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TOMADO DE: LA COMPETENCIA EN LA ERA DE LA INFORMACION. La Al ineac iónestrateg1ca en la práctica. Por LUFTMAN, Jerry N.; ed. Oxford,México (HD58.8 C646 2001)

2La alineación de las estrategias

de negocios yde tecnologíade información*

]en IN C. HENDERSON, N. VENKATRAMAN yScorr OLDAClI

l. La tecnología de información es sumamente compleja y dificil de comprenderpor los no especialistas; sin embargo, es decisivo que los ejecutivos de nego­cios la comprendan lo suficiente a fin de tornar decisiones estratégicas significa­tivas y trascendentales.

2. Históricamente, la tecnología de información era más fácil de comprender, yaque se consideraba que su papel principal era automatizar actividades fun­cionales que se entendían bien. Ahora que es evidente que una nueva e impor­tante fuente de ventaja competitiva descansa en derribar tales Irmites, y que latecnología de información puede representar un papel clave en hacer esto, losejecutivos deben comprender mucho más sobre los desarrollos tecnológicos ylo que podrían :.;ignificar para su empresa.

3. El modelo de alineación estratégica en lo esencial añade esta determinantedimensión de la tecnología de información a las cuestiones externas e internasque son el habitual centro de atención de la estrategia de negocios. Al igual queuna compai'iía considera cómo se posicionan en el mercado sus productos y suorganización, también debe considerar cómo se compara su estrategia y estruc­tura de tecnología de información. Por consiguiente, el modelo tiene cuatrocuadrantes: a) estrategia de negocios; b) estrategia de tecnología de informa­ción; e) infraestructura y procesos organizacionales, y d) infraestructura y proce­sos de tecnología de información.

4. Son pocas las compañías que se hallan en posición para tomar decisionesestratégicas sobre ,~~;trategia de tecnología de información o de negocios sinconsiderar el efecto (~n SllS estructuras internas. Dl~ modo similar, la rnayoda elelos mensajes que SJrgen de la reingeniería ele procesos centran la atenciónen el efecto de las e;tructuras internas sobre la estrategia externa.

~ Parles de esh' C<lpíllllo .11'<ll"l'ciernn originnlnlt'nll' en IllM SYS/I'IIIS /0111"1111/, vol. ,12, nü 111. 1, I Q9J.

22 EL MODELO DE AlINEAClÚN ESTRATÉGICA

5. Mediante el aislamiento de las cuatro áreas que es necesario alinear,elmodelopermite que se evalúe con más precisión el efecto de cada cuadrante sobre losdemás. De hecho, los autores identifican cuatro patrones principales de vincu­lación entre los cuadrantes que mencionan: o) ejecución de estrategia; b) poten-cial tecnológico; e) potencial competitivo, y d) nivel de servicio. .

6. Cada uno de estos patrones tienen implicaciones muy diferentes para el papelque deben desempeñar los gerentes de negocios y de tecnología de informa­ción para determinar la estrategia, y los indicadores de desempeño que debenadoptar.

7. Es tentador utilizar este modelo para hacer extensas evaluaciones de opcionesestratégicas, pero pasar por alto los problemas de la puesta en práctica. Se su­gieren cuatro "verificaciones de la realidad": o) calcular los beneficios financie­ros; b) verificar dónde termina el poder para tomar decisiones; e) evaluar lacapacidad tecnológica actual de la compañía, y d) su capacidad organizacio­nal (o habilidades).

8. Ver de este modo las cuestiones reales que subyacen a la alineación permiteuna mejor evaluación sobre el valor de las inversiones en tecnología de in­formación. Ninguna perspectiva de alineación es la mejor, y la empresa debeconsiderarlas continuamente como respuestas posibles a los cambiosen el am­biente de negocios.

Con mucha frecuencia, a los ejecutivos les parece que el proceso deplaneación de la tecnología de información está atascado en el pasado. Losresultados parecen ser una il1terminable lista de proyectos, peticiones demás dinero y una m·cesidad adicional, complicada, de imponer series de prio­ridades y normas ¡{gidas aparentemente antagónicas (y difíciles de com­prender). El modelo de alineación estratégica desarrollado por Hendersony Venkalraman durante la década de 19801 se propone brindar una solu­ción eficaz y flexible para este problema. En este capítulo se resume la evo­lución más reciente del modelo y se explica su aplicación práctica a losdilemas de la administración en la vida real. .

En lo esencial, este capítulo se dispone a contestar dos preguntas fun­damentales:

1. ¿Cuánta tecnología necesitan comprender los ejecutivos para deter­minar eficazmente el papel de la tecnología de información en sucompañía; es decir, producir un plan estratégico de tecnología deinformación que esté alineado adecuadamente con el plan estratégi­co de negocios?

1 John C. Henderson y N. Venkatraman, "Undcrstanding Slralegic AJignmenl", BIL<;i"css QUllrtcrly,55:3 (invierno, 19(1): 8-14; John C. ijcnderson y N. Vcnkatraman, "Slralcgic Alignmenl: Lcveraginginformalíon Tl'chnology for Transforming Organizalions", IBM 5ystcI/Is JO/mIni, 32:1 (1993): 4-16;J. C. Henderson y N. Venkalraman, "Slratl'gic Alignment: A Model for Organizalional Transforma­\ion vía Informalion Tcchnology", en Thomas J. Allen y Mkhael Scolt Morlon (eds.), Il/fOnl/lltiulITtx/lllology lllld.the COIpomtioll (lf ti/(" 19905, Oxford Universily Press, Nueva York, 1993, cap. 9.

111 1I 1I1 I 1 I~. 1

LA AU~jEAClÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS... 23

2. ¿Cuáles son lo~, procesos estructurados de administración que sondeterminantes para alinear de manera eficaz las estrategias de ne­gocios y de tecnología de información a través del tiempo?

El papel de la interpretación

Comprender el papel de la tecnología de información en la empresa es unaactividad de toma de decisión estratégica que implica un complejo procesode "comprensión" en el que el criterio y la interpretación por parte de losejecutivos desempeñan papeles decisivos.2 Es importante hacer énfasis enla interpretación porque lÜl determinado evento relacionado con la tecno­logía puede, de hecho, comprenderse de forma muy diferente por distintosejecutivos. Por ejemplo, los ejecutivos han reaccionado de muchos modosal efecto en Estados Unidos de América de la presentación electrónica deimpuestos en el mercado de los preparadores de impuestos (por ejemplo, loscontadores públicos o I-I&R Block).3 Algunos ejecutivos vieron este desa­rrollo como una oportunidad -por ejemplo: "podré atraer a nuevos clien­tes"-, mientras otros lo consideraron una amenaza; por ejemplo: "si no tengoesta capacidad, bien podría decir adiós a mi negocio".4 Aun otros ejeeuti­vos consideraron la presentación electrónica como una costosa molestia;por ejemplo: "somos muy eficientes sin utilizar estas computadoras, y creoque emplearemos más t(empo e incurriremos en más gastos con esta nue­va tecnología".5 El sisL~ma de alineación estratégica contribuye a clarificarlas clases de conocimiertos que necesitan los ejecutivos para producir uneficaz plan estratégico rJ2 tecnología de información.

Desarrollo de un proceso estratégico continuo

Las opciones estratégicas en tecnología de información tomadas por el equi­po ejecutivo son el comienzo de un proceso y el final de un evento; alinear lasestrategias de negocios y de tecnología es una responsabilidad ejecutivapermanente. En este capítulo se describen cuatro mecanismos principales

2 1. Ansoff, "Slralegic Issue Managemenl", Stratcgic Managcment [al/mal, 1 (1980): 131-148; R. L.Dafl y K. E. Weick, "Toward a Model of Organizalions as Interpretive Systerns", Academy ofManagement Review (1984): 234-295; James B. Thomas y Reuben R. McDanieI, hijo, "In ter­preting Strategic Issues: Effeets of Slrategy and the Information-Processing Structure oE TopManagemenl Teams", Acade11lY of Management Review, 33:2 (1990): 286-306.

3 Ari Ginsberg y N. Venkalraman, "Invesling in New Information Teclmology: The Role of Com­petiLive Poslure and Issue Diagnosis", Strategic Managcmcnt [ouma/, Special Issue on Sb'ategy Pro­cess Research, 1992; N. Venkalraman y A. Kambil, "TIle Check's Not in UleMail: Slrategies forElcctronic Inlegra lilJn in 'I:,x Relunl Filing", Slot711 Mllnt7gclIlent Revit'w, 32:2 (invierno, 1991): 33-43.

4 Venkatraman y Kambil, "The Chcck's Not in lhe Mail", 39.5 Ibid.

Cuadro 2.1. Evolución de la planeación estratégica de los sistemas de información.

Era 1: control de recursos

EL MODELO DE ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

Eral Era 11 Era 111

(Control de recursos) (Arquitectura de sistemas (Alineación estratégica)

de información)

Perspectiva Funcional Empresa Red empresarial

administrativa

Principal Cartera de produclos Arquitecturas Ajuste estratégico

producto de definidas externo/interno

planeación

Beneficio Eficiencias mediante Flexibilidad de Impulsado por el

automatización productos mediante mercado mediante

arquitecluras alineación dinámica

Administración del Administración de Despliegue de Estrategiavalor proyectos políticas posibilitadora

• ejecución de estrategias• potencial tecnológico• potencial competitivo• nivel de servicio

La planeación de sistemas de información hizo énfasis en la automatiza­ción de procesos. El papel administrativo del proceso de planeación de lossistemas de información fue tomar medidas para el control de recursos fun­cionales. Por tanto, los productos de la planeación (decisiones, recomen­daciones y políl;cas) se concentraron principalmente en el desarrollo deproductos; es decir, aplicaciones y los recursos y tiempo necesarios para

Para comprender la contribución hecha por el modelo de alineación estra­tégica es importante entender el contexto histórico en que evolucionó. Laplaneación estratégica para sistemas de información puede caracterizarseen etapas o eras.e, Aunque estas etapas varían, en general reflejan la evolu­ción desde una perspectiva interna, funciarlal, a una perspectiva externa,competitiva (cuadro 2.1).7

El papel evolutivo de la planificación estratégica

24

de administración que, cuando se consideran en conjunto, ayudan a la to­ma de decisiones de corto plazo y a la planeación estratégica de largo plazo.

r, John F. Rockart y M. S. Scotl Morton, "lmplications of Changes in lnformation Technotogy(or Corporale Slralegy", In/e/faces, 14:1 (1984): 84-95.

7 I!lid. Véase también C. Wiseman, Stra/cgy and Compll/ers: Informa/ion Systems 115 CompetitivcWeapons, Dow }ones-Irwin, Homewood, l1Iinois, 1985.

11I 1I li; ¡ I I I ¡ 1111 . ~ I

Era III: alineación estratégica

Era II: arquitectura de sistemas de información

entregar esos productos. Resulla de importancia que el proceso de pla­neación empleó un modelo funcional de la empresa como marco de referen­cia para unir estas decisiones. Por consiguiente, el producto de la planeaciónde los sistemas de información de la era l típicamente identificó y detallóuna serie de aplicaciones funcionales; por ejemplo, sistemas de mercado­tecnia, sistemas financieros y los recursos asociados, las prioridades y losprogramas para su desarrollo.

25LA I\UNEACION DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ...

Las tecnologías de información se consideran no sólo un medio de integra­ción funcional, sino una oportunidad para aumentar la capacidad compe­titiva de la compañía. Los modelos de valor agregado de la empresa, quecomienzan con la adquisición de materiales y terminan en la venta de unproducto, no tienen en cuenta un contexto de planeación que refleje lasoportunidades para competir en mercados turbulentos.8 Este tipo de con­texto de planeación abarca las interacciones de una amplia gama de pro­veedores, clientes y competidores.

En la era III se amplía el contexto de la estrategia de sistemas de infor­mación hasta una reel de negocios interorganizacional.9 El papel adminis­trativo del plan de la tecnología de información es definir y posibilitar

El proceso de planeación de los sistemas de información extendió su al­ca.nce. Así, el contexto del plan era la empresa y el centro de atención prin­cipal era la integración interfunciona1. El proceso de planeación se utilizópara crear arquitecturas que apoyaran una amplia gama de aplicacionesde sistemas, muchas de ellas de naturaleza interfuncional. Las decisiones deplaneación se extendieron más allá del nivel del proyecto al diseño arqui­tectónico y el desaw)l1o de principios tecnológicos. La estrategia de lossistemas de informacó:-¡ proporcionó los medios para crear una visión or­ganizacional de la tecr·ología. Un beneficio adicional de esta perspectivafue un medio de defi,~lr y desplegar políticas para la administración gene­ral de sistemas de información. Dado este papel mayor, el concepto prin­cipal que se utilizó para describir el proceso de planeación de sistemas deinformación fue la vinculación; es decir, la vinculación de la estrategia de sis­temas de información con una estrategia de negocios.

8 Jol1n K. Shank y V. Govindarajil11, "Slralegíc Casi Managemenl ane! lhe Value Chain", ]ourna/orCos! lv11l1l11gcmCIl/ (invierno, 1992): 5-21.

9 James l. Cash y 13('nn R. Konsynski, "15 Redrilws Compclilive Boundilfies", Hafvl1rd BllSi­11e55 Revin{' (1985): 134-142; N. V('nkillramiln, "Informalion Technology-lne!ucee! BusinessReconfiguralion: The New Slralq;ic Manilgemenl Challenge", en Midlilcl S. Seon Morlon(ed.), Tl1c Corporaticm of 'I:e 1990s, Oxford Univrrsity Prcss, Nuevil York, 1991.

Ajuste estratégico

El modelo de alin~ación estratégica

EL MODELO DE ALlNEAClON ESTRAT~GICA

nuevas capacidades organizacionales. Los conceptos como ingeniería deprocesos de negocios o reestructuración radical se consideran los impulsoresque se hallan tras el proceso de planeación. Por su propia naturaleza, el plande tecnología de información tiene que demostrar un estado mucho m¿1sdinámico, que refleje cuestiones internas y externas. Los ejecutivos debencomprender ahora no sólo los mercados de productos en que compiten,sino el mercado de la tecnología de información en el que adquieren re­cursos clave. Con frecuencia, el mercado de la tecnología de informaciónles resulta desconocido y, al misn19 tiempo, cada vez más turbulento. Porconsiguiente, el proceso de planeación de tecnología de información tieneque ayudar al ejecutivo a comprender la manera de posicionar la compa­í'iía en el mercado dinámico de tecnología, así como organizar la entrega deproductos y servicios de la tecnología de información para satisfacer obje­tivos de negocios.

El concepto de alir,eJción estratégica se basa en dos componentes: ajusteestratégico e integración funcional (que se muestran como los ejes vertical yhorizontal de la figura 2.1). En el glosario que aparece en el apéndice B sedefinen los términos de la alineación estratégica.

26

El eje del ajuste estratégico reconoce la necesidad de que toda estrategiaaborde dominios externos e internos. El dominio externo es el terreno enque la compañía compite y se interesa por: 1. decisiones de alcance del ne­gocio como ofertas producto-mercado, 2. decisiones de competencia distin­tiva -la opción que determina los atributos distintivos de la estrategia quediferencia a la firma de sus competidores- y 3. decisiones de gobierno, esdecir, opciones que hacen énfasis en las asociaciones y alianzas.

En contraste, el dominio interno se interesa por opciones que definen:1. la estructura administrativa (organización funcional o divisional o dematriz), 2. el diseño o rediseño de procesos de negocios determinantes (fa­bricación de productos, desarrollo de productos, servicio al cliente) y 3. laadquisición yel desarrollo de habilidades de los recursos humanos.

Dentro del campo de la estrategia de negocios, el ajuste entre el posi­cionamiento externo y la disposición interna desde hace tiempo se ha con­siderado decisivo para el desempeño económico. El modelo de alineaciónestratégica propone que llna estrategia de tecnología de información tam­bién se debe definir desde el punto de vista de un dominio externo --cómoestá posicionada 1;) wmpañía en el mercado de tecnología de informa­ción- y un dominio interno: cómo se debe configurar y dirigir la infraes­tructpra de esa tecnobgía.

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Estrategia de negocios Estrategia de tecnología de información

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ti6­zOm

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Habilidades

Arquitecturas

Alcance (o esfera deacción) de tecnología

/ ~Competencias

sistémicas

Infraestructura y procesos de tecnología de infounaci6n

)o

Habilidades

--- Gobierno del negocio

Infraestructuraadministrativa

¡- X~---:..-¡__

Alcance (o esfera deacción) del negocio

Infraestructura y procesos organizacionales

Competenciasdistintivas

INTERNA

EXTERNA

Ajusteestratégico

Empresa Tecnología de información

INTEGRACiÓN FUNCIONAL

- Ajuste estratégiCO.-- Integración funcional

- Alineaciones entre dimensiones

Figura 2.1. Modelo de alineación estratégica.

En los dos recuadros del lado derecho que aparecen en la figura 2.1 secomparan las opciones externa e interna que afronta la estrategia de tec­nología de información con las que se refieren a la estrategia de negocios.En la dimensión externa, la estrategia de tecnología de información esaccionada por:

1. Enfoque de la tecnología: las tecnologías de información determinantesque apoyan iniciativas de estrategia de negocios o conforman nue­vas iniciativas de estrategia de negocios para la compañía. Esto es aná­logo al enfoque del negocio, que trata de las opciones pertenecientesa las ofertas producto-mercado en el mercado industrial.

2. Competencias sistémicas: los atributos de la estrategia de tecnología deinformación (por ejemplo, confiabilidad de sistemas, interconectivi­dad, flexibilidad) que contribuyen positivamente a la creación denuevas estrategias de negocios o mejoran el apoyo de la ya existente.Esto es anc)!ogo al concepto de competencias distintivas que con­tribuye a una ventaja comparativa, única, para la compañía sobresus compel:dores.

3. Gobierno de la tecnología de iJ~formación: selección y uso de relacionescomo alianzas estratégicas o inversiones conjuntas para obtener com­petencias clave en tecnología de información. Esto es análogo a go­bierno de negocios, que implica opciones de hacer o comprar en laestrategia de negocios. Tales opciones abarcan un complejo conjun­to de relaciones intercompañías, como alianzas estratégicas, inversio­nes conjuntas, intercambio comercial y concesión de licencias sobretecnología.

El dominio interno de sistemas de información está determinado portres cuestiones principales:

1. Arquitectura de tecnología de información: opciones que definen la car­tera de aplicaciones; la configuración de hardware, software y co­municación; y las arquitecturas de datos que definen colectivamentela infraestructura técnica. Dado el criterio de que las arquitecturasdefinen principios, políticas, normas y reglas clave, estas opcionesson análogas a la opción de infraestructura de negocios de la estruc­tura administrativa.

2. Procesos de tecnología de información: opciones que definen los procesosde trabajo que son de vital importancia para operaciones de la in­fraestructura de sistemas de información, como desarrollo de siste­mas u operaciones. Esto es análogo a la necesidad de diseñar losprocesos de negocios que apoyan y conforman la capacidad de lacompaíiía para ejecutar estrategias de negocios.

3. Competencias en tecnología de iliformación: opciones pertenecientes a laadquisicióJ" adiestramiento y desarrollo del conocimiento y las ca­pacidades ele los in.dividuos necesarios para dirigir y operar con efi­cacia la infraestructura de tecnología de información dentro de laorganización. Esto es análogo a la competencia que se requiere den­tro del dominio del negocio para ejecutar una estrategia dada.

El MODELO DE ALINEACIÓN ESTRAT~GICA28

II! '1 11 Jli I I I il;l '1 '

LA ALINEACiÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS...

Integración funcional

29

Como se mencionó, desde hace mucho tiempo los investigadores y profe­sionales han sido partidarios de integrar las estrategias de tecnología deinformación y las de negocios. La dimensión funcional considera especí­ficamente cómo las opciones que se seleccionan en el dominio de la tecno­logía de información causan un efecto (mejoran o amenazan) sobre las quese toman en el dominio del negocio y viceversa.

El modelo de alineación estratégica identifica la necesidad de especi­ficar dos tipos de integración entre los dominios del negocio y de tecno­logía de información. El primero es en el nivel estratégico (dos recuadrossuperiores en la figura 2.1), que examina el potencial para que la tecnolo­gía de información conforme y apoye la estrategia del negocio. El segun­do es en el nivel operélcional (dos recuadros inferiores en la figura 2.1), queexamina el vínculo entre infraestructura y procesos organizacionales einfraestructura y proc·~E.OS de los sisteméls de información.

Uso del modelo

La investigación ha mostrado que la administración eficaz de la tecnologíade información significa lIlcanzar un equilibrio entre las opciones que setienen en los cuatro dominios. La pregunta, entonces, es cómo conceptuary alcanzar ese tipo de alineación.

El método más sencillo exige considerar todas las combinaciones decualesquiera de los dos dominios. Por ejemplo, si las infraestructuras or­ganizacional y de tecnología de información pueden reconfigurarse con fa­cilidad, entonces pod ría ser suficiente una perspectiva que reflejara sólouna visión estratégica de integración; es decir, el ajuste entre estrategiasdel negocio y de tecnología de información. En otras palabras: si la com­pañía pudiera adaptar con facilidad sus procesos internos (tanto de ne­gocios como de tecnología de información) para apoyar cualquier posibleestrategia de posicionamiento en el mercado, los ejecutivos podrían dele­gar esta cuestión e invertir su tiempo en comprender la dinámica de losmercados.

Desllforlunadamente, existe una gran posibilidad de que ocurrirán in­consistencias inlernlls. Por ejemplo, una simple perspectiva bidireccionalque contemplara sólo cuestiones externas (estrategias de negocios y de tec­nologíll de información sin ninguna consideración de los dominios organi­zacionales internos) podría subestimar seriamente la dificultad (los riesgos)de rediseÍ'iar procesos de negocios clave. Afirmamos que, como mínimo, todoproceso de planeación tiene que considerar la interacción de ambas dimen­siones del ajuste estratégico y la integración funcional. lO

\O Hendcrson y Venkatraman, "Understanding Stratcgic Alignment", 1991; "StrategicAlignrnent: Leveraging", 1993; "Stratt'gic A\ignment: A model", 1993.

30 EL MODELO DE ALINEACiÓN ESTRATtGICA

Cuatro perspectivas de alineación d011lillalltes

Para comprender las interacciones entre opciones que crean ajuste y las quecrean integración, es indispensable adoptar una perspectiva de alineación.En la figura 2.2 se resumen cuatro perspectivas de alineación dominantes, ycada una representa un "triángulo" de aspectos para dominios de nego­cios y de tecnología de información, así como dominios internos y externos.Cada perspectiva es única en lo tocante al impulsor -es decir, el dominioespecífico que establece la orientación característica de la administración­y las condiciones de relajación, es decir, aquellas opciones que no estánincorporadas en el proceso de planeación.

Perspectiva 1: ejecución de estrategia

Esta perspectiva refleja una noción de que la estrategia de negocios es la queimpulsa las opciones de diseño organizacional y de infraestructura de tec­nología de información. En esta perspectiva, se evalúan los objetivos estra­tégicos en términos de cómo éstos son afectados por los procesos críticos ylos subsiguientes requerimientos de productos y servicios de los sistemasde información. Ésta es una perspectiva de alineación que se comprendeampliamente y que refleja el criterio jerárquico clásico de administraciónestratégica. Se dispone de varios métodos para hacer operacional esta pers­pectiva, incluyendo factores críticos de éxito. l1

Más recientemente, esta perspectiva se ha expandido para enfatizarcómo los posibles cambios radicales en procesos de negocios (rediseño deprocesos) podrían apoyar mejor la estrategia de negocios.12 El papel quedesempeña la más alta dirección en esta perspectiva es el de formular es­trategias; es decir, expresar la lógica y las opciones pertenecientes a la estra­tegia de negocios. El papel de la dirección de sistemas de información esel de ejecutar la estrategia; es decir, diseñar y poner en práctica de maneraeficiente y eficaz los productos y servicios de los sistemas de informaciónnecesarios para apoyar la estrategia de negocios. Los criterios de desem­peño en esta perspectiva se basan en ganancias financieras, mayor eficien­cia de procesos de negocios, o ambas cosas.

Perspectiva 2: potencial tecnológico

Esta perspectiva oc alineación implica desarrollar una estrategia de tecno­logía de información en respuesta a tina estrategia de negocios, y utilizar las

11 John F. Rockart, "Chicf ExcclIlives Define Their Own Dale Needs", I-fan1ard Busilless Review,57:2 (1979): 81-93.

12 Thomas 1I. Dilvenport, Process lllnovation: Rcengil1ecring Work T1Jrougl, Inforl11ation Tec/m%gy,Hilrvard Business School Press, Boston, 1993.

II! , II 1 l' '111

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a) Perspectiva 1: ejecución estratégica b) Perspectiva 2: potencial tecnológico

Estrategia de tecnología de informaciónVisionario empresarial

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8n6VI

Infraestructurade los sistemasde información

ésuatcgia de negocios.Visionario de tecnología

Estrategia de negociosPriorizador

Arquitecto de tecnologíaUderazgo de tecnología

d) Perspectiva 4: nivel de servicio

Impulsor.Papel de la alta dirección:Papel de la gerencia de

sistemas de información (SI):Criterios de desempeño:

Impulsor:Papel de la alta dirección:Papel de la gerencia de

sistemas de información (SI):Criterios de desempeño:

CatnlizadorLiderazgo ejecutivo

Estrategia de negociosFormulador de estrategia

Implantador de la estrategiaCentro de costo/selVÍcio

Impulsor:Papel de la alta dirección:Papel de la gerencia de

sistemas de información (SI):Criterios de desempeño:

Impulsor.Papel de la alta dirección:Papel de la gerencia de

sistemas de información (SI):Criterios de desempeño:

c) Perspectiva 3: potencial competitivo

Figura 2.2. Cuatro perspectivas de alineación dominantes.

Perspectiva 3: potencial competitivo

Esta perspectiva de alineación se ocupa de la explotación de las capacidadesemergentes de tecnología de información para hacer impacto en nuevosproductos y servicios (es decir, enfoque de acción del negocio), influen­cia de los atributos clave de la estrategia (competencias distintivas), asícomo desarrollar nuevas formas de relación (es decir, gobierno del ne­gocio). A diferencia de las dos perspectivas anteriores, que consideran laestrategia de negocios comod<lda, esta perspectiva permite la modifica­ción de la estrategia de negocios mediante las capacidades emergentes detecnología de información. Comenzando con las tres dimensiones de la es­trategia de tecnología de información, esta perspectiva busca identificarla serie de opciones r.lás estratégicas para la empresa y el correspondienteconjunto de decisiones que pertenecen a la infraestructura y los procesosorganizacionales.

El papel específico para que la alta dirección haga triunfar esta perspec­tiva es el de visionario de negocios, quien expresa cómo las competencias yfuncionalidad de la tecnología de información emergentes, así como los

EL MODELO DE ALINEACIÓN ESTRATt.GICA32

correspondientes opciones para definir la infraestructura y los procesos delos sistemas de información necesarios. En contraste con la lógica de eje­cución de estrategia, esta perspectiva no utiliza la estrategia de negociospara explorar y definir la estructura organizacional. Antes bien, trata deidentificar las mejores competencias de tecnología de información posiblesmediante un posicionamiento apropiado en el mercado de tecnología de in­formación. Además, las opciones para posicionar la compañía respecto detecnologías y alianzas clave tienen que reflejarse de un modo adecuado enel diseño de la infraestructura interna de los sistemas de información.

La alineación para esta perspectiva requiere que los ejecutivos compren­dan el efecto de la estrategia de negocios en la estrategia de temología de in­formación, y las implicaciones correspondientes para la infraestructura ylos procesos de los ~iEtemas de información. El equipo de dirección ejecutivaproporciona la visión tecnológica para expresar la lógica y las opciones de tec­nología de información que apoyarían del mejor modo la estrategia de nego­cios seleccionada. El gerente de sistemas de información debe ser un arquitectode tecnología, que de manera eficiente y eficaz diseñe e implante la infraes­tructura de sistemas de información necesaria, que sea consecuente con elcomponente externo de la estrategia de tecnología de información (enfo­que, competencias y gobierno). Los criterios de desempeño en esta perspectivase basan en liderazgo tecnológico, con una emulación de parámetros cualita­tiva pero significativa con puntos de referencia a lo largo de una serie de me­didas críticas pertenecientes al posicionamiento en el mercado de la tecnologíade inform<lción.

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LA ALINEACIóN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS... 33

patrones cambiantes de gobierno en el mercado de la tecnología de infor­mación, harían impacto en la estrategia de negocios. En contraste, el papeldel gerente de sistemas de información es el de catalizador, que ayuda aidentificar e interpretar las tendencias en el ambiente de la tecnología de in­formación para ayudar al gerente de la empresa a comprender las oportu­nidades y amenazas potenciales de la tecnología de información. Los criteriosde desempeño en esta perspectiva se basan en el liderazgo, con medicio­nes cualitativas y cuantitativas pertenecientes al liderazgo del producto enel mercado (participación en el mercado, crecimiento, introducción de nue­vos productos, etcéten).

Perspectiva 4: nivel de ~\)rvicio

Esta perspectiva de alineación se concentra en la necesidad de crear unaorganización de servicio con base en sistemas de información de clase lllUn­dial. Este nivel de serv icío está anclado por opciones que definen las di­mensiones externas de la estrategia de tecnología de información. Al igualque con las otras perspectivas, las implicaciones de las dimensiones de"ajuste estratégico" se reflejan en lo que concierne a los productos y servi­cios que se proporcionan a la organización; es decir, en apoyo del procesodel negocio. Con frecuencia, esta perspectiva se considera necesaria, perono suficiente para garantizar la utilización eficaz de recursos de tecnolo­gía de información en un mundo cada vez mayor y que cambia con rapidez.Las metodologías que reflejan esta perspectiva requieren un análisis siste­mático de los mercados de la tecnología de información, así como métodosque se centren en el servicio interno al cliente. La utilización de métodos deadministración de la calidad total, por parte de los ejecutivos de sistemasde información, refleja un modo de implantar esta perspectiva.

El papel específico que ha de desempeñar la alta dirección para hacerque esta perspectiva tenga éxito es el de priorizador, quien expresa cuál es lamejor forma de asignar los escasos recursos, tanto dentro de la organiza­ción como en el mercado de tecnología de información. En contraste, el papeldel gerente de sistemas de información es el de liderazgo, con las tareasespecíficas de hacer que la organización interna de los sistemas de infor­mación tenga éxito dentro de las pautas de operación provenientes de la al­ta dirección. Los criteric·s de desempeño en esta perspectiva se basan en lasatisfacción del cliente. con mediciones cualitativas y cuantitativas median­te la emulación de parár1etros internos y externos.

El modelo de aline;¡ción estratégica que se describe constituye un mar­co para comprender el conocimiento sustantivo necesario para alinear es­trategias de negocios y de tecnología. Sin embargo, esto por sí mismo norefleja el aspecto dinámico de la alineación. En la sección siguiente describi­mos cuatro procesos ejecutivos clave necesarios para alcanzar con el tiem­po esta alineación.

El logro de la alineación estratégica

1. Ad111inistraóón de valores es el mecanismo para garantizar que se rea­lice el máximo de beneficio de las inversiones en tecnología de in­formación.

2. Gobierno específico es la asignación de derechos de tomar decisiones alos principales ejecutivos o socios.

3. Capacidad tecnológica es el mecanismo para especificar y modificar lasdiversas capacidades de tecnología de información necesarias paraapoyar y conformar la estrategia del negocio.

4. Capacidad organízacional es el mecanismo para especificar, modifical~y quizá reinventar las diversas habilidades y procesos requeridospara apoyar y conformar la estrategia del negocio.

Es considerable el desafío que tiene ante sí la dirección para convertir lasopciones estratégicas en comportamientos operacionales o lograr una ali­neación estratégica. Muchas compañías,. mientras dedican suma atención ala evaluación de opciones alternativas dentro de los cuatro dominios delmodelo de alineación estratégica, no han dedicado suficiente reflexión aldesafío de asegurar que estos cuatro dominios se ajusten dinámicamente yse implanten constantemente. Esto es semejante a los esfuerzos de formu­lación de una estrategia excelente sin una correspondiente atención a losaspectos de implantadón de la estrategia.

Para ayudar a P3te proceso se han identificado cuatro mecanismos dealineación (figura 2.3).

EL MODELO DE ALINEACIÓN ESTRAT~GICA34

Capacidadesorganizaclonales

Razonamientoy gura

Control yadaptación

Capacidade3de tecnolog¡~l

Por último, el control estratégico, el área central de la figura 2.3, repre­senta la necesidad esencial de una tarea continua del proceso de planea-

Gobierno

Administraciónde valor

Figura 2.3

II! 1 li 11, i1 I h 1111

LA ALINEACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS... 35

ción, que evalúa y adapta los procesos descritos anteriormente de una maneraque logre la consistencia interna. Estos cuatro mecanismos se aplican a lasinterrelaciones indicadas por las dos flechas bidireccionales que apare­cen en el centro de la figura 2.1. Cada mecanismo se define debajo en lo querespecta a tres procesos gerenciales clave: definición, desarrollo y adap­tación. En el cuadro 2.2 se resumen los mecanismos de alineación y losprocesos clave:

Cuadro 2.2. Mecanismos de alineación y procesos principales.

Mecanismos de alineación

Procesos Administración Gobierno Capacidad Capacidadprincipales del valor tecnológica organizacional

Diseño Estrategia Papeles Capacidad Capacidades

de inversión y relaciones tecnológica organizacionales

y humanas

Desarrollo Medidas/criterios Asignación Principios Habilidades

de derechos tecnológicos, y estructura

de decisión políticas y reglas operativa

Adaptación Supervisar Supervisar cómo Supervisar Supervisar

inversiones y se ejercen sistemas y despliegue

aprender sobre. derechos de adaptarse y transformar

funcionamiellto decisión y eficacia continuamente aprendizaje

organizacional

Administración de valor

La administración de valores es el mecanismo organizacional para garanti­zar que los recursos de tecnología de información que se han invertido entoda la organización produzcan los beneficios previstos o superiores a losesperados.

Definir valor significa expresar los principios de inversión. Estos prin­cipios reflejan prioridades de alto nivel (por ejemplo, operación de bajocosto, infraestructura flexible), que guían decisiones específicas referentesal financiamiento y las prioridades de proyectos individuales de tecnologíade información. Esto posibilita que los gerentes de unidades de negociosindividuales y de área jerarquicen sus múltiples oportunidades de inver­sión y concentren sus esfuerzos en un conjunto de objetivos coordinados.

Desarrollar valor consiste en definir e instituir criterios de desempeño omedidas de valor en la compañía. Estas medidas del valor proporcionanun medio para asegurar un proceso continuo y consistente de generación devalor asociado con cualquier inversión en tecnología de información. Lasmedidas deben resultar de los principios de inversión y apoyarlos.

13 John C. Hendcrson, A. Kambil y H. Mohscnzadch, "Slralegic Management of Info"rmalionTechnology Inveslmenls: An Oplions Perspective", en Rajiv D. Banker, Robert J. Kallffman yMo Adam Mahmood (eds.), Strategic I/lforlllation TeclllloIogy Management: PersJ1ectives 011

Orgllfliwtiol1al Growtlr a/ld Compctitivl' Advantage, Idea Group Pllblishing, City, 1993, 161-178.14 Kathleen Foley Curley y J. C. Hcnderson, "Evaluatíng lnveslments in Information Tcchnology:

A Review of Key ModcIs wilh Proposed Framework for Future Rcscarch", en Tire ACM/OISProceedings on Va/ue, /l1lpact al1d Benefifs of Irrformatiol1 Terll/lology, Minneapolis, mayo de 1989,revisado en oclubre de 1989.

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EL MODELO DE ALINEACIÓN ESTRAftGICA

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Por ejemplo, si uno de los principios de inversión es "crear una infrn­estructura de tecnología de información flexible", los ejecutivos podríanutilizar un enfoque como el de unas opciones reales13 o metodología de mo­delación del escenario del negocio para crear una gama de impactos Ologt\l1i­zacionales nlcanzables a través de inversiones en tecnología de informacióny una comprensión de cuáles procesos clave necesitan ser rediseñados paraalcanzar estos il1l.pacloso A partir de este fundamento podría desarrollarseun sistema de medición del desempeño, quizá considerando las relacionescausa-efecto de la tecnología de información como algo que proporcionarecursos, ·la capacidad de alcanzar el desempeño deseado de los procesosutilizando la tecnología de información y el impacto final medido en ténni­nos de desempeii.o económico o basado en el mercado.14

Esto conduciría a una visión consistente e integrada del desempeño através de los niveles de organización individuales, de unidad de trabajo yde unidad de negocios. El sistema de medición del desempeño resultanteproporcionaría un marco coherente para administrar el proceso de cambioa través del tiem.po, y esto aumenta la posibilidad de que se logre valor delas inversiones en tecnología de información.

Adaptar valor implica dos aspectos. Primero, la administración de valorcontribuye a supervisar el estatus y la eficacia de las inversiones específi­cas en tecnología d.~ información. Segundo, y quizá 10 que resulta más im­portante, adaptar valores proporciona un modo sistemático para que losejecutivos aprendan cómo y por qué una iniciativa de tecnología de infor­mación realizó o no su valor previsto.

Supervisar el desempeíi.o de un proyecto es un campo al que la mayorparte de las compañías han prestado considerable atención. Sin embargo, lainvestigación de campo sugiere que es decisivo que este proceso de super­visión considere todos los factores abordados por el modelo de alineaciónestratégica. Por ejemplo, los ejecutivos no deben poner énfasis exclusivamen­te en cuestiones de eficiencia, como la productividad de la programación,sino también, quizás, en qué medida los proyectos conducen al cambio de­seado en los procesos de negocios clave y, subsecuentemente, al objetivode desempeño económico final.

En lo tocante al proceso de aprendizaje, el aspecto clave es diseñar den­tro del proceso de cambio los medios para adaptar y aprender a medida quese desarrol1a la iniciativa. No es suficiente saber que un proyecto ha cumpli­do o ha dejado de cumplir un objetivo. Es necesario descubrir las causas

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fundamentales del éxito o el fracaso. Un ejemplo clásico de esto se encuen­tra en el uso eficaz de auditorías posteriores a la implantación. Una pers­pectiva de auditoría, posterior a la puesta en ejecución, detérmina el gradoen que se realizan los beneficios proyectados. En contraste, una perspectivade aprendizaje haría igual énfasis en descubrir las consecuencias no previs­tas, tanto positivas como negativas, y documentar las lecciones aprendidas.

LA ALINEACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS... 37

Gobiel'llO

El mecanismo de gobierno especifica la asignación de derechos para tomardecisiones sobre las actividades de tecnología de información a los diver­sos ejecutivos dentro de la organización, así como a vendedores externosy socios. No se interesa por las decisiones operacionales cotidianas, sino porla distribución de derechos para tomar decisiones que es consecuente con lalógica y la perspectiva de la alineación estratégica. Por ejemplo, a fin dealcanzar su estrategia de servicio superior al cliente, una gnm compañíade seguros puede asociarse con un vendedor de computadoras para ope­rar y mantener su centro de datos. El gobierno se interesa por la estructuray la eficacia de esa relación.

Definir gobierno ;)(me énfasis en el diseño de derechos para tomar de­cisiones, o simplemen',c> los papeles y las responsabilidades que se utilizanpara implantar la estrat<~gia. Los papeles pueden distribuirse internamenteen áreas de negocios, ¿:;erentes individuales, equipos o departamentos cor­porativos o de unidades de negocios. Éste es el componente tradicional.Una investigación reciente15 ha mostrado que también se pueden distribuirpapeles a parles externas, como vendedores de tecnología o integradoresde sistemas. En conjunto, estas dos dimensiones de gobierno se denomi­nan el sitio de control.

Los aspectos del sitio de control oscilan entre las decisiones sobre des­centralización y centralización, por una parte y, por la otra, los niveles decompetencia. Así, una gran compañía de seguros multinacional podría dara cada unidad de negocios (por ejemplo, individual, pensiones, grupo) supropio grupo de tecnología de infonn<1ción, que sería el encargado del de­sarrollo de sistemas, pero también tener un grupo corporativo de tecnolo­gía de información a cargo de mantenimiento, operaciones y aplicacionesque abarquen toda la corporación, como la infraestructura. ¿Quién debeLomar qué decisiones? La competenci<l para tomar decisiones podría in­cluir no sólo recursos internos, sino también las habilidades y las capaci­dades de socios externos; por ejemplo, la contratación de vendedores comoexpertos externos.

15 N. Venkatr<lman y L. Loh, "Slrategic lSSllCS in lnformalion Technology Sourcing: Patterns,Perspeclives and Prescriptions", MIT Ccnlcr for lnformation Systems Rescarch, documentode Irabajo 251, Boslon, febrero dI" 1993.

Capacidad tecllológica

Este mecanismo de alineación se ocupa del proceso administrativo paracrear la capacidad en tecnología de información necesaria para apoyar yconformar la estrategia de negocios.

Definir capacidad tecnológica significa explorar el ambiente tecnológi­co para identificar aquellas capacidades relacionadas con la tecnología deinformación existentes y potenciales que podrían sustentar y conformar laestrategia de negocios. Es importante reconocer que el centro de atención

Un gobierno eficaz implica equilibrar ambos conjuntos de opciones:centralización/descentralización e in terior / exterior. Algunas decisiones, co­mo normas de infraestructura, pueden conferirse más apropiadamente a unorganismo central, mientras que otras, como el mejoramiento de las aplica­ciones de los sistemas de información para fines del negocio, quizá seamás apropiado descentralizarlas a las unidades de negocios. De modo si­milar, como resultado de dirigir la función de tecnología de informaciónutilizando alianzas y asociaciones interorganizacionales (incluida la con­tratación de expertos externos), tal vez sea más apropiado pasar al exterioralgunas decisiones, como las de operación y mantenimiento, mientras sepueden mantener dentro de la organización otras decisiones, como las quetienen que ver con la infraestructura o los planes de migración.

Desarrollar el gobierno significa, en la práctica, conceder facultades alas diversas unidades que se encargan de tomar decisiones. Por ejemplo,quizá tengan diferentes niveles de participación en la gestión del nego­cio, como la responsabilidad de supervisión o proporcionar información.Por consiguiente, se puede diseñar un perfil de gobierno que sea conse­cuente con los papeles y las responsabilidades, y delinee con claridad losderechos de tomar decisiones. Por ejemplo, el corporativo de sistemas deinformación puede~ncargarsede la planeación de la tecnología de informa­ción, mientras que el sistema de información de la unidad de negociosestá a cargo del desarrollo de sistemas. Adicionalmente, los gerentes delínea pueden supervisar el adiestramiento y las organizaciones externaspueden proporcionar información para arquitectura e infraestructura desistemas.

Adaptar el gobierno se puede hacer a través de contratos formales -porejemplo, delineaIldo específicamente papeles y responsabilidades para ven­dedores externos-, pero la asignación interna de derechos de tomar de­cisiones es mucho menos formal. Sin embargo, aun cuando se especifique,el esquema de asignación quizá no se ponga en práctica exactamente comose ha planeado. Es importante seguir el rastro de estos cambios y compren­der por qué los derechos de decisión asignados variaron respecto de aque­llos que se ejercieron. Este proceso también indicaría cuándo los derechosde tomar decisiones no se están ejerciendo en absoluto.

EL MODELO DE ALINEACIÓN E5TRATtGICA38

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no es simplemente identificar una serie de tecnologías, sino más bien definirla totalidad de las capacidades que ofrece la serie de tecnologías escogidas.Por ejemplo, en el caso de una organización de servicios financieros, unacapacidad tecnológica relevante es el acceso y el análisis de informaciónglobal, uniforme a través de distintas fuentes de datos y medios diversos. Elconjunto específico de tecnologías seleccionadas para lograr esta capaci­dad puede implicar intercambios según varios criterios, que tienen que serconsecuentes con 1<:Is normas específicas trazadas por la compañía.

Desnrrollar capacidad tecnológica trata de los principios, políticas yreglas que regirán el desarrollo e implantación de estas capacidades. Porejemplo, ¿cuáles deben ser las relaciones entre la capacidad tecnológica ne­cesaria para el futuro y las normas actuales? ¿Qué sucede si son incoheren­tes? De un modo similar al análisis del efecto de un nuevo producto sobrela rentabilidad de los productos existentes, este mecanismo tiene que eva­luar el intercambio entre las normas acluales y una nueva funcionalidad.

Adnptar capacidad tecnológica centra la atención en cuestiones de mi­gración. La importanciZl de esto se Zlprecia con facilidad, dada la evolu­ción dinámica en la relación precio-desempeño de nuevos productos de latecnología de informríción y la proliferación de múltiples normas que com­piten. Esta.cuestión «.si siempre se vincula con los problemas de "sistemasheredados", que han '?xistido durante cierto tiempo y no pueden cambiarsecon facilidad sin comprometer considerablemente recursos financieros ytiempo. Por consiguiente, aunque tales sistemas suelen ser eficientes (bajocosto, ya que puede estar amortizado el capital inicial), limitan el desarrollode nuevas capacidades tecnológicas de 13 organización. Abordar la capa­cidad tecnológica garantiza que esta cuestión no se puede barrer y escon­der debajo de la alfombra.

LA ALINEACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ... 39

Capacidad organizacioual

Este mecanismo de alineación trata de los procesos administrativos paracrear las habilidades humanas requeridas y la capacidad de apoyar y con­formar la estra tegia del negocio.

Definír h3bilidades humanas es más que la especificación de descrip­ciones de puestos tradicionales para la contratación o promoción; tambiénimplica la explicación de cómo las habilidades humanas apoyan y com­plementan las capacidades de tecnología de información disponibles opotenciales. Ni la tecnología ni las habilidades humanas por sí solas seríaneficaces si fracasan en mejorar importantes fuentes complementarias decapacidades. Por ejemplo, según como se defina el proceso de apoyo parael cliente, variará considerablemente la definición de las habilidades de ungerente de servicio al cliente.

Desarrollar y adaptnr organizaciones centra la atención en la necesidadde evaluar y adaptar los procesos y las capacidades de la organización a

La unificación del modelo de alineación,las perspectivas ylos mecanismos

EL MODELO DE ALINEACIÓN ESTRATtGICA

Una razón principal para la actual insatisfacción con el nivel de integra­ción entre los clon~inios del negocio y de tecnología de información, y po­siblemente la ause:xia de valor que se deriva de las inversiones en dichatecnología, radica en la falta de comprensiónde las opciones estratégicas queunen una estrategL de negocios con la infraestructura de sistemas de infor­mación. Visto desde dentro del modelo de alineación estratégica, el vínculodirecto entre estrategia de negocios (parte superior izquierda de la figura2.1) e infraestructura de sistemas de información (parte inferior derecha dela figura 2.1) puede derivar su lógica sólo dentro del contexto de las dos pers­pectivas de alineación que tienen a la estrategia de negocios como impulso­m: ejecución de estrategia y potencial tecnológico, que en el capítulo 3 Luftmandenomina fusión de la infraestructura de la tecnología de información. En el pri­mer caso, el vínculo genera su significado al convertir las implicaciones dela estrategia de negocios para la infraestructura organizacional en subsi­guientes demandas de productos y servicios de los sistemas de infornlación.En el último caso, el vínculo se logra a través del posicionamiento eficaz dela compañía en el mercado de la tecnología de información: especificaciónde los tres componentes de la estrategia de tecnología de información y lasconsecuentes implicaciones paril los tres componentes de la infraestructu­ra y los procesos de tecnología de información.

De modo similar, el vínculo directo entre estrategia de tecnología deinformación (parte superior derecha de la figura 2.1) e infraestructura organi­zacional (parte inferior izquierda de la figura 2.1) no tiene ningún significadodirecto. No se puede, y no se debe, tratar simplemente de identificar y adop­tar las mejores tecnologías disponibles para reestructurar la organización omodernizar los procesos de negocios sin una debida consideración de lasdos perspectivas de alineación pertinentes que tienen a la estrategia de tecno­logía de información como impulsor¡:¡: potencial competitivo y nivel de servicio,que Luftman denomina fusión de In i/zjraestrucfllra de organización. La primera

medida que varía la tecnología. Con frecuencia, las compai'lías gastan unagran cantidad de recursos en el desarrollo de habilidades humanas, conindependencia de sus inversiones en capacidades de tecnología de infor­mación. La inversión en capacitación para aumentar la funcionalidad de latecnología de información es mínima en comparación con la inversión ensistemas tecnológicos y aplicaciones. Si se hacen bien, el desarrollo y la adap­tación permiten que la capacidad qrganizacional se actualice continuamentey, por tanto, reduzca al mínimo la necesidad de despidos en gran escala quese deben invariablemente a la desigualdad entre las habilidades humanasexistentes y la tecnología emergente. En esencia, la capacidad organiza­cional define y rediseña la estructura básica de operación de la empresa.

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LA ALINEACiÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS... 41

identifica el posible efecto de la estrategia de la tecnología de informaciónsobre la estrategia de negocios, con las consiguientes implicaciones para lainfraestructura organizClcional. La última proporciona el mejor servicio po­sible al cliente interno al desarrollar la base apropiada para el rediseño dela infraestructura de sistemas de informaóón. Es de esperar que en ausen­cia de tal comprensi6n habría una significativa probabilidad de que lasinversiones hechas para trClnsferir procesos de negocios fracasen debidoa una incapacidad de proporcionar la información necesaria para ejecutarlos procesos.

La especificación de dimensiones individuales de los cuatro dominiosdel modelo de alineación estratégica, así como la selección de una perspec­tiva de a lineación o mús, es sólo parte del desafío general de la administra­ción paréJ obtener beneficios de las inversiones en tecnología de información.Los mecanismos de alineación que se indican en la figura 2.3 contribuyen aasegurar que se h<lya utilizado la lógica apropiada para asignar derechospara la toma de decis:oncs y que las capacidades tecnológicas y humanasrequeridas se dominan continuamente dentro del esquema general de la ad­minÍ:;tréJción de véJlores. (:on el tiempo, estos mecanismos de alineación creanlas capacidades dinámicas para transformar eficazmente la corporación.

La capacidad dinámica también se crea a través de los procesos clave.El trabajo de campo demuestra que las organizaciones liendena la adap­tación y son innovadoras al poner en práctica los procesos clave. Un trabajoinicial en compañías estadounidenses comprueba la existencia de los tresprocesos: diseí10, desarrollo y adaptación. Sin embargo, el trabajo continúay puede indicar procesos adicionales. Por ejemplo, el proceso de adapta­ción puede ser un conjunto de dos procesos relacionados, como supervi­sión y aprendizaje. De manera similar, las organizaciones han descrito lacomunicación como un componente integral de cada proceso.

La utilización de este método y de los modelos fundamentales exige lacomprensión de su naturaleza dinámica intrínseca. Gran parte de las técni­cas de planeación estratégica popularizadas en las décadas de 1970 y 1980han caído en desuso, no a causa de la debilidad de su lógica, sino porqueno reconocen la naturaleza dinámica ele la estrategia. Los gerentes estánmuy conscientes de que el verdCldero desafío de la empresa no es la alinea­ción estática entre los cuatro dominios en cualquier punto en el tiempo(¡cuando se realiza el ejercicio de la planeación estratégica!), sino aseguraruna evaluación continua de las tendencias a través de estos cuatro domin.iospara permitir el reposicionamiento de la empresa en el ambiente externo yla reorganización de la infraestructura interna, como lo señala Luftman enel capítulo siguiente.

Se exhorta seriamente a los gerentes a reconocer la necesidad de evolu­cionar de una perspectiva a otra con base en los cambios en el ambiente denegocios, tanto inter:l,)S como externos. Esto es consecuente con el actualénfasis en el carácter central del aprendizaje y la adaptación para lograr unatransformación organiz¿iCion<l1 exitosa. Como expresó un gerente de alto

rango cuando se hallaba en medio de la adopción del modelo de alineaciónestratégica: liLa lección más importante que hay que tener en cuenta es quela alineación estratégica es una larga jornada, y no un evento".

Muchos ejecutivos han preguntado: ¿cuál perspectiva de alineación esla mejor? Los investigadores y observadores de fenómenos de la adminis­tración estratégica no creen que haya un modo universalmente superiorde formular y poner en práctica la estrategia. Si lo hubiera, no sería estraté­gico porque todas las compafiías lo adoptarían. Las cuatro perspectivas dealineación dominantes que utilizan las dos estrategias como impulsoras sonigualmente útiles y poderosas en determinar el papel de la tecnología deinformación en la transformación organizacional. Así, se exhorta a los ge­rentes a no considerar la tecnología de información como una panacea y,consecuentemente, concentrarse sólo en esas dos perspectivas, con la estra­tegia de la tecnología de información como el punto de partida (a saber,potencial competitivo y nivel de servicio). Tampoco se afirma que la estra­tegia de negocios debe ser siempre el punto de partida y adoptar sólo lasotras dos perspectivas sobre la alineación estratégica. El potencial para elimpacto de la tecnología de información es tan variado y complejo queel equipo ejecutivo tiene que considerar todas estas perspectivas como len­tes conceptuales alternativos y sólo entonces institucionalizar la serie demecanismos de alineación adecuados.

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