Institucija Pravobraniteljice djeluje neovisno i samostalno, prati provođenje Zakona o ravnopravnosti spolova i drugih propisa koji se tiču ravnopravnosti spolova. Najmanje jednom godišnje izvješćuje Hrvatski sabor. Pravobraniteljica postupa po pritužbama na diskriminaciju temeljem spola, bračnog ili obiteljskog statusa i spolne orijentacije. Razmatra slučajeve kršenja načela ravnopravnosti spolova, slučajeve diskriminacije prema pojedincima/kama ili grupama pojedinaca/ki koju su počinila tijela državne uprave, jedinica tijela lokalne i područne (regionalne) samouprave i druga tijela s javnim ovlastima, zaposleni u tim tijelima i druge pravne i fizičke osobe. Priručnik „Alati za ravnopravnost spolova u poslovnom sektoru“ nastao je u sklopu EU Progress projekta „Dismantling the Glass Labyrinth – Equal Opportunity Access to Economic Decision-making in Croatia“ („Uklanjanje staklenog labirinta – jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja u Hrvatskoj˝) čija je nositeljica Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova. Cilj projekta bio je osvješćivanje i promicanje potrebe za uravnoteženom zastupljenošću žena i muškaraca na upravljačkim pozicijama u trgovačkim društvima koje su od ključnog značenja za ekonomsko odlučivanje na hrvatskom tržištu rada. Ovaj priručnik prvenstveno je namijenjen stručnjacima/kinjama u području upravljanja ljudskim potencijalima. Institucija Pravobraniteljice za ravnopravnost spolova je u sklopu projekta provodila istraživanje percepcije poslodavaca/ki o koristima spolne uravnoteženosti u poslovnom odlučivanju u Republici Hrvatskoj koje se odnosilo na ispitivanje percepcije spolne uravnoteženosti i osviještenosti o istoj, potrebne kvalifikacije za primanje članova/ica u upravljačka tijela te postojanje i provedbu edukacija u službi razvoja i usavršavanja djelatnika/ca za upravljačka tijela. U istraživanju percepcije poslodavaca/ki o koristima spolne uravnoteženosti u poslovnom odlučivanju sudjelovalo je 57 predstavnika/ca trgovačkih društava, od čega 37 žena (64,91% ukupnog broja sudionika/ca istraživanja) i 20 muškaraca (35,08%). Istraživanja su pratila i osobna mišljenja predstavnika/ca trgovačkih društava o postojanju spolne neuravnoteženosti na upravljačkim pozicijama u Hrvatskoj. Rezultati istraživanja pokazuju da 56 sudionika/ca, odnosno njih 98,25% misli kako postoji problem spolne neuravnoteženosti na upravljačkim pozicijama (pozicije uprave, upravnih odbora, nadzornih odbora) u Hrvatskoj. Stav i percepcija sudionika/ca u ovom istraživanju promatrala se i kroz pitanje je li podzastupljenost žena na upravljačkim pozicijama društveni problem, a rezultati ukazuju da 33 osobe, odnosno 57,89% njih smatra da jest. Nadalje, njih 18, odnosno 31,58% vjeruje da se samo djelomično radi o društvenom problemu, dok njih 6, odnosno 10,53% smatra da podzastupljenost nije društveni problem. Iz navedenih podataka prikupljenih istraživanjem proizlazi da među najutjecajnijim trgovačkim društvima na hrvatskom tržištu rada postoji svijest o podzastupljenosti žena na upravljačkim pozicijama, stoga je jasna potreba za izradom konkretnog priručnika s alatima za promicanje spolne uravnoteženosti u poslovnim subjektima. Kao najbolje potrošačice utječu na gospodarski rast. Kao najbolji diplomanti imaju utjecaj na povećanje znanja u većini društava. Kao zaposlenice - one ostaju zarobljene na nižim razinama hijerarhije trgovačkih društava. U posljednjih nekoliko godina, studije ukazuju na značajnu korisnost rodno uravnoteženih timova na svim razinama trgovačkog društva. No, najveća zagonetka - u ovom uzbudljivom području istraživanja - je zašto izostaju u vrhovima društava, gdje su žene u 21. stoljeću još uvijek rijetkost. Među članovima/icama upravnih odbora je tek svaka peta žena, dok među 20 izvršnih direktora/ica će biti manje od jedne žene. Ili drugim riječima, 80% top menadžerskih pozicija će zauzeti muškarci, a 95% do 97% predsjednika/ca uprava najvećih europskih tvrtki su muškarci. S obzirom na ove statistike, nema logike koja može adekvatno objasniti top menadžerima/cama ovu situaciju. Dio muškaraca pribjegava stereotipnom mišljenju: muškarci su zainteresirani za karijeru, žene manje; muškarci su odlučni, ženska emocionalnost ne pripada poslovnom svijetu; muškarcima je prirodno voditi, a ženama pratiti i pružati podršku itd. No, činjenica je da usmjerenost na djelovanje na strateškoj razini trgovačkog društva i sposobnost vodstva na najvišoj razini ne određuje pojedini spol - već karakter pojedinaca. Venera i Mars su dio našeg solarnog sustava, a svi mi živimo na planeti Zemlji, u čijoj je prirodi uspostavljen binarni sustav ravnoteže i komplementarnosti za stvaranje optimalnih uvjeta za procvat svake vrste: samac-samica, lovac-sakupljačica, svjetlo-tama, voda-hrana, aktivnosti-odmor... Ovaj sustav ravnoteža donosi dugoročno najbolje rezultate. Stoga ne čudi da su mnoga trgovačka društva otkrila da su jača, otpornija, atraktivnija i općenito uspješnija kada se ravnoteža (čak i kroz spol) potvrđuje u njihovom menadžment timu. Trgovačka društva u kojima to nije tako trebaju se pitati što nije u redu s nama da nemamo 40% žena/muškaraca u vodstvu trgovačkog društva? Što radimo krivo? Što možemo učiniti? Ovaj priručnik pruža niz odgovora na ta pitanja. Neravnoteža na najvišoj razini je prikaz bespomoćnosti i nemogućnosti trgovačkog društva da razvije širok spektar talenata zaposlenika/ca. To je poruka da je put razvoja za neke bolje postavljen nego za druge. To je dokaz da je vodstvo tromo u strateškom upravljanju talentima i da stručnjaci/kinje za ljudske resurse ne obavljaju svoju ulogu kako su mogli. Odavde pa do zaključka da su kod takvih trgovačkih društava najvjerojatnije i poslovni rezultati ispod optimalnih, nije dalek put. Zato napredna trgovačka društva traže načine kako eliminirati spolnu neravnotežu i kapitalizirati bogatstvo šire mreže zaposlenika/ica. Tako su se žene iz zanemarenog izvora talenata pretvorile u globalni trend. One su postale simbol ogromnog potencijala za poboljšanje konkurentnosti trgovačkih društava i bolji razvoj cijelih društava. Kao što su i muškarci. Stručnjaci/kinje za ljudske resurse širom svijeta ističu izuzetnu važnost „upravljanja talentima“ (talent management) za poslovanje kompanije. Ovu temu je nemoguće obraditi bez dodirivanja pitanja spolne strukture ljudskih resursa i s time povezanih rezervi koje su skrivene u zatečenim neravnotežama koje su u većini slučajeva na štetu žena (u pojedinim sektorima i muškaraca). Struka upravljanja ljudskim potencijalima primjećuje da trgovačka društva koja ne razvijaju širok spektar potencijalnih zaposlenika/ca, riskiraju svoj dugoročan uspjeh i konkurentnost. Većinom iz tog širokog kruga, ponekad nakon nekoliko koraka napredovanja, u situ talenata i dalje prvenstveno ostanu pripadnici jednog spola. Sve više i više trgovačkih društava se pita što se događa u trgovačkom društvu, gdje žene (iako su možda bile identificirane kao talenti) ne napreduju jednakim tempom i jednako visoko kao njihove kolege. Istovremeno su trgovačka društva primijetila da im na vodećim pozicijama nedostaje raznolikosti i različitosti, što je temelj za kvalitetnije odlučivanje, više inovacija, bolje upravljanje rizicima i razboritije strateško usmjerenje. Zato su moderna, održiva trgovačka društva usmjerena na pronalaženje uzroka podzastupljenosti žena s jasnom misijom kako bi se uklonili ti uzroci. Ovaj priručnik želi takvim trgovačkim društvima olakšati put otkrića uzroka i osmišljavanje strategije ljudskih potencijala. Trgovačka društva, koja su već započela ovaj put, izvještavaju o neočekivanim posljedicama takve strategije: mjere kojima su htjeli olakšati karijere ženama najčešće su također pomogle i muškim kolegama. Talenti oba spola i različitih generacija sve se više suočavaju sa sličnim izazovima i cijene trgovačka društva koja pomažu u prevladavanju tih izazova. Unatoč očitoj potrebi za uravnoteženom spolnom strukturom, posebice na rukovodećim razinama, organizacijska kultura u mnogim trgovačkim društvima još je uvijek uhvaćena u tradicionalnim obrascima ili raširenom uvjerenju da će se stvari urediti prirodnim putem. Stoga je korisno za trgovačko društvo, prije provedbe mjera kao polazišta za svoje strategije balansiranja, osigurati aktivnosti za podizanje svijesti, dok samu strategiju treba zasnivati na dugoročnom i sustavnom pristupu, koji je detaljnije opisan u nastavku. U sklopu provedbe projekta „Uklanjanje staklenog labirinta - jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja u Hrvatskoj” u Hrvatskoj udruzi poslodavaca tijekom lipnja i srpnja 2015. godine održano je nekoliko radionica na sljedeće teme: pravni aspekti ravnopravnosti spolova, efikasna provedba planova za postizanje ravnopravnosti spolova, razvoj transparentnog selekcijskog postupka, razvoj rodno osviještenih praksi za praćenje radne uspješnosti te interni alati i prakse za osnaživanje, edukacije i razvoj. U sklopu radionica prikazani su primjeri pojedinih trgovačkih društava u Hrvatskoj, među kojima i primjer društva IBM Hrvatska pod nazivom „Elevate program“. Potaknuti činjenicama iz istraživanja da više žena na vodećim pozicijama znači i bolju realnu učinkovitost te da su prihodi od dionica znatno veći u tvrtkama koje imaju više žena na upravljačkim pozicijama (Fortune, Catalyst study) IBM je pokrenuo internu inicijativu stvoriti bazu žena leadera. Kako? Kroz ciljano zapošljavanje žena i razvojem postojećih potencijala u IBM-u kroz prilagođene i usklađene planove učenja. Sudionice programa su zaposlenice s višegodišnjim poslovnim iskustvom koje pokazuju visoki potencijal za napredak. Program je pokrenut u listopadu 2011. sa 38 sudionica iz Srednje i Istočne Europe i svake godine počinje nova grupa sa sve više sudionica. Trajanje programa je 18 mjeseci i uključuje program edukacija (3 E): edukacije (education) - virtualne i face-to-face edukacije - 10%, izlaganja (exposure) - okrugli stolovi, sudjelovanje u projektima, networking - 20% i iskustvo (experience) - mentoriranje, kratkoročna izaslanja, shadowing - 70%. Krajnji cilj za sudionice je šira mreža poznanstava u različitim organizacijskim jedinicama, razvoj voditeljskih vještina, viši stupanj stručnosti i spremnost za napredak u karijeri, jasna vizija buduće karijere i ciljeva te veća mogućnost ostvarenja istih. Siemens Hrvatska posebnu pažnju pridaje raznim akcijama čija je svrha promoviranje žena na rukovodećim pozicijama i koji među svojih 299 zaposlenih ima 75 žena. Za jednu tehnološku tvrtku dodatno je pohvalno što od 46 rukovodećih mjesta, 12 zauzimaju žene, od kojih je 8 dio top managementa. Plan je i dalje povećavati broj žena na rukovodećim pozicijama što bi olakšala i promjena legislative koja bi u Zakon o radu uvela pojam fleksibilnog radnog vremena i rada od kuće. Trenutni Zakon o radu jednostavno ne prepoznaje pojam fleksibilnog radnog vremena, dok su odredbe za rad od kuće gotovo neizvedive u praksi. U Njemačkoj, primjerice, uvjete radnika/ca za rad od kuće kontrolira sam Siemens unutar kompanije. Posao i način poslovanja se u proteklih 10-ak godina s razvojem mobilnih tehnologija i pametnih uređaja uvelike promijenio, no zakoni ne slijede te promjene. Zakonodavac jednostavno nije prepoznao potrebu tvrtki i radnika/ca da budu fleksibilni i prilagode se poslu i klijentima/cama. Stoga je 2008. godine unutar Siemensa formiran tzv. diversity office kojem je glavna zadaća prepoznati potrebe i prednosti pojedinih grupa zaposlenika unutar tvrtke te im prilagoditi njihovo radno mjesto, odnosno radne zadaće. Takav način odnosa prema zaposlenicima/cama najveći je utjecaj imao na žene, što je rezultiralo time da danas žene čine četvrtinu na liderskim pozicijama. Iako Siemens nema službeno određenu kvotu koja bi garantirala određeni postotak žena na rukovodećim pozicijama, tendencija je da taj broj bude što veći. Upravo zato, Siemens aktivno i globalno provodi dvije inicijative koje su namijenjene prvenstveno ženama. Prva se inicijativa odnosi na poticanje žena za rad na stručnim tehničkim pozicijama kroz YOLANTE (Young Ladies Network of Innovation) program. Riječ je o programu mentorstva za studentice na tehničkim fakultetima. Studenticama koje se uključe u program, dodijeljena je mentorica tj. Siemensova zaposlenica koja je razvila uspješnu karijeru na nekoj od tehničkih funkcija. Kroz mentorstvo studentice dobivaju priliku odraditi praksu u tehničkoj kompaniji, stvoriti mrežu kontakata s drugim studenticama i kompanijama, ali i usvojiti poslovne vrijednosti koje će im zasigurno dobro doći tijekom života. Kako ističu, ako želimo promijeniti „muški svijet“ onda žene ne smiju podcjenjivati svoje mogućnosti. „Ima žena koje su prirodno 'glasne' i one će se probiti. Ali treba pomoći i ženama koje su prirodno tiše kako bi i one imale priliku pokazati sve svoje sposobnosti“, više isticati pozitivne prakse vezane uz položaj žena u korporativnom svijetu nego isticati da su žene slabije plaćene ili ograničene u mogućnosti napredovanja. Iako ne bi trebalo praviti razlike među spolovima, činjenica je da je pristup muškarcima i ženama u timu drugačiji te da ga treba prilagoditi. Muškarcima je lakše razgovarati o konkretnim poslovima, a žene su samostalnije u rješavanju problematičnih situacija i općenito se bolje snalaze u složenim i problematičnim situacijama koje zahtijevaju asertivnu komunikaciju. S druge pak strane, dok žene ponekad sve izrečeno ponekad shvaćaju previše osobno, muške kolege često traže konkretne upute o tome što trebaju napraviti i što se od njih očekuje i ponekad treba voditi računa o njihovom egu, iskustvo je u Siemensu. Nije bitno da li je bolji uzor muškarac ili žena. Dobar uzor je dobar čovjek, bez obzira na spol. Bitno je, neovisno o poziciji, ostati dobar čovjek. Druga inicijativa, kojom se u Siemensu posebno ponose je inicijativa o uravnoteženosti poslovnog i privatnog života - „work-life balance“. U Siemensu vjeruju da zaposlenik/ca koji ima privatnih problema ne može biti u potpunosti fokusiran na posao te mu je stoga potrebno izaći u susret kako bi riješio privatne probleme i usredotočio se na posao. Dijelom se ta ravnoteža pokušava postići kroz svojevrsne treninge koje provodi Centralna služba ljudskih potencijala, ali i kroz mogućnosti fleksibilnog dolaska, odnosno odlaska s posla. Nije bitno gdje se radi, bitan je rezultat - fleksibilno radno vrijeme u Njemačkoj i zapadnom svijetu, kao i rad od kuće, uobičajena je praksa. U Hrvatskoj se poslodavci još uvijek boje da će zaposlenici/e, ako im nisu na oku, slabije raditi. No, u biti ovo je pitanje odgovornosti svakog zaposlenika/ca i njegove produktivnosti. Kada mjerimo rezultate rada, ne mjerimo sjedenje na stolcu. Iako u Siemensu službeno ne postoje zaposlenici/e koji rade od kuće, što je zbog hrvatskog zakonodavstva teško izvedivo, to ne znači da oni nemaju svu potrebnu infrastrukturu za to. Tako nije nemoguće da netko od zaposlenika koji treba nešto obaviti kod kuće, ostane raditi nekoliko sati u „kućnom uredu“, naravno uz redovnu komunikaciju s kolegama/icama u uredu. Vrstu i način rada treba prilagoditi zaposlenicima/ama, inzistiranje na krutim pravilima uzrokuje smanjenje radnih mjesta jer nema mjesta za fleksibilan pristup. Kao primjer ističu ljude koji rade 13-14 sati dnevno i tijekom godina jednostavno „izgore“, i više nisu sposobni raditi svoj posao. Zaposlenici/e moraju imati vremena za sebe. Cilj je imati zadovoljne zaposlenike/ce, a da bismo imali zadovoljne zaposlenike/ce potrebno je održavati njihov standard kroz redovite plaće, plaćanje prekovremenog rada i dežurstava, fleksibilan odnos prema radnom vremenu uvijek temeljen na punom povjerenju u suradnike i visokom stupnju odgovornosti, motivacije i zajedničkog angažmana. Siemens je u svojem odnosu prema zaposlenicima/cama pokušao stvoriti ugodno okružje u kojem se zaposlenici/ce prilagođavaju poslovnim potrebama, ali isto tako kad oni imaju privatan problem, očekuju da na poslu imaju razumijevanja i prilagode se njima. Poseban naglasak stavljaju na cjeloživotno obrazovanje i doškolovanje. Ako su želje zaposlenika za dodatnim obrazovanjem u skladu s potrebama tvrtke, Siemens sudjeluje u pokrivanju troškova doškolovanja. Ako su te želje pak različite, izaći će u susret drugačijom organizacijom rada, ako je to moguće. Kada je riječ o profesionalnom razvoju u skladu s potrebama tvrtke, posebna pozornost posvećena je raznim oblicima „on-the-job treninga“, odnosno razvoja preuzimanjem novih poticajnih zadataka ili proširenih odgovornosti ili sudjelovanja u programu mentorstva. Također, u koncernu Siemens potiče se razvoj međunarodne karijere pa zaposlenici/ce nerijetko, ukoliko imaju želju, mogu raditi u Siemensovim kompanijama diljem svijeta. Konačno, govoreći o inicijativama vezanim uz ravnotežu života i posla, krajnji cilj je uvesti „Sabbatical leave“, odnosno odmor od tvrtke, kad zaposlenik/ca koji je godinama u tvrtki uzme nekoliko mjeseci ili godinu odmora od posla, a za to vrijeme i dalje prima plaću. Programi u Siemensu jednako su otvoreni i za muškarce i za žene, i ističu da se ne samo kao kompanija već i kao društvo moramo pobrinuti da žene imaju mogućnost izbora - od obrazovanja, doškolovanja, karijere pa do osobnog života, a upravo to nastoje napraviti kroz svoje programe i odnos prema zaposlenicima/cama. Nadalje, Nestle je prikazao svoje prakse „Diversity and Gender Balance“. Izgradnju održive inicijative ostvaruju kroz mentorske programe, Diversity treninge, program CSV, networking, analize i praćenje podataka kompanije, komunikaciju i podržavanje i organizaciju događanja s ciljem umrežavanja svih zaposlenika. Politike spolne uravnoteženosti ugrađene su u sve procese: planiranje sukcesije i upravljanje talentima. A komunikacija je ključ i promiče se kroz newslettere, ambasadore vrijednosti, snažnu podršku top managementa i primjenu najboljih praksi. Uvidima od potrošača i balansiranih mješovitih timova, ravnoteža spolova je generator poslovnih rezultata i poboljšava angažman zaposlenika/ca. Kako trebaju izgledati top pozicije da bi bile atraktivne ženama - potrebna je veća fleksibilnost, posebice više rada od kuće, a manje kulture „biti prisutan na poslu", work-life-balance, jednaka plaća za žene i muškarce, prilika da preuzmu vodeću poziciju na pola radnog vremena (npr. dijeljenje radnoga mjesta) i jači fokus na činjenice, a ne na snagu te orijentacija na tim. Svoje prakse prikazala je i Zagrebačka banka u području kvalitetnog i transparentnog selekcijskog postupka visokih i najviših menadžerskih pozicija sa specifičnostima financijske branše i internacionalnog trgovačkog društva. Također i u području praćenja radne uspješnosti te internog razvoja, mentorstva, osnaživanja i edukacije zaposlenika/ca u smislu spolne uravnoteženosti. Radionice su prikazale različite prakse i osviještenost u trgovačkim društvima u Hrvatskoj vezano za spolnu uravnoteženost, od onih koji prakticiraju izraženu prisutnost jednog spola na većini upravljačkih pozicija do onih koji politiku spolnu uravnoteženost imaju ugrađenu u stratešku razinu društva. Podržavajuće prakse navedene su u nastavku i uključuju: jasne politike spolne uravnoteženosti i interne akte, educirane HR managere, lobiranje za podzastupljeni spol, transparentne kriterije za napredovanje i usavršavanje temeljeno na kompetencijama, dostupne dokumente, educiran top management, transparetne selekcijske procese na svim hijerarhijskim razinama, rodno neutralne oglase za posao, pravedan sustav praćenja radne učinkovitosti, podržavajuću korporativnu kulturu kao sistemski faktor kroz jaku komunikaciju, objektivne planove nasljeđivanja i talent poolove s omjerom muškaraca i žena 50:50%. Također, uključuju kvote za prvu godinu napredovanja i „obiteljske programe“ koji su namijenjeni ženama kroz fleksibilno radno vrijeme, rad od kuće i mogućnost angažmana na pola radnog vremena. Za muškarce uključuju mogućnost korištenja roditeljskog dopusta. Plan zapošljavanja i planovi nasljeđivanja trebaju uključiti vremenski rok od 5 godina za balansiranje broja muškaraca i žena. Godišnje ocjenjivanje zaposlenika/ca uključuje proces kalibriranja u timovima muškaraca i žena (2:1) i educirane menadžere/ice za objektivno ocjenivanje radne učinkovitosti zaposlenica i zaposlenika, fleksibilno postavljanje godišnjih ciljeva potičujući njihov razvoj i balans profesionalno-privatno kao i za zaposlenike/ice s više djece. Za pozicije koje u trgovačkom društvu kontinuirano nasljeđuju muškarci treba targetirati žene i obrnuto, osobito za pozicije top managementa i omogućiti fleksibilan stil rada za zaposlenike/ce s djecom (tijekom radnog vremena prekidanje rada i vraćanje). Nadalje, edukacija vlasnika o pozitivnom efektu žena na upravljačkim pozicijama na poslovanje i profit, poticati vlasnike da razgovaraju s nižim menadžmentom kako bi detektirali talente, voditi računa da se u selekcijama na svim hijerahijskim razinama nalaze kandidati/kinje u podjednakim omjerima, a ovisno o podzastupljenosti jednog spola, osigurati veći broj kandidata podzastupljenog spola u selekcijama (omjer 3:1). Važan čimbenik je i sustav mentoringa (s mentorom/icom podzastupljenog spola), coaching i sponsorship za podršku razvoja zaposlenika/ca, stipendije, održavanje edukacija za zaposlenike/ice, formiranje mješovitih radnih timova, osnaživanje podzastupljenog spola na nižim i srednjim menagement razinama i korištenje mjera pozitvne akcije za podzastupljeni spol. Analitika i godišnje praćenje postotaka i omjera muških i ženskih zaposlenika/ca po pozicijama i hijerahijskim razinama vrijedna je i korisna praksa. Suština upravljanja talentima može se lako sažeti u zlatni trokut, u kojemu se sve isprepliće: zapošljavanje, očuvanje i unapređenje perspektivnih kadrova („regrutirati-zadržati-promicati“). Dobra trgovačka drušva su poput samoispunjavaućeg proročanstva: znaju dobro upravljati kadrovima, privlačiti najbolje ljude, koji privlače druge najbolje ljude što rezultira odličnim, prosperitetnim i dinamičnim trgovačkim društvom. No, doći do te točke zahtijeva puno prvoklasnog rada zaposlenika/ca. Trgovačko društvo jednostavno ne može biti vrhunsko, ako nema vrhunske ljude. Trgovačka društva, koja ciljaju na prvo mjesto, nemaju izbora nego da razviju strategije kojima će privući najbolje moguće kadrove, zadržati ih (s odgovarajućim osobnim razvojem, zanimljivim poslom i dobrom organizacijskom klimom) te osigurati da u pravom trenutku napreduju (sigurno će im to i drugi ponuditi, ali će im zainteresiranost biti zasigurno niža). U fazi privlačenja najboljih, mogućnosti za muškarce i žene podjednake su kada je to njihov prvi posao nakon diplome (mlade osobe visoke stručne spreme). Nakon zaposlenja, njihova započeta karijera, za žene, u nekim trgovačkim društvima će se odvijati drugačije nego kod muškaraca, koji uglavnom napreduju mlađi, a žene zastanu na razini srednjeg menadžmenta (u inozemstvu je često slučaj da se žene u nekoj fazi zastoja karijere odluče za povlačenje s tržišta rada ili pređu drugom poslodavcu te često pribjegavaju poslu u javnom sektoru). Tako tvrtke gube vrijedan kadar, u koji su ulagali niz godina, bez punog razumijevanja onoga što se dogodilo. Razlozi za ovo mogu biti osobne prirode: bolja poslovna prilika, planiranje obiteljskog života, rađanje djece te i iz tog razloga manja spremnost na mobilnost i rad u inozemstvu što je često eliminatoran faktor za uključenje žena u talent poolove. Uslijed ovoga u talent poolovima nalazimo više muškaraca (što im posljedično tome omogućava i dalje hijerarhijsko ili ekspertno napredovanje) što postavlja pitanje je li poslodavac uložio potreban trud u motiviranje svojih zaposlenica i jesu li objektivno promotreni svi zaposlenici/ce kao kandidati/kinje za talent pool. Udio visokoobrazovanih žena u ukupnoj populaciji prešao je udio visokoobrazovanih muškaraca 2011. godine - 16,7% prema 16% (prema popisu stanovništva 2011. godine). Gdje je problem? Razlozi su mnogi. Osnovni je da trgovačka društva i Odjel ljudskih potencijala (čak i ako ga, često, vodi ženski tim) nisu osvijestili u potpunosti, da faktori/razlozi koji su uključeni u donošenje odluka kod žena i kod muškaraca mogu biti različiti ovisno o različitim potrebama i prioritetima koji su vrlo često vezani uz prevladavajuće rodno-uvjetovane društvene uloge. Pristup „jedno-rješenje-za-sve“ („one-size-fits-all") se trgovačkim društvima u upravljanju talentima osveti. Iskustvo je pokazalo da su muškarci brži u donošenju odluka kada je u pitanju njihova karijera i manje su strogi prema sebi pri ocjeni kompetencija koje imaju za obavljanje novih zadataka, jer su također spremniji riskirati. Iako za nju ne postoje čvrsti znanstveni dokazi, učestala je pretpostavka kako žene u prosjeku imaju drugačiji stav prema riziku, više samokritike i ponekad manje samopouzdanja i također obično imaju brojne obveze u privatnom životu, za koje moraju pronaći zadovoljavajuće rješenje kako bi prihvatile novu ulogu. Praksa, koja se koristi u stranim trgovačkim društvima kako bi se ženama olakšalo usklađivanje karijere i obitelji, uključuje fleksibilno radno vrijeme kao i sasvim praktičnu pomoć za čuvanje djece (dadilje), u domaćinstvu (usluge čišćenja), osobnoj logistici (taxi usluge) i slično. U Hrvatskoj se provodi projekt Mamforce koji promiče obiteljski osviještena trgovačka društva u Hrvatskoj, a njegov cilj je osvještavanje važnosti ravnoteže posla i privatnog života prvenstveno za zaposlene majke kako bi mogle nesmetano razvijati profesionalnu karijeru uz istodobno odgovorno roditeljstvo. Stjecanje znaka kvalitete Mamforce company očituje se u javnom prepoznavanju onih trgovačkih društavakoja svojim zaposlenicima/cama omogućavaju razvoj karijere bez obzira na različitosti i rodno podijeljene uloge koje su, nažalost, još uvijek prisutne u našem društvu. Takve pozitivne primjere treba sustavno isticati jer s dobrim praksama potičemo i druge na promjenu koja je nužna za daljnji razvoj društva. I u Sloveniji je već uspostavljen na ovom području sustav za certificiranje obitelji naklonjenih trgovačkom društvu (certifikat „Družini prijazno podjetje“) koji je uvelo više od 100 trgovačkih društava s ciljem olakšavanja usklađivanja rada i obiteljskog života. Stručnjaci/kinje iz Odjela ljudskih resursa mogu dati važan doprinos u uvođenju transparentnih postupaka za zapošljavanje, budući da transparentnost i formaliziranost postupka zapošljavanja djeluje poticajno na kandidate i kandidatkinje i šalje dobru poruku o trgovačkom društvu, a ne neki drugi način (recimo, na temelju poznanstava). Studija „Ravnopravnost spolova u područjima odlučivanja - važnosti transparentnog zapošljavanja“pokazala je da su u privatnom i javnom sektoru prisutne netransparentne prakse selekcije za upravljačke pozicije, da postoje seksistički elementi u radnim okruženjima i nedostatak učinkovitih mjera za uravnoteženu zastupljenost žena i muškaraca na pozicijama odlučivanja. Poboljšanje stanja u bilo kojem području ravnopravnosti spolova obično je na duge staze, jer (između ostalog) zahtijeva promjenu stereotipa kroz generacije uvriježenih predodžbi o tome što je prikladno za jedan ili drugi spol. Često su mjere uvedene od strane države ispred spremnosti trgovačkih društava da ih usvoje u praksi, iako se na načelnoj razini ne protive. Negodovanje zbog mjera ne bi smjelo biti prepreka za povećanje jednakih mogućnosti - ravnopravnost spolova je načelo koje je prihvaćeno od strane svih demokratskih društava i odnosi se na sva područja života, funkcioniranje i organizaciju trgovačkog društva, napominje dr. Sonja Robnik u spomenutom istraživanju. U trgovačkim društvima se započinje s transparentnošću zapošljavanja te dalje kroz sve aspekte rada s ljudima, stvaranje korporativne vrijednosti i organizacijske kulture. Institucija Pravobraniteljice djeluje neovisno i samostalno, prati provođenje Zakona o ravnopravnosti spolova i drugih propisa koji se tiču ravnopravnosti spolova. Najmanje jednom godišnje izvješćuje Hrvatski sabor. Pravobraniteljica postupa po pritužbama na diskriminaciju temeljem spola, bračnog ili obiteljskog statusa i spolne orijentacije. Razmatra slučajeve kršenja načela ravnopravnosti spolova, slučajeve diskriminacije prema pojedincima/kama ili grupama pojedinaca/ki koju su počinila tijela državne uprave, jedinica tijela lokalne i područne (regionalne) samouprave i druga tijela s javnim ovlastima, zaposleni u tim tijelima i druge pravne i fizičke osobe. Priručnik „Alati za ravnopravnost spolova u poslovnom sektoru“ nastao je u sklopu EU Progress projekta „Dismantling the Glass Labyrinth – Equal Opportunity Access to Economic Decision-making in Croatia“ („Uklanjanje staklenog labirinta – jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja u Hrvatskoj˝) čija je nositeljica Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova. Cilj projekta bio je osvješćivanje i promicanje potrebe za uravnoteženom zastupljenošću žena i muškaraca na upravljačkim pozicijama u trgovačkim društvima koje su od ključnog značenja za ekonomsko odlučivanje na hrvatskom tržištu rada. Ovaj priručnik prvenstveno je namijenjen stručnjacima/kinjama u području upravljanja ljudskim potencijalima. Institucija Pravobraniteljice za ravnopravnost spolova je u sklopu projekta provodila istraživanje percepcije poslodavaca/ki o koristima spolne uravnoteženosti u poslovnom odlučivanju u Republici Hrvatskoj koje se odnosilo na ispitivanje percepcije spolne uravnoteženosti i osviještenosti o istoj, potrebne kvalifikacije za primanje članova/ica u upravljačka tijela te postojanje i provedbu edukacija u službi razvoja i usavršavanja djelatnika/ca za upravljačka tijela. U istraživanju percepcije poslodavaca/ki o koristima spolne uravnoteženosti u poslovnom odlučivanju sudjelovalo je 57 predstavnika/ca trgovačkih društava, od čega 37 žena (64,91% ukupnog broja sudionika/ca istraživanja) i 20 muškaraca (35,08%). Istraživanja su pratila i osobna mišljenja predstavnika/ca trgovačkih društava o postojanju spolne neuravnoteženosti na upravljačkim pozicijama u Hrvatskoj. Rezultati istraživanja pokazuju da 56 sudionika/ca, odnosno njih 98,25% misli kako postoji problem spolne neuravnoteženosti na upravljačkim pozicijama (pozicije uprave, upravnih odbora, nadzornih odbora) u Hrvatskoj. Stav i percepcija sudionika/ca u ovom istraživanju promatrala se i kroz pitanje je li podzastupljenost žena na upravljačkim pozicijama društveni problem, a rezultati ukazuju da 33 osobe, odnosno 57,89% njih smatra da jest. Nadalje, njih 18, odnosno 31,58% vjeruje da se samo djelomično radi o društvenom problemu, dok njih 6, odnosno 10,53% smatra da podzastupljenost nije društveni problem. Iz navedenih podataka prikupljenih istraživanjem proizlazi da među najutjecajnijim trgovačkim društvima na hrvatskom tržištu rada postoji svijest o podzastupljenosti žena na upravljačkim pozicijama, stoga je jasna potreba za izradom konkretnog priručnika s alatima za promicanje spolne uravnoteženosti u poslovnim subjektima. Kao najbolje potrošačice utječu na gospodarski rast. Kao najbolji diplomanti imaju utjecaj na povećanje znanja u većini društava. Kao zaposlenice - one ostaju zarobljene na nižim razinama hijerarhije trgovačkih društava. U posljednjih nekoliko godina, studije ukazuju na značajnu korisnost rodno uravnoteženih timova na svim razinama trgovačkog društva. No, najveća zagonetka - u ovom uzbudljivom području istraživanja - je zašto izostaju u vrhovima društava, gdje su žene u 21. stoljeću još uvijek rijetkost. Među članovima/icama upravnih odbora je tek svaka peta žena, dok među 20 izvršnih direktora/ica će biti manje od jedne žene. Ili drugim riječima, 80% top menadžerskih pozicija će zauzeti muškarci, a 95% do 97% predsjednika/ca uprava najvećih europskih tvrtki su muškarci. S obzirom na ove statistike, nema logike koja može adekvatno objasniti top menadžerima/cama ovu situaciju. Dio muškaraca pribjegava stereotipnom mišljenju: muškarci su zainteresirani za karijeru, žene manje; muškarci su odlučni, ženska emocionalnost ne pripada poslovnom svijetu; muškarcima je prirodno voditi, a ženama pratiti i pružati podršku itd. No, činjenica je da usmjerenost na djelovanje na strateškoj razini trgovačkog društva i sposobnost vodstva na najvišoj razini ne određuje pojedini spol - već karakter pojedinaca. Venera i Mars su dio našeg solarnog sustava, a svi mi živimo na planeti Zemlji, u čijoj je prirodi uspostavljen binarni sustav ravnoteže i komplementarnosti za stvaranje optimalnih uvjeta za procvat svake vrste: samac-samica, lovac-sakupljačica, svjetlo-tama, voda-hrana, aktivnosti-odmor... Ovaj sustav ravnoteža donosi dugoročno najbolje rezultate. Stoga ne čudi da su mnoga trgovačka društva otkrila da su jača, otpornija, atraktivnija i općenito uspješnija kada se ravnoteža (čak i kroz spol) potvrđuje u njihovom menadžment timu. Trgovačka društva u kojima to nije tako trebaju se pitati što nije u redu s nama da nemamo 40% žena/muškaraca u vodstvu trgovačkog društva? Što radimo krivo? Što možemo učiniti? Ovaj priručnik pruža niz odgovora na ta pitanja. Neravnoteža na najvišoj razini je prikaz bespomoćnosti i nemogućnosti trgovačkog društva da razvije širok spektar talenata zaposlenika/ca. To je poruka da je put razvoja za neke bolje postavljen nego za druge. To je dokaz da je vodstvo tromo u strateškom upravljanju talentima i da stručnjaci/kinje za ljudske resurse ne obavljaju svoju ulogu kako su mogli. Odavde pa do zaključka da su kod takvih trgovačkih društava najvjerojatnije i poslovni rezultati ispod optimalnih, nije dalek put. Zato napredna trgovačka društva traže načine kako eliminirati spolnu neravnotežu i kapitalizirati bogatstvo šire mreže zaposlenika/ica. Tako su se žene iz zanemarenog izvora talenata pretvorile u globalni trend. One su postale simbol ogromnog potencijala za poboljšanje konkurentnosti trgovačkih društava i bolji razvoj cijelih društava. Kao što su i muškarci. Stručnjaci/kinje za ljudske resurse širom svijeta ističu izuzetnu važnost „upravljanja talentima“ (talent management) za poslovanje kompanije. Ovu temu je nemoguće obraditi bez dodirivanja pitanja spolne strukture ljudskih resursa i s time povezanih rezervi koje su skrivene u zatečenim neravnotežama koje su u većini slučajeva na štetu žena (u pojedinim sektorima i muškaraca). Struka upravljanja ljudskim potencijalima primjećuje da trgovačka društva koja ne razvijaju širok spektar potencijalnih zaposlenika/ca, riskiraju svoj dugoročan uspjeh i konkurentnost. Većinom iz tog širokog kruga, ponekad nakon nekoliko koraka napredovanja, u situ talenata i dalje prvenstveno ostanu pripadnici jednog spola. Sve više i više trgovačkih društava se pita što se događa u trgovačkom društvu, gdje žene (iako su možda bile identificirane kao talenti) ne napreduju jednakim tempom i jednako visoko kao njihove kolege. Istovremeno su trgovačka društva primijetila da im na vodećim pozicijama nedostaje raznolikosti i različitosti, što je temelj za kvalitetnije odlučivanje, više inovacija, bolje upravljanje rizicima i razboritije strateško usmjerenje. Zato su moderna, održiva trgovačka društva usmjerena na pronalaženje uzroka podzastupljenosti žena s jasnom misijom kako bi se uklonili ti uzroci. Ovaj priručnik želi takvim trgovačkim društvima olakšati put otkrića uzroka i osmišljavanje strategije ljudskih potencijala. Trgovačka društva, koja su već započela ovaj put, izvještavaju o neočekivanim posljedicama takve strategije: mjere kojima su htjeli olakšati karijere ženama najčešće su također pomogle i muškim kolegama. Talenti oba spola i različitih generacija sve se više suočavaju sa sličnim izazovima i cijene trgovačka društva koja pomažu u prevladavanju tih izazova. Unatoč očitoj potrebi za uravnoteženom spolnom strukturom, posebice na rukovodećim razinama, organizacijska kultura u mnogim trgovačkim društvima još je uvijek uhvaćena u tradicionalnim obrascima ili raširenom uvjerenju da će se stvari urediti prirodnim putem. Stoga je korisno za trgovačko društvo, prije provedbe mjera kao polazišta za svoje strategije balansiranja, osigurati aktivnosti za podizanje svijesti, dok samu strategiju treba zasnivati na dugoročnom i sustavnom pristupu, koji je detaljnije opisan u nastavku. U sklopu provedbe projekta „Uklanjanje staklenog labirinta - jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja u Hrvatskoj” u Hrvatskoj udruzi poslodavaca tijekom lipnja i srpnja 2015. godine održano je nekoliko radionica na sljedeće teme: pravni aspekti ravnopravnosti spolova, efikasna provedba planova za postizanje ravnopravnosti spolova, razvoj transparentnog selekcijskog postupka, razvoj rodno osviještenih praksi za praćenje radne uspješnosti te interni alati i prakse za osnaživanje, edukacije i razvoj. U sklopu radionica prikazani su primjeri pojedinih trgovačkih društava u Hrvatskoj, među kojima i primjer društva IBM Hrvatska pod nazivom „Elevate program“. Potaknuti činjenicama iz istraživanja da više žena na vodećim pozicijama znači i bolju realnu učinkovitost te da su prihodi od dionica znatno veći u tvrtkama koje imaju više žena na upravljačkim pozicijama (Fortune, Catalyst study) IBM je pokrenuo internu inicijativu stvoriti bazu žena leadera. Kako? Kroz ciljano zapošljavanje žena i razvojem postojećih potencijala u IBM-u kroz prilagođene i usklađene planove učenja. Sudionice programa su zaposlenice s višegodišnjim poslovnim iskustvom koje pokazuju visoki potencijal za napredak. Program je pokrenut u listopadu 2011. sa 38 sudionica iz Srednje i Istočne Europe i svake godine počinje nova grupa sa sve više sudionica. Trajanje programa je 18 mjeseci i uključuje program edukacija (3 E): edukacije (education) - virtualne i face-to-face edukacije - 10%, izlaganja (exposure) - okrugli stolovi, sudjelovanje u projektima, networking - 20% i iskustvo (experience) - mentoriranje, kratkoročna izaslanja, shadowing - 70%. Krajnji cilj za sudionice je šira mreža poznanstava u različitim organizacijskim jedinicama, razvoj voditeljskih vještina, viši stupanj stručnosti i spremnost za napredak u karijeri, jasna vizija buduće karijere i ciljeva te veća mogućnost ostvarenja istih. Siemens Hrvatska posebnu pažnju pridaje raznim akcijama čija je svrha promoviranje žena na rukovodećim pozicijama i koji među svojih 299 zaposlenih ima 75 žena. Za jednu tehnološku tvrtku dodatno je pohvalno što od 46 rukovodećih mjesta, 12 zauzimaju žene, od kojih je 8 dio top managementa. Plan je i dalje povećavati broj žena na rukovodećim pozicijama što bi olakšala i promjena legislative koja bi u Zakon o radu uvela pojam fleksibilnog radnog vremena i rada od kuće. Trenutni Zakon o radu jednostavno ne prepoznaje pojam fleksibilnog radnog vremena, dok su odredbe za rad od kuće gotovo neizvedive u praksi. U Njemačkoj, primjerice, uvjete radnika/ca za rad od kuće kontrolira sam Siemens unutar kompanije. Posao i način poslovanja se u proteklih 10-ak godina s razvojem mobilnih tehnologija i pametnih uređaja uvelike promijenio, no zakoni ne slijede te promjene. Zakonodavac jednostavno nije prepoznao potrebu tvrtki i radnika/ca da budu fleksibilni i prilagode se poslu i klijentima/cama. Stoga je 2008. godine unutar Siemensa formiran tzv. diversity office kojem je glavna zadaća prepoznati potrebe i prednosti pojedinih grupa zaposlenika unutar tvrtke te im prilagoditi njihovo radno mjesto, odnosno radne zadaće. Takav način odnosa prema zaposlenicima/cama najveći je utjecaj imao na žene, što je rezultiralo time da danas žene čine četvrtinu na liderskim pozicijama. Iako Siemens nema službeno određenu kvotu koja bi garantirala određeni postotak žena na rukovodećim pozicijama, tendencija je da taj broj bude što veći. Upravo zato, Siemens aktivno i globalno provodi dvije inicijative koje su namijenjene prvenstveno ženama. Prva se inicijativa odnosi na poticanje žena za rad na stručnim tehničkim pozicijama kroz YOLANTE (Young Ladies Network of Innovation) program. Riječ je o programu mentorstva za studentice na tehničkim fakultetima. Studenticama koje se uključe u program, dodijeljena je mentorica tj. Siemensova zaposlenica koja je razvila uspješnu karijeru na nekoj od tehničkih funkcija. Kroz mentorstvo studentice dobivaju priliku odraditi praksu u tehničkoj kompaniji, stvoriti mrežu kontakata s drugim studenticama i kompanijama, ali i usvojiti poslovne vrijednosti koje će im zasigurno dobro doći tijekom života. Kako ističu, ako želimo promijeniti „muški svijet“ onda žene ne smiju podcjenjivati svoje mogućnosti. „Ima žena koje su prirodno 'glasne' i one će se probiti. Ali treba pomoći i ženama koje su prirodno tiše kako bi i one imale priliku pokazati sve svoje sposobnosti“, više isticati pozitivne prakse vezane uz položaj žena u korporativnom svijetu nego isticati da su žene slabije plaćene ili ograničene u mogućnosti napredovanja. Iako ne bi trebalo praviti razlike među spolovima, činjenica je da je pristup muškarcima i ženama u timu drugačiji te da ga treba prilagoditi. Muškarcima je lakše razgovarati o konkretnim poslovima, a žene su samostalnije u rješavanju problematičnih situacija i općenito se bolje snalaze u složenim i problematičnim situacijama koje zahtijevaju asertivnu komunikaciju. S druge pak strane, dok žene ponekad sve izrečeno ponekad shvaćaju previše osobno, muške kolege često traže konkretne upute o tome što trebaju napraviti i što se od njih očekuje i ponekad treba voditi računa o njihovom egu, iskustvo je u Siemensu. Nije bitno da li je bolji uzor muškarac ili žena. Dobar uzor je dobar čovjek, bez obzira na spol. Bitno je, neovisno o poziciji, ostati dobar čovjek. Druga inicijativa, kojom se u Siemensu posebno ponose je inicijativa o uravnoteženosti poslovnog i privatnog života - „work-life balance“. U Siemensu vjeruju da zaposlenik/ca koji ima privatnih problema ne može biti u potpunosti fokusiran na posao te mu je stoga potrebno izaći u susret kako bi riješio privatne probleme i usredotočio se na posao. Dijelom se ta ravnoteža pokušava postići kroz svojevrsne treninge koje provodi Centralna služba ljudskih potencijala, ali i kroz mogućnosti fleksibilnog dolaska, odnosno odlaska s posla. Nije bitno gdje se radi, bitan je rezultat - fleksibilno radno vrijeme u Njemačkoj i zapadnom svijetu, kao i rad od kuće, uobičajena je praksa. U Hrvatskoj se poslodavci još uvijek boje da će zaposlenici/e, ako im nisu na oku, slabije raditi. No, u biti ovo je pitanje odgovornosti svakog zaposlenika/ca i njegove produktivnosti. Kada mjerimo rezultate rada, ne mjerimo sjedenje na stolcu. Iako u Siemensu službeno ne postoje zaposlenici/e koji rade od kuće, što je zbog hrvatskog zakonodavstva teško izvedivo, to ne znači da oni nemaju svu potrebnu infrastrukturu za to. Tako nije nemoguće da netko od zaposlenika koji treba nešto obaviti kod kuće, ostane raditi nekoliko sati u „kućnom uredu“, naravno uz redovnu komunikaciju s kolegama/icama u uredu. Vrstu i način rada treba prilagoditi zaposlenicima/ama, inzistiranje na krutim pravilima uzrokuje smanjenje radnih mjesta jer nema mjesta za fleksibilan pristup. Kao primjer ističu ljude koji rade 13-14 sati dnevno i tijekom godina jednostavno „izgore“, i više nisu sposobni raditi svoj posao. Zaposlenici/e moraju imati vremena za sebe. Cilj je imati zadovoljne zaposlenike/ce, a da bismo imali zadovoljne zaposlenike/ce potrebno je održavati njihov standard kroz redovite plaće, plaćanje prekovremenog rada i dežurstava, fleksibilan odnos prema radnom vremenu uvijek temeljen na punom povjerenju u suradnike i visokom stupnju odgovornosti, motivacije i zajedničkog angažmana. Siemens je u svojem odnosu prema zaposlenicima/cama pokušao stvoriti ugodno okružje u kojem se zaposlenici/ce prilagođavaju poslovnim potrebama, ali isto tako kad oni imaju privatan problem, očekuju da na poslu imaju razumijevanja i prilagode se njima. Poseban naglasak stavljaju na cjeloživotno obrazovanje i doškolovanje. Ako su želje zaposlenika za dodatnim obrazovanjem u skladu s potrebama tvrtke, Siemens sudjeluje u pokrivanju troškova doškolovanja. Ako su te želje pak različite, izaći će u susret drugačijom organizacijom rada, ako je to moguće. Kada je riječ o profesionalnom razvoju u skladu s potrebama tvrtke, posebna pozornost posvećena je raznim oblicima „on-the-job treninga“, odnosno razvoja preuzimanjem novih poticajnih zadataka ili proširenih odgovornosti ili sudjelovanja u programu mentorstva. Također, u koncernu Siemens potiče se razvoj međunarodne karijere pa zaposlenici/ce nerijetko, ukoliko imaju želju, mogu raditi u Siemensovim kompanijama diljem svijeta. Konačno, govoreći o inicijativama vezanim uz ravnotežu života i posla, krajnji cilj je uvesti „Sabbatical leave“, odnosno odmor od tvrtke, kad zaposlenik/ca koji je godinama u tvrtki uzme nekoliko mjeseci ili godinu odmora od posla, a za to vrijeme i dalje prima plaću. Programi u Siemensu jednako su otvoreni i za muškarce i za žene, i ističu da se ne samo kao kompanija već i kao društvo moramo pobrinuti da žene imaju mogućnost izbora - od obrazovanja, doškolovanja, karijere pa do osobnog života, a upravo to nastoje napraviti kroz svoje programe i odnos prema zaposlenicima/cama. Nadalje, Nestle je prikazao svoje prakse „Diversity and Gender Balance“. Izgradnju održive inicijative ostvaruju kroz mentorske programe, Diversity treninge, program CSV, networking, analize i praćenje podataka kompanije, komunikaciju i podržavanje i organizaciju događanja s ciljem umrežavanja svih zaposlenika. Politike spolne uravnoteženosti ugrađene su u sve procese: planiranje sukcesije i upravljanje talentima. A komunikacija je ključ i promiče se kroz newslettere, ambasadore vrijednosti, snažnu podršku top managementa i primjenu najboljih praksi. Uvidima od potrošača i balansiranih mješovitih timova, ravnoteža spolova je generator poslovnih rezultata i poboljšava angažman zaposlenika/ca. Kako trebaju izgledati top pozicije da bi bile atraktivne ženama - potrebna je veća fleksibilnost, posebice više rada od kuće, a manje kulture „biti prisutan na poslu", work-life-balance, jednaka plaća za žene i muškarce, prilika da preuzmu vodeću poziciju na pola radnog vremena (npr. dijeljenje radnoga mjesta) i jači fokus na činjenice, a ne na snagu te orijentacija na tim. Svoje prakse prikazala je i Zagrebačka banka u području kvalitetnog i transparentnog selekcijskog postupka visokih i najviših menadžerskih pozicija sa specifičnostima financijske branše i internacionalnog trgovačkog društva. Također i u području praćenja radne uspješnosti te internog razvoja, mentorstva, osnaživanja i edukacije zaposlenika/ca u smislu spolne uravnoteženosti. Radionice su prikazale različite prakse i osviještenost u trgovačkim društvima u Hrvatskoj vezano za spolnu uravnoteženost, od onih koji prakticiraju izraženu prisutnost jednog spola na većini upravljačkih pozicija do onih koji politiku spolnu uravnoteženost imaju ugrađenu u stratešku razinu društva. Podržavajuće prakse navedene su u nastavku i uključuju: jasne politike spolne uravnoteženosti i interne akte, educirane HR managere, lobiranje za podzastupljeni spol, transparentne kriterije za napredovanje i usavršavanje temeljeno na kompetencijama, dostupne dokumente, educiran top management, transparetne selekcijske procese na svim hijerarhijskim razinama, rodno neutralne oglase za posao, pravedan sustav praćenja radne učinkovitosti, podržavajuću korporativnu kulturu kao sistemski faktor kroz jaku komunikaciju, objektivne planove nasljeđivanja i talent poolove s omjerom muškaraca i žena 50:50%. Također, uključuju kvote za prvu godinu napredovanja i „obiteljske programe“ koji su namijenjeni ženama kroz fleksibilno radno vrijeme, rad od kuće i mogućnost angažmana na pola radnog vremena. Za muškarce uključuju mogućnost korištenja roditeljskog dopusta. Plan zapošljavanja i planovi nasljeđivanja trebaju uključiti vremenski rok od 5 godina za balansiranje broja muškaraca i žena. Godišnje ocjenjivanje zaposlenika/ca uključuje proces kalibriranja u timovima muškaraca i žena (2:1) i educirane menadžere/ice za objektivno ocjenivanje radne učinkovitosti zaposlenica i zaposlenika, fleksibilno postavljanje godišnjih ciljeva potičujući njihov razvoj i balans profesionalno-privatno kao i za zaposlenike/ice s više djece. Za pozicije koje u trgovačkom društvu kontinuirano nasljeđuju muškarci treba targetirati žene i obrnuto, osobito za pozicije top managementa i omogućiti fleksibilan stil rada za zaposlenike/ce s djecom (tijekom radnog vremena prekidanje rada i vraćanje). Nadalje, edukacija vlasnika o pozitivnom efektu žena na upravljačkim pozicijama na poslovanje i profit, poticati vlasnike da razgovaraju s nižim menadžmentom kako bi detektirali talente, voditi računa da se u selekcijama na svim hijerahijskim razinama nalaze kandidati/kinje u podjednakim omjerima, a ovisno o podzastupljenosti jednog spola, osigurati veći broj kandidata podzastupljenog spola u selekcijama (omjer 3:1). Važan čimbenik je i sustav mentoringa (s mentorom/icom podzastupljenog spola), coaching i sponsorship za podršku razvoja zaposlenika/ca, stipendije, održavanje edukacija za zaposlenike/ice, formiranje mješovitih radnih timova, osnaživanje podzastupljenog spola na nižim i srednjim menagement razinama i korištenje mjera pozitvne akcije za podzastupljeni spol. Analitika i godišnje praćenje postotaka i omjera muških i ženskih zaposlenika/ca po pozicijama i hijerahijskim razinama vrijedna je i korisna praksa. Suština upravljanja talentima može se lako sažeti u zlatni trokut, u kojemu se sve isprepliće: zapošljavanje, očuvanje i unapređenje perspektivnih kadrova („regrutirati-zadržati-promicati“). Dobra trgovačka drušva su poput samoispunjavaućeg proročanstva: znaju dobro upravljati kadrovima, privlačiti najbolje ljude, koji privlače druge najbolje ljude što rezultira odličnim, prosperitetnim i dinamičnim trgovačkim društvom. No, doći do te točke zahtijeva puno prvoklasnog rada zaposlenika/ca. Trgovačko društvo jednostavno ne može biti vrhunsko, ako nema vrhunske ljude. Trgovačka društva, koja ciljaju na prvo mjesto, nemaju izbora nego da razviju strategije kojima će privući najbolje moguće kadrove, zadržati ih (s odgovarajućim osobnim razvojem, zanimljivim poslom i dobrom organizacijskom klimom) te osigurati da u pravom trenutku napreduju (sigurno će im to i drugi ponuditi, ali će im zainteresiranost biti zasigurno niža). U fazi privlačenja najboljih, mogućnosti za muškarce i žene podjednake su kada je to njihov prvi posao nakon diplome (mlade osobe visoke stručne spreme). Nakon zaposlenja, njihova započeta karijera, za žene, u nekim trgovačkim društvima će se odvijati drugačije nego kod muškaraca, koji uglavnom napreduju mlađi, a žene zastanu na razini srednjeg menadžmenta (u inozemstvu je često slučaj da se žene u nekoj fazi zastoja karijere odluče za povlačenje s tržišta rada ili pređu drugom poslodavcu te često pribjegavaju poslu u javnom sektoru). Tako tvrtke gube vrijedan kadar, u koji su ulagali niz godina, bez punog razumijevanja onoga što se dogodilo. Razlozi za ovo mogu biti osobne prirode: bolja poslovna prilika, planiranje obiteljskog života, rađanje djece te i iz tog razloga manja spremnost na mobilnost i rad u inozemstvu što je često eliminatoran faktor za uključenje žena u talent poolove. Uslijed ovoga u talent poolovima nalazimo više muškaraca (što im posljedično tome omogućava i dalje hijerarhijsko ili ekspertno napredovanje) što postavlja pitanje je li poslodavac uložio potreban trud u motiviranje svojih zaposlenica i jesu li objektivno promotreni svi zaposlenici/ce kao kandidati/kinje za talent pool. Udio visokoobrazovanih žena u ukupnoj populaciji prešao je udio visokoobrazovanih muškaraca 2011. godine - 16,7% prema 16% (prema popisu stanovništva 2011. godine). Gdje je problem? Razlozi su mnogi. Osnovni je da trgovačka društva i Odjel ljudskih potencijala (čak i ako ga, često, vodi ženski tim) nisu osvijestili u potpunosti, da faktori/razlozi koji su uključeni u donošenje odluka kod žena i kod muškaraca mogu biti različiti ovisno o različitim potrebama i prioritetima koji su vrlo često vezani uz prevladavajuće rodno-uvjetovane društvene uloge. Pristup „jedno-rješenje-za-sve“ („one-size-fits-all") se trgovačkim društvima u upravljanju talentima osveti. Iskustvo je pokazalo da su muškarci brži u donošenju odluka kada je u pitanju njihova karijera i manje su strogi prema sebi pri ocjeni kompetencija koje imaju za obavljanje novih zadataka, jer su također spremniji riskirati. Iako za nju ne postoje čvrsti znanstveni dokazi, učestala je pretpostavka kako žene u prosjeku imaju drugačiji stav prema riziku, više samokritike i ponekad manje samopouzdanja i također obično imaju brojne obveze u privatnom životu, za koje moraju pronaći zadovoljavajuće rješenje kako bi prihvatile novu ulogu. Praksa, koja se koristi u stranim trgovačkim društvima kako bi se ženama olakšalo usklađivanje karijere i obitelji, uključuje fleksibilno radno vrijeme kao i sasvim praktičnu pomoć za čuvanje djece (dadilje), u domaćinstvu (usluge čišćenja), osobnoj logistici (taxi usluge) i slično. U Hrvatskoj se provodi projekt Mamforce koji promiče obiteljski osviještena trgovačka društva u Hrvatskoj, a njegov cilj je osvještavanje važnosti ravnoteže posla i privatnog života prvenstveno za zaposlene majke kako bi mogle nesmetano razvijati profesionalnu karijeru uz istodobno odgovorno roditeljstvo. Stjecanje znaka kvalitete Mamforce company očituje se u javnom prepoznavanju onih trgovačkih društavakoja svojim zaposlenicima/cama omogućavaju razvoj karijere bez obzira na različitosti i rodno podijeljene uloge koje su, nažalost, još uvijek prisutne u našem društvu. Takve pozitivne primjere treba sustavno isticati jer s dobrim praksama potičemo i druge na promjenu koja je nužna za daljnji razvoj društva. I u Sloveniji je već uspostavljen na ovom području sustav za certificiranje obitelji naklonjenih trgovačkom društvu (certifikat „Družini prijazno podjetje“) koji je uvelo više od 100 trgovačkih društava s ciljem olakšavanja usklađivanja rada i obiteljskog života. Stručnjaci/kinje iz Odjela ljudskih resursa mogu dati važan doprinos u uvođenju transparentnih postupaka za zapošljavanje, budući da transparentnost i formaliziranost postupka zapošljavanja djeluje poticajno na kandidate i kandidatkinje i šalje dobru poruku o trgovačkom društvu, a ne neki drugi način (recimo, na temelju poznanstava). Studija „Ravnopravnost spolova u područjima odlučivanja - važnosti transparentnog zapošljavanja“pokazala je da su u privatnom i javnom sektoru prisutne netransparentne prakse selekcije za upravljačke pozicije, da postoje seksistički elementi u radnim okruženjima i nedostatak učinkovitih mjera za uravnoteženu zastupljenost žena i muškaraca na pozicijama odlučivanja. Poboljšanje stanja u bilo kojem području ravnopravnosti spolova obično je na duge staze, jer (između ostalog) zahtijeva promjenu stereotipa kroz generacije uvriježenih predodžbi o tome što je prikladno za jedan ili drugi spol. Često su mjere uvedene od strane države ispred spremnosti trgovačkih društava da ih usvoje u praksi, iako se na načelnoj razini ne protive. Negodovanje zbog mjera ne bi smjelo biti prepreka za povećanje jednakih mogućnosti - ravnopravnost spolova je načelo koje je prihvaćeno od strane svih demokratskih društava i odnosi se na sva područja života, funkcioniranje i organizaciju trgovačkog društva, napominje dr. Sonja Robnik u spomenutom istraživanju. U trgovačkim društvima se započinje s transparentnošću zapošljavanja te dalje kroz sve aspekte rada s ljudima, stvaranje korporativne vrijednosti i organizacijske kulture. Institucija Pravobraniteljice djeluje neovisno i samostalno, prati provođenje Zakona o ravnopravnosti spolova i drugih propisa koji se tiču ravnopravnosti spolova. Najmanje jednom godišnje izvješćuje Hrvatski sabor. Pravobraniteljica postupa po pritužbama na diskriminaciju temeljem spola, bračnog ili obiteljskog statusa i spolne orijentacije. Razmatra slučajeve kršenja načela ravnopravnosti spolova, slučajeve diskriminacije prema pojedincima/kama ili grupama pojedinaca/ki koju su počinila tijela državne uprave, jedinica tijela lokalne i područne (regionalne) samouprave i druga tijela s javnim ovlastima, zaposleni u tim tijelima i druge pravne i fizičke osobe. Priručnik „Alati za ravnopravnost spolova u poslovnom sektoru“ nastao je u sklopu EU Progress projekta „Dismantling the Glass Labyrinth – Equal Opportunity Access to Economic Decision-making in Croatia“ („Uklanjanje staklenog labirinta – jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja u Hrvatskoj˝) čija je nositeljica Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova. Cilj projekta bio je osvješćivanje i promicanje potrebe za uravnoteženom zastupljenošću žena i muškaraca na upravljačkim pozicijama u trgovačkim društvima koje su od ključnog značenja za ekonomsko odlučivanje na hrvatskom tržištu rada. Ovaj priručnik prvenstveno je namijenjen stručnjacima/kinjama u području upravljanja ljudskim potencijalima. Institucija Pravobraniteljice za ravnopravnost spolova je u sklopu projekta provodila istraživanje percepcije poslodavaca/ki o koristima spolne uravnoteženosti u poslovnom odlučivanju u Republici Hrvatskoj koje se odnosilo na ispitivanje percepcije spolne uravnoteženosti i osviještenosti o istoj, potrebne kvalifikacije za primanje članova/ica u upravljačka tijela te postojanje i provedbu edukacija u službi razvoja i usavršavanja djelatnika/ca za upravljačka tijela. U istraživanju percepcije poslodavaca/ki o koristima spolne uravnoteženosti u poslovnom odlučivanju sudjelovalo je 57 predstavnika/ca trgovačkih društava, od čega 37 žena (64,91% ukupnog broja sudionika/ca istraživanja) i 20 muškaraca (35,08%). Istraživanja su pratila i osobna mišljenja predstavnika/ca trgovačkih društava o postojanju spolne neuravnoteženosti na upravljačkim pozicijama u Hrvatskoj. Rezultati istraživanja pokazuju da 56 sudionika/ca, odnosno njih 98,25% misli kako postoji problem spolne neuravnoteženosti na upravljačkim pozicijama (pozicije uprave, upravnih odbora, nadzornih odbora) u Hrvatskoj. Stav i percepcija sudionika/ca u ovom istraživanju promatrala se i kroz pitanje je li podzastupljenost žena na upravljačkim pozicijama društveni problem, a rezultati ukazuju da 33 osobe, odnosno 57,89% njih smatra da jest. Nadalje, njih 18, odnosno 31,58% vjeruje da se samo djelomično radi o društvenom problemu, dok njih 6, odnosno 10,53% smatra da podzastupljenost nije društveni problem. Iz navedenih podataka prikupljenih istraživanjem proizlazi da među najutjecajnijim trgovačkim društvima na hrvatskom tržištu rada postoji svijest o podzastupljenosti žena na upravljačkim pozicijama, stoga je jasna potreba za izradom konkretnog priručnika s alatima za promicanje spolne uravnoteženosti u poslovnim subjektima. Kao najbolje potrošačice utječu na gospodarski rast. Kao najbolji diplomanti imaju utjecaj na povećanje znanja u većini društava. Kao zaposlenice - one ostaju zarobljene na nižim razinama hijerarhije trgovačkih društava. U posljednjih nekoliko godina, studije ukazuju na značajnu korisnost rodno uravnoteženih timova na svim razinama trgovačkog društva. No, najveća zagonetka - u ovom uzbudljivom području istraživanja - je zašto izostaju u vrhovima društava, gdje su žene u 21. stoljeću još uvijek rijetkost. Među članovima/icama upravnih odbora je tek svaka peta žena, dok među 20 izvršnih direktora/ica će biti manje od jedne žene. Ili drugim riječima, 80% top menadžerskih pozicija će zauzeti muškarci, a 95% do 97% predsjednika/ca uprava najvećih europskih tvrtki su muškarci. S obzirom na ove statistike, nema logike koja može adekvatno objasniti top menadžerima/cama ovu situaciju. Dio muškaraca pribjegava stereotipnom

Alati za promicanjespolne uravnoteženosti u poslovnim

subjektima u Republici Hrvatskoj

Funded by the PROGRESSProgramme of the European Union

Impressum

This information has been published within the PROGRESS Programme of the European Union project “Dismantling the Glass Labyrinth – Equal Opportunity Access to Economic Decision-making in Croatia“, No. JUST/2012/PROG/AG/4157/GE. The contents of this publication are the sole responsibility of Ombudsperson for Sex Equality of the Republic of Croatia and can in no way be taken to reflect the views of the European Commission.

Nakladnik/ca:Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova Republike Hrvatske

Za nakladnika/cu:Višnja Ljubičić, dipl.iur. Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova

Naziv publikacije: Alati za promicanje spolne uravnoteženosti u poslovnim subjektima u Republici Hrvatskoj

Projekt: Uklanjanje staklenog labirinta – jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja u Hrvatskoj No. JUST/2012/PROG/AG/4157/GEEU Progress program

Izvršiteljica projekta: Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova Preobraženska 4/II, 10 000 Zagreb

Partneri u projektu: Ministarstvo rada i mirovinskog sustava Hrvatska udruga poslodavaca Institut za razvoj tržišta rada

Autori/ce:Mojca PodržajSonja ŠmucTanja PrekodravacGoran Selanec

Dizajn: ACT Printlab d.o.o.

Naklada:300

CIP zapis je dostupan u računalnome katalogu Nacionalne i sveučilišne knjižnice u Zagrebu pod brojem 000937263

ISBN 978-953-59121-1-8

Sadržaj

Uvod

Uvodne riječi

Definicija i uspostavljanje akcijskog plana zaspolnu uravnoteženost na organizacijskoj razini

Uvod - Važnost akcijskih planova

Provedbeni model mjera za promicanje jednakosti

Primjer dobre prakse

Razvoj strateškog pristupa i procedura za rodno osviješteneprocese regrutacije i selekcije zaposlenika/ca

Uvod

Koraci za transparentno zapošljavanje

Razvoj naprednih programa podrške za talentirane zaposlenike koji imaju potencijal da preuzmu vodstvona upravljačkim pozicijama

Baza poslovnih žena Izbor pozitivnih mjera promicanja uravnotežene zastupljenostižena na upravljačkim pozicijama

Programi integracije i vidljivosti

Razvoj podrške za usklađivanje privatnog i poslovnog života

Uvod

Uloga poslodavaca u osiguranju ravnoteže

Prilog – radionice za postizanje spolne uravnoteženosti u poduzeću

Literatura

4

5

9

9

10

12

17

17

18

25

25

27

32

39

39

40

43

47

3.1.

1.

2.

3.

3.2.

3.3.

4.1.

4.2.

4.

5.

6.

5.1.

5.2.

5.3.

6.1.

6.2.

7.

8.

4

1.

Uvod

UvodCilj ovog priručnika je da se njime prvenstveno osnaži organizacijsku funkciju za uvođenje promjena koje će poduprijeti uvođenje strateških odrednica i procedure za postizanje spolne ravnopravnosti, prvenstveno u upravljačkim strukturama. Priručnik je zamišljen kao niz praktičnih alata koji se mogu prilagoditi i primijeniti u pojedinim procesima upravljanja ljudskim potencijalima.

Prvi dio priručnika daje pregled niza alata u sljedećim područjima:- definiranje i implementacija akcijskih planova za ravnopravnost spolova na razini trgovačkog društva- razvoj strateškog pristupa i procedura u procesima regrutacije i selekcije zaposlenika/ca koji su rodno

osviješteni- razvoj naprednih programa podrške za talentirane zaposlenike/ce prema rukovodećim pozicijama- razvoj podrške za usklađivanje privatnog i poslovnog života

Prilog ovom priručniku sadrži pregled strukture i sadržaja radionica koje uključuju teme obuhvaćene u priručniku, a koje su namijenjene internom korištenju unutar pojedinih trgovačkih društava koja žele primijeniti ponuđene alate. Na taj način želimo olakšati primjenu pojedinih alata i procesa na razini trgovačkih društava.

5

Uvod

ne r

iječi

2. Uvodne riječiVišnja Ljubičić, pravobraniteljica za ravnopravnost spolova

Institucija Pravobraniteljice djeluje neovisno i samostalno, prati provođenje Zakona o ravnopravnosti spolova i drugih propisa koji se tiču ravnopravnosti spolova. Najmanje jednom godišnje izvješćuje Hrvatski sabor. Pravobraniteljica postupa po pritužbama na diskriminaciju temeljem spola, bračnog ili obiteljskog statusa i spolne orijentacije. Razmatra slučajeve kršenja načela ravnopravnosti spolova, slučajeve diskriminacije prema pojedincima/kama ili grupama pojedinaca/ki koju su počinila tijela državne uprave, jedinica tijela lokalne i područne (regionalne) samouprave i druga tijela s javnim ovlastima, zaposleni u tim tijelima i druge pravne i fizičke osobe.

Priručnik „Alati za promicanje spolne uravnoteženosti u poslovnim subjektima u Republici Hrvatskoj“ nastao je u sklopu EU Progress projekta „Dismantling the Glass Labyrinth – Equal Opportunity Access to Economic Decision-making in Croatia“ („Uklanjanje staklenog labirinta – jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja u Hrvatskoj˝) čija je nositeljica Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova.

Cilj projekta bio je osvješćivanje i promicanje potrebe za uravnoteženom zastupljenošću žena i muškaraca na upravljačkim pozicijama u trgovačkim društvima koje su od ključnog značenja za ekonomsko odlučivanje na hrvatskom tržištu rada.

Ovaj priručnik prvenstveno je namijenjen stručnjacima/kinjama u području upravljanja ljudskim potencijalima.

Institucija Pravobraniteljice za ravnopravnost spolova je u sklopu projekta provodila istraživanje percepcije poslodavaca/ki o koristima spolne uravnoteženosti u poslovnom odlučivanju u Republici Hrvatskoj koje se odnosilo na ispitivanje percepcije spolne uravnoteženosti i osviještenosti o istoj, potrebne kvalifikacije za primanje članova/ica u upravljačka tijela te postojanje i provedbu edukacija u službi razvoja i usavršavanja djelatnika/ca za upravljačka tijela. U istraživanju percepcije poslodavaca/ki o koristima spolne uravnoteženosti u poslovnom odlučivanju sudjelovalo je 57 predstavnika/ca trgovačkih društava, od čega 37 žena (64,91% ukupnog broja sudionika/ca istraživanja) i 20 muškaraca (35,08%).

Istraživanja su pratila i osobna mišljenja predstavnika/ca trgovačkih društava o postojanju spolne neuravnoteženosti na upravljačkim pozicijama u Hrvatskoj.

Rezultati istraživanja pokazuju da 56 sudionika/ca, odnosno njih 98,25% misli kako postoji problem spolne neuravnoteženosti na upravljačkim pozicijama (pozicije uprave, upravnih odbora, nadzornih odbora) u Hrvatskoj.

Stav i percepcija sudionika/ca u ovom istraživanju promatrala se i kroz pitanje je li podzastupljenost žena na upravljačkim pozicijama društveni problem, a rezultati ukazuju da 33 osobe, odnosno 57,89% njih smatra da jest. Nadalje, njih 18, odnosno 31,58% vjeruje da se samo djelomično radi o društvenom problemu, dok njih 6, odnosno 10,53% smatra da podzastupljenost nije društveni problem.

Iz navedenih podataka prikupljenih istraživanjem proizlazi da među najutjecajnijim trgovačkim društvima na hrvatskom tržištu rada postoji svijest o podzastupljenosti žena na upravljačkim pozicijama, stoga je jasna potreba za izradom konkretnog priručnika s alatima za promicanje spolne uravnoteženosti u poslovnim subjektima.

6

Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager, Slovenija

Žene su globalni trend.

Kao najbolje potrošačice utječu na gospodarski rast. Kao najbolji diplomanti imaju utjecaj na povećanje znanja u većini društava. Kao zaposlenice - one ostaju zarobljene na nižim razinama hijerarhije trgovačkih društava.

U posljednjih nekoliko godina, studije ukazuju na značajnu korisnost rodno uravnoteženih timova na svim razinama trgovačkog društva. No, najveća zagonetka - u ovom uzbudljivom području istraživanja - je zašto izostaju u vrhovima društava, gdje su žene u 21. stoljeću još uvijek rijetkost. Među članovima/icama upravnih odbora je tek svaka peta žena, dok među 20 izvršnih direktora/ica će biti manje od jedne žene. Ili drugim riječima, 80% top menadžerskih pozicija će zauzeti muškarci, a 95% do 97% predsjednika/ca uprava najvećih europskih tvrtki su muškarci.

S obzirom na ove statistike, nema logike koja može adekvatno objasniti top menadžerima/cama ovu situaciju. Dio muškaraca pribjegava stereotipnom mišljenju: muškarci su zainteresirani za karijeru, žene manje; muškarci su odlučni, ženska emocionalnost ne pripada poslovnom svijetu; muškarcima je prirodno voditi, a ženama pratiti i pružati podršku itd. No, činjenica je da usmjerenost na djelovanje na strateškoj razini trgovačkog društva i sposobnost vodstva na najvišoj razini ne određuje pojedini spol - već karakter pojedinaca/ke.

Venera i Mars su dio našeg solarnog sustava, a svi mi živimo na planeti Zemlji, u čijoj je prirodi uspostavljen binarni sustav ravnoteže i komplementarnosti za stvaranje optimalnih uvjeta za procvat svake vrste: samac-samica, lovac-sakupljačica, svjetlo-tama, voda-hrana, aktivnosti-odmor... Ovaj sustav ravnoteža donosi dugoročno najbolje rezultate. Stoga ne čudi da su mnoga trgovačka društva otkrila da su jača, otpornija, atraktivnija i općenito uspješnija kada se ravnoteža (čak i kroz spol) potvrđuje u njihovom menadžment timu.

Trgovačka društva u kojima to nije tako trebaju se pitati što nije u redu s nama da nemamo 40% žena/muškaraca u vodstvu trgovačkog društva? Što radimo krivo? Što možemo učiniti? Ovaj priručnik pruža niz odgovora na ta pitanja.

Neravnoteža na najvišoj razini je prikaz bespomoćnosti i nemogućnosti trgovačkog društva da razvije širok spektar talenata zaposlenika/ca. To je poruka da je put razvoja za neke bolje postavljen nego za druge. To je dokaz da je vodstvo tromo u strateškom upravljanju talentima i da stručnjaci/kinje za ljudske resurse ne obavljaju svoju ulogu kako su mogli. Odavde pa do zaključka da su kod takvih trgovačkih društava najvjerojatnije i poslovni rezultati ispod optimalnih, nije dalek put.

Zato napredna trgovačka društva traže načine kako eliminirati spolnu neravnotežu i kapitalizirati bogatstvo šire mreže zaposlenika/ica.

Tako su se žene iz zanemarenog izvora talenata pretvorile u globalni trend. One su postale simbol ogromnog potencijala za poboljšanje konkurentnosti trgovačkih društava i bolji razvoj cijelih društava. Kao što su i muškarci.

Uvod

ne r

iječi

7

Uvod u alate

Stručnjaci/kinje za ljudske resurse širom svijeta ističu izuzetnu važnost „upravljanja talentima“ (talent management) za poslovanje kompanije. Ovu temu je nemoguće obraditi bez dodirivanja pitanja spolne strukture ljudskih resursa i s time povezanih rezervi koje su skrivene u zatečenim neravnotežama koje su u većini slučajeva na štetu žena (u pojedinim sektorima i muškaraca). Struka upravljanja ljudskim potencijalima primjećuje da trgovačka društva koja ne razvijaju širok spektar potencijalnih zaposlenika/ca, riskiraju svoj dugoročan uspjeh i konkurentnost.

Većinom iz tog širokog kruga, ponekad nakon nekoliko koraka napredovanja, u situ talenata i dalje prvenstveno ostanu pripadnici jednog spola. Sve više i više trgovačkih društava se pita što se događa u trgovačkom društvu, gdje žene (iako su možda bile identificirane kao talenti) ne napreduju jednakim tempom i jednako visoko kao njihove kolege. Istovremeno su trgovačka društva primijetila da im na vodećim pozicijama nedostaje raznolikosti i različitosti, što je temelj za kvalitetnije odlučivanje, više inovacija, bolje upravljanje rizicima i razboritije strateško usmjerenje. Zato su moderna, održiva trgovačka društva usmjerena na pronalaženje uzroka podzastupljenosti žena s jasnom misijom kako bi se uklonili ti uzroci.

Ovaj priručnik želi takvim trgovačkim društvima olakšati put otkrića uzroka i osmišljavanje strategije ljudskih potencijala. Trgovačka društva, koja su već započela ovaj put, izvještavaju o neočekivanim posljedicama takve strategije: mjere kojima su htjeli olakšati karijere ženama najčešće su također pomogle i muškim kolegama. Talenti oba spola i različitih generacija sve se više suočavaju sa sličnim izazovima i cijene trgovačka društva koja pomažu u prevladavanju tih izazova.

Unatoč očitoj potrebi za uravnoteženom spolnom strukturom, posebice na rukovodećim razinama, organizacijska kultura u mnogim trgovačkim društvima još je uvijek uhvaćena u tradicionalnim obrascima ili raširenom uvjerenju da će se stvari urediti prirodnim putem. Stoga je korisno za trgovačko društvo, prije provedbe mjera kao polazišta za svoje strategije balansiranja, osigurati aktivnosti za podizanje svijesti, dok samu strategiju treba zasnivati na dugoročnom i sustavnom pristupu, koji je detaljnije opisan u nastavku.

U prilog pridavanju veće pozornosti podzastupljenom spolu glasno govori najmanje šest argumenata1:-- Argument obrazovanja: u Hrvatskoj je omjer spolova podjednak - muškaraca ima 49,5%, žena 50,5%,

a među diplomiranim visoko obrazovanima je 59,5% žena (stupanj obrazovanja raste u gotovo svim dijelovima svijeta). Iz toga slijedi da je za strukture upravljanja prilično rizično ispustiti pola potencijalnih kandidatkinja (ako se usredotočuju, na primjer, samo na muškarce), tim više što iz percepcije gube bolje obrazovanu polovicu stanovništva.

-- Argument potrošača: između 40-80% odluka za kupnju donose žene. Trgovačka društva koja će se ciljano usredotočiti na potrebe žena, bolje će zadovoljiti značajan dio svojih potrošača/ica - to je puno lakše ako su u upravljačkom timu žene.

-- Argument demografskih trendova: aktiviranje oba spola je također potrebno u svjetlu demografskih izazova budućnosti. Zbog starenja europske populacije, žene su ključne za postizanje cilja zaposlenosti do 2020. godine, odnosno 75% zaposlenosti aktivnog stanovništva EU u dobi između 20 i 64 godine. Da bi se to postiglo, potrebni su zajednički napori vlada, socijalnih partnera i trgovačkih društava.

-- Argument mentaliteta: vrijednosti, generacije, zahtjevi tržišta i mentalitet - sve to se mijenja, ništa ne ostaje statično. Važnost slobodnog vremena i druženja s obitelji penje se visoko na vrijednosnoj skali oba spola, pogotovo kod mlađe generacije, tako da su trgovačka društva koja to razumiju i pružaju podršku u skladu sa sadašnjim zahtjevima i potrebama generacija koje dolaze, ne samo žena.

1 Više u dokumentu Smjernice za promicanje ravnopravnosti Vključi.Vse, Udruženje Manager (2012.)Uvod

ne r

iječi

8

-- Argument različite organizacijske kulture i boljih poslovnih rezultata: tzv. „ženskom“ načinu vođenja (koji lako koriste oba spola) se pridaje inkluzivni stil vodstva, što znači veću usmjerenost na razvoj zaposlenika/ca i više participativnom, demokratskom odlučivanju, što je posebno pogodno za intelektualno-intenzivna radna okruženja. Žene na vodećim položajima su pozitivan signal zaposlenima na nižim razinama jer govori o uravnoteženosti prema spolu kao velikom benefitu za trgovačko društvo zbog korištenja resursa, da je napredovanje moguće za sve jer se kroz hijerahijsku okomicu zadržavaju zaposlenici/ce oba spola, s jednakim prilikama za napredovanje što djeluje poticajno na ostale zaposlenike/ce.

Istraživanja pokazuju da postoji pozitivna korelacija između rezultata poslovanja trgovačkog društva i spolno uravnoteženog vodstva. Na popisu 500 najvećih američkih tvrtki, koje sastavlja američki poslovni časopis Fortune, su trgovačka društva koja u top menadžmentu imaju najviše žena te kod njih vidljivi i znatno bolji rezultati poslovanja. Američka studija Massachusetts Institute of Technology2 sugerira da tvrtke koje vode muškarci i žene, imaju i do 41% veći profit od onih s jednospolnim vodstvom.

2 Studija „Workplace diversity can help the bottom line“, (2014.), Massachusetts Institute of Technology Uvod

ne r

iječi

9

Definicija i uspostavljanje akcijskog plana za spolnu uravnoteženost narazini trgovačkog društva

Uvod - Važnost akcijskih planova

Dva najbitnija faktora dijele odlična trgovačka društva od loših: strategija i izvedba. Kad znate što želite postići i zašto (strategija), izvrsna trgovačka društva urone u izradu akcijskog plana, koji će bez odgađanja provesti, i ako je potrebno, bez sentimentalnosti stalno taj plan prilagođavati kada trgovačko društvo stekne iskustvo i povratne informacije.

Svaki dobar akcijski plan ima snažnog nositelja/icu. Za teme koje zahtijevaju osvještavanje, mijenjanje organi-zacijske kulture i vrijednosti, mora postojati podrška s vrha. To vrijedi i za pitanje jednakosti i nastojanja da se poveća sudjelovanje podzastupljenog spola na svim razinama trgovačkog društva. Oko pitanja ravnopravnosti spolova i sudjelovanja žena u vodećim pozicijama ima mnogo više perspektiva nego samo perspektiva stra-teškog upravljanja talentima. Uz napore za spolnu ravnotežu upravljačkih struktura moraju su uzeti u obzir postojeći i često skriveni, čak i nesvjesni društveni obrasci, stereotipna uvjerenja, organizacijska kultura... Takav pristup traži od ljudi da promijene ne samo njihov način rada, nego i svoje stavove, ponekad čak i uvjerenja - od svih zaposlenika/ica, uključujući i vodeće ljude.

Većina modernih menadžera/ica vjeruje da se njihov stil upravljanja temelji na poštivanju pojedinca/ke. Uvjereni su da omogućavaju jednake mogućnosti najboljima u trgovačkom društvu i da nikako ne diskriminiraju. Kada su njihova osobna uvjerenja i menadžerske filozofije suočene s podacima i brojevima, njihove prve reakcije su otpor, negiranja s „razlozima“ koji često odražavaju generalizacije pa i rodno uvjetovane stereotipe.3 Ali, čelnici/ce vode brigu o svojim ljudima, zato se nerijetko udube u proučavanje tog kompleksnog područja i dođu do neizbježnog zaključka: ukoliko se ovom temom ne budemo bavili, nećemo biti pravedni prema svim zaposlenici-ma/ama i odričemo se značajnog dijela naših ljudskih potencijala, što utječe na uspješnost trgovačkog društva.

No, to nije dovoljno da odluka postane stvarna politika tvrtke. Često najbolje namjere potkopa neka druga ne-očekivana situacija ili naizgled važnije, hitnije pitanje, koje preusmjeri energiju trgovačkog društva i rukovodi-telja/ice. Upravo zato malo tvrtki se može pohvaliti s postizanjem 40% sudjelovanja žena u ključnim položajima vodstva.

No, pitanje podzastupljenosti i jednakosti, međutim, dobiva na važnosti. Ova problematika prepoznata kako u društvu tako i u politici, zbog čega su već u nekoliko europskih zemalja uvedeni ili su u pripremi zakoni koji zahtijevaju da tvrtke osiguravaju značajno veći angažman za postizanje jednakih mogućnosti. Primjerice, Fran-cuska i Italija, pripadaju onim zemljama koje su zakonima uredile obvezujuće kvote, i sada su među zemljama koje su pokazale najveći napredak u ovom polju u posljednjih nekoliko godina. Države Europske unije tek su nedavno (od 2011. godine) potaknute uspjehom što ga je model doživio u Norveškoj, počele uvoditi modele ob-vezujućih kvota. Modeli se razlikuju po visini ciljanih kvota, rokovima postizanja kvota, predviđenim sankcijama i vrsti trgovačkih društava na koja se odnose. Osim zakonskim mjerama, država može raznim vrstama mjera i inicijativa potaknuti i poduprijeti trgovačka društva u postizanju rodno uravnoteženih upravljačkih odbora. Jedan od načina je naglašavanje važnosti spolne ravnoteže na upravljačkim pozicijama u kodeksima korporativ-nog upravljanja i postavljanje ciljeva koji bi se trebali postići u određenom roku. Ovakve kodekse imaju Austrija, Belgija, Danska, Finska itd.

3 Najčešći klišej razlozi: „Žene su manje zainteresirane za karijeru, radije se posvećuju obitelji», „Nema dovoljno kompetentnih žena”, „Žene nisu dovoljno ambiciozne ili iskusne», „U našoj industriji nema žena”, „Vodeći položaj je, međutim, samo jedan” itd.

3.

3.1.

Defin

icija

i us

post

avlja

nje

akci

jsko

g pl

ana

za s

poln

u ur

avno

teže

nost

na

razi

ni t

rgov

ačko

g dr

uštv

a

10

Da sažmemo: kako bi trgovačko društvo postupilo u namjeri osiguravanja bolje ravnoteže na vodećim položajima nije potrebno da za to postoje zakonske regule. Neophodan uvjet je čvrsto uvjerenje uprave da je to aktivnost koja je nužna za bolji razvoj trgovačkog društva. To uvjerenje mora biti popraćeno odlukom da se razvije strategija i akcijski plan koje će vodstvo poduprijeti. Kako uspjeti, predstavljamo u nastavku.

Provedbeni model mjera za promicanje jednakosti

Svako trgovačko društvo uvodi mjere za promicanje jednakosti na vodećim položajima na vlastiti način. Neki od njih iskoristit će formalne postupke, sa specifičnim strategijama, scenarijima i unaprijed definiranim mjerilima, dok će drugi usvojiti više neformalni pristup i jednostavno definirati ciljeve koje nastoje postići na drugačiji način.

Polazište za izradu strategije za promicanje jednakosti je analiza stanja po spolovima (koja se može provesti u sklopu analiza koje provodi odjel ljudskih resursa u trgovačkom društvu - gender audit), s kojom dobivamo podrobniji pogled na različite odnose između muškaraca i žena u trgovačkom društvu (više detalja u tablici sa šest koraka za provedbu). U početnoj fazi je posebno korisno ako trgovačko društvo u pripremi strategije, akcijskog plana i prvih koraka zatraži pomoć od za to osposobljenih stručnjaka/inja koji su eksperti/kinje u tom području. Tek kada trgovačko društvo razumije svoj početni položaj, može lako postaviti ciljeve koji, po njihovoj procjeni, mogu najviše pridonijeti razvoju tvrtke.

Nakon što su ciljevi jasni, sljedeći korak je upoznati se s rasponom mogućih mjera i aktivnosti, koje trgovačka društva provode, koja su pioniri u ovom području već pokušali te na koncu vidjeti i koji su rezultati tih mjera. U svakom slučaju, učinak se mora procijeniti s oprezom, jer svaka aktivnost ima svoja ograničenja i nije jednostavno primjenjiva u drugim trgovačkim društvima. Neke aktivnosti funkcioniraju dobro u nekim organizacijskim kulturama, a neke daju pozitivne rezultate samo u odgovarajućim kombinacijama s drugim aktivnostima.

Ključni dio akcijskog plana je izbor kombinacija tih mjera, koje prema mišljenju trgovačkog društva najbolje odgovaraju njihovoj kulturi, vrijednostima i strateškim pravcima, kao i karakteristikama i potrebama zaposlenika/ca.

Uzimajući u obzir sve te pretpostavke, zajedno s dobrim planiranjem i izvrsnom izvedbom, možemo očekivati pozitivne rezultate i uspješnu uspostavu. Za ove promjene u trgovačkom društvu bit će potrebno određeno vrijeme za integriranje promjene i procesa te s druge strane, za proces poslovnog razvoja žena u talent poolovima, izuzev ako se trgovačko društvo ne usmjeri na eksterno zapošljavanje žena. Važno je znati da je ovo potrebno planirati, a za planiranje je potrebno vrijeme. Ako se nerealno očekuju brzi rezultati, tada se sporiji uspjeh može pogrešno tumačiti kao neuspjeh.

Sedam koraka za provedbu mjera za promicanje jednakosti na rukovodećim pozicijamaPrijedlog sveobuhvatnog akcijskog plana za uvođenje mjera za promicanje jednakosti na rukovodećim položajima je prikazan u nastavku. Poput uvođenja bilo koje druge strategije u trgovačkom društvu, ovaj proces mora biti prilagođen specifičnostima trgovačkog društva, i suptilan i razuman u provedbi, jer je osjetljiva komponenta spolne nepristranosti.

Predstavljeni koraci se sastoje od 7 ključnih faza - suglasnost vodstva, analiza stanja, skup mjera, odabir, provedba, praćenje i evaluacija rezultata - koje se mogu odvijati linearno, paralelno ili čak preklapati. Čak i vremenski okvir će trgovačko društvo prilagoditi dinamici kojom želi doći do promjena, ali i sposobnostima zaposlenika/ca na takvu prilagodbu. Pri tome je korisno ako su određene aktivnosti planirane u kratkom roku, a druge dugoročno.

3.2.

Defin

icija

i us

post

avlja

nje

akci

jsko

g pl

ana

za s

poln

u ur

avno

teže

nost

na

razi

ni t

rgov

ačko

g dr

uštv

a

11

7 koraka Ključna svojstva koraka Organizacijska razina i nositelji

1. Suglasnost najvišeg vodstva

-- iskazana predanost menadžmenta-- formalno odobrenje strategije za promicanje jednakosti

u okviru ukupne kadrovske politike upravljanja talentima (npr. odlukom uprave, imenovanje ambasadora projekta...)

-- stvaranje radne skupine, koja je odgovorna za vođenje i provedbu projekta, a odgovara vodstvu

-- identifikacija i potvrda indikativnog proračuna za provedbu

-- aktivno sudjelovanje (npr. uključivanje u program karijernog sponzorstva)

-- godišnja izvješća o napretku nadzornom odboru

Strateška razina

(najviše vodstvo, Nadzorni odbor, dioničari)

2. Analiza stanja -- analiza zaposlenih na temelju broja žena i muškaraca na različitim razinama unutar trgovačkog društva

-- broj zaposlenih u dodatnom obrazovanju i osposobljavanju (mjereno udjelom spolova)

-- analiza vrste obrazovanja i osposobljavanja (mjereno udjelom spolova)

-- pregled svih prošlih i postojećih (dobrih) praksi za promicanje ravnopravnosti spolova unutar trgovačkog društva

-- analiza procesa zapošljavanja za vodeće pozicije-- analiza nagrađivanja (mjereno udjelom spolova)

Analitička razina

(Odjel ljudskih resursa)

3. Raspon mogućih akcija i aktivnosti

-- pregled mjera iz domaće i strane prakse (npr. Model 6 „Vključi.Vse“1: kadrovske mjere - od tri kandidata, najmanje jedna žena, obrazovni programi za žene i karijerni planovi, karijerno mentorstvo, ciljano vođenje i upravljanje učinkom zaposlenika/ca, karijerno sponzorstvo i određivanje ciljnog udjela žena u korporativnom vodstvu; mjere za usklađivanje posla i obiteljskog života...)

-- analiza mogućih ograničenja ili negativnih učinaka mjera

Analitička i operativna razina

(Odjel ljudskih resursa)

4. Izbor najprikladnijih mjera

-- mjere treba odabrati uzimajući u obzir obilježja organizacijske kulture i vrijednosti trgovačkog društva i zaposlenika/ca

-- preporučuje se korištenje nekoliko komplementarnih mjera u isto vrijeme

-- određene mjere treba razdvojiti na kratkoročne i dugoročne ciljeve

Analitička i operativna razaina

(Odjel ljudskih resursa)

Defin

icija

i us

post

avlja

nje

akci

jsko

g pl

ana

za s

poln

u ur

avno

teže

nost

na

razi

ni t

rgov

ačko

g dr

uštv

a

12

5. Implementacija mjera

-- definirani ciljevi za svaku mjeru-- ciljevi moraju biti mjerljivi, prikladni, realni i vremenski

ograničeni-- uspostavljeni jasni pokazatelji uspješnosti (KPI) za

određenu akciju-- organizacija početnog događaja (launch programa)-- prijenos znanja i sadržaja kroz obrazovanje-- jasna (interna) komunikacija svrhe i ciljeva projekta

(intenzivne kampanje osvještavanja i informiranja, posebne skupine za raspravu...)

Operativna razina

(Odjel ljudskih resursa, PR ili marketing odjel)

6. Praćenje razvoja

-- redovito praćenje (monitoring), primjerice u obliku godišnjih/polugodišnjih izvješća o aktivnostima i napretku koji se predstavljaju najvišem vodstvu

-- prilagodba ključnih pokazatelja uspješnosti na temelju nalaza izvješća (KPI)

-- korištenje povratnih informacija za izradu novog razvojnog ciklusa promicanja jednakosti na dugi rok

Strateška i operativna razina

(najviša vodstvo i Odjel ljudskih resursa)

7. Evaluacija rezultata

-- evaluacija (periodična ili projektna) provedenih mjera Analitička i operativna razina

(Odjel ljudskih resursa)

Primjeri dobre prakse

U sklopu provedbe projekta „Uklanjanje staklenog labirinta - jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja u Hrvatskoj” u Hrvatskoj udruzi poslodavaca tijekom lipnja i srpnja 2015. godine održano je nekoliko radionica na sljedeće teme: pravni aspekti ravnopravnosti spolova, efikasna provedba planova za postizanje ravnopravnosti spolova, razvoj transparentnog selekcijskog postupka, razvoj rodno osviještenih praksi za praćenje radne uspješnosti te interni alati i prakse za osnaživanje, edukacije i razvoj.

U sklopu radionica prikazani su primjeri pojedinih trgovačkih društava u Hrvatskoj, među kojima i primjer društva IBM Hrvatska pod nazivom „Elevate program“. Potaknuti činjenicama iz istraživanja da više žena na vodećim pozicijama znači i bolju realnu učinkovitost te da su prihodi od dionica znatno veći u tvrtkama koje imaju više žena na upravljačkim pozicijama (Fortune, Catalyst study) IBM je pokrenuo internu inicijativu stvoriti bazu žena leadera. Kako? Kroz ciljano zapošljavanje žena i razvojem postojećih potencijala u IBM-u kroz prilagođene i usklađene planove učenja. Sudionice programa su zaposlenice s višegodišnjim poslovnim iskustvom koje pokazuju visoki potencijal za napredak. Program je pokrenut u listopadu 2011. sa 38 sudionica iz Srednje i Istočne Europe i svake godine počinje nova grupa sa sve više sudionica. Trajanje programa je 18 mjeseci i uključuje program edukacija (3 E): edukacije (education) - virtualne i face-to-face edukacije - 10%, izlaganja (exposure) - okrugli stolovi, sudjelovanje u projektima, networking - 20% i iskustvo (experience) - mentoriranje, kratkoročna izaslanja, shadowing - 70%.

Krajnji cilj za sudionice je šira mreža poznanstava u različitim organizacijskim jedinicama, razvoj voditeljskih vještina, viši stupanj stručnosti i spremnost za napredak u karijeri, jasna vizija buduće karijere i ciljeva te veća mogućnost ostvarenja istih.

4 Detaljan opis svih šest mjera prikazan je u poglavlju Razvoj naprednih programa podrške za talentirane zaposlenike koji imaju potencijal da preuzmu vodstvo na upravljačkim pozicijama. Više o mjerama u dokumentu Priručnik za model 6 Vključi.Vse Udruženje Manager (2015.)

3.3.

Defin

icija

i us

post

avlja

nje

akci

jsko

g pl

ana

za s

poln

u ur

avno

teže

nost

na

razi

ni t

rgov

ačko

g dr

uštv

a

13

Siemens Hrvatska posebnu pažnju pridaje raznim akcijama čija je svrha promoviranje žena na rukovodećim pozicijama i koji među svojih 299 zaposlenih ima 75 žena. Za jednu tehnološku tvrtku dodatno je pohvalno što od 46 rukovodećih mjesta, 12 zauzimaju žene, od kojih je 8 dio top managementa. Plan je i dalje povećavati broj žena na rukovodećim pozicijama što bi olakšala i promjena legislative koja bi u Zakon o radu uvela pojam fleksibilnog radnog vremena i rada od kuće. Trenutni Zakon o radu jednostavno ne prepoznaje pojam fleksibilnog radnog vremena, dok su odredbe za rad od kuće gotovo neizvedive u praksi. U Njemačkoj, primjerice, uvjete radnika/ca za rad od kuće kontrolira sam Siemens unutar kompanije. Posao i način poslovanja se u proteklih 10-ak godina s razvojem mobilnih tehnologija i pametnih uređaja uvelike promijenio, no zakoni ne slijede te promjene. Zakonodavac jednostavno nije prepoznao potrebu tvrtki i radnika/ca da budu fleksibilni i prilagode se poslu i klijentima/cama. Stoga je 2008. godine unutar Siemensa formiran tzv. diversity office kojem je glavna zadaća prepoznati potrebe i prednosti pojedinih grupa zaposlenika/ca unutar tvrtke te im prilagoditi njihovo radno mjesto, odnosno radne zadaće. Takav način odnosa prema zaposlenicima/cama najveći je utjecaj imao na žene, što je rezultiralo time da danas žene čine četvrtinu na liderskim pozicijama. Iako Siemens nema službeno određenu kvotu koja bi garantirala određeni postotak žena na rukovodećim pozicijama, tendencija je da taj broj bude što veći. Upravo zato, Siemens aktivno i globalno provodi dvije inicijative koje su namijenjene prvenstveno ženama.

Prva se inicijativa odnosi na poticanje žena za rad na stručnim tehničkim pozicijama kroz YOLANTE (Young Ladies Network of Innovation) program. Riječ je o programu mentorstva za studentice na tehničkim fakultetima. Studenticama koje se uključe u program, dodijeljena je mentorica tj. Siemensova zaposlenica koja je razvila uspješnu karijeru na nekoj od tehničkih funkcija. Kroz mentorstvo studentice dobivaju priliku odraditi praksu u tehničkoj kompaniji, stvoriti mrežu kontakata s drugim studenticama i kompanijama, ali i usvojiti poslovne vrijednosti koje će im zasigurno dobro doći tijekom života. Kako ističu, ako želimo promijeniti „muški svijet“ onda žene ne smiju podcjenjivati svoje mogućnosti. „Ima žena koje su prirodno ‘glasne’ i one će se probiti. Ali treba pomoći i ženama koje su prirodno tiše kako bi i one imale priliku pokazati sve svoje sposobnosti“, više isticati pozitivne prakse vezane uz položaj žena u korporativnom svijetu nego isticati da su žene slabije plaćene ili ograničene u mogućnosti napredovanja.

Iako ne bi trebalo praviti razlike među spolovima, činjenica je da je pristup muškarcima i ženama u timu drugačiji te da ga treba prilagoditi. Muškarcima je lakše razgovarati o konkretnim poslovima, a žene su samostalnije u rješavanju problematičnih situacija i općenito se bolje snalaze u složenim i problematičnim situacijama koje zahtijevaju asertivnu komunikaciju. S druge pak strane, dok žene ponekad sve izrečeno ponekad shvaćaju previše osobno, muške kolege često traže konkretne upute o tome što trebaju napraviti i što se od njih očekuje i ponekad treba voditi računa o njihovom egu, iskustvo je u Siemensu. Nije bitno da li je bolji uzor muškarac ili žena. Dobar uzor je dobar čovjek, bez obzira na spol. Bitno je, neovisno o poziciji, ostati dobar čovjek.

Druga inicijativa, kojom se u Siemensu posebno ponose je inicijativa o uravnoteženosti poslovnog i privatnog života - „work-life balance“. U Siemensu vjeruju da zaposlenik/ca koji ima privatnih problema ne može biti u potpunosti fokusiran na posao te mu je stoga potrebno izaći u susret kako bi riješio privatne probleme i usredotočio se na posao. Dijelom se ta ravnoteža pokušava postići kroz svojevrsne treninge koje provodi Centralna služba ljudskih potencijala, ali i kroz mogućnosti fleksibilnog dolaska, odnosno odlaska s posla. Nije bitno gdje se radi, bitan je rezultat - fleksibilno radno vrijeme u Njemačkoj i zapadnom svijetu, kao i rad od kuće, uobičajena je praksa. U Hrvatskoj se poslodavci još uvijek boje da će zaposlenici/e, ako im nisu na oku, slabije raditi. No, u biti ovo je pitanje odgovornosti svakog zaposlenika/ca i njegove produktivnosti. Kada mjerimo rezultate rada, ne mjerimo sjedenje na stolcu. Iako u Siemensu službeno ne postoje zaposlenici/e koji rade od kuće, što je zbog hrvatskog zakonodavstva teško izvedivo, to ne znači da oni nemaju svu potrebnu infrastrukturu za to. Tako nije nemoguće da netko od zaposlenika koji treba nešto obaviti kod kuće, ostane raditi nekoliko sati u „kućnom uredu“, naravno uz redovnu komunikaciju s kolegama/icama u uredu.

Vrstu i način rada treba prilagoditi zaposlenicima/ama, inzistiranje na krutim pravilima uzrokuje smanjenje radnih mjesta jer nema mjesta za fleksibilan pristup. Kao primjer ističu ljude koji rade 13-14 sati dnevno i tijekom godina jednostavno „izgore“, i više nisu sposobni raditi svoj posao. Zaposlenici/e moraju imati

Defin

icija

i us

post

avlja

nje

akci

jsko

g pl

ana

za s

poln

u ur

avno

teže

nost

na

razi

ni t

rgov

ačko

g dr

uštv

a

14

vremena za sebe. Cilj je imati zadovoljne zaposlenike/ce, a da bismo imali zadovoljne zaposlenike/ce potrebno je održavati njihov standard kroz redovite plaće, plaćanje prekovremenog rada i dežurstava, fleksibilan odnos prema radnom vremenu uvijek temeljen na punom povjerenju u suradnike i visokom stupnju odgovornosti, motivacije i zajedničkog angažmana.

Siemens je u svojem odnosu prema zaposlenicima/cama pokušao stvoriti ugodno okružje u kojem se zaposlenici/ce prilagođavaju poslovnim potrebama, ali isto tako kad oni imaju privatan problem, očekuju da na poslu imaju razumijevanja i prilagode se njima. Poseban naglasak stavljaju na cjeloživotno obrazovanje i doškolovanje. Ako su želje zaposlenika za dodatnim obrazovanjem u skladu s potrebama tvrtke, Siemens sudjeluje u pokrivanju troškova doškolovanja. Ako su te želje pak različite, izaći će u susret drugačijom organizacijom rada, ako je to moguće.

Kada je riječ o profesionalnom razvoju u skladu s potrebama tvrtke, posebna pozornost posvećena je raznim oblicima „on-the-job treninga“, odnosno razvoja preuzimanjem novih poticajnih zadataka ili proširenih odgovornosti ili sudjelovanja u programu mentorstva. Također, u koncernu Siemens potiče se razvoj međunarodne karijere pa zaposlenici/ce nerijetko, ukoliko imaju želju, mogu raditi u Siemensovim kompanijama diljem svijeta.Konačno, govoreći o inicijativama vezanim uz ravnotežu života i posla, krajnji cilj je uvesti „Sabbatical leave“, odnosno odmor od tvrtke, kad zaposlenik/ca koji je godinama u tvrtki uzme nekoliko mjeseci ili godinu odmora od posla, a za to vrijeme i dalje prima plaću.

Programi u Siemensu jednako su otvoreni i za muškarce i za žene, i ističu da se ne samo kao kompanija već i kao društvo moramo pobrinuti da žene imaju mogućnost izbora - od obrazovanja, doškolovanja, karijere pa do osobnog života, a upravo to nastoje napraviti kroz svoje programe i odnos prema zaposlenicima/cama.

Nadalje, Nestle je prikazao svoje prakse „Diversity and Gender Balance“. Izgradnju održive inicijative ostvaruju kroz mentorske programe, Diversity treninge, program CSV, networking, analize i praćenje podataka kompanije, komunikaciju i podržavanje i organizaciju događanja s ciljem umrežavanja svih zaposlenika/ca. Politike spolne uravnoteženosti ugrađene su u sve procese: planiranje sukcesije i upravljanje talentima. A komunikacija je ključ i promiče se kroz newslettere, ambasadore vrijednosti, snažnu podršku top managementa i primjenu najboljih praksi.

Uvidima od potrošača i balansiranih mješovitih timova, ravnoteža spolova je generator poslovnih rezultata i poboljšava angažman zaposlenika/ca. Kako trebaju izgledati top pozicije da bi bile atraktivne ženama - potrebna je veća fleksibilnost, posebice više rada od kuće, a manje kulture „biti prisutan na poslu”, work-life-balance, jednaka plaća za žene i muškarce, prilika da preuzmu vodeću poziciju na pola radnog vremena (npr. dijeljenje radnoga mjesta) i jači fokus na činjenice, a ne na snagu te orijentacija na tim.

Svoje prakse prikazala je i Zagrebačka banka u području kvalitetnog i transparentnog selekcijskog postupka visokih i najviših menadžerskih pozicija sa specifičnostima financijske branše i internacionalnog trgovačkog društva. Također i u području praćenja radne uspješnosti te internog razvoja, mentorstva, osnaživanja i edukacije zaposlenika/ca u smislu spolne uravnoteženosti.

Radionice su prikazale različite prakse i osviještenost u trgovačkim društvima u Hrvatskoj vezano za spolnu uravnoteženost, od onih koji prakticiraju izraženu prisutnost jednog spola na većini upravljačkih pozicija do onih koji politiku spolnu uravnoteženost imaju ugrađenu u stratešku razinu društva. Podržavajuće prakse navedene su u nastavku i uključuju: jasne politike spolne uravnoteženosti i interne akte, educirane HR managere, lobiranje za podzastupljeni spol, transparentne kriterije za napredovanje i usavršavanje temeljeno na kompetencijama, dostupne dokumente, educiran top management, transparetne selekcijske procese na svim hijerarhijskim razinama, rodno neutralne oglase za posao, pravedan sustav praćenja radne učinkovitosti, podržavajuću korporativnu kulturu kao sistemski faktor kroz jaku komunikaciju, objektivne planove nasljeđivanja i talent poolove s omjerom muškaraca i žena 50:50%. Također, uključuju kvote za prvu godinu napredovanja i „obiteljske programe“ koji su namijenjeni ženama kroz fleksibilno radno vrijeme, rad od kuće i mogućnost angažmana na pola radnog vremena. Za muškarce uključuju mogućnost korištenja roditeljskog dopusta. Plan zapošljavanja i planovi nasljeđivanja trebaju uključiti vremenski rok od 5 godina za balansiranje broja muškaraca i žena. De

finic

ija i

uspo

stav

ljanj

e ak

cijs

kog

plan

a za

spo

lnu

urav

note

ženo

st n

a ra

zini

trg

ovač

kog

druš

tva

15

Godišnje ocjenjivanje zaposlenika/ca uključuje proces kalibriranja u timovima muškaraca i žena (2:1) i educirane menadžere/ice za objektivno ocjenivanje radne učinkovitosti zaposlenica i zaposlenika, fleksibilno postavljanje godišnjih ciljeva potičujući njihov razvoj i balans profesionalno-privatno kao i za zaposlenike/ice s više djece. Za pozicije koje u trgovačkom društvu kontinuirano nasljeđuju muškarci treba targetirati žene i obrnuto, osobito za pozicije top managementa i omogućiti fleksibilan stil rada za zaposlenike/ce s djecom (tijekom radnog vremena prekidanje rada i vraćanje).

Nadalje, edukacija vlasnika o pozitivnom efektu žena na upravljačkim pozicijama na poslovanje i profit, poticati vlasnike da razgovaraju s nižim menadžmentom kako bi detektirali talente, voditi računa da se u selekcijama na svim hijerahijskim razinama nalaze kandidati/kinje u podjednakim omjerima, a ovisno o podzastupljenosti jednog spola, osigurati veći broj kandidata podzastupljenog spola u selekcijama (omjer 3:1). Važan čimbenik je i sustav mentoringa (s mentorom/icom podzastupljenog spola), coaching i sponsorship za podršku razvoja zaposlenika/ca, stipendije, održavanje edukacija za zaposlenike/ice, formiranje mješovitih radnih timova, osnaživanje podzastupljenog spola na nižim i srednjim menagement razinama i korištenje mjera pozitvne akcije za podzastupljeni spol.

Analitika i godišnje praćenje postotaka i omjera muških i ženskih zaposlenika/ca po pozicijama i hijerahijskim razinama vrijedna je i korisna praksa. Još jedan primjer dobre prakse implementacije modela za promicanje jednakosti „Model 6 Vključi.Vse“5 razvijen je od strane Združenja Manager (Slovenija) u okviru europskog projekta „Vključi.Vse“ (Uključi.Sve) zajedno sa stručnjacima/kinjama6 iz raznih strukovnih područja. Pilot trgovačkih društava koja su sudjelovala u stvaranju i testiranju „Modela 6 Vključi.Vse“ su slovenski Petrol d.d. i MIK d.o.o.

Usvajanje „Modela 6 Uključi.Sve“ provedeno je kroz tri intenzivne poludnevne radionice tijekom tri do četiri mjeseca. Prva aktivnost, prije otvaranja radionice, je sastanak s top managamentom trgovačkog društva i dobivanje njihove osobne podrške, kao i predanosti menadžmenta jer je njihova aktivna uloga u programu presudna. Konkretno, pri početku projekta i uvodne radionice nezamjenjivo je prisustvo vodstva trgovačkog društva, kako bi zaposlenicima/cama koji sudjeluju osobno predstavili ono što očekuju od projekta.

Ispravan izbor sudionika radionica je još jedan važan element uspjeha projekta. Korisno je ako je struktura raznolika, kako u pogledu spola, obrazovnog smjera tako i organizacijskih razina (menadžeri/ice na različitim razinama, mladi potencijalni kadrovi, rukovoditelji/ice, stručnjaci/kinje, ambasadori/ce projekta...), pri čemu oni koji sudjeluju obično ostaju tijekom sve tri radionice.

Na radionicama specijalizirani moderatori/ce koriste različite metode: metoda tablične analize, brainstorming, procjena mogućih prijedloga i utvrđivanje KPI (ključni pokazatelji uspješnosti) za date prijedloge i evaluacija.Cilj prve radionice je upoznati sudionike/ce s rasponom odgovarajućih mjera i radnjama za promicanje jednakosti, koje unaprijed odabiru moderatori/ce na temelju prakse i poznatih mjera, materijala trgovačkog društva i prethodnih intervjua s predstavnicima/ama trgovačkog društva. Potom, sudionici/e analiziraju pozitivne i negativne učinke pojedinih akcija i procjenjuju njihovu održivost i isplativost.

Ostali sudionici/e radionice na temelju analize prve radionice procjenjuju koje od razmatranih mjera i aktivnosti najbolje odgovaraju specifičnostima njihovog poslovanja. Sudionici/e zatim na temelju poznavanja njihovog trgovačkog društva zajedno s moderatorima određuju konačni odabir radnji za koje vjeruju da će donositi maksimalni učinak.

5 Više o nastanku i sadržaju modela 6 Uključi.Sve u Priručniku za model 6 Vključi.Vse Udruženje Manager (2015.)6 Model 6 Uključi.Sve razvili su mag. Natalija Postružnika, Bojan Brankom, dr. Daniela Brečko, Milena Pervanje, Mojca Podržaj, Sonja Šmuc, Ksenija Špiler Božić.De

finic

ija i

uspo

stav

ljanj

e ak

cijs

kog

plan

a za

spo

lnu

urav

note

ženo

st n

a ra

zini

trg

ovač

kog

druš

tva

16

Na posljednjoj radionici, polaznici/e izrađuju popis aktivnosti za odabrane mjere s konkretnim koracima za provedbu. Namjena posljednje radionice je da sudionici/e na temelju stečenog znanja oblikuju konkretan akcijski plan koji će biti predložen vodstvu trgovačkog društva. Akcijski plan sadrži konkretne strateške i praktične prednosti koje donosi uvođenje tih aktivnosti za trgovačko društvo (i za svakog zaposlenika/cu) te specifične vremenske, financijske i provedbene korake.

U skladu s ciljem „Modela 6 Uključi.Sve“ završna aktivnost je predstavljanje sveobuhvatnog akcijskog plana vodstvu. Nakon odobravanja projekta od strane vodstva, pravi posao tek počinje: provedba.U nastavku je ogledni primjer sadržaja pojedinih radionica.

1. radionica(trajanje: 5 sati)

Cilj:Upoznavanje s mogućim mjerama

Priprema: Izbor stručnjaka/inja za vođenje radionica, koji su također moderatori/ce -izvođači/čice radionice. (u nastavku: moderatori/ce)Izbor sudionika/ca radionica (raznolikost prema spolu, obrazovanju, dobi, organizacijskim razinama, ukupno 20-25 sudionika/ca). Tijek:

-- pozdrav predstavnika/ce uprave trgovačkog društva-- uvodno predavanje stručnjaka/inje o važnosti teme-- predstavljanje sadržaja radionica od strane moderatora/ice

(izvođača/ice)-- raspodjela sudionika/ca po skupinama (skupine mješovitog

spola) s 5-10 sudionika/ca-- moderator/ica sudionicima/ama predstavlja niz korisnih

mjera i aktivnosti-- sudionici/ce prije kraja radionice analiziraju pozitivne i

negativne učinke pojedinih mjera.

Provodi:-- Odjel ljudskih

resursa

-- Moderator/ica

2. radionica(trajanje: 4 sata)

Cilj:Odabir mjera

Tijek:-- moderator/ica sažima zaključke s prethodne radionice-- sudionici/ce se dijele u skupine-- sudionici/ce u skupinama procjenjuju koje mjere

(predstavljene na prethodnoj radionici) su najprikladnije u odnosu na kulturne karakteristike svog trgovačkog društva

-- sudionici/ce u skupinama pripremaju završni odabir najprikladnijih mjera koje bi trgovačkom društvu donijele najveći učinak.

-- Moderator/ica

3. radionica(trajanje: 4 sata)

Cilj:Izrada akcijskog plana

Tijek:-- moderator/ica sažima zaključke prijašnjih radionica-- sudionici/e su podijeljeni u skupine-- skupina priprema popis aktivnosti za odabrane mjere s

konkretnim koracima za provedbu u njihovom trgovačkom društvu.

-- sudionici/e skupa s moderatorima/cama bilježe korake u obliku akcijskog plana - određuju potrebno vrijeme i financijska sredstva te evaluaciju učinka

-- izbor zastupnika/ca (skupinu čine sudionici/e iz Odjela ljudskih resursa), koji će predstaviti akcijski plan upravi.

-- Moderator/ica-- Sudionici/e-- Odjel ljudskih

resursa

Defin

icija

i us

post

avlja

nje

akci

jsko

g pl

ana

za s

poln

u ur

avno

teže

nost

na

razi

ni t

rgov

ačko

g dr

uštv

a

17

4.1.

Razvoj strateškog pristupa i proceduraza rodno osviještene procese regrutacijei selekcije zaposlenika/ca

Uvod

Suština upravljanja talentima može se lako sažeti u zlatni trokut, u kojemu se sve isprepliće: zapošljavanje, očuvanje i unapređenje perspektivnih kadrova („regrutirati-zadržati-promicati“). Dobra trgovačka društva su poput samoispunjavaućeg proročanstva: znaju dobro upravljati kadrovima, privlačiti najbolje ljude, koji privlače druge najbolje ljude što rezultira odličnim, prosperitetnim i dinamičnim trgovačkim društvom. No, doći do te točke zahtijeva puno prvoklasnog rada zaposlenika/ca.

Trgovačko društvo jednostavno ne može biti vrhunsko, ako nema vrhunske ljude. Trgovačka društva, koja ciljaju na prvo mjesto, nemaju izbora nego da razviju strategije kojima će privući najbolje moguće kadrove, zadržati ih (s odgovarajućim osobnim razvojem, zanimljivim poslom i dobrom organizacijskom klimom) te osigurati da u pravom trenutku napreduju (sigurno će im to i drugi ponuditi, ali će im zainteresiranost biti zasigurno niža).

U fazi privlačenja najboljih, mogućnosti za muškarce i žene podjednake su kada je to njihov prvi posao nakon diplome (mlade osobe visoke stručne spreme). Nakon zaposlenja, njihova započeta karijera, za žene, u nekim trgovačkim društvima će se odvijati drugačije nego kod muškaraca, koji uglavnom napreduju mlađi, a žene zastanu na razini srednjeg menadžmenta (u inozemstvu je često slučaj da se žene u nekoj fazi zastoja karijere odluče za povlačenje s tržišta rada ili pređu drugom poslodavcu te često pribjegavaju poslu u javnom sektoru).Tako tvrtke gube vrijedan kadar, u koji su ulagali niz godina, bez punog razumijevanja onoga što se dogodilo. Razlozi za ovo mogu biti osobne prirode: bolja poslovna prilika, planiranje obiteljskog života, rađanje djece te i iz tog razloga manja spremnost na mobilnost i rad u inozemstvu što je često eliminatoran faktor za uključenje žena u talent poolove. Uslijed ovoga u talent poolovima nalazimo više muškaraca (što im posljedično tome omogućava i dalje hijerarhijsko ili ekspertno napredovanje) što postavlja pitanje je li poslodavac uložio potreban trud u motiviranje svojih zaposlenica i jesu li objektivno promotreni svi zaposlenici/ce kao kandidati/kinje za talent pool.

Udio visokoobrazovanih žena u ukupnoj populaciji prešao je udio visokoobrazovanih muškaraca 2011. godine - 16,7% prema 16% (prema popisu stanovništva 2011. godine).

Gdje je problem? Razlozi su mnogi. Osnovni je da trgovačka društva i Odjel ljudskih potencijala (čak i ako ga, često, vodi ženski tim) nisu osvijestili u potpunosti, da faktori/razlozi koji su uključeni u donošenje odluka kod žena i kod muškaraca mogu biti različiti ovisno o različitim potrebama i prioritetima koji su vrlo često vezani uz prevladavajuće rodno-uvjetovane društvene uloge. Pristup „jedno-rješenje-za-sve“ („one-size-fits-all”) se trgovačkim društvima u upravljanju talentima osveti. Iskustvo je pokazalo da su muškarci brži u donošenju odluka kada je u pitanju njihova karijera i manje su strogi prema sebi pri ocjeni kompetencija koje imaju za obavljanje novih zadataka, jer su također spremniji riskirati. Iako za nju ne postoje čvrsti znanstveni dokazi, učestala je pretpostavka kako žene u prosjeku imaju drugačiji stav prema riziku, više samokritike i ponekad manje samopouzdanja i također obično imaju brojne obveze u privatnom životu, za koje moraju pronaći zadovoljavajuće rješenje kako bi prihvatile novu ulogu. Praksa, koja se koristi u stranim trgovačkim društvima kako bi se ženama olakšalo usklađivanje karijere i obitelji, uključuje fleksibilno radno vrijeme kao i sasvim praktičnu pomoć za čuvanje djece (dadilje), u domaćinstvu (usluge čišćenja), osobnoj logistici (taxi usluge) i slično.

U Hrvatskoj se provodi projekt Mamforce7 koji promiče obiteljski osviještena trgovačka društva u Hrvatskoj, a njegov cilj je osvještavanje važnosti ravnoteže posla i privatnog života prvenstveno za zaposlene majke kako bi mogle nesmetano razvijati profesionalnu karijeru uz istodobno odgovorno roditeljstvo. Stjecanje znaka kvalitete Mamforce company očituje se u javnom prepoznavanju onih trgovačkih društava koja svojim zaposlenicima/cama

7 Opširnije na www.mamforce.hr.

4.

Razv

oj s

trat

eško

g pr

istu

pa i

proc

edur

a za

rod

no o

svije

šten

e pr

oces

e re

grut

acije

i se

lekc

ije z

apos

leni

ka/c

a

18

Razv

oj s

trat

eško

g pr

istu

pa i

proc

edur

a za

rod

no o

svije

šten

epr

oces

e re

grut

acije

i se

lekc

ije z

apos

leni

ka/c

a

omogućavaju razvoj karijere bez obzira na različitosti i rodno podijeljene uloge koje su, nažalost, još uvijek prisutne u našem društvu. Takve pozitivne primjere treba sustavno isticati jer s dobrim praksama potičemo i druge na promjenu koja je nužna za daljnji razvoj društva.

I u Sloveniji je već uspostavljen na ovom području sustav za certificiranje obitelji naklonjenih trgovačkom društvu (certifikat „Družini prijazno podjetje“) koji je uvelo više od 100 trgovačkih društava s ciljem olakšavanja usklađivanja rada i obiteljskog života.

Stručnjaci/kinje iz Odjela ljudskih resursa mogu dati važan doprinos u uvođenju transparentnih postupaka za zapošljavanje, budući da transparentnost i formaliziranost postupka zapošljavanja djeluje poticajno na kandidate i kandidatkinje i šalje dobru poruku o trgovačkom društvu, a ne neki drugi način (recimo, na temelju poznanstava). Studija „Ravnopravnost spolova u područjima odlučivanja - važnosti transparentnog zapošljavanja“8 pokazala je da su u privatnom i javnom sektoru prisutne netransparentne prakse selekcije za upravljačke pozicije, da postoje seksistički elementi u radnim okruženjima i nedostatak učinkovitih mjera za uravnoteženu zastupljenost žena i muškaraca na pozicijama odlučivanja9.

Poboljšanje stanja u bilo kojem području ravnopravnosti spolova obično je na duge staze, jer (između ostalog) zahtijeva promjenu stereotipa kroz generacije uvriježenih predodžbi o tome što je prikladno za jedan ili drugi spol. Često su mjere uvedene od strane države ispred spremnosti trgovačkih društava da ih usvoje u praksi, iako se na načelnoj razini ne protive. Negodovanje zbog mjera ne bi smjelo biti prepreka za povećanje jednakih mogućnosti - ravnopravnost spolova je načelo koje je prihvaćeno od strane svih demokratskih društava i odnosi se na sva područja života, funkcioniranje i organizaciju trgovačkog društva, napominje dr. Sonja Robnik u spomenutom istraživanju.

U trgovačkim društvima se započinje s transparentnošću zapošljavanja te dalje kroz sve aspekte rada s ljudima, stvaranje korporativne vrijednosti i organizacijske kulture.

Koraci za transparentno zapošljavanje

Većina trgovačkih društava vjeruje da je njihov proces zapošljavanja u potpunosti transparentan10 i da spol u odabiru osoblja ne igra ulogu. Međutim, unatoč vjerojatno istinskom uvjerenju trgovačkog društva da je to istina, praksa pokazuje da prakse zapošljavanja na vodećim pozicijama nisu tako transparentne.Da bi se povećala objektivnost u odabiru zaposlenika/ca na višim pozicijama, preporučuje se:

1. unaprijed definirati jasne kriterije za odabir2. razviti specifičan opis radnog mjesta3. raznolikost sastava povjerenstva za odabir4. prilagođena procedura ocjenjivanja kandidata/kinja5. uvesti transparentan postupak kontrole i pritužbi.

8 Istraživanje „Ravnopravnost spolova na pozicijama odlučivanja - važnost transparentnog zapošljavanja“, dr. Sonja Robnik, Ministarstvo rada, obitelji i socijalne skrbi, Slovenije (2015.)9 Dr. Sonja Robnik  u istraživanju „Ravnopravnost spolova na pozicijama odlučivanja - važnost transparentnog zapošljavanja“    navodi: „Ukidanje elemenata seksističkih radnih okruženja (npr. postojanje zatvorenih muških mreža, općenito neprijateljski    okoliš prema ženama, nepisana pravila da su muškarci više pogodni za pozicije višeg menadžmenta) zahtjeva promjenu      organizacijske kulture, podizanje svijesti o postojanju i djelovanje kako bi se uklonili spolni stereotipi, kao i puno pažnje na     sve ostale aspekte ravnopravnosti spolova.”10 U istraživanju o važnosti transparentnog zapošljavanja 93% ispitanika ocjenjuje procese zapošljavanje u svojim trgovačkim društvima kao transparentne. Više u: istraživanje „Ravnopravnost spolova na pozicijama odlučivanja - važnost transparentnog zapošljavanja“, dr. Sonja Robnik, Ministarstvo rada, obitelji i socijalne skrbi, Slovenija (2015.)

4.2.

19

U nastavku je detaljno opisano ovih pet koraka11 koji mogu pridonijeti transparentnijem odabiru najprikladnijih kandidata/kinja za najviše pozicije.

1. Unaprijed definirani jasni kriteriji za odabirPronalaženje kandidata/kinja počinje tako da imamo jasnu ideju o tome kakvog kandidata/kinju tražimo. Korisno je unaprijed okupiti selekcijski tim i definirati profil „idealnog kandidata/kinje” koji posjeduje sve kompetencije i osobine ličnosti, koje se očekuju na određenom radnom mjestu. Kada se traži kandidat/kinja koji će biti dio šireg tima, poželjno je prilikom odabira kandidata/kinje uzeti u obzir preporuke o komplementarnim sastavima timova, tako da se traži osoba s kompetencijama koje će nadopuniti stručnost postojećeg tima. U isto vrijeme, treba nastojati osigurati odgovarajuću raznolikost.

Pri definiranju kriterija, važno je da su objektivni, mjerljivi i nisu (spolno ili drugačije) diskriminirajući. Dobro je da selekcijski tim u odabiru kandidata/kinje posveti dodatnu pažnju osvještavanju kako ne bi pao pod utjecaj stereotipa ili nesvjesnog pristranog pristupa.

Nakon javne objave radnog mjesta, u smislu objektivnosti i ravnopravnosti svih kandidata/kinja, važno je da se konačni kriterij odabira sastavi prije javne objave natječaja, da potpuni kriteriji budu uključeni u objavu natječaja te također da jasno pokazuju tko od strane poslodavca može dati određene dodatne informacije.

Kriteriji trebaju biti jasno definirani tako da uključuju:-- stručne kompetencije, kao što su: obrazovanje, znanje, iskustvo, poznavanje područja i-- osobine ličnosti, koje su u skladu s vrijednostima i potrebama trgovačkog društva.

2. Razviti specifičan opis radnog mjestaPri konkretnom opisu radnog mjesta potrebno je ispitati strateške i kratkoročne ciljeve koje kandidat/kinja treba zadovoljiti te koje su značajke radnog mjesta i kakav položaj u trgovačkom društvu ta pozicija predstavlja. Na temelju tih nalaza sastavlja se tekst opisa radnog mjesta koji uključuje sljedeće elemente:

-- osnovni zadaci i odgovornosti povezane s poslom-- ključne kompetencije koje obavljanje posla zahtjeva-- očekivani rezultati-- kriteriji za odabir-- način provedbe selekcijskog postupka

Ako se prijavljuju na pozicije na kojima su jasno i unaprijed upoznate s uvjetima odabira, žene se lakše odlučuju na prijavu na natječaj.

Kod objavljivanja oglasa za posao, čak se i iskusnim stručnjacima/kinjama iz područja ljudskih resursa dogodi da tekst oglasa bude napisan tako da nenamjerno obeshrabruje neke kandidate/kinje. Često se kao neutralan jezični oblik koristi muški rod12 s kojim se žene ne identificiraju. Pažljiva uporaba jezika i slika, koje su u oglasu, utjecat će na javljanje odgovarajućih kandidata/kinja.

Pri definiranju kriterija za odabir kandidata/kinja neophodno je isključiti svaku mogućnost za izravnu i neizravnu diskriminaciju i osigurati postizanje stvarne jednakosti prilika. Izravna diskriminacija je svako postupanje uvjetovano spolom kojim se osoba stavlja ili je bila stavljena ili bi mogla biti stavljena u nepovoljniji položaj od druge osobe u usporedivoj situaciji. Izravna diskriminacija postoji ako osoba zbog svoga spola ima nepovoljniji tretman nego što ga ima ili bi ga imala druga osoba u usporedivoj situaciji.

11 Preuzeto iz Priručnika „Model 6 Vključi.Vse“, Udruženje Manager (2015.); Milena Pervanja, „Zapošljavanje u skladu sa spolnim različitostima“, Zbornik „Vključi.Vse“, Udruženje Manager (2015.); Istraživanje „Ravnopravnost spolova na pozicijama odlučivanja - važnost transparentnog zapošljavanja“, dr. Sonja Robnik, Ministarstvo rada, obitelji i socijalne skrbi, Slovenija (2015.)12 Primjer: „Kandidati moraju ispunjavati ...”.Ra

zvoj

str

ateš

kog

pris

tupa

i pr

oced

ura

za r

odno

osv

iješt

ene

proc

ese

regr

utac

ije i

sele

kcije

zap

osle

nika

/ca

20

Neizravna diskriminacija postoji ako prividno neutralna odredba, kriterij ili postupak može na određeni način staviti u nepovoljniji položaj osobe jednog spola u odnosu na osobe drugog spola, osim ako je ta odredba, kriterij odnosno postupak objektivno opravdan legitimnim ciljem i ako su sredstva za postizanje tog cilja primjerena i nužna.

3. Raznolikost sastava povjerenstva za odabirZa velika dionička društva u izboru menadžera/ica obično sudjeluju „ad hoc“ imenovani selekcijski timovi, jer je u procesu odabira kandidata/inja sastav tima važna faza.

Bitno je da tim i njegovi članovi/ce pokrivaju najširi mogući raspon kompetencija koje su važne za odabir kandidata/kinja. Zbog toga je korisno imati selekcijski tim koji uključuje pojedince različitih struka, polja (uključujući i spol), odnosno s pozornošću na raznolikost, koja je značajna u odnosu na karakteristike trgovačkog društva i industrije.

Preporučuje se da selekcijske timove čine članovi/ce koji:-- poznaju područje u kojem će osoba raditi-- upoznati su s ciljevima i vrijednostima trgovačkog društva i mogu dati poveznicu s organizacijskom

kulturom trgovačkog društva-- barem jedan član/ica odbora osigura „pogled izvana“, u obliku vanjskog stručnjaka/kinje ili osobe iz

drugog odjela-- da su na svakom intervjuu za isto radno mjesto prisutni isti članovi/ce selekcijskog tima-- imaju mogućnost (samo) isključenja, kod mogućeg ili stvarnog sukoba interesa-- da budu svjesni važnosti spolne uravnoteženosti (ne samo deklarativno).

4. Prilagođena procedura ocjenjivanja kandidata/kinjaObično se proces odabira kandidata/kinja za vodeće pozicije provodi u nekoliko faza. Na početku trgovačka društva provode predodabir pristiglih kandidatura i provjeravaju formalnu prikladnosti kandidata/kinja.Ukoliko kandidati/kinje ispunjavaju tražene uvjete pozivaju se da sudjeluju u pisanom dijelu selekcije gdje se provjeravaju sposobnosti kandidata/kinja da zauzmu neko radno mjesto (npr. pismena komunikacija, kritičko razmišljanje, sposobnost argumentiranja, poznavanje stranog jezika, poznavanje rada na računalu...). Trgovačka društva često koriste psihologijske testove (testove inteligencije i testove ličnosti) koje provode (vanjski suradnici/ce) psiholozi/loginje i specijalizirane službe ili centri, jer se na taj način dobiva bolji uvid u razumijevanje kandidata/kinja.

Nakon toga slijede usmeni intervjui. U praksi, najčešće korištena metoda provedbe usmenih intervjua je polustrukturirani selekcijski intervju te strukturirani intervju. Provedba strukturiranog intervjua podrazumijeva da se odvija po unaprijed određenom scenariju, prema unaprijed određenim pitanjima vezanim za potrebne kompetencije konkretnog radnog mjesta, s elementima intervjua sposobnosti (pitanja usmjerena na iskustvo i specifična znanja) i elementima ponašanja (pitanja se odnose na konkretna iskustva u situacijama koje su specifične za radno mjesto). Pitanja su uvijek konkretna i zahtijevaju jasne odgovore i navođenje primjera iz radnog iskustva kandidata/kinje.

Za provođenje uspješnog usmenog intervjua je potrebno:-- dobra priprema

-- ciljevi intervjua su prethodno definirani-- podaci o kandidatu/kinji (životopis, reference, rezultati pismenih testova...) su prethodno proučeni od

strane tima -- pitanja su prethodno pripremljena i usmjerena na kompetencije i ponašanja

-- pogodno okruženje-- dobro vođen razgovor -- stručni intervjueri/ke koji vode intervju.

Razv

oj s

trat

eško

g pr

istu

pa i

proc

edur

a za

rod

no o

svije

šten

e pr

oces

e re

grut

acije

i se

lekc

ije z

apos

leni

ka/c

a

21

U svim fazama procjenjivanja kandidata/kinja, važno je da svaki kandidat/kinja dobije ista, unaprijed definirana pitanja (na pismenom i na usmenom dijelu) što je specifičnost strukturiranog intervjua te da svi kandidati/kinje moraju imati na raspolaganju isto vrijeme za odgovore. To povećava objektivnost procjene svakog kandidata/kinje i daje im jednake mogućnosti.

Pitanja (za testiranje i intervju) trebaju biti poznata samo onima koji su uključeni u proces selekcije (selekcijski tim, Odjel ljudskih resursa...) kao i sva dokumentacija selekcijskog procesa koja treba nako završene selekcije biti arhivirana u Odjelu ljudskih resursa. Također je dobro za potencijalne interne kandidate/kinje da nemaju pristup ostalim informacijama od onih koji dolaze izvana, a također je važno da to tim uzme u obzir kod konačne procjene.

Bitno je da se kandidate/kinje ocjenjuje isključivo na temelju unaprijed određenih kriterija i da se kandidate/kinje ne uspoređuje međusobno (tako biramo najboljeg među kandidatima/kinjama) nego da sve kandidate/kinje uspoređujemo sa selekcijskim kriterijima (tako biramo najboljeg kandidata/kinju prema kompetencijama i zahtjevima radnog mjesta).

Faza selekcijskih razgovora u svrhu zapošljavanja od izuzetnog je značaja za učinkovitu primjenu antidiskriminacijskih jamstava. U kakvom okruženju i u koje vrijeme su vođeni razgovori, tko je vodio razgovore s konkretnim osobama i na koji način, koja pitanja su korištena odnosno kome su upućena, rodni sastav osoba koje su sudjelovale u razgovorima s obje strane - to su sve činjenice koje mogu biti od ključnog značenja u mogućim antidiskriminacijskim postupcima kako pred sudovima tako i pred nezavisnim antidiskriminacijskim tijelima kao što je primjerice institucija Pravobraniteljice za ravnopravnost spolova.

U tom smislu poslodavcima je korisno imati na umu nekoliko faktora prilikom strukturiranja i provođenja selekcijskih razgovora u svrhu zapošljavanja (ili napredovanja). Prije svega, kao dio šireg EU pravnog poretka, hrvatski zakonodavni okvir zaštitio je kandidate i kandidatkinje od pitanja poslodavaca koja se odnose na vjeru, bračni status, trudnoću, zasnivanje obitelji, djeci, zatim pitanja o političkim stavovima i orijentaciji, seksualnoj orijentaciji, godinama, invalidnosti i nacionalnosti. Navedeno ne znači da pri odabiru pitanja poslodavci moraju zazirati od razgovora kroz koji kandidati i kandidatkinje mogu iskazati svoju individualnu osobnost dopuštajući poslodavcima određeni uvid u njihova osobna iskustva i svakodnevnicu. Razgovor ne mora nužno biti „mehaniziran“ u smislu njegove ograničenosti na provjeru uskog kruga znanja i vještina neophodnih za učinkovito izvršavanje konkretnih radnih zadataka. Karakterne osobine i privatni interesi mogu ukazivati da bi se osoba mogla uspješno uklopiti u određenu radnu okolinu, posebno s aspekta međuljudskih odnosa. No, pri ocjeni je li određeno pitanje primjereno, poslodavcima je korisno poznavati koncept diskriminatornog postupanja. U tom smislu, pri selekcijskim razgovorima, korisno je biti svjestan jamstva zabrane izravne diskriminacije koje brani svako nepovoljno postupanje poslodavca, a koje je, svjesno ili nesvjesno, uvjetovano pripadnošću osobe određenom spolu.13 Ukratko, zakonodavac je ovim jamstvom zabranio poslodavcima da svoju odluku o interesima one osobe o kojoj odlučuju na bilo koji način veže uz njen spol. Spol je nepoželjan faktor u postupku donošenja odluke. Onog trena kada se dokaže da je spolna pripadnost, svjesno ili nesvjesno, odigrala određenu ulogu u postupku odlučivanja, pa makar to bila i sporedna uloga, poslodavac snosi odgovornost za diskriminatorno postupanje. Je li spolna pripadnost bila faktor u postupku odlučivanja često se zrcali u pitanjima koja se koriste u selekcijskim razgovorima s određenim kandidatima odnosno kandidatkinjama. Posebno su problematična pitanja vezana uz trudnoću i obiteljske planove.14

13 Članak 7. stavak 1. Zakona o ravnopravnosti spolova propisuje: (1) Izravna diskriminacija je svako postupanje uvjetovano spolom kojim se osoba stavlja ili je bila stavljena ili bi mogla biti stavljena u nepovoljniji položaj od druge osobe u usporedivoj situaciji.14 Članak 67. Zakona o radu (Narodne novine , 93-1872/2014) propisuje: (1) Poslodavac ne smije odbiti zaposliti ženu niti joj otkazati ugovor o radu zbog njezine trudnoće, niti joj smije ponuditi sklapanje izmijenjenog ugovora o radu, osim pod uvjetima iz članka 68. stavka 1. ovoga Zakona. (2) Poslodavac ne smije tražiti bilo kakve podatke o ženinoj trudnoći niti smije uputiti drugu osobu da traži takve podatke, osim ako radnica osobno zahtijeva određeno pravo predviđeno zakonom ili drugim propisom radi zaštite trudnica.Ra

zvoj

str

ateš

kog

pris

tupa

i pr

oced

ura

za r

odno

osv

iješt

ene

proc

ese

regr

utac

ije i

sele

kcije

zap

osle

nika

/ca

22

Vezano za strukturu i način izvođenja selekcijskih razgovora poslodavcu je korisno poznavati i antidiskriminacijsko jamstvo preraspodjele tereta dokazivanja u pravnim postupcima povodom pritužbe na diskriminaciju. S obzirom da je koncept diskriminacije izgrađen oko uloge činjenice spolne pripadnosti u postupku donošenja odluke i njenog utjecaja na konačni ishod postupka jasno je kako je poslodavac u puno boljoj poziciji u smislu pristupa informacijama koje su potrebne kako bi se ocijenilo je li u konkretnom slučaju došlo do diskriminacije.15 Sukladno takvom odnosu snaga, sve države članice Europske unije propisuju specifičnu raspodjelu tereta dokazivanja koja od tužiteljice zahtjeva da nadležnom pravnom tijelu predoči one činjenice iz kojih je moguće pretpostaviti da je do diskriminacije moglo doći. Ako je zadovoljen ovaj dokazni prag „prima facie“ diskriminacije, kompletan teret dokaza prelazi na poslodavca koji mora nadležno tijelo uvjeriti s visokim stupnjem vjerojatnosti da diskriminacije nije bilo tj. da spolna pripadnost niti na koji način nije utjecala na spornu odluku. S obzirom na ovakvu poziciju poslodavca, transparentnost selekcijskog postupka postaje najbolja „obrana“ od mogućih pritužbi radi diskriminacije. U tom smislu, po završetku postupka procjene tim treba pripremiti pisano obrazloženje za svakog kandidata/kinju s jasno obrazloženim razlozima (ne) izbora. Tijekom odabira proces treba sveobuhvatno dokumentirati, od objavljenog teksta natječaja, zaprimljenih kandidatura, korespondencije s kandidatima i kandidatkinjama do korištenih testova odnosno postavljenih pitanja odnosno odgovora pruženih tijekom samog razgovora. Štoviše, prije i tijekom selekcijskog postupka korisno je imati na raspolaganju rodno osviještene statistike o broju žena i muškaraca koji su već zaposleni na konkretnom radnom mjestu odnosno koji su se u prethodnih nekoliko godina uspješno ili neuspješno natjecali za konkretno mjesto. Takve statistike mogu biti korisne jer nerijetko ukazuju na osjetni nesrazmjer u broju žena i muškaraca što ukazuje na postojanje često neosviještenih prepreka za osobe jednog ili drugog spola. Proaktivnim pozitivnim mjerama uklanjanja takvih prepreka poslodavac ne samo da učvršćuje jednakost prilika unutar samog natjecateljskog postupka i unaprjeđuje njegovu kvalitetu, već i značajno učvršćuje svoju poziciju unutar nekog mogućeg postupka povodom pritužbe za diskriminaciju.

5. Transparentan postupak kontrole i pritužbiKoliko je važan profesionalni pristup u samom oblikovanju procesa odabira kandidata/kinja, toliko je bitan stručno pripremljen postupak za možebitnu pritužbu neodabranih kandidata/kinja.

Kao što je ranije navedeno, najučinkovitiji alat za pomoć u rješavanju pritužbe je upravo transparentna dokumentacija o procesu odabira, uključujući i određivanje tko je odgovoran za konačnu odluku.

S obzirom da se jamstvo zabrane diskriminacije temelji na pitanju je li konkretna odluka o interesima neke osobe bila na neki način uvjetovana njenom pripadnošću određenom spolu (ili drugoj zakonski suspektnoj karakteristici kao što je etnicitet, seksualna orijentacija i sl.) poslodavcima je u interesu da svoje postupke odlučivanja učine što je moguće transparentnijim kako bi uvjerljivo pokazali da je konačni ishod postupka odlučivanja bio određen poslovno objektivnim razlozima. Za poslodavce je relevantno da prema ustaljenoj praksi Suda Europske unije, koju prate svi nacionalni sudovi država članica, sama činjenica da je postupak odlučivanja o interesima zaposlenih netransparentno ustrojen dovoljna je da stvori pretpostavku prima facie diskriminacije,

15 U području radnih odnosa Zakon o ravnopravnosti spolova definira: (1) Diskriminacija na području zapošljavanja i rada zabranjena je u javnom i privatnom sektoru, uključujući državna tijela, u odnosu na: 1. uvjete za zapošljavanje, samozapošljavanje ili obavljanje zanimanja, uključujući kriterije i uvjete za izbor kandidata/tkinja za radna mjesta, u bilo kojoj grani djelatnosti i na svim razinama profesionalne hijerarhije 2. napredovanje na poslu 3. pristup svim vrstama i stupnjevima školovanja, profesionalne orijentacije, stručnog usavršavanja i osposobljavanja, dokvalifikacije i prekvalifikacije 4. uvjete zaposlenja i rada, sva prava iz rada i na temelju rada, uključujući jednakost plaća za jednaki rad i rad jednake vrijednosti 5. članstvo i djelovanje u udrugama radnika ili poslodavaca ili u bilo kojoj drugoj profesionalnoj organizaciji, uključujući povlastice koje proizlaze iz tog članstva 6. usklađivanje profesionalnog i privatnog života 7. trudnoću, porod, roditeljstvo i sve oblike skrbništva. (2) Prilikom oglašavanja potrebe za zapošljavanjem u oglasu mora biti jasno istaknuto da se za oglašeno radno mjesto mogu javiti osobe oba spola.Ra

zvoj

str

ateš

kog

pris

tupa

i pr

oced

ura

za r

odno

osv

iješt

ene

proc

ese

regr

utac

ije i

sele

kcije

zap

osle

nika

/ca

23

odnosno da sud dovede u poziciju da u nedostatku uvjerljivih dokaza priloženih od strane poslodavca, iz kojih je moguće zaključiti s visokim stupnjem vjerojatnosti da je konkretna odluka bila zasnovana na razlozima koji ni na koji način nisu vezani uz spolnu pripadnost osobe, zaključi da je poslodavac povrijedio jamstvo zabrane diskriminacije.16

Pitanje transparentnosti postupka odlučivanja dobilo je na važnosti i Prijedlogom Direktive o unaprijeđenju rodne zastupljenosti na neizvršnim direktorskim pozicijama trgovačkih društava izlistanih na dioničkim burzama koju je Europska komisija uputila u zakonodavni postupak na razini Europske unije.17 Prijedlog Direktive predviđa obvezu svih trgovačkih društava s poslovnim nastanom u Europskoj uniji izlistanih na burzama dionica da ostvare zastupljenost od najmanje 40% žena na neizvršnim direktorskim pozicijama (direktorska mjesta bez prava glasa u upravnom odboru, mjesta u nadzornom odboru) u određenom vremenskom periodu koji bi odredila Direktiva. Kao mjeru koja bi osigurala ostvarenje ovog cilja Prijedlog je predvidio obvezu izlistanih dioničkih društava da tijekom selekcijskog postupka za konkretnu poziciju pri izboru između dvije osobe jednakih kvalifikacija u smislu stručne osposobljenosti, sposobnosti i profesionalnih postignuća prednost mora imati osoba podzastupljenog spola, osim ako je objektivnom procjenom kojom su u obzir uzeti svi kriteriji specifični za konkretnu osobu zaključeno da bi prednost ipak trebala biti pružena protukandidatu. Kako bi osigurala učinkovitost ovakve obveze, Prijedlog također uključuje i obvezu dioničkog društva da na zahtjev neizabranog kandidata ili kandidatkinje predoči sve kriterije temeljem kojih je izvršen izbor, kao i objektivnu komparativnu procjenu primjene tih kriterija odnosno, kada je to potrebno, objektivnu komparativnu procjenu specifičnih razloga (npr. invaliditet) zbog kojih je premošćena zajamčena prednost pri izboru za podzastupljeni spol te je prednost ipak dana osobi koja pripada nadzastupljenom spolu. S obzirom na ovako postavljen pravni okvir te značaj koji pitanje transparentnosti postupka ima u raznim pravnim postupcima povodom pritužbi o diskriminaciji trgovačkim društvima, postaje poželjno razviti mjere uz pomoć kojih mogu sustavno pratiti učinke svojih odluka i praksi na položaj žena i muškaraca na svim poslovnim razinama društva. U tom smislu korisno je ukazati na nekoliko mjera koje pridonose većoj transparentnosti i objektivnosti poslovnih praksi u trgovačkim društvima.

Rodno osviještene statistikeRodno osviještene statistike predstavljaju posebno korisnu mjeru jačanja transparentnosti objektivnosti odlučivanja. Rodno osviještene statistike obuhvaćaju prikupljene i razvrstane podatke o strukturi zaposlenih po spolu (sveukupno, po upravljačkim tijelima, organizacijskim odjelima, konkretnim radnim mjestima, profesijama, stupnju obrazovanja, dobi), njihovim plaćama, povlasticama i svim oblicima nagrađivanja odnosno o osobama koje su uspješno i neuspješno sudjelovale u postupcima zapošljavanja i napredovanja.

Dubinske analizeRodno osviještene statistike predstavljaju podlogu za kvalitetne dubinske analize ravnopravnosti. U slučaju da statistički pokazatelji ukazuju na osjetan nerazmjer u broju žena i muškaraca zastupljenih u nekom aspektu strukture zaposlenih, u postupku zapošljavanja i napredovanja odnosno u pogledu sustava plaća i nagrađivanja, dubinskim analizama utvrđuju se uzroci ustanovljenog nesrazmjera te procjenjuje njihova poslovna opravdanost. U tom smislu dubinske analize usredotočene su na formalne uvjete i kriterije postupke donošenja odluka, ali i na rodnu strukturu tijela zaduženih za donošenje odluka, moguću rodnu pristranosti u komunikaciji unutar sustava; kriterije zapošljavanja i napredovanja, kriterije klasifikacije radnih mjesta i sustava formiranja plaća (posebno uloga bonusa). Svrha dubinskih analiza je 1) identificirati one kriterije i prakse koje su naizgled možda i „neutralne“ u smislu da se istovjetno primjenjuju i na žene i na muškarce, ali u stvarnosti dovode u nepovoljniji položaj veći broj jednih ili drugih te s obzirom da stvaraju takav učinak 2) ocijeniti jesu li i u kojoj mjeri stvarno sposobne pridonijeti ostvarenju poslovnog cilja kojem bi trebale služiti, odnosno jesu li nužne za njegovo ostvarenje na način da ne postoji niti jedna druga mjera kojom bi taj cilj bio podjednako ostvaren, ali uz manje štetnih posljedica za određenu skupinu zaposlenih.18

16 Vidi odluke Suda Europske unije u predmetima C-109/88 Danfoss , C-127/92 Enderby odnosno C-104/10 Kelly. 17 Proposal for a DIRECTIVE OF THE EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL on improving the gender balance among non-executive directors of companies listed on stock exchanges and related measures /* COM/2012/0614 final - 2012/0299 (COD) */18 Članak 7. stavak 2. Zakona o ravnopravnosti spolova zabranjuje neizravnu diskriminaciju: Neizravna diskriminacija postoji kada neutralna pravna norma, kriteriji ili praksa stavljaju osobe jednoga spola u nepovoljniji položaj u odnosu na osobe suprotnog spola, osim ako je ta pravna norma, kriterij ili praksa objektivno opravdana legitimnim ciljem, a sredstva usmjerena postizanju tog cilja su primjerena i nužna.Ra

zvoj

str

ateš

kog

pris

tupa

i pr

oced

ura

za r

odno

osv

iješt

ene

proc

ese

regr

utac

ije i

sele

kcije

zap

osle

nika

/ca

24

Planovi djelovanjaAko su dubinskom analizom uočene određene prepreke koje žene ili muškarce dovode u nepovoljniji položaj korisno je pristupiti izradi planova djelovanja kako bi se iste uklonile, a da se istovremeno očuva pa čak i poboljša poslovna uspješnost trgovačkog društva. Vrsta i sadržaj planova djelovanja prvenstveno ovisi o nedostacima utvrđenim dubinskom analizom. No, bez obzira na široki spektar mjera koje poslodavcima stoje na raspolaganju u pogledu uklanjanja nejednakih prilika za žene i muškarce, uspješnost svakog plana djelovanja uvijek će ovisit o tome u kojoj mjeri je jasno identificiran cilj koji se želi postići, tko je odgovoran za provođenje konkretnih mjera, o nadležnostima i financijskim sredstvima koja su toj osobi ili tijelu na raspolaganju, o realnim rokovima za provođenje cilja, mehanizmima nadzora provođenja te načinu evaluacije uspješnosti provedenih mjera. Od mjera koje su poslodavcima na raspolaganju pri promicanju ravnopravnosti vrijedi istaknuti pozitivne mjere pri zapošljavanju i napredovanju kao što su mjere dopiranja kojima poslodavci prije samog početka postupka ohrabruju kvalificirane osobe podzastupljenog spola da se uključe u selekcijski postupak zapošljavanja ili napredovanja, ciljano regrutiranje uz pomoć programa praktične nastave, odnosno stipendiranja studenata/ica koji pripadaju podzastupljenom spolu, zatim programi stručnog osposobljavanja za napredovanje, razni oblici mentorskih i sponzorskih programa podzastupljenog spola, usavršavanje komunikacijskih vještina i učvršćivanje samopouzdanja za talentirane osobe podzastupljenog spola i sl. S obzirom da se kao jedan od glavnih razloga nepovoljnije pozicije žena na tržištu rada navodi neravnomjerna podjela obveza i odgovornosti unutar obitelji, a posebno odgovornosti brige i njege o djeci i nemoćnim srodnicima, korisno je istaknuti i mjere kao osvješćivanje spolne neuravnoteženosti i promicanja veće uloge očeva; fleksibilnost radnog vremena (početak i završetak radnog dana, polovično radno vrijeme, skraćeni dani), prilagođeni dopusti, stručno usavršavanje roditelja tijekom radnog vremena, analiza učinaka kriterija napredovanja na zaposlenika/cu s roditeljskim obvezama.

Uz navedene primjere mjera koje su na raspolaganju pojedinačnim trgovačkim društvima kao poslodavcima u Hrvatskoj, nedavno je uspostavljen i specifičan sustav poticanja spolne uravnoteženosti žena na upravljačkim pozicijama na institucionalnoj razini kroz suradnju Pravobraniteljice za ravnopravnost spolova i Hrvatske udruge poslodavaca.

Razv

oj s

trat

eško

g pr

istu

pa i

proc

edur

a za

rod

no o

svije

šten

e pr

oces

e re

grut

acije

i se

lekc

ije z

apos

leni

ka/c

a

25

Razvoj naprednih programa podrškeza talentirane zaposlenike/ce kojiimaju potencijal da preuzmu vodstvona upravljačkim pozicijama

Baza poslovnih žena

Ideju Baze poslovnih žena razvila je Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova u suradnji s Hrvatskom udrugom poslodavaca po uzoru na internacionalne Global Board Ready Women 19i European Network for Women in Leadership20 inicijative koje okupljaju poslovne žene sposobne i kvalificirane u svakom trenutku preuzeti neku od upravljačkih pozicija.

Uz detaljno razrađene kriterije odabira na našem bi tržištu rada ovakva baza bi imala ulogu pouzdane i opsežne baze kvalificiranih žena i potencijalnih kandidatkinja. Također, ovakvom bismo bazom dokazali da na hrvatskom tržištu itekako postoji dovoljan broj žena s respektabilnom karijerom i postignućima koja ih čine spremnima za najodgovornije pozicije.

Inicijativa: -- Promiče načela različitosti i uključivosti na upravljačkim razinama -- Razvija čvrste mreže poslovnih liderica predanih načelu raznolikosti na najvišim razinama poslovnog

odlučivanja-- Daje podršku unaprjeđivanju i učvršćivanju postojećih kanala komunikacije i pomaže u pronalaženju

visoko kvalificiranih kandidatkinja za upravljačka tijela.

Stvaranjem Baze poslovnih žena trgovačkim se društvima u Republici Hrvatskoj omogućava uvid u listu poslovnih žena koje su temeljem svojih uvjerljivih stručnih kvalifikacija i profesionalnih ostvarenja sposobne preuzeti upravljačke pozicije u trgovačkim društvima koje posluju na hrvatskom odnosno EU tržištu. Kako bi se cilj ostvario formiran je Odbor koji će upravljati Bazom. Baza će biti elektronskog formata po uzoru na slične inicijative.

Baza zastupa ideju uključivosti koja ide korak dalje od uobičajenih postavki osposobljenosti za upravljačke pozicije usredotočene na kriterije kao što su industrijska specijalizacija, rukovoditeljsko iskustvo, funkcionalno određena stručnosti, tradicionalno obrazovanje, pripadnost lokalnoj zajednici ili životna dob te u obzir uzima i društvene činjenice kao što su spol odnosno rod te znanja, iskustva i pristupe kojima one mogu doprinijeti kvaliteti upravljačkog odlučivanja na hrvatskom, europskom pa i globalnom tržištu.

Također, Bazom će se doprinijeti jačanju tržišne kompetitivnosti hrvatskih trgovačkih društava značajnim širenjem baze visoko stručno kvalificiranih osoba koja bi odražavala bogatstvo talenta, znanja, povezanosti i perspektiva karakterističnih za hrvatsko društvo kao zajednicu nadarenih, sposobnih, predanih, ali prije svega ravnopravnih pripadnika i pripadnica.

Odbor će u svojim odlukama biti predan objektivnim i znanstvenim pokazateljima koji jasno potvrđuju pozitivan učinak koji uključivost i raznolikost na upravljačkim razinama imaju na poslovanje trgovačkih društava.

Odbor čine pravobraniteljica Višnja Ljubičić, predstavnici Hrvatske udruge poslodavaca, partnera projekta, Gordana Deranja, predsjednica HUP-a, Davor Majetić, glavni direktor HUP-a, Ivica Mudrinić, predsjednik Nacionalnog vijeća za konkurentnost, Marie Anargyrou-Nikolić glavna direktorica za Coca-Colu HBC Hrvatska, Coca-Colu HBC B-H Sarajevo i Coca-Colu HBC Slovenija.

19 http://globalboardreadywomen.com/20 http://www.wileurope.org/

5.

5.1.

Razv

oj n

apre

dnih

pro

gram

a po

dršk

e za

tal

entir

ane

zapo

slen

ike/

ce k

oji i

maj

u po

tenc

ijal d

a pr

euzm

u vo

dstv

o na

upr

avlja

čkim

poz

icija

ma

26

Baza ima i ambasadorice, žene koje se već nalaze na upravljačkim pozicijama i koje svojim primjerom i svojom karijerom usmjeravaju i potiču druge žene na put prema vrhu do upravljačkih pozicija.

Odbor će imati administrativnu podršku tijela sastavljenog od partnera/ica i suradnika/ica na projektu kao tijela koje će brinuti o prikupljanju prijava kandidatkinja i cjelokupnoj komunikaciji.

Kvalifikacijski kriteriji:Da bi se kvalificirale za ulazak na Listu sve kandidatkinje moraju zadovoljiti jedan od ili kombinaciju sljedećih kriterija:

Kriteriji A kategorije: Uvjet od najmanje 5 godina iskustva na jednoj od sljedećih pozicija: -- predsjednica Uprave ili Nadzornog odbora ili članica Uprave i Nadzornog odbora javno izlistanog dioničkog

društva ili društva ograničene odgovornosti podjednakog značaja i utjecaja -- kao pomoćno sredstvo procjene značaja i utjecaja koristit će se FINA-ina lista najuspješnijih trgovačkih

društava prema ostvarenim godišnjim prihodima-- CEO (predsjednica Uprave), COO (direktorica operacija, direktorica proizvodnje), CFO (financijska direktorica)

ili druga izvršna direktorska pozicija C-stupnja u javno izlistanom dioničkom društvu ili društvu ograničene odgovornosti podjednakog značaja i utjecaja

-- kontrolna vlasnica utjecajnog trgovačkog društva u obiteljskom vlasništvu na upravljačkoj poziciji -- visoko rangirana zaposlenica investitorskih institucija s dugogodišnjim iskustvom i visokom stručnošću-- starija partnerica u profesionalnom društvu slobodne djelatnosti koji su kroz svoje profesionalne usluge

obavljali u Upravnim i Nadzornim odborima trgovačkih društava i njihovim provedbenim tijelima.

Kriteriji B kategorije: Pod uvjetom da nisu zadovoljile kriterije A kategorije kandidatkinje moraju podastrijeti:

•- 2 preporuke osoba koje obnašaju ili su u zadnjih 7 godina obnašale: -- odgovornost predsjednice Uprave ili Nadzornog odbora javno izlistanog (uvrštenog u kotaciju burze)

dioničkog društva ili društva ograničene odgovornosti podjednakog značaja i utjecaja-- CEO (predsjednica Uprave), COO (direktorica operacija, direktorica proizvodnje), CFO (financijska

direktorica) ili druga izvršna direktorska pozicija C-stupnja u javno izlistanom dioničkom društvu ili društvu ograničene odgovornosti podjednakog značaja i utjecaja

•- i zadovoljiti uvjet od najmanje 15 godina radnog iskustva od čega 5 godina na nekoj od sljedećih pozicija -- članica Nadzornog odbora trgovačkog društva-- neizvršna članica Upravnog odbora-- savjetnica predsjednika/ice Upravnog ili Nadzornog odbora odnosno njima izravno odgovorna

voditeljica projekta/zadatka-- direktorica odnosno voditeljica odjela/sektora/službe trgovačkog društva-- starija partnerica u odvjetničkom uredu/konzultantskom uredu

•- Poduzetništvo -- osnivačica i glavna direktorica ili osnivačica i predsjednica Upravnog odbora značajnog izlistanog

dioničkog društva, odnosno trgovačkog društva u privatnom vlasništvu koje je kao poduzetnica stvorila temeljem vlastite poduzetničke ideje ili na osnovi već postojeće ideje razvijene na nekom drugom tržištu uz pristanak treće osobe te koja je po osnivanju ostala obnašati ulogu predsjednice ili članice Upravnog odbora tog društva

-- takvo društvo mora imati značajne nacionalne ili međunarodne razmjere (uključujući prihode, broj zaposlenika/ica ili troškove poslovanja u prihodima)

Razv

oj n

apre

dnih

pro

gram

a po

dršk

e za

tal

entir

ane

zapo

slen

ike/

ce k

oji i

maj

u po

tenc

ijal d

a pr

euzm

u vo

dstv

o na

upr

avlja

čkim

poz

icija

ma

27

•- U svojim raspravama o kandidatkinjama Odbor će također uzeti u obzir: -- da je krajnji cilj Liste promicanje različitosti na upravljačkom nivou u trgovačkim društvima; -- je li kandidatkinja uzor i liderica u svome odabranome području-- ukazuje li njen životopis na spoj talenta, predanosti i rodne osvještenosti-- ima li visoko poštovanje od strane kolega/ica i njihove poslovne sredine-- ima li dokazana značajna dostignuća-- je li kandidatkinja pokazala sposobnost promišljenog vodstva i vizije.

Odbor će se sastajati najmanje 3 puta godišnje sa svrhom dogovora oko procjene prijavljenih kandidatkinja i njihovog uključivanja na listu. Odbor će odluke o Listi donositi po mogućnosti jednoglasno, a dvotrećinskom većinom glasova u slučaju da nije moguć konsenzus.

Prvi krug natječaja za prijave u Bazu trajao je od 5. studenog 2015. do 5. siječnja 2016. godine. Nakon zaprimanja prijava, Odbor će odlučiti o kandidatkinjama koje su zadovoljile kriterije i tako će Baza dobiti svoje prve članice. Kontinuirano, dva do tri puta godišnje, raspisivat će se novi krug izbora. Obrazac za prijavu i dodatne informacije nalaze se na službenim stranicama projekta gdje se nalazi i sama Baza poslovnih žena s prvim članicama. 21

Nakon završetka projekta, Hrvatska udruga poslodavaca nastavlja s koordinacijom Baze, a prijave i upiti po objavi natječaja zaprimaju se na za to specijaliziranu e-mail adresu.22

Izbor pozitivnih mjera promicanja uravnotežene zastupljenosti žena na upravljačkim pozicijama

Pitanje ravnoteže menadžerskog kadra prema spolu vrlo se konkretno veže za prakse upravljanja ljudskim resursima u trgovačkom društvu i razumijevanje strateškog upravljanja talentima. Oboje ovisi o strategiji tvrtke, tko diktira kakve zaposlenike/ce se želi privući u trgovačko društvo: s kakvim znanjem, osobnošću, vještinama (ukratko, kompetencijama) i s kakvim vrijednostima. Zato uravnoteženje po spolu nije samo pitanje žena ili muškarca, nego i pitanje najboljih i najperspektivnijih talenata23.

U literaturi i praksi postoji nekoliko tipova mjera s kojima trgovačka društva mogu razviti talente s najviše potencijala kako bi zauzeli vodeće pozicije.

U pogledu mjera koje su trgovačkim društvima na raspolaganju u svrhu promicanja uravnoteženije zastupljenosti žena i muškaraca na upravljačkim pozicijama unutar društva, u praksi se koristi široki spektar mjera različitih kako po svom sadržaju tako i prema adresatima, odnosno po svojoj oštrini:

•- pisma-kampanje prema investitorima (vlasnicima, dioničarima) kojima ih se potiče da utječu na uravnoteženost upravljačkih tijela

•- prijedlozi-inicijative skupina dioničara kojima se na dioničarskim skupštinama predlažu mjere postizanja uravnotežene zastupljenosti u upravljačkim tijelima

•- obveza javne objave postupka planiranja izmjene članstva u upravljačkim tijelima•- obveza javne objave konkretnih i mjerljivih ciljeva u svrhu postizanja veće zastupljenosti podzastupljenog

spola u upravljačkim tijelima te odgovarajuća obveza javne objave godišnjih izvještaja o implementaciji tih mjera i ciljeva

•- javna objava „matrice” poželjnih vještina putem koje bi se procjenjivala: -- poslovna uspješnost trenutnih članova Uprave i Nadzornih odbora te potreba za regrutiranjem

novih članova/ica -- kvaliteta kandidata za upražnjena mjesta u Upravi i Nadzornom odboru

21 www.staklenilabirint.prs.hr; www.prs.hr i www.hup.hr.22 menadzerice@hup.hr.23 Preuzeto iz: mag. Natalie C. Postružnik, O projektu Vključi.Vse, Priručnik Model 6 Vključi.Vse, Udruženje Manager (2015.)

5.2.

Razv

oj n

apre

dnih

pro

gram

a po

dršk

e za

tal

entir

ane

zapo

slen

ike/

ce k

oji i

maj

u po

tenc

ijal d

a pr

euzm

u vo

dstv

o na

upr

avlja

čkim

poz

icija

ma

28

•- obveza godišnjeg izvještavanja nadležnim državnim ili nezavisnim javnim tijelima (Agencija za tržišno natjecanje, Gospodarska komora, Burza, Udruga poslodavaca) o mjerama koje je društvo poduzelo kako bi ostvarilo uravnoteženu zastupljenost u upravljačkim tijelima

•- obveza uključivanja kriterija spolne uravnoteženosti i kriterija implementacije politike ravnopravnosti spolova u evaluacije uspješnosti rada Upravnog i Nadzornog odbora

•- obveza društva da javno objavi konkretna iskustva, kvalifikacije, vještine ili kvalitete temeljem kojih je odabran konkretni član/ica Upravnog ili Nadzornog odbora

•- „ispoštuj ili objasni“ pristup prema kojem trgovačko društvo mora ili 1) aktivno pridonositi postizanju određenog cilja izraženog kroz unaprijed određeni postotak, primjenjiv u okviru izbora za pozicije u upravnim ili nadzornim tijelima ili 2) javno i precizno obrazložiti razloge zbog kojih je odabralo osobu čiji izbor ne pridonosi uklanjanju podzastupljenosti

•- nominacijski paritet u postupku kandidature za konkretnu poziciju•- obavezna uravnoteženost nominacijskih i izbornih tijela•- potpuna transparentnost načina odlučivanja i samih odluka nominacijskih i izbornih tijela

Primjer dobre prakse je već spomenuta Baza poslovnih žena razvijena u sklopu projekta i prva takve vrste u regiji. Također, u Sloveniji je razvijen „Model 6 Uključi.Sve“, od strane slovenskog „Združenja Manager“ kroz EU Progress projekt Include.All24 koji se bavio promicanjem spolne uravnoteženosti na rukovodećim pozicijama.Model 6 sadrži šest konkretnih tipova mjera koje zajedno čine jedan koristan i učinkovit sustav za privlačenje i upravljanje najboljim talentima u trgovačkom društvu. On je usredotočen na očuvanje i daljnji razvoj talenata unutar trgovačkog društva, s naglaskom na manjak ženskog kadra. Ovi tipovi mjera za poticanje talenta i ravnopravnosti na pozicijama odlučivanja su:

1. Zapošljavanje - tri kandidata/kinje od kojih jedan mora biti žensko ili muško2. Obrazovni programi za žene i plan karijere3. Karijerno mentorstvo4. Karijerno sponzorstvo5. Ciljano vođenje i upravljanje radnim učinkom6. Određivanje ciljanog udjela žena u korporativnom vodstvu.

Svih šest tipova mjera je prikazano i detaljno opisano u Priručniku za „Model 6 Vključi.Vse“25, a u nastavku su prikazani kratki sažeci svakog od tipova mjera.

1. Zapošljavanje - od tri kandidata/kinje najmanje jedna ženaOpis tipa mjerePrema ovom tipu mjere opredijeljenost ka promicanju jednakosti konkretno je ugrađena u proces zapošljavanja, tako da je u uži izbor za posao uključena barem jedna žena s obzirom da u konkretnim društvenim okolnostima žene predstavljaju podzastupljeni spol na upravljačkim i rukovodećim pozicijama.

Poseban naglasak ovog tipa mjere treba biti već u odabiru prikladnih kandidata/kinja na samom početku, budući da je za određene poslove teže pronaći potencijalne kandidate/kinje oba spola, koji ispunjavaju sve uvjete. Ipak, preporučljivo je da se postupak odabira ponavlja dok se ne nađe dovoljno kandidata/kinja oba spola.

Kompetencije kandidata/kinja su uvijek prve pretpostavke u selekcijskom izboru. Tek tada, ako imate dva kandidata/kinje usporedivih sposobnosti i osobnih kvaliteta, različitog spola i koji imaju ono što im treba za uspješan rad na određenom mjestu, selektor/ica ima pravo na izbor kandidata/kinje koji je bliže preferencijama raznolikosti. Na taj način su kandidati/kinje odabrani bez diskriminiranja.24 Između 2013. do 2015. godine je proveden projekt Vključi.Vse, odnosno Include.All, čija je svrha bila promicanje spolne uravnoteženosti i sudjelovanja žena i muškaraca u najvišim položajima upravljanja i rukovođenja u gospodarstvu te promicanje spolne ravnoteže na svim razinama i na svim područjima. Nositelj projekta je Ministarstvo rada, obitelji, socijalne politike i jednakih mogućnosti Slovenije, partneri su Udruženje Manager i Komisija za sprječavanje korupcije Slovenije. Projekt je sufinanciran sredstvima Europske unije iz Progress programa, i nastao je na temelju opsežnog istraživanja i dokumenta za promicanje ravnopravnosti Vključi.Vse25 Priručnik Model 6 Vključi.Vse Udruženje Manager (2015.)Ra

zvoj

nap

redn

ih p

rogr

ama

podr

ške

za t

alen

tiran

e za

posl

enik

e/ce

koj

i im

aju

pote

ncija

l da

preu

zmu

vods

tvo

na u

prav

ljačk

im p

ozic

ijam

a

29

Više o najprikladnijim načinima zapošljavanja u II. poglavlju.

Prednosti mjereRaspon potencijalnih kandidata/kinja za posao je sveobuhvatniji.

Kritična točkaNije nužno (a nekad ni moguće) da za svaki posao postoji dovoljno veliki bazen kandidata/kinja.

Pokazatelj uspješnosti mjereJedno od troje kandidata/kinja za upravljačke pozicije je žena (ili muškarac).

2. Obrazovni programi za žene i plan karijereOpis tipa mjereObrazovni programi su alat s kojim tvrtke mogu identificirane talente dalje razvijati. Kad je obrazovni program uspostavljen uglavnom za promicanje većeg udjela žena na vodećim položajima, preporučljivo je da se usredotoče na razvijanje vještina i stručne osposobljenosti, kao alata za osiguravanje jednakih šansi i uključivanje u neformalne i formalne mreže.

Stručna osposobljenost (kompetencije) kao sva ponašanja, sposobnosti, znanja, vještine, stavovi, motivi i ostale karakteristike osobe koje su esencijalne za obavljanje posla i po kojima se izvanredni zaposlenici/ce razlikuju od onih osrednjih, potrebno je razvijati kontinuirano (lifelong learning). A mogućnost transparentnog mjerenja vještina, znanja i kompetencija dio su svakog procesa upravljanja radnom učinkovitošću.

Edukacijske mjere za žene uključuju stručno osposobljavanje, ali i poslovna okupljanja usmjerena prvenstveno prema ženama ili kombinacija obje mjere.

Poseban dio upravljanja talentima uključuje pripremanje karijernih planova za pojedince/ke, koje uključuju analizu karijernih sidra, razvoja kompetencija i programa odgovarajućeg obrazovanja koje poboljšava ambicije i potencijale pojedinca/ke.

Prednosti mjereIdentifikacija najboljih talenata u trgovačkom društvu, njihov razvoj, unutarnje zapošljavanje.

Kritična točkaOdgovarajuća financijska sredstva za obrazovanje.Ovakve mjere kada se provode pod tzv. pristupom „fix-the-woman” podložne su kritici jer se fokusiraju na žene kao problem koji treba prilagoditi „muškom svijetu”, što nije u skladu s idejom promicanja jednakosti.

Pokazatelji učinkaBroj i vrsta aktivnih programa raznolikosti u trgovačkom društvu (za sve zaposlenike/ce).

2. Karijerno mentorstvoOpis tipa mjereMentorstvo je važna mjera u razvoju poslovne karijere, kako u početnoj fazi tako i kasnije, kod promjena u karijeri kada osoba promijeni posao ili profesiju. Karijerno mentorstvo je poseban odnos između mentora/ice i osobe koju mentorira, temeljen na povjerenju i poštovanju. Svrha ovog odnosa je profesionalni i osobni razvoj osobe u mentorstvu.

Razv

oj n

apre

dnih

pro

gram

a po

dršk

e za

tal

entir

ane

zapo

slen

ike/

ce k

oji i

maj

u po

tenc

ijal d

a pr

euzm

u vo

dstv

o na

upr

avlja

čkim

poz

icija

ma

30

Postoje tri vrste karijernog mentorstva:-- početno karijerno mentorstvo-- karijerno mentorstva za nove uloge i nova radna okruženja26

-- vršnjačko karijerno mentorstvo

Uspostavljanje sustava mentorstva znači aktivno upravljanje ljudskim resursima i prijenos prešutnog znanja („tacit knowledge”) među zaposlenicima/ama. Velik dio izgubljene uspješnosti pojedinca/ke proizlazi iz nekorištenja svih njegovih talenata, čemu pravilno smišljeno mentorstvo pomaže pri razvoju pojedinca/ke i njegovoj integraciji u trgovačko društvo.

Uspješnost karijernog mentorstva reflektira se u odabiru mentora/ice i osobe za mentorstvo i u njihovoj pripremi za proces mentorstva. Mentori/ce pružaju profesionalnu i psihološku podršku svojim mentoriranima, a prije svega vode brigu o njihovom profesionalnom i osobnom razvoju.

Kako bi se olakšala provedba programa, dobro je izraditi priručnik sa smjernicama i odrediti osobu koja nadzire provedbu i poštivanje procesa mentoriranja.

Koristi mjereKarijerno mentorstvo olakšava pristup znanju i iskustvu, što je korisno za obje strane: za mentore/ice i osobe u mentorstvu.

Kritične točkeOdnos mentora/ice i mentorirane osobe, kvalifikacije trenera/ice, provedba programa mentorstva, osoba koja nadgleda proces provedbe.

Pokazatelji uspješnosti-- broj mentora/ica, osoba u mentorstvu i mentorskih parova-- spolni sastav mentora/ica i mentorirane osobe-- prisutnost i adekvatnost karijernog mentorstva.

3. Karijerno sponzorstvoOpis tipa mjereKarijerno sponzorstvo je mjera koja pridonosi vidljivosti mentorirane osobe te joj otvara karijerna vrata i daje izglede za uspjeh. Također, pruža joj potporu u izgradnji svog društvenog kapitala i osobnog branda.

Najveća prednost sponzorstva je da sponzor/ica govori o osobi koju sponzorira i promovira ju u njegovoj/njenoj odsutnosti (iza zatvorenih vrata) i uključuje ju u socijalne mreže i poslovne kontakte.

Trgovačka društva koja su usvojila programe sponzorstva (pogotovo za menadžere/ice) izvještavaju o povećanju zadovoljstva poslom, povećanju lojalnosti i stvaranju kulture koja oblikuje talente.

Značaj mjere karijernog sponzorstva u praksi se još uvijek relativno dobro razumije i rijetke su tvrtke koje su se odlučile na sustavno uključivanje formalnih ili neformalnih programa karijernog sponzorstva u svoje politike promicanja ravnopravnosti. U svjetlu svih dokaza iz prakse to je jedna od najvažnijih mjera za osnaživanje žena (i muškaraca) da preuzmu vodeće pozicije.

Prednosti mjerePodrška i promicanje pojedinca/ke u širem društvenom okruženju, „otvaranje vrata“ i omogućavanje napredovanja i izgradnje osobnog branda mentoriranih.

26 U nastavku se opisi odnose na karijerno mentorstvo - mentorstvo za nove uloge i nova okruženja, jer je to većina oblika mentorstva na vodećim i rukovodećim pozicijama. Ra

zvoj

nap

redn

ih p

rogr

ama

podr

ške

za t

alen

tiran

e za

posl

enik

e/ce

koj

i im

aju

pote

ncija

l da

preu

zmu

vods

tvo

na u

prav

ljačk

im p

ozic

ijam

a

31

Kritične točkeOdnos između sponzora/ice i sponzorirane osobe, kompetentnost sponzora/ica, provedba programa sponzorstva, osoba koja nadgleda proces provedbe.Pokazatelji uspješnosti mjere

-- broj sponzora/ica, broj mentoriranih osoba u sponzorskim parovima-- spolni sastav sponzora/ica i mentoriranih osoba-- adekvatnost planova karijernog sponzorstva.

4. Ciljano vođenje i upravljanje radnom učinkovitošću Opis tipa mjereUpotreba metode praćenja učinkovitosti poslovanja (ili „performance management”) je cjelovita paleta metodologija, procesa i sustava orijentiranih na način ocjenjivanja rada zaposlenika/ca, a time i nagrađivanja i napredovanja.

„Performance management” se temelji na načelu meritokracije, kao dobro razrađen sustav praćenja zaposlenika/ca postavljanjem ciljeva i po učinku koji voditelja/ica usmjerava na objektivno procjenjivanje rezultata pojedinca/ke, što je temelj za nagrađivanje i udovoljavanje zahtjevima za napredovanje. Objektivno ocjenjivanje pojedinca/ke doprinosi uspjehu trgovačkog društva te omogućuje jednako i transparentno ocjenjivanje zaposlenika/ca, bez obzira na spol.

Upravljanje uspješnošću u najširem smislu podrazumijeva sposobnost trgovačkog društva da angažira svoje zaposlenike/ce, kako na emocionalnoj, fizičkoj, tako i na kognitivnoj razini te da ih motivira za postizanje korporativnih ciljeva koji se prenose na svakog zaposlenika/cu. Na ovaj način i uz pravilno upravljanje vodstva, dovest će do visoke predanosti zaposlenika/ce na svim razinama. Jedna od najvažnijih komponenti upravljanja uspješnošću menadžmenta je upravo predanost zaposlenika/ce.

Prednosti mjereObjektivnost u procjeni rezultata pojedinaca/ki.

Kritične točkePostavljanje pristranih ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI), pristranost ocjenjivača/čice.

Pokazatelj uspješnosti mjere-- jednakovrijedno i jednakopravno praćenje učinkovitosti u obavljanju poslovnih zadataka i obaveza, bez

obzira na spol-- mogućnost uravnoteženog profesionalnog i osobnog života (npr. rezultati rada u procjeni uspješnosti

nadmašuju duljinu fizičke prisutnosti pojedinca/ke („anti-face-time measure”).

5. Određivanje ciljnog udjela žena u vodstvu trgovačkog društvaOpis tipa mjereZa postavljanje ciljanog udjela žena u vodstvu trgovačkog društva, što je polazište za pripremu politike jednakosti, trgovačko društvo mora utvrditi koliki bi udio svakog spola bilo poželjno imati u vodstvu. Uz pretpostavku da iza odluke stoji vodstvo, ovo je jedan od glavnih poteza za postizanje ravnopravnosti spolova.

Sastavni dio ove mjere je praćenje napretka i sistematičnost: trgovačko društvo treba voditi evidenciju postupaka, njihovih nositelja, odnosno njihovih godišnjih planova rada, kao i bazu podataka o ženama koje su sposobne za napredovanje na vodeće pozicije.

Neka trgovačka društva imaju u području promicanja ravnopravnosti odgovornu osobu (eng. Chief Diversity Officer), koja je odgovorna za promicanje jednakosti i stvaranje radnog okruženja koje omogućava zaposlenicima/ama da rade najbolje što mogu i da pritom budu „ono što jesu.”

Razv

oj n

apre

dnih

pro

gram

a po

dršk

e za

tal

entir

ane

zapo

slen

ike/

ce k

oji i

maj

u po

tenc

ijal d

a pr

euzm

u vo

dstv

o na

upr

avlja

čkim

poz

icija

ma

32

Slična akcija na razini države su tzv. zakonske kvote za podzastupljeni spol. Prema ranije spomenutom Prijedlogu Direktive o unaprjeđenju rodne zastupljenosti na neizvršnim upravljačkim pozicijama trgovačkih društava koja su izlistana na dioničkim burzama, dionička društva s poslovnim nastanom na teritoriju Europske unije imala bi obvezu ostvariti minimalnu zastupljenost od 40% žena na neizvršnim upravljačkim pozicijama u vremenskom periodu koji bi bio određen Direktivom (najvjerojatnije 5 godina). Iako se ova mjera često naziva kvotom, to nije najprecizniji opis s obzirom da mjera od trgovačkih društava ne traži da „rezerviraju“ pojedinačno konkretno mjesto za ženu. Kao što je ranije opisano, iako ima obvezu u određenom roku zadovoljiti cilj od 40% osoba podzastupljenog spola na na izvršnim upravljačkim pozicijama, trgovačko društvo ima punu slobodu zaposliti osobu koja u najvećoj mjeri zadovoljava objektivne kriterije stručnosti koje je unaprijed autonomno odredilo samo društvo. Tek ako više kandidata/kiinja jednako uspješno zadovoljava unaprijed postavljene kriterije stručnosti dioničko društvo dužno je dati prednost osobi podzastupljenog spola. Prijedlog Direktive u tom smislu polazi sa stajališta da je trgovačkim društvima u Europskoj uniji na raspolaganju i više nego dovoljan broj visoko kvalificiranih žena koje su sposobne preuzeti odgovornost za najzahtjevnije upravljačke pozicije te je stoga mogućnost da se u razumnom periodu od 5 do 7 godina ostvari cilj od 40% zastupljenosti žena prvenstveno pitanje iskrene volje i truda.

Prednosti mjereJasno naveden cilj, jednostavna mjerljivost.

Kritične točkeOdređivanje odgovarajuće veličine ciljnog dijela, dosljedno i sustavno praćenje udjela, uvođenje odgovarajuće kombinacije mjera.

Pokazatelji uspješnosti mjeraBroj žena i muškaraca u strukturi upravljanja.

Programi integracije i vidljivosti

Odnosi, koje uspostavljamo tijekom posla, ključni su za uspjeh u karijeri. Opremaju nas savjetima, kontaktima, mogućnostima, prepoznatljivošću i nadasve važnim preporukama, koje nas u karijeri lakše vode na zahtjevnije pozicije.

Programi integracije i vidljivosti su (posebno za žene) polazišna točka za razvoj pojedinaca/ke. Svrha programa je osposobiti i osnažiti pojedince/ke, kako bi lakše preuzeli vodeće pozicije.

Iskustvo pokazuje da se dio žene često rjeđe odlučuje27 za preuzimanje vodećih pozicija, čak i ako su kvalificirane za to. Nužni preduvjet za unapređenje žena su osobne ambicije i kompetencije.

Na napredovanje, odnosno karijerni razvoj žena, snažno utječu njihovi neposredni nadređeni. Neka istraživanja pokazuju, da žene više smatraju da su njihovi šefovi/ice imali veći utjecaj na njihov razvoj karijere i uspjeh, nego što su to istaknuli muškarci28. Također je utvrđeno da je za unapređenje položaja žena u poslovnom svijetu ključna primjena kombinacija tri čimbenika29, a to su:

1. karijerno mentorstvo - poseban odnos između mentora/ice i mentorirane osobe, s namjerom osobnog i profesionalnog razvoja mentoriranog/e

27 Više u uvodu poglavlja Koraci za transparentno zapošljavanje; stranica 1628 Istraživanje „Ravnopravnost spolova na pozicijama odlučivanja u gospodarstvu“, prof. dr. Aleksandra Kanjuo Mrčela i drugi, Fakultet društvenih znanosti Sveučilišta u Ljubljani (2015.)29 Cindy A. Schipani: Pathways for Women to Obtain Positions of Organizational Leadership: The Significance of Mentoring and Networking Istraživanje University of Michigan, 2008.

5.3.

Razv

oj n

apre

dnih

pro

gram

a po

dršk

e za

tal

entir

ane

zapo

slen

ike/

ce k

oji i

maj

u po

tenc

ijal d

a pr

euzm

u vo

dstv

o na

upr

avlja

čkim

poz

icija

ma

33

2. karijerno sponzorstvo30 - poseban odnos između sponzora/ice i mentorirane osobe u kojem sponzor/ica aktivno promiče napredak karijere sponzoriranog/e

3. poslovno umrežavanje - svrha poslovnih mreža je uspostava i održavanje (osobnih) poslovnih kontakata koji pojedincu/ki daju savjete, kontakte i pomoć u podizanju vidljivosti.

Sva tri faktora prikazana su detaljno u nastavku.

1. Karijerno mentorstvoKarijerno mentorstvo je važan korak u razvoju poslovne karijere, kako u početnoj fazi tako i tijekom svih promjena u svojoj karijeri, primjerice kada je osoba promijenila posao ili profesiju unutar istog trgovačkog društva.

Cilj karijernog mentorstva je da iskusniji voditelj/ica - menadžer/ica, preuzme ulogu uzora i bliskog savjetnika/ice za mlađe, manje iskusne ili nove mentorirane te ih potiču i nadograđuju njihovo znanje i stručnost. Mentor/ica mentoriranoj osobi pomaže pri njegovom/njezinom osobnom razvoju. Ako je dobro postavljeno, mentorstvo je dinamično, osobno i učinkovito31.

Postoje tri vrste karijernog mentorstva:1. početno karijerno mentorstvo - usmjereno na prijenos vrijednosti, znanja i vještina za one koji prvi

put ulaze u trgovačko društvo ili na tržište rada2. vršnjačko karijerno mentorstvo - usmjereno je na prijenos osobnih iskustava, mentor/ica proizlazi

iz iste generacije kao mentorirana osoba, ali ima više iskustva u području u koje dolazi mentorirani/a. Vršnjački mentori/ice nisu nužno zaposleni u istom trgovačkom društvu kao i mentorirani. Ova vrsta mentorstva dio je dugoročnog plana karijere zaposlenika/ca.

3. karijerno mentorstvo za nove uloge i nova okruženja32 - usmjereno na učenje unutarnjih politika trgovačkog društva, na prijenos znanja i iskustava, a namijenjeno je za pojedince/ke koji su u trgovačkom društvu preuzeli nove (upravljačke) uloge, odnosno došli su u novu unutarnju radnu okolinu.

Za uspješnu provedbu, mjere unutar trgovačkog društva mentorstvo treba uvesti sustavno. Korisno je da program vodi i nadzire kompetentna osoba ili Odjel ljudskih resursa. Također se preporučuje da trgovačko društvo unaprijed napravi priručnik koji navodi smjernice za provedbu programa.

Uloga mentora/iceMentori/ce pružaju profesionalnu i psihološku potporu zaposlenicima/ama na nižim pozicijama. Ulogu mentora/ice najčešće zauzimaju menadžeri/ce ili viši stručnjaci/kinje koji moraju osigurati dovoljno vremena za učinkovito obavljanje njihove mentorske uloge što i trgovačko društvo mora podržati.

Mentorstvo je zaslužena funkcija i „statusno“ pozicionirana u trgovačkom društvu, namijenjena posebno odabranim pojedincima/kama koji imaju visoku razinu stručnosti i dugogodišnje radno iskustvo u trgovačkom društvu, kao i strast za rad s ljudima i razvoj njihovih potencijala i kompetencija.

Zadaci mentora/ice su:-- uvođenje u profesionalne zadatke-- prijenos prešutnog znanja, vrijednosti i ciljeva tvrtke-- omogućavanje pristupa stručnim znanjima i kontaktima

30 Iako svi razumijemo pojam i važnost mentorstva, postoji još važniji odnos za unapređenje menadžera, koji se zove karijerno sponzorstvo. Mnogi ne razlikuju ili izjednačuju karijerne mentore i sponzore. Činjenica je da su oba potrebna za uspon na karijernoj ljestvici, ali s drugom svrhom.31 Preuzeto iz: mag. Natalie C. Postružnik, „Od mentorstva za sponzorstva“, Udruženje Manger (2015.), Priručnik Model 6 Vključi.Vse Udruženje Manager (2015.)32 Za potrebe mentorstva, odnosno za vodeća mjesta uglavnom se koristi oblik karijernog mentorstva za nove uloge i nova okruženja. U nastavku je, dakle, pozornost na ovoj vrsti mentorstva.Ra

zvoj

nap

redn

ih p

rogr

ama

podr

ške

za t

alen

tiran

e za

posl

enik

e/ce

koj

i im

aju

pote

ncija

l da

preu

zmu

vods

tvo

na u

prav

ljačk

im p

ozic

ijam

a

34

-- uvođenje u pravila organizacijske kulture, u protokol organizacije-- pomoć u usmjeravanju i planiranju razvojnih aktivnosti mentorirane osobe-- poticanje mentorirane osobu da istražuje svoj potencijal za razvoj karijere unutar trgovačkog društva -- dijeljenje s mentoriranom osobom kritičnih znanja tj. znanja koja se ne može dobiti izvan trgovačkog

društva ili ga u društvu imaju rijetki pojedinci/ke -- aktivno sluša -- promiče profesionalno ponašanje (i svojim primjerom) -- pomaže u prevladavanju negativnih tendencija, stavova i neprikladnih oblika ponašanja -- identificira probleme i prepreke za razvoj karijere i traži načine za njihovo prevladavanje.

Mentori/ce svojim aktivnostima na području sustavnog razvoja potencijala zaposlenika/ca dugoročno jačaju trgovačko društvo i doprinose njegovom razvoju.

Koristi za mentorirane osobeMentoriranima se kroz mentorski sustav pruža mogućnost razvoja karijere, a istovremeno im se time iskazuje posebna pozornost.

Osim specifičnih vještina i iskustva koje mentorirana osoba dobiva od mentora/ice, ovisno o osobnim preferencijama koje ih izrazi unutar mentorskog odnosa, glavne prednosti mentorskog programa za pojedince/ke su:

-- jednostavniji, strukturiran i planski pristup informacijama i znanju s ciljem brzog i kvalitetnog osamostaljivanja u radu

-- upoznavanje unutarnjih kanala za pristup informacijama-- upoznavanje sustava, odnosno upoznavanje s mogućnostima za osobni razvoj pojedinca/ke-- osjećaj pripadnosti, sigurnosti i uvažavanja

Rezultati karijernog mentorstvaUspjeh mentorskog para ovisi o podudaranju, vremenskoj dostupnosti i povjerenju, tako da ne čudi da je, u praksi, samo polovina mentorskih parova uspješna u postizanju ciljeva. Odgovorne osobe koje prate napredak mentorskih programa, one parove koji se ne podudaraju odnosno ne ispunjavaju postavljene ciljeve, razdvajaju i sastavljaju nove.

Zaposlenici/e koji imaju mentore/ice, u usporedbi s onima koji nemaju mentora/icu33:-- više napreduju-- imaju viša primanja-- iskazuju viši stupanj zadovoljstva svojom karijerom i -- čak izvješćuju da doživljavaju manje stresa.

Unatoč svim dobrim namjerama ove mjere, rezultati istraživanja ove mjere sugeriraju da dolazi do razlike u utjecaju mentorskog programa s obzirom na spol. Studije Harvard Business Reviewa i Catalysta pokazale su da muškarci i žene kroz mjeru mentorstva stječu različita znanja. Žene dobivaju podršku, osobni rast, nauče slušati druge i sebe, dok muškarci uglavnom dobivaju povratne informacije i savjete o tome kako utjecati na ključne ljude i čimbenike. Koristeći se konkretnim primjerima nauče kako reagirati u određenim situacijama i ono najvažnije - predstavlja ih se ključnim ljudima u poslovnom okruženju koji im mogu pomoći u karijeri.34 Muškarci uglavnom biraju ili dobivaju mentore/ice koji dolaze iz viših razina upravljanja, a zapravo obavljaju više ulogu sponzora/ica nego mentora/ica. Mentori/ce, koje dobiju žene, često nemaju dovoljno visoku poziciju u trgovačkom društvu koja bi mogla imati utjecaj na njihove karijere.

33 http://30percentclub.org/wp-content/uploads/2014/08/The-Sponsor-Effect.pdf 34 Više u dokumentu: mag. Natalia C. Postružnik, „Od mentorstva do sponzorstva, Udruženje Manager (2015.)Ra

zvoj

nap

redn

ih p

rogr

ama

podr

ške

za t

alen

tiran

e za

posl

enik

e/ce

koj

i im

aju

pote

ncija

l da

preu

zmu

vods

tvo

na u

prav

ljačk

im p

ozic

ijam

a

35

Provedba programa karijernog mentorstvaUvođenje mentorskog programa u praksi obično ide na sljedeći način:

1. Definiranje svrhe i ciljeva plana mentorstva: uspostava ključnih pokazatelja uspješnosti 2. Definiranje procesa implementacije: potreba da se odredi vremenski okvir, koliko dugo će se proces

izvoditi i kako će se provoditi nadzor3. Izbor mentora/ice i mentorirane osobe4. Praćenje programa: u mentorskom procesu se stalno promiče kultura povratne informacije5. Evaluacija programa: završetak procesa mentorstva, uspostavljanje metode za procjenjivanje

mentorirane i mentora/ice.

Za provedbu ove vrste programa posebno je korisno da trgovačko društvo sustavno provodi program i da se zna tko je osoba ili odjel koji nadzire proces provedbe.

Je li karijerno mentorstvo dovoljno za napredovanje žena?Čak i ako mentorski odnos funkcionira, u najboljem slučaju se ponudi „back-room” podrška, a ne „from-and-center championing”, koju žene, koje su u mogućnosti da preuzmu najviša vodeća mjesta, zapravo trebaju.35 Catalystova studija također navodi da žene, u prosjeku, imaju više mentora nego muškarci i da se u njihov razvoj natprosječno ulaže, ali i dalje napreduju polako.36 To je ujedno i razlog zašto se trgovačka društva ne mogu oslanjati samo na mentorstvo kao jedini način za povećanje broja žena na rukovodećim pozicijama37.

Puno je učinkovitiji pristup karijernog sponzorstva koji je opisan u nastavku.

2. Karijerno sponzorstvoKarijerno sponzorstvo (eng. advocacy, sponsorship)38je mjera koja pojedincu/ki doprinosi u njegovoj vidljivosti, otvara vrata za njegovu karijeru i daje mogućnost uspjeha te mu/joj nudi podršku u izgradnji njegovog/njezinog društvenog kapitala i osobnog branda.

Cilj karijernog sponzorstva je da sponzor/ica (osoba koja obavlja sponzorstvo) sponzoriranoj osobi pomaže kako bi mu/joj se omogućilo da postigne važne karijerne korake, napredovanje ili posao. Tvrtke koje su uvele sponzorske programe (posebno za žene), izvijestile su o povećanju zadovoljstva poslom, povećanju pripadnosti trgovačkom društvu i stvaranju kulture koja oblikuje talente.

Uloga sponzora/iceSponzor/ica je osoba, koja svoj visoki položaj ili utjecaj unutar ili izvan trgovačkog društva, koristi u korist sponzorirane osobe te se zalaže za njegovo/njezino napredovanje, jer vjeruje u njegove/njezine sposobnosti.Istraživanja pokazuju da karijerni sponzor/ica obavlja najmanje dvije od sljedećih aktivnosti39:

-- širi percepciju mentoriranog/e o tome što ona/on može-- povezuje mentoriranu osobu s top menadžmentom-- aktivno radi na vidljivosti mentorirane osobe-- otvara vrata za velike projekte koji promiču karijeru mentorirane osobe-- savjetuje ju o odijevanju i poslovnom imageu-- promiče i olakšava njenu/njegovu integraciju izvan trgovačkog društva-- daje karijerne savjete.

35 Sylvia Ann Hewlett, Kerrie Peraino, Laura Sherbin and Karen Sumberg, „The Sponsor Effect”, Harvard Business Review Research Report (2011.)36 Nancy M. Carter i Christine Silva, „The Promise of Future Leadership: A Research Program on Highly Talented Employees in the Pipeline”, Catalyst (2010.)37 Više u dokumentu: mag. Natalia C. Postružnik, „Od mentorstva do sponzorstva, Udruženje Manager (2015.) 38 Karijerno sponzorstvo nije isto što i mentorstvo. Činjenica je da su oba potrebna za uspon na karijernoj ljestvici, ali njihova svrha je drugačija!39 The Sponsor Effect, Harvard Business Review Research Report (2011.)Ra

zvoj

nap

redn

ih p

rogr

ama

podr

ške

za t

alen

tiran

e za

posl

enik

e/ce

koj

i im

aju

pote

ncija

l da

preu

zmu

vods

tvo

na u

prav

ljačk

im p

ozic

ijam

a

36

Sponzor/ica priprema sponzoriranu osobu za preuzimanje složenih novih uloga, pomaže mu/joj shvatiti što je dodatna i konkurentska prednost - „X Factor“. Najveća prednost sponzora/ice je da govori o osobi koju sponzorira i promovira ga/ju iza zatvorenih vrata40.

Sponzori/ce izjavljuju da im njihova uloga donosi osjećaj ponosa kada prate kako se sponzorirana osoba razvija i raste i kada promatra njegov/njezin razvoj i uspjeh. Sponzori/ce se osjećaju zadovoljnima čineći pozitivan utjecaj na karijere drugih.

Uspješno sponzorstvo stvara i gradi tzv. kapital ugleda kako sponzoriranog/e tako i sponzora/ice. Odabirom sponzorirane osobe, koja će dodatno povećati svoju ulogu i doprinijeti razvoju trgovačkog društva, sponzor/ica gradi svoj reputacijski kapital kao voditelj/ica, koji ulaže u razvoj pravih zaposlenika/ca. Tako ostali vide sponzore/ice kao osobe koje će u velikoj mjeri doprinijeti dugoročnom uspjehu trgovačkog društva.Sponzori/ce u tom procesu ostvaruju još jednu važnu ulogu: vide se kao tražitelji/ice pravih talenta. To je vrlo važno za njih i pozitivno utječe na njihovu motivaciju, jer time pokazuju svoju vodeću ulogu u strateškom razvoju talenata41.

Prednosti sponzora/ica42 u sponzorskom odnosu:-- povećanje osobnog i profesionalnog zadovoljstva-- dobivanje povratne informacije od sponzorirane osobe-- povećanje angažmana-- učinkovitije upravljanje timovima i vođenje-- pristup do šireg raspona informacija i povećanje društvenih mreža-- povećavaju svoj ugled, na temelju postignuća sponzorirane osobe-- poboljšavaju menadžerske vještine.

Sponzori/ce su u poziciji da sponzorirane osobe učine prepoznatljivima i vidljivima u odnosu na top menadžere/ice unutar i izvan trgovačkog društva. Sudjeluju na sastancima, na kojima karijera sponzoriranog/e može potonuti ili se uspeti do visina. Njihov autoritet omogućuje im da govore o sposobnostima njihovog karijernog mentija te u njegovoj odsutnosti govori u njegovo ime, za njega/nju.

Koristi za sponzoriranu osobuKoristi sponzorirane osobe43 u sponzorskim odnosima su:

-- priprema pojedinca/ke da preuzme zahtjevne nove uloge i zadatke-- razvoj kompetencija potrebnih za napredovanje u karijeri-- veća izloženost i vidljivost-- bolji pristup rukovodećim pozicijama i utjecajnim pojedincima/kama-- brži razvoj i napredovanje-- pomoć u prevladavanju dvostrukih kriterija44.

Rezultati karijernih sponzorstvaCatalystovo istraživanje ocjenjuje da je u razdoblju od 3 godine 72% muškaraca i 65% žena koji su imali sponzora/icu napredovalo 45. Karijerno sponzorstvo je nažalost još uvijek relativno nepoznata mjera u Europi i trenutno ima vrlo malo onih naprednih (pionirskih) trgovačkih društava koja su se odlučila za sustavno uvođenje, formalnog ili neformalnog programa profesionalnog sponzorstva46.

40 Preuzeto iz Priručnika Model 6 Vključi.Vse Udruženje Manager (2015.)41 Više u dokumentu: Mag. Natalia C. Postružnik, Od mentorstva za sponzorstva, Udruženje Manager (2015.)42 Više u dokumentu: Catalyst Sponsorship Guide, Catalyst (2015).43 Više u dokumentu: Catalyst Sponsorship Guide, Catalyst (2015.)44 Dvostruka mjerila odnosno Kvaka 22 (Catch 22) su: Ako žena ima dijete (ili je u braku), uvijek će dati prednost obitelji, ako nema dijete nije (ili nije u braku), nešto nije u redu s njom. Ako žena previše govori o sebi previše je samouvjerena, ako govori premalo je neambiciozna i predvidiva.45 Više u Herminia Ibarra Nancy M. Carter Christine Silva, „Why Men Still Get More Promotions Than Women“, Harward Business Review, (2010.)46 Primjeri Deutsche Bank, Citi, Nationwide i Kimberly-Clark Corporation su detaljnije opisani u dokumentu Catalyst Sponsorship Guide, Catalyst (2015.)

Razv

oj n

apre

dnih

pro

gram

a po

dršk

e za

tal

entir

ane

zapo

slen

ike/

ce k

oji i

maj

u po

tenc

ijal d

a pr

euzm

u vo

dstv

o na

upr

avlja

čkim

poz

icija

ma

37

Prema svim pokazateljima koji dolaze iz prakse, karijerno sponzorstvo je trenutno jedna od najvažnijih mjera za osnaživanje žena (i muškaraca, ukratko, „skrivenih” talenta unutar trgovačkog društva) da preuzmu vodeće pozicije.

Provedba modela karijernog sponzorstvaTrgovačka društva se u sklopu usvajanja strategije promicanja veće zastupljenosti žena na rukovodećim pozicijama lakše odlučuju za uvođenje formalnog ili neformalnog karijernog sponzorstva. Iako su formalni programi utemeljeni na javnoj vidljivosti programa i transparentnoj politici promicanja većeg sudjelovanja žena, u neformalnim programima je pristup mekši, usmjeren je više u smjeru načela tvrtke preko kojih promiču određene aktivnosti.

Primjer strateškog i sustavnog uvođenje modela karijernog sponzorstva47:1. određivanje ciljane populacije: odluka, što je cilj uvođenja modela i skupine kojoj je program

prvenstveno namijenjen2. definicija operativnih koraka: odlučiti koliko parova će se formirati, koliko dugo će program trajati,

kako će se pratiti proces i slično. Program je najbolje početi zajedničkim uvodnim sastankom (kick-off) svih sudionika/ca.

3. identifikacija i poziv sponzoriranim osobama: unutar ciljane populacije na temelju unaprijed definiranih kriterija (npr. izvješće s godišnjih intervjua, procjena menadžera/ice i zaposlenika/ca...) odabire se skupina sponzoriranih osoba, koji su pozvani da sudjeluju

4. prepoznavanje i poziv sponzorima/cama: sponzori/ce moraju biti unaprijed svjesni svoje uloge i biti spremni aktivno sudjelovati

5. poziv sudionicima/ama od strane vodstva: najučinkovitije su pozivnice koje sudionici/ce dobivaju od višeg menadžmenta za razliku od npr. strane Odjela ljudskih resursa. Bez obzira tko je poslao glavni poziv, bitno je da je o uključivanju sponzoriranih u programu obaviješten njegov/njezin nadređeni/a

3. Umrežavanje i povezivanjePoslovno umrežavanje, kroz koje pojedinci/ke uspostavljaju nove veze i proširuju svoj društveni krug odnosno društveni kapital, osim karijernog mentorstva i karijernog sponzorstva,48 jedan je od bitnih elemenata za razvoj i karijerni uspjeh pojedinca/ke. Svrha poslovnog umrežavanja je uspostava i održavanje (kako osobnih tako i poslovnih) kontakata koji pojedince/ke opremaju sa savjetima, kontaktima, prilikama, priznanjima i preporukama. Ili, kao što kaže Mirella Visser49 „moć, rezultati, promocija: za dobivanje moći potrebna je mreža”.Međutim, uspostavljanje i održavanje poslovnih odnosa nije jedina svrha poslovnog umrežavanja. Umrežavanje mora stvarati i poticati razvoj posla. Kako bi se postigao taj cilj, nužno je prilikom korištenja ovog elementa poslužiti se sustavnim, odnosno strateškim pristupom.

Mogućnosti za poslovno umrežavanjeU izradi dugoročnih (ili kratkoročnih) ciljeva poslovnog umrežavanja može biti korisna svjesna odluka pojedinca/ke da se uključi u domaće i međunarodne mreže koje su (po mogućnosti primarno) namijenjene za poslovno umrežavanje.

Tako u Hrvatskoj i u svijetu postoje grupe koje omogućuju pojedincima/kama da se aktivno povežu u određenim mrežama. U nastavku ćemo navesti neke primjere domaćih i stranih grupa50 u koje se lako mogu uključiti zainteresirani pojedinci/ke:

47 Više u dokumentu: Catalyst Sponsorship Guide, Catalyst (2015.)48 Kao što je već objašnjeno, međunarodna istraživanja i iskustva su pokazala da su žene najučinkovitije u razvoju svoje karijere kada znaju iskoristiti svoje mreže, u skladu s tim surađuju sa svojim mentorom i kada njihovu poslovnu vidljivost zagovara tzv. karijerni sponzor. 49 Mirella Visser je direktorica Centre for Inclusive Leadership (Nizozemska) te je o moći umrežavanja govorila na godišnjoj konferenciji Izvrsnost menadžerica 2015. godine u Bledu.50 Nekoliko međunarodnih mreža, može se naći na web stranici Liste uključenih, koja je dio projekta Vključi.Vse Udruženja Manager, Slovenija. Popis je dostupan na: http://www.zdruzenje-manager.si/stroka/projekti/vkljucivse/seznam-vkljucenaRa

zvoj

nap

redn

ih p

rogr

ama

podr

ške

za t

alen

tiran

e za

posl

enik

e/ce

koj

i im

aju

pote

ncija

l da

preu

zmu

vods

tvo

na u

prav

ljačk

im p

ozic

ijam

a

38

-- Boardready women: Europska komisija je objavila 2013. godine popis odabranih i iskusnih žena sa znanjem i sposobnostima, ali i izraženom ambicijom da mogu preuzeti vodeće pozicije. Na popisu je 8000 žena koje su izrazile spremnost preuzeti nove mandate.

-- International federation of business and professional women: Međunarodna udruga poslovnih žena i menadžerica (BPW) razvija profesionalni, poslovni i voditeljski potencijal žena na svim razinama kroz karijerna sponzorstva, karijerno mentorstvo, umrežavanje i obrazovne programe i projekte ekonomskog osnaživanja diljem svijeta.

-- 30PercentClub: Klub 30% je skupina međunarodnih liderica koje se zalažu za postizanje bolje spolne ravnoteže na svim razinama u trgovačkom društvu, s naglaskom na cilj od 30% žena u Upravama.

-- WeAreWatermark: Watermark je mreža žena u pozicijama vlasti u inovativnim i uspješnim trgovačkim društvima. Članstvo u mreži je visoke kvalitete, vrlo raznoliko i omogućava prilike za poslovnu suradnju.

-- WomenPresidents: Žene predsjednice (WPO) je neprofitna članska organizacija za žene predsjednice, generalne direktorice i izvršne direktorice nekih od najprofitabilnijih trgovačkih društava u privatnom vlasništvu.

-- Hrvatska lista - Baza poslovnih žena: Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova, u suradnji s Hrvatskom udrugom poslodavaca u okviru projekta „Uklanjanje staklenog labirinta - jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja u Hrvatskoj“ izradila je Bazu poslovnih žena spremnih da preuzmu odgovorne pozicije u trgovačkim društvima.

-- Krug - Hrvatska udruga poslovnih žena: Udruga uključuje vlasnice i suvlasnice trgovačkih društava svih veličina kao i žene na vodećim pozicijama, a za cilj ima poboljšanje položaja poslovnih žena u društvu, poticanjem ženskog poduzetništva, poslovne kulture i etike poslovanja. Aktivnosti Kruga su edukacija, umrežavanje, promocija postignuća poslovnih žena, djelovanje prema javnim organizacijama i institucijama te povezivanje sa srodnim udrugama u zemlji i inozemstvu.

-- Women in Adria: Privatna internet informativna platforma za razvoj karijera žena korištenjem informativnih on-line kanala kao i događanja uživo, edukacija te dodjele nagrade najboljim poduzetnicama.

Razv

oj n

apre

dnih

pro

gram

a po

dršk

e za

tal

entir

ane

zapo

slen

ike/

ce k

oji i

maj

u po

tenc

ijal d

a pr

euzm

u vo

dstv

o na

upr

avlja

čkim

poz

icija

ma

39

Razvoj podrške za usklađivanje privatnog i poslovnog života

Uvod

Koliko ljudi znate koji imaju uravnotežen život? Kontrolirate li u svom životu barem ono što možete kontrolirati? Kojim profesijama zavidite? Koja su bila vaša očekivanja od posla tijekom vašeg školovanja? Koliko izvršnih direktora/ica i menadžera/ica znate koji ne rade da bi živjeli nego žive da bi radili? Je li to logična posljedica poslovnog načela „samo najjači opstaju“? Je li moguće izdržati žestoki tempo dulje vrijeme?

Kada govorimo o ravnoteži poslovno - privatno, govorimo i o izboru prioriteta te usmjeravanju osobnih i profesionalnih ciljeva. Temi se priključuju i osobni načini suočavanja sa stresom, rizik/sklonost sagorijevanju na poslu (burnout) te vještine upravljanja vremenom i ciljevima.

Uzroci Ravnoteža privatnog i poslovnog života termin je koji se koristi kada želimo opisati sklad između poslovnih obveza i privatnog života pojedinca/ke. Prema usredotočenosti na pomirenje poslovnog i privatnog života zahtijeva propitkivanje načina na koji se sudjelovanje osobe u radnom odnosu i u obiteljskim ulogama sukobljava i izaziva tenzije i nejednakosti za pojedince, parove i obitelji.51 „Poslom” se pritom smatra plaćeno zaposlenje, dok „privatni život” uključuje aktivnosti izvan posla. Clark (2000.) definira ravnotežu kao „zadovoljstvo i dobro funkcioniranje na poslu i u domu s minimalnim konfliktom uloga”52. Kao što ova definicija implicira, ravnoteža je komplicirani konstrukt koji zahtjeva različite razine analize te objektivne i subjektivne pokazatelje. Subjektivna ravnoteža odnosi se na percipirani sklad između posla i privatnog života, a javlja se u različitim oblicima.

O ravnoteži govorimo kada aktivnosti na poslu i u domu ne dolaze međusobno u konflikt.53 Ravnoteža može postojati i kada posao ili dom dominiraju prema izboru pojedinca/ke. Neki preferiraju ostati duže na poslu, možda zbog stadija razvoja karijere, a možda zbog ograničenog života izvan posla. Za druge možda vrijedi suprotno i ravnoteža se percipira kad je posao podređen zahtjevima doma. Neravnoteža se može pojaviti i zbog nezaposlenosti. „Prelijevanje” se javlja kada postoji značajno nametanje jedne sfere u drugu. To će često, ali ne uvijek, može dovesti do percipirane interferencije ili konflikta. Treba napomenuti da se objektivni i subjektivni pokazatelji neće uvijek poklapati. Zemlje Europske unije moguće je podijeliti u dvije skupine: na one kojima radni tjedan sadrži 40 radnih sati i one kojima radni tjedan traje 48 radnih sati. Pri čemu valja napomenuti da pojedine zemlje, primjerice Švedska, od 2015. godine počinju s testiranjem šestosatnog radnog dana, odnosno radnog tjedna koji bi trajao 30 sati.

Pregled literature o satima rada i zdravlju (Sparks, Cooper, Fried, Shirom, 1997.54) ukazuje na to da, kada ljudi rade više od 48 sati, zdravlje i učinak na poslu se počinju pogoršavati. Iz toga proizlazi objektivna definicija ravnoteže prema kojoj će oni koji rade više od 48 sati tjedno imati lošiju ravnotežu privatnog i poslovnog života. U praksi je lakše definirati ravnotežu kada je nema ili je narušena. Naime, ljudi su subjektivno svjesniji svoga stanja kada percipiraju postojanje neravnoteže. Zbog toga se u proučavanju ravnoteže privatnog i poslovnog života često koriste mjere konflikta i interferencije posla i obitelji. Konflikt poslovnog i obiteljskog života je vrsta konflikta među ulogama u kojem su zahtjevi uloge iz jedne domene (posla ili obitelji) inkompatibilni sa zahtjevima uloge iz druge domene (obitelji ili posla). Kumulativni zahtjevi višestrukih uloga mogu rezultirati dvjema vrstama poteškoća: preopterećenjem i interferencijom.

51 Melinda Mills, Flavia Tsang, Patrick Präg, Kai Ruggeri, Celine Miani and Stijn Hoorens, „Gender equality in the workforce: Reconciling work, private and family life in Europe”, Europska komisija, (2014.)52 http://hum.sagepub.com/content/53/6/74753 Za značenje ravnoteže između privatnog i poslovnog života za politiku ravnopravnosti spolova Europske unije vidi „2015 report on equality between women and men in the European Union“ (SWD(2016)54) dostupan na http://ec.europa.eu/justice/gender- equality/files/annual_reports/2016_annual_report_2015_web_en.pdf54 Cary Cooper, Yitzhak Fried and Arie Shirom: „The effects of hours of work on health: A meta-analytic review Kate Sparks”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Volume 70, Issue 4, pages 391–408, December 1

6.

6.1.

Razv

oj p

odrš

ke z

a us

klađ

ivan

je p

rivat

nog

i pos

lovn

og ž

ivot

a

40

Preopterećenje se javlja kada su ukupni vremenski i energetski zahtjevi preveliki za adekvatno izvršavanje zahtjeva uloge. Interferencija se javlja zbog toga što se mnoge poslovne i obiteljske aktivnosti trebaju izvršiti u isto vrijeme na različitim fizičkim lokacijama. Za većinu žena i muškaraca, poslovna organizacija i obitelj dvije su centralne institucije u životu.

Sve se više pridaje važnost ravnoteži te nudi savjete kako ju zadržati. Zapravo, ravnoteža privatnog i poslovnog života je postala „vruća” tema u razvijenim industrijskim društvima. Za to se navode najčešće tri razloga.

Prvi su promjene u tehnologiji koje od zaposlenika/ca traže stalno ubrzanje i učenje kako bi uspješno procesuirali veliku količinu informacija55. Današnja radna mjesta opremljena su modernom tehnologijom te se često javlja strah od otkaza zbog nedovoljno usvojenih tehnoloških vještina. Također, zahtjevi na poslu postaju sve veći, pa mnogi zaposlenici/e imaju manje kvalitetan privatni život i manje su zadovoljni poslom. Sve to povećava opterećenje poslom, razinu stresa, i posljedično, interferira sa zadržavanjem ravnoteže. Zato zaposlenici/e sve češće traže „zlatnu” sredinu između posla i privatnog života.

Drugi razlog su promjene u vrijednostima. Pojedinci u razvijenim industrijskim društvima pokazuju sistematsku promjenu u vrijednosnim prioritetima: od vrijednosti koje naglašavaju materijalne ciljeve (novac, hrana, sigurnost i sl.) prema tzv. postmaterijalističkim ili postmodernim vrijednostima koje naglašavaju samoaktualizaciju i kvalitetu života. Generacijama zaposlenika koje nazivamo X i Y (rođeni nakon 1960. i 1974. godine) posao više ne predstavlja bezuvjetno najvažniju stvar u životu. Umjesto toga, zaposlenici/e tih generacija su u stalnoj potrazi za što boljom ravnotežom posla i privatnog života. 56

Treći je faktor promjena u demografskim trendovima. U zapadnom industrijskom svijetu je više nego ikada prije zastupljena proporcija žena iz svih društvenih klasa s plaćenim zaposlenjem.

Kao posljedica povećanja broja zaposlenih žena, sve je veći broj zaposlenih majki i obitelji s dvoje zaposlenih. Pitanje koje se postavlja je koliko su ova tri faktora relevantna u zemaljama u tranziciji kao što je Hrvatska? Iako su tehnološke promjene globalni proces, one nešto zaostaju u tranzicijskim zemljama zbog slabije ekonomske razvijenosti. Drugi faktor, pomak prema „postmodernističkim” vrijednostima, nije prisutan u zemljama u tranziciji. Zapravo, čini se da je trend vrijednosti u postkomunističkim zemljama upravo suprotan od onog što se primjećuje u razvijenim društvima. Naglašavaju se materijalni ciljevi, društvena sigurnost i vertikalni mobilitet. Samo treći faktor, promjene u demografskim trendovima, pokazao se relevantan u zemljama u razvoju. U Hrvatskoj, prema Zavodu za statistiku, postotak žena među zaposlenima rastao je od 28% u ranim 50-ima do 46% u kasnim 90-ima. Za usporedbu, podatak za Europsku uniju govori o 42% u 1996. godini.

Uloga poslodavaca u osiguranju ravnoteže

Kako uravnotežiti posao i privatni život pitanje je koje u današnje vrijeme muči mnoge, pogotovo zaposlene roditelje. Današnji tempo rada i stalna dostupnost koju je omogućio razvoj tehnologije, mnogima, naime, ne ostavljaju dovoljno vremena ili energije za privatne obaveze.

Neki poslodavci/ke su to prepoznali pa zaposlenicima/ama nude brojne pogodnosti među kojima je fleksibilno radno vrijeme, vrtić unutar trgovačkog društva i slično. Svjesni su da će na taj način zaposlenicima/ama olakšati obavljanje privatnih obaveza i omogućiti im da se posvete poslu. Pokazalo se da su zaposlenici/e u takvim trgovačkim društvima lojalniji poslodavcu i zadovoljniji poslom, a time i produktivniji.

Produljivanje realnog radnog vremena zaposlenika/ca u današnjim tehnološkim i tržišnim okolnostima, pojava i širenje tzv. postmodernih vrijednosti u razvijenim zemljama te demografske promjene u svijetu rada (povećan broj zaposlenih majki i obitelji u kojima su oba roditelja zaposlena, kao i povećan broj mladih zaposlenih osoba

55 Strateški menadžment ljudskih potencijala, Fikreta Bahtijarević-Šiber, Školska knjiga, Zagreb (2014.)56 Strateški menadžment ljudskih potencijala, Fikreta Bahtijarević-Šiber, Školska knjiga, Zagreb (2014.)

6.2.

Razv

oj p

odrš

ke z

a us

klađ

ivan

jepr

ivat

nog

i pos

lovn

og ž

ivot

a

41

koje zbog karijere prolongiraju stvaranje obitelji) glavni su razlozi sve većeg zanimanja za pitanje ravnoteže između čovjekova rada i osobnog života. Ta „ravnoteža” ponajprije se odnosi na primjerenu raspodjelu raspoloživa vremena, koja omogućuje zadovoljavajuće funkcioniranje u poslu i u privatnom životu, uz minimalan konflikt uloga i uz maksimalno osobno zadovoljstvo te količinu napora koji se ulaže u rad. Samo trajanje rada nije nužno stresno, a time nije nužno ni da dovede do poremećaja ravnoteže. Važan faktor koji se pojavljuje jest napor koji se ulaže u rad, pa tako npr. angažman koji traje tri sata na dan uz puno uloženog napora može biti stresniji od angažmana deset sati na dan uz umjeren ili mali napor. Napor se vezuje za radne uvjete te osobne i/ili posebne profesionalne kompetencije, znanja i vještine potrebne za obavljanje posla.

Koji su najnoviji trendovi vezani za koristi ravnoteže poslovno/privatno? I na globalnoj i na lokalnoj razini, odgovor je povećana fleksibilnost u rasporedu rada. Ljudi nisu više „upali” i „ugasi” nego rade i žive gdje god se nalazili. Trgovačka društva imaju velike koristi od fleksibilnosti koju kreiraju u zadržavanju i promicanju zaposlenika/ca. Pri čemu je fleksibilnost termin koji se koristi kao oznaka za niz organizacijskih mjera i intervencija povoljnih za obiteljski život zaposlenika/ca.57

Što pokazuju istraživanja najboljih praksi balansa poslovno/privatno? Prednosti balansa poslovno/privatno povećavaju angažiranost i produktivnost i tako su glavna pomoć za tvrtke. Tvrtkama koje dopuštaju zaposlenicima/ama fleksibilnost u balansiranju svojeg osobnog i profesionalnog života zaposlenici/ce pokazuju veću lojalnost i motiviranost. U prošlosti, fleksibilni rasporedi najčešće su dodjeljivani novim majkama i onima s ozbiljnim obiteljskim problemima, kao što su terminalno bolesni članovi obitelji. Danas, međutim, progresivne tvrtke proširuju ono što čini osnovu za fleksibilnost radne snage.

Poslodavci s 50 ili više zaposlenika/ca češće dopuštaju barem dijelu zaposlenika/ca da imaju utjecaj na uzimanje dana za godišnji odmor, da mijenjaju vrijeme dolaska i odlaska s posla, povratak s porodiljinog dopusta i usvajanja, uzmu pauzu za obrazovanje ili obuku za poboljšanje radnih vještina kao i pauze za važne obiteljske i osobne potrebe, bez gubitka plaće. I na globalnoj razini i lokalnoj, prednosti mogućnosti za usklađivanje poslovnog i privatnog života su kritičan faktor u privlačenju, zadržavanju i promicanju talentiranih zaposlenika/ca. Prednosti ravnoteže poslovno/privatno imaju sve više utjecaja na zaposlenike/ce oba spola i dobi.

U ispitivanju uspjeha ravnoteže privatno/poslovno, globalno ili lokalno, postoje tri ključna čimbenika: zadržavanje, angažman i promocija zaposlenika/ca iskorištavanjem ovih prednosti. Zadržavanje može biti najkritičnije, pogotovo za zaposlenike/ca koji bi inače otišli zbog obiteljske/osobne situacije. To često utječe na žene. Nacionalna istraživanja su pokazala da su žene u grupi koja bi napustila tvrtku zbog pokretanja vlastite tvrtke. Ovo je često jer osobni i profesionalni zahtjevi nisu u ravnoteži. Žene koje imaju više djece i čiji partneri manje sudjeluju u obiteljskim obvezama češće osjećaju negativan utjecaj njihovog obiteljskog života na poslovni, dok žene s dužim radnim vremenom (i prekovremenim satima rada) te manje povoljnom organizacijskim vještinama češće percipiraju da zbog uloge zaposlenice čine veća odricanja u privatnom životu. Mogućnost da očevi koriste rodiljni dopust pridonosi kvaliteti ravnoteže privatno-poslovno. Novi zakon o rodiljnom dopustu od 1. srpnja 2013. godine usklađen je s direktivom EU iz 2010. godine. U pravilu ga koriste oba roditelja u jednakom trajanju, ali ako se roditelji tako sporazumiju može ga koristiti i samo jedan roditelj. Novi zakon o rodiljnom dopustu je produžio roditeljski dopust sa 6 mjeseci na 8 mjeseci i može se iskoristiti u bilo kojem trenutku do navršene 8. godine djeteta. I otac i majka mogu koristiti roditeljski dopust, svatko od njih po četiri mjeseca, s tim da otac može polovicu svog roditeljskog dopusta prebaciti na majku. To znači da će majka nakon isteka rodiljnog dopusta i dalje moći biti s djetetom do njegove godine dana, ako iskoristi četiri mjeseca svog roditeljskog dopusta i dodatno još dva mjeseca od oca djeteta. Otac će ostatak od dva mjesca roditeljskog dopusta moći iskoristiti bilo kad do navršene 8. godine djeteta.

57 Više na: http://ec.europa.eu/eurostat/documents/3217494/5705547/KS-78-09-908-EN.PDF/6180b5e6-e482-4d5f-a681- 6a9bce05d733 i http://ec.europa.eu/justice/gender-equality/rights/work-life-balance/index_en.htmRa

zvoj

pod

rške

za

uskl

ađiv

anje

priv

atno

g i p

oslo

vnog

živ

ota

42

U izvješću o radu Pravobraniteljice za ravnopravnost spolova iz 2015.58 navodi se da je prilikom uspoređivanja statističkih podataka iz 2014. godine o korištenju rodiljnog dopusta do 6 mjeseci starosti djeteta vidljivo da su u 2015. godini samo 4 muškarca više koristila rodiljni dopust (porast sa 166 na 170 korisnika). Što se tiče korištenja roditeljskog dopusta nakon 6 mjeseci starosti djeteta od strane muškaraca, u 2015. godini je također neznatno malo porastao postotak muškaraca, za svega 8 korisnika (porast s 2022 u 2014. na 2030 u 2015. godini). Naime, udio korisnika (2014.) s 4,42% je porastao na 4,54% (2015.).

Pravobraniteljica smatra da, ne samo da su ovi podaci razočaravajući, nego zaslužuju i šire razmatranje, i to u svjetlu još uvijek duboko ukorijenjenog društvenog stereotipa prema kojem je glavna odgovornost za brigu o djeci na ženama koje zbog toga nerijetko žrtvuju svoje profesionalne ambicije i karijere.

Bez obzira na to koliko bila učinkovita zakonodavna rješenja, sadašnje stanje koje obilježava mali broj očeva koji koriste rodiljni i roditeljski dopust, uzrok treba tražiti u društvu, odnosno u činjenici da je primarna uloga žena orijentiranost na djecu i brigu o djeci. Neka iskustva su pokazala da očevi koriste svoje pravo na roditeljski dopust kada je taj dopust dobro plaćen ili kada su utvrđene kvote. U izvješću Pravobraniteljice predlažu se sljedeće preporuke:

1. Kreirati politike i strategije koje će doprinijeti ravnopravnom angažiranju očeva u roditeljstvu te osigurati međuresorski pristup u promoviranju i bavljenju pitanjem angažiranog očinstva.

2. Povećati naknade za vrijeme korištenja roditeljskog dopusta.3. Poticajima nagraditi obitelji u kojima roditelji ravnopravnije dijele roditeljski dopust. 4. Kontinuirano stvarati pozitivnu klimu prema korištenju rodiljnog i roditeljskog dopusta od strane očeva

te posebno uključiti poslodavce.5. Kontinuirano podizati razinu znanja i svijesti o usklađivanju obiteljskih i profesionalnih obveza.6. Nastaviti provoditi različite kampanje i druge aktivnosti vezane za veće sudjelovanje očeva u podizanju i

odgoju djece.

58 Izvješće o radu Pravobraniteljice za ravnopravnost spolova za 2015. godinu http://www.prs.hr/attachments/article/1923/ Izvje%C5%A1%C4%87e%20o%20radu%20Pravobraniteljice%20za%20ravnopravnost%20spolova%20za%202015.pdfRa

zvoj

pod

rške

za

uskl

ađiv

anje

priv

atno

g i p

oslo

vnog

živ

ota

43

Prilog - Radionice za postizanje spolne uravnoteženosti u poduzećuU ovom prilogu predstavljamo koncept radionica koje su održane u Hrvatskoj udruzi poslodavaca tijekom lipnja i srpnja 2015. godine u sklopu projekta „Uklanjanje staklenog labirinta - jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja u Hrvatskoj˝ i na kojima su kao sudionici sudjelovali HR59 profesionalci iz različitih tvrtku u Hrvatskoj. Kao predavači, također su sudjelovali HR profesionalci iz nekoliko trgovačkih društava u Hrvatskoj koji su podijelili svoje prakse: Atlantic Grupa, IBM Hrvatska, Nestlé Hrvatska, Siemens Hrvatska i Zagrebačka banka (navedeni abecednim redom).

Predlošci radionica u nastavku okvir su za provedbu radionica koje se mogu održati unutar trgovačkog društva za različite zaposlenike/ce kako bi im se predstavio koncept ravnopravnosti spolova i pomoglo u uvođenju prethodno spomenutih alata. Radionice su podijeljene u četiri teme:

-- razvoj i učinkovita provedba planova za ravnopravnost spolova u poduzeću-- razvoj transparentnog selekcijskog postupka-- ravnopravno praćenje radne učinkovitosti -- razvoj internih procesa i praksi za osnaživanje, educiranje i razvoj

U nastavku dajemo kostur tema u sklopu svake pojedine radionice pri čemu je sadržaj prezentiran u priručniku tj. u opisanim alatima. U tu svrhu, ove se radionice nastavljaju na predstavljene radionice u sklopu poglavlja „Primjeri dobre prakse“ koje također mogu poslužiti kao okvir za definiranje prilagođenih radionica za pojedino trgovačko društvo. Ove radionice moguće je prilagoditi za različite ciljne skupine sudionika unutar trgovačkog društva.

Radionica 1 - Razvoj i učinkovita provedba planova za postizanje spolne uravnoteženosti u trgovačkom društvuOva radionica namijenjena je najširem krugu zaposlenika trgovačkog društva, a vrlo je važno uključiti i samo vodstvo trgovačkog društva kako bi se i ono osvijestilo o važnosti ove teme te aktivno od početaka sudjelovalo u definiranju i kasnije odobravanju primjene konkretnih alata, sukladno akcijskom planu.

Tema Vrijeme

Dan 1 – srijeda, 17. lipnja 2015.

Uvodne riječi dobrodošlice i predstavljanje projektaPredavač: Goran Selanec, zamjenik pravobraniteljice za ravnopravnost spolova 9:00 – 9:15

Zakon o ravnopravnosti spolova (obaveza praćenja spolne uravnoteženosti zaposlenih, izvještavanje, analiza, planiranje)Predavač: Goran Selanec, zamjenik pravobraniteljice za ravnopravnost spolova

9:15 – 9:45

Razvoj planova za ravnopravnost spolova u trgovačkim društvimaPredstavljanje modela Include.AllPredavačica: Sonja Šmuc, Združenje Manager, Slovenija

9:45 – 11:00

Pauza 11:00 – 11:45

Panel rasprava o izazovima sustavnog pristupa osiguravanja spolne uravnoteženosti u trgovačkim društvimaModeratorice: Sonja Šmuc, Združenje Manager, Slovenija i Tanja Prekodravac, SELECTIO

11:15 – 11:30

Razvoj toolboxa - rad na business caseovima za razvoj konkretnih HR alata za spolnu ravnoteženostModeratorica: Tanja Prekodravac, SELECTIO

11:30 – 12:30

59 eng. human resources

7.

Prilo

g -

Radi

onic

e za

pos

tizan

je s

poln

e ur

avno

teže

nost

i u p

oduz

eću

44

Povratna informacija iz rada u grupamaModeratorica: Tanja Prekodravac, SELECTIO 12:30 – 13:00

Ručak 13:00

Radionica 2 - Razvoj transparentnog selekcijskog postupkaOva radionica je namijenjena HR profesionalcima i svim osobama uključenima u definiranje i provedbu selekcijskih procesa za pozicije članova/ica upravnih i nadzornih odbora i viših menadžerskih pozicija kako bi bili transparentni.

Tema Vrijeme

Dan 2 – četvrtak, 18. lipnja 2015.

Uvodne riječi dobrodošlice i predstavljanje dosadašnjih zaključaka s prethodnih radionica na projektuPredavačica: Tanja Prekodravac, SELECTIO

9:00 – 9:10

Selekcijski procesi za pozicije članova/ica upravnih i nadzornih odbora i viših menadžerskih pozicijaPredavačica: Tanja Prekodravac, SELECTIO

9:10 – 9:45

Selekcijski kriteriji-- primjeri kriterija za selekcijske procese-- koja je uloga HR-a u definiranju i primjeni na razini članova UO i NO, viših

menadžerskih pozicija-- prijedlozi kriterija iz Direktive Europske komisije

Predavači: Tanja Prekodravac, SELECTIO i Goran Selanec, zamjenik pravobraniteljice za ravnopravnost spolova

9:45 – 11;00

Pauza 11:00 – 11:15

Primjeri dobre prakse tvrtki u Hrvatskoj-- Atlantic Grupa - Vesna Potelj-- Zagrebačka banka - Jasmina Punek

Moderatorica: Tanja Prekodravac, SELECTIO

11:15 – 11:30

Razvoj toolboxa - rad na business caseovima za razvoj konkretnih HR alata spolnu uravnoteženost Moderatorica: Tanja Prekodravac, SELECTIO

11:30 – 12:15

Povratna informacija iz rada u grupamaModeratorica: Tanja Prekodravac, SELECTIO 12:15 – 12:30

Ručak 12:30

Prilo

g -

Radi

onic

e za

pos

tizan

je s

poln

e ur

avno

teže

nost

i u p

oduz

eću

45

Radionica 3 - Razvoj rodno osviještenih praksi za praćenje radne uspješnostiOva radionica je namijenjena HR profesionalcima/kama i svim osobama uključenima u dizajn i provedbu sustava praćenja radne uspješnosti zaposlenika/ca kako bi bili transparentni i pravedni.

Tema Vrijeme

Dan 3 – srijeda, 1. srpnja 2015.

Uvodne riječi dobrodošlice i predstavljanje dosadašnjih zaključaka s prethodnih radionica na projektuGovornica: Tanja Prekodravac, SELECTIO

9:00 – 9:10

Praćenje radne učinkovitosti - koncept, primjeri, pozitivna iskustva iz inozemstvaPredavačica: Tanja Prekodravac, SELECTIO 9:10 – 9:20

Definiranje kriterija praćenja i proces praćenja radne učinkovitostiNagrađivanje i motivacija - rodne specifičnosti Predavačica: Tanja Prekodravac, SELECTIO

9:20 – 9:30

Komparativna usporedba prema EU pravu:-- EU dokumenti koji uravnotežuju balans privatno - poslovno-- Zaštita trudnica, umjetna oplodnja, trudnoća, rodiljni dopust

Predavač: Goran Selanec, zamjenik pravobraniteljice za ravnopravnost spolova

9:30 – 10:15

Pauza 10:15 – 10:30

Primjeri dobre prakse tvrtki u Hrvatskoj-- Siemens, Hrvatska - Marija Felkel-- Atlantic Grupa - Minja Birimiša-- Nestlé Hrvatska - David Gaal

Moderatorica: Tanja Prekodravac, SELECTIO

10:30 – 11:30

Razvoj toolboxa – rad na business caseovima za razvoj konkretnih HR alata za spolnu uravnoteženost Moderatorica: Tanja Prekodravac, SELECTIO

11:30 – 12:15

Povratna informacija iz rada u grupamaModeratorica: Tanja Prekodravac, SELECTIO 12:15 – 12:30

Ručak 12:30

Prilo

g -

Radi

onic

e za

pos

tizan

je s

poln

e ur

avno

teže

nost

i u p

oduz

eću

46

Radionica 4 - Interni alati i prakse za osnaživanje, edukacije i razvojOva radionica je namijenjena HR profesionalcima/kama i svim osobama uključenima u dizajn i provedbu:

-- internih sustava razvoja zaposlenika/ica za upravljačke pozicije-- razvoja mentorskih i sponzorskih programa unutar trgovačkog društva-- coachinga i mentoringa, mentoringa članova/ica uprave-- prevencije i tretmana izgaranje zaposlenika/ca na visokim pozicijama-- planiranja mjera za uravnoteženost spolova na upravljačkim pozicijama kroz interni sustav razvoja, kako

bi ove prakse omogućile jednake prilike za razvoj.

Tema Vrijeme

Dan 4 – četvrtak, 2. srpnja 2015.

Uvodne riječi dobrodošlice i predstavljanje dosadašnjih zaključaka s prethodnih radionica na projektuShort view:

-- interni sustavi razvoja zaposlenih za upravljačke pozicije-- planiranje mjera za spolnu uravnoteženost na upravljačkim pozicijama kroz

interni sustav razvoja -- razvoj mentorskih i sponzorskih programa unutar trgovačkog društva-- coaching i mentoring, izgaranje zaposlenih na visokim pozicijama,

mentoring članova/ica upravePredavačice: Tanja Prekodravac, SELECTIOGabrijela Šurina Hanzl i Ines Vranješ Radovanović, GranumG

9:00 – 9:15

Komparativna usporedba prema EU pravuPredavač: Goran Selanec, zamjenik pravobraniteljice za ravnopravnost spolova 9:15 – 11:00

Pauza 11:00 – 11:15

Primjeri dobre prakse tvrtki u Hrvatskoj-- Zagrebačka banka - Dražen Kvež-- IBM Hrvatska - Jelena Grbić-- Nestlé Hrvatska - David Gaal

Moderatorice: Gabrijela Šurina Hanzl i Ines Vranješ Radovanović, GranumG

11:15 – 12:00

Q&A - „Izazovi u postizanju spolne uravnoteženosti i implementacija s obzirom na specifičnosti pravnog oblika i postojećih situacija u trgovačkim društvima u Hrvatskoj“Moderatorice: Gabrijela Šurina Hanzl i Ines Vranješ Radovanović, GranumG

12:00 – 12:30

Zaključci i osvrtGoran Selanec, zamjenik pravobraniteljice za ravnopravnost spolovaTanja Prekodravac, SELECTIO

12:30 – 12:45

Ručak 12:45

Prilo

g -

Radi

onic

e za

pos

tizan

je s

poln

e ur

avno

teže

nost

i u p

oduz

eću

47

Literatura

1) Bahtijarević-Šiber, F., Strateški menadžment ljudskih potencijala, Školska knjiga, Zagreb (2014.) 2) Carter i Silva, Sylvia Ann Hewlett, Kerrie Peraino, Laura Sherbin i Karen Sumberg: The Sponsor Effect:

Breaking Through the Last Glass Ceiling, Harvard Business Review Research Report, (2010.)3) Catalyst Sponsorship Guide, Catalyst (2015.)4) Cindy A. Schipani: Pathways for Women to Obtain Positions of Organizational Leadership: The

Significance of Mentoring and Networking, University of Michigan, (2008.)5) Cooper, Cary, Yitzhak Fried & Arie Shirom: „The effects of hours of work on health: A meta-analytic

review Kate Sparks”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Volume 70, Issue 4, pages 391–408, December 1

6) Delodajalcem o pomembnosti po splou uravnoteženih vodstev, Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve, Ljubljana, Slovenija (2015.)

7) Eurostat: Average number of usual weekly hours of work in main job per country (2014.)8) Foust-Cummings, H., Dinolfo, S. i Kohler, J.: Sponsoring women to success, CATALYST (2011.)9) Herminia Ibarra Nancy M. Carter Christine Silva, „Why Men Still Get More Promotions Than Women“,

Harward Business Review, (2010.)10) Kanjuo Mrčela, A., Kogovšek, T., Filipovič Hrast, M., Lužar, B. i Toni, T.: Enakost spolov na mestih

odločanja v gospodarstvu, Fakulteta za družbene vede Univerze v Ljubljani, Slovenija (2015.)11) Melinda Mills, Flavia Tsang, Patrick Präg, Kai Ruggeri, Celine Miani and Stijn Hoorens, „Gender equality

in the workforce: Reconciling work, private and family life in Europe”, Europska komisija, (2014.)12) Postružnik, N.: Od mentorstva do sponzorstva (2015.)13) Priručnik Model 6 Vključi. Vse, Združenje Manager (2015.) 14) Robnik, S.: Enakost spolov na mestih odločanja - pomen transparentnega kadrovanja, Ministrstvo za

delo, družino in socialne zadeve, Slovenija (2015.)15) Smernice za spodbujanje enakosti - Vključi.Vse; Združenje Manager (2012.)16) Sylvia Ann Hewlett, S.A.: What Women Need to Advance: Sponsorship, Forbes/ForbesWoman (2011.)17) Wittenberg-Cox, A i Maitland, A.: Why Women Mean Business: Understanding the Emergence of our

next Economic Revolution (2008.)18) Women Are Over-Mentored (But Under-Sponsored), Harvard Business Review (2010.)19) „Workplace diversity can help the bottom line“, Massachusetts Institute of Technology, (2014.)20) Zbornik Vključi.Vse, Združenje Manager (veljača 2015.)

Mrežne stranice -- http://ec.europa.eu/eurostat/web/gdp-and-beyond/quality-of-life/average-number-of-usual-weekly-

hours-of-work-in-main-job-- http://ec.europa.eu/justice/gender-equality/files/annual_reports/2016_annual_report_2015_web_en.pdf-- http ://www.forbes.com/sites/sylviaannhewlett/2011/08/25/what-women-need-to-advance-

sponsorship/#60e27f9c5c49-- https://hbr.org/2010/09/why-men-still-get-more-promotions-than-women/ar/1?referral=00134-- http://www.zdruzenje-manager.si/stroka/projekti/vkljucivse/seznam-vkljucena-- http://hum.sagepub.com/content/53/6/747sue-- http://30percentclub.org/wp-content/uploads/2014/08/The-Sponsor-Effect.pdf -- www.prs.hr -- www.staklenilabirint.prs.hr -- www.hup.hr -- www.mamforce.hr -- http://www.zakon.hr/z/388/Zakon-o-ravnopravnosti-spolova, Zakon o ravnopravnosti spolova

8.

Lite

ratu

ra

48

Institucija Pravobraniteljice djeluje neovisno i samostalno, prati provođenje Zakona o ravnopravnosti spolova i drugih propisa koji se tiču ravnopravnosti spolova. Najmanje jednom godišnje izvješćuje Hrvatski sabor. Pravobraniteljica postupa po pritužbama na diskriminaciju temeljem spola, bračnog ili obiteljskog statusa i spolne orijentacije. Razmatra slučajeve kršenja načela ravnopravnosti spolova, slučajeve diskriminacije prema pojedincima/kama ili grupama pojedinaca/ki koju su počinila tijela državne uprave, jedinica tijela lokalne i područne (regionalne) samouprave i druga tijela s javnim ovlastima, zaposleni u tim tijelima i druge pravne i fizičke osobe. Priručnik „Alati za ravnopravnost spolova u poslovnom sektoru“ nastao je u sklopu EU Progress projekta „Dismantling the Glass Labyrinth – Equal Opportunity Access to Economic Decision-making in Croatia“ („Uklanjanje staklenog labirinta – jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja u Hrvatskoj˝) čija je nositeljica Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova. Cilj projekta bio je osvješćivanje i promicanje potrebe za uravnoteženom zastupljenošću žena i muškaraca na upravljačkim pozicijama u trgovačkim društvima koje su od ključnog značenja za ekonomsko odlučivanje na hrvatskom tržištu rada. Ovaj priručnik prvenstveno je namijenjen stručnjacima/kinjama u području upravljanja ljudskim potencijalima. Institucija Pravobraniteljice za ravnopravnost spolova je u sklopu projekta provodila istraživanje percepcije poslodavaca/ki o koristima spolne uravnoteženosti u poslovnom odlučivanju u Republici Hrvatskoj koje se odnosilo na ispitivanje percepcije spolne uravnoteženosti i osviještenosti o istoj, potrebne kvalifikacije za primanje članova/ica u upravljačka tijela te postojanje i provedbu edukacija u službi razvoja i usavršavanja djelatnika/ca za upravljačka tijela. U istraživanju percepcije poslodavaca/ki o koristima spolne uravnoteženosti u poslovnom odlučivanju sudjelovalo je 57 predstavnika/ca trgovačkih društava, od čega 37 žena (64,91% ukupnog broja sudionika/ca istraživanja) i 20 muškaraca (35,08%). Istraživanja su pratila i osobna mišljenja predstavnika/ca trgovačkih društava o postojanju spolne neuravnoteženosti na upravljačkim pozicijama u Hrvatskoj. Rezultati istraživanja pokazuju da 56 sudionika/ca, odnosno njih 98,25% misli kako postoji problem spolne neuravnoteženosti na upravljačkim pozicijama (pozicije uprave, upravnih odbora, nadzornih odbora) u Hrvatskoj. Stav i percepcija sudionika/ca u ovom istraživanju promatrala se i kroz pitanje je li podzastupljenost žena na upravljačkim pozicijama društveni problem, a rezultati ukazuju da 33 osobe, odnosno 57,89% njih smatra da jest. Nadalje, njih 18, odnosno 31,58% vjeruje da se samo djelomično radi o društvenom problemu, dok njih 6, odnosno 10,53% smatra da podzastupljenost nije društveni problem. Iz navedenih podataka prikupljenih istraživanjem proizlazi da među najutjecajnijim trgovačkim društvima na hrvatskom tržištu rada postoji svijest o podzastupljenosti žena na upravljačkim pozicijama, stoga je jasna potreba za izradom konkretnog priručnika s alatima za promicanje spolne uravnoteženosti u poslovnim subjektima. Kao najbolje potrošačice utječu na gospodarski rast. Kao najbolji diplomanti imaju utjecaj na povećanje znanja u većini društava. Kao zaposlenice - one ostaju zarobljene na nižim razinama hijerarhije trgovačkih društava. U posljednjih nekoliko godina, studije ukazuju na značajnu korisnost rodno uravnoteženih timova na svim razinama trgovačkog društva. No, najveća zagonetka - u ovom uzbudljivom području istraživanja - je zašto izostaju u vrhovima društava, gdje su žene u 21. stoljeću još uvijek rijetkost. Među članovima/icama upravnih odbora je tek svaka peta žena, dok među 20 izvršnih direktora/ica će biti manje od jedne žene. Ili drugim riječima, 80% top menadžerskih pozicija će zauzeti muškarci, a 95% do 97% predsjednika/ca uprava najvećih europskih tvrtki su muškarci. S obzirom na ove statistike, nema logike koja može adekvatno objasniti top menadžerima/cama ovu situaciju. Dio muškaraca pribjegava stereotipnom mišljenju: muškarci su zainteresirani za karijeru, žene manje; muškarci su odlučni, ženska emocionalnost ne pripada poslovnom svijetu; muškarcima je prirodno voditi, a ženama pratiti i pružati podršku itd. No, činjenica je da usmjerenost na djelovanje na strateškoj razini trgovačkog društva i sposobnost vodstva na najvišoj razini ne određuje pojedini spol - već karakter pojedinaca. Venera i Mars su dio našeg solarnog sustava, a svi mi živimo na planeti Zemlji, u čijoj je prirodi uspostavljen binarni sustav ravnoteže i komplementarnosti za stvaranje optimalnih uvjeta za procvat svake vrste: samac-samica, lovac-sakupljačica, svjetlo-tama, voda-hrana, aktivnosti-odmor... Ovaj sustav ravnoteža donosi dugoročno najbolje rezultate. Stoga ne čudi da su mnoga trgovačka društva otkrila da su jača, otpornija, atraktivnija i općenito uspješnija kada se ravnoteža (čak i kroz spol) potvrđuje u njihovom menadžment timu. Trgovačka društva u kojima to nije tako trebaju se pitati što nije u redu s nama da nemamo 40% žena/muškaraca u vodstvu trgovačkog društva? Što radimo krivo? Što možemo učiniti? Ovaj priručnik pruža niz odgovora na ta pitanja. Neravnoteža na najvišoj razini je prikaz bespomoćnosti i nemogućnosti trgovačkog društva da razvije širok spektar talenata zaposlenika/ca. To je poruka da je put razvoja za neke bolje postavljen nego za druge. To je dokaz da je vodstvo tromo u strateškom upravljanju talentima i da stručnjaci/kinje za ljudske resurse ne obavljaju svoju ulogu kako su mogli. Odavde pa do zaključka da su kod takvih trgovačkih društava najvjerojatnije i poslovni rezultati ispod optimalnih, nije dalek put. Zato napredna trgovačka društva traže načine kako eliminirati spolnu neravnotežu i kapitalizirati bogatstvo šire mreže zaposlenika/ica. Tako su se žene iz zanemarenog izvora talenata pretvorile u globalni trend. One su postale simbol ogromnog potencijala za poboljšanje konkurentnosti trgovačkih društava i bolji razvoj cijelih društava. Kao što su i muškarci. Stručnjaci/kinje za ljudske resurse širom svijeta ističu izuzetnu važnost „upravljanja talentima“ (talent management) za poslovanje kompanije. Ovu temu je nemoguće obraditi bez dodirivanja pitanja spolne strukture ljudskih resursa i s time povezanih rezervi koje su skrivene u zatečenim neravnotežama koje su u većini slučajeva na štetu žena (u pojedinim sektorima i muškaraca). Struka upravljanja ljudskim potencijalima primjećuje da trgovačka društva koja ne razvijaju širok spektar potencijalnih zaposlenika/ca, riskiraju svoj dugoročan uspjeh i konkurentnost. Većinom iz tog širokog kruga, ponekad nakon nekoliko koraka napredovanja, u situ talenata i dalje prvenstveno ostanu pripadnici jednog spola. Sve više i više trgovačkih društava se pita što se događa u trgovačkom društvu, gdje žene (iako su možda bile identificirane kao talenti) ne napreduju jednakim tempom i jednako visoko kao njihove kolege. Istovremeno su trgovačka društva primijetila da im na vodećim pozicijama nedostaje raznolikosti i različitosti, što je temelj za kvalitetnije odlučivanje, više inovacija, bolje upravljanje rizicima i razboritije strateško usmjerenje. Zato su moderna, održiva trgovačka društva usmjerena na pronalaženje uzroka podzastupljenosti žena s jasnom misijom kako bi se uklonili ti uzroci. Ovaj priručnik želi takvim trgovačkim društvima olakšati put otkrića uzroka i osmišljavanje strategije ljudskih potencijala. Trgovačka društva, koja su već započela ovaj put, izvještavaju o neočekivanim posljedicama takve strategije: mjere kojima su htjeli olakšati karijere ženama najčešće su također pomogle i muškim kolegama. Talenti oba spola i različitih generacija sve se više suočavaju sa sličnim izazovima i cijene trgovačka društva koja pomažu u prevladavanju tih izazova. Unatoč očitoj potrebi za uravnoteženom spolnom strukturom, posebice na rukovodećim razinama, organizacijska kultura u mnogim trgovačkim društvima još je uvijek uhvaćena u tradicionalnim obrascima ili raširenom uvjerenju da će se stvari urediti prirodnim putem. Stoga je korisno za trgovačko društvo, prije provedbe mjera kao polazišta za svoje strategije balansiranja, osigurati aktivnosti za podizanje svijesti, dok samu strategiju treba zasnivati na dugoročnom i sustavnom pristupu, koji je detaljnije opisan u nastavku. U sklopu provedbe projekta „Uklanjanje staklenog labirinta - jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja u Hrvatskoj” u Hrvatskoj udruzi poslodavaca tijekom lipnja i srpnja 2015. godine održano je nekoliko radionica na sljedeće teme: pravni aspekti ravnopravnosti spolova, efikasna provedba planova za postizanje ravnopravnosti spolova, razvoj transparentnog selekcijskog postupka, razvoj rodno osviještenih praksi za praćenje radne uspješnosti te interni alati i prakse za osnaživanje, edukacije i razvoj. U sklopu radionica prikazani su primjeri pojedinih trgovačkih društava u Hrvatskoj, među kojima i primjer društva IBM Hrvatska pod nazivom „Elevate program“. Potaknuti činjenicama iz istraživanja da više žena na vodećim pozicijama znači i bolju realnu učinkovitost te da su prihodi od dionica znatno veći u tvrtkama koje imaju više žena na upravljačkim pozicijama (Fortune, Catalyst study) IBM je pokrenuo internu inicijativu stvoriti bazu žena leadera. Kako? Kroz ciljano zapošljavanje žena i razvojem postojećih potencijala u IBM-u kroz prilagođene i usklađene planove učenja. Sudionice programa su zaposlenice s višegodišnjim poslovnim iskustvom koje pokazuju visoki potencijal za napredak. Program je pokrenut u listopadu 2011. sa 38 sudionica iz Srednje i Istočne Europe i svake godine počinje nova grupa sa sve više sudionica. Trajanje programa je 18 mjeseci i uključuje program edukacija (3 E): edukacije (education) - virtualne i face-to-face edukacije - 10%, izlaganja (exposure) - okrugli stolovi, sudjelovanje u projektima, networking - 20% i iskustvo (experience) - mentoriranje, kratkoročna izaslanja, shadowing - 70%. Krajnji cilj za sudionice je šira mreža poznanstava u različitim organizacijskim jedinicama, razvoj voditeljskih vještina, viši stupanj stručnosti i spremnost za napredak u karijeri, jasna vizija buduće karijere i ciljeva te veća mogućnost ostvarenja istih. Siemens Hrvatska posebnu pažnju pridaje raznim akcijama čija je svrha promoviranje žena na rukovodećim pozicijama i koji među svojih 299 zaposlenih ima 75 žena. Za jednu tehnološku tvrtku dodatno je pohvalno što od 46 rukovodećih mjesta, 12 zauzimaju žene, od kojih je 8 dio top managementa. Plan je i dalje povećavati broj žena na rukovodećim pozicijama što bi olakšala i promjena legislative koja bi u Zakon o radu uvela pojam fleksibilnog radnog vremena i rada od kuće. Trenutni Zakon o radu jednostavno ne prepoznaje pojam fleksibilnog radnog vremena, dok su odredbe za rad od kuće gotovo neizvedive u praksi. U Njemačkoj, primjerice, uvjete radnika/ca za rad od kuće kontrolira sam Siemens unutar kompanije. Posao i način poslovanja se u proteklih 10-ak godina s razvojem mobilnih tehnologija i pametnih uređaja uvelike promijenio, no zakoni ne slijede te promjene. Zakonodavac jednostavno nije prepoznao potrebu tvrtki i radnika/ca da budu fleksibilni i prilagode se poslu i klijentima/cama. Stoga je 2008. godine unutar Siemensa formiran tzv. diversity office kojem je glavna zadaća prepoznati potrebe i prednosti pojedinih grupa zaposlenika unutar tvrtke te im prilagoditi njihovo radno mjesto, odnosno radne zadaće. Takav način odnosa prema zaposlenicima/cama najveći je utjecaj imao na žene, što je rezultiralo time da danas žene čine četvrtinu na liderskim pozicijama. Iako Siemens nema službeno određenu kvotu koja bi garantirala određeni postotak žena na rukovodećim pozicijama, tendencija je da taj broj bude što veći. Upravo zato, Siemens aktivno i globalno provodi dvije inicijative koje su namijenjene prvenstveno ženama. Prva se inicijativa odnosi na poticanje žena za rad na stručnim tehničkim pozicijama kroz YOLANTE (Young Ladies Network of Innovation) program. Riječ je o programu mentorstva za studentice na tehničkim fakultetima. Studenticama koje se uključe u program, dodijeljena je mentorica tj. Siemensova zaposlenica koja je razvila uspješnu karijeru na nekoj od tehničkih funkcija. Kroz mentorstvo studentice dobivaju priliku odraditi praksu u tehničkoj kompaniji, stvoriti mrežu kontakata s drugim studenticama i kompanijama, ali i usvojiti poslovne vrijednosti koje će im zasigurno dobro doći tijekom života. Kako ističu, ako želimo promijeniti „muški svijet“ onda žene ne smiju podcjenjivati svoje mogućnosti. „Ima žena koje su prirodno 'glasne' i one će se probiti. Ali treba pomoći i ženama koje su prirodno tiše kako bi i one imale priliku pokazati sve svoje sposobnosti“, više isticati pozitivne prakse vezane uz položaj žena u korporativnom svijetu nego isticati da su žene slabije plaćene ili ograničene u mogućnosti napredovanja. Iako ne bi trebalo praviti razlike među spolovima, činjenica je da je pristup muškarcima i ženama u timu drugačiji te da ga treba prilagoditi. Muškarcima je lakše razgovarati o konkretnim poslovima, a žene su samostalnije u rješavanju problematičnih situacija i općenito se bolje snalaze u složenim i problematičnim situacijama koje zahtijevaju asertivnu komunikaciju. S druge pak strane, dok žene ponekad sve izrečeno ponekad shvaćaju previše osobno, muške kolege često traže konkretne upute o tome što trebaju napraviti i što se od njih očekuje i ponekad treba voditi računa o njihovom egu, iskustvo je u Siemensu. Nije bitno da li je bolji uzor muškarac ili žena. Dobar uzor je dobar čovjek, bez obzira na spol. Bitno je, neovisno o poziciji, ostati dobar čovjek. Druga inicijativa, kojom se u Siemensu posebno ponose je inicijativa o uravnoteženosti poslovnog i privatnog života - „work-life balance“. U Siemensu vjeruju da zaposlenik/ca koji ima privatnih problema ne može biti u potpunosti fokusiran na posao te mu je stoga potrebno izaći u susret kako bi riješio privatne probleme i usredotočio se na posao. Dijelom se ta ravnoteža pokušava postići kroz svojevrsne treninge koje provodi Centralna služba ljudskih potencijala, ali i kroz mogućnosti fleksibilnog dolaska, odnosno odlaska s posla. Nije bitno gdje se radi, bitan je rezultat - fleksibilno radno vrijeme u Njemačkoj i zapadnom svijetu, kao i rad od kuće, uobičajena je praksa. U Hrvatskoj se poslodavci još uvijek boje da će zaposlenici/e, ako im nisu na oku, slabije raditi. No, u biti ovo je pitanje odgovornosti svakog zaposlenika/ca i njegove produktivnosti. Kada mjerimo rezultate rada, ne mjerimo sjedenje na stolcu. Iako u Siemensu službeno ne postoje zaposlenici/e koji rade od kuće, što je zbog hrvatskog zakonodavstva teško izvedivo, to ne znači da oni nemaju svu potrebnu infrastrukturu za to. Tako nije nemoguće da netko od zaposlenika koji treba nešto obaviti kod kuće, ostane raditi nekoliko sati u „kućnom uredu“, naravno uz redovnu komunikaciju s kolegama/icama u uredu. Vrstu i način rada treba prilagoditi zaposlenicima/ama, inzistiranje na krutim pravilima uzrokuje smanjenje radnih mjesta jer nema mjesta za fleksibilan pristup. Kao primjer ističu ljude koji rade 13-14 sati dnevno i tijekom godina jednostavno „izgore“, i više nisu sposobni raditi svoj posao. Zaposlenici/e moraju imati vremena za sebe. Cilj je imati zadovoljne zaposlenike/ce, a da bismo imali zadovoljne zaposlenike/ce potrebno je održavati njihov standard kroz redovite plaće, plaćanje prekovremenog rada i dežurstava, fleksibilan odnos prema radnom vremenu uvijek temeljen na punom povjerenju u suradnike i visokom stupnju odgovornosti, motivacije i zajedničkog angažmana. Siemens je u svojem odnosu prema zaposlenicima/cama pokušao stvoriti ugodno okružje u kojem se zaposlenici/ce prilagođavaju poslovnim potrebama, ali isto tako kad oni imaju privatan problem, očekuju da na poslu imaju razumijevanja i prilagode se njima. Poseban naglasak stavljaju na cjeloživotno obrazovanje i doškolovanje. Ako su želje zaposlenika za dodatnim obrazovanjem u skladu s potrebama tvrtke, Siemens sudjeluje u pokrivanju troškova doškolovanja. Ako su te želje pak različite, izaći će u susret drugačijom organizacijom rada, ako je to moguće. Kada je riječ o profesionalnom razvoju u skladu s potrebama tvrtke, posebna pozornost posvećena je raznim oblicima „on-the-job treninga“, odnosno razvoja preuzimanjem novih poticajnih zadataka ili proširenih odgovornosti ili sudjelovanja u programu mentorstva. Također, u koncernu Siemens potiče se razvoj međunarodne karijere pa zaposlenici/ce nerijetko, ukoliko imaju želju, mogu raditi u Siemensovim kompanijama diljem svijeta. Konačno, govoreći o inicijativama vezanim uz ravnotežu života i posla, krajnji cilj je uvesti „Sabbatical leave“, odnosno odmor od tvrtke, kad zaposlenik/ca koji je godinama u tvrtki uzme nekoliko mjeseci ili godinu odmora od posla, a za to vrijeme i dalje prima plaću. Programi u Siemensu jednako su otvoreni i za muškarce i za žene, i ističu da se ne samo kao kompanija već i kao društvo moramo pobrinuti da žene imaju mogućnost izbora - od obrazovanja, doškolovanja, karijere pa do osobnog života, a upravo to nastoje napraviti kroz svoje programe i odnos prema zaposlenicima/cama. Nadalje, Nestle je prikazao svoje prakse „Diversity and Gender Balance“. Izgradnju održive inicijative ostvaruju kroz mentorske programe, Diversity treninge, program CSV, networking, analize i praćenje podataka kompanije, komunikaciju i podržavanje i organizaciju događanja s ciljem umrežavanja svih zaposlenika. Politike spolne uravnoteženosti ugrađene su u sve procese: planiranje sukcesije i upravljanje talentima. A komunikacija je ključ i promiče se kroz newslettere, ambasadore vrijednosti, snažnu podršku top managementa i primjenu najboljih praksi. Uvidima od potrošača i balansiranih mješovitih timova, ravnoteža spolova je generator poslovnih rezultata i poboljšava angažman zaposlenika/ca. Kako trebaju izgledati top pozicije da bi bile atraktivne ženama - potrebna je veća fleksibilnost, posebice više rada od kuće, a manje kulture „biti prisutan na poslu", work-life-balance, jednaka plaća za žene i muškarce, prilika da preuzmu vodeću poziciju na pola radnog vremena (npr. dijeljenje radnoga mjesta) i jači fokus na činjenice, a ne na snagu te orijentacija na tim. Svoje prakse prikazala je i Zagrebačka banka u području kvalitetnog i transparentnog selekcijskog postupka visokih i najviših menadžerskih pozicija sa specifičnostima financijske branše i internacionalnog trgovačkog društva. Također i u području praćenja radne uspješnosti te internog razvoja, mentorstva, osnaživanja i edukacije zaposlenika/ca u smislu spolne uravnoteženosti. Radionice su prikazale različite prakse i osviještenost u trgovačkim društvima u Hrvatskoj vezano za spolnu uravnoteženost, od onih koji prakticiraju izraženu prisutnost jednog spola na većini upravljačkih pozicija do onih koji politiku spolnu uravnoteženost imaju ugrađenu u stratešku razinu društva. Podržavajuće prakse navedene su u nastavku i uključuju: jasne politike spolne uravnoteženosti i interne akte, educirane HR managere, lobiranje za podzastupljeni spol, transparentne kriterije za napredovanje i usavršavanje temeljeno na kompetencijama, dostupne dokumente, educiran top management, transparetne selekcijske procese na svim hijerarhijskim razinama, rodno neutralne oglase za posao, pravedan sustav praćenja radne učinkovitosti, podržavajuću korporativnu kulturu kao sistemski faktor kroz jaku komunikaciju, objektivne planove nasljeđivanja i talent poolove s omjerom muškaraca i žena 50:50%. Također, uključuju kvote za prvu godinu napredovanja i „obiteljske programe“ koji su namijenjeni ženama kroz fleksibilno radno vrijeme, rad od kuće i mogućnost angažmana na pola radnog vremena. Za muškarce uključuju mogućnost korištenja roditeljskog dopusta. Plan zapošljavanja i planovi nasljeđivanja trebaju uključiti vremenski rok od 5 godina za balansiranje broja muškaraca i žena. Godišnje ocjenjivanje zaposlenika/ca uključuje proces kalibriranja u timovima muškaraca i žena (2:1) i educirane menadžere/ice za objektivno ocjenivanje radne učinkovitosti zaposlenica i zaposlenika, fleksibilno postavljanje godišnjih ciljeva potičujući njihov razvoj i balans profesionalno-privatno kao i za zaposlenike/ice s više djece. Za pozicije koje u trgovačkom društvu kontinuirano nasljeđuju muškarci treba targetirati žene i obrnuto, osobito za pozicije top managementa i omogućiti fleksibilan stil rada za zaposlenike/ce s djecom (tijekom radnog vremena prekidanje rada i vraćanje). Nadalje, edukacija vlasnika o pozitivnom efektu žena na upravljačkim pozicijama na poslovanje i profit, poticati vlasnike da razgovaraju s nižim menadžmentom kako bi detektirali talente, voditi računa da se u selekcijama na svim hijerahijskim razinama nalaze kandidati/kinje u podjednakim omjerima, a ovisno o podzastupljenosti jednog spola, osigurati veći broj kandidata podzastupljenog spola u selekcijama (omjer 3:1). Važan čimbenik je i sustav mentoringa (s mentorom/icom podzastupljenog spola), coaching i sponsorship za podršku razvoja zaposlenika/ca, stipendije, održavanje edukacija za zaposlenike/ice, formiranje mješovitih radnih timova, osnaživanje podzastupljenog spola na nižim i srednjim menagement razinama i korištenje mjera pozitvne akcije za podzastupljeni spol. Analitika i godišnje praćenje postotaka i omjera muških i ženskih zaposlenika/ca po pozicijama i hijerahijskim razinama vrijedna je i korisna praksa. Suština upravljanja talentima može se lako sažeti u zlatni trokut, u kojemu se sve isprepliće: zapošljavanje, očuvanje i unapređenje perspektivnih kadrova („regrutirati-zadržati-promicati“). Dobra trgovačka drušva su poput samoispunjavaućeg proročanstva: znaju dobro upravljati kadrovima, privlačiti najbolje ljude, koji privlače druge najbolje ljude što rezultira odličnim, prosperitetnim i dinamičnim trgovačkim društvom. No, doći do te točke zahtijeva puno prvoklasnog rada zaposlenika/ca. Trgovačko društvo jednostavno ne može biti vrhunsko, ako nema vrhunske ljude. Trgovačka društva, koja ciljaju na prvo mjesto, nemaju izbora nego da razviju strategije kojima će privući najbolje moguće kadrove, zadržati ih (s odgovarajućim osobnim razvojem, zanimljivim poslom i dobrom organizacijskom klimom) te osigurati da u pravom trenutku napreduju (sigurno će im to i drugi ponuditi, ali će im zainteresiranost biti zasigurno niža). U fazi privlačenja najboljih, mogućnosti za muškarce i žene podjednake su kada je to njihov prvi posao nakon diplome (mlade osobe visoke stručne spreme). Nakon zaposlenja, njihova započeta karijera, za žene, u nekim trgovačkim društvima će se odvijati drugačije nego kod muškaraca, koji uglavnom napreduju mlađi, a žene zastanu na razini srednjeg menadžmenta (u inozemstvu je često slučaj da se žene u nekoj fazi zastoja karijere odluče za povlačenje s tržišta rada ili pređu drugom poslodavcu te često pribjegavaju poslu u javnom sektoru). Tako tvrtke gube vrijedan kadar, u koji su ulagali niz godina, bez punog razumijevanja onoga što se dogodilo. Razlozi za ovo mogu biti osobne prirode: bolja poslovna prilika, planiranje obiteljskog života, rađanje djece te i iz tog razloga manja spremnost na mobilnost i rad u inozemstvu što je često eliminatoran faktor za uključenje žena u talent poolove. Uslijed ovoga u talent poolovima nalazimo više muškaraca (što im posljedično tome omogućava i dalje hijerarhijsko ili ekspertno napredovanje) što postavlja pitanje je li poslodavac uložio potreban trud u motiviranje svojih zaposlenica i jesu li objektivno promotreni svi zaposlenici/ce kao kandidati/kinje za talent pool. Udio visokoobrazovanih žena u ukupnoj populaciji prešao je udio visokoobrazovanih muškaraca 2011. godine - 16,7% prema 16% (prema popisu stanovništva 2011. godine). Gdje je problem? Razlozi su mnogi. Osnovni je da trgovačka društva i Odjel ljudskih potencijala (čak i ako ga, često, vodi ženski tim) nisu osvijestili u potpunosti, da faktori/razlozi koji su uključeni u donošenje odluka kod žena i kod muškaraca mogu biti različiti ovisno o različitim potrebama i prioritetima koji su vrlo često vezani uz prevladavajuće rodno-uvjetovane društvene uloge. Pristup „jedno-rješenje-za-sve“ („one-size-fits-all") se trgovačkim društvima u upravljanju talentima osveti. Iskustvo je pokazalo da su muškarci brži u donošenju odluka kada je u pitanju njihova karijera i manje su strogi prema sebi pri ocjeni kompetencija koje imaju za obavljanje novih zadataka, jer su također spremniji riskirati. Iako za nju ne postoje čvrsti znanstveni dokazi, učestala je pretpostavka kako žene u prosjeku imaju drugačiji stav prema riziku, više samokritike i ponekad manje samopouzdanja i također obično imaju brojne obveze u privatnom životu, za koje moraju pronaći zadovoljavajuće rješenje kako bi prihvatile novu ulogu. Praksa, koja se koristi u stranim trgovačkim društvima kako bi se ženama olakšalo usklađivanje karijere i obitelji, uključuje fleksibilno radno vrijeme kao i sasvim praktičnu pomoć za čuvanje djece (dadilje), u domaćinstvu (usluge čišćenja), osobnoj logistici (taxi usluge) i slično. U Hrvatskoj se provodi projekt Mamforce koji promiče obiteljski osviještena trgovačka društva u Hrvatskoj, a njegov cilj je osvještavanje važnosti ravnoteže posla i privatnog života prvenstveno za zaposlene majke kako bi mogle nesmetano razvijati profesionalnu karijeru uz istodobno odgovorno roditeljstvo. Stjecanje znaka kvalitete Mamforce company očituje se u javnom prepoznavanju onih trgovačkih društavakoja svojim zaposlenicima/cama omogućavaju razvoj karijere bez obzira na različitosti i rodno podijeljene uloge koje su, nažalost, još uvijek prisutne u našem društvu. Takve pozitivne primjere treba sustavno isticati jer s dobrim praksama potičemo i druge na promjenu koja je nužna za daljnji razvoj društva. I u Sloveniji je već uspostavljen na ovom području sustav za certificiranje obitelji naklonjenih trgovačkom društvu (certifikat „Družini prijazno podjetje“) koji je uvelo više od 100 trgovačkih društava s ciljem olakšavanja usklađivanja rada i obiteljskog života. Stručnjaci/kinje iz Odjela ljudskih resursa mogu dati važan doprinos u uvođenju transparentnih postupaka za zapošljavanje, budući da transparentnost i formaliziranost postupka zapošljavanja djeluje poticajno na kandidate i kandidatkinje i šalje dobru poruku o trgovačkom društvu, a ne neki drugi način (recimo, na temelju poznanstava). Studija „Ravnopravnost spolova u područjima odlučivanja - važnosti transparentnog zapošljavanja“pokazala je da su u privatnom i javnom sektoru prisutne netransparentne prakse selekcije za upravljačke pozicije, da postoje seksistički elementi u radnim okruženjima i nedostatak učinkovitih mjera za uravnoteženu zastupljenost žena i muškaraca na pozicijama odlučivanja. Poboljšanje stanja u bilo kojem području ravnopravnosti spolova obično je na duge staze, jer (između ostalog) zahtijeva promjenu stereotipa kroz generacije uvriježenih predodžbi o tome što je prikladno za jedan ili drugi spol. Često su mjere uvedene od strane države ispred spremnosti trgovačkih društava da ih usvoje u praksi, iako se na načelnoj razini ne protive. Negodovanje zbog mjera ne bi smjelo biti prepreka za povećanje jednakih mogućnosti - ravnopravnost spolova je načelo koje je prihvaćeno od strane svih demokratskih društava i odnosi se na sva područja života, funkcioniranje i organizaciju trgovačkog društva, napominje dr. Sonja Robnik u spomenutom istraživanju. U trgovačkim društvima se započinje s transparentnošću zapošljavanja te dalje kroz sve aspekte rada s ljudima, stvaranje korporativne vrijednosti i organizacijske kulture. Institucija Pravobraniteljice djeluje neovisno i samostalno, prati provođenje Zakona o ravnopravnosti spolova i drugih propisa koji se tiču ravnopravnosti spolova. Najmanje jednom godišnje izvješćuje Hrvatski sabor. Pravobraniteljica postupa po pritužbama na diskriminaciju temeljem spola, bračnog ili obiteljskog statusa i spolne orijentacije. Razmatra slučajeve kršenja načela ravnopravnosti spolova, slučajeve diskriminacije prema pojedincima/kama ili grupama pojedinaca/ki koju su počinila tijela državne uprave, jedinica tijela lokalne i područne (regionalne) samouprave i druga tijela s javnim ovlastima, zaposleni u tim tijelima i druge pravne i fizičke osobe. Priručnik „Alati za ravnopravnost spolova u poslovnom sektoru“ nastao je u sklopu EU Progress projekta „Dismantling the Glass Labyrinth – Equal Opportunity Access to Economic Decision-making in Croatia“ („Uklanjanje staklenog labirinta – jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja u Hrvatskoj˝) čija je nositeljica Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova. Cilj projekta bio je osvješćivanje i promicanje potrebe za uravnoteženom zastupljenošću žena i muškaraca na upravljačkim pozicijama u trgovačkim društvima koje su od ključnog značenja za ekonomsko odlučivanje na hrvatskom tržištu rada. Ovaj priručnik prvenstveno je namijenjen stručnjacima/kinjama u području upravljanja ljudskim potencijalima. Institucija Pravobraniteljice za ravnopravnost spolova je u sklopu projekta provodila istraživanje percepcije poslodavaca/ki o koristima spolne uravnoteženosti u poslovnom odlučivanju u Republici Hrvatskoj koje se odnosilo na ispitivanje percepcije spolne uravnoteženosti i osviještenosti o istoj, potrebne kvalifikacije za primanje članova/ica u upravljačka tijela te postojanje i provedbu edukacija u službi razvoja i usavršavanja djelatnika/ca za upravljačka tijela. U istraživanju percepcije poslodavaca/ki o koristima spolne uravnoteženosti u poslovnom odlučivanju sudjelovalo je 57 predstavnika/ca trgovačkih društava, od čega 37 žena (64,91% ukupnog broja sudionika/ca istraživanja) i 20 muškaraca (35,08%). Istraživanja su pratila i osobna mišljenja predstavnika/ca trgovačkih društava o postojanju spolne neuravnoteženosti na upravljačkim pozicijama u Hrvatskoj. Rezultati istraživanja pokazuju da 56 sudionika/ca, odnosno njih 98,25% misli kako postoji problem spolne neuravnoteženosti na upravljačkim pozicijama (pozicije uprave, upravnih odbora, nadzornih odbora) u Hrvatskoj. Stav i percepcija sudionika/ca u ovom istraživanju promatrala se i kroz pitanje je li podzastupljenost žena na upravljačkim pozicijama društveni problem, a rezultati ukazuju da 33 osobe, odnosno 57,89% njih smatra da jest. Nadalje, njih 18, odnosno 31,58% vjeruje da se samo djelomično radi o društvenom problemu, dok njih 6, odnosno 10,53% smatra da podzastupljenost nije društveni problem. Iz navedenih podataka prikupljenih istraživanjem proizlazi da među najutjecajnijim trgovačkim društvima na hrvatskom tržištu rada postoji svijest o podzastupljenosti žena na upravljačkim pozicijama, stoga je jasna potreba za izradom konkretnog priručnika s alatima za promicanje spolne uravnoteženosti u poslovnim subjektima. Kao najbolje potrošačice utječu na gospodarski rast. Kao najbolji diplomanti imaju utjecaj na povećanje znanja u većini društava. Kao zaposlenice - one ostaju zarobljene na nižim razinama hijerarhije trgovačkih društava. U posljednjih nekoliko godina, studije ukazuju na značajnu korisnost rodno uravnoteženih timova na svim razinama trgovačkog društva. No, najveća zagonetka - u ovom uzbudljivom području istraživanja - je zašto izostaju u vrhovima društava, gdje su žene u 21. stoljeću još uvijek rijetkost. Među članovima/icama upravnih odbora je tek svaka peta žena, dok među 20 izvršnih direktora/ica će biti manje od jedne žene. Ili drugim riječima, 80% top menadžerskih pozicija će zauzeti muškarci, a 95% do 97% predsjednika/ca uprava najvećih europskih tvrtki su muškarci. S obzirom na ove statistike, nema logike koja može adekvatno objasniti top menadžerima/cama ovu situaciju. Dio muškaraca pribjegava stereotipnom mišljenju: muškarci su zainteresirani za karijeru, žene manje; muškarci su odlučni, ženska emocionalnost ne pripada poslovnom svijetu; muškarcima je prirodno voditi, a ženama pratiti i pružati podršku itd. No, činjenica je da usmjerenost na djelovanje na strateškoj razini trgovačkog društva i sposobnost vodstva na najvišoj razini ne određuje pojedini spol - već karakter pojedinaca. Venera i Mars su dio našeg solarnog sustava, a svi mi živimo na planeti Zemlji, u čijoj je prirodi uspostavljen binarni sustav ravnoteže i komplementarnosti za stvaranje optimalnih uvjeta za procvat svake vrste: samac-samica, lovac-sakupljačica, svjetlo-tama, voda-hrana, aktivnosti-odmor... Ovaj sustav ravnoteža donosi dugoročno najbolje rezultate. Stoga ne čudi da su mnoga trgovačka društva otkrila da su jača, otpornija, atraktivnija i općenito uspješnija kada se ravnoteža (čak i kroz spol) potvrđuje u njihovom menadžment timu. Trgovačka društva u kojima to nije tako trebaju se pitati što nije u redu s nama da nemamo 40% žena/muškaraca u vodstvu trgovačkog društva? Što radimo krivo? Što možemo učiniti? Ovaj priručnik pruža niz odgovora na ta pitanja. Neravnoteža na najvišoj razini je prikaz bespomoćnosti i nemogućnosti trgovačkog društva da razvije širok spektar talenata zaposlenika/ca. To je poruka da je put razvoja za neke bolje postavljen nego za druge. To je dokaz da je vodstvo tromo u strateškom upravljanju talentima i da stručnjaci/kinje za ljudske resurse ne obavljaju svoju ulogu kako su mogli. Odavde pa do zaključka da su kod takvih trgovačkih društava najvjerojatnije i poslovni rezultati ispod optimalnih, nije dalek put. Zato napredna trgovačka društva traže načine kako eliminirati spolnu neravnotežu i kapitalizirati bogatstvo šire mreže zaposlenika/ica. Tako su se žene iz zanemarenog izvora talenata pretvorile u globalni trend. One su postale simbol ogromnog potencijala za poboljšanje konkurentnosti trgovačkih društava i bolji razvoj cijelih društava. Kao što su i muškarci. Stručnjaci/kinje za ljudske resurse širom svijeta ističu izuzetnu važnost „upravljanja talentima“ (talent management) za poslovanje kompanije. Ovu temu je nemoguće obraditi bez dodirivanja pitanja spolne strukture ljudskih resursa i s time povezanih rezervi koje su skrivene u zatečenim neravnotežama koje su u većini slučajeva na štetu žena (u pojedinim sektorima i muškaraca). Struka upravljanja ljudskim potencijalima primjećuje da trgovačka društva koja ne razvijaju širok spektar potencijalnih zaposlenika/ca, riskiraju svoj dugoročan uspjeh i konkurentnost. Većinom iz tog širokog kruga, ponekad nakon nekoliko koraka napredovanja, u situ talenata i dalje prvenstveno ostanu pripadnici jednog spola. Sve više i više trgovačkih društava se pita što se događa u trgovačkom društvu, gdje žene (iako su možda bile identificirane kao talenti) ne napreduju jednakim tempom i jednako visoko kao njihove kolege. Istovremeno su trgovačka društva primijetila da im na vodećim pozicijama nedostaje raznolikosti i različitosti, što je temelj za kvalitetnije odlučivanje, više inovacija, bolje upravljanje rizicima i razboritije strateško usmjerenje. Zato su moderna, održiva trgovačka društva usmjerena na pronalaženje uzroka podzastupljenosti žena s jasnom misijom kako bi se uklonili ti uzroci. Ovaj priručnik želi takvim trgovačkim društvima olakšati put otkrića uzroka i osmišljavanje strategije ljudskih potencijala. Trgovačka društva, koja su već započela ovaj put, izvještavaju o neočekivanim posljedicama takve strategije: mjere kojima su htjeli olakšati karijere ženama najčešće su također pomogle i muškim kolegama. Talenti oba spola i različitih generacija sve se više suočavaju sa sličnim izazovima i cijene trgovačka društva koja pomažu u prevladavanju tih izazova. Unatoč očitoj potrebi za uravnoteženom spolnom strukturom, posebice na rukovodećim razinama, organizacijska kultura u mnogim trgovačkim društvima još je uvijek uhvaćena u tradicionalnim obrascima ili raširenom uvjerenju da će se stvari urediti prirodnim putem. Stoga je korisno za trgovačko društvo, prije provedbe mjera kao polazišta za svoje strategije balansiranja, osigurati aktivnosti za podizanje svijesti, dok samu strategiju treba zasnivati na dugoročnom i sustavnom pristupu, koji je detaljnije opisan u nastavku. U sklopu provedbe projekta „Uklanjanje staklenog labirinta - jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja u Hrvatskoj” u Hrvatskoj udruzi poslodavaca tijekom lipnja i srpnja 2015. godine održano je nekoliko radionica na sljedeće teme: pravni aspekti ravnopravnosti spolova, efikasna provedba planova za postizanje ravnopravnosti spolova, razvoj transparentnog selekcijskog postupka, razvoj rodno osviještenih praksi za praćenje radne uspješnosti te interni alati i prakse za osnaživanje, edukacije i razvoj. U sklopu radionica prikazani su primjeri pojedinih trgovačkih društava u Hrvatskoj, među kojima i primjer društva IBM Hrvatska pod nazivom „Elevate program“. Potaknuti činjenicama iz istraživanja da više žena na vodećim pozicijama znači i bolju realnu učinkovitost te da su prihodi od dionica znatno veći u tvrtkama koje imaju više žena na upravljačkim pozicijama (Fortune, Catalyst study) IBM je pokrenuo internu inicijativu stvoriti bazu žena leadera. Kako? Kroz ciljano zapošljavanje žena i razvojem postojećih potencijala u IBM-u kroz prilagođene i usklađene planove učenja. Sudionice programa su zaposlenice s višegodišnjim poslovnim iskustvom koje pokazuju visoki potencijal za napredak. Program je pokrenut u listopadu 2011. sa 38 sudionica iz Srednje i Istočne Europe i svake godine počinje nova grupa sa sve više sudionica. Trajanje programa je 18 mjeseci i uključuje program edukacija (3 E): edukacije (education) - virtualne i face-to-face edukacije - 10%, izlaganja (exposure) - okrugli stolovi, sudjelovanje u projektima, networking - 20% i iskustvo (experience) - mentoriranje, kratkoročna izaslanja, shadowing - 70%. Krajnji cilj za sudionice je šira mreža poznanstava u različitim organizacijskim jedinicama, razvoj voditeljskih vještina, viši stupanj stručnosti i spremnost za napredak u karijeri, jasna vizija buduće karijere i ciljeva te veća mogućnost ostvarenja istih. Siemens Hrvatska posebnu pažnju pridaje raznim akcijama čija je svrha promoviranje žena na rukovodećim pozicijama i koji među svojih 299 zaposlenih ima 75 žena. Za jednu tehnološku tvrtku dodatno je pohvalno što od 46 rukovodećih mjesta, 12 zauzimaju žene, od kojih je 8 dio top managementa. Plan je i dalje povećavati broj žena na rukovodećim pozicijama što bi olakšala i promjena legislative koja bi u Zakon o radu uvela pojam fleksibilnog radnog vremena i rada od kuće. Trenutni Zakon o radu jednostavno ne prepoznaje pojam fleksibilnog radnog vremena, dok su odredbe za rad od kuće gotovo neizvedive u praksi. U Njemačkoj, primjerice, uvjete radnika/ca za rad od kuće kontrolira sam Siemens unutar kompanije. Posao i način poslovanja se u proteklih 10-ak godina s razvojem mobilnih tehnologija i pametnih uređaja uvelike promijenio, no zakoni ne slijede te promjene. Zakonodavac jednostavno nije prepoznao potrebu tvrtki i radnika/ca da budu fleksibilni i prilagode se poslu i klijentima/cama. Stoga je 2008. godine unutar Siemensa formiran tzv. diversity office kojem je glavna zadaća prepoznati potrebe i prednosti pojedinih grupa zaposlenika unutar tvrtke te im prilagoditi njihovo radno mjesto, odnosno radne zadaće. Takav način odnosa prema zaposlenicima/cama najveći je utjecaj imao na žene, što je rezultiralo time da danas žene čine četvrtinu na liderskim pozicijama. Iako Siemens nema službeno određenu kvotu koja bi garantirala određeni postotak žena na rukovodećim pozicijama, tendencija je da taj broj bude što veći. Upravo zato, Siemens aktivno i globalno provodi dvije inicijative koje su namijenjene prvenstveno ženama. Prva se inicijativa odnosi na poticanje žena za rad na stručnim tehničkim pozicijama kroz YOLANTE (Young Ladies Network of Innovation) program. Riječ je o programu mentorstva za studentice na tehničkim fakultetima. Studenticama koje se uključe u program, dodijeljena je mentorica tj. Siemensova zaposlenica koja je razvila uspješnu karijeru na nekoj od tehničkih funkcija. Kroz mentorstvo studentice dobivaju priliku odraditi praksu u tehničkoj kompaniji, stvoriti mrežu kontakata s drugim studenticama i kompanijama, ali i usvojiti poslovne vrijednosti koje će im zasigurno dobro doći tijekom života. Kako ističu, ako želimo promijeniti „muški svijet“ onda žene ne smiju podcjenjivati svoje mogućnosti. „Ima žena koje su prirodno 'glasne' i one će se probiti. Ali treba pomoći i ženama koje su prirodno tiše kako bi i one imale priliku pokazati sve svoje sposobnosti“, više isticati pozitivne prakse vezane uz položaj žena u korporativnom svijetu nego isticati da su žene slabije plaćene ili ograničene u mogućnosti napredovanja. Iako ne bi trebalo praviti razlike među spolovima, činjenica je da je pristup muškarcima i ženama u timu drugačiji te da ga treba prilagoditi. Muškarcima je lakše razgovarati o konkretnim poslovima, a žene su samostalnije u rješavanju problematičnih situacija i općenito se bolje snalaze u složenim i problematičnim situacijama koje zahtijevaju asertivnu komunikaciju. S druge pak strane, dok žene ponekad sve izrečeno ponekad shvaćaju previše osobno, muške kolege često traže konkretne upute o tome što trebaju napraviti i što se od njih očekuje i ponekad treba voditi računa o njihovom egu, iskustvo je u Siemensu. Nije bitno da li je bolji uzor muškarac ili žena. Dobar uzor je dobar čovjek, bez obzira na spol. Bitno je, neovisno o poziciji, ostati dobar čovjek. Druga inicijativa, kojom se u Siemensu posebno ponose je inicijativa o uravnoteženosti poslovnog i privatnog života - „work-life balance“. U Siemensu vjeruju da zaposlenik/ca koji ima privatnih problema ne može biti u potpunosti fokusiran na posao te mu je stoga potrebno izaći u susret kako bi riješio privatne probleme i usredotočio se na posao. Dijelom se ta ravnoteža pokušava postići kroz svojevrsne treninge koje provodi Centralna služba ljudskih potencijala, ali i kroz mogućnosti fleksibilnog dolaska, odnosno odlaska s posla. Nije bitno gdje se radi, bitan je rezultat - fleksibilno radno vrijeme u Njemačkoj i zapadnom svijetu, kao i rad od kuće, uobičajena je praksa. U Hrvatskoj se poslodavci još uvijek boje da će zaposlenici/e, ako im nisu na oku, slabije raditi. No, u biti ovo je pitanje odgovornosti svakog zaposlenika/ca i njegove produktivnosti. Kada mjerimo rezultate rada, ne mjerimo sjedenje na stolcu. Iako u Siemensu službeno ne postoje zaposlenici/e koji rade od kuće, što je zbog hrvatskog zakonodavstva teško izvedivo, to ne znači da oni nemaju svu potrebnu infrastrukturu za to. Tako nije nemoguće da netko od zaposlenika koji treba nešto obaviti kod kuće, ostane raditi nekoliko sati u „kućnom uredu“, naravno uz redovnu komunikaciju s kolegama/icama u uredu. Vrstu i način rada treba prilagoditi zaposlenicima/ama, inzistiranje na krutim pravilima uzrokuje smanjenje radnih mjesta jer nema mjesta za fleksibilan pristup. Kao primjer ističu ljude koji rade 13-14 sati dnevno i tijekom godina jednostavno „izgore“, i više nisu sposobni raditi svoj posao. Zaposlenici/e moraju imati vremena za sebe. Cilj je imati zadovoljne zaposlenike/ce, a da bismo imali zadovoljne zaposlenike/ce potrebno je održavati njihov standard kroz redovite plaće, plaćanje prekovremenog rada i dežurstava, fleksibilan odnos prema radnom vremenu uvijek temeljen na punom povjerenju u suradnike i visokom stupnju odgovornosti, motivacije i zajedničkog angažmana. Siemens je u svojem odnosu prema zaposlenicima/cama pokušao stvoriti ugodno okružje u kojem se zaposlenici/ce prilagođavaju poslovnim potrebama, ali isto tako kad oni imaju privatan problem, očekuju da na poslu imaju razumijevanja i prilagode se njima. Poseban naglasak stavljaju na cjeloživotno obrazovanje i doškolovanje. Ako su želje zaposlenika za dodatnim obrazovanjem u skladu s potrebama tvrtke, Siemens sudjeluje u pokrivanju troškova doškolovanja. Ako su te želje pak različite, izaći će u susret drugačijom organizacijom rada, ako je to moguće. Kada je riječ o profesionalnom razvoju u skladu s potrebama tvrtke, posebna pozornost posvećena je raznim oblicima „on-the-job treninga“, odnosno razvoja preuzimanjem novih poticajnih zadataka ili proširenih odgovornosti ili sudjelovanja u programu mentorstva. Također, u koncernu Siemens potiče se razvoj međunarodne karijere pa zaposlenici/ce nerijetko, ukoliko imaju želju, mogu raditi u Siemensovim kompanijama diljem svijeta. Konačno, govoreći o inicijativama vezanim uz ravnotežu života i posla, krajnji cilj je uvesti „Sabbatical leave“, odnosno odmor od tvrtke, kad zaposlenik/ca koji je godinama u tvrtki uzme nekoliko mjeseci ili godinu odmora od posla, a za to vrijeme i dalje prima plaću. Programi u Siemensu jednako su otvoreni i za muškarce i za žene, i ističu da se ne samo kao kompanija već i kao društvo moramo pobrinuti da žene imaju mogućnost izbora - od obrazovanja, doškolovanja, karijere pa do osobnog života, a upravo to nastoje napraviti kroz svoje programe i odnos prema zaposlenicima/cama. Nadalje, Nestle je prikazao svoje prakse „Diversity and Gender Balance“. Izgradnju održive inicijative ostvaruju kroz mentorske programe, Diversity treninge, program CSV, networking, analize i praćenje podataka kompanije, komunikaciju i podržavanje i organizaciju događanja s ciljem umrežavanja svih zaposlenika. Politike spolne uravnoteženosti ugrađene su u sve procese: planiranje sukcesije i upravljanje talentima. A komunikacija je ključ i promiče se kroz newslettere, ambasadore vrijednosti, snažnu podršku top managementa i primjenu najboljih praksi. Uvidima od potrošača i balansiranih mješovitih timova, ravnoteža spolova je generator poslovnih rezultata i poboljšava angažman zaposlenika/ca. Kako trebaju izgledati top pozicije da bi bile atraktivne ženama - potrebna je veća fleksibilnost, posebice više rada od kuće, a manje kulture „biti prisutan na poslu", work-life-balance, jednaka plaća za žene i muškarce, prilika da preuzmu vodeću poziciju na pola radnog vremena (npr. dijeljenje radnoga mjesta) i jači fokus na činjenice, a ne na snagu te orijentacija na tim. Svoje prakse prikazala je i Zagrebačka banka u području kvalitetnog i transparentnog selekcijskog postupka visokih i najviših menadžerskih pozicija sa specifičnostima financijske branše i internacionalnog trgovačkog društva. Također i u području praćenja radne uspješnosti te internog razvoja, mentorstva, osnaživanja i edukacije zaposlenika/ca u smislu spolne uravnoteženosti. Radionice su prikazale različite prakse i osviještenost u trgovačkim društvima u Hrvatskoj vezano za spolnu uravnoteženost, od onih koji prakticiraju izraženu prisutnost jednog spola na većini upravljačkih pozicija do onih koji politiku spolnu uravnoteženost imaju ugrađenu u stratešku razinu društva. Podržavajuće prakse navedene su u nastavku i uključuju: jasne politike spolne uravnoteženosti i interne akte, educirane HR managere, lobiranje za podzastupljeni spol, transparentne kriterije za napredovanje i usavršavanje temeljeno na kompetencijama, dostupne dokumente, educiran top management, transparetne selekcijske procese na svim hijerarhijskim razinama, rodno neutralne oglase za posao, pravedan sustav praćenja radne učinkovitosti, podržavajuću korporativnu kulturu kao sistemski faktor kroz jaku komunikaciju, objektivne planove nasljeđivanja i talent poolove s omjerom muškaraca i žena 50:50%. Također, uključuju kvote za prvu godinu napredovanja i „obiteljske programe“ koji su namijenjeni ženama kroz fleksibilno radno vrijeme, rad od kuće i mogućnost angažmana na pola radnog vremena. Za muškarce uključuju mogućnost korištenja roditeljskog dopusta. Plan zapošljavanja i planovi nasljeđivanja trebaju uključiti vremenski rok od 5 godina za balansiranje broja muškaraca i žena. Godišnje ocjenjivanje zaposlenika/ca uključuje proces kalibriranja u timovima muškaraca i žena (2:1) i educirane menadžere/ice za objektivno ocjenivanje radne učinkovitosti zaposlenica i zaposlenika, fleksibilno postavljanje godišnjih ciljeva potičujući njihov razvoj i balans profesionalno-privatno kao i za zaposlenike/ice s više djece. Za pozicije koje u trgovačkom društvu kontinuirano nasljeđuju muškarci treba targetirati žene i obrnuto, osobito za pozicije top managementa i omogućiti fleksibilan stil rada za zaposlenike/ce s djecom (tijekom radnog vremena prekidanje rada i vraćanje). Nadalje, edukacija vlasnika o pozitivnom efektu žena na upravljačkim pozicijama na poslovanje i profit, poticati vlasnike da razgovaraju s nižim menadžmentom kako bi detektirali talente, voditi računa da se u selekcijama na svim hijerahijskim razinama nalaze kandidati/kinje u podjednakim omjerima, a ovisno o podzastupljenosti jednog spola, osigurati veći broj kandidata podzastupljenog spola u selekcijama (omjer 3:1). Važan čimbenik je i sustav mentoringa (s mentorom/icom podzastupljenog spola), coaching i sponsorship za podršku razvoja zaposlenika/ca, stipendije, održavanje edukacija za zaposlenike/ice, formiranje mješovitih radnih timova, osnaživanje podzastupljenog spola na nižim i srednjim menagement razinama i korištenje mjera pozitvne akcije za podzastupljeni spol. Analitika i godišnje praćenje postotaka i omjera muških i ženskih zaposlenika/ca po pozicijama i hijerahijskim razinama vrijedna je i korisna praksa. Suština upravljanja talentima može se lako sažeti u zlatni trokut, u kojemu se sve isprepliće: zapošljavanje, očuvanje i unapređenje perspektivnih kadrova („regrutirati-zadržati-promicati“). Dobra trgovačka drušva su poput samoispunjavaućeg proročanstva: znaju dobro upravljati kadrovima, privlačiti najbolje ljude, koji privlače druge najbolje ljude što rezultira odličnim, prosperitetnim i dinamičnim trgovačkim društvom. No, doći do te točke zahtijeva puno prvoklasnog rada zaposlenika/ca. Trgovačko društvo jednostavno ne može biti vrhunsko, ako nema vrhunske ljude. Trgovačka društva, koja ciljaju na prvo mjesto, nemaju izbora nego da razviju strategije kojima će privući najbolje moguće kadrove, zadržati ih (s odgovarajućim osobnim razvojem, zanimljivim poslom i dobrom organizacijskom klimom) te osigurati da u pravom trenutku napreduju (sigurno će im to i drugi ponuditi, ali će im zainteresiranost biti zasigurno niža). U fazi privlačenja najboljih, mogućnosti za muškarce i žene podjednake su kada je to njihov prvi posao nakon diplome (mlade osobe visoke stručne spreme). Nakon zaposlenja, njihova započeta karijera, za žene, u nekim trgovačkim društvima će se odvijati drugačije nego kod muškaraca, koji uglavnom napreduju mlađi, a žene zastanu na razini srednjeg menadžmenta (u inozemstvu je često slučaj da se žene u nekoj fazi zastoja karijere odluče za povlačenje s tržišta rada ili pređu drugom poslodavcu te često pribjegavaju poslu u javnom sektoru). Tako tvrtke gube vrijedan kadar, u koji su ulagali niz godina, bez punog razumijevanja onoga što se dogodilo. Razlozi za ovo mogu biti osobne prirode: bolja poslovna prilika, planiranje obiteljskog života, rađanje djece te i iz tog razloga manja spremnost na mobilnost i rad u inozemstvu što je često eliminatoran faktor za uključenje žena u talent poolove. Uslijed ovoga u talent poolovima nalazimo više muškaraca (što im posljedično tome omogućava i dalje hijerarhijsko ili ekspertno napredovanje) što postavlja pitanje je li poslodavac uložio potreban trud u motiviranje svojih zaposlenica i jesu li objektivno promotreni svi zaposlenici/ce kao kandidati/kinje za talent pool. Udio visokoobrazovanih žena u ukupnoj populaciji prešao je udio visokoobrazovanih muškaraca 2011. godine - 16,7% prema 16% (prema popisu stanovništva 2011. godine). Gdje je problem? Razlozi su mnogi. Osnovni je da trgovačka društva i Odjel ljudskih potencijala (čak i ako ga, često, vodi ženski tim) nisu osvijestili u potpunosti, da faktori/razlozi koji su uključeni u donošenje odluka kod žena i kod muškaraca mogu biti različiti ovisno o različitim potrebama i prioritetima koji su vrlo često vezani uz prevladavajuće rodno-uvjetovane društvene uloge. Pristup „jedno-rješenje-za-sve“ („one-size-fits-all") se trgovačkim društvima u upravljanju talentima osveti. Iskustvo je pokazalo da su muškarci brži u donošenju odluka kada je u pitanju njihova karijera i manje su strogi prema sebi pri ocjeni kompetencija koje imaju za obavljanje novih zadataka, jer su također spremniji riskirati. Iako za nju ne postoje čvrsti znanstveni dokazi, učestala je pretpostavka kako žene u prosjeku imaju drugačiji stav prema riziku, više samokritike i ponekad manje samopouzdanja i također obično imaju brojne obveze u privatnom životu, za koje moraju pronaći zadovoljavajuće rješenje kako bi prihvatile novu ulogu. Praksa, koja se koristi u stranim trgovačkim društvima kako bi se ženama olakšalo usklađivanje karijere i obitelji, uključuje fleksibilno radno vrijeme kao i sasvim praktičnu pomoć za čuvanje djece (dadilje), u domaćinstvu (usluge čišćenja), osobnoj logistici (taxi usluge) i slično. U Hrvatskoj se provodi projekt Mamforce koji promiče obiteljski osviještena trgovačka društva u Hrvatskoj, a njegov cilj je osvještavanje važnosti ravnoteže posla i privatnog života prvenstveno za zaposlene majke kako bi mogle nesmetano razvijati profesionalnu karijeru uz istodobno odgovorno roditeljstvo. Stjecanje znaka kvalitete Mamforce company očituje se u javnom prepoznavanju onih trgovačkih društavakoja svojim zaposlenicima/cama omogućavaju razvoj karijere bez obzira na različitosti i rodno podijeljene uloge koje su, nažalost, još uvijek prisutne u našem društvu. Takve pozitivne primjere treba sustavno isticati jer s dobrim praksama potičemo i druge na promjenu koja je nužna za daljnji razvoj društva. I u Sloveniji je već uspostavljen na ovom području sustav za certificiranje obitelji naklonjenih trgovačkom društvu (certifikat „Družini prijazno podjetje“) koji je uvelo više od 100 trgovačkih društava s ciljem olakšavanja usklađivanja rada i obiteljskog života. Stručnjaci/kinje iz Odjela ljudskih resursa mogu dati važan doprinos u uvođenju transparentnih postupaka za zapošljavanje, budući da transparentnost i formaliziranost postupka zapošljavanja djeluje poticajno na kandidate i kandidatkinje i šalje dobru poruku o trgovačkom društvu, a ne neki drugi način (recimo, na temelju poznanstava). Studija „Ravnopravnost spolova u područjima odlučivanja - važnosti transparentnog zapošljavanja“pokazala je da su u privatnom i javnom sektoru prisutne netransparentne prakse selekcije za upravljačke pozicije, da postoje seksistički elementi u radnim okruženjima i nedostatak učinkovitih mjera za uravnoteženu zastupljenost žena i muškaraca na pozicijama odlučivanja. Poboljšanje stanja u bilo kojem području ravnopravnosti spolova obično je na duge staze, jer (između ostalog) zahtijeva promjenu stereotipa kroz generacije uvriježenih predodžbi o tome što je prikladno za jedan ili drugi spol. Često su mjere uvedene od strane države ispred spremnosti trgovačkih društava da ih usvoje u praksi, iako se na načelnoj razini ne protive. Negodovanje zbog mjera ne bi smjelo biti prepreka za povećanje jednakih mogućnosti - ravnopravnost spolova je načelo koje je prihvaćeno od strane svih demokratskih društava i odnosi se na sva područja života, funkcioniranje i organizaciju trgovačkog društva, napominje dr. Sonja Robnik u spomenutom istraživanju. U trgovačkim društvima se započinje s transparentnošću zapošljavanja te dalje kroz sve aspekte rada s ljudima, stvaranje korporativne vrijednosti i organizacijske kulture. Institucija Pravobraniteljice djeluje neovisno i samostalno, prati provođenje Zakona o ravnopravnosti spolova i drugih propisa koji se tiču ravnopravnosti spolova. Najmanje jednom godišnje izvješćuje Hrvatski sabor. Pravobraniteljica postupa po pritužbama na diskriminaciju temeljem spola, bračnog ili obiteljskog statusa i spolne orijentacije. Razmatra slučajeve kršenja načela ravnopravnosti spolova, slučajeve diskriminacije prema pojedincima/kama ili grupama pojedinaca/ki koju su počinila tijela državne uprave, jedinica tijela lokalne i područne (regionalne) samouprave i druga tijela s javnim ovlastima, zaposleni u tim tijelima i druge pravne i fizičke osobe. Priručnik „Alati za ravnopravnost spolova u poslovnom sektoru“ nastao je u sklopu EU Progress projekta „Dismantling the Glass Labyrinth – Equal Opportunity Access to Economic Decision-making in Croatia“ („Uklanjanje staklenog labirinta – jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja u Hrvatskoj˝) čija je nositeljica Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova. Cilj projekta bio je osvješćivanje i promicanje potrebe za uravnoteženom zastupljenošću žena i muškaraca na upravljačkim pozicijama u trgovačkim društvima koje su od ključnog značenja za ekonomsko odlučivanje na hrvatskom tržištu rada. Ovaj priručnik prvenstveno je namijenjen stručnjacima/kinjama u području upravljanja ljudskim potencijalima. Institucija Pravobraniteljice za ravnopravnost spolova je u sklopu projekta provodila istraživanje percepcije poslodavaca/ki o koristima spolne uravnoteženosti u poslovnom odlučivanju u Republici Hrvatskoj koje se odnosilo na ispitivanje percepcije spolne uravnoteženosti i osviještenosti o istoj, potrebne kvalifikacije za primanje članova/ica u upravljačka tijela te postojanje i provedbu edukacija u službi razvoja i usavršavanja djelatnika/ca za upravljačka tijela. U istraživanju percepcije poslodavaca/ki o koristima spolne uravnoteženosti u poslovnom odlučivanju sudjelovalo je 57 predstavnika/ca trgovačkih društava, od čega 37 žena (64,91% ukupnog broja sudionika/ca istraživanja) i 20 muškaraca (35,08%). Istraživanja su pratila i osobna mišljenja predstavnika/ca trgovačkih društava o postojanju spolne neuravnoteženosti na upravljačkim pozicijama u Hrvatskoj. Rezultati istraživanja pokazuju da 56 sudionika/ca, odnosno njih 98,25% misli kako postoji problem spolne neuravnoteženosti na upravljačkim pozicijama (pozicije uprave, upravnih odbora, nadzornih odbora) u Hrvatskoj. Stav i percepcija sudionika/ca u ovom istraživanju promatrala se i kroz pitanje je li podzastupljenost žena na upravljačkim pozicijama društveni problem, a rezultati ukazuju da 33 osobe, odnosno 57,89% njih smatra da jest. Nadalje, njih 18, odnosno 31,58% vjeruje da se samo djelomično radi o društvenom problemu, dok njih 6, odnosno 10,53% smatra da podzastupljenost nije društveni problem. Iz navedenih podataka prikupljenih istraživanjem proizlazi da među najutjecajnijim trgovačkim društvima na hrvatskom tržištu rada postoji svijest o podzastupljenosti žena na upravljačkim pozicijama, stoga je jasna potreba za izradom konkretnog priručnika s alatima za promicanje spolne uravnoteženosti u poslovnim subjektima. Kao najbolje potrošačice utječu na gospodarski rast. Kao najbolji diplomanti imaju utjecaj na povećanje znanja u većini društava. Kao zaposlenice - one ostaju zarobljene na nižim razinama hijerarhije trgovačkih društava. U posljednjih nekoliko godina, studije ukazuju na značajnu korisnost rodno uravnoteženih timova na svim razinama trgovačkog društva. No, najveća zagonetka - u ovom uzbudljivom području istraživanja - je zašto izostaju u vrhovima društava, gdje su žene u 21. stoljeću još uvijek rijetkost. Među članovima/icama upravnih odbora je tek svaka peta žena, dok među 20 izvršnih direktora/ica će biti manje od jedne žene. Ili drugim riječima, 80% top menadžerskih pozicija će zauzeti muškarci, a 95% do 97% predsjednika/ca uprava najvećih europskih tvrtki su muškarci. S obzirom na ove statistike, nema logike koja može adekvatno objasniti top menadžerima/cama ovu situaciju. Dio muškaraca pribjegava stereotipnom

REPUBLIKA HRVATSKAMINISTARSTVO RADA IMIROVINSKOGA SUSTAVA