj kapsuli za dekopresaciju (stresa) koja je neprobojna za zvuk i svetlost.

Svesni da je zdravlje radnika veoma važno, zaposlenima je pružena mogućnost da u

okviru kompleksa posete i prostorije za masažu, gde će im profesionalni maseri pomoći da se

opuste i pripreme za nastavak poslovnih aktivnosti.

Zaposleni mogu da se hrane zaista kako god žele i da jedu šta god žele, potpuno

besplatno.

Na ovaj način kompanija Google upravlja stresom, a ujedno i motiviše radnike.

Kao zaključak, uopšte ne čudi činjenica da svakih 25 sekundi stiže po jedna aplikacija

za posao u ovoj kompaniji jer se benificijima i pogodnostima koje zaposleni uživaju, ne može

pohvaliti baš veliki broj kompanija u svetu.

4.3.7. Inovacije

55


Velike globalne kompanije ulažu čitava bogatstva u inovacije, da bi pospešile prodaju i

bile u koraku s’ vremenom.

Lideri svetskih tehnoloških kompanija kažu da će SAD i Kina u naredne dve do četiri

godine prednjačiti po broju velikih tehnoloških otkrića, rezultat je Globalne ankete u oblasti

tehnoloških inovacija za 2012. godinu čuvene revizorske i konsultantske kuće KPMG.

Istraživanje za KPMG sprovedeno je u maju 2012. Godine. Tim povodom anketirano je

668 rukovodilaca globalnih tehnoloških kompanija. Istraživanje predstavlja prvo od brojnih

planiranih projekata KPMG Tehnološkog inovacionog centra, koji je kreiran sa ciljem

identifikacije i procene budućih tehnologija koje mogu značajno uticati na razvoj poslovanja u

tehnološkoj industriji. Neki od zaključaka ankete su u skladu sa očekivanim, dok su drugi

prilično iznenađujući.

Prema dosadašnjim anketama očekuje se da će SAD i Kina ostati na čelu globalnih

tehnoloških inovacija, jer će ove dve zemlje razviti najveći broj značajnih novih tehnologija sa

potencijalom da “poremete” globalne ekonomske i potrošačke trendove. Kina je znatno suzila

raskorak sa SAD u poslednjih nekoliko godina, i trenutno je u pogledu očekivanog budućeg

razvoja inovacija u rangu sa SAD. Druge zemlje, poput Indije, nastavljaju sa podsticajem

inovacionih tehnologija i privlače tehnološke preduzetnike, i u budućnosti će predstavljati

konkurenciju aktuelnim liderima u inovacijama.

Istraživanje pokazuje da Kina pretenduje da preuzme vođstvo od SAD-a u oblasti

tehnoloških inovacija. Skoro polovina svih anketiranih svetskih rukovodilaca, smatra se da će

globalni centar za inovacione tehnologije biti premešten iz Silikonske doline u neku drugu

zemlju do 2016. godine. Kina je imenovana kao zemlja koja će najverovatnije biti sledeći

svetski inovacioni centar (45%), zatim Indija (21%) Japan (9%) i Koreja (9%). Izrael je na

petom mestu dok su evropske zemlje jedva vidljive u ovoj anketi.

Bez nekog većeg iznenađenja, Apple je rangiran kao glavni svetski inovator, zatim

slede Google i Microsoft. U isto vreme, Google, Facebook i Amazon su prepoznati kao vodeći

lideri u razvoju mobilne trgovine. Među inovativnim vizionarima, Stiv Džobs, a zatim Bil

Gejts, su priznati kao najbolji svetski inovativni vizionari.

Mobilne tehnologije, pametni telefoni, tableti, cloud computing i smeštaj podataka, kao

i napredne IT i 3D tehnologije imenovani su kao sledeća ključna tehnološka prodora u naredne

56


četiri godine, dok se cloud softver kao usluga (SaaS) rangira kao sledeća potrošačka

tehnologija bez koje se ne može.45

Vreme će pokazati koliko su tačne analize ovog istraživanja, ali je sigurno da se

svetska inovaciona trka zahuktava, zemlje svuda u svetu nastavljaju da prave značajne i brze

korake ka razvoju tehnologija zasnovanim na inovacijama.

45 http://www.inovacionifond.rs/category/portfolio/57

http://www.inovacionifond.rs/category/portfolio/sad-i-kina-na-celu-globalnih-tehnoloskih-inovacija/


ZAKLJUČAK

Globalizacija predstavlja evidentnu pojavu, koja u svojoj suštini rezultuje

objedinjavanjem sveta. Granice između država sve više nestaju, a geografska udaljenost

je sve manja prepreka za nesmetano funkcionisanje tržišta.

Aktivnosti lidera u globalnim kompanijama imaju za cilj povećanje proizvodnje,

prodaje, a samim tim i povećanje profita same kompanije. To je zapravo svrha zapošljavanja

lidera, koji značajno utiču na svoj tim (zaposlene). Suština je u tome da svi moraju vredno i

podjednako da rade, a lider će ih samo usmeravati i pružati im motivaciju, ublažavati stres,

komunicirati sa njima na različite načine.

Suština transformacionog liderstva nalazi se u procesu upravljanja promenama

transformacionog, tj. radikalnog karaktera. U tom smislu može se reći da je suština liderske

veštine u identifikovanju poslovnih trendova i vizije promena iz koje proističe plan promena,

transformacija i novi pravac. Kontinuirana transformacija podrazumeva kretanje ka velikim,

bitnim, krupnim promenama i visokim rastom. Poslovna transformacija postaje sve više glavni

i primarni zadatak poslovnih lidera.

Liderstvo se zasniva na sposobnosti lidera da inspiriše sledbenike vizijom te da odredi

misiju, ciljeve, strategije, programe, projekte, planove i politike kako bi se ostvarila radikalna

promena.

U grubim crtama aktivnosti lidera su određivanje pravca, projektovanje organizacije i gajenje

kulture posvećene izuzetnosti i etnički ispravnom ponašanju.

Međutim, značajne aktivnosti su motivacija, poboljšanje i potsticanje svog tima,

inovacije, komunikacija, ublažavanje stresa i sl.

Pošto je reč o velikim, globalnim kompanijama lideri ne uspevaju da svakog

zaposlenog pojedinačno iskontrolišu i ukažu mu na greške. Bitno je da svi rade povezano,

složno, jer samo timski rad donosi uspeh kompaniji, a pre svega lideru.

Lider je nosilac odgovornosti svakog uspeha ili neuspeha svog tima. Odgovornost

lidera u globalnim kompanijama je ogromna i zbog toga lider je ličnost koja se stalno

dokazuje svojim radom.

58


LITERATURA

Mijat Damjanović, Uporedna iskustva državnih uprava, Palgo, Beograd, 2003.

Fimon Milinković, D. Bazić, M. (2009), Komunikacione veštine i efektivno

liderstvo, Beogradska bankarska akademija i Institut ekonomskih nauka, Beograd,

Kresoja, M, Mirković, M, Milisavljević, S. (2008), “Globalizacija kao faktor

razvoja kvaliteta”, /Menadžment totalnim kvalitetom & izvrsnost/, Beograd,

Petrović-Ranđelović, M. Aranđelović, Z. (2007), Globalizacija i zaštita životne

sredine, Ekonomske teme, Beograd,

Prekajac, Z. (1997), Globalizacija, svetska trgovinska organizacija i nove oblasti,

Ekonimik, Subotica,

Vojnović, B. Kutin, M, Stanić. R. (2006), Globalizacija - ekonomski, politički i

kulturni proces, Ekonomske teme.

-http://www.doiserbia.nb.rs/img/doi/0038-0318/2007/0038-03180702145A.pdf

-http://www.aiesec.org.rs/liderske-mogucnosti/

-http://www.unglobalcompact.rs/index_show_en.php?page=13

-http://www.scribd.com/doc/37697530/Savremene-Tendencije-u-Razvoju-Liderstva

-http://www.scribd.com/doc/83996010/263/Emocionalno-liderstvo

-http://www.serbianfurniture.org/sprski/siepa/exporter/exp07/iso_sistem_kvaliteta.htm

- http://www.coca-colahellenic.rs/News_and_media/News/news2012/18_04_2012/

- http://www.ibm.com/rs/sr/

-http://sh.wikipedia.org/wiki/Apple_Inc.

-http://www.dhl.com/en/express/shipping/campaigns_promotions/

-http://www.infogo.biz/google-briga-o-zaposlenima.html

-http://www.inovacionifond.rs/category/portfolio/

59

http://www.inovacionifond.rs/category/portfolio/sad-i-kina-na-celu-globalnih-tehnoloskih-inovacija/

http://www.infogo.biz/google-briga-o-zaposlenima.html

http://www.dhl.com/en/express/shipping/campaigns_promotions/international_specialists/

http://sh.wikipedia.org/wiki/Apple_Inc.


http://www.coca-colahellenic.rs/News_and_media/News/news2012/18_04_2012/




http://www.aiesec.org.rs/liderske-mogucnosti/

http://www.doiserbia.nb.rs/img/doi/0038-0318/2007/0038-03180702145A.pdf

aktivnosti liderstva rad

Documents