AMAZON VS. BARNES & NOBLE La venta de libros en EUA Mercado y entorno El mercado de libros en EUA fue de 26,000 millones de dólares en 1996. Este mercado venia creciendo a una tasa de 5.4% desde 1991, con un crecimiento de 4.8% proyectado hasta el 2001, para llegar a ventas de 33,000 millones de dólares. Era considerado un crecimiento moderado, tomando en cuenta los substitutos de libros, tales como TV, vídeo juegos, etc. En 1996 se tenían 10 libros comprados en promedio por ciudadano en EUA por año. Las ventas eran mayores en el último trimestre de cada año. Más de 50,000 nuevos libros se producían por año en EUA. Se tenían más de 1'000,000 de títulos diferentes en imprentas y un número superior se había dejado de editar. Los autores, en la mayoría de los casos, recibían una comisión fija de 10 a 15% del valor de los libros vendidos. Los editores Se estima que existían 40,000 imprentas en EUA. 20 de ellas eran responsables del 88% de las ventas en EUA. El editor principal- Simón & Schuster (división de Viacom)- tenía el 11% del mercado. Esta concentración se había incrementado en el pasado reciente, debido a las adquisiciones de editores hechas por algunas cadenas de medios. Estas adquisiciones fueron responsables, en parte, de haber inculcado a los editores un sentido de operación más "responsable", en detrimento del énfasis existente en el pasado de estrechar sus relaciones con autores. Distribución Se efectuaba a través de mayoristas y tiendas de menudeo, y rara vez en forma directa. Normalmente los editores ofrecían descuentos por volumen del 44 al 55%, con un descuento de 2 a 3% superiores a los mayoristas. En la mayoría de los casos, las ventas se hacían a consignación, lo que implicaba que el costo de los libros podía ser acreditado (sin fletes) en el momento de su devolución. La devolución de libros de pasta dura en 1996 fue superior a 30%, habiendo sido de 15 a 20% en 1986. Estos libros debían ser destruidos o revendidos por otros canales con un descuento superior. Para evitar esta situación, algunos editores habían ofrecido descuentos superiores, del 3 al 5%, para que sus clientes obviaran la cláusula de devolución que existía en sus contratos. Mayoristas Algunos contaban con distribución en el ámbito nacional, algunos otros competían geográficamente, por tema, por tipo de editor, etc. Ingram, el líder de los mayoristas nacionales, era varias veces más grande que su competidor más cercano, Baker & Taylor, y hacia más del 50% de las ventas de mayoreo en EUA. Contaba con más de 500,000 títulos en sus bodegas, y embarcaba la gran mayoría de los pedidos que recibía el mismo día.

Sus clientes (menudeo) recibían el 85% de sus pedidos en menos de 24 horas, y 95% en menos de 48 horas. La mayoría de sus pedidos eran operados electrónicamente y contaba con bodegas en 7 ubicaciones del país. Se constituyó en la década de los años setenta con adquisiciones de pequeños mayoristas y con inversiones en sistemas de procesamiento de datos. Baker & Taylor, el rival más importante de Ingram se había retrasado en el aspecto informático (en la década de los años ochenta), y solo recientemente había hecho costosas inversiones en este rubro. Los mayoristas ofrecían a sus distribuidores descuentos del 44 al 52% y, a diferencia de los editores, ofrecían a sus clientes entregas libres de cargo por fletes y en forma mucho más eficiente. Los mayoristas medianos se encontraban económicamente presionados a principios de la década de los años noventa. Un estudio de la asociación de mayoristas en 1995, indicó que el porcentaje de utilidad neta había sido de 1.5% en 1994, inferior a los márgenes del 2% que se tenían en el pasado. Se sugirió, como explicación a esto, que algunos editores habían estado ofreciendo mejores descuentos y plazos a minoristas que compraban antes a los mayoristas, igual que a la reducción en la cantidad de vendedores independientes, quienes tradicionalmente habían sido los clientes más constantes de los mayoristas. Menudeo Este medio había sido dominado tradicionalmente por librerías locales independientes; las grandes cadenas de tiendas habían venido incrementando su participación de mercado desde los años setenta. Las cadenas crecieron, a través de los años ochenta, agregando tiendas, en particular en los centros comerciales. Hacia los años noventa, se enfocaron en agregar "supertiendas" (más espacio y más número de títulos). B. Dalton y Waldenbooks tomaron el liderazgo en el segmento de centros comerciales. Ambas cadenas iniciaron operaciones en los años sesenta y eran operadas por minoristas. Estas cadenas y sus imitadores revolucionaron la venta de libros, importando técnicas de otras categorías: su énfasis en apilar libros en mesas los hizo comparables a tiendas departamentales. Otras se basaban en una tendencia de supermercado, ordenando un poco de cada título y reordenando los de rápida rotación. Las tiendas de los centros comerciales también hicieron cambios significativos, tales como los reportados por la revista Forbes en 1982: " Los libros ya no solo son comprados para leerse, sino como cualquier otro bien de consumo, para poseerse, para verse, para darse como regalos". A principios de 1982, B. Dalton y Waldenbooks operaban 575 y 750 tiendas, respectivamente. Durante los siguientes años, continuaron su crecimiento y ambos cambiaron de propietario. En 1986, B. Dalton fue adquirida por Barnes & Noble, quien hasta entonces era el tercer minorista en los EUA. K-Mart, por su parte, adquirió Waldenbooks en 1984. Ambos dueños se orientaron al concepto de superlibrerías como método de crecimiento en los años noventa. Barnes & Noble, gracias a una colocación de acciones en 1993, fue muy agresivo en la institución de sus supertiendas en forma nacional. K-Mart creció Waldenbooks mediante la adquisición de Borders, el mayor competidor de Barnes & Noble en supertiendas, en 1992. En 1995, debido a una reducción en sus utilidades, K-Mart tuvo que vender su división llamada Borders, que incluía a Waldenbook.

Las supertiendas Abiertas generalmente de las 9 AM a las 11 PM, siete días por semana, estas tiendas se ubican cerca de carreteras principales y cuentan con prácticos estacionamientos. Su interior trata de reproducir el gran espacio de las viejas librerías y típicamente cuenta con una área de café y amplios espacios, al igual que áreas de baños. Se promueve que el cliente pueda hojear los libros y organizan eventos tales como la firma de libros, en la búsqueda de establecer un sentido de comunidad. Aunque no se presiona la venta, los estudios efectuados demostraron que existía una relación positiva entre el tiempo pasado en la tienda y el volumen de la compra. El valor promedio de cada operación era de 20 dólares, el doble del monto promedio en las tiendas de libros en centros comerciales. De 1991 a 1996 el número de supertiendas operadas por las cuatro cadenas más importantes, Barnes & Noble, Borders, Crown y Books A Million, pasó de 97 a 788, sus ventas de 280 a 3,300 millones de dólares, y de representar el 16% pasó a ser el 66% de sus ingresos. Quedaban aún alrededor de 12,000 librerías independientes en los EUA. Estas no tenían acceso a las economías de escala de las cadenas, ofrecían un número reducido de títulos pero contaban, en su mayoría, con una buena reputación local. De 1994 a 1996, 200 de estas librerías habían dejado de operar y se esperaban mayores reducciones. Barnes & Noble Sistema tradicional Barnes & Noble era la cadena con las mayores ventas en el ámbito mundial, éstas alcanzaban los 2,450 millones de dólares en 1996. Sólo vendía libros en EUA y contaba con, por lo menos, una tienda en cada una de las principales ciudades. A finales de 1996, operaba 1.15 millones de metros cuadrados de espacio de venta, el 80% en supertiendas, y empleaba mas de 20,000 personas, la mitad de tiempo completo. Sus ingresos netos para 1996 fueron de 51.2 millones sobre ventas de 2,450 millones. Hacia 1995 registraron pérdidas por 53 millones sobre ventas de 1980 millones. Se ofertó en la Bolsa de Valores en 1993 y el 26% de su capital sigue en poder de su Presidente y Director General, Leonard Ríggio, quien adquirió la cadena por 1.2 millones de dólares en 1971 y abrió su primer supertienda en 1975 (en Nueva York, en casi 10,000 metros cuadrados). Al ver el éxito de su concepto, siguió con supertiendas en Manhattan y en Boston. A pesar de ello, los ingresos de la cadena seguían derivados en mayor parte de sus pequeñas librerías del noreste. En 1985 Barnes & Noble adquirió la cadena de 8. Dalton por 300 millones de dólares y siguió con su plan para desarrollar más supertiendas (de 4 a 400). En 1987, llevaron a cabo pruebas piloto de diferentes conceptos de supertiendas en diferentes localidades. La cantidad de nueva tiendas en este concepto se incrementó en los años noventa, con 70 o más tiendas en 92, 93 y 94 y más de 90 en 95 y 96. Para entonces, las supertiendas reportaban el 77% de las ventas de Barnes & Noble y más del 85% de sus ingresos. La empresa planeaba la apertura de 70 tiendas más en 1997. En paralelo, Barnes & Noble también había desarrollado otros negocios relacionados con los libros. Editó alrededor de 1,500 títulos bajo la marca de B & N (el Shakespeare de Yale y el Diccionario Webster), mismos que ofrecía a la venta con atractivos descuentos. Estos libros se vendían por diversos canales y reportaban el 3% del total de los ingresos. En 1979, adquirió una empresa de venta directa, Marlboro, y estableció un Club por membresía, volviéndose el mayor vendedor de libros por catálogo en EUA. En 1996 se expandió aún más, al adquirir el 20% de Chapters, el mayor vendedor de menudeo de Canadá, y el 50% de Calendar Club, una operadora de quioscos para venta de calendarios estacionales en diversas ciudades de los EUA.

A pesar de estas diversificaciones, Barnes & Noble seguía generando la mayoría de sus ingresos y utilidades de la venta en sus librerías en los EUA. Compras y logística de B & N Las compras estaban centralizadas en sus oficinas de Manhattan (al igual que lo hizo para B. Dalton al adquirirlo), obteniendo así mayores descuentos de los editores en vista de los volúmenes manejados. Se supone que obtenían un trato preferencial y mejores plazos, pero su relación con los editores se veía también afectada por las devoluciones de las supertiendas. Barnes & Noble operaba con más de 1,200 editores y aproximadamente 50 distribuidores mayoristas. Las compras a sus 5 principales fuentes representaron el 48% de sus adquisiciones en 1996, con el principal proveyendo 19% de sus necesidades. Aproximadamente el 40% de los libros vendidos eran provistos por su bodega en New Jersey, misma que abrió en septiembre de 1996. Los libros en inventario se surtían a las tiendas en dos o tres días, eliminando los tiempos de entrega de los editores, que a veces eran de varias semanas. B & N tenía en sus planes llegar a incrementar esta cifra a 50% para finales de 1998, pero aun así estaría rezagada en comparación con Borders, quién desde tiempo atrás contaba con un sofisticado sistema de inventario y rastreo de pedidos. Operación de las tiendas Todas sus tiendas, con sólo una excepción, eran rentadas. Variaban de 1,000 a 6,000 metros cuadrados de superficie por tienda; para 1997 las tiendas tenían, en promedio superficies de 2,200 metros cuadrados; en las supertiendas el promedio alcanzaba los 2,700 metros cuadrados. Cada nueva tienda les costaba 2 millones de dólares y requería de ventas diarias promedio de 11,000 dólares, o el equivalente de la venta de 400 libros de pasta dura, para estar en punto de equilibrio. Las supertiendas contaban con 60,000 a 175,000 títulos de los cuales 50,000 eran comunes a todas las tiendas. Los compradores estandarizaban el inventario de cada tienda antes de su apertura, y la composición del mismo se volvía labor del gerente de la tienda una vez abierta. En 1997 Barnes & Noble implementó su sistema Bookrnaster que le permitía acceso en línea a los inventarios de su bodega y de todas sus tiendas, al igual que a los de sus mayoristas, y contaba con una base de datos de 2.5 millones de títulos. Sin embargo, estas pantallas de consulta sólo estaban disponibles para uso de su personal de ventas, en sus áreas de caja. Además de sus supertiendas, Barnes & Noble operaba también cadenas más pequeñas con los nombres de B. Dalton, Doubleday y Scribner. Estas tiendas, la mayoría ubicada en centros comerciales, eran más pequeñas y tenían una selección de 15 a 25,000 títulos. Las 24 tiendas Doubleday y las 9 Scribner eran más selectas y especializadas en libros de pasta dura y/o para regalo. Las ventas de la cadena B. Dalton, se habían visto canibalizadas por las supertiendas, y a partir de 1991 habían cerrado más de 50 tiendas de esta cadena. Las supertiendas parecían ser el modelo que permitiría el crecimiento continuo de Barnes & Noble para el nuevo milenio en nuevos mercados. En 1997, el plan era de abrir 70 supertiendas más (en vez de las 90 de 1995 y 96) ya que solo contaban con una supertienda o más en 132 localidades de las 208 potenciales geográficamente, y sólo en 62 de estas contaban con dos tiendas 6 más. Mercadotecnia B. Dalton ofrecía una selección de sus libros de pasta dura con descuentos del 15 al 25% sobre el precio sugerido por los editores. Esto variaba según la localidad de cada tienda.

En las supertiendas los descuentos eran de 10%, sobre todos los libros de pasta dura, y de hasta el 30% en algunos bestsellers. Los bestsellers generaban tráfico, pero sólo el 3% de las ventas en las supertiendas. Estos descuentos eran financiados en parte por los editores y determinaban en gran medida que libros se exhibieran en las entradas de las supertiendas. El nombre de Barnes & Noble se reservaba para las supertiendas, y en la publicidad, se aseguraba que este nombre estuviese en relación con los atributos importantes para la clientela: gran selección, precios bajos y una atmósfera placentera y no pretenciosa. Toda campaña publicitaria para una nueva supertienda, involucrando radio, medios impresos y correos directos, tomaba como punto focal la marca Barnes & Noble Amazon.com Su modelo de negocios Mientras Barnes & Noble y las demás cadenas seguían con su enfoque de crecimiento vía supertiendas, se inició un nuevo sistema, radicalmente diferente, de ventas al menudeo: por la red de Internet. En 1997, se estimaba la existencia de varios centenares de tiendas virtuales. Book Stacks Unlimited (www.books.com o www.booksstacks.com), fue una de las primeras. Inició sus ventas en 1992 y en octubre de 1994 abrió un sitio en Internet con más de 500,000 títulos, ofrecidos en la mayoría a sus miembros. Desde entonces, fue adquirida por CVC International, una empresa de venta directa. Bookstacks seguía siendo uno de los vendedores significativos de libros en la red, pero había ya sido rebasado por Amazon.com. Se esperaba que Amazon lograría ventas de entre 100 y 150 millones de dólares en 1997, superando en mucho las ventas de 16 millones logradas el año anterior. Habían surtido su primer pedido en julio de 1995 y en ese año habían logrado 500,000 mil dólares de ventas. La participación de mercado de Amazon se estimaba cercana al 90%. Sus pérdidas, al igual que sus ventas, seguían creciendo, de 6 millones de dólares en 1996, y se pensaba que llegarían a 28 millones de dólares para 1997. Sin embargo, a pesar de que anunciaban que seguirían incurriendo en perdidas, en mayo de 1997 lograron obtener 47 millones de dólares de una oferta inicial de acciones que le atribuían a la empresa un valor de mercado de 561 millones de dólares. Después de esta colocación, Jeff Bezos, fundador de Amazon.com, con 33 años de edad, retenía el 41% de las acciones y un 10% adicional permanecía en poder de sus familiares. Bezos, titulado con honores en Ingeniería Eléctrica en la Universidad de Princeton, trabajaba en una empresa de manejo de fondos en Wall Street en 1994, cuando se topó con un estudio en la red que indicaba que el crecimiento esperado de ventas en la red era del 2000%. La explosión de la demanda que esto significaba le inspiró a pensar en las oportunidades de negocio en la red. Después de analizar mas de 20 productos sobre la base de diversos criterios, (volúmenes de operación, tamaño de mercado, sistemas de distribución, competencia...), y buscando cómo darle un valor agregado a su producto, comparativamente con los sistemas tradicionales, decidió enfocarse al negocio de los libros. En 1996 se le atribuye el comentario: "no hay gorilas de 400 kilos en el negocio de los libros". Consideraba además que una vez establecido y dominado el negocio de la venta de libros, tendría una base adecuada para ampliar su línea a productos complementarios, tales como discos compactos (CD's). Para el primer semestre de 1997, sus ventas rebasaban ya los 82 millones de dólares. Compras y logística

Amazon.com ofrecía a sus clientes mas de 1 millón de diferentes títulos y sólo contaban con 2,000 en su bodega de Seattle. Obtenía sus libros ya sea a través de los mayoristas o directamente de los editores. Los paquetes recibidos en su bodega eran abiertos y reempacados para su envío. La dependencia de los demás integrantes de la cadena de distribución para el suministro de sus pedidos, lo orientaba a comprar a mayoristas más que a editores, ya que con estos últimos los pedidos podían tardar varias semanas. En contraste, los libros solicitados a los mayoristas les eran embarcados en periodos de 1 a 5 días, en caso de ser títulos en existencia, lo cual les permitía surtir sus pedidos en 4 a 7 días hábiles y a un costo de 3 dólares por pedido y 95 centavos por libro. En caso de desear la entrega en 2 días, su costo era de 6 dólares por pedido y de 1.95 dólares por libro, y para entregas al día siguiente, 8 dólares por embarque y 2.95 dólares por libro. La ventaja fundamental de este sistema de suministro Just in Time era que multiplicaba la rotación de Sus inventarios, y disminuía significativamente sus necesidades de capital de trabajo. Amazon logró darle 70 vueltas a su inventario en 1996, aunque para el segundo trimestre de 1997 esta cifra se había reducido a 56 veces. El tiempo de inventario de 5 a 6 días, más los plazos de 180 días de sus cuentas por pagar, le permitían operar con un pequeño capital de trabajo. La colocación de acciones le dejó a Amazon aproximadamente 4 veces las necesidades de capital de trabajo reportadas por Barnes & Noble al final de 1996 (12 millones de dólares). Otra de las ventajas de este modelo de operación, es que las devoluciones generadas eran de 1 a 2%. Para capitalizar esta ventaja, Amazon tendría que trabajar más de cerca con los editores, quienes eran los más interesados en ver la disminución de este rubro. Deutsche Morgan Grennfeli, quien fue uno de los mayores suscriptores para la colocación de acciones, predecía que esta ventaja comparativa le daría a Amazon la posibilidad de obtener condiciones de compra similares a las de Barnes & Noble, a pesar de su menor tamaño, antes de finales del 2001. Operación de sus tiendas El modelo de negocio de Amazon se basaba en una tienda virtual, y su operación requería de elementos tangibles como el registro de pedidos y el suministro, mismos que se llevaban a cabo en Seattle, Washington. Jeff Bezos seleccionó esta ubicación por varios motivos: primero, estaba cerca de la mayor bodega de distribución, propiedad de Ingram, en Oregon; segundo, la región contaba con una gran reserva de personal calificado; tercero, el estado de Washington ofrecía una situación fiscal ventajosa -bajo la legislación actual, Amazon no tendría que cobrar impuesto sobre las ventas que se hicieran fuera del estado. También, su ubicación sobre la costa Oeste le permitiría embarcar más libros el mismo día, más de lo que hubiese sido posible en la costa Este. Sus oficinas eran muy sencillas; ubicadas en una zona del centro de Seattle, con rentas bajas, en donde trabajaban todos muy amontonados, y en donde los escritorios, incluyendo el de Bezos, eran puertas a las que les habían fijado patas. A Bezos le gustaba señalar que Amazon era una empresa en donde se ahorraba en todo, excepto en gente y en equipo informático. A finales de marzo de 1997, Amazon empleaba a 250 personas, de las cuales el 50% trabajaba en empaque, embarques y servicios aduanales y el resto en programación, la función editorial, mercadotecnia, contabilidad y administración. La mayoría de los directivos generalmente venían de las áreas de informática. La única excepción significativa parecía ser el Vicepresidente de Crecimiento de Negocios, Scott Lipsky, quien se había unido a Amazon en julio de 1996, después de haber sido por mas de dos años el Gerente de sistemas de Información de Barnes & Noble. Existía un programa de incentivos vía compra de acciones que permitía a la empresa atraer y mantener a sus empleados clave. Las inversiones en informática de Amazon se enfocaban a software más que a hardware. Su pagina en la red tenia un contenido gráfico limitado, permitiendo así que fuera rápidamente accesada por sus

usuarios; era la manifestación más visible del esfuerzo de la empresa en desarrollar sistemas propios, por lo que fue nombrada "best website de 1996" por la revista Time. El 80% de los recursos invertidos en informática desde el inicio de operaciones se había enfocado al sistema de operación de la empresa (back office), lo que Bezos llamaba "el iceberg bajo el agua de las ventas de libros por la red". El desarrollo del sistema de operación interno, que había costado millones de dólares, estaba atenido a las limitaciones del software existente. Consecuentemente, Amazon requería de un centro de servicio para atender correos electrónicos (e-mails) en vez de llamadas, y un sistema de manejo de inventarios que pudiese rastrear millones de SKU en vez de miles, todo integrado en un sitio en la red que mandara correos automáticamente cuando se colocaban pedidos o se embarcaban. Los retos que enfrentaba el desarrollo de sistemas de información no cesaron al concluir y poner en marcha el sistema inicial. La infraestructura de Amazon requería modificarse y adaptarse para hacer frente al crecimiento explosivo que estaban viviendo. El sistema no contaba con elementos de seguridad, y periódicamente habían tenido que enfrentar fallas. Estas fallas eran menos graves para una empresa como Amazon, comparada con proveedores de servicios críticos, tales como America Online, o transacciones de empresas en la Bolsa a través de la red. Mercadotecnia El numero de visitantes promedio diario al sitio de Amazon se había incrementado de aproximadamente 2000 en diciembre de 1995, a más de 100,000. Los clientes que volvían a comprar representaban mas del 50% de las ventas, y el numero total de clientes registrados en la base de datos ya superaba los 610,000. La empresa esperaba ser la primera empresa de ventas por Internet que superara el millón de clientes a finales de 1997. El 30% de sus ventas eran internacionales, aunque había llegado a ser el 40% un año antes, y se esperaba que esta tendencia a la baja se mantendría. La venta promedio era de 50 dólares, y era dominada por libros técnicos y de negocios. Uno de sus clientes destacados, Bill Gates, Presidente de Microsoft, se refería al atractivo de Amazon de la siguiente manera: "hay poco tiempo, tiene un gran inventario y son confiables". Bezos indicaba que lo anterior "son tres de nuestras cuatro propuestas básicas de valor... La única que se le olvidó a Gates es la del precio. Somos el vendedor más económico en cualquier categoría. Pero a lo mejor el precio no es algo tan importante para Bill Gates". Los clientes de Amazon podían efectuar sus compras a cualquier hora del día, y en cualquier día de la semana. Podían revisar su catálogo, mismo que constaba de mas de 1.1 millones de títulos en su inicio, clasificados por autor, por titulo o por tema. Los clientes nuevos únicamente tenían que llenar un formato sencillo con su nombre, dirección y número de tarjeta de crédito. Una protección del sistema, que asignaba a cada usuario un numero de clave, aseguraba que esta información no tendría que volverse a introducir, salvo que el cliente solicitara que el envío fuese hecho a otra dirección. Los clientes eran informados de inmediato en cuanto al costo y al estado del inventario en relación con los artículos que estaban ordenando. Hasta mediados de 1997, Amazon otorgaba un 10% al 30% de los títulos y un 30% para los bestsellers. Los pedidos eran confirmados en el momento, y se le informaba al cliente por correo electrónico cuando la bodega había embarcado su pedido. Sin embargo, Amazon hacia algo más que sólo vender libros. También proveía una serie de servicios, incluyendo información en cuanto a los libros. Dos de estos servicios personalizados, Pyes and Editors, ayudaban a incrementar el tráfico y las ventas, anunciando a los clientes inscritos cuando nuevos libros de sus autores selectos eran puestos a la venta, o de temas seleccionados, o recomendaciones en las categorías seleccionadas. Otros métodos se utilizaban también para tratar de incrementar el tráfico al sitio. Hasta mediados de 1996, Amazon se había concentrado en promover su sitio a través de sus usuarios, aprovechando la interrelación existente en los grupos usuarios de la red. A partir del segundo semestre de 1996,

empezaron a anunciarse en la prensa, al igual que en la red -un hecho que, aunado a la novedad de su modelo de negocio, ayudó a generar entrevistas sobre la empresa en medios tales como el Wall Street Journal, Business Week y el New Yorker. En Julio de 1996, inauguró un programa "para asociados" mediante el cual otros sitios de la red podían contar con un botón de acceso a Amazon, el cual le presentaba a los usuarios una lista de libros previamente seleccionados. En vez de pagar en forma directa el costo de esta publicidad, Amazon le ofrecía a sus asociados comisiones del 8% sobre la venta de títulos en existencia. Estas comisiones solo se aplicaban a la primer compra hecha por los referidos. Para mediados de 1997, Amazon contaba con ya con varios miles de asociados. Al discutir sobre el futuro, Bezos insistía en que el modelo de negocios en la red de Amazon revolucionaría la generación de información en cuanto a los clientes y a sus gustos. Según él, somos un comercializador de información -del lado izquierdo tenemos muchos productos y del derecho muchos clientes-. Estamos en medio, haciendo conexiones. La consecuencia es que tenemos dos juegos de clientes: los consumidores que buscan libros, y los editores que buscan clientes. Los lectores encuentran libros, y los libros encuentran lectores". Bezos se adelantó a predecir que con la ayuda de la información, en cuanto a preferencias y hábitos de sus clientes en la red, "estaremos redecorando la tienda para cada cliente".