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AMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Administrar el cambio mediante el desarrollode los administradoresy la organización

Desarrollo del administrador

Se refiere al uso de programasa largo plazo orientados al futuropara desarrollar la habilidad administradora de una persona.

Desarrollo de la organización

Enfoque sistemático, integradoy planeado para mejorar la efectividadde grupos de personas y de todala organización, o una unidad organizacional importante.

Capacitación gerencial

Es el uso de programas, en su mayoríaa corto plazo, que facilitan el procesode aprendizaje para ayudar a los administradores a hacer mejorsu trabajo.

Proceso del desarrolloy capacitación del administrador

Aproximaciones al desarrollo del administrador: capacitación en el puesto

Avance planeado

La progresión planeada da a los gerentesuna idea clara de su ruta de desarrollo.

Rotación de puestos

Tiene el propósito de ampliar los conocimientos de los administradores o gerentes potenciales en diferentes posiciones de la empresa.

Creación de posiciones de “asistentes”

Las posiciones como “asistente” se creana menudo para ampliar los puntos de vistaal trabajar de manera estrecha con gerentes

experimentados.

Promociones temporales

La designación temporal a gerente en funciones

es utilizada para cubrir las responsabilidadesdel gerente ausente.

Comités y consejos directivos menores Los comités y consejos directivos menores,

también conocidos como administración múltiple, dan a los empleado en capacitaciónla oportunidad de interactuar con gerentes experimentados.

Entrenamiento (coaching) El entrenamiento debe hacerse en un clima

de confianza, con la meta de desarrollarlas fortalezas de los subordinados y superarsus debilidades.

Enfoques del desarrollo de administradores:capacitación interna y externa

Programas de conferencias

Exponen a los administradores o gerentes potenciales a las ideas de oradores expertosen su campo.

Programas de administración universitarios

Exponen a los gerentes a teorías, principiosy nuevos desarrollos en la administración.

Lecturas, televisión, instrucción por videoy educación en línea

Cada vez es más frecuente que la administracióny otros temas sean presentados en programasde instrucción por televisión o en línea.

Simulación de negocios y ejerciciosde experiencia

Los juegos de negocios y los ejerciciosde experiencia han sido utilizados desde hace tiempo, pero la introducción de las computadoras ha vuelto estos enfoques más populares.

Programas de capacitación especiales

Existe una creciente percepción de la necesidad de programas de capacitación específicamente diseñados para miembros de grupos minoritariosy los físicamente alejados.

Determinar la efectividad de los programasde capacitación requiere mediciones contra estándares y una identificación sistemáticade necesidades y objetivos de capacitación.

Modelo del proceso de desarrollode la organización

Administrar el cambio

Las fuerzas del cambio pueden provenir del ambiente externo a la empresa, de adentro de la organización, o de los individuos mismos.

CAMBIO

ORGANIZACIONAL

Hoy Mañana

No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responda mejor al cambio. Charles Darwin.

¿ Qué es el cambio ?

Hablando del cambio organizacional, sería cualquier alteración en:

El personal.La estructura.La tecnología.

FUERZAS PARA EL CAMBIO

FUERZAS EJEMPLOS

Naturaleza de la fuerza laboral. Mayor diversidad cultural.Envejecimiento de la población.Muchos ingresos nuevos con aptitudes inadecuadas.

Tecnología. Computadoras más rápidas, baratas y portátiles.Música en línea compartida.Desciframiento del código genético humano.

Choques económicos. Ascenso , auge y caída de las empresas punto com.Colapso del mercado accionario. Recesión económica mundial.Bajas tasas de interés.

Competencia. Competidores globales. Fusiones y adquisiciones.Crecimiento del comercio electrónico.

FUERZAS PARA EL CAMBIO

FUERZAS EJEMPLOS

Tendencias sociales. Grupos de conversación en internet.Jubilación de los baby bommers.Ascenso de los grandes minoristas y tiendas de descuento.

Política mundial. Guerra entre Irak y Estados Unidos.Apertura del mercado en China.Guerra contra el terrorismo después del 11 de setiembre del 2001.

CAMBIO PLANEADO

El cambio como una actividad intencional orientada al logro de metas

OBJETIVOSGLOBALES

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

OBJETIVOS

OPERATIVOS

OBJETIVOS MARKETING

OBJETIVOSFINANCIEROS

OBJETIVOS VENTAS

IDEASINNOVADO

RAS

• Acción• Proactiva

IDEAS CREATIVA

S

• Acción• Proactiva

METAS DEL CAMBIO PLANEADO

1. Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a cambios en su ambiente.

2. Cambiar el comportamiento de sus empleados, a título individual y grupal.


Una organización que desea sobrevivir debe responder oportunamente a los cambios en su ambiente.

Ejemplos.

Cuando: Los competidores introducen nuevos productos o

servicios. El Gobierno emite nuevas leyes y decretos. Proveedores importantes, salen del negocio.


Respuestas de las organizaciones: Esfuerzos por estimular la innovación. Empoderar a los empleados. Introducir equipos de trabajo.

Estos son ejemplos de actividades de cambio planeado, dirigido a responder a cambios en el ambiente.

AGENTES DE CAMBIO

Los agentes de cambio son:

Gerentes. Empleados comunes de la organización. Nuevos empleados contratados o consultores

externos.

Técnicas para iniciar el cambio

Teoría de la fuerza de campo, donde sugiere que un equilibrio se mantiene por fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas.

El proceso del cambio incluye tres pasos:

1) Descongelar,

2) Mover o cambiar

3)Volver a congelar

Mover un equilibrio organizacional

RESISTENCIA AL CAMBIO

Fuentes individuales

Orígenes organizaciónales

HÁBITO

SEGURIDAD

FACTORES ECONÓMICOS

MIEDO A LO DESCONOCID

O

PROCESAMIENTO SELECTIVO

DE LA INFORMACIÓN RESISTENCIA

AL CAMBIOFuentes

Individuales

RESISTENCIA AL CAMBIOFuentes individuales

1. Hábito: A fin de resolver las complejidades de la vida nos basamos en hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos al cambio esta tendencia a responder en la forma acostumbrada, se vuelve una fuente de resistencia.

2. Seguridad: Las personas con mucha necesidad de seguridad, es probable que se resistan al cambio porque amenaza su sentimiento de seguridad.


3. Factores económicos: Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas de trabajo, originan temores económicos si a las personas les preocupa no ser capaces de realizar las nuevas actividades, en especial cuando el pago está en función de la productividad.


4. Miedo a lo desconocido: El cambio sustituye la antigüedad y lo incierto por lo desconocido.

5. Procesamiento selectivo de la información: Los individuos son responsables de procesar selectivamente la información; a fin de mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que quieren escuchar e ignoran la información que contradice el mundo creado por ellos.

INERCIA ESTRUCTURAL

CENTRO LIMITADO

DEL CAMBIO

INERCIA DE GRUPO

AMENAZA A LA EXPERIENCIA

AMENAZA A LAS RELACIONES DE

PODER ESTABLECIDAS

AMENAZA A LA ASIGNACIÓN ESTABLECIDA

DE LOS RECURSOS RESISTENCIA

AL CAMBIOOrígenes

organizacionales

RESISTENCIA AL CAMBIOOrígenes organizacionales

2. Centro limitado del cambio: Las organizaciones están constituidas por cierto número de subsistemas interdependientes.

No puede cambiarse uno sin afectar a los demás. Por tanto, los cambios limitados en los subsistemas, tienden a ser anulados por el sistema mayor.


3. Inercia de grupo: Aún si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas grupales actúan como una restricción.

4. Amenaza a la experiencia: Los cambios en los patrones organizacionales, amenazan la experiencia de los grupos especializados.


5. Amenaza a las relaciones de poder establecidas:

Cualquier redistribución de la autoridad para tomar decisiones, amenaza las relaciones de poder establecidas desde tiempo antes dentro de la organización.


6. Amenaza a la asignación establecida de los recursos: Los grupos en la organización que controlan los recursos limitados, con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con las cosas como están.

VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

1. EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN.

a) Combatir los efectos de la mala información y la comunicación deficiente.

b) La comunicación ayuda a vender la necesidad del cambio.


2. PARTICIPACIÓN.

Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen a el deberían ser llamados al proceso de decisión, con su involucramiento y experiencia harán contribuciones significativas, así se reducirá la resistencia, se obtendrá su compromiso y aumentará la calidad de la decisión de cambiar.


3. OBTENER EL APOYO Y COMPROMISO.

Cuando el temor y la ansiedad de los empleados son grandes, los consejos y terapia para ellos, la capacitación en las nuevas aptitudes y hasta unas breves vacaciones pagadas pueden facilitar el ajuste,


5. MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN.

Cambiar y distorsionar los hechos, para hacer que parezcan más atractivos, esparcir información indeseable y crear falsos rumores, para hacer que los empleados acepten el cambio, son ejemplos de manipulación.


5. MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN.

La cooptación por otro lado, es una forma tanto de manipular como de participar. Busca “comprar” a los líderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave en la decisión del cambio.

Se busca el consejo del líder no para tomar una mejor decisión sino para obtener su respaldo; pero la táctica se revierte, si los empleados se dan cuenta que se les está engañando o usando. Esto reducirá la credibilidad del agente del cambio a cero.


6. SELECCIONAR A LAS PERSONAS QUE ACEPTAN EL CAMBIO.Estudios realizados en Estados Unidos, Europa y Asia, revelaron que los empleados con un concepto positivo de sí mismos, abiertos a las experiencias y dispuestas a correr riesgos; por su flexibilidad y actitud positiva enfrentan mejor el cambio organizacional.


7. COERCIÓN.

La aplicación de amenazas o fuerza directa sobre sobre quienes se resisten como:

Transferencias. Pérdida de ascensos. Evaluaciones de desempeño negativas. Una mala carta de recomendación.

Podrían en alguna medida reducir el impacto del cambio. No obstante, las ventajas y desventajas, serían similares a las mencionadas para la Manipulación y la Cooptación.

Organización que aprende

Organización que puede adaptarsea los cambios en el ambiente externoa partir de la renovación constantede su estructura y prácticas.

PARA RECORDAR

Persona que actúa como catalizador y

asume la responsabilidad de

dirigir las actividades para el cambio.

CAMBIOCAMBIO

PLANEADO

AGENTE DE

CAMBIO

Hacer las cosas de manera

diferente

Actividades para el cambio

que son intencionadas

ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO

MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN

PLAN DE 8 ETAPAS DE KOTTER

INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1- MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN

DESCONGELAMIENTO MOVIMIENTO CONGELAMIENTO

Cambiar para superar las presiones de la

resistencia individual y la conformidad grupal

Proceso del cambio que transforma a la

organización del statu quo al estado final que

se desea

Estabilizar la intervención para el cambio al balancear las fuerzas que lo

impulsan y restringen

1- MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN

DESCONGELAMIENTO Cambios RECONGELAMIENTO

Viejas ideas y prácticas se derriten, abandonan y

se desaprenden

Nuevas ideas y prácticas se ejercen y

aprenden

Nuevas ideas y prácticas se incorporan

definitivamente a la conducta

Identificación Interiorización Soporte Refuerzo

2- PLAN DE OCHO ETAPAS DE KOTTER

1. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por la que es necesario el cambio.

2. Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.

3. Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión.

4. Comunicar la visión a toda la organización

PLAN DE OCHO ETAPAS DE KOTTER

5. Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con creatividad.

6. Planear para crear y recompensar “triunfos” a corto plazo que impulsen a la organización hacia la nueva visión.

PLAN DE OCHO ETAPAS DE KOTTER

7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas nuevos.

8. Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los proyectos nuevos y el éxito organizacional

3- INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN

Consiste en cinco etapas:

1. Diagnóstico. El agente de cambio inicia por recabar información sobre los problemas, preocupaciones y cambios necesarios con los miembros de la organización.

2. Análisis. El agente de cambio estudia y sintetiza la información obtenida en: preocupaciones primarias, áreas problemáticas y acciones a seguir.


3. Realimentación. Requiere que se comparta con los empleados lo que se descubrió en las etapas uno y dos.

4. Acción entra en movimiento. Los empleados con la ayuda del agente de cambio desarrollan planes de acción, a fin de ejecutar cualquier cambio necesario y corregir los problemas identificados.


5. Evaluación. En esta última etapa se evalúa la eficacia del plan de acción.

Con el uso de los datos recabados inicialmente como un parámetro, los cambios posteriores se podrán comparar y evaluar.


La investigación de la acción proporciona al menos dos beneficios específicos para una organización.

a) El agente de cambio mira objetivamente los tipos de problemas y de acuerdo a estos, determina el tipo de acción para cambiar.

b) Reduce la resistencia al cambio, debido a que involucra mucho a los empleados en el proceso de cambio. Estos y el grupo involucrados se vuelven una fuente interna de presión sostenida a fin de que el cambio ocurra.

4- DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Este enfoque agrupa un conjunto de intervenciones para el cambio planeado.Valores:

Respetar a las personas. Confianza y apoyo Igualdad de poder. Confrontación. Participación.

PROCESO DEL DO

Obtención de datos

Análisis de los datos

Acciones de

intervención

Implementación

de la acción

Realimentación

TÉCNICAS O INTERVENCIONES DELDESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. Capacitación para la sensibilidad. Grupos de entrenamiento que buscan el cambio en el comportamiento, a través de la acción en un grupo no estructurado.

2. Realimentación de encuestas. Uso de cuestionarios para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros; seguido de un análisis y los remedios que se sugieren.

TÉCNICAS O INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

3. Consultoría del proceso (GP). Reunión en la que el consultor ayuda a su cliente a que entienda los eventos del proceso con los que debe tratar, e identificar aquellos procesos que necesiten mejorar.

4. Formación de equipos. Mucha interacción entre los miembros del equipo, a fin de que se incrementen la confianza y apertura.

TÉCNICAS O INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

5) Desarrollo intergrupal. Esfuerzos del DO, para cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos con otros.

6) Indagación apreciativa (IA). Enfoque que trata de identificar las cualidades únicas y fortalezas especiales de una organización, para usarlas en la mejora del desempeño.

GRACIAS…

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