2.1 Planejamento

O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os

planos para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o

ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser

feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá.

Em linhas gerais, planejamento é decidir de forma antecipada o que deverá

ser feito para agir um determinado objetivo ou meta. Quando tratamos de

planejamento administrativo podemos destacar dois pontos principais:

• Planejamento geral – Utilizado, em geral, de forma permanente;

• Planejamento especial – É do tipo que, ao se atingir o objetivo, não é mais

utilizado.

Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos

que se pretende alcançar em certo espaço de tempo, aplicando-se determinados

recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que,

uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade. Os

objetivos das organizações podem ser visualizados em uma hierarquia que vai

desde os objetivos globais da organização até os objetivos operacionais que

envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.

Em decorrência da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos

objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas

políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas.

Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, à medida que

se desce em seus desdobramentos, a focalização torna-se cada vez restrita e

detalhada.

a) Políticas: São afirmações genéricas baseadas em objetivos globais e

planos estratégicos que proporcionam orientação e rumo para as pessoas dentro

da organização.

b) Diretrizes: São princípios estabelecidos para permitir o alcance dos

objetivos pretendidos.

c) Metas: São alvos a atingir a curto prazo.

d) Programas: É um conjunto de atividades sequenciais necessárias para

atingir cada meta. São planos específicos para alcance de metas específicas.

e) Procedimentos: São os modos pelos quais os programas são executados

ou realizados. São planos que prescrevem a sequência cronológica de tarefas

requeridas para realizar tarefas ou trabalhos. São planos relacionados com

métodos de trabalho.

f) Métodos: É um plano estabelecido para o desempenho de uma tarefa

específica, detalhando como o trabalho deverá ser executado.

g) Norma: É uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. São

comandos diretos e objetivos de cursos de ação ou de conduta que deve ser

seguido fielmente. Serve para uniformidade de ação. O planejamento produz um

resultado imediato: o plano. O plano é o produto do planejamento e constituo o

evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do

planejamento.

Todos os planos tem um propósito comum: a previsão, a programação e a

coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao

alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado de

ação sobre um período específico que representam uma resposta a uma

antecipação ao tempo no sentido de alcançar o objetivo formulado. O plano

descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona resposta às

questões: o que, quando, como, onde e por quem.

Existem quatro tipos distintos de planos que podem ser estratégicos, táticos

ou operacionais, conforme a seu nível de abrangência:

• Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos.

• Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos.

• Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações.

• Planos relacionados com comportamento, denominados normas ou

regulamentos.

2.2 Organização

A palavra organização pode assumir vários significados:

a) Organização como uma entidade social:

Uma organização social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente

estruturada. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas.

É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados, como gerar

lucros, proporcionar satisfação social, etc. É deliberadamente estruturada pelo fato

que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da

organização. Nesse sentido, a palavra organização significa qualquer

empreendimento humano moldado intencionalmente par atingir determinados

objetivos. Essa definição é aplicável a todos os tipos de organizações, sejam elas

lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas

etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois

aspectos distintos:

• Organização formal: É a organização baseada em uma divisão de trabalho

racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É, portanto,

a organização planejada ou a organização que está definida no organograma,

sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais de

organização. É a organização formalizada oficialmente.

• Organização Informal: É a organização que emerge espontânea e

naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a

partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir

das relações de amizade e do surgimento de grupos informais que não aparecem

no organograma ou em qualquer outro documento formal.

b) Organização como função administrativa e parte integrante do processo

administrativo: Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e

integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as

relações entre eles e as atribuições de cada um. Trataremos da organização sob o

segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda função

administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para

formar o processo administrativo. Organizar consiste em:

• Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos

planejados (especialização).

• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização).

• Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).

A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:

a) Organização ao nível global: É a organização que abrange a empresa

como uma totalidade. É o chamado desenho organizacional, que pode assumir três

tipos: Organização linear, organização funcional e organização o tipo linha-staff.

b) Organização ao nível departamental: É a organização que abrange cada

departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou simplesmente

departamentalização.

c) Organização ao nível de tarefas e operações: É a organização que focaliza

cada tarefa, atividade ou operação especificamente. É o chamado desenho de

cargos ou tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos cargos.

2.3 Direção

A direção constitui a terceira função administrativa e que vem logo depois do

planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida à

organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da

direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada como a ação,

com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas.

Ela está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos

da empresa. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções,

treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se

esperam. A função da direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o

objetivo ou objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que

compõem a organização. Assim, a direção é a função administrativa que se refere

às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e

os seus respectivos subordinados. Para que o planejamento e a organização sejam

eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas por

meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação.

A abrangência da direção pode se dar em três níveis distintos.

Dirigir significa interpretar os planos para outros e dar as instruções sobre

como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os

gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os supervisores dirigem os

funcionários ou operários.

a) Direção ao nível global: É a direção que abrange a organização como uma

totalidade. É a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada

diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização.

b) Direção ao nível departamental: É a direção que abrange cada

departamento ou unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o

pessoal do meio de campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível

tático da organização.

c) Direção ao nível operacional: É a direção que abrange cada grupo de

pessoas ou de tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do

organograma. Corresponde ao nível operacional da organização.

Os principais meios de direção empresarial são:

1. Ordens ou Instruções; 2. Motivação; 3. Comunicação; 4. Liderança; 5.

Processo Decisório.

2.4 Controle

A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a

saber:

a) Controle como função restritiva e coercitiva: Utilizado no sentido de coibir

ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamento não aceitos.

Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo, sendo muitas vezes

interpretado como inibição, delimitação e manipulação. É o chamado controle social

aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade

das pessoas.

b) Controle como um sistema automático de regulação: Utilizado no sentido

de manter automaticamente um grau constante de fluxo de funcionamento de um

sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo, de

indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O mecanismo de

controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar

à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal.

c) Controle como função administrativa:

É o controle por parte do processo administrativo, como o planejamento,

organização e direção. Trataremos do controle sob o terceiro ponto de vista, ou

seja, o controle como a quarta função administrativa e que depende do

planejamento, da organização e da direção para formar o processo administrativo.

A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado,

organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente

estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade

controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O

controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida

para um fim previamente determinado. O controle é um processo cíclico composto

de quatro fases:

a) Estabelecimento de Padrões e Critérios:

Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam

normas que guiam as decisões.

São balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se deverá

fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável.

São os objetivos que o controle deverá assegurar. Os padrões são expressos em

tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou de índices. A Administração

Científica preocupou-se em desenvolver padrões, como o tempo padrão no estudo

dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade, padrões de

volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.

b) Observação do desempenho:

Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a

respeito dele, o processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a

determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a

informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do

resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo

controlado.

c) Comparação do Desempenho com o padrão Estabelecido:

Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Devem-se

determinar os limites dentro dos quais essa variação será aceita como normal. Nem

toda variação exige correções, mas apenas as que ultrapassam os limites da

normalidade. O controle separa o que é excepcional para que a correção se

concentre unicamente nas exceções ou nos desvios. Para tanto, o desempenho

deve ser comparado ao padrão para verificar eventuais desvios.

A comparação do desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de

gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de

apresentação supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior

informação sobre aquilo a ser controlado.

d) Ação corretiva:

O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões

estabelecidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira.

Assim, as variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as

operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é

feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. Enquanto o

planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. Da

mesma forma como ocorre no planejamento, à abrangência do controle também

pode ser feita ao nível global, ao nível departamental e ao nível operacional,

respectivamente dentro dos planos estratégicos, táticos e operacionais.

A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da

estrutura organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida como:

1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais -

divisões ou departamentos - e às pessoas.

2. As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade,

responsabilidade pelas decisões, número de níveis hierárquicos e amplitude do

controle administrativo.

3. As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e

pessoas ao longo das unidades organizacionais.

O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de

coordenação servem para assegurar o controle vertical da organização. A estrutura

organizacional é eficaz na medida cm que facilita o alcance dos objetivos pelas

pessoas e é eficiente na medida em que o faz com os mínimos recursos ou custos.

Estrutura Vertical

A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a

hierarquia administrativa, a amplitude de controle e o grau de centralização ou

descentralização do processo de tomada de decisões da organização. Esses três

fatores são estreitamente relacionados entre si. Se uma organização adiciona mais

um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura

administrativa mais elevada e o grau de centralização/descentralização afetado.

Se ela reduz um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais

larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de

centralização/descentralização também é afetado. São três fatores interligados que

precisam ser considerados de maneira interdependente.

Cultura organizacional.

Ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivíduo busca, de

modo geral, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social

quanto de se auto realizar. No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre

são alcançados, visto que existem inúmeros fatores que permeiam as relações de

trabalho e influenciam na satisfação dessas necessidades. Pode-se dizer, ainda,

que um dos fatores mais complexos e potentes nesse sentido é própria

subjetividade humana, ou seja, as motivações, interesses, valores, história de vida,

modo de relacionar-se, enfim a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo

como um todo.

Neste sentido é que o conjunto de preceitos, políticas administrativas, valores

e crenças é que dão forma ao modo especial e único de como as pessoas agem e

interagem dentro de uma organização e consequentemente colaboram para o

estabelecimento de uma cultura e clima organizacional. Para que se possa

compreender e intervir melhor em uma organização se faz necessário investigar e

estudar sua cultura e clima organizacional considerando o contexto histórico e

cultural em que ela está inserida. É mister pontuar que existe uma interferência real

da cultura nacional, regional e até mesmo inter-regional na cultura da organização

propriamente dita, que se dá nos relacionamentos, padrões de conduta, forma de

administração, enfim, preceitos de cada organização.

O que é Cultura organizacional?

Cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos

membros que difere uma organização da outra (ex: a 3M tem como valor a

inovação e é conhecida por isso, além do que valorizam pessoas que são

inovadoras).

De acordo com pesquisas, seriam sete as características básicas que, em

conjunto, captam a essência da cultura de uma organização:

• Inovação e a assunção de riscos – O grau em que os funcionários são

estimulados a serem inovadores e a assumir riscos;

• A atenção aos detalhes – Trata-se do grau esperado de precisão, análise e

atenção aos detalhes;

• A orientação para resultados – O grau em que os dirigentes focam os

resultados mais do que as técnicas e os processos empregados para alcançá-los;

• A orientação para as pessoas – O grau em que as decisões dos dirigentes

levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas na organização;

• A orientação para a equipe – O grau em que as atividades de trabalho são

organizadas mais em função das equipes do que dos indivíduos;

• A agressividade – O grau em que as pessoas, em vez de afáveis e

acomodadas, são competitivas e agressivas;

• A estabilidade – O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a

manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

A cultura organizacional diz respeito à maneira pela qual os funcionários

percebem as sete características apresentadas, e não ao fato de gostarem ou não

delas. Trata-se de um termo descritivo.

Conceito de Cultura Organizacional.

Ao pesquisar a bibliografia relacionada à cultura organizacional, verifica-se

que, em geral, os conceitos encontrados são muito parecidos ou se complementam.

No entanto, destacou-se a conceituação de Nassar (2000): “...cultura

organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos

os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as

dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que

é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da

sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que

chamamos de imagem corporativa.”

Alguns autores (Chiavenato, 1999; Nassar, 2000; Vergasta, 2001) afirmam

que a cultura organizacional pode sofrer mudanças ao longo do tempo, mesmo que

a organização resista a elas. De acordo com Vergasta (2001), “A cultura

organizacional não é algo pronto e acabado, mas estão em constante

transformação, de acordo com sua história, os seus atores e com a conjuntura.”

A importância da Cultura Organizacional deve-se ao fator de constituir uma

forte determinante da motivação na organização, fato que se deve às funções que

desempenha, nomeadamente: - Dar um sentimento de identidade, de unidade e de

participação coletiva aos membros da organização; - Incentivar o empenhamento

das pessoas; - Guiar e modelar o comportamento das pessoas.

É importante salientar que as organizações, muitas vezes, estão inseridas em

um mesmo contexto sócio-econômico-cultural, no entanto, apresentam

características singulares. Isto se deve a inúmeras variáreis, como o modelo de

gestão que recebem o tipo de liderança predominante, o comprometimento de seus

colaboradores, a subcultura local com suas respectivas crenças e tabus, enfim a

uma diversidade de fatores que irão constituir uma cultura organizacional diferente

em cada organização.

Para esse autor, as manifestações da cultura organizacional devem ser

compreendidas por meio de três níveis de análise:

Artefatos visíveis: Encontram-se no nível mais superficial e visível da análise da

cultura organizacional.

Tal instância compreende o ambiente físico da organização, o seu layout, sua

arquitetura, tecnologia, disposição dos escritórios, tipos de vestuário, documentos públicos,

material para orientação dos funcionários (nos quais podem ser identificados valores

idealizados e crenças, além dos rituais e mitos organizacionais).

Devemos tomar muito cuidado com análise da cultura organizacional nesse nível. A

interpretação nessa instância pode ser enganosa e superficial.

Valores - São as definições a respeito do que é importante para se atingir o

sucesso. Ainda que a empresa tenha seus valores específicos, ela guarda algumas

características comuns a outras empresas, como a importância do consumidor, padrão de

desempenho excelente, qualidade e inovação etc.

Crenças – É o que se considera a verdade na organização. Um bom exemplo disso é

quando as decisões são tomadas em consenso e ocorrem de forma assertiva, alcançando o

sucesso dos processos, a atitude tomada passa a ser considerada válida e torna-se um

pressuposto inconsciente e inquestionável.

Rituais - São as atividades planejadas que têm consequências práticas e

expressivas, tornando a cultura mais tangível e coesa. Nesse caso é a área de Gestão de

Pessoas que se utiliza muito desse elemento nos processos de admissão, promoção,

integração, demissão etc.

Mitos – Referem-se a histórias consistentes com os valores organizacionais, porém

sem sustentação nos fatos.

Tabus – Esses demarcam as áreas de proibições, orientando o comportamento com

ênfase no não permitido.

Normas – São as regras que todos devem cumprir, é o comportamento esperado,

aceito e aprovado pelo grupo, podendo estar restritas a uma equipe da organização ou não.

Valores racionalizados ou idealizados: Funcionam como justificativas para os

comportamentos atuais, ou como manifestações de posturas apreciadas, mas que ainda

não são sistematicamente praticadas. É o que Schein denomina de valores aparentes

(esposados).

Valores idealizados ou racionalizados, ao representarem o que as pessoas desejam

ou entendem ser os mais corretos, mas que não são praticados no cotidiano, distanciam-se

dos atos efetivos nas organizações (o popular “faça o que eu digo, mas não faça o que eu

faço” é bem representativo desse tipo de situação).

Pressupostos básicos: Quando os valores esposados (demonstrados) são

efetivamente aqueles compartilhados e praticados nas relações de trabalho dentro e fora

da organização, serão os valores de fato ou valores arraigados. Os valores arraigados são

gradativamente testados na realidade e vão dando certo. Passam a serem guias em relação

aos problemas com o ambiente externo e de integração interna. Esses pressupostos básicos

de cultura organizacional, situados no nível mais profundo e de difícil acesso, são

resultantes de respostas aprendidas pelas pessoas e, uma vez associadas a

comportamentos para solucionar problemas, tornam-se resistentes a questionamentos (é

tido como verdade inquestionável e natural da organização e constituem-se na essência da

cultura organizacional).

Compreender a cultura, portanto, exige decodificar as razões encobertas dos

comportamentos individuais e coletivos. Muitas vezes as razões não são questionadas e,

assim, tornadas naturais. As premissas e valores compartilhados que orientam tais

comportamentos dão origem às estratégias, objetivos e justificativas para as ações

revestidas de racionalidade que são propostas, subjacentes nos modos do grupo perceber,

pensar e sentir.

Preceitos da Cultura Organizacional. As normas, crenças e valores adquiridos na

infância são difíceis de mudar, de sorte que qualquer alteração proposta que envolva tais

variáveis será a priori recusada. Um exemplo é a resistência de empregados da construção

civil para utilização de equipamentos de segurança, pois fere a atitude ser “machão”

enfrentando o perigo de peito aberto. A visão de que a mudança condiz com a atualização

deve incluir perspectivas pessoais como planos de melhora, antecipação de benefícios,

novas responsabilidades.

No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre são alcançados, visto que

existem inúmeros fatores que permeiam as relações de trabalho e influenciam na

satisfação dessas necessidades.

Pode-se dizer, ainda, que um dos fatores mais complexos e potentes nesse sentido é

própria subjetividade humana, ou seja, as motivações, interesses, valores, história de vida,

modo de relacionar-se, enfim a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo como

um todo. Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer

satisfações ou insatisfações pessoais ou grupais, repercutindo na organização em sua

totalidade.

Existem diversas funções que a cultura pode exercer dentro de uma organização: ela

define os limites, a coerência nos atos dos empregados; dá aos funcionários uma sensação

de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e sério, trazendo motivação e ainda

fazendo-os se comprometer com interesses coletivos; reduz a ambiguidade, determinando

exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona até

mesmo como um vínculo entre os funcionários e a empresa, ajudando a permanecerem

unidos através de normas do que se deve fazer e dizer. Mas sua principal função é

distinguir uma organização de outra.

Como a cultura emerge nas organizações (passos)?

Fundadores e colaboradores: Os pioneiros, aliados ou não a colaboradores

desenvolvem e tentam implementar uma visão compartilhada e uma estratégia para o

empreendimento; Comportamento organizacional: A implementação é bem sucedida. Os

funcionários se comportam de acordo com os valores compartilhados e a estratégia do

empreendimento; Resultados: A organização baseia o seu sucesso nos resultados

financeiros e nos indicadores de desempenho;

Cultura: A cultura emergente reflete a visão, estratégia e as experiências das pessoas

na organização. Essa cultura descreve os comportamentos que são aceitáveis e inaceitáveis

e as tradições que serão mantidas.

Como a cultura se fixa nas organizações?

À medida que o conjunto de valores e crenças dos líderes e dos seus principais

colaboradores passa a ser expresso em modos de sentir, pensar e agir na comunidade

organizacional começa a atuar como guia de conduta;

O que no início se configurava como visões particulares de mundo, gradualmente

passa a ser compartilhado por toda a organização;

Uma vez estabelecidos, os comportamentos considerados apropriados são

apresentados e transferidos às gerações futuras de dirigentes e demais integrantes da

comunidade organizacional. Quais as funções básicas da cultura organizacional?

Dá aos membros uma identidade organizacional - compartilhar normas, valores e

percepções, proporciona às pessoas um sentido de união e propósito comum;

Facilita o compromisso coletivo - cultura compartilhada tende a suscitar um sólido

compromisso em todos aqueles que a aceitam como própria;

Promove a estabilidade organizacional - ao nutrir o senso comum de identidade e

compromisso, a cultura encoraja a permanente integração e cooperação entre os membros

da organização;

Molda o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido aos seus ambientes -

serve como fonte de significados comuns. É possível mudar a cultura organizacional? Como

mudá-la? Mudar a cultura organizacional constitui um processo complexo que os gestores

subestimam. Quanto mais consistente for à cultura, mais difícil será a sua mudança em

direções opostas aos seus valores, uma vez que ela funciona como um anteparo que afasta

a organização de tais mudanças.

Em função disso, em geral, a resposta para a questão de ser possível ou não gerenciar e

alterar a cultura organizacional tende a ser “não”, muitas vezes com base nos seguintes

argumentos:

a) As culturas são fenômenos espontâneos, conservadores e ocultos de difícil identificação

e alteração intencional;

b) É imprescindível experiência e conhecimento para, de fato, compreender e administrar a

cultura de uma organização;

c) A existência simultânea de múltiplas culturas em determinada organização torna árdua a

tarefa;

d) Ao proporcionar ordem e consistência aos participantes da organização, a cultura sugere

resistência aos mínimos gestos que evoquem mudança, descontinuidade e instabilidade.

No entanto posições contrárias à impossibilidade de gerenciar ou alterar a cultura

organizacional endereçam argumentos em prol da viabilidade da mudança. São

perspectivas de gestão da mudança cultural: administração simbólica e desenvolvimento

organizacional

Vantagens e desvantagens da Cultura Organizacional

Além de tudo isso, a cultura também ajuda na resolução de problemas internos,

diminui conflitos e diferenças, faz o controle da gestão, e desenvolve uma imagem positiva

da organização na mente de quem a conhece.

A desvantagem que a formação de uma cultura organizacional pode vir a trazer é se

ela puder de alguma forma, impedir que a empresa progrida, colocando obstáculos a

mudanças, a diversidade, a fusões ou aquisições. Podemos salientar uma série de papéis

positivos para a cultura dentro da organização: em primeiro lugar, proporciona um senso

de identidade aos membros da organização, em segundo lugar, tem papel de divisor de

fronteiras entre uma organização e outra, em terceiro lugar, favorece o comprometimento

com algo maior que os interesses individuais de cada um em quarto lugar, estimulam a

estabilidade do contexto social, mostrando os padrões adequados aos funcionários,

diminuindo a ambiguidade no ambiente de trabalho.

(Robin, p.503). Entretanto, a cultura pode se tornar um problema numa organização

de cultura muito arraigada, muito forte, que necessite enfrentar processos de mudança, em

função de mudanças externas. Podem funcionar como barreiras às mudanças necessárias.

Outro ponto a salientar em relação às dificuldades enfrentadas diante de uma cultura

muito forte está à barreira à diversidade, dificultando a contratação de novos funcionários

que não sejam parecidos com a maioria dos membros da organização.

A diversidade de pessoas é muito importante para a organização, pois propicia novas

fórmulas da solução de problemas. E, mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil

diverso da organização, estas podem encontrar dificuldades de ajustamento à mesma, em

função das pressões internas para a conformidade.

Outra dificuldade com culturas muito fortes está relacionada à barreira a fusões e

aquisições. Se, há algum tempo atrás, a preocupação nas fusões das empresas se

concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia dos produtos, agora está relacionada à

compatibilidade cultural, devido ao fracasso das fusões quando há conflito entre culturas.

Características da Cultura Organizacional

Segundo Chiavenato (2004, p.101) a cultura organizacional reflete a maneira como

cada organização aprendeu a lidar com seu ambiente. É uma complexa mistura de

pressuposições, crenças, comportamentos, e outras ideias que, tomadas juntas

representam um modo particular de uma organização funcionar e trabalhar.

De acordo com Luthans apud Chiavenato (2004, p.101), a cultura organizacional

apresenta seis características:

a) Regularidades nos comportamentos observados: as interações entre os

participantes caracterizam-se por uma linguagem comum, terminologias próprias e rituais

relacionados com condutas e diferenciais.

b) Normas: são padrões de comportamentos que incluem guia sobre a maneira de

fazer as coisas.

c) Valores dominantes: são os principais valores que a organização advoga e espera

que seus participantes compartilhem como qualidade do produto, baixo absenteísmo, alta

eficiência.

d) Filosofia: são políticas que afirmam as crenças sobre como os empregados ou

clientes devem ser tratados.

e) Regras: são guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na

organização, onde os novos membros devem aprender essas regras para serem aceitos no

grupo.

f) Clima Organizacional: é o sentimento transmitido pelo local físico, como os

participantes interagem, com as pessoas com os clientes, fornecedores, entre outros.