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ALINHANDO VELOCIDADE, QUALIDADE E RENDIMENTO:

PROPOSIÇÃO DE UM MODELO PARA APLICAÇÃO CONJUNTA DAS ABORDAGENS LEAN, SEIS SIGMA E

TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC) ATRAVÉS DE UM ROTEIRO PRÁTICO

Área temática: Gestão pela Qualidade

Lucio Cruz

[email protected]

Marcelo Monteiro

[email protected]

Resumo: Face às modificações na forma de se planejar e gerir os recursos por empresas dos mais variados segmentos

ao longo dos anos, e da pressão imediata por melhores resultados empresariais diante das graves crises econômicas e

financeiras que assolam países de todo o globo, muitas teorias de negócios que antes geravam bons resultados para a

maioria das organizações não costumam mais ser relevantes. Com efeito, organizações de todos os setores têm sido

compelidas a pensar em novas estratégias que sejam capazes de oferecer condições de competitividade e garantir

diferencial de mercado às mesmas, enquanto oferecem aquilo que é desejado pelos clientes. Nesse cenário, o presente

artigo vem propor, a partir da revisão da literatura, um modelo integrado, prático e estruturado (framework) para

implementação de melhorias, construído sobre dois modelos referenciais diretamente relacionados ao Lean (Lean

Manufacturing e Lean Office), a estrutura consagrada de implementação advinda da abordagem Seis Sigma conhecida

como ciclo DMAIC, e a perspectiva de trabalho com Restrições-Chave de capacidade proveniente da Teoria das

Restrições; tudo visando a fornecer às empresas um mecanismo para que possam melhorar a velocidade com que

realizam seus processos, a qualidade de seus produtos e o rendimento dos seus sistemas produtivos.

Palavras-chaves: Lean; Seis Sigma; Teoria das Restrições; Framework

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

2

1 INTRODUÇÃO

A atual competitividade nos diversos setores econômicos tem exigido que as organizações

busquem inovações em seus modelos de gestão, de modo a aumentar cada vez mais sua capacidade de

resposta às crises repentinas do mercado mundial ou às oportunidades que surgem com elas. Ao

mesmo tempo, empresas de todo porte registraram extraordinários avanços em custo, qualidade,

velocidade, rentabilidade e outras áreas vitais ao focar, medir e reformular processos internos e de

interação com o cliente (ARAÚJO; RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, 2011). Com efeito, a utilização de

abordagens de melhoria de processos capazes de fornecer às empresas mecanismos para obter maior

velocidade, qualidade e elevação do rendimento de seus processos e sistemas produtivos de maneira

integrada, pode ser considerada uma solução eficaz para se alcançar um patamar de excelência e

vantagem competitiva (TAPPING; SHUKER, 2010).

Contudo, embora haja na literatura diversos exemplos de metodologias capazes de,

isoladamente, buscar os resultados pretendidos pelas organizações, em termos de velocidade (como o

Lean), melhoria da qualidade (como o Seis Sigma) e rendimento operacional (como a Teoria das

Restrições - TOC), há tanto carência de estudos comparativos de rigor acadêmico discutindo os limites

e as possibilidades de integração entre o Lean, o Seis Sigma e a TOC quanto, principalmente, de

modelos de aplicação dessas abordagens sob uma perspectiva unificada (PACHECO, 2014). Portanto,

há indícios de que o uso integrado das três metodologias, através de um modelo integrado e

estruturado de aplicação, mesmo com pesos diferentes, é algo bastante raro, conquanto relevante, para

a comunidade acadêmica.

Nesse contexto, o presente artigo tem por objetivo propor, a partir da revisão da literatura, um

modelo integrado, prático e estruturado (framework) capaz de alinhar a aplicação de três conceituadas

abordagens de melhoria: o Lean, visando a maximizar a velocidade de processo, através da análise dos

fluxos e tempos relacionados a cada atividade e da análise de valor das ações, sempre que possível

reduzindo ou eliminando qualquer desperdício encontrado (George, 2009); o Seis Sigma, com a

incorporação de um conjunto abrangente de ferramentas de qualidade e uma estrutura adequada à

solução de problemas (George, 2009); e a Teoria das Restrições, contribuindo, através da técnica da

Árvore da Realidade Atal (ARA) com sua capacidade de identificar fatores de restrição do sistema e

permitir a visualização do que precisamente deve ser mudado para se atingir um desempenho de alto

nível do processo produtivo (DE PÁDUA et. al., 2014).


3

Em termos de delineamento, o Estudo utilizará Pesquisa Bibliográfica proveniente de material

já publicado por outros autores relacionados aos temas pesquisados, constituído em sua maioria de

livros e artigos científicos, a fim de fornecer os autores maior compreensão do tema em debate. Como

apoio, tem-se a visão de Gil (2008) de que é vantajosa a adoção da pesquisa bibliográfica como meio

de coleta de dados, pois essa possibilita ao pesquisador uma maior área de cobertura dos

acontecimentos e fenômenos, bem mais ampla do que aquela que poderia ser obtida somente através

da apreensão direta dos fatos. Ademais, cabe destacar que quanto à metodologia para análise dos

dados, esta pesquisa é do tipo qualitativa, pois, como previsto por Gil (2008), consiste, na organização

dos dados selecionados de forma a possibilitar a análise sistemática das semelhanças e diferenças e seu

inter-relacionamento. Podendo ser constituída por textos, diagramas, mapas ou matrizes que permitam

uma nova maneira de organizar e analisar as informações. Segundo Sampieri; Collado; Lucio (2006),

diante dos resultados da investigação, o pesquisador possui autonomia para avaliar ser pertinente ou

não a realização de pesquisa de campo complementar sobre o tema estudado. Com efeito, diante dessa

visão, os autores deste artigo optaram nesse primeiro momento somente por realizar um debate

teórico-conceitual sobre o tema, desenvolvendo e apresentando um modelo gráfico para

implementação (framework) da abordagem Lean, porém complementado e potencializado por

elementos de duas outras abordagens de melhoria, o Seis Sigma e a Teoria das Restrições.

2 REVISÃO DA LITERATURA.

2.1 Introdução

A fim de avaliar a originalidade da construção de um modelo integrando as abordagens Lean,

Seis Sigma e Teoria das Restrições, buscou-se encontrar referências na literatura que orientassem os

passos da pesquisa e permitissem posicionar esta obra como objeto de interesse acadêmico. Nesse

sentido, além das demais referências bibliográficas ao final desta obra, realizou-se pesquisa em base de

periódicos conceituada para quantificar e qualificar matérias que fossem pertinentes ao assunto em

pauta. O levantamento, realizado na Base Scopus (utilizando em conjunto as palavras-chave Lean +

"Six Sigma" + "Theory of Constraints”/“TOC"), procurando por artigos publicados ao longo dos anos,

retornou somente 09 resultados. Contudo, como agravante, ao analisar-se individualmente cada artigo

percebe-se que uns tratam somente de discussões conceituais sobre os benefícios e o potencial da

aplicação conjunta das abordagens Lean, Seis Sigma e TOC (PACHECO, 2014; DEMCHUK;

BAITSAR, 2015). Em outros casos, contudo, há somente menção às palavras-chave incluindo-as em

um grande bloco de “programas de melhoria”, tratando-as como “soluções empacotadas” (HERRON;


4

BRAIDEN, 2007), como tendências ou como ferramentas para uso por especialistas da área de gestão

de processos (BOADEN, 2009). Há ainda autores que apresentam formas de ajudar gestores a

escolherem a melhor técnica para suas realidades (NAVE, 2002). Alguns autores chegam a apresentar

modelos conceituais que mesclam várias abordagens, porém de maneira bastante implícita e difusa,

com replicação dificílima fora dos meios nos quais foram concebidos, no caso as áreas de saúde da

Irlanda e da Holanda (LAUREANI; BRADY; ANTONY, 2013; De MAST et al., 2011), e outros que

apresentavam meras simulações computadorizadas (PATTI; WATSON, 2010). Todavia, como ponto

em comum verificou-se que, dentre todos os artigos encontrados, nenhum apresentava um modelo

acabado, consolidado e focado nas abordagens-alvo da pesquisa (mesmo que com pesos

diferenciados), nem sob forma de representação gráfica (framework), nem por representação

descritiva.

Embora a pesquisa não tenha conseguido identificar estudos que apresentassem modelos

esquemáticos, prescritivos ou descritivos que pudessem ser traduzidos em um framework de aplicação

prática, capaz de alinhar e integrar os preceitos da filosofia Lean aos desígnios da metodologia Seis

Sigma e da Teoria das Restrições, a Bibliometria evidenciou há alguns autores escrevendo sobre o

tema, ao longo de mais de uma década, sobre o potencial e as vantagens da utilização conjunta dessas

três abordagens.

Pacheco (2014), por exemplo, afirma que os pontos de sobreposição entre as três abordagens

são suficientes para justificar a construção de um modelo integrado voltado para a melhoria contínua

de processos e de sistemas produtivos. Contudo, embora o trabalho do autor não chegue a propor

qualquer modelo ou apresentar algum exemplo de aplicação conjunta das filosofias, é claro ao afirmar

que tal modelo é viável. Aliás, este também é o pensamento de Demchuk; Baitsar (2015) os quais

entendem que a interação entre Lean, Seis Sigma e TOC é uma das mais promissoras combinações de

metodologias de melhoria em longo prazo, tanto no âmbito dos processos coo da organização como

um todo, considerando-se que a correta mixagem das mesmas pode entregar resultados muito melhores

do que se fossem utilizadas separadamente.

Bozdogan (2010), em concordância, defende a tese de que Lean e Seis Sigma, somados aos

princípios da Qualidade Total, quando trabalhando em uníssono com a Teoria das Restrições (TOC),

podem constituir-se como um altamente complementar conjunto de preceitos, práticas e métodos

passíveis de integração para formar um sistema de gestão empresarial coeso e que pode melhorar a

eficiência geral da organização; no qual o Lean serviria como o fator primário e núcleo de todo o

sistema, e em torno do qual as demais metodologias se organizariam. Afinal, segundo o autor, entre as


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várias abordagens conhecidas, o Lean é o sistema que mais se aproxima de apresentar uma visão

holística do empreendimento. Segundo Bozdogan (2010), em um exame comparativo das

características e conceitos principais das três abordagens voltadas para a melhoria e satisfação de

clientes, claramente fica demonstrado que a filosofia Lean representa uma visão global do

empreendimento, analisando-o do início ao fim da cadeia de valor, preocupando-se com todo o ciclo

de vida dos produtos e serviços, considerando todos os stakeholders e focando o aprendizado

organizacional coletivo e compartilhado.

Já o Seis Sigma, ainda na visão de Bozdogan (2010) privilegia a melhoria de processos através

da eliminação de todas as fontes de variação, preocupando-se menos com a perspectiva de longo prazo

e mais com a garantia de controle do processo. Nesse sentido, o Seis Sigma é um poderoso

complemento ao Lean, pois traz maior estrutura organizacional, foco, refinamento metodológico e,

principalmente, uma providencial disciplina ao alcance da melhoria contínua. Além disso, o uso do

principal método do Seis Sigma para melhoria de processos - o método DMAIC - como parte dos

esforços para o mapeamento do fluxo de valor (VSM) e para a resolução de problemas, pode ajudar a

ampliar a eficácia das práticas Lean, possibilitando reduzir a variação e agilizando o fluxo

(BOZDOGAN, 2010). Pode, ainda, elevar a qualidade das informações disponíveis pela proximidade a

ferramental estatístico mais apurado. Com efeito, da obra de Bozdogan (2010) infere-se que o método

DMAIC representa uma abordagem sobre como melhorar um processo, dirigido por uma lógica central

baseada mais em controle do que na experimentação e na aprendizagem - próprios da filosofia Lean -,

e aplicado através de procedimentos e técnicas previamente definidos.

Finalmente, segundo Bozdogan (2010), embora a Teoria das Restrições apregoe uma

perspectiva sistêmica, presta ainda menos atenção a fatores externos, concentrando-se primariamente

no nível operacional e em maximizar a produção e elevar os lucros líquidos. Por isso, segundo o autor,

a TOC pode oferecer elementos específicos que podem também vir a complementar e potencializar a

filosofia Lean, sobretudo nos níveis operacionais e táticos, através de métodos para identificar e

remover gargalos e restrições de capacidade que impeçam a produção de oferecer os melhores

resultados possíveis.

Como encerramento, o quadro 01 a seguir resume alguns dos pontos de vista descritos ao longo

desta seção, acrescentando novas percepções sobre o potencial de integração entre as metodologias Lean,

Seis Sigma e TOC, para a construção do modelo (framework) aqui proposto.

Programa Seis Sigma Lean Teoria das Restrições

Objetivo Reduzir a variação Eliminar o desperdício Gerir as Restrições


6

Guia para

Aplicação

Definir;

Mensurar;

Analisar;

Melhorar;

Controlar.

Identificar Valor;

Identificar o Fluxo;

Fazer Fluir;

Puxar a Produção;

Buscar a Perfeição.

Identificar a Restrição;

Explorar a Restrição;

Subordinar à Restrição;

Elevar a Restrição

Repetir o Ciclo

Foco No Problema Na melhoria do Fluxo Na Restrição do sistema

Premissas Existe um problema;

Dados e Informações são

valorizados.

A remoção do desperdício irá

melhorar o desempenho do

negócio.

Ênfase no aumento da velocidade

e volume de processamento do

gargalo.

Efeito

principal

Melhorar a uniformidade das

saídas do processo.

Reduzir o tempo do fluxo Rapidez no processamento

Deficiências Não considera a

interdependência dentro do

sistema;

Melhorias de processos feitas

de forma independente;

Cria elite de empregados

Não aplica ferramentas

estatísticas ou sistemas de

análises

Foco limitado em perdas

Ignora partes da organização e da

manufatura ao focar a restrição

Dificuldade Média Baixa Alta

Quadro 01- Comparação de Programas de Melhoria.

Fonte: Adaptado de Nave (2002); Pacheco (2014).

Embora outras possibilidades de aplicação pudessem ter sido utilizadas na idealização de uma

forma de implementação conjunta das abordagens Lean, Seis Sigma e TOC, como a sugerida por

Demchuk; Baitsar (2015), ou as múltiplas visões teóricas estudadas por Okimura; Souza (2012), o

modelo proposto neste artigo entende-se original, pois utilizará como base, em termos de mentalidade,

conceitos-chave, filosofia e princípios norteadores o Lean, enquanto do Seis Sigma aproveitará, na

essência, a forma estruturada, prescritiva e sistemática propiciada pelo Ciclo DMAIC. Por fim,

utilizará da Teoria das Restrições sua capacidade de propiciar a identificação e visualização das

restrições-chave ao desempenho do fluxo do processo, consequentemente dando condições para

explorá-las, através da técnica da Árvore da Realidade Atual. Justamente nesta ordem e peso de

adoção.

2.2 Lean

Em termos do Lean, utilizaram-se dois conceitos como referência: o Lean Manufacturing

(Karim; Arif-Uz-Zaman, 2013) e o Lean Office (Tapping; Shuker, 2010), pois, entre outros aspectos

vistos adiante, cada um representa cenários com características próprias. De origens distintas, mas

complementares: indústria x serviço.

Nesse contexto, sob a óptica da manufatura, o modelo construído por Karim; Arif-Uz-Zaman

(2013) destaca-se por constitui-se como “o primeiro estudo conhecido a propor uma metodologia


7

sistemática de implementação do Lean baseada nos Princípios enxutos e nas técnicas de melhoria

contínua” (KARIM; ARIF-UZ-ZAMAN, 2013, p.169) e a desenvolver uma métrica simplificada e

capaz de avaliar, de maneira integrada, tanto os atributos de eficiência quanto os de eficácia da

implementação do Lean - também tratado na literatura como abordagem enxuta, produção enxuta ou

mentalidade enxuta - (KARIM; ARIF-UZ-ZAMAN, 2013). Além disso, outro aspecto importante para

a seleção do modelo é que, segundo Karim; Arif-Uz-Zaman (2013) o mesmo se mostrou

comprovadamente prático, tendo em vista que foi efetivamente aplicado em uma companhia de

manufatura, com sucesso. Finalmente, contribuiu também para que este modelo fosse escolhido como

um dos pilares Lean do framework, o fato de que, com sua adoção, “as empresas podem contar agora

com uma validada metodologia passo-a-passo para implementação de estratégias enxutas, capaz de

melhorar a eficiência, otimizar as alocações de recursos e eliminar desperdícios” (KARIM; ARIF-UZ-

ZAMAN, 2013, p. 169). Tal roteiro é definido como “um processo sistemático de implementação e

ações específicas, em uma sequencia lógica, que conduziria as empresas na jornada rumo à produção

enxuta” (MIRDAD, 2014, p. 93).

Segundo Karim; Arif-Uz-Zaman (2013), o Lean Manufacturing constitui-se em processo de

oito estágios, a saber: 1) Detalhamento da Produção e do Processo; 2) Constituição de uma Equipe

Lean; 3) Estabelecimento de Métricas de Desempenho; 4) Mapear os Processos Atuais; 5) Medir e

Avaliar o Desempenho; 6) Desenhar o Novo Processo e Implementá-lo; 7) Selecionar as Ferramentas

Apropriadas; e 8) Melhorar Continuamente. Como visto na figura 01, que traz uma reinterpretação

resumida para o modelo, para cada um dos passos são descritas ações que precisão ser realizadas,

técnicas e ferramentas empregadas e Princípios Lean a que estão associados.

Já sob a óptica de serviços, o modelo Lean Office consiste em uma adaptação dos termos e

métodos advindos da manufatura para o ambiente do escritório (SILVA et. al., 2015) e da mesma

forma que o modelo de Lean Manufacturing, também visa a relacionar os princípios enxutos básicos às

ações efetivas para a implementação no ambiente de serviços além de possuir cunho

comprovadamente prático e exequível, já tendo sido aplicado em diferentes áreas (ROOS; SARTORI;

PALADINI, 2011; SILVA et. al., 2015) e relacionado em uma dezena de artigos (CARDOSO;

ALVES, 2013).


8

Figura 01 – Modelo para implementação Lean e avaliação de desempenho em organizações manufatureiras.

Fonte: Elaborado pelo autor, com base no trabalho de Karim; Arif-Uz-Zaman (2013).

Já segundo Tapping; Shuker (2010), o Lean Office é, na essência, um processo para gerenciar o

fluxo de valor para áreas administrativas mediante captura e análise sistemática de dados. De acordo com

os autores o modelo apresenta as seguintes etapas: 1) Comprometer-se com o Lean; 2) Escolher o Fluxo

de valor; 3) Aprender sobre o Lean; 4) Mapear o Estado Atual; 5) Identificar as Métricas de


9

Desempenho Lean; 7). Criar Planos Kaizen; 8) Implementar os Planos Kaizen. A figura 02, a seguir,

traz uma interpretação visual do modelo de oito passos proposto pelos autores.

6 – MAPEAR E DESENHAR O ESTADO FUTURO

2 – ESCOLHER O FLUXO DE VALOR

Definir Valor sob a Perspectiva do Cliente;

Identificar o Fluxo de Valor a ser melhorado;

Obter Aval dos Patrocinadores.

Ouvir o Cliente;

Analisar o Trajeto da Unidade de Trabalho;

Priorizar Fluxos de Valor Alvos;

Atualizar o Quadro de Equipe.

Objetivos

Ferramentas / Técnicas

4 – MAPEAR O ESTADO ATUAL

Representar visualmente o fluxo de trabalho atual e informações de um processo;

Identificar Desperdícios; Evidenciar problemas.

Símbolos e Ícones padrões;

Estudo dos Tempos;

Análise de Valor;

Análise da direção de trabalho;

Coleta de dados In Loco.

Objetivos


5 – IDENTIFICAR AS MÉTRICAS LEAN

Rastrear o progresso do projeto de melhoria;

Direcionar esforços da equipe;

Sustentar as metas da firma;

Monitorar o desempenho.

Estratificação das métricas;

Padronizar as medições;

Torná-las simples e coletáveis;

Apresentação visual de tempos de ciclo, espera e entrega.

Objetivos


3 – APR

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N

N

ivelar o conhecimento sobre os conceitos-chave de Lean;

Identificar os gaps de aprendizado e criar Plano de Treinam

ento direcionado;

Chegar ao Fazer na Etapa oito;

A

prender com a Prática ao longo de todo o processo de transform

ação Lean Office.

Sim

ulações/Workshops;

Benchm

arking;

Cases de Sucesso;

D

iscussão em G

rupo;

A

prender Fazendo (Lean Just In Time) – Conceito LEA

P (Learn – Apply)

Objetivos

Ferram

entas / Técnicas

7 – CRIAR PLANOS KAIZEN

Preparação, Planejamento e Estruturação final para que o que foi desenhado na etapa anterior seja materializado e realizado na etapa seguinte.

Implementar e “fazer acontecer” a transformação para o estado Lean, através do envolvimento das pessoas e de acompanhamento constante.

Objetivos

Objetivos

8 – IMPLEMENTAR PLANOS KAIZEN

Revisar as Razões Estratégicas;

Revisar as Métricas Lean;

Estabelecer Marcos Semestrais;

Criar Plano Kaizen Mensal;

Criar Quadro de Marcos Kaizen

Preparação: Etapa 7;

Implementação: Eventos Kaizen;

Acompanhamento: Cultura de Melhoria Contínua; Follow-up.

Aplicar ferramentas Lean para atender as solicitações dos clientes.

Demanda do Cliente

Fluxo Contínuo

Garantir a entrega do item correto, na quantidade certa e quando preciso.

Distribuir, de modo uniforme, o volume e a variedade de trabalho para reduzir Lead Times.

Nivelamento

Definir o Takt Time;

Estabelecer o Pitch;

Pulmão-Segurança;

Método 5S;

Res. de Problemas.

Supermercados;

Kanban e FIFO;

Balanço de Linha;

Trab. Padronizado;

Arranjo de Layout.

Painel Pitch Visual;

Caixa de Correio;

Caixa Heijunka;

Movimentador.

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Figura 02 -

Modelo de oito passos para planejar, mapear e sustentar melhorias Lean em áreas administrativas. Fonte: Elaborado pelo autor, com base na metodologia Lean Office desenvolvida por Tapping; Shuker (2010).


10

Finalmente, como visto acima na figura 02, o Lean Office apresenta uma metodologia

sequencial e estruturada de passos a serem seguidos para o alcance do estado enxuto, que possui claro

foco na facilitação da implementação e no alcance da eficiência laboral (CARDOSO; ALVES, 2013;

DANIELSSON, 2013) e que, tendo em vista que, nos casos estudados, os problemas iniciais apontados

foram resolvidos, comprovam que os passos propostos foram eficazes (CARDOSO; ALVES, 2013).

2.3 Seis Sigma: Ciclo DMAIC

A essência do Seis Sigma é a redução da variabilidade e a estabilização de processos através do

uso de métodos estatísticos aplicados sobre os parâmetros de qualidade que são críticos para a

satisfação dos clientes (DEMCHUK; BAITSAR, 2015). Ao longo dos anos o Seis Sigma incorporou

uma estrutura metodológica de gerenciamento de projetos que contribui significativamente para

iniciativas de melhoria de processos denominada ciclo DMAIC. O Ciclo DMAIC - acrônimo para a

sequência em inglês Define (Definir), Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e

Control (Controlar) – consiste em um método estruturado e prescritivo de análise investigativa, que se

configura como um conjunto sequencial de técnicas e ferramentas altamente focado, integrado e

disciplinado que visa a alcançar a elevação da qualidade de processos e fornecer disciplina e uma

abordagem científica baseada em dados (GEORGE, 2009; BOZDOGAN, 2010; PEPPER;

SPEDDING, 2010; ANTONY et. al. 2012). Como visto na figura 03, o Ciclo foi detalhado tanto em

relação aos objetivos específicos de cada fase, quanto das técnicas e ferramentas a eles relacionadas. A

figura 03 resume as principais características dessa estrutura.

2.4 Teoria das Restrições: identificação das restrições chave

A Teoria das Restrições (TOC) tem seu foco na melhoria do sistema produtivo, atacando, antes

de tudo, elos mais fracos ou limitados da cadeia de valor (gargalos) que impedem a empresa de

alcançar a máxima eficiência e lucratividade (DEMCHUK; BAITSAR, 2015). Contudo, para se atingir

tal objetivo é necessário identificar onde estão e quais são os gargalos do processo, a fim de procurar

formas de explorá-los, expandi-los ou movê-los (TSOU, 2013). Nesse sentido, uma ferramenta útil é a

Árvore da Realidade Atual (ARA) que, justamente, confere ao gestor a oportunidade de visualizar,

analisar e diagnosticar as verdadeiras origens das restrições de desempenho (DE PÁDUA et. al.,

2014).


11

Figura 03 - Modelo Seis Sigma – Ciclo DMAIC. Representação Gráfica.

Fonte: elaborado pelo autor, a partir de Satolo et al.(2009); George (2009); Antony et. al.(2012); Demchuk; Baitsar (2015).

A seguir, a figura 04 resume os objetivos principais da Teoria das Restrições (TOC) e da

Árvore da Realidade Atual (ARA) na busca pela identificação das poucas restrições existente no

sistema que impedem a empresa de alcançar sua meta (SAHRAOUI; ELARREF, 2014).


12

Figura 04 - Principais conceitos relacionados à Teoria das Restrições e sua ferramenta ARA.

Fonte: Elaborado pelo autor, com base nos conceitos de Sahraoui; Elarref, (2014); De Pádua et al. (2014).

3 DESENVOLVIMENTO DO MODELO

O modelo para aplicação proposto neste artigo é um amálgama de três abordagens de análise e

melhoria de processos: Lean, Seis Sigma e Teoria das Restrições, contudo com pesos diferenciados

(ênfase na primeira e empréstimos de método e ferramentas das demais). A seguir, a figura 05 resume

as contribuições individuais de cada abordagem para o framework.

Figura 05 – Elementos constituintes e suas contribuições individuais para a elaboração do Framework.


13

Fonte: Elaborado pelo autor.

Conforme apontado na literatura o Lean é a abordagem que mais se aproxima de apresentar

uma visão holística do empreendimento e, portanto, a que serviria como o fator primário e núcleo de

um sistema em torno do qual as demais metodologias se organizariam. Nesse sentido, o Lean contribui

aqui com a maior parte do quadro teórico-conceitual do modelo proposto, encontrando-se,

adicionalmente, os seguintes fatores como preponderantes para torná-lo a metodologia fundamental e

linha-mestra da construção: o baixo custo de implementação; a simplicidade de implantação; e a

possibilidade de acelerar a velocidade de qualquer processo através da redução de desperdícios em

todas as suas formas e a capacidade de evidenciar oportunidades de redução de prazo e custos onde

jamais se pensou. Desse modo, pode-se dizer que se a filosofia Lean constitui-se como maneira de

pensar e arcabouço conceitual soberano daqueles que estarão envolvidos direta ou indiretamente com a

melhoria que se pretende alcançar com a implementação do modelo.

Nesse sentido, após a pesquisa na literatura, ficou clarificada a ideia de que a melhor maneira

de construir o framework seria mesclando quadros, técnicas, ferramentas e conceitos das abordagens

Lean, Seis Sigma e TOC. Na parte que cabia ao Lean, a fim de conceder maior abrangência e

possibilidades de aplicação ao construto, buscou-se unir um modelo advindo do ambiente de aplicação

original dessa abordagem, a manufatura, a algo mais direcionado ao ambiente de serviços, a partir da

fusão entre a sequência de oito passos prevista pelo Lean Manufacturing de Karim & Arif-Uz-Zaman

(2013), e das também oito etapas definidas no Lean Office de Tapping; Shuker (2010) para planejar,

mapear e sustentar melhorias Lean em áreas administrativas.

Esses modelos também foram utilizados como referência devido ao aspecto descritivo,

metódico e prático com que foram apresentados originalmente e na literatura. Ambos assentam-se em

etapas e passos bem definidos a serem seguidos pelos adotantes para a realização de melhorias do

início ao fim do processo, e ambos tiveram resultados concretos de aplicação. Contudo,

individualmente, duas características os marcam mais fortemente: o primeiro atrela cada etapa a ser

vencida a um princípio Lean específico, o que facilita a localização durante o processo e evita que se

perca o rumo ou enfoque durante o caminho; o segundo, traz um modelo ainda mais didático e

totalmente voltado para o ambiente administrativo, utilizando as bases do pensamento enxuto

tradicional, porém adaptando os termos e conceitos à realidade daquele ambiente. Todavia, embora

ambas as visões sejam adotadas e se façam presentes em todas as fases do framework proposto, alguns

passos ou instrumentos descritos nesses modelos-base foram ajustados em termos de melhor sequencia


14

de aplicação e de aproveitamento de ferramentas, de modo a melhor se adaptarem às demais

abordagens.

Ao mesmo tempo, o Ciclo DMAIC é utilizado durante todo o processo, sempre servindo como

elemento de convergência para os esforços Lean - tendo em vista sua forma estruturada de condução -

desde a definição do Problema até o Controle pós-intervenção, através de Fases inter-relacionadas e

seriadas, desde a Fase 01 até a Fase 05, assegurando conformidade ao previsto. Portanto, o framework

construído absorveu apenas o necessário para facilitar a implementação do Lean e agregar valor

através do amplo arsenal de ferramentas disponibilizadas pelo Seis Sigma, em termos de

direcionamento e sequenciamento de atividades ao longo das fases prescritas pelo DMAIC. Neste

ponto, contudo, cabe ressalvar que as duas Fases Paralelas são oriundas basicamente do modelo de

Tapping; Shuker (2010)

Por seu turno, a Teoria das Restrições (TOC) contribui mais fortemente para a identificação e

tratamento das Restrições-Chave que afetam o processo como um todo, através da ferramenta

denominada Árvore da Realidade Atual (ARA). Entretanto, ainda que a ARA seja uma técnica

bastante específica para identificar “o que mudar”, a TOC também pode contribuir para o modelo,

através do conceito intrínseco atrelado à própria ferramenta, que seja: adequar a restrição para

alavancar os resultados operacionais, mediante a identificação, exploração, e submissão de todas as

etapas a montante e a jusante no processo às características do gargalo, visando à elevação de sua

capacidade ou mesmo mudança do posicionamento no fluxo de valor, para propiciar maior equilíbrio,

continuamente. A Fase 04 que envolve o desenho do processo futuro utilizará as conclusões dessa fase

de análise, bem como os conceitos da TOC relacionados a fim de propor soluções.

4 ROTEIRO (ROAD MAP) PARA APLICAÇÃO

Em suma, o Modelo é constituído de cinco Fases principais, dispostas sequencialmente, e duas

Fases paralelas, que permeiam todas as Fases lineares. Enquanto as cinco Fases centrais equilibram o

Ciclo DMAIC com a TOC e a abordagem Lean, as mesmas são sustentadas e apoiadas, por seu turno,

pelas Fases paralelas, advindas principalmente do modelo de Lean Office, contudo mesclando

elementos de toda a literatura. A figura 06 a seguir apresenta a visão gráfica do framework.


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FASE 02

MENSURAR E AVALIAR

O DESEMPENHO ATUAL

Identificar Fluxo de Valor a ser analisado

Identificar métodos vigentes de mensuração

Estabelecer o nível de desempenho atual

Mensurar métricas de desempenho selecionadas

Mapear o Fluxo de Valor (Estado Atual)

Evidenciar problemas / defeitos específicos

Índice de Defeitos;

Gráficos de Controle;

Histogramas/ Pareto;

Coleta de Dados;

Análise do Sist. de Medição.

VSM;

Estudo dos Tempos e de Eficiência de Ciclo;

Análise de VA e NVA;

Análise de Direção do Fluxo de Trabalho;

Controle Visual;

Brainstorming.

Fluxo de

Valor

Identify the

Value Stream

FASE 04

PROPOSIÇÃO DE IDEIAS E

IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUÇÕES

(MELHORIA)

Gerar e Propor Ideias

Priorizar e Selecionar Soluções

Desenhar o Estado Futuro (VSD)

Implementar Soluções

Brainstorming

Benchmarking

Matriz GUT

Gráfico de Pareto

Padronização; 5S;

Nivelamento;

Balanceamento;

Heijunka;

Kanban;

FIFO;

Guia p/ aplicação TOC

Pulmão e Segurança;

Fluxo Puxado Integração de Proc.

Reuniões de Sensib;

Treinamento específ.

Pilotagem/Simulação Comunicação de Res.

Flow Without

Interruptions

Fluxo

Contínuo

Fluxo

Puxado

Let the Customer

Pull Value from

the Producer

FASE 05

CONTROLAR RESULTADOS E

MELHORAR CONTINUAMENTE

Buscar a

Perfeição

Pursue

Perfection

Avaliar/Mensurar resultados da Implementação

Checar com o Desenhado/Planejado

Ajustar para aprimorar o desempenho ou readequar o

plano, continuamente.

Plano de Controle;

Gráficos de Controle;

Follow-Up;

Kaizen;

Controle Visual de Processo.

Documentar e Padronizar.

Comunicar o novo paradigma

PoKa-Yoke; Jidoka

Normatização; Proc. Op. Padrão (SOP)

Plano de Comunicação

Prevenir e/ou Tornar à prova de erros

FASE 01

DEFINIÇÃO DO PROBLEMA E

DE VALOR PARA O CLIENTE

Identificar quem são os clientes e suas prioridades

Identificar macroprocessos

Definir principais métricas de desempenho

Identificar Grandes Problemas

Obter apoio da Alta Administração

Definir Equipe Núcleo de Implementação

Diagrama SIPOC

Fluxogramas;

Entrevistas;

Análise Documental;

Análise VOC;

Brainstorming;

Apresentação Visual

Entrevistas/Reuniões

Workshops;

Contrato do Projeto;

Matriz RACI

Proposição

de Valor

Specify Value

FASE 03

ANÁLISE DOS EFEITOS

INDESEJADOS E CAUSAS-RAIZ

Identificar todas as possíveis causas p/ os problemas

Relacionar cada efeito indesejável a cada causa

Identificar as Restrições-Chave (causas-raiz)

Priorizar as possíveis causas

Estabelecer o que precisa ser mudado

Representar visualmente

Brainstorming;

Equipe Multifuncional

5 Por quês;

ARA

Árvore da Realidade Atual - ARA

Fluxo de

Valor

Gráfico de Pareto

Value Stream Map

Identify the

Value Stream

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16

Figura 06- Modelo proposto para a aplicação da mentalidade Lean em uma empresa pública

Fonte: Elaborado pelo autor. Também é relevante explicitar que ao lado esquerdo das Fases centrais, encontram-se os

Princípios Lean a que as mesmas estão submetidas, associação extraída do Lean Manufacturing, os

quais constituirão o guia mental para o processo. Da mesma forma, em seu lado direito, encontram-se

as ferramentas, técnicas e métodos associados com cada Fase e, particularmente, cada passo, extraídas

a partir de toda a revisão bibliográfica. Finalmente, a partir do framework da figura 06 acima, pode-se

detalhar cada uma das sete Fases elencadas.

Fase 01 – definição do problema e de valor para o cliente. Através do alinhamento do

primeiro Princípio do Lean - especificar Valor sob a óptica do Cliente - ao primeiro movimento do

Seis Sigma - compreender as expectativas dos clientes em termos de qualidade, preço e prazo para

entrega, é aqui, que o problema central da organização é definido tanto para os membros da equipe

quanto para a alta administração. Contudo, antes que qualquer direcionamento seja traçado, é essencial

que se identifique quem é o cliente e o que o mesmo aceita como resultado esperado de um dado

processo; o que o mesmo entende como importante e valoroso, através da análise inicial da Voz do

Cliente (VOC). Em seguida, os macroprocessos do negócio deverão ser caracterizados e apresentados,

de modo a evidenciar as relações básicas entre fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes das

áreas envolvidas no trabalho (SIPOC). Além disso, deve-se aprofundar a análise VOC a fim de

levantar, primariamente, quais são e onde estão os maiores problemas enfrentados pelos envolvidos e

que, em última análise, motivam e conferem senso de urgência para a iniciativa de melhoria. Na

sequencia desta fase, devem ser definidas as principais “métricas para o sucesso” que precisarão ser

mensuradas e acompanhadas nas etapas posteriores para permitir que a equipe e os colaboradores

verifiquem se seus esforços estão sendo eficazes. Posteriormente, é chegada a hora de obter o apoio da

alta administração para que o que foi definido seja homologado e que, consequentemente, as demais

fases do Modelo possam ser iniciadas. Finalmente, deve-se assegurar que as pessoas certas estejam na

Equipe Núcleo, considerando-se os perfis pessoais e a experiência profissional. Para auxiliar nessa

tarefa, uma Matriz RACI é utilizada, a fim de estabelecer, precisamente, os papeis e responsabilidades

de cada membro. A definição de uma equipe competente também passa por uma estratégia de

aprendizado e treinamento constante que deve acompanhar todas as demais Fases do Modelo.

Fase 02 – Mensurar e avaliar o desempenho atual. Constituindo-se como Fase que

mescla um dos principais diferenciais da metodologia Seis Sigma - sua imensa capacidade de coletar,


17

lidar e tratar dados e informações por meio de ferramentas específicas, a fim de transformá-los em

conhecimento focado - com uma das técnicas mais importantes para avaliar um processo em particular.

– o VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor), a Fase 02 visa a mensurar e avaliar o desempenho atual da

organização, para um Fluxo de Valor selecionado. Em linhas gerais, esta Fase busca traduzir o

macroproblema identificado para uma forma mensurável, subtraindo-se visões subjetivas e agregando

posicionamento e tomadas de decisão baseadas em fatos e dados concretos, a fim de traçar um quadro

menos intuitivo e mais objetivo da experiência advinda de cada contribuição da Fase anterior. Para

isso, faz-se necessário estabelecer o nível de desempenho vigente e a forma como tal performance é

avaliada na atualidade, segundo ferramentas específicas que permitirão aos participantes discutir

problemas e oportunidades de melhoria, a fim de revelar desperdícios. Finalmente, cabe salientar que

esta Fase contribui diretamente para o alcance do 2º Princípio Lean – Identificar o Fluxo de Valor -

haja vista que permite identificar, através de aparato visual, o estudo dos tipos de desperdícios e

atividades que agregam ou não valor, desde o início de qualquer processo até o atendimento ao cliente.

Com isso, os envolvidos podem ter uma ideia clara daquilo que inibe o fluxo e, assim, evidenciar

problemas específicos.

Fase 03 - Análise dos efeitos indesejados e causas-raiz. Em linhas gerais o objetivo dessa

Fase é dar sentido aos dados coletados na etapa anterior, encontrando eventuais padrões que possam

direcionar os esforços para causas-raiz que serão abordadas no estágio seguinte. Além disso, pretende-

se que as restrições de desempenho evidenciadas anteriormente possam ser analisadas e priorizadas.

Nesse sentido, utilizar ferramentas que consigam estabelecer a relação entre causas e efeitos é o

primeiro passo para desvendar a origem dos defeitos. Brainstorming, Identificação de Restrições,

Gráfico de Pareto, são ferramentas utilizadas na aplicação do modelo. Cabe esclarecer, todavia, que

por ainda estar atrelada ao Estado Atual e à maneira como as coisas são feitas no momento presente,

esta Fase permanece vinculada ao Princípio Lean de Identificação do Fluxo de Valor. Fluxo este que

precisará ser atualizado com as novas informações advindas da análise, já que esta Fase constitui a

última parada antes de começarem a surgir as primeiras ideias para melhorar o processo existente.

Também é importante ressaltar que é ao longo desta Fase que a Teoria das Restrições mais se faz

presente, sobretudo através da ferramenta utilizada para identificar as causas dos problemas que

precisam ser resolvidos, a Árvore da Realidade Atual.

Fase 04 – Proposição de ideias e implementação de soluções (melhoria). As causas e inter-

relacionamentos identificados anteriormente tornam-se os inputs para estimular a geração e

implementação de ideias para eliminar as Restrições-Chave, que deve ocorrer aqui. De maneira geral,


18

esta fase compreende dois momentos distintos, porém correlacionados: um conjunto de etapas

envolvendo a proposição de soluções e o Desenho de um Fluxo de Valor Futuro; e, por outro lado, a

tradução desse plano em algo concreto, a ser realizado através de ação. Em termos de abordagem

Lean, esta etapa tem dois Princípios como guia: permitir que o fluxo de valor mapeado navegue sem

barreiras ou atrasos; e entregar serviços ou produtos apenas no exato momento em que consumidor

precisa. Com isso, espera-se satisfazer as demandas dos clientes, construir um fluxo de trabalho

contínuo, e distribuir de maneira homogênea o volume e a variedade do trabalho existente, alcançando

assim um Estado Futuro equilibrado. Aliás, nesse propósito, espera-se que na proposição de soluções

de melhoria sejam pensadas e priorizadas formas e soluções para explorar os gargalos apontados na

fase predecessora, visando a aumentar as saídas do sistema produtivo, submeter todas as etapas

anteriores e posteriores a essas restrições, e pensar em uma forma de elevar o rendimento da Restrição

existente ou de movê-la para uma posição no fluxo que o torne mais equilibrado.

Fase 05 – Controlar resultados e melhorar continuamente. A última fase do modelo pode

ser entendida também como o início de um processo contínuo de melhorar tudo o que for possível no

processo vigente, independentemente de já aparentar ser eficiente. Nisso se resume a busca pela

perfeição, o 5º e derradeiro Princípio da mentalidade Lean: perseguir a perfeição em todos os detalhes,

continuamente (Kaizen). Nesse propósito, deve haver um bem definido processo de revisão e

acompanhamento de indicadores de desempenho pré-estabelecido, de modo que as próprias pessoas

que fazem parte da ação possam indicar quando alguma coisa não sai como previsto. Mesclam-se,

assim, elementos Lean - como contratos de longo prazo, automação, dispositivos à prova de erros, e

Kaizen -, com a fórmula mais amarrada do Seis Sigma, que entende o Controle como vital ao processo

de melhoria.

Comprometimento e esforço contínuo em todos os níveis. Embora na metodologia Lean

Office os autores tenham disposto a fase de “Comprometer-se com o Lean” como o primeiro dos oito

passos da abordagem. Toda a análise e fundamentação subsequente posicionam essa atividade como

processo de esforço global e contínuo no intuito de alcançar patamar de excelência e competitividade,

cabendo à alta administração assessorar e direcionar a equipe de implementação e os colaboradores

com alocação de tempo, recursos e incentivos, a fim de demonstrar a devida atenção; e aos

colaboradores, por seu turno, demandar tais ações. Justamente nesse sentido o modelo proposto

colocou a Fase de Comprometimento graficamente em paralelo às demais Fases do framework, onde

as linhas tracejadas tem o objetivo de reforçar essa ideia de transversalidade e de que o


19

comprometimento não se restringe a um único e definitivo instante de realização, mas de que é algo

que deve estar perenemente no pensamento dos interessados na efetiva implementação Lean.

Aprender fazendo continuamente. Assim como o comprometimento, é essencial que o

aprendizado e o amadurecimento sejam uma constante durante o desenrolar das demais fases previstas

no framework, pois, conforme previsto no Lean Office, a melhor forma de aprender é fazendo.

Também é essencial que todas as pessoas envolvidas com a iniciativa de melhoria falem a mesma

língua, com compreensão pelo menos básica dos conceitos e terminologia utilizados. Nesse sentido, a

fase busca identificar os gaps de aprendizado entre os colaboradores envolvidos com o processo de

melhoria, a fim de, após a devida capacitação, nivelar e difundir conhecimento sobre os conceitos-

chave necessários para que estes compreendam o porquê daquilo que fazem.

5 CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS

O desenvolvimento de um modelo teórico (framework) híbrido para aplicação da mentalidade

enxuta, composto fortemente por dois modelos de referência diretamente relacionados ao Lean (Lean

Manufacturing e Lean Office), aliado à estrutura consagrada advinda da abordagem Seis Sigma

conhecida como ciclo DMAIC e à perspectiva de trabalho com Restrições-Chave proveniente da

Teoria das Restrições (TOC), traz uma inovação para a literatura científica, haja vista não ter sido

identificada nenhuma outra pesquisa nessa direção.

Nesse sentido, considerando-se que o modelo proposto emprega quadros, técnicas, ferramentas

e conceitos consagrados das três metodologias de melhoria de negócios, considerando-se que o roteiro

de implementação tem um caráter sequencial, detalhado e didático, considerando-se que o modelo foi

elaborado tanto para aplicação em ambientes de manufatura como de serviços, e, finalmente,

considerando-se que, pela sua essência Lean, o mesmo se caracteriza por sua simplicidade operacional,

facilidade de entendimento e baixo custo de implementação, pode-se concluir que se trata de um

framework com alto potencial para replicação nos mais diversos tipos de organizações e setores, tanto

industrial quanto administrativo, tanto privado quanto público - mesmo que com adaptações pequenas

adaptações à realidade de cada caso - sobretudo para empresas que almejem elevar a velocidade de

seus processos, mantendo a qualidade e o rentabilidade de seus negócios.


20

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